Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam

Tuy nhiên, em chọn đề tài "Xây dựng vãn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam" vì theo em, văn hóa chính là gốc rễ, là nền tảng, cũng như mục tiêu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G

KHOA KINH T Ế V À KINH DOANH Quốc T Ế

C H U Y Ê N N G À N H KINH TÊ ĐÔI NGOẠI

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

1003

HẢ NỘI, 05 - 2009

M Ụ C L Ụ C

LỜI MỞ ĐÀU Ì

C H Ư Ơ N G ì: T Ỏ N G QUAN V È N Ă N G L Ụ C C Ạ N H TRANH C Ủ A

DOANH NGHIỆP V À V Ã N H Ó A DOANH NGHIỆP 3

1.1 Tổng quan về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 3

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 3

1.1.2 Các yếu tố giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 5

1.1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh cùa doanh nghiệp 7

1.2 Tống quan về văn hóa doanh nghiệp 12

1.2.1 Khái niệm vãn hóa doanh nghiệp 12

1.2.2 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp 16

1.2.3 Quá trình hình thành và phát triển cùa văn hóa doanh nghiệp 22

1.3 M ố i quan hệ hữu cơ giữa năng lực cạnh tranh và văn hóa doanh nghiệp 24

1.3.1 Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng giúp nâng cao

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 24

1.3.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tác động trờ lại văn hóa

doanh nghiệp 27

CHƯƠNG li: THỤC TRẠNG XÂY DỤNG VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP VỚI N Ă N G L Ụ C C Ạ N H TRANH C Ủ A C Á C DOANH

NGHIỆP VIỆT NAM 29

2 Ì Năng lực cạnh tranh cùa các doanh nghiệp Việt N a m 29

2.1.1 Kết quả xếp hạng nền kinh tế Việt Nam theo năng lực cạnh

tranh 29

2 Ì 2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam 32

a) về vốn của doanh nghiệp 32

b) Nhân lực trong các doanh nghiệp 34

c) Năng lực quản lí và điều hành

d) Chiến lược kinh doanh cùa doanh nghiệp 39

e) Hoạt động nghiên cứu thị trường 41

f) Trình độ công nghệ 45

2.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp Việt N a m 49 2.2.1 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tác động tới việc thu hút nhân

tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên 49

2.2.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tác động tới sự đồng tâm,

thống nhất giữa mổi thành viên trong doanh nghiệp 55

2.2.3 Xây dụng văn hóa doanh nghiệp tác động tới việc tạo nên nét

đặc trưng riêng cho doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp doanh nghiệp

này với doanh nghiệp khác 59 2.2.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tác động tới việc khích lệ khả

năng sáng tạo và đổi mới doanh nghiệp 68

CHƯƠNG HI: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỤNG VĂN

H Ó A DOANH NGHIỆP NHẰM N Â N G CAO N Ă N G Lực CẠNH

TRANH CHO C Á C DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 73

3.1 Phương hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp ờ Việt N a m 73

3.1.1 Quán triệt quan điểm của Đảng và N h à nước về xây dựng văn

hóa doanh nghiệp ờ Việt Nam 73 3.1.2 Hổc hỏi có chổn lổc văn hóa nhân loại 74

3 Ì 3 Khai thác các giá trị văn hóa dân tộc có ảnh hường tích cực đến

3.2 Những giải pháp cơ bản cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ờ Việt

Nam nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp 77

3.2.1 Giải pháp xây dựng nguồn nhân lực li

3.2.2 Giải pháp xây dựng và phát triền thương hiệu 82 3.2.3 Giải pháp xây dựng đội ngũ lãnh đạo 88 3.2.4 Giải pháp xây dựng môi trường làm việc trong doanh nghiệp 96

KÉT LUẬN loi

L Ờ I M Ở Đ À U

Việc Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới đã đem lại cho đất nước ta nói chung và các doanh nghiệp nói riêng những cơ hội và điều kiện quan trọng đề phát triển Tuy nhiên, sự kiện này cũng đặt ra cho giới doanh nghiệp Việt Nam những thách thức vô cùng to lớn Sức ép cạnh tranh diễn ra trên phạm v i toàn củu và ngay trên thị trường nước ta Vì vậy, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam được đặt ra vô cùng cấp thiết

Đ ể nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam, đã

có không ít đề xuất đưa ra những giải pháp khác nhau Tuy nhiên, em chọn đề tài "Xây dựng vãn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam" vì theo em, văn hóa chính là gốc rễ, là nền tảng, cũng như mục tiêu để tất cả các cá nhân, các tập thể và to chức trong xã hội vươn tới Con người có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao g i ờ

có thể đi lên tay không về văn hóa

Qua đề tài này, em muốn đưa ra những đánh giá khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, và thực trạng việc doanh nghiệp Việt Nam đã sử dụng văn hóa doanh nghiệp như một thứ vũ khí để nâng cao năng lực cạnh tranh như thế nào Trên cơ sờ đó, em đề xuất một số giải pháp trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong thời kì hội nhập kinh tế quốc tế

Bố cục của khóa luận gồm 3 chương:

Chương ì: Tống quan về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và văn

hóa doanh nghiệp

Chương li: Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam

Chương I U : Phương hướng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh

nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam Đây không phải là đề tài hoàn toàn mới nhưng đòi hỏi sự tìm kiếm thông tin sâu rộng, cập nhật nên sẽ khó có thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo để đề tài được hoàn thiện hơn

Em x i n gửi lối cảm ơn trân trọng nhất tới ThS Phan Thị Thu Hiền giảng viên bộ m ô n Giao dịch thương mại quốc tế đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình viết khóa luận

-Trân trọng, Sinh viên

Lê Thị Hương Nga Anh Ì - K 4 4 A - K T & K D Q T

C H Ư Ơ N G ì

T Ồ N G QUAN V Ề N Ă N G L ự c C Ạ N H TRANH C Ủ A DOANH NGHIỆP

V À V Ă N H Ó A DOANH NGHIỆP

1.1 Tống quan về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Trên thị trường, người mua luôn muốn mua hàng hóa rẻ và tốt, hợp thị hiếu và muốn có nhiều quyền lựa chọn Người sản xuất hàng hóa, người cung cấp dịch vụ muốn bán được sản phẩm thì phải sản xuất tốt hơn, bán ra thị trường với giá cạnh tranh hơn những người khác, phải có thái độ phục vụ tốt hơn, N g ư ờ i bán nào cũng muốn thu hút khác hàng về phía mình Qua đó, các chủ thỏ sàn xuất, kinh doanh sẽ giành được lợi nhuận tối đa từ hoạt động của mình và đi liền với nó là buộc phải đẩy một loạt đối thủ yếu ra khỏi vũ đài thị trường T ừ khi xuất hiện hiện tượng cạnh tranh đến nay, các tổ chức, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều định nghĩa về cạnh tranh

Theo định nghĩa của Đại từ điỏn tiếng Việt do Nguyễn N h ư Ý chủ biên ( N X B Văn hóa thông tin) thì: "Cạnh tranh là sự ganh đua giữa những cá nhân, tập thế có những chức năng như nhau, nhằm giành phần thắng hơn về mình" (tr.258)

Từ điỏn thuật ngữ kinh tế học ( N X B T ừ điỏn Bách khoa, H à N ộ i 2001) đã đưa ra khái niệm: "Cạnh tranh là sự đấu tranh độc lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên

-cố giành lấy thứ m à không phải ai cũng có thỏ giành được." (tr.42)

Theo TS Trần Thị M i n h Châu thì: "Cạnh tranh là sự ganh đua giữa những người, những tổ chức cùng hoạt động trong một lĩnh vực, nhằm giành lấy những điều kiện có lợi nhất về phía mình."

N h ư vậy, từ "cạnh tranh" có thỏ hiỏu đơn giản là sự ganh đua Chủ thỏ

tham gia vào quá trình đó có thể là các cá nhân, hoặc tổ chức, nhàm mục đích giành lấy những điều kiện có lợi nhất cho mình Những điều kiện đó có thể là khách hàng, l ợ i nhuận, vị thế trên thương trường, đầu vào cho sản phẩm Phương thức ganh đua có thể là lành mạnh, tột đẹp, hoặc cũng có thể là những thù đoạn gây hại cho đội thủ cạnh tranh đề đem lại lợi ích cho mình Cạnh tranh lành mạnh có thể là động lực để phát triển nền kinh tế thị trường hiện đại, là yếu tộ đảm bảo sự đào thải và chọn lọc hiệu quả cho nền kinh tế Cạnh tranh không lành mạnh sẽ trờ thành nhàn tộ phá hoại tinh hiệu quà của nền kinh tế thị trường, là phương tiện để kẻ xấu làm hại bất chính và cần phải sớm

bị ngăn chặn

Ở Việt Nam, trong thời kì chuyển đồi từ cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường đã có sự thay đổi về tư duy, quan niệm và cách thức ứng xử với cạnh tranh và độc quyền Cạnh tranh vừa là môi trường, vừa là động lực trong nền kinh tế thị trường Trong văn kiện Đại hội V U I cùa Đảng

có ghi rõ: "Cơ chế thị trường đòi hỏi phải hình thành một môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp, văn minh Cạnh tranh vì lợi ích phát triển cùa đất nước, chứ không phải làm phá sản hàng loạt, lãng phí nguồn lực, thôn tín lẫn nhau."

