Văn Hóa Doanh Nghiệp.pdf

Khái quát chung về văn hoá doanh nghiệp 1 Đi tìm một định nghĩa

Tác động kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp của VHDN

VHDN, với tư cách là nền “tiểu văn hoá” (subcultures) của nền văn hoá dân tộc, cũng có những tác động đến doanh nghiệp giống như tác động của nền văn hoá dân tộc đối với một quốc gia Văn hoá dân tộc có thể là yếu tố kìm hãm sự phát triển của bất cứ quốc gia nào đặc biệt là khi nền văn hoá đó chứa đựng những giá trị mang tính lạc hậu, bảo thủ, đi ngược lại xu thế chung của thế giới. Tương tự, VHDN cũng có thể kìm hãm doanh nghiệp đổi mới, mở rộng cho phù hợp với những thay đổi của thị trường trong và ngoài nước

Con người nhìn chung rất khó thay đổi phong cách sống, những thói quen, thông lệ và nhất là quan niệm đã ăn sâu vào tâm trí họ, đặc điểm đó khiến họ khó chấp nhận và hoà nhập với những thay đổi của môi trường xung quanh. Khi doanh nghiệp muốn thay đổi chiến lược, muốn mở rộng thị trường, nhưng các thành viên lại không chấp nhận (nói cách khác là không làm quen được) chiến lược mới và cố bám lấy những giá trị, niềm tin, truyền thống vốn là nền tảng của VHDN cũ, điều này nhất định sẽ gây khó dễ cho hoạt động kinh doanh, thậm chí còn là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại hay suy yếu của doanh nghiệp

Có thể nhận thấy tác động tiêu cực của VHDT đối với sự phát triển của một quốc gia qua chính bài học của Việt Nam Nửa cuối thế kỷ XIX, Triều đình Nguyễn bám lấy những tư tưởng Nho giáo cũ: kỳ thị và kìm hãm việc kinh doanh trong thương nghiệp Một số nhà trí thức tuy xuất thân từ cửa Khổng sân Trình, nhưng nhạy cảm với xu thế mới của thời đại và trở thành người đi tiên

Báo cáo thực tập TH phong trong nhận thức về sự cần thiết phải mở mang kinh doanh buôn bán làm giàu cho đất nước Tiêu biểu là Nguyễn Trường Tộ (1830-1871), ông đã đề xuất chương trình cải cách, chấn hưng kinh tế đất nước rất tiến bộ và hợp thời, nhưng đã bị triều đình phong kiến lạc hậu, thối nát bác bỏ do “đi ngược lại với những quy tắc truyền thống cũ”

Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các doanh nghiệp Các tập đoàn vốn được coi là những “cỗ xe lớn” của nền kinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua Nhưng từ giữa năm 1997, các tập đoàn này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng, thống trị trong các tập đoàn này (ví dụ như: nạn sùng bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho các tập đoàn trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty

Tuy vậy, vẫn có những tập đoàn có thể chống chọi được với cuộc khủng hoảng khu vực và không ngừng phát triển Điển hình là tập đoàn SamsungElectronic Trước khi xảy ra khủng hoảng Châu á, cách quản lý của SamSung cũng dựa trên tinh thần Nho giáo Nhưng giờ đây, họ đã thay đổi, ý thức hệ gia trưởng đã được thay bằng chủ nghĩa cá nhân hơn Đánh giá năng lực của nhân viên, vấn đề không còn là: bạn đã làm cho SamSung được bao lâu, mà là kiến thức của bạn tới đâu so với công việc bạn đang làm Câu chuyện về Samsung cho thấy: khi những giá trị văn hoá cũ đã trở nên lỗi thời thì việc thay đổi chúng cho thích ứng hơn với tình hình mới là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp.

Vai trò của nhà lãnh đạo đối với VHDN

a/ Nhà lãnh đạo - người quản lý các giá trị văn hoá doanh nghiệp:

Nhà lãnh đạo không chỉ là người sáng tạo ra các giá trị VHDN mà quan trọng hơn phải là người truyền đạt, duy trì và biến chúng thành một “hệ thống dẫn đạo” đối với toàn công ty Bất cứ công ty nào muốn tồn tại và thành công phải có một hệ thống nguyên tắc vững chắc, trên đó, công ty đặt toàn bộ các đường lối và hành động của mình Quan trọng hơn là hệ thống nguyên tắc ấy

Báo cáo thực tập TH phải tạo được sự trung thành, gắn bó, tuân thủ triệt để Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo, người đã tạo hình ra hệ thống giá trị của công ty, phải đi sâu đi sát và đề cao các giá trị chung với toàn bộ công nhân viên b/ Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp

Ngoài chức năng định hình, quản lý các giá trị VHDN, nhà lãnh đạo còn phải thay đổi chúng do yêu cầu của sự thay đổi chiến lược trong trường hợp văn hoá không hỗ trợ hoặc thậm chí còn đối ngược với chiến lược mới

Chiến lược mới thường bị chi phối bởi thị trường và các lực lượng cạnh tranh - là những yếu tố của môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp không có khả năng kiểm soát Trong khi đó, văn hoá do tập thể thành viên trong doanh nghiệp tạo ra nên việc thay đổi văn hoá cho phù hợp với chiến lược hiệu quả hơn nhiều so với việc thay đổi chiến lược cho phù hợp với môi trường văn hoá hiện tại

Tuy nhiên, cái gì đã mất một thời gian để hình thành thì cũng cần phải có một thời gian mới mất đi được Sự thay đổi những gắn bó với một môi trường văn hoá cũ để thực hiện chiến lược mới thường gây ra "cảm giác đau khổ sâu sắc" cho các nhân viên và quản trị viên Con người hình thành nhưng gắn bó mạnh mẽ với những anh hùng, huyền thoại, những lễ nghi của đời sống hàng ngày, những lễ hội, và tất cả những vật tượng trưng ở nơi làm việc Sự thay đổi tước mất đi những mối quan hệ và để lại cho các nhân viên sự bối rối, không an toàn và thường khiến họ giận dữ Trừ khi người ta làm một điều gì đó để dành sự hỗ trợ cho những chuyển đổi từ cũ sang mới, còn không thì sức mạnh văn hoá có thể làm mất tác dụng và suy yếu những thay đổi chiến lược Đặc biệt, việc thay đổi VHDN đối với sáng lập viên-người đã dày công tạo dựng và quản lý các giá trị văn hoá cũ - là rất khó

Khi VHDN được thay đổi thích hợp với chiến lược mới thì sẽ đóng góp rất lớn cho thành tích của doanh nghiệp

Nhìn chung, nếu VHDT có xu hướng ảnh hưởng một cách tự nhiên đến VHDN thì nhà lãnh đạo lại đóng vai trò rất chủ động trong quá trình hình thành của VHDN Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo với mục tiêu hướng doanh nghiệp đạt hiệu quả hoạt động cao, bằng hành vi quản lý của mình đã góp phần tạo nên “phong cách” cho doanh nghiệp, đó chính là VHDN

Báo cáo thực tập TH

6 Văn hoá doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên Đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước Châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

Các nội dung chính của văn hóa doanh nghiệp

Cho đến nay đã có không biết bao nhiêu bài báo, sách giáo khoa ca ngợi tài năng tổ chức và quản lý của Jack Welch - một người mà tên tuổi gắn liền với những thành công đã trở thành huyền thoại của tập đoàn GE (General Electric) trong suốt hai thập kỷ 80 và 90 của thế kỷ 20, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý, điều hành nhân sự Quan điểm của ông về vai trò, nhiệm vụ quản trị nhân sự của người điều hành cao nhất rất rõ ràng Không ít nhà quản lý điều hành cho rằng điều hành nhân sự trước hết là phải quản lý, giám sát, kiểm tra họ Nhưng Jack Welch thì khác Ông luôn khẳng định rằng nhà quản lý điều hành một doanh nghiệp phải biết động viên, biết kích thích nhân viên làm việc, làm ra được những kết quả mà chính bản thân họ trước đó cũng không dám làm, dám tin là được Ðể có thể thành công với phương châm quản lí đó, Jack Welch hiểu rằng chỉ với những lời khen, tiền thưởng, tăng lương thôi cũng chưa đủ Mặt khác, là một nhà quản ứ ng xử và hành vi giao tiÕp trong néi bé doanh nghiệp

Các nội dung chính của văn hoá doanh nghiệp Chơng 1 : ứng xử và hành vi giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp

Biết lắng nghe nhân viên

Quản trị nhân sự là một nghệ thuật Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ thành công của quản trị nhân sự chính là sự cảm thông. Dưới đây là một số giải pháp cho nhà quản lý trong việc quản lý nhân sự, cũng như các ứng xử trong các mối quan hệ với cấp dưới, một vài trong số đó được trình bày dưới dạng những trò chơi nhỏ mà thông qua đó người quản lý có thể hiểu hơn về tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để từ đó có những hành động và thái độ đúng đắn tạo nên tâm lý tin tưởng và một môi trường làm việc dân chủ trong công ty

