Luận văn thạc sĩ quản lý công tạo động lực làm việc cho đội ngũ bs tại bệnh viện đa khoa tỉnh đắk lắk

- Phương sách cho việc xây dựng đội ngũ cán bộ của Đảng đó là kế thừa, phát triển những tư tưởng của chủ tịch Hồ Chí Minh về cán bộ và công tác cán bộ được thể hiện trong các văn kiện củ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ ….… /….… … /…

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

HOÀNG THỊ HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ

BÁC SỸ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ

… … /… … … /…

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

HOÀNG THỊ HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ

BÁC SỸ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA

TỈNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý công

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nghiên cứu và các thông tin được sử dụng nêu trong luận văn là trung thực, có trích dẫn rõ ràng và chưa được từng ai công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây

Tác giả

Hoàng Thị Hiền

LV thạc sĩ Quản lý công

LỜI CẢM ƠN

Với sự kính trọng tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Hải đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi và đóng góp những ý kiến quý báu trong suốt quá trình nghiên cứu hoàn thiện luận văn Với tình cảm chân thành, tác giả luận văn xin gửi lời cảm ơn đến quý Thầy Cô giáo Học viện Hành chính Quốc gia; lãnh đạo, cán bộ, viên chức Phân viện Tây nguyên đã tham gia quản lý, tận tình và tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học

Trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, lãnh đạo Phòng Tổ chức cán bộ đã tạo điều kiện để tôi được học tập, nâng cao trình độ chuyên môn Cảm ơn các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình khảo sát, thu thập thông tin phục vụ việc hoàn thành luận văn này

Đặc biệt là gia đình tôi đã hỗ trợ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và thực hiện để nghiên cứu luận văn

Quá trình học tập, nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk”, được sự giúp đỡ tận tình của quý Thầy, Cô giáo đến nay đề tài đã hoàn thành

Tuy bản thân tôi đã có nhiều cố gắng, tìm tòi, học hỏi, nghiên cứu Nhưng khả năng còn hạn hẹp, không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong được quí Thầy giáo, Cô giáo và bạn bè đồng nghiệp, quan tâm chỉ dẫn, đóng góp ý kiến

Xin trân trọng biết ơn!

Đắk Lắk, ngày 26 tháng 3 năm 2017

Hoàng Thị Hiền

LV thạc sĩ Quản lý công

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục bảng, hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 11

1.1 Động lực và tạo động lực làm việc 11

1.2 Động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức là bác sĩ 24

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho bác sĩ 38

1.4 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho bác sĩ của một số bệnh viện 42

Tiểu kết chương 1 48

Chương 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SĨ BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK 49

2.1 Tổng quan về Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk 49

2.2 Thực trạng động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk hiện nay 58

2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk 80

Tiểu kết chương 2 88

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ BÁC SĨ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐẮK LẮK 89

3.1 Căn cứ đề xuất pháp lý 89

3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk 90

Tiểu kết chương 3 107

KẾT LUẬN 108

LV thạc sĩ Quản lý công

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

KCB Khám chữa bệnh

BS Bác sĩ CKII Chuyên khoa II CKI Chuyên khoa I

Ths Thạc sĩ

UBND Ủy ban nhân dân SĐH Sau đại học Nxb Nhà xuất bản

LV thạc sĩ Quản lý công

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Quan điểm của Hackman và Oldham 20

Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên của Herberg và ảnh hưởng của các nhân tố 23

Bảng 2.1: Số lượng bác sĩ trên tổng số nhân viên Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk từ năm 2010 đến năm 2016 54

Bảng 2.2: Tổng hợp thông tin của bác sĩ được khảo sát 55

Bảng 2.3: Phân tích làm thêm để tăng thu nhập cho bác sĩ 66

Bảng 2.4: Số lượng bác sĩ đi đào tạo, bồi dưỡng qua các năm 69

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát môi trường làm việc bệnh viện 73

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát giải pháp tạo động lực làm việc cho bác sĩ tại bệnh viện 91

LV thạc sĩ Quản lý công

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của A.Maslow 19

Sơ đồ 1.2: Thuyết công bằng của John Stacey Adams 21

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk 53

Biểu đồ 2.1: Trình độ chuyên môn bác sĩ 54

Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng của bác sĩ đối với việc phân công công việc tại đơn vị 62

Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng của Bác sĩ đối với công việc mình đang đảm nhận 63

Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng của Bác sĩ đối thu nhập hiện tại 66

Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng với công tác đào tạo 70

Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của bác sĩ đối với kết quả công việc mình đạt được 78

Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của bác sĩ so với công sức bỏ ra 80

LV thạc sĩ Quản lý công

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong mọi giai đoạn lịch sử, đội ngũ viên chức y tế luôn chiếm một vị trí quan trọng, đặc biệt là đội ngũ bác sĩ (BS), đòi hỏi ngày càng tăng lên cả

về số lượng và chất lượng giỏi về chuyên môn, tốt về đạo đức, lối sống Hiện nay ngành Y tế Việt Nam đang phải đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khoẻ ngày càng cao, khám chữa bệnh (KCB) với kỹ thuật y tế tiên tiến và hiện đại đòi hỏi chất lượng BS phải được cải thiện

Trong công tác chăm sóc sức khỏe cho người bệnh, đội ngũ BS có vị trí, vai trò quyết định đối với chất lượng khám và điều trị, là những người trực tiếp thực hiện công tác KCB cho bệnh nhân góp phần chăm sóc sức khỏe cho nhân dân xây dựng quê hương đất bởi vì “Có sức khỏe là có tất cả”

Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk là đơn vị trực thuộc Sở y tế Đắk Lắk với quy mô 1.000 giường bệnh và hơn 1300 cán bộ, nhân viên Từ khi được thành lập cho đến nay đã đóng góp một phần không nhỏ trong công tác chăm sóc sức khỏe cho nhân dân tỉnh nhà

Cùng với tiến trình đất nước trong thời kỳ hội nhập quốc tế sâu rộng và những thay đổi ở môi trường hiện tại đặt ra yêu cầu ngày càng cao và khắt khe từ phía người bệnh Các Bệnh viện luôn phải đối mặt với những thách thức và khó khăn lớn trong công tác phục vụ bệnh nhân về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị y tế hiện đại đi cùng với phát triển đội ngũ BS chất lượng chăm sóc sức khỏe cho nhân dân

Trước thực tế đó, bên cạnh không ngừng đầu tư về cơ sở vật chất, Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk cũng cần phải có những biện pháp để phát triển đội ngũ BS đáp ứng yêu cầu mới, hướng đến việc nâng cao chất lượng KCB và dịch vụ y tế, hạn chế chảy máu chất xám và vi phạm y đức của người thầy thuốc