1.1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh t r a n h

Đ ạ i từ điển tiếng Việt do Nguyễn N h ư Ý chù biên ( N X B Văn hóa thông tin) đã đưa ra định nghĩa: "Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cùng một cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ", (tr.l 172)

Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp do tổ chức Họp tác và Phát triển kinh tế (OECD) đã chọn định nghĩa về cạnh tranh, cộ gắng kết hợp

cả các doanh nghiệp, ngành và quộc gia như sau: "Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quộc gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quộc tế."

Năng lực cạnh tranh được xem xét ờ nhiều góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ở đây x i n được đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Hường, trong bài báo Phân biệt sức cạnh tranh của hàng hóa, của doanh nghiệp và của nền kinh tế trong bối cành hội nhập kinh tế quốc tế, Tạp chí K i n h tế và phát triừn, số 314 tháng 7 năm 2004, thì: "Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế m à doanh nghiệp có thừ huy động đừ duy trì và cải thiện vị trí của mình so v ớ i các đối thù cạnh tranh trên thị trường một cách lâu dài và có ý chí, nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp của mình."

N h ư vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo

ra từ thực lực của doanh nghiệp Thực lực là yếu tố nội hàm cùa mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp, một cách riêng biệt m à cần so sánh, đánh giá với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trong cùng lĩnh vực, hoặc trên cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu như những điềm mạnh và điềm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá m à không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh Trên cơ sờ các so sánh đó doanh nghiệp muốn tạo nên được năng lực cạnh tranh thi phái xây dựng một chiến lược lâu dài M ộ t doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao thì tất yếu sẽ thỏa mãn tối đa các đòi hỏi của khách hàng hiện tại, đáp ứng tốt nhu cầu của các khách hàng mục tiêu và thậm chí còn thu hút được khách hàng của các đối thù cạnh tranh N h ờ đó doanh nghiệp có thừ thu được lợi ích ngày càng lớn 1.1.2 Các yếu tố giúp nâng cao năng lực cạnh t r a n h của doanh nghiệp a) Hiệu quả hoạt động

Hiệu quả hoạt động ở Việt Nam được định nghĩa là mức độ m à doanh nghiệp trong nước tiếp cận được v ớ i thực tiễn tốt nhất của quốc tế trong hoạt

động kinh doanh cùa mình

Các doanh nghiệp trên thế giới thành công là do đã không ngừng cố gắng cải thiện tình hình của mình qua việc nâng cao hiệu quả hoạt động, áp dụng các quy trình công nghệ mới, sử dụng nhiều nguồn cung mới khác nhau, giới thiệu và phân phối sản phẩm đúng lúc, có các biện pháp về chất lượng và năng suất Các biện pháp đó được các doanh nghiệp thực hiện liên tục, vì có như vỏy thì doanh nghiệp mới có chất lượng sản phẩm cao nhất, chi phí sản xuất thấp, tỉ lệ phế liệu thấp và mức độ thỏa mãn của khách hàng cao hơn đối thù cạnh tranh nhằm tồn tại và phát triền lâu dài

Các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là những đơn vị có kĩ năng trong việc tìm kiếm các phương thức quản lí hoạt động mới và tốt hơn bằng cách giám chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường dịch vụ khách hàng M á y móc hiện đại gần như luôn có hiệu quá xét trên phương diện

kĩ thuỏt, nhưng đề có hiệu quả xét trên góc độ kinh tế thì phải tính đến chi phí khi sử dụng Chắc chắn máy móc hiện đại là cần thiết trong nhiều trường hợp Tuy nhiên, máy móc hiện đại chỉ góp phần nhò trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nếu không có sự quản lí có hiệu lực, kĩ năng tiếp thị nhạy cảm và đào tạo có chất lượng

N h ư vỏy có thề thấy các yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua hiệu quà hoạt động của doanh nghiệp là: công nghệ kĩ thuỏt tiên tiến, chất lượng sản phẩm, khả năng tiếp cỏn thị trường, kĩ năng quản lí doanh nghiệp

b) Các loại hình chiến lược m à doanh nghiệp đang sử dụng

Mặc dù nâng cao hiệu quá hoạt động là bước đầu tiên hướng tới nâng cao năng lực cạnh tranh, nhưng như thế chưa đù, doanh nghiệp cần có chiến lược

Chiến lược kinh doanh là cần thiết đối v ớ i mỗi ngành và từng doanh nghiệp Do vỏy việc xây dựng chiến lược là tùy thuộc vào từng doanh nghiệp

Từ chiến lược, phải tạo nên một công cụ cạnh tranh cho cuộc chiến dai dăng trên thị trường

Có thế liệt kê ra một số chiến lược được coi là quan trọng ờ các doanh nghiệp Việt Nam như: chiến lược nghiên cứu và phát triển sàn phẩm, chiến lược phân phối sàn phẩm, chiến lược xây dựng thương hiệu, chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh

1.1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh t r a n h cớa doanh nghiệp Vậy khi đánh giá năng lực cạnh tranh cớa một doanh nghiệp, chúng ta nên căn cứ vào những tiêu chí nào? Hay nói cách khác, đâu là những " thực lực và lợi thế m à doanh nghiệp có thể huy động để duy trì và cài thiện vị trí cớa mình so với các đối thớ cạnh tranh trên thị trường" ? Theo PSG.TS Trần Văn Hùng, có 5 tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh cớa doanh nghiệp là:

sự vượt trội về kĩ thuật - công nghệ - chất lượng sản phẩm, năng lực tài chính cớa doanh nghiệp, thương hiệu cớa doanh nghiệp, năng lực và trình độ quàn lí cùa nhà lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cùa đội ngũ nhân viên

1.1.3.1 Sự vượt t r ộ i về kĩ thuật - công nghệ - chất lượng săn p h ẩ m Thời kì m à người tiêu dùng thụ động mua nhũng gì m à doanh nghiệp sản xuất và chạy theo hàng hóa giá rẻ đã qua Đặc điểm cơ bản cớa thị trường hiện nay là chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh chất lượng Những hãng chiếm ưu thế trên thị trường là những hãng cung cấp hàng hóa chất lượng cao luôn đáp ứng nhu cầu đa dạng cớa khách hàng, có khả năng tiêu thụ hàng nhanh hơn so với những đối thớ khác trên thị trường

Trước hết người mua luôn hướng vào những hàng hóa phù hợp với sờ thích, phù hợp với hoàn cành sử dụng, với yêu cầu cớa mình, sau đó mới so sánh với hàng hóa cùng loại: loại nào thẩm mĩ cao hơn, tính năng vượt trội hon, giá cả họp lí hơn, đế lựa chọn Tuy nhiên người mua ngày nay có xu hướng lựa chọn hàng hóa chất lượng cao hơn là lựa chọn hàng hóa giá rẻ V i vậy muốn thu hút được khách hàng, mờ rộng thị phần, rồi từ đó chiếm lĩnh thị

trường, thì hàng hóa phải có trinh độ kĩ thuật cao, chế tạo theo công nghệ tiên tiến Do đó, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hóa thì việc đổi mới công nghệ, hiện đại hóa sản xuất là vô cùng cần thiết

1.1.3.2 Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Vòn luôn luôn là mối quan tâm nóng trong mọi doanh nghiệp Tất cả những hoạt động nhằm đạt mồc tiêu lợi nhuận đêu không thể thực hiện nếu thiếu nguồn lực vật chất này T ừ thời điểm thành lập, doanh nghiệp đã phải có một số vốn xác định Tiếp theo đó, tất cả các hoạt động nghiên cứu công nghệ

và kĩ thuật tiên tiến, tổ chức sản xuất và xúc tiến thương mại, đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng thương hiệu, đều cần tới nguồn lực tài chính Vì vậy, nguồn cung cấp vốn eo hẹp sẽ gây rất nhiều khó khăn cho việc tạo lợi thế cạnh tranh

1.1.3.3 Thương hiệu của doanh nghiệp

Hiện nay, thuật ngữ "thương hiệu" được sử dồng rất rộng rãi ở Việt Nam Tại rất nhiều diễn đàn cũng như trên hầu hết các phương tiện phương tiện thông tin đại chúng đều nói đến vấn đề thương hiệu và xây dồng thương hiệu

Thương hiệu là hình tượng về một doanh nghiệp, về một loại hay một nhóm hàng hóa, dịch vồ trong con mắt khách hàng; là tập hợp các dấu hiệu để phân biệt hàng hóa, dịch vồ của doanh nghiệp này với hàng hóa, dịch vồ cùng loại cùa doanh nghiệp khác, hoặc để phân biệt chính doanh nghiệp này v ớ i doanh nghiệp khác Các dấu hiệu có thế là các chữ cái, các con số, các hình vẽ, hình tượng, sự thể hiện màu sắc, âm thanh, hoặc sự kết hợp các yếu tố đó

Đ ố i với doanh nghiệp, thương hiệu là một yếu to hết sức quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh và vị thế của doanh nghiệp so với các đối thù của mình trên thị trường Cồ thể là đối với một doanh nghiệp thì thương hiệu

có những vai trò sau đây:

• Thương hiệu tạo dựng hình ảnh doanh nghiệp và sản phẩm trong tâm

trí người tiêu dùng

Khi một thương hiệu lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường, nó hoàn toàn chưa có một hình ảnh nào trong con mắt người tiêu dùng Qua thời gian, bằng kinh nghiệm trong sử dụng và những thông điệp m à thương hiệu truyền tải đến người tiêu dùng, vị trí và hình ảnh hàng hóa được định vị dần dần trong tâm trí khách hàng

• Thương hiệu như một lời cam kết giữa doanh nghiệp và khách hàng Các thông điệp m à các thương hiệu đưa ra trong các quảng cáo, khẩu hiệu hay còn được gọi là slogan tạo một sủ kích thích, lôi cuốn khách hàng Slogan chứa đủng những nội dung như nhũng cam kết ngầm định nào đó của doanh nghiệp về chất lượng hàng hóa hoặc những lợi ích tiềm ẩn từ việc sử dụng hàng hóa đó Ví dụ, thương hiệu Vinamilk với slogan "Sức khỏe và trí tuệ" cho thấy ngay tác dụng cùa sữa Vinamilk, cũng như sủ quan tâm của Vinamilk tới sức khỏe người tiêu đùng, và hơn thế nữa là việc duy trì và phát triển trí tuệ với việc sử dụng sữa Vinamilk

Slogan được hiểu như là khẩu hiệu thương mại cùa một doanh nghiệp,

là một phần tài sản vô hình, dù chỉ là một câu nói Slogan luôn luôn được coi

là một vũ khí quàng cáo, tiếp thị, xây dủng thương hiệu và cạnh tranh vô cùng quan trọng Slogan không chi như lời nhắc nhờ khách hàng hằng ngày về sủ tồn tại của công ty, thúc đấy họ mua sản phẩm, m à trờ thành tôn chỉ của công

ty Đ ó chính là lí đo m à gắn cùng với thương hiệu, với mỗi đạt sản phẩm mới phải là những slogan ấn tượng

Cà phê Trung Nguyên v ớ i khẩu hiệu trước đây là "Mang đến nguồn cảm hứng sáng tạo" đã được đổi thành "Khơi nguồn sáng tạo" đã hay hơn nhiều, hấp dẫn hơn và có ý nghĩa thiết thủc hơn Khẩu hiệu ngắn gọn, dễ nhớ, thể hiện được tính chất của sản phẩm là khơi nguồn sáng tạo Hơn nữa lại thể hiện ý tưởng của sản phẩm là: nguồn cảm hứng sáng tạo luôn luôn có sẵn ờ bên trong mỗi người, cà phê Trung Nguyên sẽ đánh thức và khơi dậy nguồn

cảm hứng đó

• Thương hiệu mang lại lợi ích cho doanh nghiệp

M ộ t thương hiệu khi đã được chấp nhận, nó sẽ mang lại cho doanh nghiệp những l ợ i ích đích thực, những lợi thế cạnh tranh rõ rệt trên thương trường Đ ó là khả năng tiếp cận thị trường một cách dễ dàng hơn, sâu rộng hơn, ngay cả khi đó là một chủng loại hàng hóa mới Khách hàng có thể chưa biết nhiều về loại xe máy Wave RS của Honda nhưng hừ đã có sẵn lòng tin tường khi dùng các sản phẩm khác của Honda, nhờ đó, khách hàng có thể dễ dàng chấp nhận xe Wave RS hay bất cứ một loại xe nào đó của Honda

• Thương hiệu tạo nên sự khác biệt trong quá trình phát triển sản phẩm Cùng v ớ i sự phát triển của sản phẩm, cá tính của thương hiệu ngày càng định hình và thể hiện rõ nét, thông qua đó, các chiến lược sản phẩm phải hài hòa và phù hợp hơn cho từng chủng loại hàng hóa Ví dụ như cùng là dầu gội đầu, Unilever đã phát triển các chủng loại riêng biệt, được định vị cho các nhóm khách hàng khác nhau, đó là Clear, Sunsilk, Dove,

1.1.3.4 Năng lực và trình độ quản lí của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhà lãnh đạo là linh hồn của doanh nghiệp, không những là người quyêt định về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, m à còn là người sáng tạo ra những giá trị trị tinh thần của doanh nghiệp, là đầu tàu dẫn dắt doanh nghiệp

đó trên suốt chặng đường tồn tại của nó

Harold Koontz, giáo sư về quản lí của trường đại hừc Caliíòrnia ( M ỹ )

đã định nghĩa về sự lãnh đạo như sau: "Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động, một nghệ thuật, hay một quá trinh tác động đến con người sao cho hừ sẽ nhiệt tình phấn đấu đế đạt được các mục tiêu của tô chức Một cách lí tưởng, mừi người cần được khuyến khích để phát triển không chỉ

tự nguyện làm việc m à còn phải tự nguyện làm việc với sự sốt sang và tin tường Sự sốt sắng là sự nhiệt tình, nghiêm chỉnh và chăm chú trong việc thực hiện công việc, sự tin tường thể hiện kinh nghiệm và khả năng kĩ thuật

rằng, lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước Nhà lãnh đạo hành động để giúp các thành viên doanh nghiệp đạt được các mục tiêu v ớ i sự vận dụng tối đa các khả năng cùa các thành viên đó Nhà lãnh đạo không đứng đằng sau đội ngũ nhân viên để đẩy và thúc giục, nhà lãnh đạo phải địt mình trước đội ngũ nhân viên và tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên của mình hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp Cũng giống như một người nhạc trường của một dàn nhạc, chức năng của ông ta là tạo được â m thanh hòa phôi và nhịp điệu đúng thông qua sự cố gắng tổng hợp của các nhạc công Tùy theo chất lượng chỉ huy của nhạc trường, dàn nhạc sẽ hường úng lại

Theo Koontz, kĩ năng trong nghệ thuật lãnh đạo dường như là sự kết họp của ít nhất một trong 3 yếu tố chính cấu thành:

• Khả năng nhận thức được rằng mỗi người có nhũng động lực thúc đấy khác nhau ờ nhũng thời điểm khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau Một nhà lãnh đạo biết được động cơ thúc đẩy nhân viên của mình thi sẽ nhìn nhận rõ hơn về bản chất và sức mạnh của nhu cầu con người, từ đó sẽ xác định và dự kiến cách làm thỏa mãn chúng và làm thế nào để có những sự hưởng ứng mong muốn từ phía nhân viên của mình

• Khả năng khích lệ: dường như đây là một khả năng quý hiếm để khích

lệ những người đi theo sử dụng toàn bộ năng lượng và trí tuệ của họ cho một

dự án Nhà lãnh đạo có thể có sức hấp dẫn và sức lôi cuốn để tạo ra lòng trung thành, sự tận tâm và một ước muốn mạnh mẽ từ phía những người đi theo để hoàn thành nhiệm vụ cùa doanh nghiệp

• Khả năng tạo ra một bầu không khí hường ứng trong doanh nghiệp và khơi dậy tinh thần cống hiến tự nguyện và hết mình vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Những nhà kinh doanh xuất sắc thường ngay từ khi mới thành lập doanh nghiệp đã xác định một lí tường kinh doanh rõ ràng Chính lí tường kinh doanh đó sẽ lôi cuốn được các nhân viên tham gia vào

công việc, và theo năm tháng sẽ định hình được triết lí kinh doanh và định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

1.1.3.5 Năng lực của đội ngũ nhân viên

D ù cho nền k i n h tế có được hiện đại hóa, tự động hóa đến mức độ nào thì con người vẫn là yếu tố quyết định đến năng lực của doanh nghiệp Còn biêt bao nhiêu công việc m à máy móc không thế thay thế con người như: nghiên cứu, sáng tạo, phát minh, thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp một cách có tổ chức và đem lại hiệu quả cao nhật

Đ ộ i ngũ nhân viên là những tế bào tạo nên thực thể sống là doanh nghiệp Trình độ và năng lực của đội ngũ nhân viên chính là sức sống, sức đề kháng của thực thể sống đó Một tập thể gồm các nhân viên đoàn kết, có khả năng phôi họp chặt chẽ trong công việc, có tinh thần sẵn sàng cống hiến cho doanh nghiệp, chính là nguồn lực vô giá tạo nên sức mạnh và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp đó

1.2 Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

a) Khái niệm văn hóa và mối quan hệ giữa văn hóa và kinh doanh Theo E.Herriot thi "cái gì còn lại khi tật cả những cái khác bị quên đi -cái đó là văn hóa"

UNESCO có một định nghĩa khác: "Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế k i , nó đã cậu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mĩ và lối sống, và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình"

Theo Giáo sư Trần Ngọc Thêm thì: "Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chật và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn , trong sự tương tác giữa con người và môi trường tự

nhiên và xã hội"

