Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ về chi phí sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần mía đường lam sơn, thanh hóa

4- Phương pháp nghiên cứu Trang 3 5- Nội dung nghiên cứu của Đề tài Ngoài Phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được chia thành 3 chương:Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản của hệ thống k

LỜI MỞ ĐẦU

1- Tính cấp thiết của Đề tài

Việt Nam gia nhập WTO từ ngày 7/11/2006 và chính thức là thành viêncủa tổ chức này từ 11/1/2007 Theo lộ trình đến 2010 Ngành Đường sẽ hoàntoàn hội nhập Sự kiện này một mặt sẽ giúp cho doanh nghiệp Việt Nam nóichung và doanh nghiệp mía đường nói riêng cơ hội mở rộng thị trường, tiếpcận những kinh nghiệm quản lý tiên tiến, mặt khác các doanh nghiệp cũngphải tự thân vượt qua những thách thức nếu không muốn sẽ bị đào thải ra khỏimôi trường kinh tế năng động

Luôn đổi mới và không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh(SXKD) là chủ trương và mục đích của Ban Lãnh đạo Công ty cổ phần MíaĐường Lam Sơn (Lasuco) Tuy nhiên qua mỗi giai đoạn thì mục tiêu cũngnhư giải pháp để đạt được mục tiêu là khác nhau Hiện nay, cùng với công tácđầu tư và phát triển vùng nguyên liệu thì công tác quản lý là một trong nhữngnhiệm vụ trọng tâm được đặt lên hàng đầu tại Lasuco

Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) về chi phí sản xuất kinh doanh(SXKD) ngày càng thể hiện rõ vai trò và vị trí quan trọng đối với công tác quản

lý của Lasuco, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu Muốn phát triểntrong môi trường kinh tế hội nhập này, cùng với các giải pháp về phát triển vùngnguyên liệu, giữ vững và mở rộng thị trường, đầu tư mở rộng quy mô sản xuất

cả về chiều rộng và chiều sâu…thì Lasuco cần phải tăng cường công tác KSNB

về chi phí SXKD Có như vậy mới nâng cao hiệu quả quản lý, tiết kiệm chi phí,giảm thiểu rủi ro, củng cố lòng tin của các bên có lợi ích liên quan và tăng uy tíncủa Công ty

Hiện nay, chi phí sản xuất đường trong nước cao hơn so với trên thế giới

do rất nhiều nguyên nhân Một trong những nguyên nhân chủ quan là công tác

kiểm soát chưa được coi trọng và chưa phát huy được tác dụng, đặc biệt côngtác kiểm soát chi phí còn yếu kém Là một cán bộ kế toán công tác tại Lasucotrong nhiều năm, hiện nay được giao kiểm soát hoạt động SXKD của Lasuco,cùng với kiến thức chuyên ngành đã được đào tạo, tác giả mong muốn gópphần hoàn thiện cơ chế quản lý tại Lasuco

Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, Đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ về chi phí sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn, Thanh Hóa” được tác giả chọn làm Luận văn thạc sỹ

2- Mục đích nghiên cứu của Đề tài

Xuất phát từ lý luận cơ bản về hệ thống KSNB về chi phí SXKD trongcác doanh nghiệp mía đường và nghiên cứu thực trạng hệ thống KSNB về chiphí SXKD của Lasuco, từ đó đánh giá tồn tại và đề xuất các giải pháp hoànthiện hệ thống KSNB về chi phí SXKD tại Công ty cổ phần Mía Đường LamSơn – Thanh Hoá

3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu hệ thống KSNB về chi phí SXKD tại Công ty cổ phần MíaĐường Lam Sơn - Thanh Hóa Tuy nhiên, do Công ty Cổ phần Mía ĐườngLam Sơn là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh rất nhiều loại sản phẩm,dịch vụ, để có thể chuyên sâu nghiên cứu, Đề tài này giới hạn phạm vi nghiêncứu đối với SXKD sản phẩm đường (không bao gồm chi phí tài chính và chiphí bất thường)

4- Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chung là kết hợp giữa nghiên cứu lý luận với tổng kết thựctiễn Trên cơ sở đó Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp phân tích, tổnghợp, so sánh, chứng minh để nghiên cứu kết quả khảo sát đồng thời đề xuất cácgiải pháp hoàn thiện Các phương pháp kỹ thuật cụ thể trong quá trình nghiêncứu Luận văn là: điều tra, khảo sát, phỏng vấn, chọn mẫu, và dùng sơ đồ, biểumẫu kết hợp với diễn giải, phân tích để trình bày kết quả nghiên cứu

5- Nội dung nghiên cứu của Đề tài

Ngoài Phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được chia thành 3 chương:

Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ về chi phí sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp mía đường;

Chương II: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ về chi phí sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn;

Chương III: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội

bộ về chi phí sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn.

6- Những đóng góp của Đề tài

Luận văn hệ thống hoá lý luận cơ bản của hệ thống KSNB về chi phíSXKD đồng thời ứng dụng vào phân tích hệ thống KSNB về chi phí SXKDcủa Công ty của Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn Thanh Hóa Luận văncũng lý giải sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống KSNB về chi phí SXKD tạiCông ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn, đồng thời đưa ra phương hướng vàcác giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB về chi phí SXKD tại Lasuco

Chương 1NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

NỘI BỘ VỀ CHI PHÍ SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG

CÁC DOANH NGHIỆP MÍA ĐƯỜNG

1.1 Quản lý với kiểm tra - kiểm soát

Có nhiều khái niệm về quản lý khác nhau Trong quá trình đi tìm và triểnkhai những định nghĩa về quản lý, hai học giả Vichtor Z.Brink và Herbert Witt

đã đưa ra khái niệm về quản lý như sau: “Quản lý là quá trình nhằm đạt được

sự khéo léo sử dụng các nguồn lực có hiệu quả Định nghĩa này thừa nhận rằng quản lý là một quá trình tích cực, nó chăm lo đến các nguồn lực (bao gồm cả nguồn nhân lực và phi nhân lực) với mục đích cuối cùng là sử dụng các nguồn lực đó theo cách hiệu quả nhất có thể Tối đa hóa việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực thực sự là mặt cơ bản nhất của nội dung quản lý” (5).

Qua định nghĩa trên thấy rằng các nguồn lực đang tồn tại trong một môitrường và nhà quản lý luôn tìm cách kết hợp khai thác thế mạnh với khắcphục điểm yếu của mỗi nguồn lực đó, đồng thời các nhà quản lý còn xây dựngmục tiêu cao nhất để có thể sử dụng tối đa các nguồn lực đó Từ đó cân nhắc

về sử dụng chiến lược chủ yếu để lập các kế hoạch nhằm thực hiện các chiếnlược đã đặt ra và triển khai các chủ trương ở mức thấp hơn Sau cùng là triểnkhai thực hiện kế hoạch

Theo quan điểm quan sát quá trình quản lý thì quản lý là một chuỗi cáctiểu quá trình có liên hệ với nhau, gồm các tiểu quá trình cơ bản như: lập kếhoạch; cung cấp các nguồn lực; tổ chức, điều hành và kiểm soát

Lập kế hoạch bao gồm việc nghiên cứu và quyết định về vị trí mà tổ

chức muốn tại những thời điểm xác định trong tương lai Tiểu quá trình nàybao gồm toàn bộ việc lập kế hoạch từ các mục đích, mục tiêu chủ yếu ở mứccao nhất đến những chiến lược, chủ trương ở mức thấp hơn và đến các

phương pháp ở mức thấp hơn nữa đáp ứng cho việc thực hiện cụ thể Tiểu quátrình này là căn cứ cho tất cả các tiểu quá trình khác.

Cung cấp các nguồn lực bao gồm việc mua sắm các nguồn lực vật chất,

tuyển dụng và phát triển nhân lực Trong đó hoạt động tuyển dụng nhân lực làmột bộ phận rất lớn của tiểu quá trình này và được các nhà quản lý đặc biệtquan tâm

Tổ chức là việc phân chia công việc của tổ chức thành các phần, sau đó

phối hợp chúng với nhau nhằm hoàn thành toàn bộ công việc của tổ chức Tiểuquá trình này giúp mỗi người trong tổ chức biết phải làm gì và ai chỉ đạo, giúp

đỡ mình Bản thân việc xây dựng những mối quan hệ đó cũng là một loại kếhoạch hóa nhưng được xây dựng trên cơ sở của việc lập kế hoạch chung

Điều hành gồm ba loại hành động nhằm hỗ trợ cho việc thực thi các nhiệm vụ được giao, đó là: Một là, hướng dẫn- chủ yếu là truyền đạt chỉ thị cho những người thừa hành; Hai là, phối hợp - chủ yếu cung cấp thông tin cần thiết cho nội bộ nhân viên; Ba là, chỉ đạo - chủ yếu động viên nhân viên

qua mẫu mực của người chỉ huy và phong cách của người chỉ huy làm việcvới những cá nhân chịu trách nhiệm dưới quyền

Kiểm soát việc hoàn thành công việc hiện tại của tổ chức không tránh

khỏi những ảnh hưởng của các nhân tố như điều kiện hoạt động thay đổi vànăng lực của nhân sự thực thi công việc không đồng đều Do vậy nhà quản lýphải xác định được nguyên nhân về các sai lệch giữa thực hiện so với kếhoạch từ đó có biện pháp xử lý những sai lệch một cách hiệu quả Việc kiểmsoát là một tiểu quá trình cần thiết giúp nhà quản lý đạt được một cách tốtnhất những mục tiêu đã xây dựng

Nếu theo quan điểm xem xét quản lý từ giác độ các lĩnh vực chức năngcủa một tổ chức điển hình thì những lĩnh vực điển hình trong quản lý là:nghiên cứu, ứng dụng, sản xuất, tiếp thị, điều hành, nhân sự và tài chính Quá

trình quản lý trong mỗi lĩnh vực đều phải có những tiểu quá trình: lập kếhoạch, cung cấp nguồn lực, tổ chức điều hành và kiểm soát như đã trình bày ởtrên Quản lý từng lĩnh vực kết hợp với quản lý chung sẽ tạo thành toàn bộnền “quản lý” của tổ chức.