"Casino" gồm nǎm sòng bài Mỗi sòng đều có luật chơi riêng nhưng có một nguyên tắc chung là không ai được trao đổi với ai dưới bất kỳ hình thức nào Người chiến thắng ở sòng này được điều chuyển sang sòng khác để chơi tiếp ván bài mới với những người thua cuộc tại đây Tất nhiên là phải chơi với cái luật lệ mà ai cũng hiểu, chỉ một người không hiểu! Nǎm kẻ chiến thắng ở ván trước bỗng chốc trở nên "dị hình, dị tướng" khi không thể hòa nhập được với hoàn cảnh mới và luật lệ mới Người trầm tĩnh thì lẳng lặng úp bài từ bỏ cuộc chơi trong khi những thành viên khác vẫn say sưa với "canh bạc" Người sôi nổi hơn thì bị kích thích bởi có cái gì đó không đúng ở đây Anh ta bắt đầu

"giành giật" những lá bài của người khác, gạt hẳn cái luật mà mình không hiểu ấy sang một bên Những người kiên nhẫn hơn thì tiếp tục chơi với một nỗ lực để thích nghi Có người cứ chơi theo phán đoán riêng với tâm trạng "sóng ngầm đang chực chờ nổi dậy" Chỉ sau hai vòng luân chuyển, có kẻ đã phải la lên:

"Tức quá, phải cho tôi nói!"

Trong vai trò một nhà quản lý, bạn hãy nhớ rằng: Cần phải để cho nhân sự của mình được nói Đó chính là một nét ứng xử trong quan hệ giữa các người quản lý với các thành viên trong doanh nghiệp.

Thường người mới đến công ty bao giờ cũng được phòng nhân sự cho xem các luật lệ, thậm chí "quán triệt" cả nếp vǎn hóa của công ty Tuy nhiên, những "luật lệ bề nổi" ấy chỉ thể hiện khoảng 20% thực tế Người cũ, nhiều nǎm kinh nghiệm nên đối với những điều dù có "kỳ lạ đến đâu", lâu ngày cũng trở thành bình thường, thậm chí quen thuộc Nhưng đối với người mới, họ sẽ cảm thấy lạ lẫm, khó hiểu và bị ức chế nếu như họ không có một cơ chế để phản hồi hoặc không có môi trường thuận lợi để được kích thích phản hồi Những ức chế này chính là những đợt sóng ngầm có nguy cơ bùng lên Bài học rút ra từ trò chơi này là quản trị phải dựa trên thông tin hai chiều, đưa "luật chơi" nhưng cũng phải thường xuyên lắng nghe phản hồi Đó chính là cơ sở khách quan để xây dựng những quy định, những chính sách, tạo ra một môi trường làm việc ít xung đột và được cập nhật những yếu tố mới Bài học thứ hai, chính là yếu tố thích hợp Nhân sự mới không chỉ cần có kỹ nǎng làm việc mà còn phải thích hợp với vǎn hóa công ty.

Tập thể tham gia vào một cuộc chơi Họ được chia thành những tổ nhóm, mỗi người được cho biết mình đang mang một con số bí mật Vẫn trong hoàn cảnh bị hạn chế truyền thông, từng nhóm phải sắp xếp những con số của nhóm mình theo trật tự từ nhỏ đến lớn Ngay sau khi thành viên của mỗi nhóm vừa mới nhất trí với nhau về cách truyền thông riêng, còn chưa kịp sắp xếp đã nhận thêm một thông báo mới là mọi người đều bị bịt mắt.

Chà, làm sao biết được ai mang số nào để sắp xếp? Phương án ra dấu bằng tay của nhóm 1 coi như hoàn toàn phá sản Phương án vẽ số lên tay của nhóm 2 có thể triển khai cho dù gặp nhiều khó khǎn Trong sự hỗn độn ấy, một hiện tượng đáng yêu xuất hiện Cô gái kia mới vừa cho biết chưa từng nắm tay một anh chàng xa lạ nào thì trong hoàn cảnh khó khǎn này lại đang giữ thật chặt, không muốn rời một chàng trai trong nhóm và vẽ lên bàn tay anh con số của mình Cô đang cần được giúp đỡ vì cô không thể tự mình đứng đúng vị trí. Ơ' đằng kia, một anh chàng khác đang tích cực "rờ rẫm" từng người trong nhóm, đẩy người này sang trái, kéo người kia sang phải Anh đã trở thành một

"leader" hồi nào mà không biết Mọi người trong khó khǎn nên cũng đành chấp nhận.

Các bạn nhận thức được điều gì sau trò chơi này, còn tôi, tôi nhận thức một cách sâu sắc hơn về tổ chức và vai trò của nhân sự trong việc tổ chức công ty Tại đó, việc giao tiếp và trao đổi thông tin là vô cùng quan trọng Mặt khác, vì mục tiêu chung, họ biết chấp nhận những nguyên tắc, những quy định của tập thể, chấp nhận người lãnh đạo và trong những hoàn cảnh mới Từ góc độ người quản trị, khi lập kế hoạch thực hiện bao giờ cũng phải có các kế hoạch dự phòng để kịp trở tay khi môi trường kinh doanh biến động, nếu các bạn không muốn trở thành những kẻ gian lận thương mại".

Tôi hiểu theo cách của tôi!

40 tờ giấy trắng đều được gấp làm tư, sau đó xé đi một góc tờ giấy đã gấp Tuy nhiên, khi mấy chục tờ giấy bung ra, có tờ lủng một lỗ to ở giữa, tờ thì khuyết đi hai cạnh, tờ bị mất đi bốn góc Mỗi tờ một kiểu Hoá ra, người hướng dẫn đã hướng dẫn thiếu một chi tiết: xé góc nào?

Phải nhớ rằng, khi hướng dẫn công việc, nhân sự phải làm được phần việc giúp người tiếp thu sự hướng dẫn phác thảo được diện mạo của kết quả công việc Việc này giúp sự truyền đạt tránh được việc gây ra hiểu lầm hoặc ngầm hiểu, khiến kết quả đi chệch hướng với mục tiêu" Hơn nữa, chính sự thông tin chuẩn xác, rõ ràng, dễ hiểu sẽ là cơ sở vững vàng cho việc đánh giá công việc.

Đánh giá nhân viên

Khi bạn đã biết cách thúc đẩy nhân viên làm việc thì bạn cũng cần phải biết quản lý quá trình làm việc của họ Các nhân viên đóng vai trò lớn nhất trong các hoạt động của bạn Quản lý nhân viên một cách hiệu quả sẽ mang lại cho nhà quản lý vô số ích lợi.

1 Đánh giá nhân viên - nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý

Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công

Báo cáo thực tập TH vượt bậc Thế nhưng, có "tướng tài" mà không giỏi "dụng binh" e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh vượng.

Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay. Đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đó là những công việc không đơn giản.

2 Tầm quan trọng phải đánh giá nhân viên

Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tǎng chi phí.

Rõ ràng đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tǎng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.

Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận Họ sẽ làm việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí.

Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.

Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.

Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng vào sai đối tượng Như vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc Và ngược lại, công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ ra.

3 Một vài định hướng cho việc đánh giá nhân viên

Có nhiều định hướng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên. Tuy nhiên mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng hóa Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra, hay một nhân viên tổng đài phải bắt điện thoại không quá ba tiếng chuông Các chỉ tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc của mỗi người Cứ mỗi kỳ, có thể là một nǎm, cấp trên dựa vào các tiêu chí mà đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dựng sẵn Tùy theo công ty mà có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên Có như vậy mới đưa ra được những kết luận xác đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết phục đối với nhân viên.

Cũng cần lưu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ không phải là để trừng trị, vì thế cấp trên và nhân viên phải có đối thoại trong khi đánh giá Cấp trên phải làm việc riêng với từng nhân viên và theo từng chỉ tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểm thấp Như vậy, sau khi đánh giá, người nhân viên đó mới có thể biết được điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục.

Trong khi đối thoại để đánh giá, cả cấp trên và cấp dưới đều phải cởi mở và thẳng thắn thì mới đi đến kết quả tích cực Tránh sa đà vào việc chỉ trích cá nhân hoặc tìm cách lảng tránh vấn đề.

Sau cùng, cả hai bên phải thống nhất được một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể phải hoàn thành Cũng nên cụ thể hóa những sự hỗ trợ và người hợp tác cần thiết cho các việc này.

