Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chức tại công ty cổ phần ứng dụng phần mềm mobio việt nam

Xuất phát từ lý do thực tiễn trên cũng như nhận thức được tầm quan trọng của sự gắn kết người lao động với tổ chức, đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chứ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI

ĐÀO THỊ MINH NGỌC

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG

PHẦN MỀM MOBIO VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI - 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI

ĐÀO THỊ MINH NGỌC

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG

PHẦN MỀM MOBIO VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

Mã ngành: 8340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS CẤN HỮU DẠN

HÀ NỘI - 2023

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Cấn Hữu Dạn đã tận tâm và nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong tất cả các bước để em có thể hoàn thành luận văn này

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc, lãnh đạo các Phòng Ban và toàn thể Người lao động của Công ty Cổ phần Ứng dụng Phần mềm Mobio Việt Nam đã giúp đỡ em trong việc cung cấp số liệu, thảo luận

để hoàn thiện bảng câu hỏi và tham gia trả lời phiếu khảo sát

Em xin trân trọng cảm ơn các Thầy/Cô giáo Khoa Quản lý Nguồn nhân lực, Trường Đại học Lao động - Xã hội đã đào tạo, hướng dẫn và tạo điều kiện cho em trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn

Tác giả luận văn

Đào Thị Minh Ngọc

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT I DANH MỤC BẢNG II DANH MỤC HÌNH III MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 4

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 8

3.1 Mục đích nghiên cứu 8

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 8

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

4.1 Đối tượng nghiên cứu 8

4.2 Phạm vi nghiên cứu 8

5 Phương pháp nghiên cứu 9

5.1 Phương pháp thu thập thông tin 9

5.2 Phương pháp phân tích xử lý thông tin 10

6 Những đóng góp mới của luận văn 10

6.1 Những đóng góp về mặt lý luận 10

6.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn 10

7 Nội dung chi tiết 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ SỰ GẮN KẾT NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC 12

1.1 Một số khái niệm có liên quan đến đề tài nghiên cứu 12

1.1.1 Khái niệm sự gắn kết 12

1.1.2 Khái niệm người lao động 16

1.1.3 Khái niệm sự gắn kết người lao động với tổ chức 18

1.2 Một số lý thuyết giúp gia tăng sự gắn kết người lao động với tổ chức 27

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 27

1.2.2 Thuyết bản chất con người của Gregor (1956) 29

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 30

1.2.4 Thuyết công bằng của Adam (1963) 31

1.3 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 33

1.3.1 Một số mô hình nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức 33

1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 37

1.3.3 Giả thuyết nghiên cứu 38

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 49

2.1 Quy trình nghiên cứu 49

2.2 Thiết kế nghiên cứu 50

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu 50

2.2.2 Quy trình xây dựng bảng hỏi 51

2.3 Xây dựng thang đo 52

2.4 Phương pháp lấy mẫu và thu thập dữ liệu 55

2.5 Phân tích dữ liệu 57

2.5.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo lường (biến quan sát) 57

2.5.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 58

2.5.3 Phương pháp phân tích hồi quy 59

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 61

3.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần Ứng dụng Phần mềm Mobio Việt Nam 61

3.2 Thực trạng sự gắn kết người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Ứng dụng phần mềm Mobio Việt Nam 64

3.2.1 Phong cách lãnh đạo của Ban Giám đốc/ Quản lý 64

3.2.2 Thu nhập và sự công bằng 65

3.2.3 Môi trường làm việc 67

3.2.4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 67

3.2.5 Cảm nhận về sự phát triển bền vững của công ty 68

3.2.6 Đặc điểm công việc 68

3.3 Kết quả nghiên cứu định tính 69

3.4 Kết quả nghiên cứu định lượng 73

3.4.1 Mô hình ước lượng 73

3.4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo 73

3.4.3 Kiểm định tính xác thực của thang đo 77

3.4.4 Kiểm định tương quan 81

3.4.5 Kết quả hồi quy 82

CHƯƠNG 4: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 86

4.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu 86

4.2 Một số đề xuất 87

4.2.1 Ban Giám đốc/Quản lý cần chú trọng tới phong cách làm việc 87

4.2.2 Cung cấp cho người lao động môi trường làm việc lý tưởng 89

4.2.3 Cần chú trọng sự hấp dẫn của đặc điểm công việc 89

4.2.4 Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động trong quá trình phát triển 90

4.2.5 Xây dựng mục tiêu phát triển Công ty một cách cụ thể, rõ ràng 91

4.2.6 Xây dựng một hệ thống thu nhập và công bằng cho người lao động 93

4.3 Hạn chế của nghiên cứu 94

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu 46

Bảng 1.2: Thành phần gắn kết vì tình cảm 47

Bảng 1.3: Thành phần gắn kết vì trách nhiệm 48

Bảng 1.4: Thành phần gắn kết vì nhu cầu lợi ích 48

Bảng 2.1: Thông tin về mẫu khảo sát 56

Bảng 3.1: Đặc điểm mẫu trong nghiên cứu định tính 70

Bảng 3.2: Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo dành cho biến độc lập 74

Bảng 3.3 : Kết quả phân tích nhân tố khám phá các thang đo sự gắn kết NLĐ với tổ chức 78

Bảng 3.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá các thang đo sự gắn kết NLĐ với tổ chức 79

Bảng 3.5: Ma trận hệ số tương quan Pearson 81

Bảng 3.6: Kết quả ước lượng tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự GKNLĐ với doanh nghiệp tại Mobio 82

Bảng 3.7: Kết quả kiểm định các giả thiết nghiên cứu 84

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình thuyết nhu cầu của Maslow 28

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 30

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1982), Iverson và Buttigieg (1999), Buchanam (1974) và Steers (1977) 34

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Angle và Pery (1981), Glisson và Durick (1988) 34

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Zainudin Awang và cộng sự (2010) 35

Hình 1.6: Mô hình về sự hài lòng của người lao động trong giảng dạy và nghiên cứu tại Trường Đại học An Giang của Trần Minh Hiếu (2013) 36

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của (Poon, 2004; Silverthorm, 2001) 36

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu của luận văn 37

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu tổng thể 49

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế đất nước đang có sự chuyển mình mạnh mẽ thì bất cứ ngành nào, doanh nghiệp hay địa phương nào cũng phải ý thức và sẵn sàng đối mặt với những khó khăn, thách thức mới Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân sự giỏi Điều

đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị nguồn nhân lực lên hàng đầu Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Trong nhiều năm gần đây, cạnh tranh về nhân lực là một trong những vấn đề luôn được các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm Tình trạng nhân viên rời bỏ công ty để chuyển tới nơi làm việc có mức lương cao hơn, chế độ đãi ngộ hấp dẫn hơn, môi trường làm việc thân thiện hơn ngày càng trở nên phổ biến Hơn ai hết, các nhà quản trị hiểu được rằng tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty gia tăng gây nên những ảnh hưởng rất to lớn cho doanh nghiệp Đó là việc tăng chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo, chi phí cơ hội… Ảnh hưởng gián tiếp là làm tăng áp lực và khối lượng công việc cho những người ở lại, đặc biệt là những phản ứng dây chuyền khiến nhân viên thôi việc hàng loạt, gây mất cân đối nhân lực trong từng bộ phận dẫn đến giảm năng suất lao động, giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến uy tín, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Vậy, làm thế nào để gắn kết người lao động với

tổ chức (GKNLĐ) luôn là vấn đề khó khăn đặt ra cho các nhà lãnh đạo tổ chức

Nhiều nhà quản trị cho rằng mục tiêu của tổ chức khó có thể đạt được nếu không có sự gắn kết người lao động với tổ chức Gắn kết người lao động