Qua trình bày bản chất của “quản lý” theo một vài giác độ như trên chothấy, mỗi tổ chức đều vận hành trong một môi trường hết sức phức tạp donhiều nhân tố gây tác động trong môi trường này Những nhân tố đó có thể là:lĩnh vực kinh tế (thị trường, vốn, bí quyết công nghệ, tình hình kinh tế thếgiới, trong nước và các vùng lãnh thổ…); lĩnh vực cạnh tranh (đối thủ cạnhtranh, môi trường cạnh tranh…); lĩnh vực công nghệ; lĩnh vực chính trị; lĩnhvực xã hội…đó là những nhân tố môi trường tác động tới quản lý theo quanđiểm của tổ chức độc lập Đồng thời các tổ chức còn có những cấp thấp hơnnhư các công ty con, đơn vị phụ thuộc, các chi nhánh… vì vậy, ngoài nhữngnhân tố môi trường còn bao gồm cả quyền lãnh đạo và kiểm soát của tổ chứccao hơn với đơn vị quản lý cấp dưới

Từ việc nghiên cứu những lý luận chung về quản lý không những cho

ta thấy các cách thức mà nhà quản lý phải đối đầu, mà càng thấy rõ quản lýngày càng trở nên có vai trò cực kỳ quan trọng có tính quyết định đến kết quảthực hiện mục tiêu của tổ chức cũng như sự tồn tại, phát triển của tổ chức

Kiểm tra, kiểm soát là một chức năng của quản lý Quá trình quản lý

bao gồm nhiều chức năng và có thể chia ra thành nhiều giai đoạn: xây dựng mục tiêu; xây dựng kế hoạch chương trình; tổ chức thực hiện; đánh giá kết

quả Trong mỗi giai đoạn đều thực hiện kiểm tra, kiểm soát trước, trong và

sau khi kết thúc mỗi giai đoạn Như vậy kiểm tra, kiểm soát được thực hiện ở

tất cả các giai đoạn của quá trình quản lý và là một chức năng cơ bản của quá

trình quản lý Trong chức năng đó, kiểm soát là tổng hợp các phương sách để nắm lấy và điều hành đối tượng hoặc khách thể quản lý Trong khi đó, kiểm tra

là việc soát xét để đánh giá, điều chỉnh và mang thứ bậc hành chính Do đó,kiểm tra thường là cấp trên kiểm tra cấp dưới và thường diễn ra sau khi hoạtđộng (kết thúc giai đoạn) Hệ thống kiểm tra, kiểm soát là do con người thựchiện vì vậy nó còn chịu ảnh hưởng bởi nền văn hóa Ngoài ra, chức năng kiểmtra này được thể hiện rất khác nhau tùy thuộc vào: cơ chế quản lý kinh tế vàphân cấp quản lý; loại hình hoạt động (kinh doanh hay sự nghiệp); loại hình sởhữu (sở hữu Nhà nước, sở hữu tư nhân hay đa loại hình sở hữu).

Kiểm tra và kiểm soát gắn liền với quản lý và với mọi hoạt động Cơchế kinh tế, điều kiện xã hội cụ thể quyết định cơ chế quản lý và cùng với nó

là hoạt động kiểm tra - kiểm soát Hoạt động kiểm tra – kiểm soát thay đổi khicác điều kiện tiền đề trên thay đổi Khi quản lý phát triển ở mức độ cao thì

bên cạnh sự tự kiểm tra – kiểm soát còn có sự kiểm tra độc lập do một hệ

thống chuyên môn độc lập thực hiện (thanh tra, kiểm toán…)

1.2 Hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

1.2.1 Bản chất của hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo Hội đồng các tổ chức tài trợ Uỷ ban Treadway (COSO), KSNB

được định nghĩa là: “Quy trình do Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành và các

cá nhân thực thi được xây dựng nhằm đưa ra sự đảm bảo ở mức độ hợp lý đối với mục đích đạt được của những nội dung như: tính hiệu quả và hiệu năng của quá trình hoạt động; mức độ tin cậy của các báo cáo tài chính; tính tuân thủ các quy định và pháp luật hiện hành” (14)

KSNB là một chức năng thường xuyên của đơn vị trên cơ sở xác địnhrủi ro có thể xảy ra trong từng khâu công việc để tìm ra biện pháp ngăn chặnnhằm thực hiện có hiệu quả tất cả các mục tiêu đặt ra của đơn vị, bao gồm:

Một là, bảo vệ tài sản của đơn vị: chúng có thể bị mất, bị lạm dụng vào

những mục đích khác nhau hoặc bị hư hỏng nếu không được bảo vệ bởi các

hệ thống kiểm soát thích hợp;

Hai là, bảo đảm độ tin cậy của các thông tin: thông tin kinh tế, tài chính

do bộ máy kế toán xử lý và tổng hợp là căn cứ quan trọng cho việc hình thànhcác quyết định của các nhà quản lý Các thông tin cung cấp phải đảm bảo tínhkịp thời về thời gian, tính chính xác và tin cậy về thực trạng hoạt động vàphản ánh đầy đủ và khách quan các nội dung chủ yếu của mọi hoạt động kinh

tế, tài chính;

Ba là hệ thống KSNB được thiết kế trong doanh nghiệp phải đảm bảo

các quyết định và chế độ pháp lý liên quan đến hoạt động SXKD của doanhnghiệp phải được tuân thủ đúng mức

Cụ thể, hệ thống KSNB cần: duy trì và kiểm tra việc tuân thủ các chínhsách có liên quan đến các hoạt động của doanh nghiệp; ngăn chặn và pháthiện kịp thời như xử lý các sai phạm và gian lận trong mọi hoạt động củadoanh nghiệp; đảm bảo việc ghi chép kế toán đầy đủ, chính xác cũng như việclập báo cáo tài chính trung thực và khách quan; bảo đảm hiệu quả của hoạtđộng và năng lực quản lý Các quá trình kiểm soát trong một đơn vị đượcthiết kế nhằm ngăn ngừa sự lặp lại không cần thiết các tác nghiệp, gây ra sựlãng phí trong hoạt động và sử dụng kém hiệu quả các nguồn lực trong doanhnghiệp Bên cạnh đó, định kỳ các nhà quản lý thường đánh giá kết quả hoạtđộng trong doanh nghiệp được thực hiện với cơ chế giám sát của hệ thốngKSNB doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng quản lý, điều hành của bộ máyquản lý doanh nghiệp

Tuy nằm trong một thể thống nhất, song bốn mục tiêu trên đôi khi cũng

có mâu thuẫn với nhau như giữa tính hiệu quả của hoạt động với mục đíchbảo vệ tài sản; bảo mật thông tin hoặc cung cấp thông tin đầy đủ và tin cậy.Nhiệm vụ của các nhà quản lý là xây dựng một hệ thống KSNB hữu hiệu vàkết hợp hài hòa bốn mục tiêu trên

Chúng ta cũng cần nhận thức được rằng, mỗi hệ thống KSNB dù đượcthiết kế hoàn hảo đến đâu cũng không thể ngăn ngừa hay phát hiện được mọisai phạm có thể xảy ra, đó là những hạn chế cố hữu của hệ thống KSNB.

Theo Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam số 400, “Đánh giá rủi ro và kiểm soát nội bộ”, những hạn chế đó được xác định như sau : Ban Lãnh đạo thường yêu

cầu giá phí của một thủ tục kiểm tra không vượt quá những lợi ích mà thủ tục

đó mang lại; Phần lớn các thủ tục kiểm soát nội bộ được thiết lập cho cácnghiệp vụ lặp đi lặp lại hơn là các nghiệp vụ bất thường; Không loại trừ đượcrủi ro, sai sót của con người, xuất phát từ sự thiếu chú ý, đãng trí, sai sót vềxét đoán hoặc do không hiểu các chỉ thị; Khả năng vượt tầm kiểm soát của hệthống KSNB do có sự thông đồng của một người trong nội bộ với nhữngngười khác ở trong hay ngoài đơn vị; Khả năng người chịu trách nhiệm thựchiện KSNB lạm dụng đặc quyền của mình; Do có sự biến động tình hình, cácthủ tục kiểm soát có khả năng không còn thích hợp và do đó không được áp

dụng (4).

Một hệ thống KSNB vững mạnh là một nhân tố của một hệ thống quảntrị doanh nghiệp, các nhà đầu tư sẽ thường trả giá cao hơn cho những công ty

có rủi ro thấp hơn

1.2.2 Các yếu tố cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ

1.2.2.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát bao gồm toàn bộ nhân tố bên trong và bên ngoàiđơn vị có tính môi trường tác động đến việc thiết kế, hoạt động và xử lý dữ liệucủa các loại hình KSNB Môi trường kiểm soát tạo nền tảng cho các cấu phầnkhác của hệ thống KSNB thông qua việc thiết lập các chính sách kiểm soát trongcông ty Là những yếu tố của doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động của hệthống KSNB và là các yếu tố tạo ra môi trường mà trong đó toàn bộ các thànhviên của doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống KSNB

Các nhân tố thuộc môi trường kiểm soát chung chủ yếu liên quan tới

quan điểm, thái độ và nhận thức cũng như hành động của các nhà quản lýtrong doanh nghiệp Trên thực tế, tính hiệu quả của hoạt động kiểm tra, kiểmsoát của một đơn vị phụ thuộc chủ yếu vào các nhà quản lý tại doanh nghiệp.Nếu các nhà quản lý cho rằng công tác kiểm tra, kiểm soát là quan trọng vàkhông thể thiếu được đối với mọi hoạt động trong đơn vị thì mọi thành viêncủa đơn vị đó sẽ có nhận thức đúng đắn về hoạt động kiểm tra, kiểm soát vàtuân thủ mọi quy định đề ra Ngược lại, chắc chắn các quy chế về KSNB sẽkhông được vận hành một cách có hiệu quả bởi các thành viên của đơn vị

Các yếu tố thuộc môi trường kiểm soát gồm: đặc thù về quản lý; cơ cấu

tổ chức; chính sách nhân sự; công tác kế hoạch; Bộ phận Kiểm toán nội bộ;

Uỷ ban kiểm soát và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Một môi trườngkiểm soát tốt là nền tảng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống KSNB

Đặc thù về quản lý đề cập tới các quan điểm khác nhau trong điều hành

hoạt động doanh nghiệp của các nhà quản lý Các quan điểm đó sẽ ảnh hưởngtrực tiếp đến chính sách, chế độ, các quy định và cách thức tổ chức kiểm tra,kiểm soát trong doanh nghiệp Vì chính các nhà quản lý này, đặc biệt là cácnhà quản lý cấp cao nhất sẽ phê chuẩn các quyết định, chính sách và thủ tụckiểm soát sẽ áp dụng tại doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức được xây dựng hợp lý sẽ góp phần tạo ra môi trường

kiểm soát tốt, vì đảm bảo một hệ thống xuyên suốt từ trên xuống dưới trongviệc ban hành các quyết định, triển khai các quyết định đó cũng như kiểm tra,giám sát việc thực hiện các quyết định đó trong toàn bộ doanh nghiệp Một cơcấu tổ chức hợp lý góp phần ngăn ngừa có hiệu quả các hành vi gian lận vàsai sót trong hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp

Để thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp và có hiệu quả các nhà quản

lý phải tuân thủ các nguyên tắc sau đây:

Một là thiết lập được sự điều hành và sự kiểm soát trên toàn bộ hoạt

động của doanh nghiệp, không bỏ sót lĩnh vực nào, đồng thời không có sựchồng chéo giữa các bộ phận;

Hai là thực hiện sự phân chia rành mạch ba chức năng: xử lý nghiệp

vụ, ghi chép sổ và bảo quản tài sản;

Ba là đảm bảo sự độc lập tương đối giữa các bộ phận nhằm đạt được

hiệu quả cao nhất trong hoạt động của các bộ phận chức năng

Chính sách nhân sự: Sự phát triển của mọi doanh nghiệp luôn gắn liền

với đội ngũ nhân viên và họ luôn là nhân tố quan trọng trong môi trường kiểmsoát cũng như các chủ thể trực tiếp thực hiện thủ tục kiểm soát trong hoạtđộng của doanh nghiệp Nếu nhân viên có năng lực và tin cậy, nhiều quá trìnhkiểm soát có thể không cần thực hiện mà vẫn đảm bảo được các mục tiêu đề

ra của KSNB Bên cạnh đó, mặc dù doanh nghiệp có thiết kế, vận hành cácchính sách và thủ tục kiểm soát chặt chẽ nhưng với đội ngũ nhân viên kémnăng lực trong công việc và thiếu trung thực về phẩm chất đạo đức thì hệthống KSNB không thể phát huy hiệu quả Vì vậy doanh nghiệp cần có nhữngchính sách cụ thể và rõ ràng về tuyển dụng, đào tạo, xắp xếp, đề bạt, khenthưởng, kỷ luật nhân viên Việc đào tạo, bố trí cán bộ và đề bạt nhân sự phảiphù hợp với năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức, đồng thời phảimang tính kế tục và liên tiếp

