CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các khái niệm, định nghĩa
1.1.1 Khái niệm về động lực Động lực làm việc có rất nhiều những quan niệm khác nhau định nghĩa nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất Sau đây là một số khái niệm được định nghĩa theo thời gian: Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn, động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu (Bedeian, 1993)
Luthan (1998) đã định nghĩa động lực như "Một quá trình bắt đầu với sự thiếu hụt trong sinh lý hay nhu cầu nào đó kích thích một hành vi hoặc một sự dẫn dắt nào đó nhằm mục đích đạt được mục tiêu"
Timm & Peterson (2000) cho rằng động lực có thể được mô tả như là những nhu cầu hay sự dẫn dắt làm thôi thúc một ai đó làm một hành động hay hành vi nào đó Có nghĩa là, cung cấp một lý do cho việc hành động Nó có thể bắt nguồn từ nhu cầu cá nhân, sự ham muốn hay một sự dẫn dắt
Từ những định nghĩa trên,có thể nhận thấy rằng, động lực là nhân tố xuất phát từ những nhu cầu định hướng, dẫn dắt thôi thúc hành động và khuyến khích NLĐ cố gắng thực hiện để đạt được mục tiêu của mình
LV Quản lý kinh tế
1.1.2 Khái niệm về động lực làm việc a Khái niệm về động lực làm việc Động lực làm việc trên thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau, tuy nhiên theo Maier & Lawler (1973) đã giúp chúng ta có được cách nhìn khác về động lực thông qua việc đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:
+ Kết quả thực hiện công việc được tính bằng Khả năng và Động lực
+ Khả năng được tính bằng Khả năng bẩm sinh, Đào tạo và Các nguồn lực + Động lực được tính bằng Khao khát và Tự nguyện
Ta thấy mô hình về kết quả thực hiện công việc được tính bằng năng lực và ĐLLV Trong đó, khả năng hay năng lực làm việc ngoài yếu tố khả năng bẩm sinh, nó có được thông qua sự học hỏi, tham gia huấn luyện đào tạo và nhận được các nguồn lực hỗ trợ, nhân tố này tùy thuộc vào khả năng của mỗi người mà mang lại kết quả tuy nhiên nó có thể được rèn luyện và nâng cao để mang lại hiệu quả công việc tốt hơn Đối với yếu tố động lực đó là sự khát khao thực hiện công việc và tự nguyện làm việc xuất phát từ chính mỗi cá nhân NLĐ Như vậy, có thể thấy để đạt được kết quả thực hiện công việc tốt cần phải nâng cao khả năng của mỗi người, và quan tâm chú ý đến các yếu tố tác động đến ĐLLV của người lao động
Ngoài ra, Maehr & Braskamp (1986), Schou (1991) theo Bjorklund, 2001, tr.17) cho rằng ĐLLV được đo lường thông qua “sự thỏa mãn công việc” (Job satisfaction) và
“sự cam kết với tổ chức” (Organizational commitment) b Khái niệm về tạo động lực làm việc Đối với khái niệm về tạo động lực làm việc theo Hodgson (1990) cho rằng "động lực nội tại của người lao động để làm việc tốt trở nên đặc biệt rõ ràng" Còn đối với Burton và Thakur (1995) cho rằng người quản lý là khuyến khích người khác thực hiện nhiệm vụ của tổ chức là nhiệm vụ chính của họ và người quản lý phải tìm ra chìa khóa để các cấp dưới đi làm thường xuyên và đúng giờ, làm việc chăm chỉ và đóng góp tích cực để đạt được mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả
LV Quản lý kinh tế
Và theo Lê Thanh Hà (2009) cho rằng: “Tạo động lực là xây dựng và thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”
Như vậy, để có thể tạo ĐLLV cho NLĐ phải tìm ra được các nhu cầu cần thiết của NLĐ và những hành động có thể giúphọ thỏa mãn các nhu cầu đó, đồng thời làm gia tăng thêm lợi ích cho họ khiến họ cảm nhận được sự thích thú trong công việc và từ đó họ làm việc với năng suất cao hơn và với tinh thần tự giác, tích cực hơn.
Vai trò của động lực
Động lực làm việc có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý hiệu quả nhân lực của tổ chức, Farhaan (2009) cho rằng: "Nhân viên có động lực, họ làm việc hiệu quả 80- 90%, tỷ lệ nghỉ việc, nghỉ phép thấp hơn" Đồng thời, động lực có tác dụng làm gia tăng lòng trung thành của nhân viên cũng như việc giữ một người làm việc trong một tổ chức (Dubin,1974), vì vậy động lực đóng một số vai trò quan trọng như sau:
Đối với người lao động: Khi có động lực NLĐ không chỉ thấy yêu thích, hăng say làm việc mà còn giúp người lao động phát huy được tính sáng tạo chính nhờ đó sẽ làm gia tăng năng suất lao động, cũng chính là giúp nâng cao thu nhập cho chính NLĐ, và giúp NLĐ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó gia tăng thêm sự lòng trung thành, sự gắn bó với công việc, với công ty hiện tại
Đối với doanh nghiệp: Giúp cho doanh nghiệp sử dụng được nguồn nhân lực hiệu quả nhất và từ đó góp phần giúp doanh đạt được hiệu suất cao, gia tăng kết quả hoạt động kinh doanh Tạo được bầu không khí làm việc thoải mái, hăng say, góp phần tạo nên văn hóa danh nghiệp Đồng thời, hình thành được tài sản quý giá nhất chính là nguồn nhân lực giỏi, có tâm huyết và gắn bó lâu dài với tổ chức
LV Quản lý kinh tế
Các học thuyết về động lực làm việc
1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Năm 1943, Maslow đã đưa ra lý thuyết về nhu cầu của con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình kim tự tháp gồm 5 tầng, về căn bản nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao, sự thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp (nhu cầu căn bản) sẽ là động lực thúc đẩy nhu cầu ở cấp cao hơn
Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Masow
Như vậy, trong tổ chức để tạo ĐLLV nhà quản lý cần xác định chính xác các nhu cầu của NLĐ, họ mong muốn điều gì nhất để từ đó có thể đưa ra các giải pháp phù hợp và kịp thời giúp NLĐ thỏa mãn được các nhu cầu và từ đó tạo ĐLLV giúp NLĐ làm việc hiệu quả hơn, cũng chính là giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
1.3.2 Thuyết 2 nhân tố của F Herberg (1959)