LV thạc sĩ Quản lý công

Trong thời gian qua, Bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk luôn coi trọng công tác chăm sóc sức khỏe và khám điều trị cho người bệnh Tuy nhiên, các Bệnh viện công lập hiện đang phải cạnh tranh gay gắt với các Bệnh viện ngoài công lập thu hút đội ngũ BS chất lượng cao vào làm việc Đặc biệt, sự thay đổi quan niệm về việc làm cũng như môi trường và các cơ chế tạo động lực khiến đội ngũ BS giỏi có nhiều “địa chỉ” để lựa chọn, thể hiện năng lực và khẳng định bản thân trong sự nghiệp Điều này càng tạo ra nguy cơ cực lớn cho các bệnh viện công lập trong việc tìm kiếm người tài và giữ được họ sau khi đã tuyển dụng Chính vì vậy, việc tìm ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS là vấn đề then chốt và có ý nghĩa sống còn đối với ngành

y tế hiện nay

- Phương sách cho việc xây dựng đội ngũ cán bộ của Đảng đó là kế thừa, phát triển những tư tưởng của chủ tịch Hồ Chí Minh về cán bộ và công tác cán bộ được thể hiện trong các văn kiện của Đảng, tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X của Đảng đã đề ra mục tiêu chung của công tác cán bộ là: “

Xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh chính trị vững vàng, có đạo đức lối sống lành mạnh, không quan liêu, tham nhũng, lãng phí, kiên quyết đấu tranh chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí, có tư duy đổi mới, sáng tạo, có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu của thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa; có tinh thần đoàn kết hợp tác ý thức tổ chức làm việc cao và phong cách làm việc khoa học, tôn trọng tập thể gắn bó với nhân dân dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm Đội ngũ cán bộ phải đồng bộ

có tinh thần kế thừa và phát triển, có số lượng và cơ cấu hợp lý” [1]; Đến đại

hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII, đại hội tiếp tục khẳng định nhân tố con

người: “Phát huy nhân tố con người trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội;

tập chung xây dựng con người về đạo đức, nhân cách, lối sống, trí tuệ và năng lực làm việc” [10]

LV thạc sĩ Quản lý công

Trong sự phát triển mạnh mẽ của xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế, công nghiệp hóa, hiện đại hóa là một nhu cầu sống còn, bởi không tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa thì đất nước sẽ bị nghèo nàn, lạc hậu, khoảng cách phát triển của Việt Nam với các nước trong khu vực và thế giới ngày càng tách biệt Cùng với cả nước Thành ủy, Hội đồng nhân dân, UBND tỉnh Đắk Lắk đã, đang và tiếp tục chỉ đạo quyết liệt thực hiện những nhiệm vụ chính trị đã đề ra Để thực hiện và đạt được những mục tiêu nhiệm vụ ấy thì nhân tố con người là nhân tố quan trọng, là chìa khóa của thành công Vì vậy làm thế nào để phát huy hết năng lực, hiệu quả của từng con người với tư cách

là chủ thể và là mục tiêu của sự phát triển Thực tiễn cho thấy, một yếu tố đang được các nhà lãnh đạo, quản lý quan tâm đó là “động lực làm việc” Đây

là nội dung quan trọng của người lao động là một yêu cầu cấp thiết, chiếm một tỷ lệ đáng kể trong cơ cấu lực lượng lao động của ngành y tế tỉnh Đắk Lắk trong đó có đội ngũ BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh cũng đóng một vai trò hết sức quan trọng trong chuỗi phân công lao động xã hội

- Các biện pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS đã cơ bản được triển khai nhưng chưa thực sự có hệ thống, hợp lý và linh hoạt Vì vậy, các biện pháp đã áp dụng chưa đạt hiệu quả cao trong việc tăng mức độ hài lòng của đội ngũ BS trong công việc, chưa phát huy tối đa sức sáng tạo, say mê trong khám, điều trị và nghiên cứu của các BS, một số BS có chuyên môn sâu

có sự dao động đến với các bệnh viện tư do mức thu nhập cao và không bị áp lực như bệnh viện công lập Các chính sách thu hút chưa đủ mạnh để tuyển dụng BS tài năng và giữ chân BS giỏi

Là một viên chức quản lý nhân lực của đơn vị, tôi ý thức được rất rõ về vai trò của động lực làm việc trong việc góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk

LV thạc sĩ Quản lý công

Xuất phát từ lý do này, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk” làm luận văn Thạc sĩ

chuyên ngành Quản lý công của mình, nhằm đề xuất một số giải pháp giúp đơn vị định hướng phát triển đội ngũ BS KCB trong tương lai

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

2.1 Tình hình nghiên cứu ở ngoài nước

Ở nước ngoài, động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ

đề quan trọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả Từ cuối thế kỷ

19, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã giúp khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21

Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động nhưng phải kể đến một số học thuyết tiêu biểu như: Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959), Học thuyết Abrahm Harold Maslow (1943), Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner (1969) và còn có một số nghiên cứu được phát triển từ các học thuyết của Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và công bằng, coi trọng đào tạo, Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với lôi cuốn cấp dưới, Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp

đỡ nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc…

Với nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực, các học thuyết đã đưa

ra nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên, mỗi học thuyết đề cập đến một hoặc một số khía cạnh về tạo động

LV thạc sĩ Quản lý công

lực làm việc cho người lao động hoặc dựa trên những học thuyết về tạo động lực đã có các nghiên cứu làm rõ và phát triển thêm các học thuyết trước đây Qua việc nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực cho người lao động trên thế giới sẽ giúp tác giả có một cái nhìn tổng thể về tạo động lực cho người lao động và đưa ra cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động, lựa chọn mô hình để xây dựng khung nghiên cứu các công cụ tạo động lực làm việc đối với người lao động trong các đơn vị sự nghiệp công lập nói chung, tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh nói riêng

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Công trình nghiên cứu của TS Nguyễn Thị Hồng Hải trong bài nghiên

cứu “Tạo động lực cho cán bộ công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động

của Tổ chức hành chính Nhà nước” (Tạp chí Tổ chức nhà nước ngày 22

tháng 5 năm 2013, chuyên mục cải cách hành chính) đã đưa ra quan điểm chung nhất về động lực làm việc của cán bộ công chức đối với hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính Nhà nước, tầm quan trọng của tạo động lực cho cán bộ công chức trong Tổ chức hành chính Nhà nước từ đó tác giả đã đưa ra các giải pháp để tạo thêm động lực làm việc cho công chức, viên chức [15]

Ở trong nước, đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động ở các lĩnh vực khác nhau, nhất là trong các đơn

vị doanh nghiệp nhà nước và hành chính nhà nước, tiêu biểu như:

Cuốn sách “Quản lý công” (2015), (sách chuyên khảo) của đồng tác giả

TS Trần Anh Tuấn và PGS.TS Nguyễn Hữu Hải, Nxb Chính trị quốc gia, đã

hệ thống các khái niệm về động lực làm việc, vai trò của tạo động lực làm việc và phân loại động lực làm việc trong khu vực công; các học thuyết, lý thuyết tiêu biểu về tạo động lực và một số kỹ thuật tạo động lực làm việc.[16]