Công tác kế hoạch: Hệ thống kế hoạch và dự toán, bao gồm: kế hoạch

sản xuất, kế hoạch giá thành, kế hoạch chi phí SXKD, kế hoạch tiêu thụ, kếhoạch tài chính, kế hoạch hay dự toán đầu tư, sửa chữa TSCĐ, phát triểnnguồn nhân lực… Đặc biệt là kế hoạch tài chính gồm những ước tính cân đốitình hình tài chính, kết quả hoạt động và sự luân chuyển tiền trong tương lai

và là những nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm soát Nếu việc lập và

thực hiện kế hoạch được tiến hành khoa học và nghiêm túc thì hệ thống kếhoạch và dự toán đó sẽ trở thành công cụ kiểm soát rất hữu hiệu Vì vậy,trong thực tế các nhà quản lý thường quan tâm xem xét tiến độ thực hiện kếhoạch, theo dõi những nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch đã lập nhằm phát hiệnnhững vấn đề bất thường và xử lý, điều chỉnh kế hoạch kịp thời

Kiểm toán nội bộ là một bộ phận độc lập được thiết lập trong đơn vị

nhằm tiến hành công việc kiểm tra và đánh giá các hoạt động phục vụ yêu cầu

quản trị nội bộ của đơn vị Theo Liên đoàn Kế toán quốc tế (IFAC), “kiểm toán nội bộ là một hoạt động đánh giá được lập ra trong một doanh nghiệp như là một loại dịch vụ cho doanh nghiệp đó, có chức năng kiểm tra, đánh giá và giám sát thích hợp và hiệu quả của hệ thống kế toán và KSNB” (12).

Bộ phận kiểm toán nội bộ cung cấp một sự quan sát, đánh giá thường xuyên

về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cả tính hiệu quả của việcthiết kế và vận hành các chính sách và thủ tục về KSNB Bộ phận kiểm toánnội bộ hữu hiệu sẽ giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin kịp thời

và xác thực về các hoạt động trong doanh nghiệp, chất lượng của hoạt độngkiểm soát nhằm kịp thời điều chỉnh và bổ sung các quy chế kiểm soát thíchhợp và hiệu quả Tuy nhiên, bộ phận kiểm toán nội bộ chỉ phát huy tác dụngnếu về tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ phải trực thuộc một cấp cao đủ đểkhông giới hạn phạm vi hoạt động của nó, đồng thời phải được giao mộtquyền hạn tương đối rộng rãi và hoạt động độc lập với phòng kế toán và các

bộ phận hoạt động được kiểm tra Về nhân sự, bộ phận kiểm toán nội bộ phảituyển chọn những nhân viên có năng lực chuyên môn và đạo đức nghề nghiệpphù hợp với các quy định hiện hành Kiểm toán nội bộ có trách nhiệm kiểmtra: việc tuân thủ các quy trình và chính sách của công ty; việc tuân thủ cácchính sách và quy trình kế toán cũng như việc đánh giá tính chính xác của cácbáo cáo tài chính và báo cáo quản trị; xác định các rủi ro, các vấn đề và nguồn

gốc của việc kém hiệu quả và xây dựng kế hoạch giảm thiểu những điều này.

Kiểm toán nội bộ báo cáo trực tiếp lên TGĐ hoặc HĐQT vì vậy vớimột kiểm toán nội bộ làm việc hiệu quả, hệ thống KSNB của công ty sẽ liêntục được kiểm tra và hoàn thiện

Ủy ban kiểm soát: bao gồm những người trong bộ máy lãnh đạo cao

nhất của đơn vị như thành viên HĐQT nhưng không kiêm nhiệm các chức vụquản lý và những chuyên gia am hiểu về lĩnh vực kiểm soát Ủy ban kiểmsoát thường có nhiệm vụ và quyền hạn sau: giám sát sự chấp hành luật phápcủa Công ty; kiểm tra giám sát công việc của kiểm toán viên nội bộ; giám sáttiến trình lập báo cáo tài chính; dung hòa những bất đồng (nếu có) giữa Bangiám đốc với các kiểm toán viên bên ngoài

Ngoài các yếu tố bên trong, môi trường kiểm soát chung của doanh

nghiệp còn phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài Các nhân tố này tuy không

thuộc sự kiểm soát của các nhà quản lý nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến thái

độ phong cách điều hành của các nhà quản lý cũng như sự thiết kế và vậnhành các quy chế và thủ tục KSNB, bao gồm: sự kiểm soát của các cơ quanchức năng của Nhà nước, ảnh hưởng của các chủ nợ, môi trường pháp lý,đường lối phát triển của Nhà nước…

Như vậy, môi trường kiểm soát bao gồm toàn bộ những nhân tố có ảnhhưởng đến quá trình thiết kế, vận hành và xử lý dữ liệu của hệ thống KSNBdoanh nghiệp, trong đó nhân tố chủ yếu và quan trọng là nhận thức về hoạt độngkiểm tra, kiểm soát và điều hành hoạt động của các nhà quản lý doanh nghiệp

1.2.2.2 Thủ tục kiểm soát

Thủ tục kiểm soát là toàn bộ các chính sách, các thủ tục được thực hiệnnhằm trợ giúp ban lãnh đạo công ty phát hiện và ngăn ngừa rủi ro để đạt đượcmục tiêu kinh doanh Các thủ tục kiểm soát do các nhà quản lý xây dựng dựatrên ba nguyên tắc cơ bản: nguyên tắc bất kiêm nhiệm; nguyên tắc phân công,

phân nhiệm và chế độ ủy quyền.

Nguyên tắc bất kiêm nhiệm: nguyên tắc này quy định sự cách ly thích hợp về

trách nhiệm trong các nghiệp vụ có liên quan nhằm ngăn ngừa các sai phạm

và hành vi lạm dụng quyền hạn Ví dụ, trong tổ chức nhân sự không thể bố tríkiêm nhiệm các nhiệm vụ phê chuẩn và thực hiện, thực hiện và kiểm soát, ghi

sổ tài sản và bảo quản tài sản

Nguyên tắc phân công phân nhiệm: theo nguyên tắc này, trách nhiệm và công

việc cần được phân chia cụ thể cho nhiều bộ phận và cho nhiều người trong

bộ phận Việc phân công, phân nhiệm rõ ràng tạo sự chuyên môn hóa trongcông việc, sai sót ít xảy ra, khi xảy ra thường dễ phát hiện và xác định rõ tráchnhiệm của tập thể, cá nhân

Nguyên tắc ủy quyền và phê chuẩn: theo sự ủy quyền của các nhà quản lý, các

cấp dưới được giao cho quyết định và giải quyết một số công việc trong mộtphạm vi nhất định Quá trình ủy quyền được tiếp tục mở rộng xuống các cấpthấp hơn tạo nên một hệ thống phân chia trách nhiệm và quyền hạn mà vẫnkhông làm mất tính tập trung của doanh nghiệp Bên cạnh đó, để tuân thủ tốtcác quá trình kiểm soát, mọi nghiệp vụ kinh tế phải được phê chuẩn đúng đắn

Sự phê chuẩn được thực hiện qua hai loại: phê chuẩn chung và phê chuẩn cụthể Sự phê chuẩn chung được thực hiện thông qua việc xây dựng các chínhsách chung về những mặt hoạt động cụ thể cho các cán bộ cấp dưới tuân thủ

Sự phê chuẩn cụ thể được thực hiện theo từng nghiệp vụ kinh tế riêng Ngoài

những nguyên tắc cơ bản trên, các thủ tục kiểm soát còn bao gồm: việc quyđịnh chứng từ sổ sách phải đầy đủ; quá trình kiểm soát vật chất đối với tài sản

và sổ sách; kiểm soát độc lập việc thực hiện các hoạt động của đơn vị

1.2.2.3 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là hệ thống trợ giúp việc trao đổi thông tin, mệnh

lệnh và chuyển giao kết quả trong công ty Nó cho phép từng nhân viên cũng

như từng cấp quản lý thực hiện tốt nhiệm vụ của mình Thông tin là một yếu

tố quyết định quản lý Kiểm soát chỉ có thể thực hiện được khi thông tin trungthực, đáng tin cậy, kịp thời, thông suốt Hệ thống thông tin của doanh nghiệpbao gồm: các thông tin thị trường; các thông tin thống kê kinh tế; các thôngtin thống kê nghiệp vụ - kỹ thuật; các thông tin tài chính kế toán Trong đóthông tin tài chính kế toán có vị trí cực kỳ quan trọng trong quản lý tài sảncũng như ra quyết định điều hành công ty

Hệ thống kế toán của đơn vị bao gồm: hệ thống chứng từ kế toán; hệ

thống sổ kế toán; hệ thống tài khoản kế toán và hệ thống báo cáo kế toán.Trong đó quá trình lập và luân chuyển chứng từ đóng vai trò quan trọng trongcông tác KSNB của doanh nghiệp

Mục đích của một hệ thống kế toán của một tổ chức là sự nhận biết, thuthập, phân loại, ghi số và báo cáo các nghiệp vụ kinh tế tài chính của tổ chức

đó, thỏa mãn chức năng thông tin và kiểm tra của hoạt động kế toán Một hệ

thống kế toán hữu hiệu phải đảm bảo các mục tiêu kiểm soát chi tiết: tính có thực (cơ cấu kiểm soát không cho phép ghi chép những nghiệp vụ không có thực vào sổ sách của đơn vị); sự phê chuẩn (bảo đảm mọi nghiệp vụ xảy ra phải được phê chuẩn hợp lý); tính đầy đủ (bảo đảm việc phản ánh chọn vẹn các nghiệp vụ kinh tế phát sinh); sự đánh giá (bảo đảm không có sai phạm trong việc tính toán các khoản giá và phí); sự phân loại (bảo đảm các nghiệp

vụ được ghi chép đúng theo sơ đồ tài khoản và ghi nhận đúng đắn ở các loại sổ

sách kế toán); tính đúng kỳ (bảo đảm việc ghi sổ các nghiệp vụ phát sinh được thực hiện kịp thời theo quy định); quá trình chuyển sổ và tổng hợp chính xác

(số liệu kế toán được ghi vào sổ phụ phải được tổng cộng và chuyển sổ đúngđắn, tổng hợp chính xác trên các báo cáo tài chính của doanh nghiệp)