với tổ chức là chìa khóa cho sự thành công khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng lẫn chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường) Sự thiếu quan tâm hoặc không được quan tâm đúng mức đối với sự gắn kết người lao động với tổ chức có thể dẫn đến tình trạng hụt hơi hay bị loại khỏi thị trường trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Khi nền kinh tế phát triển, số lượng các doanh nghiệp được thành lập ngày càng nhiều thì cơ hội làm việc của người lao động (NLĐ) tăng lên, hiện tượng nhảy việc, thiếu nguồn cung lao động chất lượng cao, giữ chân người lao động đang là thách thức lớn đối với doanh nghiệp Sự gắn kết người lao động với tổ chức có năng lực là vấn đề cần được quan tâm Khi người lao động có năng lực làm việc với năng suất thấp, tinh thần làm việc kém, không tâm huyết trong công việc khiến cho những người lao động khác liên quan trong công việc bị ảnh hưởng, hiệu quả làm việc kém, năng suất lao động không cao Như vậy, người lao động không gắn kết với tổ chức là tổn thất rất lớn Để giữ chân người lao động thì nhà quản lý phải tìm ra được những yếu

tố tác động đến sự gắn kết người lao động với tổ chức để có cách khắc phục, điều chỉnh hoặc có sự đầu tư phù hợp từ đó gia tăng sự gắn kết người lao động với tổ chức

Từ khi đại dịch Covid 19 bùng nổ đến nay, ngành công nghệ thông tin trong nước và thế giới phát triển mạnh mẽ hơn bao giờ hết Cùng với sự phát triển của ngành công nghệ thông tin, nhu cầu về nguồn nhân lực làm việc tại

Hà Nội tăng nhanh chóng Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, sự cạnh tranh giữa các tổ chức kinh tế và đặc biệt là sự cạnh tranh của các công ty trong lĩnh vực công nghệ thông tin ngày càng trở nên khốc liệt Việc tuyển dụng được nhân lực vào làm việc đã khó, nhưng làm thế nào để giữ chân họ ở lại và giúp

họ có sự gắn kết với tổ chức lại càng khó hơn Bên cạnh việc các doanh nghiệp công nghệ thông tin Hà Nội thiếu hụt đội ngũ kỹ sư phần mềm, các

doanh nghiệp còn đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám”, nhiều kỹ sư tài năng chuyển sang làm việc cho các công ty liên doanh và các công ty nước ngoài Tình trạng ra đi của người lao động có năng lực trở nên rất phổ biến, làm thế nào để người lao động gắn kết lâu dài với tổ chức luôn là vấn đề khó khăn và thách thức đặt ra cho lãnh đạo các Doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Ứng dụng Phần mềm Mobio Việt Nam (Công ty Mobio) hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, chuyên cung cấp các sản phẩm CDP và CEM Platform - nền tảng toàn diện giúp doanh nghiệp quản trị dữ liệu khách hàng và điều hành các nghiệp vụ liên quan đến khách hàng Sau 6 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Ứng dụng Phần mềm Mobio Việt Nam đã vươn mình từ một Tech Startup thành một Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm Martech lớn tại Việt Nam Trong suốt chặng đường thành lập

và phát triển, Công ty Cổ phần Ứng dụng Phần mềm Mobio Việt Nam luôn chú trọng thu hút và giữ chân nhân tài, nỗ lực tìm hiểu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết người lao động với tổ chức để đưa ra những cách thức

và biện pháp giúp nâng cao sự hiệu quả công tác quản trị nhân lực Khi quy

mô nhân sự Công ty tăng lên đáng kể, Mobio bắt đầu phải đối mặt với những thử thách trong vấn đề quản trị nội bộ Mặc dù tỉ lệ nghỉ việc tại Mobio trong những năm gần đây không cao nhưng với đặc thù ngành về sự cạnh tranh nhân lực khốc liệt cũng như tốc độ phát triển thần tốc của các Công ty công nghệ, Mobio luôn chú trọng và quan tâm tới sự gắn kết người lao động với tổ chức Khi người lao động gắn kết với tổ chức, người lao động làm việc nhiệt huyết hơn, toàn tâm, toàn ý hơn, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Không những thế, sự ổn định nhân lực sẽ giúp cho Công ty Mobio hoạt động hiệu quả hơn và có được niềm tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình Chính vì vậy, Mobio luôn nỗ lực nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chú trọng tới việc gắn kết người lao động với tổ chức

để có những bước tiến vững vàng cũng như sẵn sàng đón đầu những cơ hội và thách thức trên hành trình phát triển phía trước

Xuất phát từ lý do thực tiễn trên cũng như nhận thức được tầm quan trọng của sự gắn kết người lao động với tổ chức, đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Ứng dụng phần mềm Mobio Việt Nam” được tác giả lựa chọn làm đề tài nghiên cứu Hy vọng kết quả nghiên cứu này sẽ góp phần giúp cho Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Ứng dụng Phần mềm Mobio Việt Nam hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chức và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến sự gắn kết người lao động với tổ chức Từ đó, Công ty có cơ sở hoạch định, xây dựng và điều chỉnh các giải pháp phù hợp,

có giá trị tích cực nhằm nâng cao hơn nữa sự gắn kết của người lao động với

tổ chức, nâng cao lợi thế cạnh tranh của Mobio trên thương trường

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Nguồn nhân lực luôn là tài sản vô giá của bất kỳ một doanh nghiệp nào, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Làm thế nào để người lao động hết mình vì tổ chức, gắn kết với tổ chức là một bài toán khó cho tất

cả các doanh nghiệp Cũng chính vì lẽ đó mà trên thế giới những năm qua đã

có những công trình nghiên cứu làm rõ nội dung về các yếu tố tác động đến

sự gắn kết người lao động với tổ chức

Cho đến nay, theo thống kê và tổng quan của tác giả, mặc dù các nghiên cứu liên quan đến chủ đề này được thực hiện nhiều trên thế giới, nhưng ở Việt Nam không có nhiều nghiên cứu chuyên sâu kiểm định mối quan hệ giữa sự gắn kết người lao động với tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ thông tin

Robinson, Perryman và Hayday (2004) đã đưa ra nghiên cứu về sự gắn kết người lao động nhấn mạnh vào cảm giác có giá trị Kết quả nghiên cứu

xác định mười yếu tố sẽ tác động khiến nhân viên cảm thấy có giá trị và trở nên gắn kết là: (1) Đặc điểm cá nhân, (2) kinh nghiệm trong công việc, (3) nhà quản lý, (4) đánh giá nhân viên, (5) cơ hội đào tạo và phát triển, (6) giao tiếp, (7) trả lương và đãi ngộ, (8) sức khỏe và an toàn, (9) thân thiện với gia đình, (10) sự hài lòng trong công việc Zain và cộng sự (2009), nghiên cứu ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong một công ty niêm yết ở Malaysia Nghiên cứu này đưa ra bốn khía cạnh ảnh hưởng đến sự gắn kết là (i) làm việc nhóm, (ii) đào tạo và phát triển, (iii) giao tiếp trong tổ chức, (iv) khen thưởng và sự công nhận Mẫu nghiên cứu bao gồm 190 người trả lời từ công ty Tuy nhiên, hạn chế của nghiên cứu này là mẫu nghiên cứu nhỏ, các yếu tố đưa vào mô hình giải thích được còn ở mức độ thấp, các giải pháp đưa

ra còn khá chung chung và chưa cụ thể

Ở lĩnh vực dịch vụ, tác giả Nguyễn Chí Công (2011) với nghiên cứu

“Các giải pháp tạo sự gắn kết lâu dài của người lao động với doanh nghiệp ở các đơn vị thành viên VNPT” Qua kết quả phân tích cho thấy, về ý định gắn kết lâu dài với doanh nghiệp của người lao động tại các đơn vị thành viên VNPT Cần Thơ thuộc Khối ngành Bưu chính Viễn thông chỉ ra rằng các nhân

tố tác động tích cực có ý nghĩa đến sự gắn kết lâu dài của người lao động gồm

có sự hài lòng trong công việc, ảnh hưởng của gia đình Đồng thời tác giả cũng chỉ rõ có sự khác biệt trong ý định gắn kết lâu dài với doanh nghiệp giữa các nhóm có trình độ học vấn và thu nhập khác nhau Trong đó, những người

có trình độ học vấn đại học và trên đại học thì mức độ gắn kết với doanh nghiệp về mặt ý định thấp hơn so với những người có trình độ sơ cấp, trung cấp

và cao đẳng Còn những người có thu nhập cao có mức độ gắn kết với doanh nghiệp về mặt ý định cao hơn so với những người có mức thu nhập thấp

Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012), “Nghiên cứu khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với Công ty Du lịch Khánh

Hòa” Các tác giả đã đánh giá sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp bằng

3 yếu tố: nỗ lực, lòng tự hào và lòng trung thành Đưa ra nhiều yếu tố tác động, tuy nhiên kết quả nghiên cứu đã khẳng định sự gắn bó của nhân viên chịu tác động của 5 nhân tố: sự phù hợp với mục tiêu; kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp; sự hài lòng công việc; hỗ trợ của tổ chức

và thương hiệu của tổ chức

Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2014) “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Cần Thơ” Kết quả cho biết 5 yếu tố tác động đến sự gắn kết người lao động: (i) văn hóa tổ chức; (ii) quan hệ nhân viên; (iii) đặc điểm cá nhân; (iv) chia sẻ tri thức; (v) cơ cấu tổ chức Một số đề xuất nghiên cứu khác được các tác giả đưa ra, nhưng chủ yếu tập trung vào nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết đó là tiền lương và sự công bằng, các nhân tố thuộc về cá nhân, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến, cảm nhận về sự phát triển bền vững của tổ chức

Nghiên cứu của Anitha J (2014), đã khảo sát 700 người lao động và số lượng bảng khảo sát thu về được là 383 bảng câu hỏi hợp lệ Anitha J (2014) đánh giá sự gắn kết của người lao động thông qua 7 yếu tố: môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, chính sách và thủ tục, an sinh nơi làm việc, trả công lao động Kết quả nghiên cứu cho thấy, khi lựa chọn các yếu tố đưa vào mô hình, cần lựa chọn phù hợp hơn để tăng mức độ ý nghĩa của mô hình

Vũ Đức Tiên (2020), “Giải pháp nâng cao sự gắn kết trong công việc của người lao động tại công ty TNHH De Heus” Kết quả nghiên cứu ta có thể thấy rằng có 5 yếu tố tác động đến sự gắn kết người lao động với tổ chức là: Trả công lao động (TCLĐ), Môi trường làm việc (MTLV), Lãnh đạo (LĐ), Đào tạo và phát triển (ĐTVPT), Đồng nghiệp (ĐN) đều được chấp nhận Tuy

nhiên, có những điểm còn hạn chế, được đánh giá chưa cao như đề tài chưa phân tích sâu từng yếu tố và một số yếu tố quan trọng chưa đề cập

Ngoài ra, có nhiều quan điểm và nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chức Có quan điểm cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên với công việc sẽ làm dẫn đến sự gắn kết của họ đối với tổ chức (Mowday; Porter, và Steer, 1982 ; Mueller, Boyer, Price và Iverson, 1994) và ngược lại cũng có quan điểm cho rằng mức độ gắn kết người lao động sẽ dẫn đến làm họ thỏa mãn trong công việc (Vandenberg và Lance, 1992; Schwepker, 2001 Theo Trần Kim Dung (2005), các tổ chức sẽ có được

sự gắn kết người lao động bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên quan đến công việc như: (1) Công việc ; (2) Thăng tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp; (5) Tiền lương; (6) Phúc lợi và (7) Điều kiện làm việc

Ở Việt Nam, sự gắn kết người lao động là một khái niệm chưa được nghiên cứu nhiều (Thắng, 2015), vì thế những công trình nghiên cứu về chủ

đề này còn rất hạn chế Sự gắn kết người lao động được coi là một yếu tố quan trọng giữ chân các nhân viên tài năng, khuyến khích nhân viên tham gia những hoạt động vì tổ chức Vì vậy, tăng cường gắn kết người lao động là một mục tiêu được nhiều nhà quản lý quan tâm để mang đến sự ổn định và phát triển của tổ chức Mỗi nghiên cứu có cách tiếp cận khác nhau, nhưng đều chỉ ra được những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chức Các nghiên cứu này là tiền đề quan trọng giúp tác giả có thể tham khảo, học hỏi kinh nghiệm, và đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết người lao động với tổ chức Tuy nhiên cho đến nay, chưa có công trình nghiên cứu nào nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chức tại Công ty Mobio Do đó, nghiên cứu của tác giả không trùng lặp với các nghiên cứu trước đó và việc thực hiện nghiên cứu này có ý

nghĩa và cấp thiết đối với Công ty Mobio

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Ứng dụng phần mềm Mobio Việt Nam

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Các nhiệm vụ nghiên cứu được thực hiện bao gồm:

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về sự gắn kết của người lao động với tổ chức Xác định mô hình nghiên cứu và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Ứng dụng phần mềm Mobio Việt Nam;

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố và mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Ứng dụng phần mềm Mobio Việt Nam;

- Đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Ứng dụng phần mềm Mobio Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chức

- Đối tượng khảo sát: là người lao động trong Công ty Cổ phần Ứng dụng phần mềm Mobio Việt Nam

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Ứng dụng phần mềm Mobio Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Công ty Cổ phần Ứng dụng

phần mềm Mobio Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu thứ cấp sử dụng trong nghiên cứu của đề tài này thu thập tại Công ty Cổ phần Ứng dụng Phần mềm Mobio Việt Nam trong giai đoạn 2019 - 2023, các dữ liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 3 năm 2023

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập thông tin

- Nghiên cứu định tính: Nhằm khám phá các nhân tố đặc thù của tổ chức, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát để đo lường các biến nghiên cứu, từ đó hoàn thiện bảng hỏi phù hợp với văn hóa và đặc thù của doanh nghiệp Việt Nam nói chung Qua nghiên cứu này, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chức đồng thời điều chỉnh thang đo cho phù hợp với công ty; đồng thời tác giả sử dụng nghiên cứu định tính bổ sung để giải thích rõ hơn và khách quan hơn kết quả nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định lượng: Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát để thu thập dữ liệu: Sau khi lấy đủ số phiếu theo yêu cầu, tác giả tiến hành làm sạch phiếu, xác định định độ tin cậy của thước đo; tiến hành loại bỏ các thước đo không đủ độ tin cậy; Kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu Tác giả tiến hành nghiên cứu với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS Nghiên cứu

đã thực hiện bằng việc tiến hành khảo sát, số phiếu phát ra 218 phiếu cho người lao động tại Công ty Cổ phần Ứng dụng Phần mềm Mobio Việt Nam Tổng số phiếu thu về đủ điều kiện phân tích là 200 phiếu

- Thu thập thông tin thứ cấp: Tác giả liên hệ với các Phòng, Ban trong

đó thông tin thu thập chủ yếu tại Phòng nhân sự của Công ty, ngoài ra một số thông tin thứ cấp được thu thập từ các các chương trình và hoạt động về nhân

lực có liên quan như thu thập thông tin từ Luận án tiến sỹ, giáo trình, sách

tham khảo liên quan đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức

5.2 Phương pháp phân tích xử lý thông tin

- Phương pháp thống kê, phân tích: Sau khi thu thập dữ liệu từ điều tra

xã hội học, số liệu sẽ được xử lý sơ bộ, sau đó được thống kê thành các bảng

số liệu phục vụ cho công tác phân tích đánh giá thực trạng và tác giả sử dụng phần mềm SPSS để đo lường và ước lượng các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Ứng dụng phần mềm Mobio Việt Nam

