Năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các trung tâm viễn thông thuộc viễn thông điện biên

Khả năng ứng dụng trong thực tiễn: Với mong muốn góp phần nâng cao hoạt động của các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên, tác giả hy vọng rằng đội ngũ Cán bộ lãnh đạo tại các Trung

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Trọng Thái

ii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Viện Đào tạo sau Đại học, cùng các thầy, cô giáo trong trường Đại học Hòa Bình - Hà Nội đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài

Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Ngô Văn Vũ đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình và đóng góp nhiều ý kiến quý báu, giúp đỡ cho tôi hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng chí lãnh đạo, nhân viên VNPT Điện Biên, Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp

đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Hà Nội, tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Trọng Thái

iii

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN I

LỜI CẢM ƠN………II

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VI DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU VII

DANH MỤC SƠ ĐỒ……… VII

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ

CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP 6

1.1.KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CÁN BỘ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP 6

1.1.1 Khái niệm cán bộ lãnh đạo, năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp 6 1.1.2 Vai trò của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp 9

1.2.NỘI DUNG VÀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP 11

1.2.1 Nội dung năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp 11 1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp 16

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP 23

1.3.1 Nhân tố chủ quan 23 1.3.2 Nhân tố khách quan 25

1.4 KINH NGHIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA CHO CÁC TRUNG TÂM THUỘC VIỄN THÔNG ĐIỆN BIÊN 26

1.4.1 Kinh nghiệm về đánh giá năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại một số doanh nghiệp 26 1.4.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên về đánh giá năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo 29

KẾTLUẬNCHƯƠNG1 30

iv

CHƯƠNG 2THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO

TẠI CÁC TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THUỘC VIỄN THÔNG ĐIỆN BIÊN 31

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÁC TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THUỘC VIỄN THÔNG ĐIỆN BIÊN

(VNPTĐIỆN BIÊN) 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển các Trung tâm Viễn thông 31

2.1.2 Kết quả hoạt động của các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên 36

2.2.THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO TẠI CÁC TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THUỘC VNPTĐIỆN BIÊN 45

2.2.1 Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn Thông thuộc VNPT Điện Biên 45

2.2.2 Thực trạng các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên theo đánh giá của các đối tượng được điều tra 61

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO TẠI CÁC TRUNG TÂM VIẾN THÔNG THUỘC VNPTĐIỆN BIÊN 83

2.3.1 Những ưu điểm về năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn Thông thuộc VNPT Điện Biên 83

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế về năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên 84

KẾTLUẬNCHƯƠNG2 86

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO TẠI CÁC TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THUỘC VIỄN THÔNG ĐIỆN BIÊN 88

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỐI VỚI ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO TẠI CÁC TRUNG TÂM VIỄN THÔNG 88

3.1.1 Quan điểm 88

3.1.2 Phương hướng 88

3.1.3 Mục tiêu 89

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO TẠI CÁC TRUNG TÂM VIỄN THÔNG THUỘC VNPTĐIỆN BIÊN 90

v

3.2.1 Hoàn thiện bảng mô tả công việc cho từng vị trí quản lý để có cơ sở giao việc

và giám sát, đánh giá việc thực hiện 90

3.2.2.Tổ chức đào tạo và hoàn thiện phương pháp đào tạo nâng cao kiến thức và kỹ năng của cán bộ lãnh đạo Trung tâm Viễn Thông thuộc VNPT Điện Biên 93

3.2.3 Tăng cường thực hiện chế độ đãi ngộ khoa học nhằm khuyến khích lao động có chất lượng,năng suất và hiệu quả cao 97

3.2.4 Tăng cường tổ chức đánh giá định kỳ năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo Trung tâm Viễn Thông 100

3.3.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 115

3.3.1 Với Bộ thông tin và Truyền thông 115

3.3.2 Với Chính phủ 116

KẾTLUẬNCHƯƠNG3 116

KẾT LUẬN 118

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

PHỤ LỤC 120

vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Cụm từ viết tắt Cụm từ viết đầy đủ

VNPT Điện Biên Viễn thông Điện Biên

VNPT-T-TP Viễn thông tỉnh – thành phố BTS/NodeB Trạm thu phát sóng di động

VT-CNTT Viễn thông – Công nghệ thông tin CNH - HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 các trung tâm viễn thông trực thuộc vnpt điện biên 32 Bảng 2.2 doanh thu các trung tâm viễn thông của vnpt điện biên 37 Bảng 2.3: sản lƣợng thuê bao các trung tâm viễn thông của vnpt điện biên 39 Bảng 2.4 lợi nhuận qua các năm tại các trung tâm viễn thông của vnpt điện biên 44

Bảng 2.5 tổng hợp công tác kiểm tra định kỳ nhân viên lắp đặt mạng ngoại vi của

cán bộ lãnh đạo trung tâm viễn thông thuộc vnpt điện biên 56

Bảng 2.6 tổng hợp công tác kiểm tra định kỳ đối với nhà trạm viễn thông và

bts/node của cán bộ lãnh đạo trung tâm viễn thông thuộc vnpt điện biên 59

Bảng 2.7 khung năng lực đối với cán bộ lãnh đạo trung tâm viễn thông thuộc vnpt

điện biên 64 Bảng 2.8 thang điểm đánh giá 67

Bảng 2.9 yêu cầu về năng lực quản lý đối với cán bộ lãnh đạo tại các trung tâm

viễn thông thuộc vnpt điện biên 67 Bảng 2.10 tổng hợp phiếu điều tra 71

Bảng 2.11 kết quả điều tra về năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo các trung tâm

viễn thông thuộc vnpt điện biên 72

Bảng 3.1 tiêu chuẩn năng lực theo mô tả công việc/tác vụ cho cán bộ lãnh đạo

trung tâm viễn thông thuộc vnpt điện biên 90

Bảng 3.2 tiêu chí đánh giá về năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo tại các

trung tâm viễn thông thuộc vnpt điện biên 101

viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chức các trung tâm viễn thông thuộc vnpt điện biên 35

Sơ đồ 2.2 mô tả xác định các yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại

các trung tâm viễn thông thuộc vnpt điện biên 63

ix

THÔNG TIN VỀ LUẬN VĂN THẠC SĨ

1 Họ và tên học viên: NGUYỄN TRỌNG THÁI 2 Giới tính: Nam

3 Ngày, tháng, năm sinh: 24/7/1980

4 Nơi sinh: Lai Châu

5 Quyết định công nhận học viên số: 981/QĐ-ĐHHB ngày 27 tháng 12 năm 2017 của Hiệu trưởng Trường Đại học Hòa Bình

6 Các thay đổi trong quá trình đào tạo: Không

7 Tên đề tài luận văn: “Năng lực quản lý của Cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm

Viễn thông thuộc Viễn thông Điện Biên”

8 Chuyên ngành: Quản lý kinh tế 9 Mã số: 8340410

10 Người hướng dẫn khoa học: TS Ngô Văn Vũ, Tạp chí Khoa học Xã hội Việt Nam, Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam

11 Tóm tắt các kết quả của luận văn:

Luận văn đã đã hệ thống hóa một cách cụ thể những lý luận cơ bản về năng lực cán bộ lãnh đạo,quản lý tại các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên Khái niệm, năng lực của quản lý cán bộ lãnh đạo được cấu thành trên 4 yếu tố: Kiến thức/kỹ năng quản lý/phẩm chất đạo đức/phẩm chất chính trị Chỉ ra 4 kỹ năng mà Cán bộ lãnh đạo cần phải có đầy đủ kỹ năng sau: Kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng tổ chức, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng kiểm soát Cùng với các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại Trung tâm Viễn thông, kinh nghiệm của các đơn vị trong Tập đoàn, từ đó đưa ra bài học kinh nghiệm cho VNPT Điện Biên Những nội dung trên đã tạo luận cứ cho nghiên cứu thực trạng và đưa ra các đề xuất

về giải pháp

Luận văn đã phân tích thực trạng năng lực Cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm

Viễn thông bằng phương pháp điều tra dựa trên khung năng lực đối với cán bộ lãnh đạo Trung tâm Viễn thông Đề tài đã làm rõ những kết quả điểm mạnh và điểm yếu

về năng lực của các năng lực quản lý, chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân của nhưng hạn chế làm cho năng lực cán bộ lãnh đạo của các Trung tâm còn chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại, chưa đáp ứng được yêu cầu của

x

quá trình đẩy mạnh phát triển phát triển chiến lược VNPT 3.0, cuộc các mạng Số 4.0 và quá trình hội nhập quốc tế Kết quả nghiên cứu là tiền đề cần thiết cho những

đề xuất về giải pháp và kiến nghị

Xuất phát từ phân tích thực trạng năng lực quản lý tại các trung tâm Viễn

thông, VNPT đã xác định mục tiêu nâng cao năng lực quản lý Cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm dựa trên chiến lược phát triển ngành Đề tài đưa ra các quan điểm và phương hướng, giải pháp nâng cao năng lực quản lý tại các Trung tâm Viễn thông

12 Khả năng ứng dụng trong thực tiễn:

Với mong muốn góp phần nâng cao hoạt động của các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên, tác giả hy vọng rằng đội ngũ Cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn thông sẽ ngày càng khẳng định được năng lực quản lý, giữ vai trò quan trọng trong quá trình phát triển của VNPT Điện Biên nói riêng và Tập đoàn VNPT

nói chung trong thời gian tới

13 Các công trình đã công bố có liên quan đến luận văn: Không có

Hà Nội, tháng năm 2019

Học viên

Nguyễn Trọng Thái

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đứng trước nhu cầu cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp viễn thông luôn phải nỗ lực phát triển các sản phẩm, dịch vụ, khẳng định uy tín và thương hiệu của mình trên thị trường Để làm được điều đó, cần phải có một đội ngũ Cán bộ lãnh đạo giỏi, năng động, luôn thích ứng với sự phát triển không ngừng của thị trường và nhu cầu xã hội