1.2.3 Hệ thống đánh giá kiểm soát nội bộ

1.2.3.1 Hệ thống giám sát và thẩm định

Hệ thống giám sát và thẩm định là một quá trình đánh giá tính hiệu quả

của hệ thống KSNB, trợ giúp xem xét hiệu quả hệ thống kiểm soát Đây làquá trình theo dõi và đánh giá chất lượng thực hiện việc KSNB để đảm bảo hệthống được triển khai, điều chỉnh khi môi trường thay đổi, cũng như được cảithiện khi có khiếm khuyết Ví dụ, thường xuyên rà soát và báo cáo về chấtlượng, hiệu quả hoạt động của hệ thống KSNB, đánh giá và theo dõi việc tuânthủ các chuẩn mực ứng sử của ban lãnh đạo cũng như tất cả các nhân viên.Giám sát là sự đánh giá thường xuyên và định kỳ của người quản lý đối với

hệ thống KSNB nhằm xem xét sự tuân thủ quy trình kiểm soát và phát hiệnnhững hạn chế, bất cập Giám sát thường xuyên gắn với trách nhiệm của cácnhà quản lý, gắn liền với hoạt động được phân công Giám sát định kỳ mangtính hệ thống để đánh giá toàn diện việc thiết kế và thực hiện các chính sách.Giám sát định kỳ thường được thực hiện thông qua hệ thống KSNB

1.2.3.2 Đánh giá rủi ro kinh doanh

Kinh doanh luôn gắn liền với rủi ro, để đánh giá rủi ro trước hết nhàquản lý phải nhận biết và phân tích các rủi ro liên quan đến mục tiêu kinhdoanh của Công ty Dù cho quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý khácnhau, nhưng bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể bị tác động bởi các rủi roxuất hiện từ các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài Vì vậy hệ thống KSNB cầnđánh giá được các rủi ro Phân tích rủi ro là một nguyên tắc cơ bản giúp nhàquản lý vượt qua những rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải Việc phân tích rủi

ro tốt sẽ giúp nhà quản lý đi đến những hành động cần thiết để giảm thiểunhững ảnh hưởng bất lợi đến kế hoạch của doanh nghiệp Điều đó cũng giúpnhà quản lý đi đến quyết định cân đối giữa chi phí và hiệu quả mang lại củanhững chiến lược đã sử dụng để kiểm soát rủi ro Để phân tích rủi ro, cần tiếnhành theo những bước sau:

Bước 1: Nhận dạng rủi ro Những rủi ro có thể là: nhân sự; hoạt động SXKD

(từ sự gián đoạn trong việc cung cấp nguồn hàng và trong hoạt động, mất khả

năng sử dụng những tài sản thiết yếu, thất bại trong việc phân phối…); tiếngtăm (việc giảm sút niềm tin với các đối tác kinh doanh, tổn hại về danh tiếngtrên thị trường); thủ tục (thiếu khả năng trong việc giải trình với cấp trên,trong hệ thống KSNB, trong tổ chức, gian lận vv…); dự án (Rủi ro về nhữngkhoản chi phí phát sinh ngoài dự kiến…); tài chính (thất bại trong kinh doanh,thị trường chứng khoán, lãi suất, thất nghiệp…); kỹ thuật, công nghệ (Nhữngbước tiến trong công nghệ, không thích hợp về mặt kỹ thuật…); thiên nhiên(những đe dọa từ thời tiết, thiên tai, hỏa hoạn, dịch bệnh…) và rủi ro khác.

Bước 2: Đánh giá rủi ro Đảm bảo cho việc đánh giá của nhà quản lý về khả

năng xảy ra rủi ro và chi phí phải bỏ ra để thiết lập lại mọi thứ khi rủi ro xảy ra

Bước 3: Kiểm soát rủi ro Điều quan trọng là chọn ra những phương pháp có

hiệu quả về mặt chi phí Thông thường nếu nguồn lực quá giới hạn để loại trừrủi ro, có thể sẽ tốt hơn nếu ta chấp nhận nó

Rủi ro có thể kiểm soát theo những cách sau: Một là, sử dụng hiệu quả

những công cụ hiện có, điều này có liên quan đến việc cải tiến những phươngpháp và hệ thống hiện hành, những thay đổi về mặt trách nhiệm, những cải tiến

trong việc giải trình với cấp trên và trong KSNB; Hai là, lập kế hoạch để đối

phó những sự kiện bất ngờ Một kế hoạch tốt có thể đối phó với những sự kiện

bất ngờ; Ba là, đầu tư vào nguồn lực mới, nó có thể bao gồm cả việc bảo hiểm

rủi ro Điều này đặc biệt quan trọng khi rủi ro thật sự lớn và có thể đe dọa khảnăng thanh toán đối với doanh nghiệp mình

Bước 4: Kiểm tra Cần kiểm tra một cách nghiêm túc công tác phân tích rủi

ro, hoặc thử nghiệm sự hữu hiệu của hệ thống và kế hoạch

Bước 5: Phân tích rủi ro thiết lập nền tảng cho việc kiểm soát rủi ro Điểm

nhấn mạnh ở đây là việc kiểm soát phải có hiệu quả về mặt chi phí Kiểm soátrủi ro có liên quan đến việc sử dụng những tài sản hiện có, lập kế hoạch để đối

phó với những sự kiện bất ngờ và sử dụng có hiệu quả những nguồn lực mới

1.3 Kiểm soát nội bộ về chi phí sản xuất kinh doanh trong các doanh

nghiệp mía đường

1.3.1 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

chế biến đường

Đường được chế biến từ cây mía, ngoài sản phẩm chính còn tạo ra cácsản phẩm sau đường đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng trong sinh hoạt và sảnxuất Các sản phẩm sau đường như bánh, kẹo, sữa, cồn, phân bón Các sảnphẩm phụ và phế liệu thu hồi của đường gồm: mật rỉ, điện, hơi, phân bùn, tro

lò, bã mía Các doanh nghiệp sản xuất đường thường có quy trình công nghệ

và cơ cấu tổ chức ổn định, sản xuất theo dây truyền khép kín, liên hoàn vàtheo thời vụ Một năm sản xuất khoảng 6 tháng từ tháng 10 đến tháng 5 sangnăm Trong vụ sản xuất, tùy vào tình hình máy móc thiết bị sẽ được dừngđịnh kỳ để kiểm tu Sau khi kết thúc vụ sản xuất, các nhà máy đều tổ chức vệsinh, kiểm tu và tổ chức sửa chữa lớn các máy móc thiết bị

Chủng loại sản phẩm, vật tư và nguồn nhân lực thường ổn định theo quátrình sản xuất, trong đó nguyên liệu chính mía cây là yếu tố quyết định đầu tiên

để doanh nghiệp mía đường tồn tại và phát triển Nếu doanh nghiệp phát triểnđược vùng nguyên liệu ổn định, lâu dài đảm bảo đủ công suất của máy mócthiết bị sẽ là điều kiện cần để doanh nghiệp SXKD có hiệu quả

Doanh nghiệp mía đường là doanh nghiệp chế biến hàng nông sản nênchịu tác động rủi ro của thiên nhiên rất lớn: khí hậu, thời tiết, bão lụt, hạn hántrong khi đó ở Việt Nam chưa có dịch vụ bảo hiểm rủi ro này Vì vậy, đây làmột yếu tố gây rủi ro lớn cho các doanh nghiệp mía đường Việt Nam cũngnhư người trồng nguyên liệu mà chưa có giải pháp khắc phục

Một đặc điểm quan trọng nữa đối với ngành mía đường Việt Nam làchịu ảnh hưởng bới đặc điểm bất ổn định về giá cả, thị trường của ngành mía

đường thế giới Hội nhập WTO, các doanh nghiệp mía đường Việt Nam muốnđứng vững phải SXKD có hiệu quả, giá thành và chất lượng sản phẩm phải đủsức cạnh tranh trên thị trường thế giới.

Nếu hệ thống KSNB của doanh nghiệp mía đường có đủ các yếu tố nêutại mục 1.2.2 trên đây và đều được đảm bảo thì hệ thống này chắc chắn manglại những lợi ích quản lý và kinh tế to lớn cho doanh nghiệp

1.3.2 Chi phí sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp mía đường

1.3.2.1 Khái niệm chi phí sản xuất kinh doanh

Chi phí có thể hiểu là biểu hiện bằng tiền những hao phí lao động sống vàlao động vật hóa phát sinh trong quá trình hoạt động SXKD Hoặc có thể lànhững phí tổn về nguồn lực, tài sản cụ thể sử dụng trong hoạt động SXKD Nhậnthức chi phí có thể khác nhau về quan điểm, hình thức thể hiện chi phí nhưng tất

cả đều thừa nhận bản chất kinh tế của chi phí là phí tổn tài nguyên, vật chất, laođộng và phải phát sinh gắn liền với mục đích SXKD của doanh nghiệp Bản chấtkinh tế này giúp nhà quản trị phân biệt được chi phí với chi tiêu, chi phí với vốn

Vì chi phí gắn liền với hoạt động SXKD, được tài trợ từ nguồn vốn kinh doanh

và được bù đắp từ thu nhập hoạt động SXKD “Chi phí SXKD là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ các hao phí mà doanh nghiệp phải tiêu dùng trong một kỳ để thực hiện quá trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm Thực chất chi phí là sự dịch chuyển vốn – chuyển dịch giá trị của các yếu tố sản xuất vào các đối tượng tính giá ( sản phẩm, lao vụ, dịch vụ)” (15)

1.3.2.2 Phân loại chi phí sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp sản xuất mía đường

Chi phí SXKD có rất nhiều loại, nhiều khoản khác nhau cả về nội dung,tính chất, công dụng, vai trò, vị trí trong quá trình kinh doanh Để thuận lợicho công tác quản lý và hạch toán, người ta phải phân loại chi phí SXKD theonhững tiêu thức khác nhau tùy theo mục đích và yêu cầu khác nhau của quản

lý Về lý thuyết cũng như trong thực tế có nhiều cách phân loại chi phí khácnhau, trong Đề tài này xin giới thiệu một số cách phân loại chi phí SXKD đốivới doanh nghiệp sản xuất mía đường sau đây:

Thứ nhất, phân loại theo yếu tố chi phí

Mục đích để tập hợp, quản lý chi phí theo nội dung kinh tế ban đầu

thống nhất của nó mà không xét đến công dụng cụ thể, địa điểm phát sinh củachi phí Theo chế độ kế toán hiện hành và áp dụng vào đặc điểm kinh doanhthì chi phí của các doanh nghiệp mía đường được chia theo các yếu tố chi phísau:

Một là, nguyên liệu chính (mía cây), bao gồm toàn tiền mua nguyên

liệu mía và các chi phí vận chuyển, nông vụ, chi phí đầu tư phát triển vùngnguyên liệu

Yếu tố chi phí nguyên liệu chính chiếm trên 65% tổng giá thành sảnxuất, sản lượng mía và chất lượng mía quyết định sản lượng đường thànhphẩm sản xuất Nhận thức được yếu tố chi phí này doanh nghiệp sẽ quy hoạchvùng nguyên liệu gần nhà máy chế biến; xây dựng cơ cấu giống mía phù hợpđất đai, khí hậu trong vùng; chuẩn bị nguồn vốn đầu tư, thu mua, xây dựng cơ

sở hạ tầng vùng mía; nghiên cứu xem xét có thể đầu tư mở rộng hay nâng cấpcông suất nhà máy hay không? Xây dựng một vùng nguyên liệu phát triểnbền vững, ổn định diện tích, tăng năng suất, chất lượng mía và tăng hiệu quảcho người trồng mía và hiệu quả chế biến của doanh nghiệp chế biến, đảmbảo hài hòa lợi ích của doanh nghiệp và người trồng mía

Hai là, chi phí vật liệu: bao gồm toàn bộ giá trị vật liệu phụ, bao bì,

nhiên liệu, phụ tùng thay thế và chi phí nguyên vật liệu khác sử dụng vàoSXKD

Ba là, chi phí nhân công: bao gồm các khoản tiền lương chính, phụ,

phụ cấp theo lương phải trả cho người lao động và các khoản trích theo lương

như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn của người lao độngtrong kỳ (bao gồm Ban lãnh đạo Công ty, khối quản lý, khối nguyên liệu,khối sản xuất, khối phục vụ, khối bán hàng).