- Phương pháp so sánh và tổng hợp: Tác giả sử dụng dữ liệu thứ cấp để

mô tả và phân tích thực trạng gắn kết nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Ứng dụng phần mềm Mobio Việt Nam

6 Những đóng góp mới của luận văn

6.1 Những đóng góp về mặt lý luận

Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự gắn kết người lao động với tổ chức; các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với tổ chức; xây dựng được mô hình tác động của các nhân tố này

Luận văn đóng góp và củng cố lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức, tạo điều kiện cho các nghiên cứu tiếp theo sâu hơn

Luận văn đã chứng minh sự phù hợp của các lý thuyết để luận giải mô hình nghiên cứu và các giá trị, chiều hướng tác động tới sự gắn kết người lao động với tổ chức, lý do cần làm gia tăng sự gắn kết người lao động với tổ chức

6.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn

Kết quả nghiên cứu cho thấy các thang đo dùng để đo lường sự gắn kết của người lao động với t ổ c h ứ c và x á c đ ịn h mức độ tác động của từng yếu tố đến sự gắn kết của người lao động với t ổ c h ứ c t ạ i Công ty Cổ

phần Ứng dụng Phần mềm Mobio Việt Nam

Nghiên cứu khẳng định Phong cách lãnh đạo của BGĐ/Quản lý có tác động thuận chiều và tác động mạnh nhất đến sự gắn kết người lao động với tổ chức Muốn tăng sự gắn kết người lao động với tổ chức cần chú ý tới các yếu

tố tác động trong từng trường hợp cụ thể Kết quả nghiên cứu gợi ý rằng mỗi yếu tố tác động đến từng thành phần của gắn kết người lao động với tổ chức theo các chiều khác nhau Chính vì vậy, nhà quản trị doanh nghiệp cần chú ý tác động của từng yếu tố đến từng thành phần của gắn kết người lao động với

tổ chức nhằm tăng sự gắn kết người lao động với tổ chức trong doanh nghiệp

Từ nghiên cứu, tác giả đưa ra những đề xuất để Ban lãnh đạo Công ty

Cổ phần Ứng dụng Phần mềm Mobio Việt Nam có thêm những thông tin cần thiết trong việc xây dựng các chính sách phù hợp để nâng cao sự gắn kết người lao động với tổ chức, giúp Công ty Cổ phần Ứng dụng Phần mềm Mobio Việt Nam hoạt động hiệu quả hơn, gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường

7 Nội dung chi tiết

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung

của đề tài gồm các chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về sự gắn kết người lao động với tổ chức

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Thảo luận kết quả và đề xuất giải pháp

Kết luận

Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ SỰ GẮN KẾT NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC

1.1 Một số khái niệm có liên quan

1.1.1 Khái niệm sự gắn kết

Trong những năm gần đây, sự gắn kết người lao động với với tổ chức

đã trở thành một khái niệm quan trọng trong nghiên cứu của các tổ chức, nhà quản lý và trong sự hiểu biết về hành vi của người lao động tại nơi làm việc Tăng cường sự gắn kết của nhân viên chính là một cách để tăng năng suất trong nhiều tổ chức Sự gắn kết người lao động với tổ chức và ảnh hưởng của

nó đến các kết quả hoạt động của doanh nghiệp được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới Nó phản ánh mức độ mà người lao động xác định đồng hành và gắn bó với tổ chức và cam kết mục tiêu của mình Sự gắn kết đề cập đến mức độ mà một nhân viên tự nhận mình với mục tiêu chung của tổ chức và muốn duy trì là thành viên trong tổ chức đó Cũng chưa có một khái niệm chung về sự gắn kết được chấp nhận giữa các nhà nghiên cứu

Khái niệm sự gắn kết trước đây được hiểu là sự gắn bó với tổ chức được sử dụng phổ biến trong nghiên cứu hành vi tổ chức trong những thập niên 90, nhằm làm rõ khái niệm mới này Sự gắn bó với tổ chức có một vị trí quan trọng trong việc nghiên cứu hành vi tổ chức Một số lượng lớn các công trình nghiên cứu đó đã tìm thấy mối quan hệ giữa cam kết tổ chức với thái độ

và hành vi tại nơi làm việc của nhân viên, được xem xét dưới nhiều khía cạnh khác nhau Các nhà nghiên cứu đầu tiên như Dubin (1956) tìm thấy sự gắn kết

có quan hệ tích cực với sự quan tâm của một nhân viên trong công việc và tương quan nghịch với ý định của một nhân viên muốn rời tổ chức Nhiều năm sau, Drucker (1974) xác định rằng cam kết của công nhân giảm khi khả

năng tham gia như một thành viên của một tổ chức có hiệu quả giảm Theo quan điểm của Mowday, Steers và Porter (1979), “Sự gắn kết với tổ chức là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán, đồng nhất hay bất di bất dịch) của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với

tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc Nghiên cứu phân biệt giữa thái độ gắn kết (attitudinal commitment) và hành vi gắn kết (behavioural commitment) đối với tổ chức Thái độ gắn kết đối với tổ chức phản ánh những suy nghĩ của cá nhân về mối quan hệ với tổ chức (sự đồng nhất của cá nhân đối với mục tiêu của tổ chức và sự sẵn lòng làm việc vì mục tiêu đó) Trong khi đó, gắn kết tổ chức ở góc độ hành vi thể hiện trong chính hành động - ngày càng trở nên gắn chặt với tổ chức của họ Mowday và các cộng sự (1979) cũng cho rằng có mối quan hệ tương tác giữa thái độ gắn kết tổ chức và hành vi gắn bó tổ chức Thái độ dẫn đến hành vi, còn hành vi sẽ củng cố thêm thái độ gắn kết

Meyer và Allen (1991), khái niệm gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức Theo O’Reilly và Chatman (1986), sự gắn kết với tổ chức nên được xem là cấu trúc đa chiều Một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức Theo Mueller, Wallace và Price (1992), sự gắn kết với tổ chức là cách trung thành của nhân viên được cảm nhận bởi tổ chức Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem

là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống” Sự phục tùng được duy trì

bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau (Shepherd và cộng

sự, 2000) Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự truyền thống” Lincoln và Kalleberg (1983), gắn kết với tổ chức được khái niệm như

là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn kết chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức

Theo Little (2006), trong lĩnh vực nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực những năm gần đây có những thay đổi trong cách tiếp cận nghiên cứu hành vi của nhân viên trong tổ chức Khái niệm sự gắn kết người lao động (Employee Engagement) được giới thiệu rộng rãi trong những năm qua, thuật ngữ này đã được thể hiện trong Harvard Business Review (2005) và các trang web của nhiều công ty tư vấn nguồn nhân lực quốc tế như Development Dimensions International – DDI (2005) và Towers Perrin (2003) Thuật ngữ này thu hút

sự chú ý của các nhà nghiên cứu hàn lâm lẫn thực tiễn trong hoạt đông quản trị nhân lực Các tác giả đã nghiên cứu tính tích cực của sự gắn kết này và áp dụng vào việc xây dựng các kết quả hoạt động của tổ chức Nhiều tổ chức đo lường mức độ gắn kết người lao động và cố gắng để gia tăng mức độ gắn kết bởi vì họ tin tưởng rằng làm như vậy sẽ nâng cao năng suất và lợi nhuận Các nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ tích cực giữa sự gắn kết người lao động và kết quả thực hiện của tổ chức: duy trì nhân viên, năng suất, lợi nhuân, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng Harter và cộng sự (2002), dẫn theo Berry 2010) định nghĩa sự gắn kết người lao động là “sự lôi cuốn cuả cá nhân,