Tại Hội nghị triển khai kế hoạch năm 2018, Cán bộ lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông đã chỉ rõ “hoạt động trong thương trường hiện nay cũng như là chiến trường, một đội quân không có kỷ cương, làm với tính chất đối phó, tư tưởng không thống nhất thì không thể làm được việc lớn Mục tiêu trở thành đơn vị cung cấp dịch vụ VT-CNTT hàng đầu trên thị trường Việt Nam, muốn vậy thì đội quân phải có tính chiến đấu cao, Cán bộ lãnh đạo,quản lý các đơn vị có trách nhiệm lớn trong việc giữ vững kỷ cương, thống nhất ý trí và hành động trong đội ngũ”

Là đơn vị có bề dày lịch sử trên địa bàn, VNPT Điện Biên đã và đang khẳng định thương hiệu của mình với các sản phẩm, dịch vụ viễn thông phủ khắp toàn tỉnh Mặc dù vậy, hoạt động kinh doanh vẫn chưa được hiệu quả, tương xứng với quy mô của doanh nghiệp, đội ngũ nhân sự chưa ổn định cũng như sự truyền đạt thông tin từ cấp lãnh đạo, quản lý tới các bộ phận vẫn chưa được hiệu quả như mong muốn Công tác quản trị tại các Trung tâm Viễn thông còn cứng nhắc chưa đạt hiệu quả cao

Những năm qua, dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo của Cán bộ lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông, VNPT Điện Biên Các Trung tâm Viễn thông về cơ bản đã hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ đầu tư mạng lưới viễn thông, sản xuất kinh doanh, kết quả doanh thu năm sau đạt cao hơn năm trước từ 3 % đến 12% tăng trưởng Đó là nhờ có sự đóng góp to lớn của đội ngũ cán bộ lãnh đạo,quản lý tại các Trung tâm Viễn thông Tuy nhiên, bên cạnh những mặt đã làm được, trước những yêu cầu thực tiễn hiện nay Năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo các Trung tâm Viễn thông vẫn còn bộc lộ những hạn chế, tồn tại xét về lâu dài sẽ ảnh hưởng không tốt đến công tác quản lý cũng như hiệu quả, chất lượng trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất

kinh doanh, cụ thể là:

Công tác quản lý ở nhiều đơn vị còn cứng nhắc, chưa phù hợp với trình độ công nghệ ngày càng phát triển, không đáp ứng được với sự thay đổi công nghệ mới Chưa khai thác hết được tiềm năng, thế mạnh của thị trường để phát triển kinh doanh dịch vụ VT-CNTT, tăng thu nhập, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên Bên cạnh đó Cán bộ lãnh đạo,quản lý các Trung tâm Viễn thông vẫn còn yếu dẫn đến công tác tham mưu không chủ động, linh hoạt, tham mưu không đúng trọng tâm Quá trình chọn lựa quy hoạch để đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ kế cận cho các vị trí cán bộ lãnh đạo các đơn vị còn mang tính chủ quan, hoặc chỉ lựa chọn người giỏi chuyên môn nghiệp vụ chưa có kiến thức quản trị, thiếu khả năng lãnh đạo, thiếu khả năng làm việc nhóm dẫn đến việc chưa chọn đúng người, đúng đối tượng để đề bạt Đây là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự yếu kém, thiếu linh hoạt trong việc lãnh đạo, chỉ đạo

Như vậy, với những tồn tại trên đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực quản

lý của các Trung tâm Viễn thông thuộc Viễn thông Điện Biên Viễn thông Điện Biên cần nghiên cứu để có những kiến nghị, đề xuất với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam sao cho năng lực quản lý của cán bộ chủ chốt các Trung tâm ngày càng được nâng cao, đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trong thời gian tới

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, học viên chọn đề tài “Năng lực quản lý của

Cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn thông thuộc Viễn thông Điện Biên” làm

đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình

2 Tình hình nghiên cứu có liên quan tới đề tài

Trong thời gian qua liên quan đến nghiên cứu về năng lực cán bộ lãnh đạo của Tập đoàn viễn thông nói chung và công ty viễn thông nói riêng đã có một số các

đề tài nghiên cứu và đã đưa ra được các giải pháp góp phần nâng cao năng lực quản

lý của cán bộ lãnh đạo các công ty viễn thông và nâng cao năng lực quản lý của Cán

bộ lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Cụ thể:

- Lý Văn Dũng (2013) luận văn thạc sĩ: “Nâng cao năng lực quản lý của cán

bộ lãnh đạo UBND xã trên địa bàn huyện Thường Tín, thành phố Hà Nội”, đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo chính

quyền cấp xã Luận văn đã phân tích được thực trạng năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo UBND xã trên địa bàn huyện Thường Tín, thành phố Hà Nội, tuy nhiên đối tượng nghiên cứu của đề tài là đội ngũ lãnh đạo chính quyền cấp xã, có điểm khác biệt so với đội ngũ lãnh đạo cán bộ doanh nghiệp Do đó lý luận và giải pháp nâng cao năng lực quản lý là khoảng trống mà tác giả muốn nghiên cứu cho đối tượng là cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

- Phạm Thanh Định (2013), luận văn thạc sĩ: “Giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ lãnh đạo các trường dạy nghề tại thành phố Hà Nội”, đã phản ánh được thực trạng năng lực và các hoạt động nâng cao năng lực quản lý cho cán

bộ lãnh đạo các trường dạy nghề tại Thành phố Hà Nội Bên cạnh đó tác giả đã hệ thống hóa được lý luận về năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo nói chung và của cán bộ lãnh đạo khối giáo dục nói riêng Do phạm vi và đối tượng nghiên cứu của luận văn là lãnh đạo các đơn vị thuộc ngành giáo dục, nên giải pháp và lý luận phù hợp với đối tượng nghiên cứu

- Trần Minh Đức (2013), luận văn thạc sĩ: “Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý phân xưởng tại công ty Cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai”, tác giả

đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận và phản ánh thực trạng năng lực quản lý của cán

bộ quản lý trong doanh nghiệp, cụ thể là Công ty Cổ phần Vicem Hoàng Mai Tuy nhiên lý luận, thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực quản lý phân xưởng tại Công ty Cổ phần Vicem Hoàng Mai, có điểm khác biệt so với doanh nghiệp Viễn thông mà tác giả đang mong muốn nghiên cứu

- Nguyễn Văn Thiện (2015), luận văn thạc sĩ: “Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung thuộc Công ty TNHH MTV xây dựng 470”, luận văn đã phản ánh được thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung thuộc Công ty TNHH MTV xây dựng 470 Với đặc thù là doanh nghiệp xây dựng do đó thực trạng

và giải pháp của đề tài có nhiều khoảng trống nghiên cứu khác biệt so với đề tài mà tác giả lựa chon nghiên cứu là doanh nghiệp viễn thông, tác giả muốn khắc phục các khoảng trống nghiên cứu này để nâng cao năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại doanh nghiệp viễn thông

- Nguyễn Thừa Anh (2015), luận văn thạc sĩ: “Năng lực quản lý của lãnh đạo

các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV khai thác công trình Thủy Lợi tỉnh Đắk Nông”, luận văn đã phản ánh được thực trạng năng lực quản lý của lãnh đạo các chi nhánh trực thuộc Công ty TNHH MTV khai thác công trình Thủy Lợi tỉnh Đắk Nông Với đặc thù là doanh nghiệp xây dựng và khai thác công trình Thủy lợi

do đó thực trạng và giải pháp của đề tài có nhiều khoảng trống nghiên cứu khác biệt

so với đề tài mà tác giả lựa chon nghiên cứu, đặc biệt là về giải pháp

Bên cạnh những khoảng trống của các đề tài nghiên cứu trước đó mà tác giả muốn khắc phục, thì việc nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán

bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên chưa có tác giả nào nghiên cứu một cách hệ thống và đưa ra giải pháp hiệu quả Cho nên, tác giả mạnh dạn nghiên cứu vấn đề này, với mong muốn góp phần nhỏ bé vào công tác nâng cao năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên, đáp ứng định hướng phát triển và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của VNPT Điện Biên

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Đánh giá đúng thực trạng năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn Thông thuộc VNPT Điện Biên từ đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn Thông thuộc VNPT Điện Biên trong giai đoạn tới

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực quản

lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

- Phản ánh thực trạng năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn Thông thuộc VNPT Điện Biên, từ đó rút ra kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế

- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn Thông thuộc VNPT Điện Biên

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo ở các vị trí chức danh có vai trò quản lý, lãnh đạo rõ rệt như Giám đốc, Phó giám đốc các Trung tâm viễn thông thuộc VNPT Điện Biên với những nội dung cơ bản: Kiến thức, kỹ năng quản lý, đạo đức nghề nghiệp và phẩm chất chính trị

- Phạm vi về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại các Trung tâm viễn thông thuộc VNPT Điện Biên

- Phạm vi về thời gian: Dữ liệu thu thập cho giai đoạn 2011 – 2017, dữ liệu

sơ cấp thu thập vào tháng 2 năm 2018, giải pháp đề xuất cho giai đoạn đến 2020

5 Phương pháp nghiên cứu:

5.1 Khung nghiên cứu

5.2 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu cơ sở lý luận để xác định khung nghiên cứu về năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các trung tâm Viễn thông