Vì việc đánh giá nhân viên là rất nhạy cảm và chi tiết nên các công ty dù có bận rộn đến đâu cũng đừng bỏ qua điều này Việc điều tra thích đáng cho nó sẽ giúp cho "hậu phương" được bình yên và phát triển ổn định.

4 Phương pháp đánh giá nhân viên

Phân loại nhân viên để đánh giá đúng: Ðánh giá công việc chính là để đánh giá nhân viên Nó quyết định thăng tiến, khen thưởng, thuyên chuyển hay cho nhân viên thôi việc đều nằm trong quy trình đánh giá này Tuy nhiên, hiện nay cũng có một xu hướng là các công ty đang bắt đầu tách rời việc tăng lương ra khỏi đánh giá công việc Ðiều này khiến các nhân viên phải chú trọng điều chỉnh công việc nhiều hơn là chỉ tập trung vào tiền lương.

Một số điều cần lu ý trong cách ứng xử của nhà quản lý đối với nhân viên của mình

lý đối với nhân viên của mình:

1 Giám đốc làm gì để giữ được nhân viên giỏi?

Nếu không muốn bất kỳ nhân viên giỏi nào của mình nói lời chia tay thì không thể xem thường bất kỳ yếu tố nào trong quản lý nhân sự, dù đó là chuyện lặt vặt, cỏn con nhất Đó là bài học kinh nghiệm mà các nhà quản lý hàng đầu đã nhận ra.

Vậy làm thế nào để hạn chế tổn thất trong thời buổi công ty nào cũng muốn cạnh tranh để có được những nhân viên giỏi? Để có thể giữ chân được nhân viên, nhà quản lý phải biết quan tâm đến "nhu cầu con người" của họ Đó là nhu cầu được sống, được yêu thương và tôn trọng Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lương đủ bảo đảm cho họ có được một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình thương yêu và muốn được tôn trọng "Tặng một tấm thiệp hay một món quà nhỏ nhân ngày sinh nhật sẽ làm nhân viên cảm động, lâu ngày thành tình cảm mà gắn bó lâu dài với công ty".

Thế nhưng, bao nhiêu đó chưa đủ để giải quyết bài toán nhân sự mà theo các chủ doanh nghiệp là "vừa gay go, vừa tế nhị" này Tâm lý các nhân viên làm việc với nhau thường hay so bì tiền lương, mức thưởng Không thưởng thì thôi mà cứ thưởng cho nhân viên giỏi là có chuyện hục hặc, so bì Bởi vậy, với

Báo cáo thực tập TH một nhà quản lý doanh nghiệp thì khi thưởng phải công khai, ai được thưởng nhiều hơn, lý do có sự khác biệt này cần minh bạch, rõ ràng.

"Cố gắng đối xử với nhân viên càng khéo léo bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu" Chẳng hạn, có một nhân viên lâu nay làm rất được việc và nghiêm túc, bỗng dưng cả tuần cứ lơ đễnh, và đi làm trễ Đừng bao giờ "ra tối hậu thư": nếu đi trễ ba ngày nữa anh sẽ mất việc, mà phải tìm hiểu hoàn cảnh gia đình hay tâm trạng của họ để tìm hướng hỗ trợ kịp thời.

Nguồn nhân lực của công ty được xem là quan trọng nhất Không có nhân viên giỏi, thì dù doanh nghiệp có trang bị máy móc tối tân như thế nào đi nữa cũng không thể tự vận hành được Đây cũng là nguồn phát sinh bao nhiêu điều rắc rối trong công ty Hạn chế rắc rối và thúc đẩy hiệu quả, đó là tài nǎng của nhà quản lý.

2 Mâu thuẫn trong doanh nghiệp: Làm sao giải quyết?

Một thống kê của các nhà nghiên cứu cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong doanh nghiệp Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn, việc làm này cũng thể hiện một nét văn hóa trong các hành vi ứng xử của doanh nghiệp

Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.

Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần có xung đột và mâu thuẫn Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột Vì thế cần học cách để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực

Mâu thuẫn, xung đột có lợi và có hại!

Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này

Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này

Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân

Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân

Là nhà quản lý, bạn không thể phủ nhận nó Tốt hơn là cần hiểu và nhận ra rằng giận dữ là không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý Miễn là các bên liên quan đừng hành động thiếu suy xét trong cơn giận Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trước khi họ va chạm nhau

Xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm, nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột Khi các mục tiêu không được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra

Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý

Bạn là nhà quản lý ? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình? Đừng phí công lựa chọn không có phong cách nào là tốt nhất Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau.

Cách tiếp cận như vậy gọi là "lãnh đạo theo tình huống" Hiệu quả của việc quản lý dưới góc độ một nhà quản lý (chứ không đo dưới góc độ hiệu quả công việc) được quyết định không phải bởi phong cách nhà quản lý đó ưa thích mà bởi sự phù hợp của phong cách quản lý với nhu cầu của nhân viên.

Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng 4 phong cách quản lý khác nhau:

1 Quản lý kiểu hướng dẫn

Với phong cách này, nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt. Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.

2 Quản lý kiểu tư vấn, hay kiểu "ông bầu"

Với phong cách này, nhà quản lý sẽ liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc với từng cá nhân. Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là những người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ kỹ nǎng hoặc sự tự tin về khả nǎng thực hiện công việc của mình.

3 Quản lý kiểu hỗ trợ

Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của họ đã có khả nǎng thực hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin Theo phong cách này, nhà quản lý như là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn bạc về những khó khǎn Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ họ những khó khǎn đó,

Báo cáo thực tập TH nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ Làm như vậy sẽ tǎng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên.

4 Phong cách phân cấp hay ủy quyền:

Bạn sử dụng phong cách này với những nhân viên có cả kỹ nǎng và sự tự tin trong khả nǎng thực hiện một công việc Xét trên nhiều giác độ, nhân viên như vậy tự quản lý mình và chỉ yêu cầu ở bạn những mục tiêu hoặc dự án mới,hoặc khi cần sự trợ giúp ở bạn Tuy nhiên, cần nhớ rằng, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên đã sẵn sàng trong công việc thì họ có thể cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

Hành vi giao tiếp với khách hàng và đối tác kinh doanh

Cho đến nay đã có không biết bao nhiêu bài báo, sách giáo khoa ca ngợi tài năng tổ chức và quản lý của Jack Welch - một người mà tên tuổi gắn liền với những thành công đã trở thành huyền thoại của tập đoàn GE (General Electric) trong suốt hai thập kỷ 80 và 90 của thế kỷ 20, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý, điều hành nhân sự Quan điểm của ông về vai trò, nhiệm vụ quản trị nhân sự của người điều hành cao nhất rất rõ ràng Không ít nhà quản lý điều hành cho rằng điều hành nhân sự trước hết là phải quản lý, giám sát, kiểm tra họ Nhưng Jack Welch thì khác Ông luôn khẳng định rằng nhà quản lý điều hành một doanh nghiệp phải biết động viên, biết kích thích nhân viên làm việc, làm ra được những kết quả mà chính bản thân họ trước đó cũng không dám làm, dám tin là được Ðể có thể thành công với phương châm quản lí đó, Jack Welch hiểu rằng chỉ với những lời khen, tiền thưởng, tăng lương thôi cũng chưa đủ Mặt khác, là một nhà quản ứ ng xử và hành vi giao tiÕp trong néi bé doanh nghiệp

Báo cáo thực tập TH lý lão luyện và đầy kinh nghiệm thì ông cũng biết rằng với áp lực quá lớn thì con người cũng không nghĩ được nhanh hơn Khi Jack Welch đánh giá nhân viên thì kết quả công việc là thước đo cao nhất Với tính cách quyết đoán, dường như ông có vẻ khá nhanh chóng ưu ái, đãi ngộ và trọng dụng những người mà ông cho là được việc.

I- Biết lắng nghe nhân viên

Quản trị nhân sự là một nghệ thuật Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ thành công của quản trị nhân sự chính là sự cảm thông. Dưới đây là một số giải pháp cho nhà quản lý trong việc quản lý nhân sự, cũng như các ứng xử trong các mối quan hệ với cấp dưới, một vài trong số đó được trình bày dưới dạng những trò chơi nhỏ mà thông qua đó người quản lý có thể hiểu hơn về tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để từ đó có những hành động và thái độ đúng đắn tạo nên tâm lý tin tưởng và một môi trường làm việc dân chủ trong công ty

"Casino" gồm nǎm sòng bài Mỗi sòng đều có luật chơi riêng nhưng có một nguyên tắc chung là không ai được trao đổi với ai dưới bất kỳ hình thức nào Người chiến thắng ở sòng này được điều chuyển sang sòng khác để chơi tiếp ván bài mới với những người thua cuộc tại đây Tất nhiên là phải chơi với cái luật lệ mà ai cũng hiểu, chỉ một người không hiểu! Nǎm kẻ chiến thắng ở ván trước bỗng chốc trở nên "dị hình, dị tướng" khi không thể hòa nhập được với hoàn cảnh mới và luật lệ mới Người trầm tĩnh thì lẳng lặng úp bài từ bỏ cuộc chơi trong khi những thành viên khác vẫn say sưa với "canh bạc" Người sôi nổi hơn thì bị kích thích bởi có cái gì đó không đúng ở đây Anh ta bắt đầu

"giành giật" những lá bài của người khác, gạt hẳn cái luật mà mình không hiểu ấy sang một bên Những người kiên nhẫn hơn thì tiếp tục chơi với một nỗ lực để thích nghi Có người cứ chơi theo phán đoán riêng với tâm trạng "sóng ngầm đang chực chờ nổi dậy" Chỉ sau hai vòng luân chuyển, có kẻ đã phải la lên:

"Tức quá, phải cho tôi nói!"