Bốn là, chi phí công cụ dụng cụ: bao gồm giá mua và chi phí mua của

các công cụ dùng trong hoạt động SXKD Tổng chi phí công cụ dụng cụ làtiền đề để doanh nghiệp hoạch định mức luân chuyển qua kho, định mức dựtrữ, nhu cầu mua sắm công cụ dụng cụ hợp lý

Năm là, chi phí khấu hao TSCĐ: phản ánh tổng mức khấu hao TSCĐ

phải trích trong kỳ của tất cả các TSCĐ sử dụng cho SXKD trong kỳ Do đặcđiểm sản xuất mía đường nên mức khấu hao TSCĐ tính trích theo thời vụ

Sáu là, chi phí dịch vụ thuê ngoài Yếu tố này bao gồm giá dịch vụ mua

từ bên ngoài cung cấp cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp như dịch vụđiện nước, dịch vụ bảo hiểm tài sản, dịch vụ thuê nhà cửa, phương tiện Tổng chí phí dịch vụ thuê ngoài giúp nhà quản trị nắm bắt được tổng chi phídịch vụ liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp để thiết lập quan hệ traođổi, cung ứng với các đơn vị dịch vụ tốt hơn

Bảy là, chi phí khác bằng tiền: phản ánh toàn bộ chi phí khác bằng tiền

chưa phản ánh ở các yếu tố trên dùng vào hoạt động SXKD trong kỳ Sự nhậnthức tốt yếu tố này giúp doanh nghiệp hoạch định được ngân sách tiền mặt chitiêu, hạn chế những tồn đọng tiền mặt, tránh bớt những tổn thất, thiệt hạitrong quản lý vốn bằng tiền

Thứ hai, phân loại chi phí theo khoản mục chi phí

Cách phân loại này dựa vào công dụng của chi phí và mức phân bổ cho

từng đối tượng Phân loại chi phí theo công dụng kinh tế giúp nhà quản lý thấyđược vai trò, vị trí chi phí trong hoạt động doanh nghiệp Trên cơ sở đó giúp nhàquản lý đánh giá được kết cấu chi phí trong SXKD, xây dựng dự toán theo khoảnmục Đối với kế toán việc phân loại này còn giúp kế toán xác định tốt hơn mối

quan hệ chuyển đổi giữa chi phí đầu vào vào chi phí trong sản phẩm Theo quyđịnh hiện hành và áp dụng vào các doanh nghiệp sản xuất mía đường, chi phíđược chia thành các khoản mục chi phí sau:

Một là, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: phản ảnh toàn bộ chi phí về

nguyên, vật liệu chính, phụ, nhiên liệu tham gia trực tiếp vào việc sản xuất,chế biến sản phẩm Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp thường chiếm tỷ lệ lớntrên tổng chi phí nhưng dễ nhận diện, định lượng chính xác, kịp thời khi phátsinh Trong quản lý chi phí, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp thường được địnhmức theo từng loại sản phẩm và có thể nhận diện trên hồ sơ kỹ thuật sản xuất,định mức vật tư trực tiếp Trong đó, nguyên liệu chính (mía cây) là chủ yếuchiếm tỷ trọng đến trên 90% chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Quản lý có hiệuquả chi phí nguyên chính mía cây là nhiệm vụ trọng tâm của các doanh nghiệpmía đường vì nó quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Các loại chi phínguyên vật liệu khác do số lượng, chất lượng mía nguyên liệu quyết định

Hai là, chi phí nhân công trực tiếp: gồm tiền lương, phụ cấp lương và

các khoản trích về BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn trong kỳ của côngnhân trực tiếp thực hiện từng quá trình sản xuất Chi phí nhân công trực tiếp

dễ nhận diện, định lượng chính xác, kịp thời khi phát sinh Trong quản lý, chiphí nhân công trực tiếp được định mức theo từng sản phẩm

Ba là, chi phí sản xuất chung: bao gồm chi phí lao động gián tiếp, phục

vụ, tổ chức quản lý sản xuất tại phân xưởng, nhà máy; chi phí vật liệu dùngcho máy móc thiết bị; chi phí công cụ dụng cụ dùng trong sản xuất; chi phíkhấu hao TSCĐ dùng trong hoạt động sản xuất; chi phí dịch vụ thuê ngoàiphục vụ sản xuất như điện, nước, sửa chữa, bảo hiểm tài sản tại xưởng sảnxuất Chi phí sản xuất chung gồm nhiều thành phần có nguồn gốc phát sinh,đặc điểm khác nhau, chúng liên quan đến nhiều quá trình sản phẩm, ít biểu hiện

cụ thể qua mối quan hệ nhân quả Vì vậy việc thu thập thông tin chi phí sản

xuất thường chậm trễ Mặt khác đây cũng là bộ phận chi phí mà việc tập hợpphân bổ dễ làm sai lệch chi phí trong từng quá trình sản xuất dẫn đến các quyếtđịnh sai sót, đặc biệt đối với những doanh nghiệp mà chi phí này chiếm một tỷ

lệ lớn Ngày nay, khi quá trình sản xuất ngày càng tự động hóa cao, tỷ trọngnguyên vật liệu sản xuất giảm dần, hạn chế lao động thì thông tin chi phí sảnxuất chung càng ảnh hưởng trọng yếu đến các quyết định liên quan đến chi phí.Đặc biệt trong các nhà máy đường, do sản xuất thời vụ và thời gian sản xuấtphụ thuộc vào khối lượng mía nguyên liệu cũng như năng suất ép của máy mócnên việc phân bổ chi phí phức tạp hơn và tính chính xác cũng không cao

Bốn là, chi phí quản lý doanh nghiệp: gồm những chi phí phát sinh liên

quan đến quản trị kinh doanh và quản lý hành chính trong doanh nghiệp, nhưlương và các khoản trích theo lương của người lao động, quản lý ở các bộphận phòng ban của doanh nghiệp kể cả bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp; chiphí vật liệu, nhiên liệu dùng trong công việc hành chính quản trị; chi phí công

cụ dụng cụ, chi phí khấu hao TSCĐ, điện nước, điện thoại, bảo hiểm dùngtrong công việc hành chính quản trị phục vụ chung toàn doanh nghiệp; thuếphí, lệ phí chưa tính vào giá trị tài sản; dự phòng nợ phải thu khó đòi, dựphòng giảm giá hàng tồn kho, hao hụt trong khâu dự trữ ; và chi phí khácbằng tiền liên quan đến phục vụ quản lý doanh nghiệp

Chi phí quản lý doanh nghiệp gồm nhiều thành phần có nguồn gốc vàđặc điểm khác nhau liên quan chặt chẽ đến quy mô, trình độ tổ chức, hành viquản trị của doanh nghiệp Chi phí quản lý doanh nghiệp cũng thường tập hợpchậm, phân bổ phức tạp thường dẫn đến sai lệch, khác biệt chi phí trong sảnphẩm, dịch vụ các bộ phận nên nhà quản trị cấp trên dễ đánh giá sai lầm thànhquả đóng góp, tính năng động và sáng tạo của các bộ phận

Năm là, chi phí bán hàng: bao gồm toàn bộ những chi phí phát sinh liên

quan đến tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa trong kỳ, như chi phí lương và các khoảntrích theo lương tính vào chi phí của toàn bộ lao động trực tiếp, gián tiếp hay quản

lý trong hoạt động bán hàng, vận chuyển hàng hóa tiêu thụ; chi phí về nguyên vậtliệu, nhiên liệu dùng trong việc bán hàng, vận chuyển hàng hóa tiêu thụ; chi phí vềcông cụ, dụng cụ dùng trong việc bán hàng; chi phí khấu hao TSCĐ dùng trongbán hàng; chi phí thuê ngoài liên quan đến bán hàng như chi phí quảng cáo, chiphí hội chợ, chi phí bảo trì, bảo hành, khuyến mãi và chi phí khác bằng tiền

Giống như chi phí chung và chi phí quản lý, chi phí bán hàng cũng gồmnhiều thành phần có nguồn gốc, đặc điểm khác nhau Vì vậy thông tin chi phíbán hàng cũng thường thu thập chậm, việc hạch toán phân bổ phức tạp dễ dẫnđến sai lệch thông tin chi phí trong từng sản phẩm, từng bộ phận Ngày nay,khi mà hoạt động tiêu thụ càng tăng về quy mô, mở rộng địa bàn, cạnh tranhngày càng gay gắt thì chi phí bán hàng ngày càng gia tăng về giá trị, tỷ trọngtrong chi phí của doanh nghiệp điều này cũng là nguồn gốc gia tăng ảnhhưởng của chi phí bán hàng trong các quyết định kinh doanh Trong cácdoanh nghiệp mía đường, do sản xuất thời vụ mà tiêu thụ cả năm và giá cảđường lên xuống thất thường nên chi phí bán hàng cũng không ổn định

Sáu là, chi phí khác: ngoài những khoản chi phí liên quan đến hoạt

động SXKD chức năng của doanh nghiệp, trong chi phí của doanh nghiệp cònhiện diện những chi phí khác, như chi phí tài chính và chi phí bất thường Chi

phí tài chính bao gồm: các khoản chi phí hoặc các khoản lỗ liên quan đến các

hoạt động đầu tư tài chính; chi phí cho vay và đi vay vốn; lỗ do góp vốn liêndoanh, liên kết; chuyển nhượng chứng khoán ngắn hạn, chi phí giao dịch bánchứng khoán, dự phòng giảm giá đầu tư chứng khoán; khoản lỗ phát sinh khibán ngoại tệ

Chi phí theo yếu tố và chi phí theo khoản mục có thể chuyển đổi vì

chúng có liên hệ với nhau thông qua sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 1.1 - Sơ đồ chuyển đổi yếu tố chi phí sang khoản mục chi phí

(Nguồn: 16) Thứ ba, trong các doanh nghiệp mía đường chi phí còn được phân loại theo cách ứng xử của chi phí Mục đích của cách phân loại chi phí này là

cung cấp thông tin phục vụ việc lập kế hoạch, kiểm tra và chủ động điều tiếtchi phí cho phù hợp Theo cách phân loại này chi phí được phân thành: biếnphí, định phí và chi phí hỗn hợp

Biến phí là những khoản mục chi phí có quan hệ tỷ lệ thuận với biến

động về mức hoạt động Đặc điểm của biến phí: tổng các biến phí thay đổi khisản lượng thay đổi; biến phí đơn vị giữ nguyên không thay đổi khi sản lượngthay đổi Đối với doanh nghiệp mía đường, biến phí bao gồm: nguyên, nhiên vậtliệu trực tiếp; chi phí nhân công trực tiếp; một số chi phí sản xuất chung (nguyên