Bước 2: Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua số liệu các báo cáo, gồm báo cáo nhân lực, báo cáo tài chính, báo cáo thông tin nội bộ

Bước 3: Thu thập số liệu sơ cấp bằng việc khảo sát các nhóm đối tượng

Nghiên cứu cơ

- Kiến thức

- Kỹ năng quản lý

- Phẩm chất đạo đức nghề nghiệp

- Tiềm năng phát triển

Thực trạng về năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo cácTtrung tâm Viễn thông

- Kiến thức

- Kỹ năng quản lý

- Phẩm chất đạo đức nghề nghiệp

- Tiềm năng phát triển

Khoảng cách giữa yêu cầu

và thực trạng

về năng lực quản lý lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn thông

Giải pháp nâng cao năng lực quản lý cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn thông

liên quan

Bước 4: Đánh giá năng lực quản lý lãnh đạo tại các trung tâm viễn thông thông qua việc thực hiện các mục tiêu; phân tích điểm mạnh và điểm yếu của năng lực quản lý lãnh đạo Phương pháp đánh giá là phương pháp so sánh, đối chiếu dựa trên mục tiêu đã xây dựng

Bước 5: Phân tích nguyên nhân cơ bản dẫn đến những điểm yếu của năng lực quản lý cán bộ lãnh đạo tại các trung tâm Viễn thông Phương pháp phân tích dựa trên các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các trung tâm viễn thông thuộc VNPT Điện Biên

Bước 6: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của cán

bộ lãnh đạo tại các trung tâm viễn thông VNPT Điện Biên

5.3 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Phương pháp thu thập dữ liệu

Nguồn dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu luận văn bao gồm nguồn liệu thứ cấp

và sơ cấp Đối với mỗi loại dữ liệu trên, tác giả có phương pháp thu thập dữ liệu riêng để có nguồn dữ liệu đáng tin cậy, phục vụ cho việc phân tích thực trạng nang lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên

+ Dữ liệu thứ cấp:

Trong phạm vi luận văn tác giả đã thu thập những dữ liệu cần thiết cho việc nghiên cứu từ nhiều nguồn khác nhau như: Các văn bản quản lý của Đảng, Nhà nước và các cấp như Bộ Thông tin và Truyền thông, Bộ Nội vụ, UBND tỉnh Điện Biên, Tập Đoàn Viễn thông Việt Nam liên quan đến đề tài; Các công trình khoa học đã được công bố liên quan đến đề tài; Các báo cáo, tài liệu của Phòng tổ chức cán bộ, phòng kế hoạch tài chính, phòng kinh doanh, và các phòng ban có liên quan của VNPT Điện Biên, phòng ban, tổ kinh doanh của các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên về: quá trình hình thành và phát triển, tình hình sản xuất kinh doanh, phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh, tình hình tổ chức bộ máy

và đội ngũ lãnh đạo các trung tâm viễn thông trực thuộc, tình hình năng lực quản lý của Giám đốc, phó giám đốc các Trung tâm viễn thông trực thuộc

Ngoài ra, tác giả còn sử dụng các thông tin, tài liệu trên sách, báo, tạp chí, internet có liên quan đến đề tài

+ Dữ liệu sơ cấp: Luận văn tiến hành thu thập số liệu sơ cấp bằng việc xây dựng bảng hỏi điều tra, tham vấn chuyên gia, tham vấn và phỏng vấn đội ngũ lãnh đạo VNPT Điện Biên, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, nhân viên các Trung tâm Viễn thông trực thuộc Cụ thể:

Khảo sát và phỏng vấn đối với 11 Lãnh đạo các Trung tâm Viễn thông, 132 cán

bộ cấp dưới, 2 Lãnh đạo viễn thông tỉnh để đánh giá thực trạng năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo trung tâm viễn thông thuộc VNPT Điện Biên Biên bản khảo sát bao gồm khảo sát về yêu cầu năng lực và khảo sát về thực trạng năng lực

- Phương pháp xử lý số liệu:

+ Phương pháp tổng hợp, phân tích: tổng hợp số liệu từ các nguồn sơ cấp và thứ cấp về mô hình tổ chức, tình hình sản xuất kinh doanh gia đoạn 2011-2017, sự biến động nhân sự quản lý và quy hoạch nhân sự quản lý, thực trạng năng lực quản

lý của cán bộ lãnh đạo các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên giai đoạn 2011-2017

+ Phương pháp thống kê so sánh: Sử dụng thống kê so sánh và phân tích kết quả nghiên cứu nhằm phản ánh sự thay đổi ở các thời điểm khác nhau theo dãy số thời gian về sự biến động nhân sự quản lý và sự biến động về các tiêu chí đánh giá thực trạng năng lực quản lý của các Trung tâm viễn thông thuộc VNPT Điện Biên Qua đó làm rõ kết quả, và hạn chế trong năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo quản

lý tại các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài

6.1 Ý nghĩa lý luận

Góp phần hệ thống hóa và làm rõ hơn những vấn đề lý luận về năng lực quản

lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp nói chung, tại các trung tâm viễn thông thuộc VNPT Điện Biên nói riêng Những kết quả đạt được của luận văn góp phần cung cấp thêm cơ sở để nâng cao năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các trung tâm

viễn thông VNPT Điện Biên

6.2 Ý nghĩa thực tiễn

Luận văn đánh giá đúng thực trạng năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các trung tâm viễn thông VNPT Điện Biên, từ đó đề xuất phương hướng, giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các trung tâm viễn thông VNPT Điện Biên

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, luận văn được cấu trúc làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại các Trung tâm Viễn thông thuộc VNPT Điện Biên

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN

BỘ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, vai trò cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm cán bộ lãnh đạo, năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

* Khái niệm cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp là những người được bầu vào vị trí Ban giám đốc bao gồm: Giám đốc và Phó giám đốc

Nhiệm vị của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

- Xây dựng kế hoạch phát triển đơn vị và phạm vi chức năng, nhiệm vụ của đơn vị;

- Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn phù hợp với mục tiêu, phương hướng, chỉ tiêu hướng dẫn, kế hoạch phát triển

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối với người lao động theo qui định của

- Xây dựng kế hoạch hoạt động; quản lý, sử dụng, phát triển các nguồn lực

- Đề xuất các biện pháp đảm bảo sản xuất kinh doanh;

- Tổ chức thực hiện và mở sổ sách quản lý công tác chuyên môn, tài chính, vật

tư, tài sản công cụ dụng cụ theo đúng quy định;

- Giữ gìn kỷ cương nề nếp, giá trị đạo đức, chuẩn mực văn hóa, hoài bão và sứ

mạng của đơn vị;

- Thực hiện báo cáo theo qui định

- Thực hiện việc đánh giá thành tích cấp dưới theo quy định

* Năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

Khái niệm năng lực

Trên thế giới quan điểm và khái niệm về năng lực khá đa dạng và phong phú Trong cơ sở dữ liệu của IGI Global tập hợp 26 khái niệm khác nhau về “năng lực”

từ các nguồn khác nhau Nhưng nhìn chung, các quan điểm về năng lực phần lớn cho rằng năng lực là phạm trù thể hiện khả năng Denyse Tremblay cho rằng năng lực là khả năng hành động, thành công và tiến bộ dựa vào việc huy động và sử dụng hiệu quả tổng hợp các nguồn lực để đối mặt với các tình huống trong cuộc sống Theo từ điển tiếng Việt: “Năng lực làm việc là khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó” Một số khái niệm khác: Tổ chức phát triển công nghiệp Liên hợp quốc (2002) định nghĩa: “Năng lực là một tập hợp các kỹ năng, kiến thức liên quan và các thuộc tính cho phép một cá nhân thực hiện thành công một công việc hay một hoạt động”; theo Rankin (2002): “Năng lực được định nghĩa là những kỹ năng và hành vi mà tổ chức mong được nhân viên của họ thực hành trong công việc”

Tuy nhiên, theo các nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao

Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân mới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn do tự nhiên

mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có Trên cơ sở đó, các nhà tâm lý học phân chia năng lực thành hai hình thái biểu hiện khác nhau, đó là năng lực chung và năng lực chuyên môn Năng lực chung là dạng năng lực cơ bản, yếu tố cơ sở cho các hoạt động khác nhau trong nhiều lĩnh vực như khả năng phán xét, khái quát hóa hay khả năng tưởng tượng Trong khi đó, năng lực chuyên môn thể hiện khả năng đặc trưng trong các lĩnh vực đó như âm nhạc, kinh doanh, hội họa hay toán học Hai dạng năng lực này có mối quan hệ qua lại với nhau Trong thực tế mọi hoạt động có

kết quả và hiệu quả cao thì mỗi người đều phải có năng lực chung phát triển ở trình

độ cần thiết và có một vài năng lực chuyên môn tương ứng với lĩnh vực công việc của mình Những năng lực cơ bản này không phải là bẩm sinh, mà nó phải được giáo dục phát triển và bồi dưỡng ở con người Năng lực của một người phối hợp trong mọi hoạt động là nhờ khả năng tự điều khiển, tự quản lý, tự điều chỉnh ở mỗi

cá nhân được hình thành trong quá trình sống và giáo dục của mỗi người

Trên cơ sở các khái niệm về năng lực có thể hiểu năng lực là phẩm chất của cá nhân được sử dụng vào một hoạt động hay một tình huống cụ thể nào đó, những phẩm chất cá nhân bao gồm: Kiến thức, kỹ năng, những đặc điểm như động cơ, thái