Trong vai trò một nhà quản lý, bạn hãy nhớ rằng: Cần phải để cho nhân sự của mình được nói Đó chính là một nét ứng xử trong quan hệ giữa các người quản lý với các thành viên trong doanh nghiệp.

Thường người mới đến công ty bao giờ cũng được phòng nhân sự cho xem các luật lệ, thậm chí "quán triệt" cả nếp vǎn hóa của công ty Tuy nhiên, những "luật lệ bề nổi" ấy chỉ thể hiện khoảng 20% thực tế Người cũ, nhiều nǎm kinh nghiệm nên đối với những điều dù có "kỳ lạ đến đâu", lâu ngày cũng trở thành bình thường, thậm chí quen thuộc Nhưng đối với người mới, họ sẽ cảm thấy lạ lẫm, khó hiểu và bị ức chế nếu như họ không có một cơ chế để phản hồi hoặc không có môi trường thuận lợi để được kích thích phản hồi Những ức chế này chính là những đợt sóng ngầm có nguy cơ bùng lên Bài học rút ra từ trò chơi này là quản trị phải dựa trên thông tin hai chiều, đưa "luật chơi" nhưng cũng phải thường xuyên lắng nghe phản hồi Đó chính là cơ sở khách quan để xây dựng những quy định, những chính sách, tạo ra một môi trường làm việc ít xung đột và được cập nhật những yếu tố mới Bài học thứ hai, chính là yếu tố thích hợp Nhân sự mới không chỉ cần có kỹ nǎng làm việc mà còn phải thích hợp với vǎn hóa công ty.

Tập thể tham gia vào một cuộc chơi Họ được chia thành những tổ nhóm, mỗi người được cho biết mình đang mang một con số bí mật Vẫn trong hoàn cảnh bị hạn chế truyền thông, từng nhóm phải sắp xếp những con số của nhóm mình theo trật tự từ nhỏ đến lớn Ngay sau khi thành viên của mỗi nhóm vừa mới nhất trí với nhau về cách truyền thông riêng, còn chưa kịp sắp xếp đã nhận thêm một thông báo mới là mọi người đều bị bịt mắt.

Chà, làm sao biết được ai mang số nào để sắp xếp? Phương án ra dấu bằng tay của nhóm 1 coi như hoàn toàn phá sản Phương án vẽ số lên tay của nhóm 2 có thể triển khai cho dù gặp nhiều khó khǎn Trong sự hỗn độn ấy, một hiện tượng đáng yêu xuất hiện Cô gái kia mới vừa cho biết chưa từng nắm tay một anh chàng xa lạ nào thì trong hoàn cảnh khó khǎn này lại đang giữ thật chặt, không muốn rời một chàng trai trong nhóm và vẽ lên bàn tay anh con số của mình Cô đang cần được giúp đỡ vì cô không thể tự mình đứng đúng vị trí. Ơ' đằng kia, một anh chàng khác đang tích cực "rờ rẫm" từng người trong nhóm, đẩy người này sang trái, kéo người kia sang phải Anh đã trở thành một

"leader" hồi nào mà không biết Mọi người trong khó khǎn nên cũng đành chấp nhận.

Các bạn nhận thức được điều gì sau trò chơi này, còn tôi, tôi nhận thức một cách sâu sắc hơn về tổ chức và vai trò của nhân sự trong việc tổ chức công ty Tại đó, việc giao tiếp và trao đổi thông tin là vô cùng quan trọng Mặt khác, vì mục tiêu chung, họ biết chấp nhận những nguyên tắc, những quy định của tập thể, chấp nhận người lãnh đạo và trong những hoàn cảnh mới Từ góc độ người quản trị, khi lập kế hoạch thực hiện bao giờ cũng phải có các kế hoạch dự phòng để kịp trở tay khi môi trường kinh doanh biến động, nếu các bạn không muốn trở thành những kẻ gian lận thương mại".

Tôi hiểu theo cách của tôi!

40 tờ giấy trắng đều được gấp làm tư, sau đó xé đi một góc tờ giấy đã gấp Tuy nhiên, khi mấy chục tờ giấy bung ra, có tờ lủng một lỗ to ở giữa, tờ thì khuyết đi hai cạnh, tờ bị mất đi bốn góc Mỗi tờ một kiểu Hoá ra, người hướng dẫn đã hướng dẫn thiếu một chi tiết: xé góc nào?

Phải nhớ rằng, khi hướng dẫn công việc, nhân sự phải làm được phần việc giúp người tiếp thu sự hướng dẫn phác thảo được diện mạo của kết quả công việc Việc này giúp sự truyền đạt tránh được việc gây ra hiểu lầm hoặc ngầm hiểu, khiến kết quả đi chệch hướng với mục tiêu" Hơn nữa, chính sự thông tin chuẩn xác, rõ ràng, dễ hiểu sẽ là cơ sở vững vàng cho việc đánh giá công việc.

II- Đánh giá nhân viên

Khi bạn đã biết cách thúc đẩy nhân viên làm việc thì bạn cũng cần phải biết quản lý quá trình làm việc của họ Các nhân viên đóng vai trò lớn nhất trong các hoạt động của bạn Quản lý nhân viên một cách hiệu quả sẽ mang lại cho nhà quản lý vô số ích lợi.

1 Đánh giá nhân viên - nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý

Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công

Báo cáo thực tập TH vượt bậc Thế nhưng, có "tướng tài" mà không giỏi "dụng binh" e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh vượng.

Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay. Đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đó là những công việc không đơn giản.

2 Tầm quan trọng phải đánh giá nhân viên

Một số nét văn hoá hữu hình

IBM, một tập đoàn máy tính hàng đầu thế giới ra đời từ năm 1911 và đến 1996 đã đạt doanh thu 76 tỷ USD, luôn hành động như thể “sắp mất đi một khách hàng, như thể không còn có ngày mai” Nhờ đâu có được tinh thần ấy? Vì mọi thành viên trong công ty luôn tin tưởng rằng “IBM là vô địch về chất lượng và dịch vụ”, “IBM cung cấp dịch vụ cho khách hàng tốt hơn bất cứ công ty nào trên thế giới” Để nuôi dưỡng lòng tin này, IBM luôn đòi hỏi nhân viên

“hành động như thể họ ăn lương từ chính khách hàng” (Rodgers-sáng lập viên của IBM), các trợ lý

Hành vi giao tiếp với khách hàng và đối tác

Báo cáo thực tập TH giám đốc phải “dành toàn bộ thời gian để giải quyết những khiếu nại của khách hàng trong vòng 24h”, còn các nhà quản lý cấp cao phải thường xuyên tiếp xúc và kiểm tra mức độ hài lòng của khách hàng Bên cạnh đó, hàng năm IBM còn tổ chức các chương trình huấn luyện phục vụ khách hàng, như chương trình “Huấn luyện phục vụ các khách hàng là tổng giám đốc” cho hơn 1000 nhân viên do 8 giáo sư đại học Havard và 6 giáo sư ở IBM phụ trách

1- Biến khách hàng thành bạn

Thiết nghĩ, trong quan hệ hiện đại khách hàng đã là thượng đế của doanh nghiệp, thì cũng nên là bạn của doanh nghiệp Kết giao bè bạn với khách hàng, trước hết phải suy nghĩ đến lợi ích của khách hàng, có thái độ quan tâm đến ý kiến khách hàng, am hiểu nhu cầu và giành sự tin cậy của khách

Bất cứ doanh nghiệp nào, trong quá trình tiếp xúc với khách hàng đều khó tránh khỏi sai sót, cũng như một số việc không thể lường trước được Lúc này, cần đặt lợi ích của khách hàng lên vị trí hàng đầu, không được để cho khách hàng chịu tổn thất vì sai lầm của mình Để bảo vệ hình tượng doanh nghiệp, người làm công tác quan hệ công cộng không được đổ trách nhiệm cho người khác