sự hài lòng cũng như sự nhiệt tình đối với công việc” Towers Perrin (2003) định nghĩa sự gắn kết là sẵn lòng và có khả năng để giúp đỡ tổ chức thành

công, ở mức độ lớn bằng những nỗ lực tự do trên cơ sở bền vững Sự gắn kết này được tác động bởi các yếu tố tình cảm và nhận thức liên quan đến công việc và những kinh nghiệm làm việc tổng thể Robinson và Hayday (2004) định nghĩa sự gắn kết người lao động là một thái độ tích cực của nhân viên hướng về tổ chức và các giá trị của tổ chức Một nhân viên gắn kết được nhận thức bối cảnh kinh doanh, làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu quả trong công việc vì lợi ích của tổ chức Các tổ chức cần phát triển và nuôi dưỡng sự gắn kết này, đó là một mối quan hệ hai chiều giữa người lao động

và người sử dụng lao động Berry (2010), sự gắn kết người lao động là mức

độ mà nhân viên gắn kết với tổ chức, nhân viên làm việc tích cực như thế nào

và nhân viên ở lại trong bao lâu là kết quả của sự gắn kết đó Theo Blessing White (2011), các tổ chức theo đuổi các giá trị, mục tiêu và chiến lược cho sự thành công của tổ chức thì nhân viên cũng có những giá trị, mục tiêu và chiến lược cho sự thành công của riêng họ Sự gắn kết là hoàn toàn, trọn vẹn khi nhân viên có được sự hài lòng cao nhất về vai trò, công việc của mình vừa đóng góp nhiều nhất vào sự thành công của tổ chức

Như vậy, mỗi nhà nghiên cứu tiếp cận dưới nhiều quan điểm khác nhau, không có một khái niệm nhất quán về sự gắn kết người lao động với tổ chức Nhưng về cơ bản, ai cũng đồng ý rằng sự gắn kết người lao động với tổ chức, đồng nghĩa với một môi trường làm việc trong đó: Bản thân nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức; cảm thấy tự hào khi giới thiệu tổ chức

là môi trường tốt và là nơi mọi người nên vào làm việc; cảm thấy việc gắn kết với tổ chức mang lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ gói gọn trong lương bổng; cảm thấy gắn kết với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình ảnh tổ chức

Theo quan điểm của tác giả “gắn kết là một trạng thái tâm lý của cá nhân mà trạng thái tâm lý đó tạo ra các cảm xúc khiến cho cá nhân tự ràng

buộc mình vào tổ chức và nỗ lực thực hiện một công việc hay hoạt động nào

đó vì sự rung động, trách nhiệm hoặc nhu cầu của cá nhân” Nói đến sự gắn kết người lao động với tổ chức là nói lên sự gắn kết tự nguyện của nhân viên đối với tổ chức Gắn kết tự nguyện là gắn kết thân thiết xuất phát từ cảm xúc, tình cảm và mang tính tự nguyện của nhân viên đối với tổ chức

1.1.2 Khái niệm người lao động

Trên thực tế, có nhiều quan điểm tiếp cận khác nhau về người lao động: Quan điểm kinh tế: Người lao động được xem như một yếu tố sản xuất quan trọng và được tính toán như một chi phí để sản xuất hàng hóa hoặc dịch

vụ Các quan điểm này tập trung vào sản phẩm lao động và những giá trị kinh

tế mà người lao động mang lại

Quan điểm xã hội: Người lao động được xem là một thành viên của xã hội và có những quyền lợi và trách nhiệm đối với cộng đồng Các quan điểm này tập trung vào cộng đồng và những giá trị xã hội

Quan điểm văn hóa: Người lao động được xem như một phần của một nhóm văn hóa sâu sắc Các quan điểm này tập trung vào các giá trị cuộc sống,

kỹ năng, truyền thống, và những giá trị văn hóa khác

Quan điểm tính kỷ luật: Người lao động thường được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn kỷ luật như sự hiệu suất, đáp ứng thời hạn và sự chính xác Các quan điểm này tập trung vào các quy tắc, quy trình và mục đích làm việc từ chuyên nghiệp

Quan điểm psycological: Người lao động được xem như một cá thể với nhu cầu riêng và tương tác với môi trường làm việc Các quan điểm này tập trung vào cách người lao động cảm thấy trong công việc của họ, những khó khăn trong môi trường làm việc và cách họ phản ứng lại với nó

Có nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về người lao động Trong mỗi giai đoạn, mỗi ngữ cảnh hoặc mỗi ngành nghề cụ thể lại có những khái

niệm về Người lao động khác nhau Dưới đây là một số định nghĩa khác nhau

Về kế toán: Định nghĩa người lao động trong lĩnh vực kế toán phụ thuộc vào cách tính lương và ước tính chi phí nhân sự của công ty Người lao động được coi là một loại chi phí trong tranh chấp ngân sách và quản lý

Về xã hội học: Trong xã hội học, người lao động là người đang làm việc để kiếm sống hoặc tìm kiếm sự thăng tiến trong nghề nghiệp hoặc trong

xã hội Đây là quan điểm phản ánh mối quan hệ giữa việc lao động và cuộc sống của con người

Các khái niệm về người lao động có thể khác nhau tuỳ thuộc vào các ngành nghề, chức danh và hành vi của người lao động Điều này cho thấy người lao động có nhiều đặc điểm khác nhau và đòi hỏi các quy định và chính sách khác nhau để giải quyết các vấn đề liên quan đến lao động

- Người lao động là những người tham gia vào quá trình sản xuất hàng hóa và dịch vụ trong kinh tế

- Người lao động là những người đang có công việc, công tác nhằm mang lại thu nhập để đáp ứng tiêu dùng cá nhân, gia đình và tham gia vào sự phát triển kinh tế của đất nước

- Người lao động là những người góp phần vào quá trình sản xuất, phân phối và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp, tổ chức hoặc

1.1.3 Khái niệm sự gắn kết người lao động với tổ chức

Nhiều nhà nghiên cứu kết luận sự gắn kết người lao động với tổ chức

có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu suất của tổ chức Dubin (1956) tìm thấy sự gắn kết có tác động tích cực đến sự quan tâm của người lao động trong thực hiện công việc và tương quan nghịch với ý định của một nhân viên muốn rời tổ chức Drucker (1974) xác định rằng gắn kết của người lao động giảm khi khả năng tham gia như một thành viên ít đi Marsh và Mannari (1977), mô tả các nhân viên "cam kết suốt đời" như một người gắn kết về mặt đạo đức để ở lại

tổ chức, bất kể địa vị hay mức độ hài lòng từ phía công ty mang lại Một số nghiên cứu kết luận, có nhiều yếu tố tác động đến gắn kết người lao động với

tổ chức bao gồm cả cấp độ cá nhân và quản lý Ở cấp độ cá nhân, Benkhoff (1997) thấy rằng khi người lao động được đề bạt lên một ví trí cao hơn, họ có

xu hướng gắn kết hơn với tổ chức; còn nhân viên làm việc lâu hơn trong tổ

chức họ có mức gắn kết cao hơn (Allen và Meyer, 1991; Hellriegel và cộng

sự, 1995) Lok và Crawford (1999) cho rằng có tác động tỷ lệ thuận giữa tuổi tác và cam kết

Kahn (1990) khái niệm “sự gắn kết là sự thể hiện nhận thức, cảm xúc

và năng lực của bản thân khi thực hiện vai trò của mình trong công việc”, nghiên cứu cố gắng khám phá những yếu tố tâm lý cần thiết để chứng minh tầm quan trọng gắn kết người lao động và sự buông thả cá nhân của người lao động trong những điều kiện khác nhau Khái niệm này tiếp tục được nghiên cứu và thang đo gắn kết cá nhân được đo lường bởi (May và cộng sự, 2004; Rich và cộng sự 2010; Soane và cộng sự, 2012) Tuy nhiên, theo Guest (2014) nghiên cứu của Kahn (1900) ban đầu không tạo ra nhiều sự chú ý, cho đến hơn một thập kỷ sau (May và cộng sự, 2004), mới có quan điểm khác về sự gắn kết xuất hiện