độ, sáng kiến cùng tâm lý đạo đức khi thực hiện nghề nghiệp nhất định Có nhiều khái niệm khác nhau vì được đưa ra trên cơ sở những quan điểm khác nhau khi nghiên cứu về năng lực, nhưng tựu chung lại khi đề cập tới năng lực cần chú ý một

số điểm sau:

- Khi xem xét năng lực cá nhân luôn gắn với việc thực hiện một hoạt động cụ thể của cá nhân Chính vì thế khi đánh giá năng lực của đối tượng phải đặt đối tượng trong việc thực hiện hoạt động cụ thể tức là không có năng lực chung chung Năng lực của cùng cá nhân có thể phát huy hiệu quả với công việc này mà lại không hiệu quả khi thực hiện công việc khác

- Việc phát huy tối đa năng lực không chỉ phụ thuộc vào tính chất của hoạt động mà cá nhân thực hiện mà còn chịu sự chi phối của môi trường, hoàn cảnh diễn

ra hoạt động đó Vì vậy khi nghiên cứu về năng lực cần xem xét năng lực trong sự liên hệ với môi trường, hoàn cảnh cụ thể của tổ chức sử dụng năng lực đó

- Năng lực được hình thành trên cơ sở các tố chất tự nhiên của con người nhưng lại được hoàn thiện và phát triển thông qua quá trình lao động, học tập và rèn luyện Muốn sử dụng năng lực hiệu quả thì không chỉ tác động vào chủ thể sở hữu năng lực mà còn tác động vào chính các hoạt động để năng lực phát huy tính hiệu quả mà không bị mai một

- Năng lực cá nhân không chỉ là việc liệt kê các thuộc tính và khả năng đơn lẻ,

mà năng lực cần được hiểu là sự tổng hợp các thuộc tính cùng các đặc điểm cá nhân, đó là kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, tính sáng tạo nhưng sự tổng hợp không

đơn thuần là phép cộng giản đơn mà đó là sự kết hợp có ảnh hưởng qua lại, chi phối lẫn nhau giữa các thuộc tính, vì vậy khi xem xét và đánh giá năng lực cá nhân phải đánh giá tổng hợp các thuộc tính đó, và chú ý với những thuộc tính có tầm quan trọng lớn hơn đối với việc thực hiện công việc

Khái niệm năng lực quản lý của Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

Có nhiều khái niệm khác nhau về năng lực quản lý của lãnh đạo Ngay từ những năm 80 của thế kỷ 19, các nhà khoa học đã có những định nghĩa khác nhau

về năng lực quản lý Có nhà khoa học gọi với cái tên “Competency”, có nhà khoa học lại chi tiết hơn với khái niệm “Competencies” Dù gọi theo cách nào, chúng cũng có thể được hiểu theo cùng một nghĩa “năng lực” và sau này cả hai thuật ngữ này có thể được sử dụng thay thế lẫn nhau

Nhìn chung, năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo là khả năng đáp ứng được

mục tiêu quản lý của tổ chức Năng lực quản lý bao gồm kiến thức quản lý, kỹ năng quản lý, phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp, tiểm năng phát triển, khả năng học hỏi và

sáng tạo khi thực hiện hoạt động quản lý Từ đó, năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp là khả năng đáp ứng được mục tiêu quản lý của doanh nghiệp, trong đó những yếu tố cấu thành bao gồm các kiến thức, kỹ năng quản lý, phẩm chất và tiềm năng phát triển của nhà lãnh đạo

1.1.2 Vai trò của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

Một trong những nhiệm vụ chính của cán bộ lãnh đạo là "tìm kiếm sự tham gia

tự nguyện" của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức Cán bộ lãnh đạo phải là người có vai trò chính trong tiến trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người trong tổ chức hướng tới đạt mục tiêu đã đề ra Trách nhiệm khích lệ, động viên và dẫn dắt một nhóm các cá nhân thực thi các nhiệm vụ của tổ chức mà hoàn toàn không cần phải có những biện pháp cưỡng ép, phải được đặt lên vai người lãnh đạo, đơn giản vì cá nhân họ chịu trách nhiệm vạch kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá và chịu trách nhiệm trước cấp trên hay trước vấn đề mang tính "lợi nhuận" của tổ chức

Trong môi trường của một tổ chức, cá nhân cán bộ lãnh đạo sẽ phải chịu trách nhiệm cùng lúc 3 vấn đề:

- Xác định nhiệm vụ và điều hành để đạt nhiệm vụ của tổ chức;

- Xây dựng và duy trì nhóm làm việc;

- Xác định và phát triển các cá nhân trong tổ chức

Ba vấn đề nêu trên có quan hệ tương hỗ, không vấn đề nào được xem nhẹ bởi chỉ cần một yếu tố bị tụt hậu, chắc chắn kết quả công việc của tổ chức sẽ không đạt được như định hướng ban đầu Việc duy trì ổn định ba yếu tố giúp tổ chức nói chung và cá nhân người cán bộ lãnh đạo nói riêng thích nghi với những sự thay đổi đột ngột của môi trường và điều kiện làm việc Đương đầu với những yếu tố, đương nhiên cá nhân người cán bộ lãnh đạo sẽ phải đặt cho mình câu hỏi: ta đã làm gì để đạt được nhiệm vụ của tổ chức? Ta đã làm gì để xây dựng và duy trì nhóm làm việc? Và ta đã làm gì để xác định, phát triển các cá nhân trong tổ chức? Một cán bộ lãnh đạo sáng suốt sẽ chọn cách thức chung tay trong thực thi nhiệm vụ với đội ngũ của mình và song hành với những định hướng, chỉ dẫn của chính người lãnh đạo

Để đáp ứng ba vấn đề đặt ra của tổ chức, cán bộ lãnh đạo cần tiến hành các bước sau:

- Đối với nhiệm vụ của tổ chức: Xác định nhiệm vụ và các ràng buộc, rào cản của nhiệm vụ đó; thiết lập các yếu tố ưu tiên, trình tự thực hiện và tổng hợp các nguồn lực hiện có; ra quyết định; thiết lập nhóm công tác và nhóm nhân viên có kiến thức, hiểu rõ công việc; theo dõi tiến độ, các chuẩn mực quy định và duy trì kỷ cương; đánh giá các mục tiêu và các kết quả; điều chỉnh kế hoạch hoạt động (nếu cần thiết)

- Đối với nhiệm vụ xây dựng và duy trì nhóm làm việc: Tạo sự liên đới và chia sẻ công việc, kinh nghiệm giữa các thành viên trong nhóm; hướng dẫn và đưa

ra mô hình chuẩn cho nhóm; đáp ứng những yêu cầu của nhóm, đặc biệt khuyến khích sự phản hồi và các ý kiến góp ý trong quá trình thực thi nhiệm vụ; đưa ra các gợi ý cho sự hợp tác và hoá giải các xung đột ngay trong nội bộ nhóm; ghi nhận sự thành công và rút ra bài học từ những thất bại

- Đối với nhiệm vụ xác định và phát triển các cá nhân: Xác định mục đích và lợi ích cần đạt được tương ứng với mỗi cá nhân; đánh giá kỹ năng của mỗi cá nhân, những mục tiêu và giao nhiệm vụ; hướng dẫn, lắng nghe và khích lệ; hỗ trợ, đảm

bảo và ghi nhận các nỗ lực; đánh giá kết quả, khen thưởng và trợ giúp để tiếp tục đào tạo vì công việc trong tương lai

Qua các nội dung nêu trên, có thể thấy vai trò chủ động và sáng tạo của cán

bộ lãnh đạo cần được đề cao hơn nữa Trong mọi trường hợp xảy ra, người Cán bộ lãnh đạo phải dũng cảm đứng ra chịu trách nhiệm vì chính họ hơn ai hết là người được tin tưởng giao nhiệm vụ lãnh đạo tổ chức

1.2 Nội dung và các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

1.2.1 Nội dung năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

1.2.1.1 Tư duy, sáng tạo trong hoạt động doanh nghiệp

Trong nền kinh tế trí thức, để giúp định hướng sự phát triển tạo ra sản phẩm mới hay phương pháp mới nhằm mang lại giá trị cho khách hàng rất cần một tư duy sáng tạo của cán bộ lãnh đạo.Đối với các cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay thường dùng 5 kỹ năng có thể học hỏi để tối đa hóa tư duy,sáng tạo:

Quản lý rủi ro

Theo kết quả nghiên cứu trên cho thấy, các cán bộ lãnh đạo có tư duy sáng tạo

tự đánh giá khả năng quản lý rủi ro của mình hơn 25% so với người khác Họ ưa thích trải nghiệm những cách tiếp cận mới Tuy nhiên, họ sẽ biết cách đưa ra hành động hợp lý khi những kết quả tiêu cực có khả năng tiềm ẩn Khi rủi ro xảy đến, họ

sẽ đưa ra các kế hoạch để giảm thiểu sự tác động tiêu cực và xác định phương hướng đối phó

Để phát triển kỹ năng quản lý rủi ro, cán bộ lãnh đạo cần:

- Liệt kê các ý tưởng cho những sáng kiến mới Đánh giá xem đâu là những ý tưởng quan trọng nhất cho từng sáng kiến và xác định các cơ hội để thực hiện ngay lập tức trong tổ chức

- Xác định, lên kế hoạch phòng ngừa rủi ro như là một phần của việc phát triển những định hướng chiến lược

- Thay đổi cách tiếp cận từ suy nghĩ kỹ lưỡng tất tần tật mọi thứ sang hướng bắt đầu hành động dù chưa có tất cả câu trả lời và sẵn sàng điều chỉnh khi cần thiết

- Tự đặt ra giới hạn thời gian để phân tích một tình huống cụ thể nhằm tránh việc phóng đại vấn đề