Luận án của Nguyễn Thị Phương Lan (2015) “Hoàn thiện hệ thống

công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”,

LV thạc sĩ Quản lý công

Luận án tiến sĩ quản lý công” Trong nghiên cứu này tác giả đã phân tích

đánh giá, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu nhằm xây dựng cơ sở cho việc nghiên cứu thực tế vấn đề để tạo động lực làm việc cho công chức trong các

cơ quan hành chính nhà nước, đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho các công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước [21]

Luận văn của Lê Thị Trâm Oanh (2010), Tạo động lực làm việc cho công

chức nhà nước, luận văn Thạc sĩ Quản lý Hành chính công, Học viện Hành

chính.[24]

Nguyễn Việt Đức (2012), Động lực làm việc của công chức các cơ quan

hành chính Nhà nước huyện Nam Trực, tỉnh Nam Định, luận văn Thạc sĩ quản

lý Hành chính công, Học viện Hành chính.[12]

Luận văn của Nguyễn Thùy Linh (2015), Động lực làm việc của viên

chức bệnh viện Y Hà Nội, luận văn Thạc sĩ Quản lý công, Học viện Hành

chính Quốc gia Trong luận văn này tác giả đã phân tích các ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm góp ý phần tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả làm việc của trường Đại học Y Hà Nội nói riêng và các cơ quan hành chính sự nghiệp nói chung[22]

Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu trực tiếp về đề tài tạo động lực cho

BS tại các bệnh viện là không nhiều, có thể nêu một số công trình tiêu biểu sau:

Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Hải Vân (2013), “Hoàn thiện các công

cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS tại Bệnh viện ung bướu tại Hà Nội”

đã kế thừa một số công trình nghiên cứu trước đây về tạo động lực, xây dựng

mô hình hoàn thiện các công cụ tạo động lực một cách tổng hợp Tuy nhiên các công cụ này chỉ dừng lại cho nhóm đối tượng có nhiều nét đặc thù riêng -

đó là đội ngũ BS tại Bệnh viện ung bướu Hà Nội.[29]

Bài báo “Sự hài lòng của BS trong khám và điều trị và nghiên cứu tại Bệnh viện An Giang” của tác giả Trần Minh Hiếu đăng trên Tạp chí Khoa học

LV thạc sĩ Quản lý công

số 01/2013 Bệnh viện An Giang Nghiên cứu này chỉ ra sự hài lòng của BS trong khám và điều trị và nghiên cứu tại Bệnh viện An Giang chịu ảnh hưởng bởi năm yếu tố (1) Lương và các khoản phúc lợi, (2) Sự lãnh đạo của cấp trên, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Điều kiện môi trường làm việc và (5) Đặc điểm tính chất công việc Đồng thời, nghiên cứu cũng đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đến sự hài lòng của BS.[19]

Luận văn Đào Thị Tâm (2015), Nâng cao chất lượng Đội ngũ Y BS tại

Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ, Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực đã nêu ra

được một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ y BS tại Bệnh viện Đa khoa Chương Mỹ.[26-Tr.79-98]

Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân tích và làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung, cho người lao động trong các ngành nghề đặc thù Về thực tiễn, các đề tài trên đã

đề xuất một số giải pháp góp phần giúp các nhà quản lý nâng cao động lực làm việc, đề ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho từng tổ chức nhất định trong phạm vi nghiên cứu của đề tài Đây là những công trình, sản phẩm trí tuệ có ý nghĩa, có tính kế thừa cho những nhà nghiên cứu tiếp theo Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS

ở bệnh viện Vì vậy, đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho đội ngũ

BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk sẽ là đóng góp mới

3 Mục đích và nhiệm vụ của luận văn

3.1 Mục đích

Trên cơ sở lý luận và thực trạng động lực làm việc của BS bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, luận văn đề xuất một số giải pháp về động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu quả

trong hoạt động khám và điều trị tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk

LV thạc sĩ Quản lý công

3.2 Nhiệm vụ

Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc; các biện pháp tạo động lực làm việc cho

người làm động nói chung và đội ngũ BS nói riêng

- Phân tích, đánh giá thực trạng động lực, tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế

- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho các BS Bệnh viện

Đa khoa tỉnh Đắk Lắk trong thời gian tới nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, đáp ứng yêu cầu phát triển của Bệnh viện

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức là BS tại Bệnh viện

Đa khoa tỉnh Đắk Lắk

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh

Đắk Lắk

- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2010 - 2015

- Về khách thể nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu đối với 254 BS Bệnh viện

Đa khoa tỉnh Đắk Lắk

- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu biện pháp tạo

động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk trong giai đoạn 2010-2015, đề ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS của Bệnh viện trong giai đoạn 2016-2020

5 Phương pháp nghiên cứu của luận văn

5.1 Phương pháp luận

LV thạc sĩ Quản lý công

Luận văn được nghiên cứu dựa trên việc vận dụng phương pháp luận của Chủ nghĩa Mac - Lênin và nền tảng tư tưởng Hồ Chí Minh

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn, tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:

- Phương pháp khảo cứu tài liệu: Các tài liệu được sử dụng để nghiên

cứu là các tài liệu đã được giới thiệu tại Phần mở đầu, Mục 2: Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn và được tác giả sử dụng chủ yếu để thực hiện ở Chương 1 của luận văn Việc nghiên cứu đã cung cấp cơ sở lý luận, những luận cứ cho việc đánh giá động lực làm việc, công tác tạo động lực làm việc của Bệnh viện; đồng thời cung cấp những cơ sở đề ra giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Được tiến hành với 254 BS, tại

03 phòng chức năng và 29 khoa chuyên môn thuộc Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk thông qua Phiếu khảo sát (xem phụ lục 1) Nội dung phiếu khảo sát chủ yếu đề cập đến việc khảo sát nhu cầu của BS, sự hài lòng của BS đối với thực trạng tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

BS tại Bệnh viện

- Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: Đề tài đã tiến hành thu thập

thông tin về động lực làm việc của BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk do phòng Tổ chức cán bộ cung cấp; đồng thời thu thập thông tin thông qua khảo sát đánh giá của chính BS về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk

- Phương pháp thống kê: Được tác giả sử dụng để xử lý các số liệu thu

thập được từ kết quả điều tra, khảo sát

Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp quan sát, so sánh, tổng hợp, phỏng vấn để thu thập thêm những thông tin phục vụ cho quá trình

LV thạc sĩ Quản lý công

phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

- Về lý luận: Luận văn góp phần làm rõ hơn những vấn đề lý luận về

động lực, động lực làm việc, tạo động lực làm việc của BS trong đơn vị sự nghiệp công lập