Chi phí nguyên vật liệu

Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

Chi phí nhân công trực tiếp

Chi phí sản xuất chung

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí bán hàng

Chi phí khác

Chi phí nhân công

TSCĐ

vật liệu phụ, lao động gián tiếp, động lực, công cụ dụng cụ); chi phí vận chuyển,bốc xếp thành phẩm; chi phí tiền lương quản lý và bán hàng Xét về tính chấttác động, biến phí chia làm hai loại biến phí tỷ lệ và biến phí cấp bậc Biến phí tỷ

lệ là những khoản chi phí có quan hệ tỷ lệ thuận trực tiếp với biến động của mức

độ hoạt động căn cứ như nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí lao động trực tiếp.Biến phí cấp bậc là những khoản chi phí chỉ thay đổi khi mức độ hoạt động thayđổi nhiều và rõ ràng Ví dụ chi phí lao động gián tiếp, chi phí bảo trì, chi phícông cụ dụng cụ; chi phí nông vụ quản lý vùng nguyên liệu mía

Định phí là những khoản chi phí không biến đổi khi mức độ hoạt động

thay đổi Tổng định phí giữ nguyên khi sản lượng thay đổi trong phạm vi phùhợp, định phí trên một đơn vị sản phẩm thay đổi khi sản lượng thay đổi Ví dụchi phí khấu hao TSCĐ, chi phí thuê nhà xưởng; tiền thuê đất; chi phí bảohiểm tài sản

Chi phí hỗn hợp: là loại chi phí mà bản thân nó gồm cả các yêu tố biến

phí lẫn định phí Ở mức độ hoạt động căn bản, chi phí hỗn hợp thể hiện các đặcđiểm của định phí, quá mức đó lại thể hiện đặc tính của biến phí Chỉ có chi phísản xuất chung, chi phí quản lý, chi phí bán hàng mới có đặc điểm hỗn hợp Ví

dụ : chi phí nhân công bán hàng và bộ phận quản lý, phần lương cứng sẽ là địnhphí, phần lương hưởng theo doanh thu hoặc lợi nhuận lại là biến phí; chi phí điệnthoại phần thuê bao (định phí) còn phần biến phí theo số cuộc gọi

Thứ tư là cách phân loại chi phí khác nhằm mục đích ra quyết định như chi phí kiểm soát được và chi phí không kiểm soát được; chi phí tốt và chi phí xấu Chi phí kiểm soát được và không kiểm soát được là những khoản mục

chi phí phản ánh phạm vi, quyền hạn của các nhà quản trị các cấp đối vớinhững loại chi phí đó Như vậy các nhà quản trị cấp cao có nhiều quyền quyếtđịnh và kiểm soát chi phí hơn Một loại chi phí được xem là kiểm soát được ởmột cấp quản lý nào đó, nếu cấp này có thẩm quyền quyết định chi phí đó

Chi phí tốt và chi phí xấu: phân loại theo tiêu thức này nhằm mục tiêu

làm thế nào để cắt giảm chi phí theo những phương thức hợp lý nhất màkhông làm mất đi năng lực thiết yếu hay giảm thiểu tính cạnh tranh của doanhnghiệp, đó chính là các nhà quản lý phải phân biệt được các loại chi phí đónggóp vào sự tăng trưởng lợi nhuận (chi phí tốt) và những chi phí có thể cắtgiảm (chi phí xấu) để chuyển phần tiết kiệm được sang những khu vực tăngtrưởng, sinh lời của hoạt động kinh doanh Thực hiện được điều này, nhàquản lý cần đặt và trả lời: yếu tố chi phí nào cần thiết để giữ vị thế cạnh tranhhiện tại? Yếu tố nào không cần thiết? Yếu tố nào cắt giảm được? Những yếu

tố nào ảnh hưởng đến lợi nhuận hiện tại hoặc tương lai, ngắn hạn và dài hạn?

Phân loại chi phí theo cách thức phù hợp, đáp ứng mục đích quản trịchi phí của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là điều kiện đầu tiên để kiểm soáttốt chi phí SXKD

1.3.3 Kiểm soát chi phí sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp mía đường

1.3.3.1 Sự cần thiết phải kiểm soát chi phí

Để đảm bảo khả năng cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập toàn cầu thì doanhnghiệp nào cũng phải tính đến việc quản lý và tiết kiệm chi phí SXKD ngày cànghiệu quả hơn Muốn quản lý và tiết kiệm được chi phí điều quan trọng nhất làdoanh nghiệp phải kiểm soát được chi phí

Kiểm soát chi phí SXKD là một trong những nội dung có ý nghĩa quantrọng hàng đầu trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuấtmía đường nói riêng Để thực hiện được mục tiêu kiểm soát chi phí SXKDnhằm tối đa hóa lợi nhuận và tăng cường khả năng cạnh tranh của các doanhnghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế có tính toàn cầu, thì thông tin về chi phíSXKD có vị trí đặc biệt quan trọng và hết sức hữu ích cho các nhà quản trịtrong doanh nghiệp cũng như các nhà đầu tư

Theo dự báo của Hiệp hội Mía Đường Việt Nam, giai đoạn 2006-2010,giá thành sản xuất đường của Việt Nam vẫn còn cao hơn khá nhiều so vớimức giá chung của khu vực và thế giới Cùng tác động của quá trình gia nhậpWTO, do đó trong thời kỳ này chỉ có những doanh nghiệp sản xuất đường đạthiệu quả kinh tế cao, giảm được giá thành và tăng sức cạnh tranh về sản phẩmđường của các nước trong khu vực và trên thế giới mới có thể trụ vững để tiếptục duy trì, mở rộng sản xuất và xuất khẩu Bởi vậy, các doanh nghiệp míađường cần phải kiểm soát được chi phí SXKD mới có thể có các giải pháp hạgiá thành sản phẩm Nếu kiểm soát được chi phí SXKD thì doanh nghiệp sẽgiảm thiểu được sự cần thiết phải liên tục đưa ra các kế hoạch cải thiện hoạtđộng kinh doanh trên quy mô lớn

Tuy nhiên, kiểm soát chi phí khác với cắt giảm chi phí Việc cắt giảmchi phí chỉ đơn thuần dẫn tới những kết quả tạm thời, có thể giúp các doanhnghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn nhưng cũng có thể giảm sứccạnh tranh của doanh nghiệp về lâu dài Khi cắt giảm chi phí thường khôngquan tâm đến đặc tính riêng biệt của từng bộ phận, không phân biệt giữa chiphí tích cực góp phần quan trọng đem lại lợi nhuận và chi phí không tích cực

có thể loại bỏ mà không làm giảm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vìvậy, phải gắn kết chương trình cắt giảm chi phí với kiểm soát chi phí là rấtquan trọng và có thể cải thiện cạnh tranh lâu bền hơn cho doanh nghiệp Lợithế có được từ hoạt động cắt giảm chi phí bền vững, nếu sau đó doanh nghiệpthực hiện một kế hoạch quản lý và kiểm soát chi phí hiệu quả Tuy nhiên yếu

tố quyết định để hoạt động kiểm soát chi phí đạt mục đích và hiệu quả chính

là sự cân đối hài hòa giữa tiết kiệm chi phí với yếu tố tăng trưởng kinh doanh;hướng tới chi tiêu hợp lý, hiệu quả, đảm bảo kiểm soát được bội chi, đảm bảotình hình tài chính lành mạnh

1.3.3.2 Kiểm soát nội bộ về chi phí sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp mía đường

Chi phí chỉ có thể được kiểm soát khi doanh nghiệp tuân thủ theo cácbước kiểm soát chi phí sau đây:

Bước 1: Lập định mức chi phí

Bước 2: Thu thập thông tin về chi phí thực tế.

Bước 3: Phân tích biến động giá cả trên thị trường theo định kỳ, dựa

trên thông tin thực tế và so sánh với định mức, xác định nguyên nhân biếnđộng đến từng chi phí

Trong SXKD, xây dựng định mức chi phí sản xuất sẽ giúp doanhnghiệp: xây dựng hệ thống dự toán chi phí sản xuất; động viên các cá nhân,

bộ phận phấn đấu tiết kiệm chi phí sản xuất; khuyến khích việc kiểm soát chiphí sản xuất thông qua việc đánh giá những chênh lệch, kịp thời điều chỉnhnhững sai sót không tốt, phát huy những điều kiện thuận lợi và tăng cườngtrách nhiệm các cá nhân, bộ phận; đơn giản hệ thống kế toán chi phí sản xuấttạo điều kiện tăng tốc độ cung cấp thông tin chi phí, giá thành cho các quyếtđịnh quản trị thích hợp, kịp thời và hữu ích hơn

Định mức chi phí SXKD là biểu hiện bằng tiền những hao phí lao động sống và lao động vật hóa theo tiêu chuẩn để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm

ở điều kiện hoạt động nhất định Định mức chi phí sản xuất được xây dựng từhai yếu tố đó là định mức lượng và định mức giá

Chi phí tiêu chuẩn là một khoản phí tổn kế hoạch, đó là số tiền mà

doanh nghiệp muốn chi cho một mặt hàng (giá tiêu chuẩn) hoặc là khối lượngnguyên liệu, số giờ lao động mà doanh nghiệp muốn sử dụng để sản xuất mộtsản phẩm (lượng tiêu chuẩn) Giá tiêu chuẩn là giá tính cho một loại nguyênliệu hoặc cho một giờ lao động tiêu chuẩn; lượng tiêu chuẩn là lượng vật chất

về nguyên liệu trực tiếp, số giờ lao động mà doanh nghiệp dự tính tiêu haotrong quy trình sản xuất sản phẩm

Tác dụng của hệ thống chi phí tiêu chuẩn: lập nên dự toán; kiểm soát

chi phí; động viên công nhân viên trong doanh nghiệp cố gắng thực hiện côngviệc được giao cao hơn so với định mức Phòng mua hàng sẽ tìm các nguồncung ứng nguyên vật liệu với giá hợp lý nhất, có thể thấp hơn định mức hoặcthấp hơn giá tiêu chuẩn… vì vậy hệ thống chi phí tiêu chuẩn cho phép kiểmsoát kiểm soát chi phí ở từng bộ phận cũng như toàn doanh nghỉệp

Trong quan hệ với quá trình quản lý, định mức chi phí SXKD có thể phân thành định mức lý tưởng và định mức thực tế

Định mức lý tưởng là định mức được xây dựng với điều kiện sản xuất

hoàn hảo và tối ưu nhất, như không cho phép bất kỳ một sự hư hỏng hoặcgián đoạn trong hoạt động sản xuất, các điều kiện về chất lượng vật tư, thờigian hoạt động máy móc, thời gian làm việc của công nhân luôn đảm bảo chấtlượng, liên tục trong suốt quá trình sản xuất Định mức lý tưởng còn được gọi

là định mức lý thuyết Nó thường được xây dựng qua thí nghiệm, thực nghiệmnhằm cung cấp một mức tiêu chuẩn thấp nhất về chi phí sản xuất để xây dựngnền tảng cho việc xây dựng định mức chi phí thực tế, mức phấn đấu giảm chiphí sản xuất trong thực hiện