- Đánh giá kỹ vào rủi ro gây bất lợi Nếu lợi ích mang lại kèm hậu quả thì phải xem xét kỹ trước khi ra quyết định thực hiện

Thể hiện sự tò mò

Những người luôn thể hiện sự tò mò và mong muốn được tìm hiểu thêm là những người có tầm nhìn và khả năng bao quát tốt Việc này giúp họ lãnh đạo công việc hiệu quả hơn và giúp kích thích cách nghĩ mới nơi những nhân viên khác

Để thể hiện và phát triển trí tò mò, các cán bộ lãnh đạo cần:

- Đánh giá kiến thức và kỹ năng hiện tại của mình, xem chúng sẽ giúp ích như thế nào cho việc đạt được các mục tiêu dài hạn

- Tạo ra một môi trường học hỏi để khuyến khích các kiến thức, quan điểm mới

- Kích thích các suy nghĩ mới bằng cách đánh giá những sai lầm, thất bại như những cơ hội để học hỏi Sai lầm giúp bạn nhìn vào bên trong bản thân và thấy được những giới hạn của mình Bằng cách tự nghiên cứu các hành vi đã thực hiện, bạn sẽ nhận ra và sửa đổi được các hành vi liên tục dẫn đến sai lầm

Lãnh đạo một cách can đảm

Những cán bộ lãnh đạo sáng tạo là người luôn chủ động và tự tin Họ biến những tình huống khó khăn thành cơ hội để thể hiện khả năng đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định đó Họ sẽ thu hút sự chú ý của mọi người trong các cuộc họp hoặc các cuộc thảo luận quan trọng, và họ không né tránh sự xung đột và các ý kiến khác biệt

Để lãnh đạo một cách can đảm hơn, các cán bộ lãnh đạo cần:

- Xem xét các lựa chọn thay thế khi đối mặt với một quyết định khó khăn, xác định và sẵn sàng chấp nhận rủi ro, chuẩn bị tâm thế trước những phản ứng của người khác

- Tìm kiếm cơ hội để chia sẻ cảm xúc và ý kiến một cách chắc chắn và rõ ràng, bất chấp việc có thể bị người khác phản đối

- Nghĩ về sự khác biệt của sự quyết đoán và hung dữ Bí quyết để quyết đoán

là chia sẻ quan điểm của bản thân chứ không ép buộc người khác Các cán bộ lãnh đạo quyết đoán có thể làm việc hiệu quả vì họ đưa ra các giải pháp có lợi cho nhiều bên và thể hiện sự tôn trọng dù họ không đồng ý với người khác

Nắm bắt cơ hội

Chủ động nắm bắt cơ hội và làm chủ thành công chính là một trong những

kỹ năng quan trọng của các cán bộ lãnh đạo sáng tạo Họ dự đoán những trở ngại tiềm ẩn trước khi hành động nhưng tránh phóng đại vấn đề Họ có thể thay đổi các định hướng một cách nhanh chóng và tận dụng những cơ hội mới khi chúng xuất hiện

Muốn nắm bắt các cơ hội tốt hơn, cán bộ lãnh đạo cần:

- Xem xét các vấn đề có liên quan đến việc tạo ra những cơ hội mới trong doanh nghiệp Học cách nhìn thấy lợi thế trong những tình huống thay đổi và những

Nhìn xa trông rộng về chiến lược kinh doanh

Cán bộ lãnh đạo sáng tạo luôn thể hiện hiểu biết sâu sắc của mình về những

xu thế mới Họ hiểu rõ về việc kinh doanh, thị trường, cơ sở khách hàng và xác định hiệu quả những cơ hội chiến lược cũng như mối đe dọa cho tổ chức.Họ tích cực tham gia vào các mạng lưới cộng đồng doanh nhân để hiểu thêm về môi trường thương trường bên ngoài Họ có khả năng diễn đạt các cách tiếp cận của mình một cách thuyết phục để giúp đưa doanh nghiệp tiến về phía trước

Để phát triển khả năng nhìn xa trông rộng về chiến lược kinh doanh, các cán bộ lãnh đạo cần phải:

- Tiến hành phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức) dựa trên kiến thức So sánh kiến thức của doanh nghiệp bạn với kiến thức của các đối

thủ cạnh tranh và với kiến thức cần có để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp mình

- Thay vì chấp nhận các cơ hội học tập khi nó xảy đến, hãy thử tổ chức các hoạt động giúp mở rộng kiến thức ở những lĩnh vực được xem là chiến lược Hãy bắt đầu bằng việc xác định những điều doanh nghiệp của mình biết được về các yếu

tố cạnh tranh quan trọng (như vì sao khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn) và chủ động tạo ra cơ hội học hỏi xung quanh những yếu tố này

- Thúc đẩy mọi thành viên trong công ty cùng lập kế hoạch chiến lược

- Xây dựng chiến lược trong nhiều năm tới, gồm các bước thực hiện cho chính mình và nhân viên nhằm phát triển kinh doanh Phân tích mức độ thành công hiện tại và xem nó sẽ phù hợp như thế nào với các xu hướng có khả năng xảy đến trong tương lai

1.2.1.2 Tổ chức, sắp xếp công việc trong doanh nghiệp

Tổ chức,sắp xếp công việc là tất cả về việc giữ gìn những thứ theo đúng thứ tự Đối với bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức,sắp xếp công việc đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp bạn đạt được mục tiêu của mình Tổ chức,sắp xếp công việc có hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp phản ánh công việc hoàn thành tất cả các nhiệm vụ hàng ngày của doanh nghiệp Tổ chức,sắp xếp công việc cũng cung cấp cho doanh nghiệp sự kiểm soát và cho phép cho năng suất tăng lên

Tổ chức,sắp xếp công việc sẽ giúp doanh nghiệp tránh những sai lầm tốn kém, mất thời gian và tiền bạc lãng phí Tổ chức,sắp xếp công việc sẽ thiết lập một cảm giác tin tưởng và tính chuyên nghiệp trong công việc Một cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp tổ chức,sắp xếp tốt các công việc sẽ tạo một hình ảnh về độ tin cậy và kiểm soát Điều này giúp lãnh dạo doanh nghiệp giành được lòng tin của khách hàng và đối tác dễ dàng hơn

1.2.1.3 Khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên cấp dưới làm việc

Các nghiên cứu khoa học đã chỉ ra rằng tinh thần phấn chấn có thể giúp thúc đẩy sự sáng tạo và tăng hiệu quả công việc Và để nâng cao cảm hứng làm việc cho nhân viên cán bộ quản lý doanh nghiệp cần khơi gợi được niềm đam mê trong công việc bằng cách thực hiện tốt các phương pháp dưới đây

Giao việc đúng năng lực

Để các nhân viên hăng say hơn trong công việc cán bộ lãnh đạo cần giao việc đúng năng lực cũng như niềm đam mê (nếu có thể) Bởi chỉ khi thật sự yêu thích và cảm thấy hứng thú với công việc họ mới có thể tập trung và nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao Cán bộ lãnh đạo cần chú ý quan sát, chủ động tìm hiểu thế mạnh của từng người để có “chiến lược” giao việc phù hợp cho

các thành viên

Công bằng

Ngoài giao việc đúng năng lực, một cán bộ lãnh đạo thông minh cũng cần đảm bảo tính công bằng để nâng cao tinh thần làm việc của mọi người Tuyệt đối không thiên vị, dù đó có là nhân viên giỏi hay nhân viên kì cựu Trong công việc mọi cơ hội đều được san sẻ đều cho các nhân viên chứ không phải chỉ tập trung cho riêng bất kì ai Ví dụ: khi có một dự án mới thay vì ngay lập tức giao cho các nhân viên giỏi, lâu năm thực hiện bạn có thể đưa ra kế hoạch để mọi người cùng trình bày, ai

là người thể hiện tốt nhất sẽ được chọn

Ghi nhận và khen thưởng xứng đáng

Bên cạnh đó cán bộ lãnh đạo cũng cần chú ý khen thưởng, động viên đúng lúc, đúng cách để thúc đẩy tinh thần làm việc và sự nỗ lực của nhân viên Cụ thể là tùy theo thành tích mà bạn có thể lựa chọn cách khen thưởng phù hợp

Chia sẻ về các cơ hội phát triển

Song song với việc ghi nhận thành quả, cán bộ lãnh đạo cũng nên chia sẻ thêm về các kế hoạch phát triển phòng ban trong tương lai cũng như các cơ hội phát triển năng lực cá nhân, cơ hội thăng tiến để nâng cao tinh thần làm việc cho các nhân viên

Tôn trọng và quan tâm nhân viên

Cán bộ lãnh đạo cũng cần thể hiện sự tôn trọng và quan tâm đến các nhân viên, điều này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn giúp họ thêm kính nể và mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Cụ thể là thay vì kiểm soát chặt chẽ bạn hãy trao quyền để họ chủ động hơn trong công việc, thay vì nói bạn muốn gì và quyết định mọi việc theo ý mình bạn có thể chia sẻ, hỏi ý kiến của nhân viên để họ cảm thấy mình được coi trọng.Quan tâm đến đời sống tinh thần của các

nhân viên như tặng quà ngày lễ, tết, các hoạt động “team building” cũng là điều mà cán bộ lãnh đạo cần làm để thúc đẩy tinh thần làm việc cho nhân viên cũng như thắt

chặt tình đoàn kết, gắn bó của mọi người trong doanh nghiệp

Là người tiên phong về tinh thần làm việc

Cùng với việc thực hiện tốt các biện pháp trên cán bộ lãnh đạo cũng cần là người tiên phong nêu cao tinh thần làm việc hăng say, nhiệt huyết để truyền “lửa” cho các nhân viên Hãy đến làm việc sớm, thể hiện niềm đam mê trong công việc Thay vì chờ đợi kết quả báo cáo bạn nên trực tiếp theo dõi, hỗ trợ mọi người