- Về thực tiễn: Luận văn phản ánh thực trạng tạo động lực làm việc của

BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk; những ưu, nhược điểm và phân tích các yếu tố ảnh hưởng

Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tiễn để đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho BS Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, đáp ứng yêu cầu KCB của Bệnh viện trong thời gian tới

Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các cơ quan quản lý có thẩm quyền bổ sung, hoàn thiện chính sách … Tài liệu tham khảo cho các cơ sở giảng dạy và nghiên cứu về động lực làm việc nói riêng và khoa học quản lý nguồn nhân lực nói chung

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho viên chức là Bác sĩ tại các bệnh viện công lập

Chương 2 Thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho đội ngũ Bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk

Chương 3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho đội ngũ Bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đắk Lắk

LV thạc sĩ Quản lý công

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC LÀ BÁC SỸ

TẠI CÁC BỆNH VIỆN CÔNG LẬP 1.1 Động lực và tạo động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực làm việc

1.1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

- Khái niệm động lực

Có nhiều cách tiếp cận và cách hiểu khác nhau về động lực:

Thuật ngữ động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân (Maier và Lawder, 1973); động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995); động lực

là sự cố gắng để đạt được mục tiêu (Bedian, 1993); động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins, 1994)

Thuật ngữ động lực được hiểu là: Sự thúc đẩy hành động, gắn liền với

việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó [13, tr.181]

Trong các tài liệu được xuất bản tại Việt Nam, động lực cũng được tiếp cận từ nhiều góc độ Từ góc độ tâm lý học, động lực được hiểu là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó

Theo từ điển tiếng Việt, đó là: Cái thúc đẩy, làm cho phát triển [28, tr.335]

Từ góc độ quản lý nguồn nhân lực, động lực làm việc chính là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của bản thân

để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức Nhờ có động lực làm việc mà người lao động trong tổ chức có được nỗ lực, sự cam kết và sáng tạo trong công việc để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận và quan niệm về động lực

LV thạc sĩ Quản lý công

khác nhau, nhưng khi nghiên cứu về động lực cần phải thống nhất một số điểm sau đây:

Động lực không phải là đặc điểm, tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực

Mỗi việc làm của chúng ta đều có mục đích Trong mỗi hành động lại có những suy nghĩ khác nhau và mức độ đạt được những kết quả cũng khác nhau Những hành động của chúng ta đều được có những động lực thúc đẩy

Từ những khái niệm và cách hiểu khác nhau về động lực, cách hiểu

chung nhất là: “Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con

người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ”

- Khái niệm động lực làm việc

Cũng giống như khái niệm động lực, thuật ngữ động lực làm việc hay động lực lao động cũng có nhiều cách hiểu khác nhau:

- “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [23, tr.89] Theo tác giả Chiristal Batal, “Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi Từ định nghĩa này, có thể hiểu động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động, vì thế nó có ảnh hưởng rất mạnh đến hành vi con người” [6, tr.6]

Từ các khái niệm trên, hiểu chung nhất, động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng các nỗ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức Động lực làm việc gắn với cá nhân, nằm bên trong cá nhân, do đó, chủ thể quản lý chỉ gia

LV thạc sĩ Quản lý công

tăng được động lực làm việc của họ khi tác động đúng tới các yếu tố nội tại của người lao động

Động lực làm việc không phải là hiệu quả công việc Động lực làm việc chỉ là một yếu tố trong nhiều yếu tố khác quyết định đến hiệu quả công việc Nói cách khác, hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực làm việc, mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau

Động lực làm việc không đồng nghĩa với sự hài lòng về công việc Một

cá nhân có thể hài lòng với công việc của mình nhưng vẫn có thể có rất ít động lực để làm việc Từ những phân tích trên đây, có thể thấy, động lực làm

việc được hiểu là: sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việc trong điều

kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao Động lực làm việc luôn gắn

liền với mục tiêu của tổ chức

1.1.1.3 Khái niệm tạo động lực làm việc

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động” [24]

“Tạo động lực làm việc được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý

áp dụng đối với các cá nhân trong tổ chức, nhằm tạo ra động lực làm việc cho

người lao động” [15, tr.54]

Mục đích của tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của các nhà quản lý Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp, chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực trong tổ chức Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút nhân tài về với tổ chức

Từ sự nghiên cứu các khái niệm khác nhau, trong luận văn này, khái niệm tạo động lực làm việc được hiểu như sau:

LV thạc sĩ Quản lý công

Tạo động lực làm việc là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng

đối với các cá nhân trong tổ chức nhằm thúc đẩy người lao động làm việc vì

mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Mục đích của tạo động lực làm việc

Bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn nhân viên của mình có động lực làm việc, vì vậy tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những nhiệm vụ của các nhà quản lý

Mục đích cơ bản nhất của tạo động lực là nhằm sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động của tổ chức Bên cạnh đó, tạo động lực còn nhằm mục đích thu hút và gắn bó các cá nhân với tổ chức bởi vì khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ hăng say với công việc, nhiệt tình và hết lòng với tổ chức Tạo động lực làm việc cho người lao động vì thế

có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của tất cả các tổ chức

Trong cuốn giáo trình “Động lực làm việc trong tổ chức hành chính Nhà

nước” đã chỉ ra mục đích của tạo đông lực làm việc như sau: [14]

Với cá nhân người lao động: tạo động lực làm việc giúp họ đạt được mục tiêu của bản thân, có cơ hội để thành công trong công việc và cuộc sống Một người có động lực làm việc tức là họ sẽ thực hiện công việc của mình với nỗ lực (sự cố gắng, cường độ làm việc cao), có mục đích định hướng và kiên trì trong theo đuổi các mục tiêu Nếu có động lực làm việc, người lao động sẽ hài lòng với công việc và có ý thức tự phát triển và hoàn thiện mình

Đối với tổ chức, tạo động lực làm việc nhằm những mục đích sau:

- Làm cho tổ chức sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất, bất cứ tổ

chức nào cũng yêu cầu phải có đủ nguồn lực vật chất, tài chính và con người

để thực hiện được mục tiêu của mình Những người lao động của tổ chức nếu

có động lực làm việc họ sẽ sẵn sàng làm việc và sử dụng hiệu quả nguồn lực

mà tố chức có

- Làm gia tăng hiệu suất làm việc của tổ chức, người lao động có động lực

LV thạc sĩ Quản lý công

làm việc làm tăng hiệu quả công việc, năng suất lao động cũng được nâng cao Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào 3 yếu tố:

- Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong

thực hiện và giải quyết công việc Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao

Nói cách khác, cá nhân cần “Biết làm” công việc đó

- Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị,

nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế để cá nhân có thể phát huy được năng lực của

mình Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc đó

- Động lực làm việc, cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công

việc Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao

Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc

Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau:

p = A x R x M

Trong đó:

P: Hiệu suất làm việc (Performance)