F.Herzberg và các đồng nghiệp năm 1959 sau khi thực hiện các cuộc khảo sát với những người kỹ sư và kế toán của các ngành công nghiệp khác nhau, rút ra rằng các nhân tố tạo ĐLLV cho nhân viên gồm hai loại: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhân tố động viên –thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong, và được thể hiện chi tiết trong Bảng 1.1
LV Quản lý kinh tế
Bảng 1.1:Các nhân tố duy trì và động viên của F Herberg
Các Nhân tố Duy Trì Các Nhân tố Động viên
2 Hệ thống phân phối thu nhập
3 Quan hệ với đồng nghiệp
5 Chính sách của công ty
8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1 Sự thách thức của công việc
3 Ý nghĩa của các thành tựu
4 Sự công nhận khi hoàn thành công việc
5 Ý nghĩa của các trách nhiệm
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố F Herberg
1.3.3 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)
Học thuyết công bằng là công trình của giáo sư Stacy Adam, NLĐ trong tổ chức luôn muốn được đối xử công bằng, được đánh giá chính xác về kết quả làm việc, về những thành tích của họ và nhận được những phần thưởng tương xứng với những nỗ lực mà họ bỏ ra, tuy nhiên họ không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng mà họ nhận được, mà còn quan tâm đến những gì những người khác nhận được, họ muốn giữa những người lao động với nhau sẽ được đối xử công bằng như nhau Khi NLĐ nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người
LV Quản lý kinh tế khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng, có những hành vi biểu hiện sự bất mãn như giảm nỗ lực làm việc, đi trễ về sớm, mức độ vắng mặt tăng lên và thậm chí tự ý thôi việc nhằm phản ứng lại khi không được đối xử công bằng
Do vậy, nhà quản lý cần phải có hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu chí cụ thể phù hợp, phương pháp đánh giá công bằng và thực hiện công khai, minh bạch kết quả đánh giá cho NLĐ để họ cảm nhận được sự công bằng trong tổ chức Đồng thời không phân biệt đối xử nhằm tạo động lực cho NLĐ yên tâm, từ đó NLĐ sẽ nỗ lực làm việc hơn mang lại hiệu quả tốt hơn cho doanh nghiệp
1.3.4 Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Theo Vroom, động cơ làm việc của con người phụ thuộc vào các quan hệ của sự kỳ vọng, phương tiện và giá trị phần thưởng Công thức về thuyết mong đợi của V.Vroom:
Sự động viên = Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực
+ Kỳ vọng: niềm tin cho rằng làm việc nỗ lực sẽ đem lại kết quả tốt, đạt được sự mong muốn (thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả)
+ Phương tiện: niềm tin vào kết quả tốt sẽ gắn liền phần thưởng xứng đáng (thể hiện mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng)
+ Hấp lực: sự hấp dẫn của phần thưởng đối với người lao động hay giá trị mà một cá nhân gán cho các phần thưởng về kết quả công việc (thể hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân)
Hình 1.3: Thuyết Kỳ vọng của V.Vroom (1964)
LV Quản lý kinh tế
Vroom cho rằng bất cứ thành phần nào trong ba thành phần mà không xuất hiện thì động lực thúc đẩy sẽ bằng không, và khi nhân viên nhận thức đầy đủ cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là dương thì nhân viên được động viên Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, để nhân viên nỗ lực làm việc cần tạo ra một môi trường làm việc thật tốt giúp NLĐ có thể cảm thấy thoả mãn với điều kiện làm việc và khi họ thỏa mãn sẽ tạo ra kết quả tốt như họ mong muốn Đồng thời, khi muốn NLĐ có động lực hướng tới mục tiêu thì nhà quản lý cần phải cho nhân viên thấy được nỗ lực của họ khi làm việc tốt sẽ mang lại kết quả như thế nào, phải có những phần thưởng dành cho họ khi họ nỗ lực tạo ra thành quả tốt Khi họ cảm nhận được sự ghi nhận và công bằng thậm chí có thể trên cả sựmong đợi thì họ sẽ có ĐLLV và nỗ lực hơn để đạt được kết quả tốt hơn và đó cũng là lúc đạt được mục tiêu của tổ chức
Năm 1969, Clayton Alderfer sau khi phân tích những hạn chế về tính thực tiễn về thuyết nhu cầu của Maslow, Alderfer đã đề xướng lý thuyết ERG nhằm tiến hành sắp xếp lại, và khắc phụ những vấn đề gặp phải trong nghiên cứu của Maslow Ông đưa ra kết luận nhu cầu của con người bao gồm 3 mức nhu cầu cơ bản thay vì 5 nhu cầu so với Maslow, đó là nhu cầu tồn tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Cũng giống như Maslow, ông cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu cầu, song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của Maslow
Có thể nảy sinh nhu cầu bậc cao trước khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn Ông cũng đồng ý rằng các nhu cầu chưa được thỏa mãn là động lực thúc đẩy mỗi cá nhân.“Ngay cả khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó vẫn là động lực thúc đẩy nếu nhu cầu tiếp theo không thể thỏa mãn được” (Nguyễn Hữu Lam, 2012)
LV Quản lý kinh tế
1.3.6 Mô hình 10 yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố tạo động lực được phát triển bởi Kenneth S Kovach giáo sư ngành quản trị của Trường đại học George Mason, bang Virginia, Hoa Kỳ năm 1987
Mô hình phát triển dựa trên nghiên cứu được xây dựng lần đầu tiên bởi Viện quan hệ lao động New vào năm 1946 áp dụng với đối tượng là nhân viên ngành công nghiệp
Mô hình của Kovach gồm 10 yếu tố tác động đến ĐLLV
Mười yếu tố này bao gồm:
Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
Sự tự chủ trong công việc
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Điều kiện làm việc tốt
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
1.3.7 Thuyết động lực 3.0 của Daniel H.Pink (2009)
Khái niệm về động lực nội tại không phải là một sự đột phá mới mẻ, nhưng Daniel
(2009) là người đầu tiên sắp xếp những hiểu biết của con người về động lực thúc đẩy hành vi theo 3 cấp độ.
Phương pháp tiếp cận mới này gồm ba phần chính:
(1) Tính tự chủ − là khát khao được định hướng cho cuộc đời của chính mình; Tính tự chủ trong công việc đề cập đến sự tự do và chủ động trong các quyết định liên quan đến nhiệm vụ (làm cái gì), thời gian (làm lúc nào), kỹ thuật (làm như thế nào) và đồng đội (làm với ai)
LV Quản lý kinh tế
Các nghiên cứu về động lực làm việc
1.4.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Mục đích của nghiên cứu nhằm mô tả tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên Công trình nghiên cứu được thực hiện tại Trung tâm Nghiên cứu các Doanh nghiệp Piketon vàTrung tâm Khuyến nông, Đại học bang Ohio Nghiên cứu dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) Kết quả nghiên cứuchỉ ra rằng có 10 yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viênvới mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thứ tự sau: (1) Công việc thú vị; (2) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc; (3) Cảm giác được tham gia; (4) Công việc ổn định; (5) Lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt;
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết vấn đề cá nhân
1.4.1.2 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Mục đích của nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên kinh doanh tại Malaysia Mô hình nghiên cứu này xuất phát từ lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, sử dụng các nhân tố tác động đến ĐLLV của nhân viên Kết quả cho thấy các nghiên cứu đã chứng minh rằng có tất cả 11 nhân tố độc lập: (1) Tiền; (2) Quan hệ với đồng nghiệp; (3) Quan hệ với cấp trên; (4) Công việc ổn định; (5) Điều kiện làm việc; (6) Thành đạt; (7)Thăng tiến; (8) Bản chất công việc; (9) Sự công nhận;
(10) Phát triển nghề nghiệp; (11) Chính sách công ty Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng biến điều kiện làm việc là biến động lực quan trọng nhất, tiếp theo là công nhận, chính sách công ty và các yếu tố tài chính
LV Quản lý kinh tế
1.4.1.3 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)
Shaemi Barzoki và các cộng sự đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV dựa trên lý thuyết của Herzber Kết quả nghiên cứu cho thấy có tất cả 7 yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên bao gồm: (1) An toàn nghề nghiệp; (2) Chính sách công ty; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Giám sát và mối quan hệ với cấp trên; (5) Điều kiện làm việc; (6) Cuộc sống cá nhân; (7) Tiền lương và thưởng Trong đó, yếu tố tiền lương và thưởng có tác động nhiều nhất đến ĐLLV và trái lại yếu tố cuộc sống cá nhân có sự ảnh hưởng ít nhất
1.4.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam
1.4.2.1 Nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011
Nghiên cứu về Thang đo động viên nhân viên đã được Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy xây dựng năm 2011 dựa trên mô hình mười yếu tố tạo ĐLLV của Kovach và các nghiên cứu liên quan khác Kết quả cho thấy thang đo động viên nhân viên gồm 4 thành phần: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; (4) Thương hiệu công ty Trong các nhân tố đó, chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý đóng vai trò quan trọng nhất, có tác động mạnh nhất đối với việc động viên kích thích cán bộ công nhân viên
Nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, (2011) là mô hình nghiên cứu về thang đo động viên nhân viên, về các yếu tố tạo ĐLLV cho nhân viên dựa trên rất nhiều cơ sở lý thuyết, các mô hình nghiên cứu nước ngoài và được khảo sát, phân tích kiểm định, điều chỉnh lại cho phù hợp với các doanh nghiệp tại TP.HCM Đây là một nghiên cứu về các yếu tố tác động đến ĐLLV của nhân viên có giá trị cao và có ý nghĩa phù hợp Do đó, tác giả kế thừa thang đo ĐLLV của mô hình nghiên cứu này và vận dụng phù hợp với tình trạng thực tế của Công ty CP Cấp Nước Gia Định
LV Quản lý kinh tế
1.4.2.2 Nghiên cứu Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của Lưu Thị Bích Ngọc và ctg, 2013
Mục đích nghiên cứu là xác định những nhân tố tác động đến ĐLLV của nhân viên, sử dụng là phương pháp định lượng Có tất cả 136 nhân viên trả lời bảng câu hỏi, bảng câu hỏi được đặt ra dựa trên mô hình của Teck-Hong và Waheed (2011) Kết quả cho thấy là có tất cả 11 nhân tố đáng tin cậy để đưa vào khảo sát đều Thông qua việc phân tích hồi quy cho kết quả là chỉ có 4 trong số 11 biến động lực có sức ảnh hưởng đáng kể tác động đến ĐLLV của nhân viên Đó là (1) Mối quan hệ với cấp trên; (2) Phát triển nghề nghiệp; (3) Điều kiện làm việc; (4) Bản chất công việc
1.4.2.3 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên của Bùi Thị Thanh & Đoàn Tấn Sang, 2016
Mục tiêu nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại Nhà máy Phân bón Cửu Long và xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến ĐLLV của nhân viên tại Nhà máy Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy ĐLLV của nhân viên, nâng cao hiệu quả sản xuất của nhà máy
Thang đo nghiên cứu được kế thừa từ thang đo 10 yếu tố công việc của Kovach
(1987) Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên theo thứ tự tầm quan trọng từ cao đến thấp gồm: (1) Cấp quản lý; (2) Đào tạo và thăng tiến; (3) Công việc thú vị; (4) Đồng nghiệp; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Chính sách khen thưởng và công nhận
Như vậy, tác giả đã trình bày một số nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLVcủa nhân viên, sau đây tác giả sẽ tóm tắt các yếu tố dưới Bảng 1.3
Bảng 1.3: Bảng tổng kết các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của Người lao động
Mô hình Nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV
Công việc thú vị, Được công nhận thành tích công việc, Cảm giác được tham gia, Công việc ổn định, Lương cao, Sự thăng tiến & phát triển nghề nghiệp,
LV Quản lý kinh tế Điều kiện làm việc tốt, Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Bản chất công việc; Thăng tiến; Thành đạt; Điều kiện làm việc; Công việc ổn định; Quan hệ với cấp trên; Tiền; Quan hệ với đồng nghiệp; Chính sách công ty; Phát triển nghề nghiệp; Sự công nhận
An toàn nghề nghiệp; Chính sách công ty; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Giám sát và mối quan hệ với cấp trên; Điều kiện làm việc; Cuộc sống cá nhân; Tiền lương và thưởng
Nghiên cứu của Trần Kim
Công việc phù hợp; Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến); Quan hệ tốt trong công việc; Thương hiệu công ty
Nghiên cứu của Lưu Thị
Mối quan hệ với cấp trên; Phát triển nghề nghiệp; Điều kiện làm việc; Bản chất công việc
Nghiên cứu của Bùi Thị
Cấp quản lý; Đào tạo và thăng tiến; Công việc thú vị; Đồng nghiệp; Thu nhập và phúc lợi; Chính sách khen thưởng và công nhận
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Mô hình và các thang đo đề xuất cho nghiên cứu
1.5.1 Quy trình nghiên cứu Để hiểu rõ hơn từng bước thực hiện nội dung nghiên cứu của Luận văn, tác giả thực hiện các bước nghiên cứu trong quy trình tại Hình 1.4
LV Quản lý kinh tế
Quy trình nghiên cứu luận văn:
Phương pháp Phỏng vấn tay đôi - Thảo luận nhóm
Phân tích Cronbach Alpha - EFA –Kiểm định hồi quy Đánh giá thực trạng Đề xuất giải pháp
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Hình 1.4: Quy trình nghiên cứu
LV Quản lý kinh tế
1.5.2 Xây dựng mô hình và thang đo đề xuất
Qua các nghiên cứu về các yếu tố tác động đến ĐLLV của người lao động đã được thực hiện trong và ngoài nước, tác giả nhận thấy Mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) được ứng dụng khá phổ biến và rộng rãi, và mô hình nghiên cứu
“Thang đo động viên nhân viên” của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011 vận dụng phù hợp với tình hình nhân lực tại khu vực Tp.HCM Do đó, tác giả quyết định sử dụng 2 mô hình làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu
Tuy nhiên, để mang tính khách quan và phù hợp với đặc thù riêng của doanh nghiệp, với lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề hoạt động và với các nhân tố nhân khẩu học khác nhau Ngoài việc xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên cơ sở Mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach (1987), mô hình nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011 tác giả sẽ thực hiện khảo sát định tínhđối với đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty CP Cấp Nước Gia Định và điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động tại Công ty CP Cấp Nước Gia Định sao cho phù hợp với điều kiện thực tế và mục tiêu nghiên cứu của đề tài Đối với phân tích định tính, tác giả sẽ sử dụng các phương pháp sau:
Sử dụng Phương pháp phỏng vấn tay đôi
Dựa trên sự kế thừa Thang đo động viên nhân viên của của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc LanVy, (2011) và Các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của Kovach (1987), để có thể gia tăng thêm số biến quan sát cho mô hình nghiên cứu tác giả tiến hành thu thập thêm các biến quan sát bằng việc phỏng vấn tay đôi với Nội dung phỏng vấn tay đôi
(Phụ lục 2A) với 10 nhân viên đến từ các phòng-ban-đội khác nhau, các ý kiến phỏng vấn được tóm tắt trong Bảng tổng hợp kết quả ý kiến từ phương pháp phỏng vấn tay đôi ( Phụ lục 2B)
LV Quản lý kinh tế
Kết quả sau cùng là tổng số biến quan sát thu được là 37 biến được trình bày trong
Bảng Tổng hợp các biến quan sát sau phương pháp phỏng vấn tay đôi (Phụ lục 2C) , tăng thêm 13 biến so với số biến ban đầu 24 biến của Mô hình thừa kế (Phụ lục 1)
Sử dụng Phương pháp thảo luận nhóm
Phương pháp thảo luận nhóm được thực hiện bằng cách thảo luận ý kiến về những yếu tố tác động đến ĐLLV Buổi thảo luận với 2 nhóm, mỗi nhóm gồm 11 thành viên của công ty Trong cuộc thảo luận tác giả cố gắng gợi ý và đặt những câu hỏi cho người tham gia để đào sâu hơn về nội dung và xác định đúng các yếu tố ảnh hưởng sao cho phù hợp với hiện trạng của công ty (Phụ lục 3A)
Bên cạnh đó mục đích chính của phương pháp này nhằm khám phá ra thêm các biến mới so với phương pháp trên, tiếp theo cùng với nhóm thảo luận đánh giá mức độ quan trọng đối với từng biến quan sát và cùng nhau sắp xếp lại các biến quan sát có nội dung gần giống nhau hay loại bỏ những yếu tố không phù hợp để từ đó xây dựng được bảng câu hỏi khách quan và phù hợp (Phụ lục 3B)
Như vậy sau phương pháp thảo luận nhóm tổng số biến quan sát của mô hình nghiên cứu bao gồm 39 biến, trong đó có 6 biến độc lập với 35 biến quan sát và 1 biến phụ thuộc với 4 biến quan sát (Phụ lục 3C)
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Mô hình nghiên cứu đề xuất tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết trong và ngoài nước đã nêu và kết quả nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn và thảo luận nhóm, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm sáu biến độc lập với 35 biến quan sát:
(1) Đặc điểm công việc, (2)Thu nhập và Phúc lợi, (3) Điều kiện làm việc, (3) Đào tạo và thăng tiến, (5) Quan hệ trong công việc, (6) Thương hiệu của công ty Và một biến phụ thuộc là ĐLLV cho người lao động với 4 biến quan sát
(1) Đặc điểm công việc: Đặc điểm công việc là những yếu tố xung quanh về công việc mà nhân viên thực hiện hằng ngày Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng
LV Quản lý kinh tế mô hình công việc sẽ tạo ĐLLV ngay từ bên trong cho nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc nếu công việc được thiết kế hợp lý Bản chất hay đặc điểm công việc có ảnh hưởng đáng kể đến ĐLLV của người lao động (Larwood, 1984) Theo Mol (1991) cho rằng nhân viên có ĐLLV khi có quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm Do đó, giả thuyết H1 được đề xuất:
H1: Đặc điểm công việc có ảnh hưởng tích cực đến ĐLLV của người lao động
(2) Thu nhập và phúc lợi: Thu nhập và Phúc lợi của người lao động bao gồm tiền lương, tiền thưởng,các khoản phụ cấp và các khoản thu nhập khác có tính chất lương mà họ nhận được trong quá trình tham gia vào hoạt động sản xuất và tạo ra năng suất.Theo Kovah (1987) lương cao thì sẽ kích thích ĐLLV của người lao động, theo nghiên cứu Herzberg (1959) các yếu tố tiền lương, thưởng, phúc lợi có ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động Do đó, giả thuyết H2 được đề xuất:
H2: Thu nhập và Phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến ĐLLV của người lao động
Kết quả khảo sát về động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Cấp nước Gia Định
2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu
Mẫu được chọn theo phương pháp phi xác suất nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí và quan trọng hơn là phù hợp với tình trạng thực tế của Công ty, lấy mẫu theo phương pháp thuận tiện vì khả năng tiếp cận các đối tượng khảo sát hạn chế
Theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998) và theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) đối với phân tích nhân tố EFA, cỡ mẫu tối thiểu phải lớn hoặc bằng 5 lần tổng số biến quan sát Thông qua nghiên cứu định tính với phương pháp chuyên gia phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm, tác giả xác định mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập với 35 biến quan sát, 1 biến phụ thuộc với 4 biến quan sát
Như vậy kích thước mẫu tối thiểu trong nghiên cứu là 5 * 39 = 195.Tuy nhiên, vì nghiên cứu tính chất mang tính ứng dụng cao, đồng thời để gia tăng thêm độ tin cậy và có thể gạn lọc những bảng khảo sát không hợp lệ, tác giả chọn kích thước mẫu là
250, số bảng khảo sát thu lại được là 226 bảng (chiếm 90%) trong đó có 18 bảng không hợp lệ, như vậy tổng số bảng khảo sát được sử dụng làm dữ liệu thứ cấp để phân tích là 208 bảng
Thống kê mẫu nghiên cứu
Dưới đây là mẫu nghiên cứu khảo sát đối với người lao động tại công ty CP Cấp nước Gia Định, tổng số bảng khảo sát được sử dụng để phân tích nghiên cứu là 208 bảng, được tác giả thống kê số lượng lao động nam, nữ theo trình độ học vấn, vị trí, độ tuổi, thâm niên và phòng ban công tác như sau:
LV Quản lý kinh tế
Bảng 2.3: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Sau Đại học 7 3.4 Đại học 30 14.4
Phòng QLNKDT 12 5.8 Đội Quản lý Đồng hồ nước 17 8.2 Đội Duy ty 41 19.7 Đội Thi công 51 24.5
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả)
LV Quản lý kinh tế
2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, tác giả sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm định thông qua mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo có tương quan với nhau Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ (nhỏ hơn 0,3); tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (Alpha càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao) dẫn theo Nunally & Burnstein 1994 và theo Nguyễn Đình Thọ
& Nguyễn Thị Mai Trang, 2009 Và các biến có hệ số “Alpha nếu bỏ đi mục hỏi” (Alpha If Item Deleted) phải nhỏ hơn hệ số Crombach Alpha (có nghĩa là loại bỏ các biến có hệ số Alpha If Item Deleted > hệ số Crombach’s Alpha)
Kết quả kiểm định Cronbach’s Aplha của từng biến quan sát cho kết quả như sau:
Đối với nhân tố “Đặc điểm công việc” có các biến quan sát đạt độ tin cậy của thang đo
Đối với nhân tố “Thu nhập Phúc lợi” có các biến quan sát đạt độ tin cậy của thang đo
Đối với nhân tố “Điều kiện làm việc” có các biến quan sát đạt độ tin cậy của thang đo, tuy nhiên kết quả cho thấy loại một biến quan sát DK3 “Thời gian làm việc linh động” có hệ số Alpha nếu bỏ đi mục hỏi > hệ số Crombach’s Alpha Tuy nhiên biến này có hệ số tương quan biến tổng lớn 0.3 (DK3 0.75), đồng thời biến quan sát này có ý nghĩa thực tế về việc tạo động lực cho NLĐ tại công ty Do đó, tác giả quyết định giữ lại biến quan sát này
Đối với nhân tố “Đào tạo thăng tiến” có các biến quan sát đạt độ tin cậy của thang đo, tuy nhiên kết quả cho thấy loại một biến quan sát DT5 “Có sự công bằng trong việc đánh giá kết quả thăng tiến”có hệ số Alpha nếu bỏ đi mục hỏi
> hệ số Crombach’s Alpha Tuy nhiên biến này có hệ số tương quan biến tổng lớn 0.3 (DT5 = 0.704), đồng thời biến quan sát này có ý nghĩa thực tế về việc tạo động lực cho NLĐ tại công ty Do đó, tác giả quyết định giữ lại biến quan sát này
LV Quản lý kinh tế
Đối với nhân tố “Quan hệ trong công việc” có các biến quan sát đạt độ tin cậy của thang đo, tuy nhiên kết quả cho thấy loại một biến quan sát QH7 “Đồng nghiệp không đùm đẩy công việc”có hệ số Alpha nếu bỏ đi mục hỏi > hệ số Crombach’s Alpha Biến quan sát này có hệ số tương quan biến tổng không lớn (QH7 = 0.359), nhưng hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố Quan hệ trong công việc lớn hơn 0.8, nói lên rằng đây là thang đo tốt đồng thời biến quan sát
“Đồng nghiệp không đùm đẩy công việc” có ý nghĩa thực tế về việc tạo động lực cho NLĐ tại công ty Do đó, tác giả quyết định giữ lại biến quan sát này
Đối với nhân tố “Thương hiệu công ty” có các biến quan sát đạt độ tin cậy của thang đo
Đối với nhân tố “Động lực làm việc” có các biến quan sát đạt độ tin cậy của thang đo
Như vậy, thông qua phương pháp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nói lên rằng các thang đo đều đạt độ tin cậy
Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha
STT Biến độc lập và biến phụ thuộc
Số biến quan sát còn lại
5 Quan hệ trong công việc 7 0.802
6 Thương hiệu của công ty 4 0.873
LV Quản lý kinh tế
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát của tác giả)
Theo như kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho thấy Cronbach’s Alpha của các thang đo đều lớn hơn 0.6 đánh giá được độ tin cậy của thang đo Với thang đo đạt độ tin cậy, tiếp theo tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA
2.2.3 Phân tích nhân tố EFA
Phân tích nhân tố là một phương pháp phân tích định lượng dùng để rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn (gọi là các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & cộng sự, 1998)
Phân tích nhân tố khám phá EFA, nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn sau:
+ Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, nếu 0.5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
Thực trạng tạo ĐLLV cho người lao động tại Công ty CP Cấp nước Gia Định
Theo như kết quả phân tích cuộc khảo sát và phỏng vấn người lao động cho thấy hiện nay ĐLLV của người lao động không cao, chỉ ở mức trung bình 3.27 Tác giả tiến hành phỏng vấn người lao động tại Công ty CP Cấp nước Gia Định về các biến quan sát trên để tìm nguyên nhân gây ra mất ĐLLV, kết quả như sau Đối với tiêu chí “Tôi cảm thấy hứng thú khi làm việc tại công ty” có giá trị cảm nhận trung bình là 3.24 thấp nhất so với các chỉ tiêu khác Phỏng vấn anh Huỳnh Văn Tiến NV – Phòng KD Dịch vụ khách hàng cho rằng “Mỗi sáng đi làm anh chỉ đi làm như một trách nhiệm phải làm, không đi sẽ bị mất điểm và ảnh hưởng dến thu nhập nên anh cố gắng, và do cũng làm lâu năm rồi công việc ổn định rồi chứ thực sự không tìm thấy được niềm vui hay hứng thú gì cho công việc” Ngoài ra, chị Phạm Thị Thiên Hương NV – Phòng Kỹ thuật cũng nói rằng “Có lẽ công việc ngày nào cũng lặp lại như vậy khiến chị cảm thấy không có gì thu hút, cũng không có hoạt động gì từ công ty để khơi dậy tinh thần làm việc cho người lao động vào sáng sớm nhưng vì ngại thay đổi nên chị vẫn tiếp tục làm việc” Đối với tiêu chí “Tôi thấy được động viên trong công việc” cũng có giá trị cảm nhận trung bình thấp 3.25, phỏng vấn anh Nguyễn Trí Thái NV – Phòng Kế hoạch vật tư nói rằng “Động viên là một việc làm có ý nghĩa, nó khiến anh cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên và từ đó sẽ cố gắng làm việc, tuy nhiên hiện tại cũng ít thấy sự hỏi thăm, động viên của cấp lãnh đạo” và câu trả lời của anh Nguyễn Đặng Luật NV – Đội Duy tu nói rằng “Thỉnh thoảng anh cũng thấy cấp trên có động viên anh em làm việc nhất là khi làm những công trình xây dựng, nó khiến anh cũng thấy có động lực hơn Tuy nhiên, lãnh đạo không có hành động cụ thể để khuyến khích anh em nên lâu dần cũng không còn ĐLLV nữa, nhất là những công việc có tính chất nặng, hay đi làm khuya” Đối với tiêu chí “Tôi muốn đóng góp sức lao động vào sự thành công của công ty” có giá trị trung bình 3.38 cao hơn so với các chỉ tiêu khác tuy nhiên nó cũng chỉ ở
LV Quản lý kinh tế mức trung bình chứ không nhận được sự mong muốn mạnh mẽ của người lao động Phỏng vấn về chỉ tiêu này, anh Huỳnh Minh Hậu Quản lý khu vực – Phòng QLGN không doanh thu nói rằng “Anh cũng muốn đóng góp sức của anh vào sự thành công của công ty, anh nghĩ chỉ làm xong phần việc của mình không gây ảnh hưởng đến ai là tạo ra sự thành công của công ty”, còn đối với chị Ông Thị Lan Phương NV – Phòng Kế toán tài chính cho rằng “Các vấn đề lớn mang tính chiến lược thường chỉ có cấp lãnh đạo biết và đề ra phương hướng, còn nhân viên chỉ thi hành những gì đề ra, chị rất mong muốn có thể tham gia và đóng góp ý kiến của mình trước những vấn đề lớn của Công ty, nếu được như vậy sẽ khiến chị cảm thấy rất tự hào và có thể đóng góp được cho công ty nên khi làm việc điều này sẽ thôi thúc chị phấn đấu hơn Chị làm việc ở đây cũng hơn chục năm rồi nên cố gắng tiếp tục hy vọng sau khi nghỉ hưu sẽ nhận được phúc lợi tốt” Đối với tiêu chí “Tôi sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì tập thể” giá trị trung bình này cũng không cao 3.22 xoay quanh mức độ trung bình Phỏng vấn chị Phạm Thị Tuyết Mai NV – Phòng TCHC, cho rằng “Chị thường đi làm về trễ hơn giờ hành chính để giải quyết công việc trong ngày cho xong, chị nghĩ như vậy cũng là một sự hy sinh lợi ích cá nhân cho công việc chung, nhưng thực sự do ban ngày chị bị mất nhiều thời gian với công việc lặt vặt nên không có thời gian giải quyết xong công việc, điều này cũng khiến chị rất khó chịu”, còn đối với chị Nguyễn Như Quỳnh NV
- Phòng Thu Ngân cho là “Lợi ích cá nhân thường được mọi người đặt lên hàng đầu tuy nhiên chị thấy ai cũng chỉ quan tâm cá nhân họ chứ chưa thực sự hy sinh vì người khác, cụ thể như đội thu tiền nước đã giải quyết công việc xong sớm, còn thời gian trống họ làm việc cá nhân, nên luôn gửi các hóa đơn về trễ gần sát giờ tan sở để quyết toán, khiến phòng thu ngân khó sắp xếp công việc, nên chị và nhiều đồng nghiệp khác cũng không còn hứng thu trong công việc lắm nhưng vì hoàn cảnh gia đình nên chị vẫn đang làm việc ở đây”, phỏng vấn chị Nguyễn Thị Loan NV – Ban quản lý dự án cho rằng “Công ty chưa thực sự tạo được cho nhân viên niềm hứng thú khi làm việc, cũng như chưa có những động lực mạnh mẽ khiến khiến chị cảm thấy có ý nghĩa để
LV Quản lý kinh tế bỏ đi lợi ích cá nhân của mình nên chị chỉ làm việc vừa với sức mình và cũng ít có cơ hội để thể hiện mình”
Thông qua các ý kiến của NLĐ, có thể thấy hiện nay NLĐ không còn hứng thú trong công việc, không cảm nhận được sự động viên nên từ đó cũng không có nhiều hành động đóng góp cho công ty mặc dù họ vẫn đang làm việc ở đây, nhân viên lâu năm vẫn muốn gắn bó Chính vì lý do này mới gây ra năng suất giảm, hoạt động kinh doanh kém hiệu quả và thái độ làm việc không tốt của NLĐ Để tìm hiểu rõ hơn về nguyên nhân nào gây ra sự mất động lực này, tác giả sẽ tiến hành phân tích thực trạng cảm nhận của NLĐ về từng nhân tố tác động đến ĐLLV
2.3.1 Nhân tố “Đặc điểm công việc”
Phân tích thực trạng tạo ĐLLV theo nhân tố “Đặc điểm công việc”
Với kết quả khảo sát hầu như nhiều tiêu chí đo lường trong nhân tố “Đặc điểm công việc” dưới mức trung bình cho thấy rằng nhân viên tại Công ty CP Cấp nước Gia Định không cảm nhận được công việc hiện tại họ đang làm mang lại ĐLLV cho họ
Do đó, tác giả sẽ phân tích thực trạng các các yếu tố này dựa theo thực trạng và mức độ đánh giá của người lao động
Thực trạng tuyển dụng theo nhu cầu công việc
Công ty Cổ phần Cấp nước Gia Định bao gồm nhiều bộ phận với chức năng, nhiệm vụ khác nhau, mỗi bộ phận có đặc điểm công việc và số lượng nhân viên khác nhau do đó có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn và kiến thức
Công ty CP Cấp nước Gia Định luôn chú trọng trong việc quản lý con người nên tuyển dụng đầu vào rất chặt chẽ dựa trên yêu cầu thực tế phát sinh của tổ chức, yêu cầu tuyển dụng của bộ phận, phòng ban, trưởng phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm xem xét, đánh giá lại nhu cầu tuyển dụng và tìm hiểu tình hình nhân sự từ các bộ phận yêu cầu, rà soát lại các thông tin trên các phiếu yêu cầu cùng với tình hình nhân sự của công ty, để từ đó có những kiến nghị điều chỉnh nhân sự
LV Quản lý kinh tế
Trước khi tuyển dụng nguồn nhân lực bên ngoài, công ty sẽ dán thông báo tuyển dụng trong nội bộ trước Công ty luôn ưu tiên, tạo cơ hội phát triển, thăng tiến cho nhân viên của công ty, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên được giới thiệu người thân, bạn bè của mình vào công ty làm việc
Khi tuyển dụng sẽ kiểm tra theo các yêu cầu của công việc thông qua bài kiểm tra và cuộc phỏng vấn Nếu người lao động đáp ứng được nhu cầu công việc sẽ thử việc Sau đó, Công ty tiến hành giới thiệu sơ bộ về các công việc cần làm và cũng có một bảng tóm tắt nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cho nhân viên Tuy nhiên sự giới thiệu này chỉ mang tính chất chung chung không cụ thể rõ ràng, mà sẽ được hướng dẫn bởi người cùng phòng Mọi thứ chỉ được thực hiện ngay từ lần đầu tiên và công ty chưa xem xét, tái đánh giá xem nó có còn phù hợp hay không
Sau thời gian thử việc nếu nhà quản lý cảm thấy họ phù hợp với công việc và bản thân người lao động cũng cảm thấy mình phù hợp thì sẽ được ký hợp đồng chính thức
Thực trạng Đánh giá kết quả công việc
Hiện nay việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên được thực hiện như sau:
Đối với công nhân: Tổ trưởng từng bộ phận sẽ chấm công theo ngày, mỗi ngày điểm danh và đánh giá hiệu quả công việc của từng công nhân, cuối ngày tổng kết lại vào sổ báo cáo chấm công Sổ chấm công sẽ được trình cho phòng
Tổ chức hành chính vào mỗi tháng để ghi nhận kết quả hoạt làm việc của từng nhân viên
Đối với nhân viên văn phòng: tại mỗi phòng sẽ bình bầu cho nhau, cuối tháng sẽ có cuộc họp bình bầu toàn thể nhân viên văn phòng nhằm mục đích xem xét đánh giá nhân viên, tuyên dương nhân viên tốt, ghi nhận thành tích, việc làm sáng tạo và khen thưởng Bên cạnh đó cũng kiểm điểm nhân viên nào vi phạm hoặc chậm trễ công việc, với những lỗi sai phạm đó sẽ được công khai cho toàn thể nhân viên để cùng rút kinh nghiệm