1.2.1.4 Kiểm tra, đôn đốc nhân viên cấp dưới làm việc

Kiểm tra công việc của nhân viên là một nội dung quan trọng của công tác lãnh đạo, việc kiểm tra giúp cho cán bộ lãnh đạo uốn nắn kịp thời những thiếu sót, lệch lạc trong việc thực hiện công việc của nhân viên, để điều chỉnh, kèm cặp hoặc

ra những quyết định cần thiết.Tuy nhiên cần chọn hình thức và phương pháp kiểm tra nhẹ nhàng, tế nhị nhưng nghiêm túc có ý nghĩa quyết định đến chất lượng kiểm tra và tinh thần làm việc của nhân viên.Cố gắng tạo điều kiện cho nhân viên tự kiểm tra nhiều hơn bị kiểm tra là một vấn đề quan trọng của tâm lí chỉ huy

Cán bộ lãnh đạo đừng phó mặc nhân viên sau khi giao việc cho họ,lãnh đạo không nhất thiết phải theo dõi từng động thái của nhân viên, nhưng cần chú ý đến tình hình công việc mà họ đang thực hiện Khi cần phải đưa ra những ý kiến đóng góp,khích lệ nhân viên nếu họ làm tốt Nếu công việc đòi hỏi yêu cầu khắt khe về thời gian cần nhắc nhở nhân viên chú ý về mặt tiến độ: quá hạn, Cần chú ý, Cảnh báo, Nguy cấp

1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

1.2.2.1 Kiến thức

Kiến thức là một trong những yếu tố quan trọng để cấu thành năng lực quản

lý Kiến thức được tập hợp và hình thành trải qua một quá trình tích lũy lâu dài Có thể coi kiến thức là nền tảng cho năng lực quản lý của mỗi cá nhân nói riêng và đặc biệt là các nhà lãnh đạo Các vị trí, điều kiện và nội dung khác nhau sẽ yêu cầu nhà cán bộ lãnh đạo khối lượng kiến thức phù hợp nhằm đáp ứng quá trình vận hành công việc Việc đo lượng khối kiến thức cần có là điều tương đối khó thực hiện, tuy

nhiên về cơ bản các cán bộ lãnh đạo cần đạt được các nhóm kiến thức cơ bản nhất: kiến thức về quản lý và kiến thức về chuyên môn

- Thứ nhất, các kiến thức về quản lý là nhóm kiến thức giúp các cán bộ lãnh đạo thực hiện tốt vai trò của mình trong việc quản lý và vận hành công việc Cán bộ lãnh đạo cần trang bị những kiến thức nhất định về chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp, các quy định về quản lý của ngành hay các quy định chung về quản

và (ii) kiến thức chuyên môn về lĩnh vực phụ trách

Bên cạnh đó, công nghệ thông tin đang ngày càng trở nên hữu ích trong mọi hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản lý nói riêng Đối với các nhà lãnh đạo, kiến thức về tin học luôn là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu giúp nâng cao hiệu quả công việc, hiệu quả quản lý cả về tài chính, con người và thời gian Ngoài kỹ năng sử dụng thành thạo các phần mềm tin học văn phòng cơ bản như Microsoft Word, Excel, Power Point, cán bộ cán bộ lãnh đạo hiện nay cũng cần tiếp cận với các hệ thống phần mềm quản lý doanh nghiệp khác như SAP, ERP, nhằm xây dựng một bộ máy chuyên nghiệp, hiện đại, hiệu quả

Ngoài ra, trong bối cảnh hội nhập quốc tế đang diễn ra theo cả chiều rộng và chiều sâu như hiện nay, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều đang đứng trước nhưng cơ hội hiếm có để vươn ra thế giới và một trong những chiếc chìa khóa quan trọng nhất

để mở cánh cửa hội nhập chính là ngoại ngữ Cán bộ lãnh đạo sử dụng thành thạo ngoại ngữ không chỉ là tấm gương cho nhân viên của mình, mà còn là cầu nối cho doanh nghiệp, tổ chức với các đối tác trên toàn cầu Điều này sẽ giúp chiêu mộ nhân tài, tìm kiếm thị trường tiềm năng và cơ hội kinh doanh ở các khu vực trên toàn thế giới

1.2.2.2 Kỹ năng quản lý

Kỹ năng là khả năng của chủ thể thực hiện thuần thục một hay một chuỗi hành

động trên cơ sở hiểu biết (kiến thức hoặc kinh nghiệm) nhằm tạo ra kết quả mong đợi

Để thực hiện tốt công việc, mỗi một cá nhân phải có những kỹ năng và sử dụng một cách thành thạo các kỹ năng đó Kỹ năng được xác định theo các lĩnh vực khác nhau Chẳng hạn, người quản lý cần phải có các kỹ năng quản lý thuần thục như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng truyền đạt vấn đề, kỹ năng phân tích có phê phán, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng làm việc theo nhóm Người phiên dịch cần có kỹ năng nghe, nắm ý của người nói, truyền đạt nguyên văn ý kiến của người nói một cách thuần thục Kỹ năng của người nhân viên là thừa hành nhiệm vụ, kỹ năng tuân thủ

và phục tùng ý kiến chỉ đạo của cấp trên, kỹ năng hợp tác

Tuy nhiên nhìn chung, cán bộ lãnh đạo cần phải có đầy đủ 4 kỹ năng sau: kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng tổ chức, kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng kiểm soát

Kỹ năng lập kế hoạch: Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về hoạch định, tổ

chức và điều hành, và tổ chức công việc cá nhân Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và kế hoạch để thực hiện các mục tiêu Trong quá trình này, nhà quản lý phải dự kiến được các khó khăn, trở ngại, những biến động của môi trường kinh doanh và có những kế hoạch dự phòng Lập kế hoạch không đơn thuần có bắt đầu và kết thúc rõ ràng, nó là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được những biến động diễn ra trong quá trình hoạt động của đơn

vị Lập kế hoạch là quá trình xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn lực, quyết định cách tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đã đề ra Một nhà quản lý doanh

nghiệp có chiến lược và kế hoạch rõ ràng sẽ mang lại những kết quả tích cực:

- Giảm tính bất ổn trong hoạt động của doanh nghiệp Việc lập kế hoạch buộc các nhà cán bộ lãnh đạo cần có định hướng và dự báo những biến động, thay đổi của thị trường, của môi trường bên ngoài cũng như trong nội bộ doanh nghiệp nhằm

đề xuất những giải pháp ứng phó phù hợp

- Giảm sự chồng chéo trong các hoạt động Các công việc tại doanh nghiệp nếu không được quản lý khoa học có thể dẫn đến sự chồng chéo và lãng phí nguồn lực Việc lập kế hoạch giúp sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả

Chính vì vậy, lập kế hoạch là một kỹ năng cực kỳ quan trọng, là chức năng

khởi đầu và trọng yếu đối với cán bộ quản lý Kỹ năng lập kế hoạch bao gồm lập kế hoạch chiến lược và lập kế hoạch triển khai (chiến lược còn gọi là kế hoạch tác nghiệp), kỹ năng xác định mục tiêu chiến lược, kỹ năng xác định các giải pháp chiến lược Để thực hiện tốt kỹ năng này, cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp cần đạt được các tiêu chí sau:

- Xác định rõ các công việc cần làm trong tháng/quí/năm

- Có các kế hoạch giải pháp và công cụ phù hợp để đạt mục tiêu

- Các kế hoạch ứng phó với sự bất định và thay đổi

- Khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp

- Thống nhất được các hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

- Lập kế hoạch làm cho việc kiểm soát được dễ dàng

Khi kế hoạch được hoàn thành, nhà lãnh đạo phải chuyển tải thông tin kế hoạch cho cấp trên và cấp dưới để tham khảo ý kiến Trong suốt quá trình thực hiện

kế hoạch, người lãnh đạo sẽ cần đến những công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết, phải ra và thực thi các quyết định trong quyền hạn của mình

Kỹ năng tổ chức: Kỹ năng tổ chức cung cấp cho nhà cán bộ lãnh đạo khả

năng sắp xếp các nguồn lực và phối hợp các hoạt động một cách hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu chung Kỹ năng tổ chức tạo khuôn khổ cho việc vận hành các hoạt động của doanh nghiệp và có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định thành bại của cán bộ lãnh đạo Trong chức năng tổ chức, một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của người lãnh đạo là việc thiết lập và duy trì các kênh giao tiếp rõ ràng và phù hợp, không chỉ trong nội bộ đơn vị đang quản lý mà còn với những đơn

vị khác và với các cấp lãnh đạo cao hơn Liên lạc tốt là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc tạo ra những mối liên kết hiệu quả giữa các mục tiêu, nhiệm vụ và con người Họ phải giao nhiệm vụ cho những cá nhân, hay Tổ nghiệp vụ sao cho những người đựơc giao việc có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó Họ cũng phải điều phối việc thực hiện các nhiệm vụ đó sao cho những hoạt động có liên quan được tiến triển với cùng tốc độ và đồng bộ với nhau Về cơ bản, kỹ năng

tổ chức đòi hỏi các tiêu chí sau từ phía cán bộ lãnh đạo:

- Giải quyết công việc theo thứ tự ưu tiên;

- Từ chối những công việc không quan trọng và không cấp bách;

- Phân công những công việc phù hợp cho cấp dưới;