A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)

R: Nguồn lực (Resources)

M: Động lực làm việc (Motivation)

Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức, và do đó ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu, nhưng một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kế cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng Một ví

LV thạc sĩ Quản lý công

dụ rõ nhất có thể minh họa trong trường họp này là một người mới được tuyển vào làm việc cho tổ chức mặc dù có kỹ năng và kinh nghiệm ít nhưng nếu có động lực làm việc cao có thể làm cho họ tích cực học tập và phát triển nhằm khắc phục những hạn chế và đạt được kết quả như mong muốn

Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những nhờ hiệu suất làm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động trong tổ chức Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động lực làm việc

- Giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Mục tiêu của tổ chức chỉ có thể đạt được nếu có những điều kiện sau đây: + Sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất

+ Một môi trường làm việc hợp tác

+ Người lao động được định hướng mục tiêu và họ định hướng hành vi, thực hiện mục tiêu một cách tích cực nhất

+ Có sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức

Tất cả những điều kiện trên có thể đạt được nếu người lao động trong tổ chức có động lực làm việc Chính vì vậy, tạo động lực làm việc trong tổ chức

là cơ sở để tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

- Thu hút, giữ chân nhân viên, tạo nên một lực lượng lao động ổn định và nâng cao vị thế, uy tín của tổ chức trên thị trường lao động cũng như trong xã hội

Tạo động lực làm việc trong tổ chức sẽ xây dựng được một môi trường làm việc tốt, hiệu quả công việc đảm bảo, hình ảnh đẹp của tổ chức được giữ gìn và phát huy Chính điều này tạo điều kiện để thu hút nguồn nhân lực tiềm năng vào làm việc cho tổ chức

Trong tổ chức, càng nhiều người lao động có động lực làm việc thì nguồn nhân lực của tổ chức càng vững mạnh và ổn định, ít người muốn rời tổ chức, ngược lại họ muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Điều này không những

LV thạc sĩ Quản lý công

giúp cho tổ chức có một lực lượng lao động ổn định, duy trì được những người tài có nhiều kinh nghiệm làm việc mà còn giúp cho tổ chức giảm được chi phí tìm người mới thay thế bổ sung

Thu hút và giữ chân được người tài là cơ sở để xây dựng uy tín và vị thế của tổ chức

- Đem lại sự sáng tạo trong tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái hơn và say mê hơn với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy,

họ có cơ hội để thể hiện tính sáng tạo trong công việc nên từ đó giúp tổ chức

có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức Họ không những giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi mà còn chủ động tạo ra những thay đổi

- Giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức

Ngoài hiệu suất, hiệu quả làm việc, động lực làm việc của người lao động còn ảnh hưởng đến những khía cạnh khác trong tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ vị trí làm việc hoặc tỉ lệ

vi phạm kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc cũng sẽ ít cảm thấy

bị trầm cảm hơn, thấy công việc thú vị hơn và do đó sức khoẻ về thế chất và tinh thần tốt hơn Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức hơn,

họ cũng sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp việc xây dựng và phát triển cho tổ chức Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào

Tạo động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản kháng tiêu cực với những thay đổi [11, tr.54-60]

LV thạc sĩ Quản lý công

1.1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc

Trên thế giới có rất nhiều các học thuyết và lý thuyết khác nhau về động lực làm việc, có thể kể đến các học thuyết tiêu biểu sau:

1.1.3.1 Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau

mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại

và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

Nhu cầu sinh lý (tồn tại): Nhu cầu về thức ăn, nước uống, chỗ ở và các

nhu cầu cơ thể khác Hiểu một cách cơ bản nhất thì nhu cầu tồn tại có ý nghĩa

là người lao động được đáp ứng những yêu cầu cơ bản để tái tạo sức lao động, bảo đảm sức khỏe để làm việc Nhu cầu này thường gắn với lương và thu nhập

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn được bảo vệ

khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Khi người lao động tham gia vào một tổ chức thì điều đầu tiên họ quan tâm là môi trường làm việc của tổ chức đó có được ổn định hay không, quá trình lao động có bảo đảm an toàn hay không, điều kiện làm việc như thế nào, có thường xuyên xảy ra tai nạn lao động không… Thực tế cho thấy, sự an toàn không chỉ liên quan đế vấn đề an toàn lao động mà còn liên quan đến sự an toàn về tinh thần

Nhu cầu xã hội: Đó là nhu cầu được có mối quan hệ với những người

khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp Bởi lẽ bản chất tự nhiên của con người

là số thành tập thể, mọi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó

và duy trì các mối liên hệ với những người khác Nhu cầu xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng làm việc của mỗi người lao động để tìm thấy niềm vui, động lực làm việc, từ đó hình thành nên các nhóm quan hệ khác nhau trong cơ quan Những mối quan hệ này có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm cho họ tăng năng suất và hiệu quả lao động

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu được người khác công nhận và tôn

trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Nhu cầu này thường xuất hiện khi

LV thạc sĩ Quản lý công

con người đã đạt tới một mục tiêu nhất định, nó thường gắn với những động

cơ liên quan đến uy tín và quyền lực

Nhu cầu được tự khẳng định mình (tự thể hiện): Là nhu cầu được biểu

lộ và phát triển khả năng của cá nhân, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo Trong mỗi tổ chức, nhu cầu này được thể hiện là sự mong muốn làm việc đúng chuyên môn, năng lực, sở trường của bản thân người lao động và cao hơn là mong muốn được chứng tỏ năng lực của bản thân và được người khác công nhận năng lực ấy [28, tr.26-27]

Thuyết nhu cầu của Maslow được thể hiện ở hình minh họa như sau:

Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

1.1.3.2 Thuyết Động lực nội tại của Hackman và Oldham

Quan điểm về động lực nội tại của J Richard Hackman và Greg R Oldham được công bố năm 1980 Hackman và Oldham mô tả một trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt bởi vì công việc đáng làm và mang lại sự thỏa mãn như một động lực nội tại Quan điểm này được trình bày trong bảng 1.1

Nhu cấu được tự khẳng định

(Nhu cáu vể tự thể hiện bán thân dược thể hiện

khả năng, thể hiện bản thân, trình diẻn minh, có

được vằ dược công nhạn lằ thành đạt)

Nhu cầu được tôn trọng

(Cấn Cỏ dược cảm giác dược tôn trọng, kính mến, được tín

tưởng)

Nhu cãu được công nhận

(Cớ bạn bè tin cậy, dược thuộc mồt tổ chức nằo dó)

Nhu câu an toàn

(Cú việc làm, gia dinh, sức khỏe, tài sân)

Nhu cáu sình lý

(Dạng nhu cẩu cần bản: thức ăn, nước uổng, nơi

ở, tình dục, thò, nghỉ ngơi)