Từ sau những năm 2000, lĩnh vực quản trị nhân lực đã đổi mới trong cách tiếp cận nghiên cứu hành vi của người lao động và được giới thiệu rộng rãi (Little, 2006) Đã có nhiều quan điểm, lập luận “sự gắn kết người lao động với tổ chức” có vẻ giống “sự cam kết với tổ chức”, cũng có thể xem gắn kết người lao động với tổ chức là một bước tiến của cam kết với tổ chức (Robinson và cộng sự, 2004) Điều này là dễ hiểu bởi giữa gắn kết và sự cam kết tổ chức có ý nghĩa tương đồng, đều nói lên sự gắn bó, thể hiện từ cảm xúc

và mong muốn ở lại tổ chức Sự khác biệt ban đầu có thể dễ phân biệt: người lao động cam kết với tổ chức vì những lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức; trong khi gắn kết người lao động với tổ chức nhấn mạnh ý thức tự nguyện, cảm hứng, nỗ lực cống hiến để làm việc hiệu quả nhờ tổ chức truyền cho người lao động Sự khác nhau cũng có thể được nhìn nhận ở góc độ nhà nghiên cứu chuyên sâu lĩnh vực gì; nhưng sẽ khó tách bạch thước đo nào phù hợp, vì mỗi nghiên cứu có mục tiêu riêng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố “tổ chức;

nhóm; cá nhân và công việc” (Robinson và Hayday, 2007) Khái niệm sự gắn kết người lao động được xây dựng trên nền tảng của các khái niệm trước đó như sự hài lòng trong công việc, cam kết của nhân viên và hành vi công dân

tổ chức (hành vi mang lại tính tích cực cho hiệu quả của tổ chức) Mặc dù sự gắn kết người lao động có liên quan và bao gồm các khái niệm này, nhưng rộng hơn về phạm vi (Markos và Sridevi, 2010) Sự gắn kết người lao động

có những điểm tương đồng và trùng lặp với hai khái niệm sự cam kết và hành

vi công dân tổ chức (Markos và Sridevi, 2010); nghiên cứu phát hiện mối liên

hệ tích cực giữa gắn kết người lao động và kết quả hoạt động của tổ chức như: Duy trì nhân viên, năng suất, lợi nhuận và sự trung thành,

Gắn kết người lao động với tổ chức là một khái niệm đa hướng, nên có nhiều nghiên cứu đo lường khía cạnh khác nhau Lý thuyết ba thành phần gắn kết của Mowday, Steers, và Porter (1979) được cho là một trong những lý thuyết hàng đầu nghiên cứu về chủ đề này; Mowday, Steers và Porter đề xuất

ba thành phần: “(i) Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, các giá trị xác định của tổ chức; (ii) Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức; (iii) Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức” Những khía cạnh này ngụ

ý rằng các thành viên của tổ chức cần phải chủ động tham gia tích cực, sẵn sàng đóng góp vượt quá những gì tổ chức mong đợi Mowday và cộng sự “đã

sử dụng bảng câu hỏi OCQ (Organisational Commitment Questionnaire) để

đo lường mức độ gắn kết người lao động với tổ chức của họ Bảng câu hỏi OCQ gồm 15 yếu tố thành phần đo lường 3 biến thành phần của khái niệm gắn kết người lao động với tổ chức gồm sự đồng nhất, lòng trung thành và sự dấn thân” Người lao động có thể trải nghiệm đều cả ba khía cạnh này hoặc đơn lẻ, các khía cạnh có thể khác nhau Ví dụ: người có sự gắn kết về “Sự

trung thành cao” song sự gắn kết về sự dấn thân (cố gắng) lại không cao và ngược lại Xác định rõ mức độ gắn kết người lao động ở từng khía cạnh sẽ giúp nhà quản trị có phương án tăng cường sự gắn kết hiệu quả hơn Nghiên cứu này tiếp tục được Trần Kim Dung (2006) điều chỉnh phù hợp nhận thức

và mức hiểu biết của NLĐ ở Việt Nam; gắn kết người lao động với tổ chức gồm 3 thành phần: “(i) Lòng trung thành với tổ chức; (ii) Lòng tự hào về tổ chức; (iii) Ý thức nỗ lực cố gắng của nhân viên”

Nghiên cứu Meyer và Allen (1991) đưa ra ba thành phần: “(i) sự cam kết về tình cảm; (ii) sự cam kết để duy trì (gắn bó bắt buộc); (iii) sự cam kết

về chuẩn mực (đạo đức)”, nghiên cứu lập luận rằng các thành phần này không loại trừ lẫn nhau Điều này ngụ ý rằng người lao động có thể đồng thời cam kết với tổ chức về tình cảm, về duy trì và về chuẩn mực ở các mức độ, cường độ khác nhau Nhân viên có thể có thời điểm mặt cam kết này phản ánh mức độ cao hoặc thấp trong các thành phần (Meyer và cộng

sự, 2002) Thứ nhất, sự gắn kết về tình cảm: là gắn kết thân thiết xuất phát

từ tình cảm và mang tính tự nguyện của nhân viên đối với tổ chức Một nhân viên cảm nhận được tình cảm mạnh mẽ sẽ cam kết với các mục tiêu của tổ chức, nhiệt tình và hài lòng với tổ chức Thứ hai, sự gắn kết để duy trì: mức độ nhân viên cảm thấy phải gắn kết hoặc do không có cơ hội thay đổi nơi làm việc hoặc vì họ cảm thấy mất mát nhiều thứ nếu từ bỏ doanh nghiệp Việc tiếp tục gắn kết là vì nhu cầu hoặc lợi ích tổn thất khi làm việc tại tổ chức Khi đặt cược hoặc đầu tư thì lợi ích và tổn thất có thể xảy

ra với những người ở lại hoặc rời khỏi tổ chức Nhân viên gắn kết với tổ chức theo cách này ở lại làm việc cho tổ chức vì họ thấy cần phải ở lại Thứ ba, sự gắn kết về chuẩn mực: là gắn kết do nhân viên cảm thấy phải có nghĩa vụ đạo đức, phải ở lại tổ chức Những người có loại cam kết này nghĩ rằng tiếp tục làm việc trong tổ chức là một nhiệm vụ và nghĩa vụ đối với

họ Nghĩa vụ của nhân viên có thể bắt đầu từ nhiều nguồn ví như một tổ chức có thể đã đầu tư nguồn lực trong việc đào tạo, nhân viên sau đó cảm thấy một nghĩa vụ đạo đức để nỗ lực đưa vào công việc của họ và ở lại với

tổ chức Sự gắn kết về chuẩn mực cũng có thể có được trước khi các nhân viên tham gia các tổ chức thông qua gia đình của họ hoặc quá trình xã hội hóa đòi hỏi lòng trung thành với một tổ chức

Ngoài hai nghiên cứu nổi tiếng của Mowday, Steers, và Porter (1979)

và Meyer và Allen (1991), một số nghiên cứu khác đo lường các khía cạnh gắn kết người lao động với tổ chức khác như:

+ Nghiên cứu Angle và Perry (1981) đề xuất hai thành phần: “(i) Cam kết về giá trị (Value commitment): gắn bó để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức, niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu; (ii) Cam kết để duy trì (Commitment to stay): gắn bó để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức”

+ O’Reilly và Chatman (1986) đã đề xuất ba thành phần gắn kết người lao động: “(i) Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt; (ii) Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với

tổ chức; (iii) Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức”