- Hoàn thành công việc đúng thời hạn, chất lượng tốt;

- Dành thời gian đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên

Kỹ năng lãnh đạo: Đây là một kỹ năng không thể thiếu của một cán bộ lãnh

đạo Cán bộ lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người.Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình

và động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch Bằng việc thực hiện các chức năng lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát, cán bộ lãnh đạo sẽ thu được kết quả Nhưng cho dù có lập kế hoạch một cách cẩn thận, thiết kế được các cơ cấu hợp lý và thực hiện những quá trình kiểm soát tối

ưu, thì hệ thống cũng không thể đạt kết quả cao và bền vững nếu cán bộ lãnh đạo không chú trọng yếu tố con người và lãnh đạo họ một cách có hiệu quả, bởi vì hệ thống mà chúng ta đề cập ở đây là hệ thống xã hội, hệ thống con người Cán bộ lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy quá trình quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó Xét cho cùng, cho dù các nhân viên có tài năng

và có động lực đến đâu đi nữa thì họ vẫn cần sự hướng dẫn giúp họ đóng góp một cách tốt nhất cho việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Chắc chắn họ sẽ đánh giá cao nếu cán bộ lãnh đạo thường xuyên tiếp thêm năng lượng cho họ để giúp họ

duy trì được động năng và thậm chí đẩy họ lên những tầm cao mới

Kỹ năng kiểm soát: Để đảm bảo công việc thực hiện theo đúng kế hoạch dự

kiến, Cán bộ lãnh đạo cần giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh hoạt động Kiểm soát gắn liền với giám sát nhưng đồng thời cũng chỉ ra những biện pháp cần thiết để khắc phục những sai lệch của kế hoạch Hoạt động kiểm soát thường là việc thu thập thông tin về kết quả thực hiện, so sánh với các mục tiêu đã đặt ra, tiến hành

các điều chỉnh nếu có sai lệch Cụ thể, cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp cần:

- Thường xuyên giám sát mọi hoạt động của các cán bộ nhân viên

- Thường xuyên đánh giá hiệu quả công việc của các lĩnh vực chuyên môn

- Điều chỉnh, thay đổi các biện pháp để đảm bảo việc thực hiện các lĩnh vực

chuyên môn theo đúng kế hoạch

Tuy nhiên một vấn đề cần lưu ý là kỹ năng kiểm soát có mục đích là đảm bảo nhiệm vụ của cán bộ lãnh đạo được hoàn thành tức là đạt được những kết quả mong muốn mà không phải là chế ngự và thao túng những người dưới quyền Kiểm soát ở đây là giám sát về kết quả làm việc của nhân viên

Ngoài ra, đối với một cán bộ lãnh đạo, thường xuyên phải làm việc với các đối tác và nhân viên của mình, kỹ năng giao tiếp ứng xử là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong nghệ thuật lãnh đạo Điều này đòi hỏi được rèn luyện và rút kinh nghiệm thường xuyên trong quá trình làm việc, thương lượng, đàm phán với đối tác cũng như huấn luyện, giao việc, kiểm soát và quản lý nhân viên Trong công việc đối ngoại, người quản lý đại diện cho cả tổ chức, cần phải cương quyết, lịch sự và cởi mở, trong khi công việc đối nội với cấp dưới lại cần có kỷ luật kết hợp với sự quan tâm, tình cảm đúng mực Có được kỹ năng giao tiếp ứng xử khéo léo, chuyên nghiệp sẽ giúp cán bộ cán bộ lãnh đạo xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp, tin cậy trong mắt đối tác, đồng thời gây dựng niềm tin, sự ngưỡng mộ, kính trọng từ phía nhân viên

1.2.2.3 Phẩm chất đạo đức

Phẩm chất là cái làm nên giá trị của con người Đạo đức là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm điều chỉnh, đánh giá hành vi của con người đối với bản thân và trong quan hệ với người khác, với xã hội

Phẩm chất, đạo đức cũng là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo Phẩm chất đạo đức cần của cán bộ lãnh đạo đó chính là sự trung thực, lòng trung thành, là ước muốn làm việc, luôn hành động một cách đúng đắn theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức xã hội, có ý chí…Về cơ bản, một cán bộ lãnh đạo có năng lực quản lý tốt được thể hiện thông qua những phẩm chất đạo đức như:

- Kiên định, nhưng không bảo thủ, không thuận theo suy nghĩ của đám đông:

Một cán bộ lãnh đạo tốt cũng phải đáng tin cậy và hiển thị sự kiên định toàn vẹn, hành động có định hướng, kiên cường đứng vững trước những thất bại trong khi vẫn đối đãi với mọi người bằng sự tôn trọng, chứ không chỉ như là những bộ phận của

một cơ cấu

- Tận tâm và tính gương mẫu: Cán bộ lãnh đạo không chỉ dồn hết sức lực, trí

tuệ với trách nhiệm cao của mình cho mục tiêu, công việc đã định mà còn biết phát

huy trí tuệ của tập thể mà mình luôn là chỗ dựa, là tấm gương của mọi người

- Là người xây dựng tập thể: Mang người khác lại với nhau để tạo nên một tập

thể và giúp họ phát huy hết tài năng và cá tính của mình Cần xây dựng quy tắc hoạt động cho cả nhóm và tiếp thu các ý kiến phản hồi để xây dựng tập thể ngày một tốt hơn

1.2.2.4 Phẩm chất chính trị

Học hỏi và sáng tạo cũng là một yếu tố tạo nên năng lực của cán bộ lãnh đạo Cán bộ lãnh đạo không thể lãnh đạo tốt nếu họ không hiểu biết Chỉ có sự hiểu biết mới làm cho mọi người kính phục và tự nguyện đi theo mình Tuy nhiên, người lãnh đạo, quản lý không phải cái gì cũng biết, cái gì cũng giỏi Sự hiểu biết của người lãnh đạo, quản lý chính là tập hợp sự hiểu biết của mọi người, đó chính là biết dùng những người tài giỏi, biết thực sự học hỏi mọi người

Thứ nhất, học là quá trình thu thập thông tin để hình thành kiến thức Khả

năng học hỏi đó là khả năng bổ sung những kiến thức và kỹ năng của mình thông qua hoạt động thực tiễn cũng như qua các tài liệu Học hỏi có thể diễn ra trong quá trình hoạt động hoặc quá trình đúc kết hoạt động của mình cũng của đồng nghiệp hoặc các nhà nghiên cứu Về cơ bản, một cán bộ lãnh đạo cần nhận thức nhanh và lĩnh hội nhanh những niến thức chuyên môn cũng như kiến thức bên ngoài Đồng thời, trong quá trình công tác và hoạt động, cán bộ lãnh đạo cần luôn luôn hướng đến những tri thức mới, dựa trên kinh nghiệm của bản thân để không ngừng nâng cao trình độ Ngoài ra, việc học hỏi không chỉ dừng lại tại nơi làm việc Học hỏi còn thể hiện ở khả năng tiếp thu những kiến thức hay, cách làm mới hiệu quả từ những đơn vị khác trong cùng lĩnh vực chuyên môn

Thứ hai, bên cạnh việc học hỏi, tích lũy kiến thức, sự sáng tạo cũng là yếu tố

cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc, không gò bó hay dựa dẫm trên những cái

đã có Đối với người quản lý việc sáng tạo sẽ tạo nên hiệu quả công việc cao hơn và đưa đến kết quả tốt hơn cho tổ chức mình đảm nhận Để sáng tạo cần có sự học hỏi

vì vậy học hỏi và sáng tạo luôn gần gũi nhau

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

1.3.1 Nhân tố chủ quan

1.3.1.1 Xây dựng bảng mô tả công việc của cán bộ lãnh đạo

Bảng mô tả công việc là thông tin cần thiết nhằm phân định rõ trách nhiệm của các cán bộ lãnh đạo Bảng mô tả công việc sẽ cho thấy rõ tiêu chuẩn năng lực cũng như các năng lực cần thiết về chuyên môn và năng lực cốt lõi mà vị trí đó cần đạt được Trên cơ sở mô tả công việc, các cán bộ lãnh đạo cấp trên cũng như bản thân cán bộ lãnh đạo trung tâm dễ dàng theo dõi và giám sát việc thực hiện, tuân thủ đúng chức năng và quyền hạn của nhà lãnh đạo

1.3.1.2 Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực có ảnh hưởng lớn đến năng lực quản

lý của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông nói riêng cũng như cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp nói chung Sự quan tâm của đơn vị đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý được thể hiện thông qua các công việc như: Có quy hoạch cán bộ làm cơ sở cho việc cử cán bộ nhân viên đi học tập để bố trí sử dụng sau khi học hoàn thành khóa học; cử đi học tập ở trong nước và nước ngoài; tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn quản lý tại đơn vị; cấp kinh phí cho người được cử đi học; hoặc cử người kèm cặp phù hợp để cán bộ trẻ tự rèn luyện, tự trau dồi kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn

1.3.1.3 Chính sách đãi ngộ

- Năng lực của cán bộ lãnh đạo, nhân viên của tổ chức có được nâng cao hay không, có đủ để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp hay không, trước tiên là phụ thuộc vào các chính sách đãi ngộ của đơn vị sử dụng nhân lực Các chính sách đãi ngộ của tổ chức đối với nhân lực được thể hiện ở chế độ lương, thưởng, thăng cấp, thăng chức