Nhu cầu bậc cao

Nhu cắu bậc tháp

LV thạc sĩ Quản lý công

Bảng 1.1: Quan điểm của Hackman và Oldham về Động lực nội tại

Đặc trưng thiết yếu

của công việc

Nhân viên được lợi

gì

Nếu tất cả các đặc trưng thiết yếu này của công việc đều hiện hữu thì kết quả là:

Phản hồi từ công việc

Nhận biết về các kết quả thực của công

việc

Động lực nội tại cao

Sự tự chủ

Nhận thức được trách nhiệm đối với kết

quả

Sự đa dạng của kỹ năng

Công việc có kết quả

nhìn

Cảm nhận được ý nghĩa của công việc

Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được tập hợp để có được những động lực nội tại Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì mà mỗi nhân viên đều cần phải có, bao gồm:

+ Phản hồi từ công việc

+ Sự tự chủ

+ Sự đa dạng của kỹ năng

+ Công việc có kết quả nhìn thấy rõ

+ Tầm quan trọng của công việc

1.1.3.3 Thuyết công bằng John Stacey Adams

Thuyết Công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về tổ chức và công việc của họ Thể hiện:

LV thạc sĩ Quản lý công

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng, nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ sẽ có một số cách phản ứng Trong ngắn hạn, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và có xu thế tự thiết lập công bằng cho mình bằng nhiều cách, ví

dụ như giảm sự cố gắng, thậm chí họ sẽ ngừng việc [28, tr.29-30]

Do đặc điểm này, người quản lý phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi

ngộ làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

1.1.3.4 Thuyết Tăng cường tích cực của Skinner

Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) là người trực tiếp kế thừa và phát triển truyền thống cổ điển của J Watson, B.F Skinner xây dựng một lý thuyết học tập mang tính xã hội - là học thuyết Tăng cường tích cực Nội dung của thuyết này bao gồm:

Sơ đồ 1.2 Thuyết công bằng của John Stacey Adams

LV thạc sĩ Quản lý công

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân

đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu

họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy

đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ

Theo B.F.Skinner có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là: (1) Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt; (2) Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm

và cụ thể họ cần sửa chữa những gì (3) Làm ngơ: Người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản

lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể [29, tr.20-21]

1.1.3.5 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herberg

LV thạc sĩ Quản lý công

Theo thuyết hai nhân tố (duy trì và động viên) của Herberg, nhân tố duy

trì nếu giải quyết không tốt sẽ dẫn tới sự bất mãn; trong khi nhân tố động viên giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, động viên người lao động chăm chỉ, tích cực, còn nếu giải quyết không tốt nhân tố này cũng chỉ tạo ra sự không thỏa mãn chứ không phải tình trạng bất mãn Do đó, không thể tạo ra sự thỏa mãn bằng cách xóa bỏ nguyên nhân gây ra sự bất mãn và việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố này

Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên của Herberg và ảnh hưởng của các nhân tố [29, tr 17-18]

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Ảnh hưởng của các nhân tố:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Sự động viên được tăng lên

sự bất mãn Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp

LV thạc sĩ Quản lý công

trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản lý phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến [29, tr.29]

Tất cả các học thuyết và lý thuyết trên đều khẳng định tầm quan trọng của công tác tạo động lực trong lao động Các cá nhân làm việc luôn chịu sự thúc đẩy của những động lực nhất định từ các nhóm yếu tố bên ngoài tác động vào và nhóm các yếu tố bên trong mỗi cá nhân người lao động, tạo cho người lao động lựa chọn và biểu hiện những hành vi tích cực, hướng đến kết quả mong muốn theo mục đích đã định trước Đây là cơ sở quan trọng để nghiên cứu các công cụ tạo động lực phù hợp cho viên chức là bác sỹ tại các bệnh viện công lập

1.2 Động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức là Bác sĩ tại Bệnh viện

1.2.1 Viên chức là Bác sĩ tại Bệnh viện

1.2.1.1 Khái niệm

- Khái niệm viên chức

Cán bộ, công chức, viên chức là những thuật ngữ cơ bản của chế độ công

vụ, công chức, thường xuyên xuất hiện trong mọi lĩnh vực đời sống xã hội Theo các cách tiếp cận khác nhau, người ta đã đưa ra các giải thích khác nhau

về các thuật ngữ “cán bộ”, “công chức” và “viên chức” Với sự ra đời của

LV thạc sĩ Quản lý công

Luật viên chức năm 2010 đã xác định rõ phạm vi, đối tượng điều chỉnh và đưa ra định nghĩa về Viên chức:

Theo Điều 2 của Luật Viên chức 2010 định nghĩa “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” [25]

Từ định nghĩa trên, viên chức bao gồm những đặc điểm sau đây:

Thứ nhất, phải là công dân Việt Nam

Thứ hai, về chế độ tuyển dụng: Viên chức phải là người được tuyển dụng

theo vị trí việc làm Theo đó, căn cứ đầu tiên để tuyển dụng viên chức là vị trí việc làm Ngoài ra, Điều 20 Luật Viên chức 2010 quy định cụ thể hơn về chế

độ tuyển dụng như sau: “Việc tuyển dụng viên chức phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí việc làm, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp và quỹ tiền lương của đơn vị sự nghiệp công lập” [25]

Vị trí việc làm được hiểu là “công việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức danh nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lí tương ứng, là căn cứ xác định số lượng người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện tuyển dụng, sử dụng và quản lí viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập” Vị trí việc làm có thể có một hoặc nhiều công việc, có tính thường xuyên, liên tục chứ không bao gồm những công việc thời vụ, tạm thời Để được tuyển dụng vào vị trí việc làm thì phải thông qua một trong hai phương thức tuyển dụng viên chức: thi tuyển hoặc xét tuyển (Điều 23, 20 Luật Viên chức 2010)

Thứ ba, về nơi làm việc: Viên chức làm việc tại đơn vị sự nghiệp công

lập Đơn vị sự nghiệp công lập theo khoản 1 Điều 9, 20 Luật Viên chức 2010 được hiểu là “… tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có

tư cách pháp nhân, cung cấp dịch cụ công, phục vụ quản lý nhà nước” [25] Đơn vị sự nghiệp công lập bao gồm:

LV thạc sĩ Quản lý công

Từ những phân tích trên có thể hiểu: Viên chức BS là công dân Việt

Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp công lập thuộc lĩnh vực y tế và gắn liền với hoạt động nghề nghiệp là BS

BS là chức danh nghề nghiệp của ngành Y tế làm công tác khám và điều trị cho người bệnh

BS còn gọi là Thầy thuốc là người duy trì phục hồi sức khỏe con người

bằng cách nghiên cứu, chẩn đoán, chữa trị bệnh tật và thương tật dựa trên kiến thức về cơ thể con người Thầy thuốc có thể là BS đa khoa hay BS chuyên

khoa, BS Tây y hay Đông y “Trích Bách khoa toàn thư”