Các bạn sẽ nghĩ gì về câu chuyện khá thú vị về dịch vụ khách hàng ở Nhật Bản được kể ra sau đây Một khách hàng Mỹ mua một chiếc cassette hiệu Sony tại một bách hóa ở Tokyo Khi về nhà, khách hàng này mới phát hiện ra máy lắp thiếu thiết bị Sáng sớm hôm sau, khách hàng này định đến công ty sản xuất, nhưng không ngờ công ty đã đi trước một bước: họ gọi điện đến xin lỗi và

50 phút sau, vị giám đốc cùng một nhân viên đến tận nhà xin lỗi, đổi cho máy

Báo cáo thực tập TH mới và tặng một hộp bánh ga tô, một khǎn mặt và một đĩa hát Họ còn cho khách hàng biết, sau khi phát hiện ra lỗi này, họ đã tìm mọi cách liên hệ, trong đó riêng việc hỏi tìm khách mua, họ đã thực hiện 35 cuộc điện thoại khẩn cấp trong và ngoài nước

Có thể thấy, kết bạn với khách hàng còn biểu hiện ở phương diện quan tâm và chǎm sóc khách hàng, làm cho hai bên mua - bán không bị giới hạn trong quan hệ thương mại và làm cho khách hàng có cảm giác thân mật Nên cố hết sức vì mỗi khách hàng và trở thành bạn của họ Mỗi khách hàng đều có rất nhiều bạn bè tốt, mà những bạn bè tốt này cũng có rất nhiều bạn tốt nữa, nên việc để mất một khách hàng tốt cũng có nghĩa là mất đi nhiều khách hàng tiềm nǎng

Chắc các bạn đều biết đến quán ǎn Kenturky - quán ăn có thể nói là rất nổi tiếng nhờ biện pháp kinh doanh độc đáo của nó Kenturky chỉ bán gà rán còn nóng và mềm, gà không đạt yêu cầu sẽ vứt bỏ, chứ không bán cho khách hàng Có lần một phụ nữ gọi món chân gà, cô không để ý là nó đã nguội, nhưng nhân viên phục vụ đã chủ động đổi cho loại còn nóng và xin lỗi Sau này người phụ nữ nói: "Chỉ cách phục vụ này đã đáng thanh toán rồi " Như vậy, có thể thấy, sự việc dù nhỏ, như một câu hỏi một nụ cười một động tác, đều có thể đem lại suy nghĩ và gây ấn tượng tốt đối với khách hàng

Từ những phân tích trên, chúng ta có nên coi "khách hàng là thượng đế" như quan niệm hiện nay của rất nhiều người, hay nên coi "khách hàng là bạn" để đôi bên mới cùng có lợi và kinh doanh mới thành công.

2 Khách hàng có nên là thượng đế ?

Quan niệm "Khách hàng là thượng đế" cho đến nay đã trở thành quan điểm của nhiều doanh nghiệp Nhưng, quan điểm nó đã đúng và đầy đủ chưa?

Xét từ góc độ quan hệ công cộng, chỉ coi khách hàng là thượng đế thì vẫn chưa đủ Một mặt, quan niệm này chỉ xác định quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng trên cơ sở lợi ích kinh tế một chiều, chỉ suy nghĩ đến việc doanh nghiệp thu được lợi nhuận qua khách hàng, chứ không thể hiện được nguyên tắc doanh nghiệp nên hướng tới lợi ích của khách hàng Mặt khác, một khi khách hàng là thượng đế, thì doanh nghiệp chỉ bị động thỏa mãn nhu cầu của họ,

Báo cáo thực tập TH không cần phải chủ động quan tâm chǎm sóc khách hàng, thậm chí không cần chỉ dẫn tiêu dùng cho khách hàng, đồng thời, không thể hiện được nguyên tắc hai bên cùng có lợi Đối với người kinh doanh, khách hàng là "thượng đế", và trong các trường hợp thông thường cần phải nghe theo "thượng đế", nhưng nếu luôn nghe theo cũng không phải là thượng sách, mà có lúc nói "không" nhẹ nhàng lại có thể góp phần tạo nên thành công

Người kinh doanh luôn bị hạn chế bởi câu "Khách hàng luôn đúng", nên phải chấp nhận nhiều đòi hỏi vô lý của khách hàng Trong thực tế, "khách hàng" không bao giờ "khách sáo", họ có thể yêu cầu bạn giảm giá đến mức thấp nhất, rút ngắn thời gian giao hàng Tóm lại, đòi hỏi của khách hàng là không có giới hạn Như vậy, tại sao người kinh doanh lại không dám nói "Không"?

Thông thường, để có được đơn đặt hàng, nhà kinh doanh sẽ có tâm lý nhượng bộ, nhưng dù bạn có thực sự nhường để họ có giá tốt hơn, khách hàng vẫn chưa hài lòng, cảm thấy vẫn chưa được như ý, tâm lý tham lam thúc họ liên tục đưa ra các yêu cầu cao hơn Như vậy sẽ tạo ra một phản ứng dây chuyền, yêu cầu của khách hàng làm nhà kinh doanh nhượng bộ, nhưng sự nhượng bộ này lại kích thích khách hàng đưa ra nhiều yêu cầu mới Đương nhiên, nhà kinh doanh cũng đôi lúc chịu thiệt, nhưng từ đó có thể có được những khách hàng lâu dài Song, có lúc kinh doanh phải giành giật, tuy rằng đối thủ cạnh tranh nhiều, nhưng không thể nuốt hết các đơn hàng Phá giá để thu hút khách chỉ làm cho bạn bị tổn thương, chứ chẳng được lợi lộc gì Vì thế, khi đàm phán hay thỏa thuận, tuyệt đối không nên cho rằng, nhượng bộ là điều tất nhiên Nắm vững và vận dụng sự nhượng bộ một cách linh hoạt, nói

"Không" đúng lúc mới tránh được quá trình mặc cả

Cần nhấn mạnh rằng, khi đàm phán, không phải không được nhượng bộ, mà là không nhượng bộ một cách dễ dàng Để chủ động trong đàm phán, cần chuẩn bị một số tài liệu có liên quan và những điều kiện cung cấp hàng của các đối thủ cạnh tranh Những tài liệu này có thể giúp bạn hiểu rõ vị thế và ưu điểm của sản phẩm của mình trên thị trường, đồng thời để khách hàng khỏi yêu cầu giảm giá vô lý.

Với những vấn đề lớn, nhà kinh doanh không được nhượng bộ quá nhanh, nếu không đối phương có thể giảm phần trân trọng và đòi hỏi nhiều hơn. Nếu khách hàng cứ đòi hỏi giảm giá, nhà kinh doanh đành phải tính toán và cân đối giữa lợi ích và rủi ro Nếu như trước đây, giá tương đối cao, lợi nhuận khá lớn và dù giảm giá 10% cũng chấp nhận được, thì có thể đành phải đáp ứng đòi hỏi của khách hàng, song cần nhấn mạng rằng, đó là nhượng bộ cuối cùng của bạn Còn nếu như vốn dĩ lợi nhuận ít, nếu giảm tiếp giá rằng không thu nổi vốn, thì hãy chấm dứt đàm phán và chuẩn bị sẵn một số câu nói lớn, như :"Chúng tôi có nhiều việc, thêm một khách hàng cũng không nhiều, bớt một khách hàng cũng chẳng sao" Thái độ đó có thể làm đối phương bỏ ý định mặc cả giá Đó có thể chính là hiệu ứng "cửa hàng lớn lừa khách" Thông thường, giao dịch của công ty lớn, giá đã đưa ra rất khó sửa, mua thì mua, không mua thì thôi, không phải mất nhiều thời gian trả giá

Những nguyên tắc và giá trị mà doanh nghiệp phấn đấu đạt tới

Bao gồm tất cả những hiện tượng mà một người nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như: ngôn ngữ, công nghệ, sản phẩm, phong cách của tổ chức đó thể hiện qua cách ăn mặc, cách biểu lộ cảm xúc của nhân viên, những câu chuyện

Mét sè nÐt v¨n hãa h÷u h×nh:

Logo, khẩu hiệu, nhãn hiệu, truyền thống công

Báo cáo thực tập TH và những huyền thoại về tổ chức, các buổi lễ kỉ niệm hàng năm

Nói cách khác, người quan sát có thể mô tả những gì họ nhìn thấy và cảm thấy khi bước chân vào một doanh nghiệp nhưng lại không hiểu được ý nghĩa thực sự ẩn sau nó Cũng giống như đối với những Kim tự tháp của người Ai Cập cổ và người Maya, là người đứng ngoài quan sát chúng ta chỉ có thể nhận ra chúng đều là những Kim tự tháp có hình dạng giống nhau, chứ không hiểu được ý nghĩa bên trong khác nhau của chúng: đối với người Ai cập cổ thì Kim tự tháp là lăng mộ của các vị vua Pharaon; trong khi đối với người Maya thì Kim tự tháp lại là vừa là lăng mộ vừa là chốn đền thờ linh thiêng Để hiểu được ý nghĩa đó họ phải thực sự hoà nhập vào cuộc sống trong doanh nghiệp một thời gian đủ dài và cách tốt nhất là tìm hiểu những giá trị, thông lệ và quy tắc được thừa nhận trong doanh nghiệp, vốn là kim chỉ nam cho hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp đó.