+ Dessler (1999) đã chỉ ra bảy thực tiễn sử dụng lao động để dẫn tới sự gắn kết tích cực của NLĐ với tổ chức: “(i) nhấn mạnh các giá trị người đầu tiên; (ii) giao tiếp cơ bản tin tưởng; (iii) thiết lập mục tiêu hiệu quả; (iv) nâng cao năng lực tuyển dụng; (v) cung cấp bảo mật; (vi) hứa gói bồi thường hấp dẫn; và (vii) được cam kết với vai trò lãnh đạo” Tuy nhiên, doanh nghiệp có môi trường làm việc hấp dẫn sẽ ảnh hưởng tích cực đến nhân viên và mang lại

sự gắn kết cao nhất (Robbins và Judge, 2013)

+ Schaufeli và cộng sự (2002), cho rằng sự hăng hái (mạnh mẽ), sự cống hiến (hiến dâng) và sự miệt mài (say mê) là những khía cạnh đo lường quan trọng của sự gắn kết

+ Alewweld và Bismarch (2002) đánh giá sự gắn kết người lao động theo ba đặc tính của hành vi: thứ nhất, nhân viên “nói” với những người khác

về những điều tốt đẹp của tổ chức mình; thứ hai, nhân viên có mong muốn được ở lại với tổ chức; thứ ba, nhân viên “phục vụ” tổ chức bằng sự cố gắng

và nỗ lực của mình

+ Theo Perrin (2003), sự gắn kết người lao động với tổ chức được thể hiện trên hai phương diện sự gắn kết cảm xúc và sự gắn kết nhận thức Thành phần gắn kết cảm xúc (Affective) thể hiện sự hài lòng cá nhân, nguồn cảm hứng có được từ công việc Người lao động gắn kết tự nguyện với tổ chức khi

họ tin tưởng vào những giá trị, yêu thích công việc, đội nhóm và tổ chức của

họ Thành phần gắn kết nhận thức, phản ánh mối liên hệ giữa cá nhân và tổ chức, mức độ nhân viên hiểu được vai trò của mình để mang lại sự thành công cho tổ chức Gắn kết nhận thức biểu thị sự tập trung của người lao động vào phát triển tổ chức Nghiên cứu cho rằng, tính hai mặt của nhận thức và cảm xúc như là một sự kết hợp giữa “ý muốn” và “cách thức” Những người gắn kết đầy đủ cần cả hai điều này Nhân viên cần ý muốn: ý thức về nhiệm vụ, niềm đam mê và tự hào thúc đẩy họ dành những nỗ lực quan trọng Nhân viên cần cách thức: những nguồn lực, công cụ và hỗ trợ từ tổ chức để thực hiện nhiệm vụ và niềm đam mê đó

+ Trần Kim Dung và Morris (2005), đã đo lường ý thức gắn kết bằng

ba thành phần là “lòng trung thành, lòng tự hào và nỗ lực” Nghiên cứu khảo sát 396 NLĐ tại Thành phố Hồ Chí Minh, nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa “mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết” Nghiên cứu khẳng định 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của NLĐ “công việc; trả lương; đồng nghiệp;

giám sát và thăng tiến” tác động đến ý thức gắn kết; tác động lớn nhất là sự giám sát đến sự tự hào và cố gắng Nghiên cứu đã dựa vào điều kiện tại Việt Nam để điều chỉnh thang đo gắn kết người lao động của Mowday và cộng sự (1979), đó

là sự thay đổi thành phần “đồng nhất” thành “lòng tự hào, yêu mến tổ chức” Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) đánh giá sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp bằng ba thành phần: “nỗ lực, tự hào và trung thành” Nghiên cứu đưa ra nhiều yếu tố tác động, tuy nhiên kết quả khẳng định sự gắn bó của nhân viên chịu ảnh hưởng của “sự hài lòng công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu của tổ chức” Trong đó, sự hài lòng công việc bị tác động bởi 5 khía cạnh: khuyến khích thưởng, văn hóa tổ chức, trao quyền, hỗ trợ và kiến thức; nghiên cứu ý này dựa vào thang đo của Trần Kim Dung và Morris (2005)

+ Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết là "một cấu trúc riêng biệt và độc đáo bao gồm các thành phần nhận thức, cảm xúc và hành vi có liên quan đến hiệu suất vai trò cá nhân", đây là nghiên cứu đầu tiên phân biệt sự gắn kết công việc và và gắn kết tổ chức, nghiên cứu này giải quyết mối lo ngại về việc thiếu nghiên cứu hàn lâm về sự gắn kết người lao động và suy đoán rằng sẽ là hướng nghiên cứu mới cho các nhà quản trị

+ Lockwood (2007), xem xét sự gắn kết người lao động dựa trên các thành phần “nhận thức, cảm xúc và hành vi” Thành phần nhận thức phản ánh niềm tin NLĐ với tổ chức, nhà lãnh đạo và văn hóa nơi làm việc Thành phần cảm xúc, phản ánh cảm nhận của NLĐ về tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp của mình Thành phần hành vi phản ánh những nỗ lực nhân viên dành cho công việc

+ Macey và Schneider (2008) đề xuất ba thành phần gắn kết của NLĐ: (i) gắn kết trạng thái tâm lý; (ii) gắn kết hành vi; và (iii) gắn kết đặc điểm Ngoài ra, nghiên cứu này còn đưa ra các đề xuất liên quan đến tác động

của các thuộc tính công việc và khả năng lãnh đạo là những tác động chính đến gắn kết người lao động với tổ chức

+ Ram và Bohhakar (2011) đã xem xét vai trò của sự gắn kết người lao động đối với kết quả liên quan đến công việc và các yếu tố gắn kết được phân loại thành ba thành phần là nhận thức của nhân viên; đặc điểm công việc và phần thưởng

+ Nghiên cứu Soane và cộng sự (2012) cho biết, thước đo hiệu quả sự gắn kết người lao động với tổ chức có liên quan đến lý thuyết và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực, thang đo gắn kết người lao động gồm có ba thành phần: “cảm xúc trí tuệ; xã hội; tình cảm”; ba thành phần này có mối quan hệ

về mặt lý thuyết và thực nghiệm với “thực hiện nhiệm vụ; hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behaviour – OCB) và ý định nghỉ việc”

“Hành vi công dân tổ chức” là một khái niệm mới nghiên cứu ở Việt Nam, nhưng ở Nhật Bản, khái niệm này được khai thác khá nhiều “Công nhân Nhật Bản cảm thấy xấu hổ khi họ sản xuất hoặc chuyển giao một sản phẩm có khuyết điểm sang khâu kế tiếp trong dây chuyền sản xuất Kết quả công việc của mỗi cá nhân và thành công của mỗi doanh nghiệp Nhật Bản được xây dựng

từ những thái độ và hành vi như vậy” (Nguyễn Thu Thủy, 2013)

Tóm lại, qua tổng quan nghiên cứu, cho thấy sự phong phú trong cách tiếp cận sự gắn kết người lao động với tổ chức Cũng có một số người nghiên cứu đặt câu hỏi trọng tâm của sự gắn kết người lao động với tổ chức và đo lường bằng cách nào Bên cạnh những thước đo được sử dụng nhiều, một loạt các khái niệm và thước đo mới về gắn kết người lao động với tổ chức đã xuất hiện, điều đó đồng nghĩa với việc sẽ rất khó so sánh các khái niệm hay việc khái quát hóa khái niệm và thước đo trở nên khó khăn khi muốn đưa ra một định nghĩa bao quát nhất Có thể khái quát sự gắn kết người lao động với tổ chức theo các khía cạnh sau:

+ Gắn kết vai trò cá nhân: “là sự thể hiện nhận thức, cảm xúc và năng lực của bản thân khi thực hiện vai trò của mình trong công việc” (Kahn, 1990; May và cộng sự, 2004; Rich và cộng sự 2010; Soane và cộng sự (2012);