1.2.1.2 Đặc điểm, vai trò của người BS

BS trước hết là một người Thầy thuốc, vì thế chất lượng của đội ngũ BS được đánh giá trước hết qua các tiêu chuẩn cơ bản của lĩnh vực y tế, bao

gồm: phẩm chất (đức) và năng lực (tài) là hai bộ phận tạo nên cấu trúc nhân

cách của mỗi người thầy thuốc Tại khoản a, điểm 3 Điều 6 Thông tư liên tịch

số 10/2015/TTLT-BYT-BNV, tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ

là phải hiểu biết quan điểm, chủ trương đường lối của đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân; nắm được định hướng phát triển chuyên môn kỹ thuật, chuyên ngành

BS có những đặc điểm khác biệt với những đối tượng khác ở đối tượng lao động, công cụ lao động, sản phẩm lao động

Đối tượng lao động của BS là con người Mỗi người bệnh nhân có điều kiện kinh tế, điều kiện xã hội đến mặt bằng chuẩn kiến thức đầu vào khác nhau nên tư tưởng, động cơ trong việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng cũng khác biệt Đối tượng này vừa là khách thể vừa là chủ thể của quá trình khám và điều trị Mỗi người điều trị có một thế giới quan phức tạp, tác động lên đối tượng đó không phải lúc nào cũng thu được kết quả như nhau Người BS phải hiểu được đặc điểm của mỗi bệnh nhân và không thể rập khuôn máy móc như

LV thạc sĩ Quản lý công

các đối tượng lao động khác Như vậy, bản thân đối tượng lao động ở đây là con người đã quyết định tính đặc thù của lao động y tế

Công cụ lao động của BS là tri thức, chuyên môn nghiệp vụ và nhân cách của mình Trong đó, tri thức có vai trò quan trọng, nó là công cụ của lao động trí óc và lao động chân tay Người BS phải có trình độ nhất định để chăm sóc

và điều trị cho bệnh nhân, bằng các phương pháp KCB, điều trị phù hợp với từng đối tượng Mặc khác chuyên môn của BS ảnh hưởng đến sự sống còn của bệnh nhân và nhân cách người thầy thuốc cũng ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý, thế giới quan, niềm tin của người bệnh Ngoài ra, các trang thiết bị,

cơ sở vật chất, môi trường cũng là những công cụ có vai trò hỗ trợ đắc lực trong quá trình khám và điều trị của BS

Bên cạnh đó những phẩm chất và kỹ năng của một người BS cần có là: + Lòng nhân hậu, thương người

+ Khả năng phán đoán tốt, nhạy bén

+ Đôi bàn tay khéo léo

+ Sức khoẻ tốt, đặc biệt là thần kinh vững vàng

Vai trò của lực lượng BS trong bệnh viện công lập: Là lực lượng chủ yếu

giữ vai trò quyết định trong việc thực hiện mục tiêu chăm sóc sức khỏe, tham gia cứu chữa cho người dân, tạo ra sức khỏe cho con người là vô giá, có sức khỏe con người sẽ là những thành viên tạo ra sức lao động, đáp ứng ngày càng cao nguồn nhân lực của xã hội Góp phần xây dựng quê hương đất nước

LV thạc sĩ Quản lý công

Tóm lại, nghề BS là nghề cao quý “Lương y như từ mẫu” là lao động bậc

cao, yêu cầu tính hàn lâm và sáng tạo cao, có tính độc lập, thể hiện ở quan điểm và phương pháp điều trị Những đặc điểm này là cơ sở then chốt giúp đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc cho BS trong việc chăm sóc mang lại sức khỏe vốn quý cho con người

1.2.2 Động lực và biểu hiện động lực làm việc của Bác sĩ các Bệnh viện công lập

1.2.2.1 Khái niệm động lực làm việc của Bác sĩ trong các bệnh viện công lập

Từ phân tích, luận giải về khái niệm động lực làm việc đã trình bày ở

mục 1.1.1.1, có thể hiểu: “động lực làm việc của BS trong các bệnh viện công

lập là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân BS đó nhằm phát huy và hướng các nổ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức”

1.2.2.2 Biểu hiện động lực làm việc của Bác sĩ bệnh viện công lập Động lực là yếu tố bên trong và được biểu hiện ra bên ngoài bằng những thái độ và hành vi trong những hoàn cảnh cụ thể

Trong bệnh viện khi đánh giá động lực làm việc của viên chức là BS cần quan tâm đến các biểu hiện sau:

Thứ nhất, là mức độ tham gia của viên chức là BS vào công việc, có thể

được biểu hiện qua nhiều khía cạnh như: mức độ hài lòng công việc phân công, mức độ kết quả nhiệm vụ đạt được và hiệu quả công việc

Thứ hai, là mối quan tâm nghề nghiệp của viên chức là BS đối với công

việc tương ứng với sở thích, những vấn đề mà họ coi trọng trong công việc đó

mà hoàn cảnh làm việc mà họ cảm thấy dễ chịu Những mối quan tâm nghề nghiệp của viên chức là BS đối với công việc yêu thích giúp họ có thể thành công trong công việc đó

LV thạc sĩ Quản lý công

Thứ b, là mức độ kiên trì trước những nhiệm vụ khó khăn, mức độ tham

gia vào các hoạt động nhằm nâng cao uy tính chất lượng đơn vị, kết quả làm việc của BS, nổ lực đạt được các mục tiêu hay mức độ rời bỏ công việc

Theo Christial Batal, các mối quan tâm nghề nghiệp có khả năng thẻ hiện sức hút của một nghề nghiệp hay công việc nào đó và cách tiếp cận theo mối quan tâm nghề nghiệp rất hữu ích bởi nó cho phép lồng ghép yếu tố động cơ vào quá trình tìm kiếm sự hòa ;hợp giữa con người và công việc, đặc biệt trong quá trình tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động nhân vien trong cơ quan [6,

tr 145, 146]

Đối với viên chức tại Bệnh viện công lập, các biểu hiện trên được nhìn nhận trong thực tế công tác KCB bằng những công việc cụ thể, có thể được biểu hiện qua nhiều khía cạnh như:

Mức độ tham gia của BS vào công việc; mức độ tập trung vào công việc; mức độ kiên trì nổ lực thực hiện những nhiệm vụ khó khăn để đạt được các mục tiêu và kết quả; mức độ tham gia xây dựng cơ quan đơn vị

Mối quan tâm của BS với nghề nghiệp của mình: Lý do lựa chọn công việc; nhận thức của BS về công việc; mức độ hài lòng và quan tâm đến công việc; chất lượng hoàn thành công việc

1.2.3 Tạo động lực và tầm quan trọng của tạo động lực cho Bác sĩ tại các bệnh viện công lập

1.2.3.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho Bác sĩ tại các Bệnh viện công lập