1 Vai trò của khẩu hiệu công ty:

Slogan - khẩu hiệu thương mại, nguyên nghĩa cổ là tiếng hô trước khi xung trận của những chiến binh Scotland.

Ngày nay trong thương mại, slogan được hiểu như là khẩu hiệu thương mại của một công ty Slogan thường được coi là một phần tài sản vô hình của công ty dù rằng nó chỉ là một câu nói. Ðể có được một slogan hay, ngoài việc đầu tư về chất xám còn phải có sự đầu tư về quảng cáo liên tục với những chiến lược dài hạn.

Chính vì vậy, khi có được một slogan đứng được trong tâm trí khách hàng, slogan đó đã trở thành một tài sản vô giá được vun đắp bằng thời gian,

Báo cáo thực tập TH tiền bạc và uy tín của công ty.Một slogan hay phải hội tụ được một số yếu tố sau:

Thứ nhất là mục tiêu

Một slogan khi được tung ra phải mang một mục tiêu nhất định và hướng đến mục tiêu đó Ví như khi Pepsi ra đời thì Coca Cola đã là một người khổng lồ trong ngành giải khát rồi Muốn phát triển được thì phải có một slogan nhắm đến một mục tiêu là lấy lại được thị phần từ Coca Cola

Hãng nước giải khát Pepsi đã lấy slogan là: "Generation Next" (Thế hệ tiếp nối), ý nói đó là một loại nước uống của thế hệ mới và ngầm ý chê bai đối thủ trực tiếp Coca Cola là loại đồ uống cổ lỗ sĩ Với slogan hay mang trong mình mục tiêu rõ ràng là đánh vào khách hàng trẻ tuổi, Pepsi đã thu hút được phần đông giới trẻ và vươn vai trở thành một đối thủ đáng gờm của Coca Cola.

Thứ hai là ngắn gọn.

Một slogan hay luôn phải là một slogan ngắn gọn, dễ hiểu, dễ đọc Với nhiệm vụ phải đi vào tiềm thức của khách hàng, không ai đi xây dựng một slogan dài dằng dặc đầy đủ toàn bộ về tính năng, tác dụng, đim ưu việt của sản phẩm cả, bởi khách hàng sẽ chẳng ai bỏ công đi nhớ một slogan dài lõng thõng như vậy Cà phê Trung Nguyên đã phải bỏ slogan dài cũ: "Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới" bằng "Khơi nguồn sáng tạo" Quả thực slogan sau ngắn gọn, ấn tượng và dễ nhớ hơn nhiều.

Thứ ba là không phản cảm.

Slogan phải tuyệt đối tránh những từ ngữ có thể gây phản cảm hoặc xúc phạm đến người khác cho dù đó chị là một bộ phận khách hàng rất nhỏ Nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh DHL đã từng mắc lỗi này khi tung ra một slogan gây một ấn tượng không tốt: "Ðến chậm gậm xương".

Thứ tư, cần nhấn mạnh vào lợi ích sản phẩm.

Slogan phải thể hiện được tính năng và lợi ích khi khách hàng sử dụng sản phẩm Ví như: "Connecting People" (Kết nối mọi người) của hãng điện thoại di động Nokia hay "Luôn luôn lắng nghe Luôn luôn thấu hiểu" của hãng bảo hiểm quốc tế Prudential.

Tuy nhiên những điều kiện trên chỉ là những điều kiện cơ bản Một slogan thành công phải mang trong mình thông điệp ấn tượng và khơi gợi được trí tưởng tượng của khách hàng về sản phẩm của mình Hãng đồ thời trang quần áo lót phụ nữ Victoria Secret đã có một slogan rất hay bằng một câu hỏi: "What is sexy?" (Gợi cảm là gì?) Sản phẩm đồ thể thao của tập đoàn Nike cũng được cất cánh cùng với một slogan được đánh giá là thành công nhất mọi thời đại:

"Just Do It!" (Hãy làm điều đó!)

2 Để riêng mình một tên gọi! Ðể có được một thương hiệu sản phẩm, nhất là một thương hiệu đứng vững trên thị trường là cả một quá trình nghiên cứu, đầu tư và xây dựng lâu dài.

Có được thương hiệu đã khó nhưng bảo vệ thương hiệu đang có cũng khó khăn không kém.

Vậy mà có nhiều doanh nghiệp vẫn nghĩ rằng để bảo vệ một thương hiệu thì chỉ cần đăng ký bảo hộ thương hiệu với Cục Sở hữu công nghiệp là xong. Thế nhưng thực tế không đơn giản như vậy Không ít doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp nhiều kinh nghiệm trên thương trường, đã phải mất không ít tiền bạc và nhất là thời gian công sức để theo đuổi những vụ kiện cáo kéo dài để bảo vệ thương hiệu của mình dù đã có đăng ký bản quyền, đăng ký bảo hộ sở hữu trí tuệ.

Nguyên nhân chính mà nhiều doanh nghiệp mắc phải là đã không có những tính toán, suy xét thật cẩn trọng khi đặt tên, biểu tượng cho thương hiệu sản phẩm của mình Những biểu tượng, tên sản phẩm quá chung chung, hao hao giống nhau, bao bì tương tự, tên gọi nhãn hiệu na ná nhau hoặc là giống gần như hệt vừa không tạo sự khác biệt căn bản để người tiêu dùng dễ nhận biết, vừa là một kẽ hở để các đối thủ cạnh tranh có thể lách luật, lạm dụng uy tín của thương hiệu

Biết chọn lựa đúng đắn, sáng suốt, nhãn hiệu sẽ là một trong những yếu tố đem lại thành công cho một sản phẩm hay một dịch vụ của doanh nghiệp

Hãy tránh để người ta "chôm" mất ý tưởng hay của bạn! Ðể làm được điều đó, các doanh nghiệp có thể tận dụng những nhãn hiệu của mình đã được luật pháp bảo vệ Nhưng những nhãn hiệu này phải tôn trọng một số tiêu chuẩn

Triết lý kinh doanh, lý tởng của doanh nghiệp

Những nguyên tắc và giá trị mà DN phấn đấu đạt tới

“Với chiến lược phát triển lâu dài của công ty: lấy con người là yếu tố cơ bản, sự năng động sáng tạo là động lực phát triển và sự thỏa mãn của khách hàng là nhân tố quyết định, VASC cam kết tạo mọi điều kiện tốt nhất để cán bộ công nhân viên có cơ hội được làm việc trong một môi trường năng động, sáng tạo, phát huy được mọi khả năng của bản thân Với các đối tác, VASC đánh giá cao sự hợp tác thiện chí, đôi bên cùng có lợi.

Bên cạnh đó, chúng tôi luôn khẳng định vị trí quan trọng bậc nhất của khách hàng đối với công ty. VASC cam kết không ngừng sáng tạo và đổi mới nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Sự thành đạt của khách hàng chính là thành công của công ty chúng tôi”. Đó chính là nguyên tắc mà công ty phần mềm và truyền thông VASC quán triệt đến từng thành viên trong công ty, và cũng chính là lý do chính khiến VASC trở thành một trong những công ty phần mềm kinh doanh lớn mạnh nhất ở nước ta hiện nay.