N h ư vậy có thể nói con người chính là chủ thể tạo ra văn hóa Qua quá trình tồn tại và phát triển hàng ngàn năm của mình, con người tiếp xúc v ớ i nhau, tương tác với môi trường và hình thành hệ thống những giá trị được lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác M ỗ i dân tộc, mỗi quốc gia khác nhau

do có điều kiện tự nhiên, lịch sọ, tư tường chủ đạo chi phối, khác nhau nên

có bàn sắc văn hóa khác nhau

M ộ t câu hỏi m à mọi người thường đặt ra là văn hóa và kinh doanh có mối quan hệ như thế nào Thực tế cho thấy bất kì hoạt động kinh doanh gì cũng nhằm mục tiêu lợi nhuận Xét cho cùng, khi kinh doanh hầu hết các doanh nghiệp thường đặt mục tiêu lợi nhuận lên hàng đầu Do đó, doanh nghiệp thường rất quan tâm đến các chiêu bài phát huy tiềm lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, trên thực tế, đã có nhiều doanh nghiệp nhận ra tầm quan trọng cùa văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động kiếm lời cho mình Ông Nguyễn Chước, phó tổng giám đốc SEAPRODEX nhận định: "Bản sắc của văn hóa trong kinh doanh là sự kết tinh những giá trị tinh thần trong sản phẩm hàng hóa, là sự giao cảm của nhân bản và tri thức xã hội giữa con người v ớ i con người trong môi trường kinh doanh và trong thế giới xung quanh" b) Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ: "Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kị, các quan niệm triết học, đạo đức, tạo thành nền móng sâu sa của doanh nghiệp"

TS Đ ỗ M i n h Cương quan niệm: "Văn hóa doanh nghiệp (văn hóa công ty) là một dạng của văn hóa tố chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa m à doanh nghiệp làm ra trong quá trình sản xuất kinh doanh"

N h ư vậy, một cách tổng quát thì văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dụng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành v i cùa mọi thành viên doanh nghiệp theo đuối và thực hiện các mục đích" Văn hóa doanh nghiệp rất phong phú và đa dạng, bởi nó gắn liền với đặc điầm của từng dân tộc, từng doanh nhân trong một giai đoạn phát triần nhất định, v ớ i từng người lãnh đạo và tầng lớp người lao động Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp không chỉ đúc kết ờ những giá trị tinh thần vô hình, m à nó rất hữu hình và được thầ hiện trong hành v i kinh doanh, trong môi trường nội bộ doanh nghiệp, trong giao tiếp ứng xử của cán bộ công nhân viên trong công ty, qua hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp, qua kiầu dáng

- mẫu m ã - nội dung - chất lượng, và qua những quan hệ giao tiếp của doanh nghiệp đó v ớ i môi trường bên ngoài

c) Phân biệt văn hóa kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Trên thế giới cũng như tại v i ệ t Nam hiện nay đang tồn tại nhiều cách hiầu khác nhau về vãn hóa kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp.Nhìn chung, những quan điầm này có thầ chia làm hai nhóm

N h ó m thứ nhất, coi chủ thầ của văn hóa kinh doanh chính là các doanh nghiệp, do đó vãn hóa kinh doanh chính là văn hóa doanh nghiệp Theo quan niệm này, các nhà nghiên cứu coi tập thề những người làm việc cho một doanh nghiệp là một cộng đồng riêng biệt, do đó sẽ được phân biệt bằng "một tổng thầ những hệ thống biầu trưng (kí hiệu) chi phối cách ứng xử và giao tiếp trong một cộng đồng, khiến cộng đồng ấy có đặc thù riêng" (Khái niệm văn hóa của UNESCO) Đ ã có nhiều khái niệm văn hóa kinh doanh theo quan niệm này được đưa ra nhưng cho đến nay định nghĩa phổ biến nhất và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổ chức: "Văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa công ty là tổng hợp những quan niệm chung m à các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lí các vấn đề v ớ i môi trường xung

quanh" Cách hiểu này chù yếu được các nhà nghiên cứu về quản trị kinh doanh chấp nhận, xuất phát từ quan niệm coi kinh doanh là hoạt động đặc thù cùa doanh nghiệp Tuy nhiên cách hiểu này có phần hạn hẹp, v i mặc dù doanh nghiệp là chủ thể chính của mọi hoạt động kinh doanh nhưng kinh doanh cũng là một hoạt động phờ biến, liên quan tới mọi thành viên trong xã hội

N ế u thiếu sự tham gia của các thành viên khác trong xã hội như sự quản lí của Nhà nước, sự hường ứng của người tiêu dùng thì hoạt động của doanh nghiệp cũng khó có thể thành công

N h ó m thứ hai coi kinh doanh là hoạt động có liên quan đến mọi thành viên trong xã hội nên văn hóa kinh doanh là phạm trù ờ tầm cỡ quốc gia, do

đó văn hóa doanh nghiệp chỉ là một thành phần trong văn hóa kinh doanh Cách hiểu này ngày càng được chấp nhận rộng rãi hơn trong đời sống xã hội Các nhà nghiên cứu theo quan điểm này đã đưa ra khá nhiều khái niệm về vãn hóa kinh doanh Các nhà nghiên cứu trong viện Kinh doanh Nhật Bản - Hoa

K i (Japan America Business Academy - JABA), một tờ chức được thành lập

đê hỗ trợ các doanh nghiệp Mĩ xuất khẩu sản phẩm vào Nhật Bản, trong cuộc hội thảo mang tên "Mở khóa tư duy kinh doanh của người Nhật" (Unlocking the Japanese Business Mind), tồ chức vào tháng 4 năm 1997 đã đưa ra định nghĩa "Văn hóa kinh doanh có thể được định nghĩa như ảnh hường của những

m ô hình văn hóa của một xã hội đến những thể chế và thông lệ kinh doanh của xã hội đó (business culture may be deíĩned as the iníluence o f the cultural patterns o f the society ôn its business institutions and practices) Còn theo Vern Terspastra và Kenneth David, hai giáo sư trường đại học Michigan Hoa Kì thì văn hóa kinh doanh bao gồm những nguyên tắc điều chỉnh việc kinh doanh, việc ấn định ranh giới giữa hành v i cạnh tranh và ứng xử vô đạo đức, những quy tắc phải tuân theo trong những thỏa thuận kinh doanh Cũng theo hai nhà nghiên cứu này thi văn hóa kinh doanh cùa từng nước sẽ bị giới hạn bởi văn hóa dân tộc, vì những quy tắc ứng xử trong kinh doanh sẽ bắt

nguồn từ những quy tắc ứng xử trong đời sống và vì những xã hội khác nhau

sẽ đưa ra những rào cản khác nhau với hoạt động kình doanh Ví dụ, các giấy chứng nhận sẽ giúp các doanh nghiệp dọ dàng hơn k h i thâm nhập vào thị trường Mĩ, trong khi ở các nước châu Á thì việc có quan hệ v ớ i những nhân vật quan trọng của quốc gia sẽ mờ cửa cho các công ty thâm nhập vào các thị trường nội địa T ó m lại, qua các định nghĩa của các nhà nghiên cứu, có thể hiểu văn hóa kinh doanh là sự thể hiện phong cách kinh doanh của từng dân tộc, bao gồm các nhân tố rút ra từ văn hóa dân tộc, được các thành viên trong

xã hội vận dụng vào hoạt động kinh doanh của mình và cả những giá trị, những triết lí, m à các thành viên này tạo ra trong quá trình kinh doanh N h ư vậy, văn hóa kinh doanh sẽ bao gồm những giá trị, tập quán, rút ra từ văn hóa dân tộc được áp dụng vào văn hóa kinh doanh như thói quen coi ngày g i ờ tót của người Trung Quốc, và cả những giá trị, những triết lí mới tạo ra như tính ưa chuộng hàng nội của người Nhật Bản Văn hóa tố chức hay vãn hóa doanh nghiệp sẽ chỉ được nghiên cứu với tư cách là một thành phần trong văn hóa kinh doanh của quốc gia

1.2.2 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Trong công trình nghiên cứu cùa mình, chuyên gia nghiên cứu các tổ chức - Edgar H.Schein đã đưa ra một m ô hình về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp bang các lớp cắt thể hiện mức độ cảm nhận được của các giá trị văn hóa doanh nghiệp Ông đã phân tích và chia văn hóa doanh nghiệp thành 3 lớp như sau:

Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp (Artifacts)

Những giá trị được tuýt (Espoused value)

:n bố

Những quan niệm ngầm có tính chất

nền tảng (Basic underlying assumption)

a) Nhũng quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Những giá trị hữu hình của văn hóa doanh nghiệp là nhũng đặc điềm nhìn thấy và nghe thấy được về doanh nghiệp đó, là tất cà những gì thể hiện trên bề nổi của doanh nghiệp đó Những nét đặc trưng này bao gồm:

• Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm

Đây là một đặc điềm nhận dễng nổi bật của doanh nghiệp Cách bài trí đặc trưng, kiến trúc ấn tượng của doanh nghiệp thể hiện tư tường cùa nhà lãnh đễo, trinh độ thấm mĩ và cả năng lực tài chính cùa doanh nghiệp đó N g ư ờ i ta

có thề dễ dàng nhận ra những hiệu ăn nhanh của McDonalds qua kiến trúc bề ngoài đặc trưng và phong cách bố trí nội thất của hãng là sự kết họp giữa màu vàng tươi, màu đò và màu xanh rêu Đây cũng là một cách để doanh nghiệp khẳng định uy thế trước đối thủ, đồng thời khắc ghi hình ảnh của minh vào tâm trí đối tác và khách hàng

• Thương hiệu, logo, slogan và các tài liệu quàng cáo khác của doanh

ư 0ỉgỹj

nghiệp

Thương hiệu tạo dựng hình ảnh doanh nghiệp và sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng M ộ t thương hiệu khi đã được chấp nhận, nó sẽ mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích đích thực, những lợi thế cạnh tranh rõ rệt trên thương trường Đ ó là khả năng tiếp cận thị trường một cách dễ dàng hơn, sâu rộng hơn, ngay cà khi đó là một chủng loại hàng hóa mới Logo có tác dụng làm cho thương hiệu của doanh nghiệp nẳi bật và ấn tượng hơn, tạo ra sự phân biệt rất mạnh bằng thị giác và nhờ đó có thể ghi nhớ làu hơn Chẳng hạn như hình vẽ quả táo khuyết một góc sẽ được tiếp nhận dễ dàng và nhanh chóng, được ghi nhớ lâu hơn chữ Apple

• C ơ cấu tẳ chức phòng ban của doanh nghiệp

C ơ cấu tố chức phòng ban ờ các công ty khác nhau là khác nhau, phụ thuộc vào ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, đặc tính sản phẩm m à doanh nghiệp đó đang cung cấp, tính chất khách hàng và nhiều yếu tố khác Việc tẳ chức phòng ban một cách hợp lí sẽ có ảnh hưởng tích cực đến tinh thần làm việc và tinh thần trách nhiệm của tập thể cán bộ công nhân viên công ty

Công ty cẳ phần OSHO Food Service nằm trong tóp l o của ngành ăn

uống Nhật Bản đưa ra m ô hình tẳ chức doanh nghiệp như sau: OSHO tự xác định hình thức tẳ chức cơ cấu của mình là một tập đoàn của các quán ăn gia đình Công ty trao cho chủ quán toàn quyền điều hành, và trụ sờ chính của OSHO chỉ đơn thuần giúp sức m à thôi Công ty xếp hạng các quán theo các hạng mục như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tính hiệu quả cùa lao động Ngoài lương ra tùy theo thành tích m à chủ quán và các nhân viên sẽ được hưởng mức thưởng tương xứng V ớ i chế độ này, OSHO không mất công quản

lí các quán ăn, về phía nhân viên cùa quán thì làm bao nhiêu sẽ được hường bấy nhiêu nên rất hào hứng

• Các văn bản ấn định nguyên tắc hoạt động cùa doanh nghiệp

Tập hợp các văn bản này có thể là các giấy tờ xác nhận quyền hoạt động kinh doanh, xác định rõ lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cũng có thể là văn bản quy định và điều chình hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp, quy định chế độ lao động, khen thường hoặc kỉ luật đối v ớ i mứi thành viên công ty

• Ngôn ngữ, trang phục, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, ứng

xử của đội ngũ nhân viên

Đây là những yếu tố thể hiện một cách trực tiếp với khách hàng về văn hóa trong doanh nghiệp đó Phong thái ứng xử, cách biểu l ộ cảm xúc cùa đội ngũ nhân viên có vai trò quan trứng để dành được tình cảm và sự gắn bó lâu dài của khách hàng Các yếu tố khác như ngôn ngữ, trang phục giúp xây dựng hình tượng chung về văn hóa của doanh nghiệp đó

• Những huyền thoại về doanh nghiệp

Những câu chuyện huyền thoại về doanh nghiệp được lưu truyền qua các thế hệ thành viên bằng cách kể lại Những huyền thoại đó giúp xây dựng niềm tin trong lòng các thành viên vào sức mạnh của doanh nghiệp

• Các nghi lễ, lễ kỉ niệm và lễ hội hàng năm

Đây là những hoạt động không thể thiếu để bồi đáp niềm tin cho m ứ i người vào sức mạnh của tồ chức.Các lễ kỉ niệm làm tôn vinh giá trị của văn hóa doanh nghiệp Những sự kiện này thường được tổ chức công khai và đều đặn hàng năm có tác dụng nhắc nhờ cho các thành viên về truyền thống cùa doanh nghiệp

b) N h ữ n g giá trị đuức tuyên bố

Chiến lược kinh doanh, mục tiêu kinh doanh và triết lí kinh doanh cùa doanh nghiệp sẽ định hướng cho mứi kế hoạch hoạt động cùa tập thể nhân viên N h ờ có mục đích kinh doanh và triết lí kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập hợp sự nhiệt tình của nhân viên Đ ó cũng chính là những giá trị được tuyên bố rộng rãi ra công chúng và là một bộ phận của văn hóa doanh nghiệp

• Mục đích kinh doanh

Mục đích kinh doanh giải thích nguyên nhân tồn tại và hoạt động của tổ chức: hoạt động vì cái gì? Hoạt động vì ai? Hoạt động nhằm mục đích cuối cùng là gì? Việc xác định mục đích kinh doanh có vai trò quyết định v ớ i sự tồn tại của doanh nghiệp, vì nó định hướng cho việc sử dụng tối ưu các nguồn lực, và tạo cơ sở cho việc lọp các mục tiêu ngắn hạn của tổ chức

Chăng hạn như OSHO đã nêu lên tư tường cơ bàn làm nền cho mọi chính sách của công ty như sau: Trước hết là làm cho khách hàng được l ợ i

Đ ư a ra những m ó n ngon hơn, lượng nhiều hơn, giá rẻ hơn, khiến cho khi khách hàng đến v ớ i quán OSHO vui mừng cảm thấy rằng "thọt là đáng tiền! thọt là đáng hời", đây là điểm quan trọng nhất Tiếp theo đó là cố gắng trà thọt nhiều lương cho nhân viên L à m sao cho nhân viên vui vẻ lao động để thực hiện ước m ơ "có quán của riêng mình" Đ ố i với quán mới gia nhọp hệ thống quán ăn OSHO thì không lấy tiền bán quyền, nguyên liệu làm thức ăn cũng bán rẻ hơn, giúp họ có lãi hơn Kết quả là khách hàng ngày càng đến nhiều, nhân viên các quán thi làm việc hết mình, quán mới gia nhọp thì làm ăn

có lãi và ngày càng lớn mạnh thêm N h ư vọy, việc giúp khách hàng, nhân viên, các quán mới gia nhọp có lãi, từ đó OSHO có thể thu được l ợ i nhuọn lớn

- đó chính là mục đích kinh doanh cùa OSHO

• Triết lí kinh doanh

Giáo sư Đ ỗ Minh Cương đã đưa ra định nghĩa như sau: "Triết lí kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm và khái quát hóa của các chủ thể kinh doanh"

Các nhà sáng lọp và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có vai trò quyết định đối với việc tạo lọp một triết lí kinh doanh Nhưng những tuyên bố hay thông điệp đó chì thực sự là triết lí kinh doanh chung của doanh nghiệp khi được toàn thế cán bộ công nhân viên tự nguyện và tự giác chấp nhọn Muốn

vậy thì triết lí kinh doanh phải được xây dựng và hoàn thiện một cách công khai, dân chủ và mở rộng Tất cả mọi người có thể tham gia thào luận để hoàn thiện văn bản này Không chỉ có vậy, triết lí kinh doanh còn phải đảm bảo lợi ích cùa tầng lớp người lao động chứ không chỉ là l ợ i ích của chủ doanh nghiệp, phải khiến cho mọi người tin rịng lợi ích m à họ thu được sẽ tỉ lệ thuận với những gì m à họ đóng góp cho công ty, và từ đó, công ty sẽ có một tương lai lâu dài và bền vững

"Những giá trị được tuyên bố" có vai trò định hướng hoạt động cho các thành viên trong doanh nghiệp theo nhũng mục tiêu cụ thể và chính xác Ví

dụ như mục tiêu kinh doanh năm nay m à công ty đề ra là đạt được doanh số gâp đôi năm ngoái, các thành viên công ty sẽ đề ra chiến lược kinh doanh cụ thể để đạt được mục tiêu đó Rồi trong quá trình hoạt động thực tế, trong từng tinh huống cụ thế, mỗi cá nhân trong doanh nghiệp sẽ có cách đối phó và ứng

xử phù hợp với chiến lược kinh doanh đã đề ra

c) N h ữ n g quan niệm ngầm có tính chất nền tảng

Những quan niệm ngầm này chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, những xúc cảm được coi là đương nhiên và ăn sâu vào tiêm thức của mỗi thành viên và trở thành những nhân tố góp phần điều chình hành v i của các thành viên Đ ể hình thành được một niềm tin và nhận thức chung thì doanh nghiệp phải trải qua một quá trinh hoạt động lâu dài, va chạm và xử lí nhiều tình huống Qua đó, kinh nghiệm sẽ được đúc kết lại và truyền cho các thế hệ sau cùa doanh nghiệp Cũng chính v i phải trải qua một quá trinh nhận thức lâu dài nên những kinh nghiệm, những quan niệm chung đó một khi đã được chấp nhận thì sẽ rất khó thay đổi

Chẳng hạn như ngày nay chúng ta đều kêu gọi sự bình đẳng nam nữ trong xã hội Tuy nhiên, trên thực tế, khi tuyển chọn nhân viên các nhà lãnh đạo có xu hướng muốn chọn nam giới hơn nữ giới Bởi lẽ quan niệm cho rịng nam giới có khả năng tập trung cao độ hơn nữ giới, sức khỏe tốt hơn và ít khi

xảy ra những "va chạm" trong quan hệ đồng nghiệp hơn - đó chính là những quan niệm tiềm an trong ý thức con người và rõ ràng là không thể thay đồi trong chốc lát

Đây là lóp sâu nhất của văn hóa doanh nghiệp N ó có tác dụng định hướng hành v i của các thành viên trong quá trình nhận thức, tư duy và cảm nhận các vấn đề trong mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Ba tâng lóp trên có mối quan hệ chặt chẽ v ớ i nhau, tạo nên văn hóa doanh nghiệp Đ ể xây dộng được văn hóa doanh nghiệp phong phú và lâu bền thì nhà lãnh đạo là người đặt nền móng và tạo những bước đi ban đầu Toàn thê cán bộ công nhân viên sẽ là những người đóng góp những viên gạch xây dộng xuyên suốt chạng đường tồn tại của tổ chức đó, trải qua những thử thách, thành công, thất bại để rồi chát lọc được những giá trị văn hóa cốt lõi và đích thộc làm k i m chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

1.2.3 Q u á trình hình thành và phát triển cùa văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp do được hình thành qua một quá trình hoạt động lâu dài nên khó có thể thay đổi trong chốc lát Tuy nhiên cũng như m ọ i hiện tượng khác trong cuộc sống, văn hóa doanh nghiệp cũng trài qua những thời

kì khác nhau, từ hình thành phát triển đến giai đoạn cao nhất là chín muồi và sau đó có nguy cơ suy thoái

1.2.3.1 G i a i đoạn hình thành của văn hóa doanh nghiệp

Sau khi trải qua giai đoạn đấu tranh, phát huy nguồn lộc, mờ rộng đầu

tư, phát triển công nghệ và nâng cao năng suất, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới việc xác định bản sắc văn hóa cho riêng mình Thời gian tồn tại của doanh nghiệp càng lâu dài thì vấn đề văn hóa doanh nghiệp của nó càng trờ nên cấp bách hơn

Người sáng lập nên doanh nghiệp sẽ tạo nên nền tảng cho văn hóa cùa doanh nghiệp đó Dộa trên nền tàng này, người sáng lập cùng v ớ i các thành viên khác của công ty sẽ tập trung xây dộng những nét văn hóa đặc trưng

phân biệt doanh nghiệp đó với các đối thủ M ọ i thành viên đều có trách nhiệm củng cố và phát triển những giá trị văn hóa tinh thần đó, gìn giữ để truyền đạt lại cho những lớp người kế tục sự nghiệp cùa công ty

1.2.3.2 G i a i đoạn phát t r i ể n của văn hóa doanh nghiệp

Khi trong doanh nghiệp xảy ra những biến đồi về cơ cấu tắ chức, về nhân lực thì đồng thời văn hóa doanh nghiệp cũng có những thay đắi nhất định Bên cạnh những giá trị truyền thống đã được thời gian kiểm chứng sẽ liên tục xuất hiện những nguyên tắc mới mẻ Điều này sẽ đặt doanh nghiệp trước hai con đường: hoặc là tiếp tục những giá trị văn hóa truyền thống của mình, hoặc là thay đắi hoàn toàn và xây dựng một nền văn hóa mới hoàn toàn Thực ra việc thay đắi những giá trị truyền thống của doanh nghiệp có nguy cơ dẫn tới sự xáo trộn trong nội bộ doanh nghiệp, bởi lẽ những giá trị văn hóa đã được thời gian kiểm chứng và đã dành được lòng tin của các thành viên trong một thời gian dài nay lại bị chối bỏ và sẽ gây tình trạng mất phương hướng

V i vậy, những kinh nghiệm quý báu và những giá trị văn hóa truyền thống tốt đẹp phải luôn được duy trì như một nền tảng vững chắc cho các hoạt động cùa doanh nghiệp Chỉ có những giá trị nào đã trờ nên lỗi thời, lạc hậu so với môi trường bên ngoài thì mới bị loại bỏ Không chỉ có vậy, để không ngừng phát triển theo chiều sâu và theo kịp thời đại, doanh nghiệp cũng nên tìm tòi, khám phá và tạo nên những nét mới mẻ, tích cực cho mình C ó như thế, vị thế của doanh nghiệp trên thương trường mới không ngừng được củng cố và nâng cao 1.2.3.3 Giai đoạn chín m u ồ i và suy thoái

Những yếu tố bên ngoài thay đồi từng ngày m à bản thân các doanh nghiệp nhiều khi cũng không thể dự tính và lường trước được Trong khi đó, văn hóa doanh nghiệp được xây dựng dựa trên những kế hoạch và chiến lược nhất định, phục vụ cho một thời kì nhất định Cho nên, có thể có một thời điểm nào đó, văn hóa doanh nghiệp không còn phù họp với sự phát triển của sàn phẩm và thị trường nữa nên không còn tạo được lực đẩy cho sự tăng

trường của doanh nghiệp Đ ó chính là giai đoạn chín muồi và suy thoái Những yếu tố văn hóa doanh nghiệp lỗi thời sẽ có nguy cơ gây kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu những giá trị văn hóa đã được đúc kết trong một thời gian dài, trải qua nhiều kinh nghiệm và đã chứng minh được sự thành công của nó thì những giá trị văn hóa này sẽ khó thay đổi vì những gì đã được thời gian kiểm chứng đã trờ thành niềm tự hào và tự tôn của

cả tằp thể Doanh nghiệp cần nhanh nhạy nhằn biết tức thì những biểu hiện của giai đoạn này, để có sách lược cải thiện tình hình, đưa văn hóa doanh nghiệp lên một chu kì phát triển mới bằng cách thay đổi một số giá trị đã lỗi thời hoặc đưa thêm vào những giá trị mới m à xã hội đang hướng tới

1.3 M ố i quan hệ h ữ u CO' giữa năng lực cạnh t r a n h của doanh nghiệp và

văn hóa doanh nghiệp

1.3.1 V ă n hóa doanh nghiệp là một yếu to quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh t r a n h của doanh nghiệp

a) Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng cho doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này v ớ i doanh nghiệp khác

Khi mới thành lằp, doanh nghiệp chưa có một nền văn hóa ổn định, chưa có bản sắc riêng Qua một quá trình hoạt động lâu dài, trải qua những thành công, thất bại, nhũng đấu tranh và xây dựng, các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp sẽ được hình thành, chắt lọc để rồi tạo thành một hệ thống, tạo

ra đường lối và phong cách kinh doanh riêng cho doanh nghiệp đó

Những giá trị hữu hình của văn hóa doanh nghiệp là những nét đặc trưng giúp tạo dựng hình ảnh doanh nghiệp trong lòng khách hàng và đối tác Logo, slogan, thương hiệu được thiết kế thành công sẽ giúp gây ấn tượng ban đầu tốt đẹp với khách hàng Những yếu tố hình thức khác như kiểu phong bì riêng, mẫu giấy viết thư đặc trưng của công ty có tác dụng nhắc nhở thường xuyên với khách hàng về sự tồn tại của công ty

Các nghi lễ, thói quen ứng xử của các thành viên trong công ty, cách tồ

chức họp hành, các truyền thuyết về doanh nghiệp là những viên gạch xây dựng nên uy tín và hình ảnh cùa doanh nghiệp đó trong con mắt công chúng Hãng thức ăn nhanh McDonalds được biết đến trên toàn thế giới v ớ i biểu tượng chữ M màu vàng trên nền túi giấy màu đỏ để đựng đồ ăn Không những vậy, cách bố trí cặa các quán ăn cùa hãng này, những bộ đồng phục cặa nhân viên, phong cách phục vụ cặa nhân viên trong hãng cũng là những nét văn hóa đặc trưng cặa doanh nghiệp và người tiêu dùng không thể nhầm lẫn với những doanh nghiệp khác N h ờ vào những đặc điềm đó, người tiêu dễ nhận ra thương hiệu cặa McDonalds và yên tâm với chất lượng đồ ăn mua tại hãng

b) V ă n hóa doanh nghiệp giúp cặng cố lòng t r u n g thành cặa nhân viên

và t h u hút nhân tài

Các điều khoản đãi ngộ, lương bổng và chế độ làm việc có tác dụng thu hút ban đầu đối với nhân viên , nhưng chỉ có vai trò tạo ra sự thỏa mãn ban đầu Thực tế cho thấy, những nhân viên đến với doanh nghiệp và ờ lại không lâu dài không chỉ vì mức lương cao, m à quan trọng hơn là vì môi trường nội

bộ doanh nghiệp có tạo được hứng thú cho nhân viên hay không, có tạo ra cơ hội cho họ khẳng định mình hay không, có tạo sự thân thuộc và gắn bó cho nhân viên hay không Điều này khẳng định tầm quan trọng cặa chính sách quản lí nhân lực trong công ty, sự bố trí việc làm phù hợp với năng lực cá nhân Các nhân viên cũng cần được khen thường kịp thời khi họ có thành tích Việc bầu chọn nhũng nhân viên xuất sác, những nhân viên bán hàng giỏi nhất, phải được tiến hành một cách công bằng và hợp lí Có nhu thế, nhân viên mới cảm nhận được vai trò và địa vị cặa mình trong công ty, từ đó gắn bó hơn với công ty Những hoạt động thi đua trong công việc, phong trào giải trí có tác dụng tạo cho người lao động cảm giác được quan tâm chăm sóc, từ đó giúp tăng cường sự gan bó đối với doanh nghiệp