Từ các khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức như đã phân tích ở trên, có thể rút ra khái niệm tạo động lực làm việc cho BS như sau:

Tạo động lực làm việc cho BS trong các bệnh viện là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng đối với BS tại các bệnh viện nhằm thúc đẩy BS

LV thạc sĩ Quản lý công

làm việc tích cực nhằm hoàn thành mục tiêu cá nhân và góp phần thực hiện mục tiêu chung của Bệnh viện đặt ra

1.2.3.2 Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho Bác sĩ bệnh viện công lập

Qua nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc ta thấy việc tạo động lực có vai trò rất quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao động nói chung và BS trong các bệnh viện công lập nói riêng Điều

đó được thể hiện cụ thể:

Thứ nhất, tạo động lực làm việc gắn với các yếu tố thúc đẩy người BS

cảm nhận được sự đánh giá của đơn vị đối với mình, cảm nhận được ý nghĩa trong công việc Người BS sẽ có những hành vi tương ứng với động lực làm việc của họ BS có động lực làm việc tích cực sẽ giúp họ tạo dựng vị thế cho bản thân trong bệnh viện, có nhiều cơ hội thăng tiến, có thể có những thu nhập ngoài lương một cách chính đáng…Đồng thời, theo cơ chế lan truyền tâm lý, động lực làm việc tích cực của một người có thể lây lan sang những người xung quanh và từ đó tạo nên một trạng thái tâm lý chung trong toàn viện

Thứ hai, tạo động lực làm việc thúc đẩy hành vi ở cả hai góc độ tích

cực và chưa tích cực Người BS có động lực tích cực thì sẽ tạo được một tâm

lý làm việc tốt, sáng tạo, vượt khó, góp phần làm cho bệnh viện ngày càng vững mạnh hơn Ngược lại, người BS thiếu động lực làm việc tích cực sẽ nảy sinh tâm lý chán nản, mâu thuẫn và có thể xảy ra xung đột trong bản thân và với những đồng nghiệp xung quanh, ảnh hưởng tới tâm lý và hiệu quả hoạt động của cá nhân và bệnh viện Do đó cần có các tác động mang tính tích cực đến động lực làm việc của BS

Thứ ba, đội ngũ BS trong bệnh viện công lập là những người thực hiện

trực tiếp công tác điều trị, chăm sóc sức khỏe cho người bệnh, là yếu tố quyết định đến sự thành bại trong công tác KCB của bệnh viện BS là lao động đặc

LV thạc sĩ Quản lý công

biệt, đòi hỏi phải có chuyên môn, năng lực cũng như tinh thần, trách nhiệm cao tâm huyết trong công việc, có niềm tin và động lực làm việc mạnh mẽ đối với công tác KCB của bệnh viện Vì vậy nếu trình độ của đội ngũ BS thấp, thiếu tinh thần trách nhiệm, thiếu động lực làm việc thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đến hiệu quả và chất lượng của bệnh viện

1.2.3.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho BS

Từ phân tích các học thuyết về tạo động lực làm việc đã trình bày ở mục 1.1.3, có thể khái quát một số công cụ tạo động lực làm việc cho BS như sau:

- Tạo động lực làm việc thông qua phân công công việc

+ Phân công, bố trí công việc một cách hợp lý và khoa học: Việc phân

công, bố trí công việc đúng với chuyên môn, nghiệp vụ (đúng người, đúng việc) thì đội ngũ sẽ thực thi nhiệm vụ có hiệu quả và đạt được mục tiêu mong muốn của cơ quan; còn ngược lại sẽ khiến cho bản thân người lao động cảm thấy nản chí, mất hứng thú, không nỗ lực, thiếu trách nhiệm vì không được cấp trên tin tưởng trong công việc Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải quan tâm, chú ý, nắm bắt, đánh giá thực chất chuyên môn, tính cách, mặt nổi trội

và một số kỹ năng mềm (kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng tổ chức công việc hiệu quả,…) của nhân lực chất lượng cao Đồng thời phải phân tích những yêu cầu của từng vị trí công việc

cụ thể để từ đó sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp nhằm giúp họ có thể thực hiện tốt công việc được giao và phát huy được những khả năng vốn có của bản thân Bố trí sử dụng nhân lực phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ là cơ sở để phát huy khả năng, trí tuệ, sở trường trong quá trình thực thi công vụ Khi người lao động cảm thấy được làm những việc mình có đủ khả năng đảm nhận và được sáng tạo trong tư duy, đó sẽ là nguồn động lực mạnh mẽ cho sự say mê, cống hiến trong công việc và sự gắn bó, trách nhiệm đối với cơ quan

LV thạc sĩ Quản lý công

+ Sự ổn định trong công việc: Việc mỗi người lao động đều mong muốn

có được công việc ổn định và sự đam mê, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người Ngoài ra con người luôn có nhu cầu được an toàn trong môi trường làm việc Thực tế cho thấy khi con người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ tốt hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động Do đó, được làm việc trong môi trường có tính ổn định cao sẽ giúp con người gắn bó và xác định trách nhiệm của mình đối với tổ chức cao hơn Tuy nhiên, đối với khu vực nhà nước thì sự ổn định trong công việc đôi khi lại là một điều kiện để một số đối tượng thiếu động lực làm việc không có nỗ lực để thay đổi và người quản lý thiếu các biện pháp mang tính chất mạnh mẽ

để thúc đẩy người lao động thay đổi và làm việc chăm chỉ hơn đạt hiệu suất cao hơn

Theo lý thuyết của Frederuck Herzberg , nếu tiền lương, tiền thưởng các chế độ phúc lợi, điều kiện môi trường làm việc, chính sách và quy chế tổ chức

và hoạt động, sự ổn định công việc đã tốt rồi thì tốt hơn nữa cũng không làm tăng động lực và hiệu quả làm việc Nhưng nếu điều kiện, môi trường làm việc tồi tệ hoặc trở nên tồi tệ thì sẽ làm giảm động lực làm việc và giảm hiệu quả của các công cụ tạo động lực khác Đây chính là điểm độc đáo trong lý thuyết của Frederuck Herzberg, nó giúp các nhà lãnh đạo biết được vai trò và tầm quan trọng của mỗi yếu tố tác động đến động lực làm việc

Nhiệm vụ được đặt ra với người lãnh đạo là phải lý giải được nhu cầu và mục đích của đối tượng cần quản lý, từ đó có được phương án để thúc đẩy, tạo động lực và định hướng cho hành vi của người lao động Mà nhu cầu và mục đích của người lao động thì có xu hướng biến đổi cho nên có thể ở giai đoạn này hoặc đối với đối tượng này thì yếu tố lương hay văn hóa tổ chức chỉ

là yếu tố duy trì vậy không phải là yếu tố kích thích, thúc đẩy người lao động

LV thạc sĩ Quản lý công