1 Những nguyên tắc hành động mà người lãnh đạo giỏi phải có và phải biết vận dụng trong thực tế a/ Sâu sát trong công việc

Báo cáo thực tập TH Ở những công ty không lớn, điều này đặc biệt quan trọng, vì nhân viên sẽ cảm nhận được rằng, người lãnh đạo của mình như một thành viên bình đẳng trong tập thể Người lãnh đạo giỏi luôn trao đổi trực tiếp với cấp dưới của mình, chứ không thông qua người trung gian Những trao đổi này không chỉ liên quan tới chuyện lương bổng hay các vấn đề vật chất khác Người lãnh đạo giỏi phải luôn biết lắng nghe tâm tư của cấp dưới về đa số các vấn đề mà công ty hoặc đơn vị trực thuộc phải giải quyết

Một trong những nhiệm vụ chính của nhà quản lý là tạo ra môi trường tin tưởng lẫn nhau, trung thực với nhau và đoàn kết Các cá nhân trong công ty có những cá tính riêng, có kiến thức, khả năng và thế mạnh không giống nhau. Điều quan trọng là nhà quản lý phải biết nhìn người xếp việc, tạo ra môi trường để họ phát huy tối đa khả năng của mình vì tập thể. b/ Mục tiêu không chỉ là tiền

Mức lợi nhuận và doanh thu chưa hẳn là mục tiêu chính trong chính sách của công ty người quản lý giỏi phải đưa ra mục tiêu kinh doanh rõ ràng và cụ thể Điều này đặc biệt quan trọng, bởi vì việc đưa ra đường hướng rõ ràng cho công ty sẽ không để cho người lãnh đạo đi chệch khỏi con đường và những chiến lược mà công ty đã chọn Ví dụ, chủ sở hữu hay người điều hành một nhà hàng có thể đưa ra mục tiêu chính là đảm bảo phục vụ khách hàng nhanh nhất với chất lượng cao nhất Công ty làm dịch vụ y tế thì có thể đề ra nhiệm vụ là cải thiện sức khoẻ cho khách hàng của mình Điều đó có nghĩa là, những ý tưởng khác, thậm chí rất hấp dẫn, cũng sẽ chỉ được coi là thứ yếu, bổ trợ

Chỉ có việc đưa ra đường hướng rõ ràng mới làm cho hoạt động có hiệu quả và làm cho nhân viên tin tưởng vào tầm quan trọng của công việc mà họ thực hiện Nhân viên cảm thấy mình là thành viên đầy đủ của tập thể và họ cảm thấy rằng công việc của họ quan trọng không chỉ đối với họ, mà còn đối với cả những người khác. c/ Không bao giờ được sợ

Người quản lý phải có khả năng giải quyết tất cả hoặc hầu hết các vấn đề mà họ cần phải giải quyết hàng ngày Không được sợ những phức tạp phát sinh trong quá trình công tác, bởi đó là chuyện khó tránh khỏi Không ai có thể bơi nhanh được như cá mập Rất ít người có thể lặp lại được kỷ lục bơi thế giới.

Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là con người nói chung không nên bơi Một khi đã xuống nước, con người cần phải cố bơi càng nhanh càng tốt Nếu nhận thức được điều này, kết hợp với việc kiên trì luyện tập và không xấu hổ trước những thất bại của mình, thì sớm hay muộn kết quả hoạt động sẽ được cải thiện. Bởi vậy, mỗi nhà quản lý cần phải chọn cách bơi cho mình và cố bắt chước cách của các nhà vô địch. d/ Kiểm tra chính mình

Thường xuất hiện mối nguy hiểm là, khi người quản lý đạt được đỉnh cao danh vọng, họ có thể trở nên ích kỷ và độc đoán Trong trường hợp đó, những khuyết điểm của nhà quản lý - thường được coi là không bao giờ sai - luôn dẫn đến những hậu quả nặng nề. e/ Đừng như người điều khiển, mà nên là người hướng dẫn

Nếu như nhà quản lý có thể làm mọi việc tốt hơn bất cứ ai khác trong công ty, thì đó là điều tuyệt vời Nhưng sẽ rất đáng sợ, nếu kết quả làm việc của những người dưới quyền anh ta không được cải thiện theo thời gian công tác, và người quản lý luôn phải đóng vai trò bảo mẫu cho họ Người quản lý không thường xuyên lãnh đạo, mà còn cần phải thường xuyên đào tạo các nhân viên của mình Mỗi nhân viên có một cá tính riêng và đối với mỗi người phải lựa chọn những biện pháp và hướng đào tạo khác nhau Hàng trăm triệu người trên thế giới chơi bóng đá và hiện có cả hàng trăm ngàn đội bóng đá Nhưng thực tế cho thấy, những đội bóng của những cầu thủ ít nổi tiếng, song được điều hành bởi huấn luyện viên giỏi, các cầu thủ ít nổi tiếng có thể trở thành “ngôi sao”. Ngược lại, huấn luyện viên tồi có thể giết chết danh vọng của những “ngôi sao” thật sự. g/ Danh vọng người dưới quyền cũng là danh vọng của nhà quản lý Đối với người dưới quyền, điều quan trọng là cấp trên có giúp anh ta trong công việc hàng ngày không, có tiến cử anh ta theo khả năng công tác không Như đã nói, không phải mọi thứ đều có thể đo được bằng tiền, và không phải tất cả đều có thể được bù đắp bằng tiền lương Nếu như nhà quản lý tạo khả năng thăng tiến cho cấp dưới của mình, thì những người cấp dưới sẽ phát huy cao độ nghiệp vụ và tính sáng tạo của mình Ví dụ, nếu một trong số các nhân viên thể hiện tham vọng lãnh đạo một bộ phận nào đó, người quản lý nên

Báo cáo thực tập TH giải thích cho anh ta rằng, cần phải làm gì và làm thế nào để có thể đạt được điều đó Người quản lý cần chứng tỏ rằng, việc cất nhắc hoàn toàn dựa trên cơ sở của những tiêu chí rõ ràng, chứ không phải theo cảm tính, hay thiện cảm cá nhân Lòng trung thực không thể đo được bằng tiền Nếu như người quản lý trung thực với cấp dưới của mình, thì anh ta cũng sẽ được cấp trên tin tưởng. h/ Không phải sinh ra làm lãnh đạo, mà là phải rèn luyện để trở thành nhà lãnh đạo

Một trong những nhầm lẫn phổ biến cho rằng, người lãnh đạo giỏi có được những tố chất lãnh đạo ngay từ khi mới sinh ra Lịch sử ngành kinh doanh cho thấy, có rất nhiều người khiêm nhường và nhút nhát đã vươn tới những đỉnh cao chói lọi Để đạt được điều đó, họ đã phải không ngừng học hỏi, đọc sách, nghiên cứu, không sợ học tập kinh nghiệm của người khác và tự tu dưỡng mình.

Nguyên tắc này còn gọi là nguyên tắc Pareto Một cách đơn giản, nguyên tắc này có thể được phát biểu như sau:

“Trong quản trị, có 20% công việc quyết định 80% thành công của bạn”, hay “80% những thất thoát của bạn là do 20% các sai sót tạo ra”, hay “80% doanh thu của bạn là do 20% trong tổng số khách hàng mang lại”…

Triết lý của nó là hãy tập trung vào những gì chính yếu, cơ bản nhất để thực hiện, nhằm mang lại hiệu quả tối đa. Đây là một nguyên lý rất đơn giản, nhưng lại là công cụ sắc bén của quản trị Hãy thử nhìn lại trong thực tế Giả sử bạn đang có 100 khách hàng, có phải là trong số đó có khoảng 20 khách hàng lớn nhất đang chiếm khoảng 80% doanh số của bạn Nếu chỉ 1 trong số khách hàng đó bất mãn, bạn có hình dung mình thiệt hại cỡ nào Vậy bạn sẽ làm gì nếu lực lượng nhân sự bán hàng của mình còn mỏng? Hoặc bạn sẽ làm gì nếu muốn tặng quà tết cho khách hàng?

Nguyên tắc này còn thể hiện qua một công cụ gọi là biểu đồ Pareto trong quản trị chất lượng Trong biểu đồ, người ta liệt kê các nguyên nhân gây lỗi và

Những quan niệm chung

Củng cố niềm tin cho người lao động!

Trước hết, việc làm quan trọng của NLĐ là phải tự bảo vệ mình Luôn tự trang bị kiến thức để có thể thích ứng trong một môi trường lao động có nhiều thay đổi. Doanh nghiệp cần phải chú trọng việc củng cố niềm tin của nhân viên vào công ty Lòng tin của NLĐ có thể không phải là nhiên liệu để chạy “máy”, nhưng nó chính là

“nhớt” để bôi trơn guồng máy của doanh nghiệp Phải có

“nhớt” các bộ phận của guồng máy mới phối hợp với nhau hoạt động một cách nhịp nhàng Thiếu “nhớt” nhân viên công ty sẽ không thể làm việc một cách chuyên tâm và hiệu quả Cấp dưới thiếu lòng tin ở cấp trên sẽ chỉ lo suốt ngày lập báo cáo, tạo ra những bằng chứng về giá trị của mình thay vì tập trung vào sản phẩm và khách hàng Cấp trên thiếu lòng tin vào cấp dưới của mình sẽ tiêu tốn khá nhiều thời gian vào việc kiểm tra họ Tệ hại hơn, vì thiếu niềm tin vào tương lai theo kiểu suy nghĩ “quan nhất thời, dân vạn đại”, nhân viên sẽ tận dụng lợi thế của mình để vun vén cho bản thân càng nhiều càng tốt Đây chính là mầm mống của những tranh chấp về lao động