Con người là nguồn tài nguyên bên trong quý giá nhất và là nhân tố

quyết định sự thành công của doanh nghiệp Một nền văn hóa doanh nghiệp

đề cao giá trị con người sẽ thu hút được những nhân viên có năng lực, có trình

độ và gắn bó v ớ i doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp hướng tới xây dựng một nền nếp quản trị sinh lợi và xây dựng mối quan hệ hòa hợp thân thiện giữa người và người trong doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng hợp tác đáng tin cậy , hữu ái, vững chắc và tiến thủ

c) V ă n hóa doanh nghiệp khích lệ k h ả năng sáng tạo và quá trình đ ứ i mói doanh nghiệp

Sáng tạo và đối mới là yếu tố tiên quyết để duy trì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường Bất cứ một sản phẩm nào rồi cũng sẽ đến thời kì bão hòa và suy thoái, v ấ n đề được đặt ra là làm thế nào để có thể khích lệ sự sáng tạo ờ các nhân viên, để họ luôn có những đóng góp mới mẻ Tại những doanh nghiệp có môi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ờ mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt và đưa ea sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp

cơ sờ

Chẳng hạn như những khóa học ngán hạn, những lớp đào tạo do công

ty tứ chức nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên cũng là tiền đề tốt để xây dựng văn hóa cho đội ngũ nhân viên Doanh nghiệp cũng có thể khích lệ tinh thần sáng tạo cho nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ tiếp cận với những máy móc kĩ thuật, phòng thí nghiệm và các nguyên vật liệu Theo như ví dụ nêu ở trên công ty OSHO đã trao quyền quản li kinh doanh cho các chủ quán và đặt ra những mức khen thưởng nhất định Điều đó

sẽ khích lệ các chủ quán tìm tòi và tự đưa ra phương pháp kinh doanh phù hợp nhất cho quán ăn của mình

d) V ă n hóa doanh nghiệp như một hệ thống các giá trị chuẩn mực chung tạo nên sự đồng tâm thống nhất giữa m ọ i thành viên t r o n g doanh nghiệp Thực tế đã chứng minh hầu hết các công ty đạt thành quả hàng đầu, để

đạt được tới thành công, họ đều cần có một niềm tin dẫn đường C ó thể lấy trường hợp của Samsung và Ford làm hai ví dụ điển hình Mục đích kinh doanh được xác định rõ ràng sẽ tạo nên niềm tin trong lòng các thành viên Chiến lược kinh doanh được xây dựng thành công sẽ tạo được tính thống nhất

và thu hút mọi thành viên làm việc vì mục tiêu chung Các nhân viên trong công ty sẽ hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình, hiểu rõ ý nghĩa công việc m à

họ đang làm, tứ đó họ sẽ làm việc nhiệt tình và hăng say hơn Lãnh đạo doanh nghiệp và các nhân viên có thể tạo ra một lực cộng hường để hoạt động có hiệu quả m à không cần đưa ra quá nhiều quy chế, mệnh lệnh chi tiết, dễ gày tâm lí ức chế cho nhân viên M ộ t văn bản triết lí kinh doanh khúc chiết, rõ ràng và có giá trị thiết thực sẽ là niềm tự hào và có tác dụng định hướng cho mọi hoạt động, chiến lược kinh doanh của tập thể cán bộ công nhân viên

N gược lại, các công ty có thành tích kém hơn phần nhiều là thuộc vào một trong hai loại: không có tập hợp niềm tin nhất quán hoặc có mục tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi nhưng lại không có mục tiêu mang tính chất định tính

Mặt khác, mục đích và chiến lược kinh doanh không rõ ràng, và môi trường nội bộ doanh nghiệp không lành mạnh có thể tác động xấu tới ý thức nhân viên, không tạo ra tính thống nhất trong hành động của doanh nghiệp Phương pháp quản lí chuyên chế và độc đoán sẽ gây ra tâm lí thụ động và trì trệ ờ nhân viên, hoặc thậm chí tệ hơn có thể là thái độ sợ hãi hoặc ngấm ngầm chống lại lãnh đạo Nếu không khí trong doanh nghiệp không tạo ra được mối liên hệ chặt chẽ giữa các thành viên thì doanh nghiệp đó không thể tập hợp hàng trăm người xa lạ, phối họp năng lực của họ thành sức mạnh thống nhất

vì mục tiêu chung của công ty

1.3.2 Năng lực cạnh t r a n h của doanh nghiệp tác động t r ở l ạ i văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một công cụ lợi hại giúp doanh nghiệp đạt

được mục tiêu là lợi thế cạnh tranh trên thị trường Nhìn chung, tất cà các yếu

tố khác trong kinh doanh, không riêng gì văn hóa doanh nghiệp, đều hướng tới mục tiêu này

Khi nhìn vào một doanh nghiệp, chắc chắn người ta sẽ đánh giá bản sắc văn hóa của doanh nghiệp đó M ộ t doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh kém thì không thê được đánh giá cao về mội trường kinh doanh bên trong cũng như bên ngoài Chắc chắn rằng vị thế cạnh tranh thấp kém trên thương trường

sẽ làm suy y ế u rất nhiều hình ảnh cùa doanh nghiệp trong con mắt khách hàng

và các đối thủ Những doanh nghiệp đó thường không có một triết lí kinh doanh và chiến lược kinh doanh cho riêng mình, trình độ quản lí yếu kém, cơ cấu tẵ chức không hiệu quà

Ngược lại, năng lực cạnh tranh cao sẽ giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển mội trường văn hóa của công ty Bản thân các thành viên khi làm việc cho một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt sẽ có nhiều niềm tin hơn và sẵn sàng cống hiến hơn M ộ t nền tảng công nghệ và kĩ thuật tiên tiến

sẽ duy tri được niềm tin của mọi thành viên với tiềm lực của công ty Nguồn tài chính mạnh sẽ giúp sức cho việc duy trì và củng cố các yếu tố vãn hóa trong công ty Nhà quản lí giỏi cùng với đội ngũ nhân viên có trình độ cao và lòng nhiêt tình v ớ i tố chức sẽ là những nhân tố quyết định giúp nâng cao những giá trị văn hóa truyền thống của doanh nghiệp

T ó m lại, văn hóa doanh nghiệp là một bộ phận của văn hóa kinh doanh Giữa văn hóa doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có mối quan hệ qua lại chặt chẽ Hai yếu tố đó bẵ sung, hỗ trợ cho nhau trên con đường phát triển và tự khẳng định mình của doanh nghiệp

C H Ư Ơ N G l i

T H Ụ C T R Ạ N G X Â Y D Ư N G V Ă N H Ó A DOANH NGHIỆP VỚI N Ă N G

L ự c C Ạ N H TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT N A M

2.1 Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam

2.1.1 Kết quả xếp hạng nền kinh tế Việt Nam theo năng lực cạnh tranh

Ngày 8/10/2008, Diễn đàn K i n h tế Thế giới (WEF) đã công bố kết quả xếp hạng khả năng cạnh tranh toàn cầu 2008 Dựa trên những số liệu thống kê được công bố, và những khảo sát ý kiến chuyên gia, W E F cho điểm và xếp hạng các nền kinh tế theo năng lực cạnh tranh

Bảng 1: Thứ hạng của Việt Nam và các nước Đông Á

Vị trí của Việt Nam trong 3 năm qua là hạng 64 (năm 2006), hạng 68 (năm 2007) và hạng 70 (năm 2008) Tuy nhiên, danh sách các nước năm 2008

có bổ sung thêm một số nước WEF cũng chỉ ra, nếu không xét các nước mới

bổ sung vào danh sách, thì Việt Nam chỉ tụt một bậc từ 68 xuống 69 Trong số các nước Đông Á, Việt Nam chì đứng trên Philippines và Campuchia (Lào và M i ế n Điện chưa có tên trong danh sách xếp hạng.) Việc xếp hạng được căn cứ theo chấm điểm 3 nhóm yếu tố: các yếu tố căn bọn, các yếu tố nâng cao, và các yếu tố sáng tạo Ba nhóm này bao gồm

12 "trụ cột" của năng lực cạnh tranh

Bọng 2: Tổng họp 12 "trụ cột" cho năng lực cạnh tranh của Việt Nam

(Nguồn: Báo cáo của Diễn đàn kinh tế thế giới năm 2008)

Trong cuộc khọo sát ý kiến các chuyên gia về "vấn đề đang lo ngại nhất", ba yếu tố được coi là yếu kém nhất của Việt Nam gồm: lạm phát, cơ sờ

hạ tầng, và lao động được đào tạo

Trong số 109 tiêu chí chi tiết để đánh giá cho điểm và xếp hạng, Việt Nam có 22 yếu tố xếp hạng 100 hoặc thấp hơn

Bảng 3: Các chỉ tiêu yếu của Việt Nam năm 2008

1 Chỉ tiêu yếu của Việt Nam xếp hạng Ị

Bản chất của lợi thế cạnh tranh 126

Thuế suất bình quân 126

Mức độ bảo vệ nhà đầu tư 123

Chát lượng quản lý trường học 120

Chất lượng của hệ thống giáo dục 120

Số lượng thuê bao điện thoại di động 114

Mức độ vậng mạnh của ngân hàng 113

Chất lượng hạ tầng cảng 112

Các rào cản thương mại n o

Trình độ của thị trường tài chính 106

Phổ cập giáo dục cấp 3 106

Chuẩn mực báo cáo và kiểm toán 106

Gánh nặng về quy chế nhà nước 105

Chất lượng cung cấp điện 104

Trờ ngại cho sở hậu nước ngoài 104

Chi phí sa thải lao động 103

Chất lượng đường giao thông 102

Mức độ linh hoạt về lương l o i

Phổ cập giáo dục cấp 2 100

Chi tiêu cho giáo dục 100

(Nguồn: Báo cáo của Diễn đàn kinh tế thế Ị giới năm 2008)