LV Quản lý kinh tế
Thông qua cuộc khảo sát, tác giả nhận thấy một số nhận định sau: Đối với yếu tố “Công việc thú vị”với mức đánh giá dưới trung bình 2.84 thấp hơn so với các yếu tố khác, theo như kết quả phỏng vấn người lao động cho rằng chính công việc ở đây là bình thường, tính chất công việc ngày nào cũng lặp lại không tạo được sự hứng thú đối với công việc, mặc dù công ty có luôn khuyến khích NLĐ sáng tạo trong công việc nhưng thực tế rất ít các hoạt động từ công ty để khơi dậy tinh thần làm việc cho người lao động Một số ý kiến cho rằng vì đây là công ty nhà nước nên thường làm việc với các quy định, theo quy trình, trình tự thủ tục và theo vô số biểu mẫu, ít có sự sáng tạo Nếu nhân viên có sáng kiến thay đổi phải trình bày, đợi ký duyệt khiến mất thời gian nên người lao động chỉ cố gắng hoàn thành công việc của mình, NLĐ không quá hứng thú với việc tìm kiếm sự đổi mới sáng tạo cho công việc của họ Vì ngại thay đổi, vì tính ổn định của công việc nên người lao động vẫn tiếp tục làm việc Đối với yếu tố “Tôi hiểu được giá trị công việc mình đang làm” với mức đánh giá trung bình 3.1, đây là yếu tố không thuộc về bản chất công việc mà nó dùng để đánh giá ĐLLV của NLĐ vì khi NLĐ hiểu được ý nghĩa và giá trị công việc của mình thì mới tìm thấy được niềm hứng thú trong công việc và mới hình thành nên ĐLLV tốt mang lại hiệu suất làm việc tốt hơn Thực tế cho thấy rằng hiện tại người lao động hầu như chỉ hoàn thành công việc cần làm theo sự phân công, sự sắp xếp của cấp trên chứ không thực sự cảm nhận được giá trị trong từng công việc của mình nên do đó không có động lực Đồng thời, công ty cũng chưa có những công tác tập huấn, triển khai tư tưởng, ý nghĩa, niềm tin, sứ mệnh hay giá trị cốt lõi của công ty cho người lao động Đối với yếu tố “Công việc có tính thử thách cao” với mức đánh giá trung bình 3.13 Tình hình thực tế nói lên rằng người lao động không mong muốn làm công việc có tính thử thách quá lớn và mang lại nhiều áp lực, theo kết quả đánh giá với mức đánh giá thấp hơn trung bình hầu như người lao động không phải làm việc với quá nhiều thử thách và áp lực Tuy nhiên, một số ý kiến cho rằng đối với những công việc như
LV Quản lý kinh tế thi công xây dựng, quản lý nước không doanh thu chịu nhiều áp lực lớn với những tiêu chí phải đạt được khiến nguồn nhân lực tại đây chịu nhiều áp lực nên lực lượng lao động này thường xuyên nghỉ việc và gây ra tình hình nhân sự biến động nhiều Đối với yếu tố “Công việc phù hợp với năng lực” với mức đánh giá trung bình 3.2 và “Có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm” với mức trung bình 3.12 có những thực trạng như sau: Công ty CP Cấp nước Gia Định luôn chú trọng trong việc quản lý con người nên tuyển dụng đầu vào rất chặt chẽ dựa trên yêu cầu thực tế phát sinh của tổ chức, yêu cầu tuyển dụng của bộ phận, phòng ban, trưởng phòng Tổ chức hành chính có trách nhiệm xem xét, đánh giá lại nhu cầu tuyển dụng và tìm hiểu tình hình nhân sự từ các bộ phận yêu cầu, rà soát lại các thông tin trên các phiếu yêu cầu cùng với tình hình nhân sự của công ty, để từ đó có những kiến nghị điều chỉnh nhân sự Khi tuyển dụng được người lao động phù hợp công ty tiến hành giới thiệu sơ bộ về các công việc cần làm và cũng có một bảng tóm tắt nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cho nhân viên Tuy nhiên sự giới thiệu này chỉ mang tính chất chung chung không cụ thể rõ ràng, mà sẽ được hướng dẫn bởi người cùng phòng Mọi thứ chỉ được thực hiện ngay từ lần đầu tiên và công ty chưa xem xét, tái đánh giá xem nó có còn phù hợp hay không, làm việc dựa trên cảm tính là chủ yếu Chính vì vậy người lao động đánh giá không cao sự phù hợp của công việc với năng lực, tính cách và việc có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm Đối với yếu tố “Tôi được chủ động trong công việc” với mức đánh giá trung bình 3.2, hiện trạng mọi người được chủ động thực hiện các công việc được giao, tuy nhiên khi quyết định một vấn đề liên quan đến tài chính, nhân sự hay xử lý các thủ tục hành chính… mọi việc đều phải trình ký, có sự đồng ý của cấp trên Điều này khiến cho NLĐ không cảm thấy thoải mái khi làm việc, mất thời gian công việc đợi chờ các thủ tục hành chính Đối với yếu tố “Công việc giúp tôi mở rộng mối quan hệ” với mức đánh giá trung bình 3.27 Thực tế cho thấy rằng nhu cầu mở rộng mối quan hệ là rất lớn, với những công việc có cơ hội tiếp xúc với khách hàng như kinh doanh, dịch vụ khách hàng thì
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
Định hướng phát triển của Công ty CP Cấp nước Gia Định trong 5 năm tới (giai đoạn 2018 - 2022)
Công ty CP Cấp nước Gia Định luôn phấn đấu giữ vững vai trò là một doanh nghiệp luôn luôn đảm bảo cung cấp nước sạch an toàn, chất lượng tốt nhất cho khách hàng và liên tục duy trì tỷ lệ hộ dân được cấp nước sạch đạt 100% Định hướng phát triển của Công ty CP Cấp nước Gia Định trong 5 năm tiếp theo giai đoạn 2018 - 2022 sẽ đạt được các mục tiêu như sau:
Mục tiêu về hoạt động giảm nước thất thoát thất thu: công ty sẽ giảm được tỷ lệ thất thoát nước xuống dưới 30% để mang lại hiệu quả hơn trong hoạt động kinh doanh, đồng thời công ty sẽ tập trung tái cấu trúc mạng lưới, hoàn thành phân vùng tách mạng trên địa bàn, triển khai mô hình caretaker trên 10 khu vực, trong đó gồm 20 nhân viên caretaker
Mục tiêu tài chính: duy trì tỷ lệ hộ dân được cấp nước sạch 100% và tập trung thực hiện tốt công tác giảm nước không doanh thu, đảm bảo hoạt động kinh doanh có lợi nhuận và tăng 5% mỗi năm và thu nhập bình quân của người lao động và kế hoạch lợi nhuận tăng so với năm 2017
Mục tiêu đào tạo – phát triển: tăng ngân sách 10% vào việc tổ chức các khóa đào tạo quản lý nghiệp vụ và bổ sung đào tạo chuyên môn để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đẩy mạnh ứng dụng khoa học công nghệ trong công tác quản lý công việc cũng như hệ thống mạng lưới cấp nước
LV Quản lý kinh tế
Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực: tuyển dụng nguồn nhân lực đúng người đúng việc, xác định lại những nhân viên có định hướng gắn bó với công ty để có kế hoạch đào tạo dài hạn Điều chỉnh, thiếp lập hệ thống đánh giá nhân viên cụ thể, công bằng, minh bạch và rõ ràng Xây dựng môi trường làm việc thân thiện giữa mọi thành phần trong tổ chức, đồng thời có các chính sách lương thưởng tốt, cải tạo cơ sở vật chất…để duy trì ĐLLV làm việc cho nhân viên.
Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại Công ty CP Cấp nước Gia Định
3.2.1 Cơ sở xây dựng giải pháp Để có thể đưa ra được những giải pháp phù hợp giúp thúc đẩy ĐLLV của nhân viên tại Công ty Cổ phần Cấp nước Gia Định, tác giả dựa trên những cơ sở sau:
Giải pháp được xây dựng dựa trên các lý thuyết thúc đẩy ĐLLV, định hướng phát triển của Công ty CP Cấp nước Gia Định trong 5 năm tới
Tác giả dựa vào thực trạng hiện tại, những nhu cầu và mong muốn của nhân viên mà tác giả thu thập được qua cuộc khảo sát kết hợp cùng việc trao đổi với ban lãnh đạo công ty
Dưới góc nhìn của doanh nghiệp những giải pháp sẽ được đề xuất phù hợp nhất để có thể áp dụng chung cho đa số nhân viên nhằm tạo ĐLLV cho nhân viên vừa mang tính phù hợp, khả thi với tình hình thực tế và khả năng tài chính của công ty
Kết quả kiểm định hồi quy ta có mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập được thể hiện như sau:
DL = 0,264*CV + 0,223*TN + 0,171*DK + 0,260*DT + 0,135*CT + 0,117*DN
Dựa vào kết quả sau khi thực hiện kiểm định hồi quy cho thấy rằng ĐLLV của nhân viên chịu sự tác động mạnh nhất bởi nhân tố “Đặc điểm công việc”, “Đào tạo – Thăng tiến” có mức tác động mạnh thứ hai, “Thu nhập – Phúc lợi” ảnh
LV Quản lý kinh tế hưởng mạnh thứ ba và “Điều kiện làm việc” có mức tác động mạnh thứ tư,
“Quan hệ với cấp trên” ảnh hưởng mạnh thứ năm và mức tác động cuối cùng là nhân tố “Quan hệ với đồng nghiệp” ít tác động nhất Do đó, tác giả sẽ ưu tiên đưa ra giải pháp theo mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến ĐLLV của nhân viên tại Công ty CP Cấp nước Gia Định
3.2.2 Nội dung giải pháp đề xuất
3.2.2.1 Giải pháp về nhân tố “Đặc điểm công việc”
Mục tiêu của giải pháp
Nhân viên đa phần chưa thực sự hiểu rõ về những quyền hạn và trách nhiệm của mình, công việc không được mô tả chi tiết, bên cạnh đó sự phân bố công việc chưa hợp lý, bên cạnh những nhân viên quá tải và chịu áp lực từ công việc vẫn còn khá nhiều công việc nhàm chán vì tính chất công việc lặp lại quá nhiều Chính vì vậy, cần phải có những biện pháp nhằm cải thiện hiệu quả công việc để giúp nhân viên có động lực làm việc tốt hơn Những giải pháp này có thể được áp dụng ngay từ năm
2018 và áp dụng thường xuyên
Giải pháp 1: Kiểm tra và Cập nhật Bảng mô tả công việc chi tiết và chính xác
Rà soát, kiểm tra lại các bảng mô tả công việc: Để hiểu rõ về nguyên nhân khiến nhân viên không còn hứng thú trong công việc, không còn năng nổ nhiệt tình trong công việc cần rà soát lại bản mô tả công việc của nhân viên, hiểu rõ những việc mà nhân viên phải làm, biết về trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ của họ trong tổ chức để tránh tình trạng nhân viên không thực hiện đầy đủ các công việc được giao hay ngược lại phải chịu quá nhiều áp lực, vượt quá giới hạn mà không ai biết đến
Cùng tham gia phác thảo lại bảng mô tả công việc với nhân viên: Giúp nhân viên nói lên mong muốn của họ, những công việc nào tạo sự thích thú và phù hợp với kỹ năng của họ và cùng miêu tả lại công việc rõ ràng hơn và với những quyền hạn và trách nhiệm cụ thể Khi NLĐ hiểu rõ được công việc, trách nhiệm và quyền hạn của mình từ đó giúp NLĐ mới cảm thấy thoải mái và làm việc hiệu quả hơn
LV Quản lý kinh tế
Truyền đạt cảm hứng cho nhân viên: Khi đã có sự thỏa mãn về công việc, cần giúp nhân viên hiểu rõ sự tham gia của họ trong tổ chức, nhận thức được vai trò vị trí của mình và cảm nhận được giá trị mà họ sẽ đóng góp để từ đó vực dậy tinh thần làm việc của nhân viên
Cụ thể cần ưu tiên xây dựng Bảng mô tả công việc cho quản lý cấp trung như Quản lý dự án, Trưởng phòng Quản lý nước không doanh thu, Phòng kế hoạch vật tư, Phòng
Kỹ thuật Các đội trưởng đội duy tu, đội thi công… Hiện tại Khối Kinh doanh có 3 phòng ban, Khối quản trị có 4 phòng ban và khối kỹ thuật có 4 phòng ban Vì vậy, xây dựng 12 bảng mô tả công việc cho các vị trí Trưởng phòng/Đội trưởng và 12 bảng mô tả công việc cho vị trí Phó Phòng/Đội phó Tiếp đến xây dựng 12 bảng mô tả công việc cho công nhân viên của 12 phòng ban này Tổng cộng cần xây dựng 36 bảng mô tả công việc cho nhân viên của Công ty CP Cấp nước Gia Định
Nội dung bảng mô tả công việc tiêu biểu gồm:
Thông tin chung: Tên gọi, chức vụ, vị trí, thuộc bộ phận nào
Trách nhiệm và mục tiêu công việc: Trách nhiệm chính của vai trò, các KPI đo lường hiệu quả công việc
Nội dung công việc: những trách nhiệm công việc mà vai trò phải hoàn thành, tiêu chuẩn thực hiện công việc, tài liệu hướng dẫn
Yêu cầu công việc: kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành công việc
Quyền hạn và các quyết định quản lý
Giám sát cho ai và báo cáo cho ai
Giải pháp 2: Luân chuyển công việc hay luân chuyển vị trí công tác
Khi làm công việc lặp đi lặp lại tạo sự nhàm chán đối với người lao động có thể thực hiện sự luân chuyển trong công việc giúp người lao động hứng khởi tìm tòi, thúc đẩy tinh thần học hỏi, làm mới và thể hiện sáng kiến trong công việc Cụ thể như nhân viên thu ngân, kế toán tài chính và tổ chức hành chính có thể luân chuyển để học hỏi
LV Quản lý kinh tế thêm nghiệp vụ mới đồng thời cũng giúp tổ chức có được nguồn lực thay thế bổ sung khi có biến động về nhân sự
Bên cạnh kế hoạch luân chuyển vị trí công tác, cần xác định các vị trí nhân viên nòng cốt có thể đảm nhiệm các vị trí cấp quản lý trong tương lai, từ đó có kế hoạch luân chuyển công việc để nhân viên tích lũy thêm được nhiều kinh nghiệm và kiến thức, tuy nhiên để thực hiện công việc này đòi hỏi phải bổ sung thêm kiến thức cho nhân viên và đảm bảo khi luân chuyển thì các công việc hiện tại vẫn hỗ trợ, vẫn hoạt động bình thường và không gây ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty Đặc biệt đối với những công việc phải chịu áp lực cao như quản lý nước không doanh thu, thi công các công trình… cần có sự luân chuyển công việc so với các công việc mang tính chất nhẹ nhàng hơn như đo chỉ số đồng hồ nước…
Tác giả đề xuất một số phương án luân chuyển vị trí công việc giúp nhân viên gia tăng sự đổi mới hứng khởi tiếp thu lĩnh vực mới để tránh sự nhàm chán trong công việc hơn nhưng vẫn đảm bảo được kết quả làm việc chung, không ảnh hưởng đến hiệu quả chung
Bảng 3.1: Một số phương án luân chuyển vị trí công việc đề xuất
Phòng Tổ chức hành chính
Ban quản lý dự án 2 Để mở rộng thêm kiến thức quản lý dự án
Phòng Kế toán 2 Để phát huy nghiệp vụ chuyên môn và giúp thúc đẩy động lực làm việc Đội Duy tu Đội Thi công 3
Phát huy thêm kinh nghiệm thực tế thi công và san sẻ công việc
LV Quản lý kinh tế Đội quản lý đồng hồ nước Đội quản lý nước không doanh thu 5