- Chế độ lương là nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến việc nâng cao năng lực quản lý của người cán bộ, nhân viên Việc đảm đương các cương vị quản lý càng cao đòi hỏi người lao động càng phải huy động sức trí tuệ nhiều hơn so với sức thể

lực, chân tay Nếu lương không có sự phân biệt giữa lao động quản lý và lao động thể lực, trí lực sẽ cản trở việc nâng cao năng lực của cán bộ lãnh đạo Như vậy cơ chế tiền lương cần phải có sự phân biệt cho các lao động trực tiếp và gián tiếp, giữa các cấp quản lý thấp, trung và cao cấp

- Chế độ thưởng cũng có ảnh hưởng đến việc nâng cao năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo Nếu người có công trạng, có đóng góp vào sự thành công của dự

án, đơn vị được thưởng xứng đáng họ sẽ đầu tư công sức để học tập rèn luyện nâng cao nhận thức, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng thao tác làm việc Thậm chí họ còn phát huy sáng kiến, cải tiến thao tác để làm lợi cho đơn

vị

- Việc thăng cấp, thăng chức nếu gắn liền với thành quả công tác của mỗi cán

bộ lãnh đạo, mỗi công chức sẽ tác động mạnh mẽ đến mỗi cá nhân, thúc đẩy họ nâng cao trình độ chuyên môn quản lý, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, tăng cường quan hệ với đồng nghiệp và các đối tác để giúp đơn vị thành công hơn Ngược lại, việc thăng cấp thăng chức chỉ theo niên hạn, theo độ tuổi sẽ hạn chế sự phấn đấu của mọi thành viên

1.3.1.4 Môi trường làm việc trong doanh nghiệp

- Môi trường làm việc cũng là một nhân tố tác động tích cực hay tiêu cực đến việc nâng cao năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo Môi trường làm việc ở đây được hiểu theo nghĩa bầu không khí làm việc, học tập; sự giao lưu chia sẻ kiến thức kinh nghiệm quản lý và văn hóa trong tổ chức

- Nếu bầu không khí trong đơn vị bị vẩn đục bởi các thói hư tật xấu như đi làm muộn, về sớm, đến cơ quan chỉ biết đánh bạc, không quan tâm đến công việc chuyên môn, thái độ thờ ơ với đồng nghiệp sẽ làm thui chột tài năng, không khuyến khích việc học hành

- Nếu bầu không khí trong dự án, đơn vị là bầu không khí cởi mở, thân thiện, học tập và vươn lên không ngừng, hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau, hợp tác và phát triển sẽ

là động lực cho việc nâng cao trình độ, năng lực của cán bộ lãnh đạo

1.3.1.5 Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp

Bản thân lãnh đạo doanh nghiệp như: Mục tiêu phát triển cá nhân, mức sống,

thói quen sinh hoạt, tuổi, giới tính và trình độ đào tạo ảnh hưởng đến năng lực quản

lý

- Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm và chịu khó học hỏi sẽ có năng lực quản lý khác với cán bộ lãnh đạo mới ra trường và không ham học hỏi Điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả quản lý của từng lãnh đạo các doanh nghiệp

- Cán bộ lãnh đạo ngoài việc quản lý còn phải đề xuất các giải pháp để khai thác các tiềm năng, lợi thế mang lại doanh thu và đảm bảo thu nhập cho CBCNV trong doanh nghiệp

- Cán bộ lãnh đạo còn phải giải quyết các mâu thuẫn, khiếu nại, những vướng mắc đảm bảo quyền lợi nghĩa vụ của doanh nghiệp Vì vậy,cán bộ lãnh đạo các doanh nghiệp phải chịu áp lực rất lớn về công việc nên ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực quản lý

- Tố chất cá nhân của lãnh đạo doanh nghiệp, thể hiện tinh thần học hỏi nâng cao trình độ, sự say mê công việc cũng ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực của họ

- Ngoài chức năng độc lập, lãnh đạo doanh nghiệp còn có chức năng phụ thuộc vào sự chỉ đạo từ các cơ quan chức năng của Nhà nước Chính vì thế cũng làm cho bản thân cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp nhiều khi không chủ động hoàn toàn trong công việc của mình dẫn tới ảnh hưởng đến năng lực quản lý

1.3.2 Nhân tố khách quan

1.3.2.1 Môi trường chính trị, pháp luật

Môi trường chính trị ổn định, môi trường pháp lý nghiêm sẽ yêu cầu người cán

bộ quản lý phải am hiểu pháp luật, nhất là pháp luật về kinh tế và kinh doanh Việc

xử lý các vấn đề trong quản lý dự án đều phải tuân theo pháp luật như việc tuyển dụng lao động, sử dụng lao động, chi trả thù lao lao động đến các vấn đề lớn như ký kết hợp đồng kinh tế, sa thải nhân viên đều cần phải có am hiểu và sử lý linh hoạt sẽ giúp chính bản thân cán bộ lãnh đạo và đơn vị tránh khỏi những hậu quả không lường trước

1.3.2.2 Tốc độ phát triển của doanh nghiệp

Sự phát triển không ngừng của công nghệ đã tạo điều kiện để cán bộ lãnh đạo

doanh nghiệp nâng cao năng lực và thể hiện năng lực, đồng thời cũng tạo ra thách thức đối với việc tiếp nhận những tri thức khoa học mới

1.3.2.3 Sự biến đổi không ngừng của môi trường quốc tế

Một trong những sự thay đổi quan trọng đó là toàn cầu hóa kinh tế Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình nâng cao năng lực cho cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp bởi hệ thống tri thức mở, dễ dàng tiếp cận, nhưng cũng đòi hỏi mỗi cán bộ cán bộ lãnh đạo cần phải nâng cao năng lực học hỏi sáng tạo thì mới có thể tận dụng được cơ hội nói trên

1.3.2.4 Sự tác động từ xã hội, gia đình

Nhân tố gia đình, xã hội cũng có tác động lớn đến việc nâng cao năng lực quản

lý của cán bộ lãnh đạo Một xã hội tôn trọng năng lực, một xã hội trong đó, gia đình

sẽ có niềm tự hào cao hơn khi có những người có năng lực cao hơn, có địa vị xã hội cao hơn hoặc có bằng cấp cao hơn sẽ là động lực thúc đẩy các cá nhân vươn lên

Sự quan tâm của các thành viên trong gia đình, sự khuyến khích, động viên của các thành viên trong gia đình sẽ là động lực mạnh mẽ thúc đẩy, tạo điều kiện thuận lợi để các cán bộ lãnh đạo vượt qua sức ì của cá nhân để cố gắng vươn lên trong học tập và công tác

Mỗi cá nhân, mỗi con người thường có những hạn chế bởi sức ì của sự lười nhác Chính vì vậy họ sẽ dễ dàng bị đánh gục khi không có sự động viên, khuyến khích tạo điều kiện của người thân Sự động viên, sự sẻ chia của người thân sẽ giúp

họ tự vượt qua chính mình để tham gia các khóa học, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như bổ sung thêm các kinh nghiệm kiến thức còn thiếu cho công việc hiện tại 1.4 Kinh nghiệm về đánh giá năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra cho các trung tâm thuộc Viễn thông Điện Biên

1.4.1 Kinh nghiệm về đánh giá năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo tại một số doanh nghiệp

1.4.1.1 Kinh nghiệm tại Công ty Cổ phần Tư vấn thiết kế và xây dựng Bình An

Công ty Cổ phần tư vấn thiết kế và xây dựng Bình An được thành lập từ năm

2006, chức năng, nhiệm vụ của Công ty là chuyên thiết kế và thi công công trình

cầu đường bộ, thí nghiệm công trình Tác giả nhận định, đến nay Công ty đã nâng cao vị thế, có uy tín trong lĩnh vực xây dựng cầu đường trong cả nước Tuy nhiên,

do nhiều nguyên nhân như nguồn lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực mà đặc biệt là năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý không đáp ứng được những công việc ngày càng phức tạp đã gây ra ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động SXKD của Công ty Vì vậy, tác giả đã đi sâu nghiên cứu lý luận chung về năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, sau đó khảo sát thực trạng và đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Tư vấn thiết kế và xây dựng Bình An Cụ thể như sau:

- Hệ thống hóa những khái niệm về năng lực quản lý từ đó rút ra được các yếu tố cấu thành nên năng lực của một cá nhân Từ các yếu tố đó, tác giả đã làm rõ bản chất của năng lực quản lý của các cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Bằng cách thực hiện phỏng vấn cán bộ cấp trên của doanh nghiệp, tác giả đã xây dựng được khung năng lực của các cán bộ quản lý dựa trên 3 yếu tố: Kiến thức, Kỹ năng quản lý và Phẩm chất cá nhân, đạo đức

- Trên cơ sở bảng chức danh cán bộ quản lý và yêu cầu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý của Công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế để đánh giá thực trạng năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý Phương pháp khảo sát bằng cách thiết bảng 2 bảng câu hỏi Bảng 1 dành cho cá nhân cán bộ quản lý tự đánh giá, bảng 2 dành cho cấp trên, cấp dưới và khách hàng Sau đó tác giả thu thập dữ liệu, phân tích bằng Excel để tổng hợp đánh giá thực trạng năng lực quản lý của các cán

bộ quản lý cấp phòng tại Công ty Bình An

- Qua phân tích và đánh giá kết quả về thực trạng năng lực quản lý, tác giả đã chỉ ra điểm mạnh cũng như những điểm còn hạn chế và những nguyên nhân tồn tại

về năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty

- Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng ực quản lý đối với cán bộ quản lý của Công ty Bình An Hệ thống giải pháp đề xuất là:

+ Xây dựng khung năng lực quản lý đối với cán bộ quản lý của công ty + Xác định nhu cầu đào tạo, hình thức, nội dung đào tạo và kết quả sau đào tạo dựa trên khung năng lực mà đội ngũ quản lý cần có