Định mức thực hiện là định mức được xây dựng với điều kiện sản xuất

trung bình tiên tiến có thể phấn đấu đạt được Điều kiện hoạt động trung bình

ở mỗi doanh nghiệp khác nhau tùy thuộc vào năng lực, cơ sở vật chất, trình

độ quản lý vì vậy định mức thực hiện sẽ khác nhau Định mức thực hiệnchính là định mức để xây dựng dự toán, định mức chi phí tiêu chuẩn và là cơ

sở để xác định, phân tích, đánh giá chênh lệch chi phí SXKD trong quá trìnhhoạt động

Trong quan hệ với nội dung chi phí, hệ thống định mức chi chí SXKD

trong doanh nghiệp sản xuất mía đường, bao gồm: định mức chi phí nguyênvật liệu trực tiếp; định mức chi phí nhân công trực tiếp; định mức chi phíchung; định mức chi phí quản lý doanh nghiệp; định mức chi phí bán hàng

Để đánh giá tình hình thực hiện định mức chi phí SXKD, doanh nghiệp cần phân tích biến động chi phí sản xuất theo các khoản mục:

Phân tích biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: Sự biến động này

phụ thuộc vào hai nhân tố chính là lượng và đơn giá của nguyên vật liệu Cácnguyên nhân biến động được xác định theo công thức sau:

Biến động về giá = Lượng thực tế (Giá thực tế - Giá định mức)

Biến động về lượng = Giá định mức (Lượng thực tế- Lượng định mức)

Sự biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bắt nguồn từ sự thay đổigiá nguyên vật liệu trực tiếp, có thể do các nguyên nhân sau: sự thay đổi đơngiá mua; thay đổi chi phí thu mua; hao hụt trong thu mua; thay đổi phươngthức mua; thay đổi chất lượng nguyên vật liệu thu mua; giá cả nguyên vật liệutrên thị trường biến động thất thường nếu chênh lệch âm thì giảm chi phí,kiểm soát được giá nguyên vật liệu hoặc chuyển biến thuận lợi từ nhữngnguyên nhân tác động đến giá nguyên vật liệu trong thu mua Nếu biến độnggiá nguyên vật liệu tăng thì ngược lại Biến động về lượng nguyên vật liệutrực tiếp trong kỳ tăng hay giảm so với định mức thể hiện kiểm soát không tốthay tốt lượng nguyên vật liệu sử dụng trong kỳ Tuy nhiên, trường hợp giảmchi phí cũng phải xem xét được chất lượng sản phẩm được đảm bảo haykhông Giá thực tế mua nguyên vật liệu lớn hơn định mức do quan hệ cung cầunguyên vật liệu, sự thay đổi về phương tiện vận chuyển Ngược lại cũng có thể

do cung cấp nguyên vật liệu hoặc là do nguyên liệu mua có phẩm chất kém hơnnên giá rẻ hơn Nếu biến động về lượng nguyên liệu sử dụng có thể do chấtlượng của nguyên liệu mua vào, nếu nguyên liệu có chất lượng kém hơn đượcdùng trong quá trình sản xuất thì số lượng phế liệu và sản phẩm hỏng cókhuynh hướng tăng lên, kết quả là số lượng nguyên liệu dùng sẽ nhiều hơn.Ngoài ra, biến động không tốt về sử dụng nguyên liệu trực tiếp cũng có thể xảy

ra do trình độ công nhân không phù hợp dẫn đến lãng phí nguyên vật liệu

Phân tích biến động chi phí nhân công trực tiếp: biến động chi phí

nhân công giữa thực tế so với tiêu chuẩn gắn liền với hai nhân tố chính là giánhân công và lượng nhân công trực tiếp Biến động về giá nhân công trực tiếp

có thể do các nguyên nhân sau: tuyển dụng nhân công không phù hợp với nhucầu sử dụng; chế độ lương và chính sách lương thay đổi; các khoản điều tiếttheo lương thay đổi; tình hình lao động trên thị trường lao động biến động.Biến động chi phí nhân công trực tiếp do lượng thường bắt nguồn từ thay đổilượng nhân công trực tiếp sử dụng trong kỳ Nó có thể do sự thay đổi trình độ,chất lượng lao động sử dụng; do việc bố trí, phối hợp lao động trong sản xuất;

do điều kiện sản xuất như tình hình vật tư cung ứng, chất lượng vật tư, tìnhhình máy móc thiết bị, tay nghề công nhân thay đổi Nếu biến động giá hoặclượng nhân công là chênh lệch âm thể hiện sự tiết kiệm, kiểm soát được nhâncông trong sản xuất hoặc những nguyên nhân tác động đến lượng nhân côngtrong sản xuất có chiều hướng thuận lợi và ngược lại Khi có sự biến động bộphận sử dụng nhân công cần có giải trình biến động và xác định nguyên nhân

Phân tích biến động chi phí sản xuất chung: chi phí sản xuất chung

gồm biến phí sản xuất chung và định phí sản xuất chung Biến phí chi phí sảnxuất chung thường bao gồm những chi phí gián tiếp liên quan đến phục vụ,quản lý hoạt động sản xuất như chi phí nguyên vật liệu gián tiếp, lương quản

lý, chi phí năng lượng Biến động của biến chi phí sản xuất chung cũng phụthuộc vào mức giá và lượng Biến động biến phí sản xuất chung do thay đổimức độ hoạt động có thể bắt nguồn từ những nhân tố sau: do tình hình sản xuấtthay đổi khách quan hoặc chủ quan theo nhu cầu SXKD; do mức độ hoạt độngchuẩn thay đổi không phù hợp; do các điều kiện sản xuất thay đổi không phùhợp; do hiệu suất mức độ hoạt động chuẩn thay đổi định phí sản xuất chungBiến động định phí sản xuất chung thường gắn liền với biến động về dự toán vàbiến động do mức độ hoạt động Vì vậy, việc phân tích biến động định phí sảnxuất chung cần chú ý đến phạm vị hoạt động

Nếu biến động chi phí sản xuất là một mức chênh lệch âm, đây là biếnđộng tốt góp phần làm giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, gópphần làm tăng lợi nhuận trong kỳ Ngược lại nếu biến động là mức chênh lệchdương, đây là biến động không tốt tăng chi phí, giảm lợi nhuận Vì vậy các bộphận liên quan cần tìm hiểu những nguyên nhân tạo nên những thuận lợi hoặcbất lợi để tạo điều kiện hoàn thiện hơn sự tiết kiệm chi phí sản xuất hoặc cóthể tăng cường kiểm soát chi phí tốt hơn Việc phân tích này làm càng thườngxuyên thì tốt hơn cuối kỳ mới thực hiện bởi sẽ có thông tin nhanh hơn, kịpthời hơn đối với nhà quản trị.

Để tập hợp, phân tích và cung cấp thông tin chi phí SXKD phục vụnhà lãnh đạo ra quyết định, doanh nghiệp cần thành lập các Trung tâm chiphí Trung tâm chi phí là một bộ phận trong cơ cấu tổ chức SXKD của doanhnghiệp, là nơi phát sinh chi phí, trong các doanh nghiệp đặc biệt doanh nghiệp

có quy mô lớn, cần phải tổ chức các trung tâm chi phí để quản lý và khai thác

có hiệu quả chi phí SXKD Thông qua các trung tâm này, doanh nghiệp sẽthiết lập được việc quản lý chi phí theo từng lĩnh vực cụ thể từ đó có cáchnhìn toàn diện, cụ thể hơn chi phí theo từng lĩnh vực SXKD và kích thíchđược sự nỗ lực tiết kiệm chi phí của mỗi thành viên Mỗi một trung tâm chiphí phải có một cán bộ quản lý phụ trách với nhiệm vụ giữ cho chi phí khôngvượt quá định mức, kế hoạch, đảm bảo tính tiết kiệm và hiệu quả trong hoạtđộng Trung tâm chi phí phải lập các báo cáo chi phí và các báo cáo này chỉphục vụ cho các nhà quản trị doanh nghiệp, không công khai bên ngoài vàthuộc thông tin mật của doanh nghiệp Thông tin chi phí từ trung tâm chi phí

là hệ thống thông tin hết sức quan trọng và hữu ích trong quản lý ở cácphương diện sau: xây dựng kế hoạch và phân bổ nguồn lực thích hợp nhằmtác động tích cực đến việc khai thác, phát huy nguồn lực sản xuất; kiểm soáttình hình chi phí ở từng bộ phận để kịp thời hạn chế những tổn thất, rủi ro;

đánh giá thành quả của nhà quản lý để nhận biết những thành tích, kịp thờiđiều chỉnh những sai sót yếu kém.

Biểu mẫu báo cáo của trung tâm chi phí gồm (Phụ lục 1.1) “Báo cáo chênh lệch chi phí”, biểu này giúp nhà quản trị thấy được những dấu hiệu

biến động tốt hay xấu của chi phí ở từng giai đoạn, từng trung tâm, xác địnhđược nguyên nhân, khả năng kiểm soát chi phí của nhà quản lý trung tâm;

(Phụ lục 1.2) “Báo cáo chi phí sản phẩm”, biểu này cho biết tình hình phát

sinh, luân chuyển, tồn đọng chi phí trong sản xuất và tồn kho của trung tâm,

từ đó đánh giá khả năng bù đắp chi phí trong kỳ; (Phụ lục 1.3) “Báo cáo kết quả kinh doanh bộ phận”, giúp nhà quản trị đánh giá về chi phí và kết quả,

hiệu quả của trung tâm chi phí

Đánh giá trung tâm chi phí thường hướng đến những vấn đề chính sau:Xem xét tình hình thực hiện dự toán chi phí của trung tâm để tìm hiểu tìnhhình biến động và những nguyên nhân trách nhiệm của từng bộ phận; Xemxét tình hình phát sinh và chuyển đổi chi phí phát sinh ở trung tâm; Xem xétlợi nhuận và phạm vi ảnh hưởng của trung tâm chi phí đến lợi nhuận

Khi xem xét chi phí một cách cô lập nhà quản lý rất dễ chỉ quan tâmgiảm chi phí, hạ giá thành càng nhiều càng tốt, bỏ qua các quan hệ giữa chiphí – khối lượng – lợi nhuận Nhà quản lý cần phải giải thích sự thay đổi chiphí trong mối quan hệ chi phí - khối lượng - lợi nhuận để có cách nhìn toàndiện hơn về chi phí và tính hiệu quả

Các doanh nghiệp sản xuất đường hầu hết đều tập hợp chi phí theo quá

trình sản xuất và tập hợp chi phí theo phân xưởng sản xuất Do sản xuất thời

vụ nên các chi phí sản xuất chung không ổn định, vì vậy các đơn vị phải phân

bổ chi phí sản xuất chung ước tính và phân bổ theo sản lượng hàng tháng

Kế hoạch SXKD gồm kế hoạch giá thành, kế hoạch chi phí quản lý, chi

phí bán hàng, chi phí tài chính; kế hoạch lao động tiền lương; kế hoạch khấuhao TSCĐ, kế hoạch giá thành thu mua mía

Kiểm soát chi phí trong các doanh nghiệp mía đường, không phải chỉkiểm soát trực tiếp chi phí trong SXKD đường mà còn phải kiểm soát được cảcác chi phí trồng nguyên liệu mía Bởi vấn đề nguyên liệu là vấn đề sống còncủa doanh nghiệp mía đường, mặt khác cây mía cũng chịu sự cạnh tranh khốcliệt của cây trồng khác