T u y nhiên, cũng trong 109 tiêu chí đó thi cũng có 12 tiêu chí Việt Nam đứng hạng khá cao, trong khoảng 40 hoặc cao hơn

Bảng 4: Các chỉ tiêu mạnh của Việt Nam năm 2008

Chi tiêu mạnh của Việt Nam

xếp hạng Ị

Huy động vốn trong nước từ cổ phiếu 5

Tham gia của lao động nữ 10

Hiệu quả giữa lương và năng suất 17

Chính phủ mua thiết bị công nghệ cao 21

Phát triển theo cựm doanh nghiệp 25

Tỉ lệ tiết kiệm trong nước 28

Thị trường nước ngoài 29

Điện thoại cố định 37

Chênh lệch lãi suất gửi - vay 39

Chi phí của chính sách nông nghiệp 39

Năng lực sáng tạo 41

Qui m ô thị trường trong nước 42

(Nguồn: Báo cáo của Diễn đàn kinh tế thế giới năm 2008)

2.1.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam a) về vốn của doanh nghiệp

Thực hiện chủ trương phát triển kinh tế nhiều thành phần và triển khai Luật doanh nghiệp, doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam đang phát triển nhanh chóng Theo số liệu thống kê tính đến đầu năm 2009, trong số khoảng 35.000 doanh nghiệp hiện nay có tới 9 5 % là doanh nghiệp nhỏ và vừa

Căn cứ vào quy m ô có thế chia doanh nghiệp nhò và vừa thành ba loại

là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa Theo tiêu chí của N h ó m Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhò có số lượng

lao động từ 10 đến dưới 50 người, còn doanh nghiệp vừa có từ 50 đến 300 lao động

Ớ mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ

và vừa ở nước mình Ở Việt Nam, không phân biệt lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp có số vốn đăng ký dưới 10 tỷ đồng hoậc số lượng lao động trung bình hàng năm dưới 300 người được coi là doanh nghiệp nhỏ và vừa (không có tiêu chí xác định cụ thể đâu là doanh nghiệp siêu nhò, đâu là nhỏ,

và đâu là vừa) N h ư vậy, có thể thấy tiềm lực tài chính của các doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế

Thách thức lớn nhất với doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay vẫn là khả năng tiếp cận các nguồn lực, đậc biệt là các nguồn lực về tài chính và nhân lực Tuy thời gian qua, các doanh nghiệp này đã có nhiều tiến bộ nhất định nhưng do nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh chù yếu phụ thuộc vào nguồn vốn chủ sở hữu (nguồn vốn này còn khá khiêm tốn), nguồn vốn tín dụng ngân hàng cũng như tín dụng của khách hàng nên đã phần nào hạn chế tính chủ động trong cạnh tranh của các doanh nghiệp

Thực tế cho thấy, lãi suất ngân hàng tăng cao trong nửa đầu năm 2008

đã thực sự là một thách thức đối với việc tiếp cận nguồn vốn ngân hàng của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Trong cuộc khảo sát mới đây do Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam tiến hành với 282 doanh nghiệp trên cả nước thì mậc dù có tới 79,2% số doanh nghiệp được hỏi có vay vốn để phục vụ sản xuất kinh doanh nhưng chỉ có 10,5% số doanh nghiệp vay được đúng nhu cầu cùa mình, số lượng doanh nghiệp chi vay được 1/4 nhu cầu còn khá cao (29,8%) Điều này cho thấy các doanh nghiệp không nhũng có quy m ô vốn nhỏ bé m à còn gập nhiều khó khăn trong tiếp cận nguồn vốn vay cùa ngân hàng

Cũng theo khảo sát trên, trong số những doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn, có tới 74,47% doanh nghiệp xem ngân hàng là kênh huy động vốn chù

yếu Kênh tiếp theo là tiếp cận các quỹ đầu tư với tỷ lệ là 14,89% Hiện thị trường chứng khoán vẫn chưa được coi là kênh huy động vốn quan trọng của doanh nghiệp (chì có 4,26% doanh nghiệp lựa chọn kênh này) Điều này cho thây tinh hình kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ tiếp tạc gặp những trờ ngại

vê vòn do phạ thuộc vào những yếu tố tăng, giảm lãi suất, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng tài chính hiện nay

b) Nhân lực trong các doanh nghiệp

Theo đánh giá của nhiều cơ quan nghiên cứu, sau khi gia nhập W T O vân đê nhân lực của Việt Nam có nhiều thuận lợi, do có số lượng lao động khá dôi dào, giá nhân công thấp Đáng chú ý là số lao động trẻ chiếm tới hơn

7 4 % tổng số lao động (theo tạp chí Con số & sự kiện tháng 3/2009) Nhưng chúng ta phải nhìn nhận rằng, chi phí lao động tuy rẻ nhưng năng suất lao động chỉ ờ mức trung bình và thấp (trên 6 0 % ) , nên chưa thể coi chi phí nhân công rẻ là điểm mạnh của nguồn nhân lực tại Việt Nam

Theo nghiên cứu được tiến hành đầu năm 2009 của TS Nguyễn Quốc Luật mặc dù tiềm năng nguồn nhàn lực của Việt Nam rất dồi dào nhưng mặt bằng chung về trình độ chuyên môn, tay nghề của nguồn lao động nước ta hiên nay còn thấp, có tới 74,7% số lao động chưa qua đào tạo, chủ yếu tập trung ờ nông thôn Hơn thế nữa, ý thức, tác phong, thái độ chấp hành kỉ luật của người lao động chưa cao Quy m ô của thị trường còn hạn chế, chưa tương xứng với tốc độ phát triển, số người tham gia thị trường lao động Việt Nam mới chỉ chiếm 2 0 % lực lượng lao động Trong số các lao động đã qua đào tạo chỉ có 1 0 % là đào tạo nghề và 1 5 % là đào tạo dài hạn

V ớ i trình độ nhân lực thấp kém thì tất yếu sẽ dẫn đến năng lực cạnh tranh thấp Hiện tại đã có nhiều lao động nước ngoài du nhập vào Việt Nam trong một số ngành nghề sử dạng máy móc công nghệ cao, hoặc các chức danh quản lí, điều hành do lao động Việt Nam chưa có khả năng đáp ứng được Ví dạ, nhà máy x i măng Nghi Sơn tại Thanh Hóa, những vị trí chủ chốt

đều do người Nhật nắm giữ Chỉ riêng tổng quỹ lương của họ đã bằng tông quỹ tiền lương của gần 2000 lao động Việt Nam làm việc tại đây Hiện số lao động nước ngoài làm việc tại nước ta có khoấng 7000 người, chủ yếu là lao động có chuyên môn, kĩ thuật và lao động quấn lí làm việc trong các doanh nghiệp thuộc 50 lĩnh vực ngành nghề khác nhau

Cơn khát nhân lực chuyên môn, đặc biệt là nhân lực cao cấp đang diễn

ra rất bức xúc ở Việt Nam, xin được nêu ra một vài dẫn chứng

Ngành du lịch được xem là một trong nhũng ngành mũi nhọn trong thời

kì hội nhập, có nhu cầu nhân lực rất lớn D ự kiến từ nay tới năm 2010, ngành này cần khoấng trên 330 nghìn người và tỉ lệ tăng hàng năm là khoấng 8,5% Song theo đánh giá của các chuyên gia thì khấ năng đào tạo nhân lực cho ngành du lịch đến năm 2010 trong cấ nước cũng chì đạt trên 99 nghìn người, như vậy là chỉ đạt được trên 1/4 số lượng cần thiết

Ngành công nghệ thông tin, theo nghiên cứu phối hợp giữa CISCO và Công ty D ữ liệu quốc tế (IDC), năm 2008 Việt Nam thiếu khoấng 800 chuyên gia mạng lành nghề và con số này trong năm 2009 là khoấng 1900 Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp và nhu cầu tin học hóa mọi ngành nghề, mọi lĩnh vực đòi hỏi nguồn nhân lực công nghệ thông tin lớn cho cấ ngành công nghệ thông tin lẫn lĩnh vực ứng dụng công nghệ thông tin Mặc dù có 225 cơ sở đào tạo chính quy trình độ Đ ạ i học và Cao đẳng tham gia đào tạo công nghệ thông tin và số sinh viên tốt nghiệp ra trường khoấng 4000-4500 người/năm nhưng vẫn thiếu về số lượng và yếu về chất lượng, đặc biệt là khấ năng ngoại ngữ Nguyên nhân của tinh trạng trên là do chương trình học vẫn mang nặng tính hàn lâm, có khoấng cách khá xa giữa nội dung đào tạo và yêu cầu của nhà tuyển dụng

Lĩnh vực tài chính là lĩnh vực khá nhạy cấm của nền kinh tế và đòi hỏi những chuyên viên tài chính phấi có trình độ cao về kiến thức và kĩ thuật phân tích tài chính hiện đại kết hợp với những hiểu biết về tình hình kinh tế