Những quan niệm chung: Niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm

Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá xã hội, văn hoá nghề nghiệp, VHDN ) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận Chính vì vậy, rất khó có thể thay đổi những quan niệm chung của một nền văn hoá Lấy ví dụ, văn hoá á Đông nói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống hàng chục thế kỉ nay là: nhiệm vụ quan trọng nhất của người phụ nữ là chăm lo cho gia đình còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu Trong khi đó văn hoá phương Tây lại quan niệm: người phụ nữ có quyền tự do cá nhân và không chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống

Nếu những quan niệm chung hiển hiện mạnh mẽ trong một tổ chức, tức là nó đã ăn sâu vào tâm lý của mọi thành viên, thì các thành viên sẽ khó có thể chấp nhận được hành vi đi ngược lại những quan niệm đó Lấy ví dụ, nếu trong một công ty của Mỹ, các thành viên có quan niệm chung là tự do cá nhân được đặt lên hàng đầu thì việc hy sinh bản thân mình vì công ty là điều thật khó có thể xảy ra Tuy nhiên, trong các công ty Nhật Bản, với quan niệm chung phổ biến là “công ty là gia đình”, “đời sống cá nhân gắn bó chặt chẽ với công việc” thì một cá nhân hy sinh bản thân (thậm chí cả hạnh phúc gia đình) vì công ti là điều dễ hiểu và được đánh giá rất cao

Nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được: Các quan niệm chung của một tổ chức, với đặc tính là rất khó thay đổi, có thể trở thành hệ thống rào chắn tạo nên sự bền vững cho tổ chức đó Mặt khác, việc thay đổi một nền VHDN bằng cách thay đổi các quan niệm là rất khó khăn, mất thời gian và gây tâm lý bất an, lo lắng cho nhân viên Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo có đủ khả năng để thay đổi những quan niệm chung đó thì sẽ tạo ra được những thay đổi lớn trong toàn doanh nghiệp

Như vậy, chính những quan niệm tồn tại trong một tổ chức quyết định hành vi của các thành viên trong tổ chức đó Để hiểu rõ nền văn hoá của một doanh nghiệp chúng ta cần phải tiếp cận được với những quan niệm của nền văn hoá đó và quá trình hình thành của chúng

Bản chất của nền văn hoá nằm ở những quan niệm chung của chúng Nếu nhận biết văn hoá của một doanh nghiệp ở cấp độ một và hai, chúng ta có thể hiểu được nền văn hoá đó ở bề nổi của nó Tức là có khả năng suy đoán mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ “nói gì” trong một tình huống nào đó chứ không biết được họ sẽ “làm gì” khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn (những điều được công bố hay bộc lộ công khai chưa chắc đã phản ánh đúng thực chất vấn đề) Lấy ví dụ, một công ty có thể tuyên bố rằng họ “coi trọng con người và luôn tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao”, nhưng đó chỉ là những “lời nói” còn trên thực tế họ chỉ lo chạy theo lợi nhuận, bất chấp mọi thủ đoạn để làm giàu, đi ngược lại với lợi ích của khách hàng Trong trường hợp này, quan niệm: “lợi nhuận là tất cả” mới chính là kim chỉ nam hướng dẫn mọi hoạt động của họ

2 Cơ sở tâm lý của việc hình thành văn hoá doanh nghiệp

Tinh thần, văn hoá doanh nghiệp là phức thể các giá trị, các chuẩn mực có khả năng định hướng, điều chỉnh suy nghĩ, tình cảm và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp Tinh thần văn hoá doanh nghiệp thể hiện qua các yếu tố sau đây:

- Tinh thần trách nhiệm, tự chủ, năng động, sáng tạo của các thành viên

- Tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm

- Tính mục đích: Văn hoá là hệ các giá trị, chuẩn mực làm cơ sở giúp cá nhân xác định mục đích và tiêu chuẩn hành động

- Tinh thần đoàn kết: Đặc trưng của văn hoá là sự chia sẻ, thống nhất, gắn bó, đoàn kết giữa các cá nhân tạo thành một chỉnh thể thống nhất trong sự đa dạng để thực hiện mục tiêu chung

Chức năng tâm lý của tinh thần văn hoá doanh nghiệp Đối với việc quản lý kinh doanh, tinh thần văn hoá có các chức năng cơ bản sau đây:

- Tạo ra bản sắc để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Điều quan trọng nữa là các thành viên coi doanh nghiệp là của mình, của

- Tạo ra những quy định, nguyên tắc ứng xử thống nhất trong hành động

- Tạo ra nội lực và động lực phát triển bên trong mỗi doanh nghiệp, mỗi thành viên

- Duy trì và củng cố những hành vi, hoạt động đúng mực

Các biện pháp hình thành và phát triển tinh thần văn hoá doanh nghiệp

Mặc dù văn hoá là sản phẩm của tập thể, của nhóm người cùng lao động, cùng sinh sống tạo ra Nhưng nhà quản lý đóng vai trò khởi xướng và tạo điều kiện duy trì và củng cố các đặc điểm cấu thành nên tinh thần văn hoá của doanh nghiệp Muốn vậy nhà quản lý cần có đầu óc cởi mở, thiện chí chấp nhận sự đa dạng phong phú của các cá nhân đồng thời cần có những cơ chế, biện pháp như sau:

- Cần có cơ chế, biện pháp tuyển dụng những người có trình độ, chuyên môn và thái độ cởi mở, dám chấp nhận sự khác nhau trong cách nhìn nhận, đánh giá cũng như khác nhau trong lối sống

- Cần xây dựng những điển hình, những tấm gương tốt để mọi người luôn học tập noi theo Những thủ tục cách làm hay cần được bảo tồn và biến thành truyền thống của doanh nghiệp

- Tổ chức quá trình học tập, trao đổi để cá nhân làm quen và chia sẻ với những giá trị, chuẩn mực của nhóm

- Cần tìm hiểu và phát huy những nét văn hoá, chuẩn mực truyền thống vốn có trong mỗi cộng đồng mà các cá nhân là những đại diện./

Phần I: Khái quát chung về văn hoá doanh nghiệp 1 Đi tìm một định nghĩa 3

2 Văn hoá doanh nghiệp - từ bề mặt đến tầng sâu 4

3 Mục tiêu và lợi ích của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp 6

4 Tác động kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp của VHDN 12

5 Vai trò của nhà lãnh đạo đối với VHDN 13

6 Văn hoá doanh nghiệp ở nớc ta hiện nay 14

Phần II : Các nội dung chính của văn hoá doanh nghiệp Chơng 1 : ứng xử và hành vi giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp 16

I Biết lắng nghe nhân viên 17

II Đánh giá nhân viên 19

1 Đánh giá nhân viên - nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý 19

2 Tầm quan trọng phải đánh giá nhân viên 20

3 Một vài định hớng cho việc đánh giá nhân viên 20

4 Phơng pháp đánh giá nhân viên 21

III Một số điều cần lu ý trong cách ứng xử của nhà quản lý đối với nhân viên của mình 25

1 Giám đốc làm gì để giữ đợc nhân viên giỏi 25

2 Mâu thuẫn trong doanh nghiệp: Làm sao giải quyết? 26

IV Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý 29

1 Quản lý kiểu hớng dẫn 29

2 Quản lý kiểu t vấn, hay kiểu “ông bầu” 30

3 Quản lý kiểu hỗ trợ 30

4 Phong cách phân cấp hay uỷ quyền 30

Chơng 2: Hành vi giao tiếp với khách hàng và đối tác kinh doanh 33

1 Biến khách hàng thành bạn 34

2 Khách hàng có nên là thợng đế? 35

3 Mấu chốt để thoả mãn khách hàng 37

4 Kỹ năng chăm sóc khách hàng trớc bán hàng 41

5 Có cần chăm sóc khách hàng sau khi hợp đồng đợc ký kÕt 43

6 Giành lại khách hàng sắp mất 43

Chơng 3: Một số nét văn hoá hữu hình 46

1 Vai trò của khẩu hiệu công ty 47

2 Để riêng mình một tên gọi 48

3 Xung quanh việc đổi mới nhãn hiệu 51

5 Vai trò của bài hát truyền thống của công ty 53

6 Logo và thiết kế logo trong kinh doanh 53

7 Giá trị của truyền thống công ty 55

8 Tìm hiểu lịch sử công ty 56

Chơng 4: Những nguyên tắc và giá trị mà doanh nghiệp phấn đấu đạt tới 58

1 Những nguyên tắc hành động mà ngời lãnh đạo giỏi phải có và phải biết vận dụng trong thực tế 59

Chơng 5: Triết lý kinh doanh, lý tởng của doanh nghiệp 63

1 Bàn về triết lý kinh doanh 64

2 Triết lý 3P trong văn hoá kinh doanh 65

3 Hãy quý trọng những gì bạn đang có 68

Chơng 6: Những quan niệm chung 70

Định dạng
Số trang	77
Dung lượng	533,14 KB