Tuy nhiên, các nhà máy đường có công suất, quy trình công nghệ, đặcđiểm vùng nguyên liệu là khác nhau, vì vậy các định mức chi phí SXKD cũngkhác nhau Mặt khác, mỗi loại hình doanh nghiệp: đầu tư nước ngoài, cổphần, hay doanh nghiệp Nhà nước có cơ cấu tổ chức, yêu cầu quản lý là khácnhau vì vậy các quy trình kiểm soát chi phí cũng phụ thuộc vào môi trườngkiểm soát quyết định

Kiểm soát nội bộ về chi phí SXKD tại các doanh nghiệp mía đường,bao gồm: kiểm soát chi phí nguyên liệu chính mía cây; kiểm soát chi phí vậtliệu trực tiếp; kiểm soát chi phí nhân công trực tiếp; kiểm soát chi phí sảnxuất chung; kiểm soát chi phí quản lý; kiểm soát chi phí bán hàng

Quy trình tổng quát kiểm soát nội bộ chi phí SXKD tại các doanh nghiệp mía đường gồm các bước sau:

Bước 1- Xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật trong sản xuất đường; xây

dựng tiêu chuẩn chất lượng mía nguyên liệu; xây dựng định mức tiêu haonguyên liệu, vật tư, nhiên liệu, điện, nước, lao động, đơn giá tiền lương sảnphẩm; xây dựng định mức chi phí: sản xuất chung, quản lý, bán hàng

Bước 2- Căn cứ định mức và số lượng dự kiến mía nguyên liệu doanh nghiệp

xây dựng kế hoạch, bao gồm: kế hoạch chi phí và giá thành nguyên liệu mía;

kế hoạch giá thành đường; kế hoạch lao động tiền lương; kế hoạch chi phíquản lý, bán hàng, tài chính; kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất;

kế hoạch thu chi tiền Kế hoạch chi phí này được xây dựng theo từng vụ sảnxuất và năm tài chính trình cấp có thẩm quyền phê duyệt Kế hoạch chi tiết sẽ

được giao đến từng đơn vị tùy chức năng nhiệm vụ của các đơn vị được giaokiểm soát và quản lý chi phí.

Bước 3- Căn cứ kế hoạch, các đơn vị thực hiện mua sắm, cung ứng vật tư,

tiền vốn theo quy trình quản lý nội bộ của các doanh nghiệp Đồng thời chuẩn

bị đầy đủ các điều kiện để tiến hành sản xuất Kế toán tập hợp chi phí thực tếthông qua phần mềm kế toán máy

Bước 4- Kiểm tra, so sánh giữa chi phí thực tế với định mức và kế hoạch, xác

định chênh lệch và nguyên nhân tăng giảm đề xuất với nhà quản lý cách xử lý

và các giải pháp tiết kiệm chi phí và quản lý chi phí Đồng thời đánh giá hệthống định mức kinh tế kỹ thuật ở tính phù hợp và tính hiệu quả, từ đó có thểhoàn thiện hệ thống định mức đạt mục tiêu của quản lý chi phí Phần kiểm trađược thực hiện bởi: Phòng kế toán công ty đối với các đơn vị phụ thuộc;Phòng kế hoạch; Bộ phận kiểm toán nội bộ; BKS Tùy từng loại hình và cơcấu tổ chức của doanh nghiệp quyết định thành phần kiểm tra

Các doanh nghiệp mía đường có hệ thống các quy định hay nguyên tắctrong việc quản lý chi phí: bao gồm quy định về định mức chi phí; quy địnhmua vật tư, nguyên liệu, quản lý kho; quy định về quản lý và sử dụng TSCĐ;quy định tổ chức hạch toán chi phí và phân cấp phân quyền trong quản lý vàkiểm soát chi phí; quy định về thanh toán chi phí; quy chế tiền lương; quy địnhphân cấp phân quyền phê duyệt các khoản chi phí

Tùy theo loại hình doanh nghiệp mía đường, chủ sở hữu sẽ thành lậpcác trung tâm chi phí hoặc các bộ phận quản lý chi phí Các đơn vị có nhiềuphân xưởng thì các phân xưởng được giao hạch toán và kiểm soát chi phí đếncông đoạn giá thành sản xuất Chi phí nguyên liệu mía giao cho một đơn vịquản lý, hạch toán, kiểm soát đến giá thành Nhưng một số doanh nghiệp chỉ

có một phân xưởng sản xuất thì thường giao cho phòng kế toán công ty theodõi, hạch toán và kiểm soát toàn bộ chi phí SXKD của Công ty

Chương 2

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VỀ CHI PHÍ SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

MÍA ĐƯỜNG LAM SƠN

2.1- Khái quát quá trình thành lập và phát triển của Công ty cổ phần

Mía Đường Lam Sơn

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn

Khái quát chung về Ngành Mía Đường Việt Nam

Năm 1994, cả nước mới có 9 nhà máy đường mía với tổng công suất11.000 tấn mía ngày (TMN), hàng năm phải nhập khẩu từ 300.000 đến500.000 tấn đường Năm 1995, Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ

VIII nhấn mạnh “Đầu tư chiều sâu, mở rộng các nhà máy đường hiện có, xây dựng một số nhà máy có quy mô vừa và nhỏ ở những vùng nguyên liệu nhỏ Ở những vùng nguyên liệu tập trung lớn xây dựng các nhà máy có thiết bị công nghệ tiên tiến hiện đại, kể cả liên doanh với nước ngoài, sản lượng năm 2000 đạt khoảng một triệu tấn” Ngành Mía Đường phát triển với mục tiêu “Không phải là ngành kinh tế vì mục đích lợi nhuận tối đa, mà là ngành kinh tế xã hội”(10) Chỉ sau 5 năm (1994-2000), Ngành Mía Đường Việt Nam đã có

bước tiến ngoạn mục, có 44 nhà máy và đạt mục tiêu một triệu tấn đường

Từ 1995 đến nay, ngành Mía Đường Việt Nam đã đóng góp tích cựcvào tốc độ phát triển kinh tế của đất nước, giải quyết việc làm và đảm bảo thunhập, đời sống tinh thần cho hàng triệu nông dân trồng mía và hàng vạn côngnhân làm việc trong các nhà máy, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế tạonên các vùng sản xuất hàng hóa lớn, bộ mặt nông thôn và dân cư vùng míađược đổi mới, quan hệ hợp tác giữa công ty sản xuất công nghiệp với ngườitrồng nguyên liệu và các địa phương ngày càng tốt hơn

Hiện nay có 37 Nhà máy đường hoạt động, trong đó có 6 doanh nghiệp

có vốn đầu tư nước ngoài (loại hình công ty TNHH), 26 công ty cổ phần, 5doanh nghiệp Nhà nước đang chờ xử lý tài chính Mỗi loại hình sẽ có môitrường kiểm soát khác nhau (đặc thù về quản lý, cơ cấu tổ chức, chính sáchnhân sự, công tác kế hoạch… môi trường bên ngoài), vì vậy các yếu tố của hệthống kiểm soát nội bộ sẽ có sự khác nhau Sự khác nhau đó chính do chủ sởhữu vốn của các doanh nghiệp quyết định dựa trên các quy định hiện hànhcủa Nhà nước và cơ cấu tổ chức cũng như điều lệ hoạt động của doanhnghiệp

Trong 31 nhà máy đường có vốn đầu tư trong nước, nhiều nhà máykiểm soát chi phí còn chưa tốt, giá thành sản xuất còn quá cao, năng suất côngnghiệp và năng suất nông nghiệp của ngành Mía Đường Việt Nam đều thấp

so với các nước trong khu vực và trên thế giới Do các nhà máy có quy mônhỏ, thiết bị công nghệ lạc hậu, năng suất thiết bị và năng suất lao động thấpđặc biệt hệ thống KSNB về chi phí SXKD còn nhiều hạn chế

Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn được thành lập theo Quyết định

số 1133/QĐ-TTg ngày 6/12/1999 của Thủ tướng Chính phủ chuyển Công tyđường Lam Sơn thành Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn Công ty cổphần Mía Đường Lam Sơn (Lam son sugar cane Joint Stock Corporation, viếttắt là Lasuco) Công ty Đường Lam Sơn là doanh nghiệp mía đường đầu tiên

cổ phần hóa và cũng là doanh nghiệp chế biến nông sản đầu tiên thí điểm bán

cổ phần ưu đãi cho người trồng nguyên liệu

Lasuco có trụ sở chính đặt tại Thị trấn Lam Sơn Huyện Thọ Xuân Tỉnh Thanh Hoá và có văn phòng đại diện, chi nhánh tại Thành phố Hà Nội,Thành phố Hồ Chí Minh,Thành phố Thanh Hóa

-Công ty được thành lập để huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trongphát triển sản xuất và kinh doanh về sản phẩm đường, sản phẩm sau đường và

các lĩnh vực khác nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đa, tạo việc làm ổn địnhcho người lao động; đóng góp Ngân sách Nhà nước và phát triển Công tyngày càng lớn mạnh; tăng cổ tức cho các cổ đông và tăng giá trị Công ty.Công ty có vốn điều lệ là 300 tỷ đồng, trong đó Nhà nước chiếm 12,14%

Nhà máy đường Lam Sơn (tiền thân của Công ty cổ phần Mía ĐườngLam Sơn) được xây dựng lắp đặt dây truyền thiết bị của Pháp, bắt đầu chếbiến từ vụ 1986 - 1987 Bước vào thời kỳ đổi mới, được sự quan tâm đầu tưcủa Nhà nước, sự hỗ trợ động viên của các cấp các ngành từ trung ương đếnđịa phương và bà con trồng mía trong vùng, Công ty đã vượt qua khó khănthử thách, liên tục hoàn thành vượt mức kế hoạch nhà nước, nộp Ngân sáchnhà nước ngày càng tăng, việc làm và đời sống vật chất tinh thần của CBCNV

được ổn định và cải thiện rõ rệt “Công ty đã và đang phát huy vai trò trung tâm chủ đạo của một cơ sở công nghiệp trong vùng kinh tế Lam Sơn, góp phần tạo việc làm cho hàng vạn lao động, tạo sự gắn kết giữa công nghiệp và nông nghiệp, nông dân và công nhân nông nghiệp để triển khai và thực hiện

có hiệu quả phương án phát triển mía đường, khai thác và làm sống dậy một vùng đất trống đồi núi trọc trung du miền núi, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông nghiệp từ sản xuất tự cấp, tự túc chuyển sang sản xuất hàng hoá, góp phần xây dựng nông thôn mới, nâng cao đời sống cho nhân dân trong vùng” (22).

25 năm xây dựng và phát triển Công ty cổ phần Mía Đường Lam Sơn

có thể được phân chia thành bốn giai đoạn:

Giai đoạn thứ nhất: 1980-1986, thời kỳ này Nhà máy cùng với chuyên

gia nước ngoài xây dựng lắp đặt máy móc thiết bị Mục tiêu của Nhà máy làsớm đưa máy móc thiết bị vào vận hành sản xuất Lúc này công tác KSNB đãđược hình thành nhưng chưa chú trọng

Giai đoạn 2: 1986-1989, Nhà máy bắt đầu sản xuất đã gặp khó khăn