+ Gắn kết công việc, nhiệm vụ: như một trạng thái tâm lý tích cực được kích hoạt hướng vào các nhiệm vụ công việc; một nhân viên gắn kết có ý thức mạnh mẽ, cống hiến và say mê công việc (Schaufeli và cộng sự, 2002; Allen, 2014);

+ Gắn kết đa chiều: Sự gắn kết công việc và sự gắn kết tổ chức; sự gắn kết ở cấp độ nhóm công việc và sự gắn kết ở cấp độ cá nhân (Meyer và Allen, 1991; Saks, 2006; Selmer và cộng sự, 2013);

+ Gắn kết như thực hành quản lý: các nghiên cứu trong quản trị nhân lực đã bắt đầu xem xét sự gắn kết như một phương thức quản lý; đây là một hướng nghiên cứu mới nổi, chủ yếu là các nghiên cứu định tính Chẳng hạn, Jenkins và Delbridge (2013) cho rằng các chiến lược để quản lý sự GKNLĐ

có thể áp dụng các phương pháp tiếp cận tập trung vào “mềm” hoặc “cứng”

ở hai nơi làm việc (bối cảnh khác nhau) Nghiên cứu xây dựng từ hai cách tiếp cận này để đảm bảo phác thảo một cách chính xác các yếu tố quan trọng của tổ chức, với mức độ ràng buộc và căng thẳng mà quản lý gặp phải trong việc thúc đẩy sự gắn kết; cung cấp những hiểu biết mới và những thách thức vốn có của việc GKNLĐ;

+ Gắn kết thái độ và hành vi tổng hợp: thông qua các biện pháp gắn kết của nhận thức, tình cảm và hành vi (Mowday, Steers, và Porter, 1979; Aleweld và Bismarch, 2002; Trần Kim Dung và Morris, 2005; Lockwood,

2007, Macey và Schneider, 2008; Swanberg và cộng sự, 2011)

Như vậy, ngày càng có nhiều nghiên cứu về sự gắn kết người lao động với tổ chức, tác giả cho rằng gắn kết người lao động với tổ chức là “sự gắn kết về tình cảm, trách nhiệm, nhu cầu lợi ích của người lao động với tổ chức

trong mối quan hệ với định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp, với chuyên môn và với đồng nghiệp”

1.2 Một số lý thuyết giúp gia tăng sự gắn kết người lao động với tổ chức

Làm thế nào để người lao động gắn kết với tổ chức là vấn đề thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu cũng như các nhà quản trị Sau đây là một

số lý thuyết nền tảng giúp tăng sự gắn kết người lao động với tổ chức:

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Maslow (1943) cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà

họ khao khát được thỏa mãn Vì vậy, để nâng cao sự gắn kết của người lao động, nhà quản trị cần tìm hiểu nhu cầu của người lao động và tìm cách thỏa mãn các nhu cầu đó Nhu cầu của người lao động được sắp xếp từ thấp đến cao như sau:

Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản của con người nói chung và của người lao động nói riêng Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu trong cuộc sống vì nếu con người không được đáp ứng đủ họ

sẽ không thể tồn tại Chính vì nhu cầu cơ bản này, con người mới đấu tranh

để sinh tồn, mới cố gắng hết mình để làm việc với mong muốn được tồn tại trong cuộc sống này

Nhu cầu an toàn: khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản,

họ sẽ có nhu cầu cao hơn Đó là nhu cầu được ổn định, được an toàn, không

bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình Nhu cầu

an toàn này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Nhu cầu xã hội hay nói cách khác là nhu cầu giao tiếp: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó Con người là tế bào, là thành viên của xã hội nên

họ cần được chấp nhận, cần sự quan tâm, cần sự chăm sóc, cần sự hợp tác, cần sự giao lưu với những người xung quanh

Nhu cầu được tôn trọng: khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu xã hội thì họ muốn được người khác công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Việc được người khác tôn trọng cho thấy bản thân từng

cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng trong xã hội

Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, nhu

cầu sáng tạo, nhu cầu muốn chứng tỏ năng lực của bản thân mình

Hình 1.1: Mô hình thuyết nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Maslow,1943)

Người lao động làm việc trong mỗi tổ chức đều có những mối quan tâm

và mong muốn riêng Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực để người lao động gắn bó với doanh nghiệp và làm việc tốt hơn NLĐ ở những độ tuổi khác nhau, đặc thù vị trí công việc khác nhau, tính cách và quan điểm sống khác nhau sẽ có những mối quan tâm và tìm kiếm những nhu cầu khác nhau Khi nhu cầu của mỗi cá nhân được thỏa mãn, con người thường có xu hướng tìm kiếm những nhu cầu cao hơn Vì thế

để người lao động gắn kết với tổ chức, nhà quản trị cần phân tích và tìm hiểu

Nhu cầu

tự thể hiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

rõ nhu cầu của người lao động đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này để có thể xây dựng chế độ và chính sách phù hợp, nâng cao sự sự gắn kết NLĐ với

tổ chức

1.2.2 Thuyết bản chất con người của Gregor (1956)

Theo Gregor (1956), con người có hai bản chất riêng biệt đó là bản chất X và bản chất Y Ông chỉ ra rằng tùy theo bản chất X (người không thích làm việc, lười biếng trong công việc, cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được) hay bản chất Y (người ham thích làm việc, có ý thức tự giác cao, sáng tạo, có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác) của người lao động để áp dụng biện pháp phù hợp Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến yếu tố kích thích bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể và thường xuyên kiểm tra, đôn đốc Ngược lại với người có bản chất Y, nhà quản trị nên dành cho họ nhiều quyền quyết định trong công việc, để cho họ tự kiểm soát bản thân, tôn trọng sáng kiến của họ và tạo điều

kiện để họ chứng tỏ năng lực của mình

Như vậy, dựa vào lý thuyết này chúng ta thấy rằng để người lao động gắn kết với tổ chức, các nhà quản trị cần phải hiểu được bản chất của người lao động của mình, biết được điểm mạnh, điểm yếu để phân công công việc, thiết kế những công việc có đặc điểm phù hợp cho người lao động Đồng thời, khi hiểu được người lao động, nhà quản trị có thể xây dựng những chính sách về nhân sự phù hợp từ đó càng nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức hơn

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Herzberg, 1959)

Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn

và ngược lại Nhưng, Herzberg (1959) lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà đó là không thỏa mãn Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố động viên

Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp Nhân tố duy trì là tác nhân gây nên sự bất mãn của người lao động trong công việc tại một tổ chức, có thể là do: chế độ, chính sách của

tổ chức; sự giám sát trong công việc không thích hợp; các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của người lao động; lương và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; quan hệ với đồng nghiệp, với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng Vì vậy, nếu những biện pháp là nhân tố duy trì không được thỏa mãn, người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Nhân tố động viên là thỏa mãn những nhu cầu bậc cao và duy trì sự thỏa mãn Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc như: sự thành đạt; sự thừa

bất mãn động l

Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

nhận của tổ chức, của lãnh đạo và của đồng nghiệp; trách nhiệm; sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; bản chất công việc Như vậy, người lao động

sẽ làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp

gọi là nhân tố động viên

- Chế độ, chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc

- Điều kiện làm việc

- Lương và các khoản thù lao

- Quan hệ với đồng nghiệp, với các

1.2.4 Thuyết công bằng của Adam (1963)

Trong cuộc sống mọi người đều muốn được đối xử công bằng, luôn mong muốn có sự cân bằng giữa cho và nhận Đặc biệt với các người lao động trong một tổ chức, họ luôn đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và phần nhận được

Adam (1963) cho rằng người lao động có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của những đồng nghiệp khác trong tổ chức Người người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình