Phân tíh và đề xuất một số giải pháp hiến lượ ho công ty tnhh một thành viên kinh doanh nướ sạh nam định giai đoạn 2010 2020

Mục tiêu nghiên cứu: Tập hợp lý luận về kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh áp dụng cho việc phân tích thực trạng và môi trƣờng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV KDNS

Vũ Lê Công Luận Quản trị kinh doanh

Trên trái đất quỹ nước ngọt được dùng để cấp nước ngày một khan hiếm Sự khan hiếm đó xảy ra là do dân số thế giới phát triển quá nhanh Theo Quỹ các hoạt động về dân số (UNFPA): dân số thế giới năm 1985 là 4,642 tỷ, năm 2010 là 7 tỷ và

dự kiến đến năm 2025 là 7,8 tỷ người và đạt 8,9 tỷ người vào năm 2050, do công nghiệp phát triển, do sự gây ô nhiễm nguồn nước và cuối cùng là do thất thoát và sử dụng nước lãng phí Bởi vậy, bảo vệ, giữ gìn và khai thác sử dụng hợp lý nguồn nước là một chiến lược đặt ra cho nhiều quốc gia trên thế giới

Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định (tiền thân là Nhà máy nước Nam Định) để phù hợp với nền kinh tế thị trường

và sự hội nhập của nền kinh tế thế giới đang ngày càng cao tạo ra nhiều bước đột phá trong việc xây dựng, đổi mới, quản lý và kinh doanh, Nhà máy nước Nam Định chuyển sang hình thức Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định theo quyết định số 3088/QĐ – UBND ngày 13/12/2007 của UBND tỉnh Nam Định Hoạt động trong nên kinh tế thị trường luôn đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chiến lược phù hợp để thích ứng và phát triển Chính

vì vậy mà “Chiến lược kinh doanh” luôn có tầm quan trọng và mang tính thời cuộc đối với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào Tuy là một doanh nghiệp đã sản xuất kinh doanh nước sạch từ nhiều năm nhưng chủ yếu trong thời kỳ bao cấp của nhà nước nên khi bước vào thời kỳ hội nhập của nền kinh tế thị trường Công ty cũng không tránh khỏi những khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh Đặc biệt thành phố Nam Định đã được nâng cấp thành đô thị loại I thuộc tỉnh, cả về diện tích và số dân cũng tăng theo đòi hỏi hệ thống cấp nước cũng phải được nâng cấp và

mở rộng để đáp ứng được nhu cầu của nhân dân Tuy nhiên với đặc thù của ngành

cấp nước đòi hỏi việc đầu tư nâng cấp mở rộng hệ thống cung cấp cần rất nhiều kinh phí Hơn nữa theo chiến lược quốc gia về cấp nước sạch và vệ sinh nông thôn đến năm 2020 đặt ra những tiêu chí về mức nước phục vụ cho nhân dân phải đảm bảo số lượng và chất lượng, đứng trước những yêu cầu đó Công ty cần có những đầu tư lớn vào hạ tầng để phát triển mạng lưới cung cấp Tuy nhiên nguồn lực kinh

tế của Công ty là có hạn, không thể đáp ứng hết các nhu cầu đó cùng lúc vì vậy Công ty cần có những tính toán để phân bổ nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu trên một cách phù hợp và hiệu quả nhất

Từ thực tiễn đó, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy TS Đào Thanh Bình - Khoa Kinh tế & Quản lý - Trường đại học Bách Khoa Hà Nội và với sự giúp

đỡ của ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV KDNS Nam Định, tôi đã chọn “P

t c v u t t s c c c c t N t t v ê

k d a ớc sạc Na Đị a ạ 2010 – 2020” làm đề tài làm đề tài

luận văn Thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Tập hợp lý luận về kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh áp dụng cho việc phân tích thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV KDNS Nam Định trong những năm gần đây để rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội cũng như thách thức mà Công ty gặp phải Trên cơ

sở đó đề xuất một số giải pháp chiến lược Công ty TNHH một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định giai đoạn 2010-2020

3 Đối tượng và phạm vị nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định

- Phạm vi nghiên cứu: Tình hình sử dụng nước sạch trên địa bàn tỉnh Nam Định và một số báo cáo, văn bản luật có liên quan

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, vận dụng tổng hợp của các môn khoa học kinh tế và các môn học hỗ trợ như Quản trị dự án, Quản

trị chiến lược, Quản trị Marketing, Tâm lý quản lý… Đồng thời, luận văn cũng sử dụng các phương pháp như so sánh, mô tả, phân tích, thống kê

- Nguồn số liệu được sử dụng trong luận văn lấy từ Báo cáo tổng kết hàng năm, các báo cáo tài chính của Công ty TNHH một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định, Tổng cục thống kê, các báo, tạp chí về cấp thoát nước Việt Nam và các trang web

5 Kết cấu của luận văn:

Luận văn gồm: Phần mở đầu, 3 chương và phần kết luận, ngoài ra có thêm danh mục các chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ và tài liệu tham khảo được sắp xếp theo thứ tự như sau:

- Danh mục các chữ viết tắt

- Danh mục bảng, biểu, sơ đồ, biểu đồ

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty

TNHH một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định

- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH một thành

viên kinh doanh nước sạch Nam Định giai đoạn 2010-2020

- Kết Luận

- Tài liệu tham khảo

- Tóm tắt luận văn

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược:

1.1.1 K ệ c c kinh doanh:

Thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn

ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó những người chỉ huy quân sự muốn phân tích

và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường Chiến lược ban đầu được định nghĩa là “nghệ thuật hoạch định và định hướng việc di chuyển các đội quân lớn và các hoạt động tác chiến trong chiến tranh”

Theo American Dictionary, Chiến lược – “Khoa học và nghệ thuật quân sự được áp dụng vào việc kế hoạch hoá tổng thể và thực hiện trên toàn cục diện”

Theo James B.Quinn: Chiến lược là xu thế hoặc kế hoạch kết hợp các mục tiêu lớn, chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể thống nhất

Theo Dess and Miller, 1993 Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các

Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch

hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng danh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi”

Theo Alain Thretaet: “Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản”

Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Từ các quan điểm trên ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn con đường đi đến tương lai cho doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh

và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp

1.1.2 Các c c c k d a :

- Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của tổng công ty, nhằm mục đích hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến lược và phân tích danh mục sử dụng vốn đầu tư Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác

định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng, nhiệm vụ ra sao để góp phần hoàn thành chiến lược chung và chiến lược của các đơn vị khác trong công ty,

để hậu thuẫn cho việc hoàn thành chiến lược và mục tiêu chung Nếu công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công

ty

- Chiến lược của các bộ phận chức năng trong công ty là tập trung hỗ trợ các chiến lược của công ty, đó là chiến lược bộ phận thị trường, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu phát triển, bộ phận marketing,

bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực, bộ phận thông tin,

Xây dựng chiến lược các cấp đều giống nhau Tuy nhiên các vấn đề trọng tâm ở mỗi cấp có khác nhau về nội dụng và mức độ nhưng phải đảm bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục giữa các cấp sẽ tạo nên quản trị chiến lược cao

1.1.3 C c c c c c t :

Các chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, bao trùm toàn bộ các chương trình, hành động nhằm vào mục đích thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty Tái cấu trúc doanh nghiệp gắn liền với việc điều chỉnh chiến lược hiện tại, cũng như lựa chọn các chiến lược kinh doanh mới Tái cấu trúc doanh nghiệp liên quan đến 3 khía cạnh cơ bản: tái thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, tái cấu trúc tài chính doanh nghiệp, tái cấu trúc danh mục vốn đầu tư Trong thực tế đối với cấp công ty những chiến lược cơ bản có thể lựa chọn bao gồm:

1.1.3.1 Các chiến lược tăng trưởng:

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp cho công ty gia tăng doanh số và lợi nhuận cho các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng tỷ lệ tăng trưởng bình quân của ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định

- Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là những giải pháp được thực hiện nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào 2 yếu tố cơ bản là sản phẩm

và thị trường Chiến lược này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài Chiến lược tăng trưởng tập trung có khả năng duy trì văn hóa tổ chức bề vững, hiệu quả, chất lượng và hình ảnh doanh nghiệp

Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến hay đa dạng hóa mẫu mã Bốn nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng thị phần các sản phẩm hiện

có, giữ nguyên thị trường tiêu thụ bằng các nỗ lực marketing

+ Chiến lược phát triển thị trường : tìm cách đưa vào thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có Theo chiến lược này khi qui mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất Thị trường mới có thể khai thác là khu vực địa lý mới, khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm mới: đưa các sản phẩm mới vào thị trường vốn có để tiêu thụ Sản phẩm mới được lựa chọn theo chiến lược là sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn thành, sản phẩm mới mô phỏng

+ Phối hợp: doanh nghiệp có thể sử dụng phối hợp một cách hài hoà ba chiến lược trên, tùy thuộc vào tình hình thực tế của mình

- Chiến lược tăng trưởng bằng liên kết hội nhập dọc:

Tăng trưởng hội nhập là chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty có thể hạn chế hoặc ngăn chặn Chiến lược tăng trưởng hội nhập thường được áp dụng khi các cơ hội mới phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty, có thể giúp công ty củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường, phát huy các tiềm năng trong nội bộ, khắc phục những khó khăn mà công ty đang đương đầu

Muốn thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập có hiệu quả, doanh nghiệp cần có những điều kiện cơ bản như: có đủ nguồn vốn để đầu tư, nguồn nhân lực có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ mới, cơ cấu tổ chức phải điều chỉnh thích nghi với chiến lược mới

Hội nhập có hai loại: hội nhập dọc ngược và hội nhập dọc xuôi chiều

+ Hội nhập dọc ngược: đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng nguyên liệu) cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp Hội nhập dọc ngược

là chiến lược thích nghi với các tình huống: ngành cung cấp tăng trưởng nhanh, lợi nhuận biên của ngành cao, doanh nghiệp có nhiều nguồn lực tiềm tàng chưa khai thác hết

+ Hội nhập dọc xuôi chiều: đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp Hội nhập dọc xuôi chiều là chiến lược thích nghi với các tình huống: ngành tiêu thụ đang tăng trưởng nhanh, lợi nhuận tiềm năng cao, công ty chưa tận dụng hết nguồn lực sẵn có hoặc có khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm hiện tại

Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập, các công ty vừa nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, vừa góp phần nâng cao thu nhập quốc dân

và giải quyết những vấn đề xã hội của đất nước

- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa:

Tăng trưởng đa dạng hóa là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan gì đến ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Chiến lược bắt nguồn từ nhiều lý do: như khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm nhu cầu của thị trường giảm, đa dạng hóa để tìm cách phân tán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động Lý do khác là khi các sản phẩm cơ bản đủ để đảm bảo tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác đầu tư có hiệu quả, dư vốn kinh doanh đầu tư vào ngành khác, công nghệ mới ra đời với tiềm năng của doanh nghiệp

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách hướng ra thị trường mới, sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing hiện có Chủ yếu là tranh thủ ưu thế nội bộ doanh nghiệp Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là những sản phẩm mới hoàn toàn hay đã có trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất kinh doanh và những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối

+ Đa dạng hóa theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu của thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị trường mà công ty chưa sản xuất

+ Đa dạng hóa tổ hợp: là tìm cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới và về mặt công nghệ sản xuất cũng mới không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang có Chiến lược này nhằm khắc phục tính thời vụ thiếu vốn hoặc

là thiếu môi trường hấp dẫn Khi thực hiện chiến lược này cần chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực, dự báo chính xác diễn biến của môi trường bên ngoài và có biện pháp đề phòng

- Chiến lược tăng trưởng bằng hướng ngoại:

Sử dụng các nguồn lực, lợi thế bên ngoài doanh nghiệp

+ Sáp nhập : các doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một công ty duy nhất có tên gọi mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác

+ Mua lại công ty: là việc bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động mà công ty đang tiến hành nhằm tạo ra của cải vật chất, tìm kiếm hoạt động tài chính liên quan đến vốn vay lãi xuất thấp Thực hiện lợi thế về qui mô, giảm chi phí khi thực hiện một

số lượng lớn sản phẩm, hưởng các chế độ thuế ưu đãi và tìm kiếm sự cạnh tranh quyền lực trên thị trường

+ Liên kết, liên doanh : khi mà hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện hoạt động kinh doanh nào đó mà tự mình không thể cáng đáng nổi về tài chính cũng như sự đe doạ bước đường phát triển của họ Nhiều nghiên cứu cho thấy lĩnh vực công nghiệp được liên danh nhiều nhất ở đó lợi thế qui mô và kinh nghiệm được coi

là quan trọng, công nghệ phát triển nhanh, các ngành mà toàn cầu hóa sản phẩm và cạnh tranh là hiển nhiên hoặc là ngành có nguy cơ bị thay thế

1.1.3.2 Các chiến lược suy giảm:

Chiến lược suy giảm được áp dụng trong các trường hợp: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại, trường hợp ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hoặc nền kinh

tế không ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm cơ hội khác hấp dẫn hơn

Có 4 chiến lược suy giảm chính

- Cắt giảm chi phí : là biện pháp tình thế nhằm tái tạo lại cấu trúc hoạt động của công ty để ngăn chặn sự sụp đổ Cắt giảm chi phí là biện pháp lùi bước để tái tổ chức, giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm biên chế, giảm bớt tài sản

- Thu hồi vốn đầu tư: khi doanh nghiệp phải bán hoặc nhượng, đóng cửa các SBU của mình nhằm thay đổi nội dung hoạt động hoặc rút lui Kết quả của việc thu hồi vốn hoặc cắt giảm đầu tư để phân bố lại nguồn lực, tạo cơ hội phát triển cho các SBU khác

- Chiến lược thu hoạch : nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn, nghĩa là tăng hoặc duy trì giá, giảm các chi phí, loại bỏ khách hàng không hiệu quả

- Chiến lược giải thể: khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ, không đủ sức cạnh tranh buộc phải thanh lý, sa thải lao động hoặc xác định hình ảnh mới cho doanh nghiêp

1.1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh:

- Chiến lược tổng chi phí thấp: nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách Để có được chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hoá chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo v.v…mặc dù chất lượng, dịch vụ và các yếu tố khác vẫn được đảm bảo Các sản phẩm tương đương với đối thủ nhưng giá luôn luôn là thấp nhất

- Chiến lược đặc trưng hoá khác biệt: các sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành

- Chiến lược trọng tâm: là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể

1.1.4 Qu trị c c:

1.1.4.1 Khái niệm về quản lý chiến lược:

Có nhiều định nghĩa về “quản lý chiến lược” có thể áp dụng được:

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Trong phạm vi luận văn này, định nghĩa về quản lý chiến lược sau đây được

sử dụng làm cơ sở:

Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyêết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.1.4.2 Mô hình quản lý chiến lược:

Quản lý chiến lược gồm các giai đoạn cơ bản theo sơ đồ 1.1, nhưng trong thực tế mỗi giai đoạn trong tiến trình không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bất cứ sự thay đổi ở mỗi bước cụ thể nào cũng ảnh hưởng đến các giai đoạn khác trong tiến trình

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản lý chiến lược

Trong những năm trở lại đây, môi trường kinh doanh của mọi ngành sản xuất ngày càng có nhiều yếu tố như: môi trường, xã hội, tài nguyên khan hiếm, vệ sinh

an toàn, tác động một cách mạnh mẽ Bên cạnh sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trường, sự bùng nổ thông tin, xu thế hội nhập quốc tế hóa ngày càng tạo nhiều áp lực, nhiều rủi ro và thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh Ngay cả đối với các doanh nghiệp thuộc những ngành sản xuất mang tính độc quyền thì áp lực này cũng không loại trừ

Chính vì vậy quản lý chiến lược sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay là vô cùng cần thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp có những chiến lược thích hợp, trên cơ sở dự đoán và xác định mọi khả năng của quá trình sản xuất kinh doanh, nhằm thu được hiệu quả kinh doanh cao nhất, nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.5 Va trò của qu ý c c:

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản lý chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp vì trong môi trường có nhiều biến số tác động và rất phức tạp Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản lý chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế cạnh tranh Quản lý chiến lược mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích:

Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược Đánh giá và kiểm tra thực hiện

- Thứ nhất: quá trình quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị chiến lược phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm được việc gì cần làm để đạt được thành công

- Thứ hai: điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và thách thức bất ngờ Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản lý dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình

đó không chú trọng đến tương lai Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản lý có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi trường

- Thứ ba: nhờ có quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai thông qua biện pháp hành động tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước

và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng cơ hội tiềm tàng

- Thứ tư: phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản lý chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả

mà họ đạt được trước đó và tốt hơn kết quả của doanh nghiệp không vận dụng quản

lý chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là

việc vận dụng quản lý chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro, gặp phải vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi nó xuất hiện

Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quả trong tuy nhiên quản lý chiến lược vẫn có một số nhược điểm sau nếu doanh nghiệp nhận thức được và khắc phục thì hiệu quả của quản lý chiến lược sẽ được nâng lên rất nhiều

- Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản lý chiến lược cần nhiều thời gian và sức lực Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm thời gian Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích

- Thứ hai, các kế hoạch có thể bị coi là cứng nhắc khi đã ấn định thành văn bản Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản lý chiến lược Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, công ty có thể quyết định đi theo mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi Nhiểu công ty vận dụng quản lý chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch của họ nhất thiết phải thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung

- Thứ ba, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Thực ra việc đánh giá triển vọng không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chíng được đề ra đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường ít đổ vỡ hơn

- Thứ tư, một doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú

ý quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản lý nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản lý chiến lược mà tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các doanh nghiệp cần phải “đề ra kế hoạch để thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có khả năng mang lại hiệu quả

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược:

1.2.1 X c ị sứ ệ , t t ậ ục t êu c c của doanh nghiệ :

Sứ mệnh: Là việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của

Mục tiêu: Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà doanh nghiệp mong

muốn đạt được trong tương lai Các mục tiêu phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốn thu được Doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư là các mục tiêu đặc biệt cần trong hoạch định chiến lược Khi thiết lập mục tiêu cần cân nhắc những yếu tố như: nguyện vọng của cổ đông, khả năng tài chính và cơ hội

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn

cứ sau:

+ Vị trí thứ bậc của mục tiêu: Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư, tăng năng suất, hiệu quả công việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái

độ của người lao động, trách nhiệm đối với xã hội

+ Thời gian: Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

+ Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: Mục tiêu của cổ đông, của ban giám đốc, của người lao động, của công đoàn

+ Theo chiến lược tương ứng: Mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thị phần, tái đầu tư, tài chính, nhân lực

1.2.2 M tr ờ k d a của d a ệ :

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp

Công cụ được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và tình hình nội bộ là lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng: 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

tố đối với ngành

Tác động đối với hãng

Tính chất tác động

3 = cao

2 = trung bình

1 = thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với hãng:

3 = nhiều

2 = trung bình

1 = ít

0 = không tác động

Mô tả tính chất tác động:

+ = tốt

- = xấu

Nhân trị số ở cột 1 (mức độ quan trọng) với cột 2 (mức độ tác động)

và đạt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được

Nếu nhận thấy có nhiều yếu tố có điểm số âm cao thì phải lưu ý đến các yếu

tố đó trước hết Qua bảng tổng hợp giúp nhận thấy các yếu tố tác động ảnh hưởng tới hãng như thế nào và được biểu diễn dưới dạng nén gọn và dễ quản lý Qua bảng cho ta thấy rõ các cơ hội và thế mạnh cũng như nguy cơ và thế yếu của doanh nghiệp

1.2.2.1 Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp luôn có nhiều cơ hội

và nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm phát hiện những tác nhân quan trọng, ảnh hưởng tích cực hay tiêu

cực rõ rệt đối với các hoạt động của doanh nghiệp Đây là các biện pháp quan trọng giúp doanh nghiệp phản ứng linh hoạt, xử lý kịp thời những tình huống phát sinh và chủ động với môi trường kinh doanh Nếu không kiểm soát môi trường bên ngoài doanh nghiệp không biết mình đối diện với cái gì và cũng không phản ứng kịp khi gặp tác động của môi trường

a Phân tích môi trường vĩ mô:

Phân tích môi trường vĩ mô là một nhiệm vụ rất quan trọng trong hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Mục tiêu của phân tích nhằm phán đoán môi trường để xác định, nhận dạng những cơ hội và thách thức, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý đối hoạt động của doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, gồm: Môi trường kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hóa- xã hội, tự nhiên và công nghệ Những yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau, chúng có phạm vi rất rộng, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- C c u t k t :

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu hướng chính của

sự biến đối môi trường trong tương lai

- Y u t C ủ v C trị:

Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng

quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác

Các thể chế kinh tế- xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh

tế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như các cơ chế, chính sách quản lý ổn định và khoa học, tính bền vững trong điều hành của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại, phát triển của một doanh nghiệp

Thể chế chính trị ổn định, hệ thống luật pháp đồng bộ, rõ ràng, minh bạch; thực thi luật pháp nghiêm minh sẽ là môi trường lý tưởng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động kinh doanh; nó cũng là tiền đề quan trọng cho việc mở rộng, phát triển hoạt động đầu tư, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh tạo cơ hội cho doanh nghiệp khai thác tối đa quyền tự chủ, sáng tạo trong kinh doanh góp phần phát triển cả nền kinh tế, đảm bảo sự hội nhập vững vàng với nền kinh tế khu vực và thế giới

Môi trường chính trị- pháp lý càng ổn định, minh bạch bao nhiêu thì việc xây dựng, triển khai các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng thuận lợi bấy nhiêu

động, người quản lý (cả nam và nữ) trong việc chấp nhận vai trò, vị trí của lao động

nữ khi tham gia vào lực lượng lao động Tuy nhiên, có rất ít doanh nghiệp nhận ra được sự thay đổi này, tiên đoán những tác động của chúng để hoạch định chiến lược thích hợp

là công nghệ nào mà công ty đang sử dụng, tầm quan trọng của từng loại công nghệ đối với sản phẩm và hoạt động kinh doanh, những công nghệ nào có thể mang lại lợi ích hay gây hại cho công ty… trên cơ sở đó sẽ quyết định cải tiến, nghiên cứu, ứng dụng công nghệ thích hợp, tận dụng các cơ hội mới để đa dạng hóa sản phẩm… nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong thị trường

b Phân tích môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp):

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền ngành kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng nguyên vật liệu, các đối thủ tiềm ẩn, hàng thay thế

Hình 1.1 Môi trường tác nghiệp trong ngành (Michael Porter)

Nguy cơ có các đối

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

* Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các hãng hiện có mặt trong ngành

Khách hàng

Hàng thay thế

trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

* Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

* Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành Rào chắn càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Phân tích đối thủ cạnh tranh để có sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm

- Khách hàng:

Khách hàng là người mua sắm sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là nhân

tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh luôn luôn phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng, tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, khi mua hàng hóa, dịch vụ khách hàng cũng thường xuyên sử dụng quyền lực thương thuyết của mình để đưa ra những yêu cầu, đòi hỏi gây bất lợi cho doanh nghiệp như về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm, chăm sóc khách hàng tạo ra sức ép rất lớn, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải rất coi trọng đến khách hàng, phân đối tượng khách hàng, phân tích để nhận định khách hàng nào quan trọng nhất, nếu khách hàng này từ bỏ

doanh nghiệp thì doanh nghiệp thiệt hại như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có, làm gì để mở rộng phát triển thêm khách hàng của doanh nghiệp

Khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng có thể lấy đi lợi nhuận, cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải nhận biết những cơ hội và rủi ro

có thể xảy ra do khách hàng mang lại từ đó có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội, giảm thiểu những rủi ro

- C c t ủ t ẩ :

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ đe dọa của các đối thủ tiềm năng, thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những đối thủ mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt bằng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng vừa có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- t a t :

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm thị phần, giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế làm cho vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn lại và cũng gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp về việc cập nhật thông tin, đổi mới công nghệ Nếu sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh, điều đó là thách thức rất lớn khi xuất hiện sản phẩm thay thế, xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý vấn đề này

1.2.2.2 Môi trường bên trong:

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố bên trong đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình trên

cơ sở đó đưa ra các biện phảp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chứ năng như sau:

- N uồ ực:

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

Những thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo nguồn nhân lực tiềm

ẩn Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ năng lực, khả năng và ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên, trình độ tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế hoạch toàn diện về nhân lực, chương trình đạo tạo, đào tạo lại để phát triển nguồn nhân lực, xây dựng hệ thống chính sách quản lý, sử dụng và khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp

- N ê cứu v t tr ể :

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ hiện đại, trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến, sử dụng vật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành Do đó, những thông tin về nghiên cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

- S u t:

Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo sản phẩm, trong những lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và qui mô sản xuất Nếu như mở rộng quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu Mặt khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá sản phẩm

- c k t :

Bộ phận tài chính - kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực

hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế… Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính về nguồn lực đầu tư vào của quá trình kinh doanh Trước hết là việc tìm kiếm nguồn vốn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thông qua các hệ thống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ và khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế, điểm yếu trong vấn đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch, biện pháp khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Marketing:

Có thể hiểu Makerting là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của công tác Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung

cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có hoạt động Marketing khác với hoạt động Marketing của doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp… Tuy nhiên, thông tin về Marketing thường gồm hai loại là thông tin thường xuyên và thông tin đột xuất Thông tin thường xuyên về Marketing gắn với số lượng sản phẩm bán ra,

doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo Thông tin đột xuất về Marketing thường gắn với tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị trường, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3 Các ma trận và một số điểm cần lưu ý khi đề xuất chiến lược kinh doanh:

1.3.1 Ma trậ c c c (Gra d Strate Matr ):

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược

có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành, trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của tổ chức Theo ma trận này, vị trí của tổ chức được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và bên trường bên trong Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích môi trường

Các tổ chức nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có vị chí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, tổ chức có vị thế cạnh tranh tốt Các tổ chức này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau hay theo chiều ngang

Các tổ chức nămg ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình Mặc dù tổ chức đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của tổ chức còn hạn chế, doanh nghiệp cần phải xác định lại chiến lược hiện thời và có những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh tranh của mình Các tổ chức nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên Tuy

vậy để tăng khả năng cạnh tranh, tổ chức nên kết hợp theo chiều ngang và them nữa

là phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực

Các tổ chức nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những tổ chức này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổ thất lớn Trước tiên tổ chức cần phải giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt

Các tổ chức thuộc góc phần tư thứ tư có vị thế cạnh tranh nhưng lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Nhưng tổ chức này có thể áp dụng chiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn Họ có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liên doanh liên kết

Hình 1.2 Ma trận chiến lược chính

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hoá theo chiều

- Đa dạng hoá tập trung

- Đa dạng hoá theo chiều ngang

Sự tăng trưởng chậm của thị trường

1.3.2 Ma trậ SWO :

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên Cứu Standford trong thập niên 60- 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân

vì sao công ty thất bại trong việc thưc hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có: Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong một tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh

nào SWOT, viết tắt của 4 chữ: S: Strengths (điểm mạnh), W: Weaknesses (điểm yếu), O: Opportunities (cơ hội) và T: Threats (nguy cơ)

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản xuất và dịch

Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể

trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, TO, WT) và một ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với thách thức bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Bảng 1.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

O1 O2 O3

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3

Phối hợp S - T

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Phối hợp W - T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh các mối

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc là tốt nhất? Nguồn lực nào là

cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?

Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Cần

tránh làm gì?

Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thất

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết?

Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, ra soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn

hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Hình 1.3 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác

Môi trường vĩ mô

chiến lược, tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)

1.3.3 M t s ể cầ u ý k u t ơ c c:

Chiến lược kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp , tuy nhiên để xây dựng một chiến lược cho doanh nghiệp thì không hề đơn giản bởi nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo cho tương lai, cũng như đặc thù của từng ngành kinh doanh mà có những bước tiếp cận cho phù hợp

Trong quá trình đề xuất chiến lược cho doanh nghiệp cần lưu ý một số điểm sau:

- Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của doanh nghiệp và những yếu

tố môi trường bên ngoài, tránh đặt ra những mục tiêu không hiện thực, không tương ứng

- Thu thập, phân tích thông tin tìm ra những lợi thế cốt lõi của doanh nghiệp

để khai thác cũng như những điểm yếu cần khắc phục

- Đánh giá chính xác những cơ hội và hiểm hoạ của môi trường

- Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn, cần tập trung vào những chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất, và phải đảm bảo tính thống nhất đồng bộ giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện

Một số giải pháp quan trọng như là: Giải pháp về Marketing Giải pháp về công nghệ Giải pháp về quản lý, phát triển nguồn nhân lực Giải pháp về tài chính

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập quốc tế và tình hình kinh tế thế giới vẫn chưa thoát ra khỏi khủng hoảng như hiện nay thì việc quản trị chiến lược càng có ý nghĩa đối với sự thành bại của doanh nghiệp

Nội dung của chương 1 đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lược kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các vấn đề chính sau:

- Khái niệm, vai trò và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài, các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược

- Các Ma trận áp dụng để xây dựng chiến lược

Trên cơ sở đó, những nội dung của chương 2 sẽ tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định, đánh giá môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ của Công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định để từ đó làm căn cứ đề ra những giải pháp triến lược cho Công ty trong giai đoạn mới

Chương 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV KDNS NAM ĐỊNH

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH MTV KDNS Nam Định:

2.1.1 Sự ì t v t tr ể :

Tên công ty: Công ty TNHH Một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định

Tên tiếng anh: NamDinh water supply single owner limited company

Công ty TNHH Một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định có tư cách pháp nhân đầy đủ theo quy định của pháp luật Việt Nam, hạch toán kinh tế độc lập, hoạt động theo luật Doanh nghiệp năm 2005, có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định, tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh trong tổng số vốn do Công ty quản lý

Địa chỉ: Trụ sở chính công ty

Số 55B, đường Cù Chính Lan, thành phố Nam Định, tỉnh Nam Định

Điện thoại: 0350.3649510 Fax: 0350.3636679

Email: Ctykdnsnd55ccl@vnn.vn

Nhà máy do Pháp xây dựng vào năm 1924 với công suất ban đầu 600m3 ngày đêm để phục vụ cho nhu cầu cai trị của chúng đó là công ty kinh doanh nước sạch hiện nay Nhà máy đã chứng kiến tất cả những thành công, những mất mát của đất thành Nam và vẫn vươn lên phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu

Năm 1946-1956 nhà máy phải ngừng hoạt động vì cuộc kháng chiến chống Pháp bùng nổ với phong trào tiêu thổ kháng chiến Sau 10 năm ngừng hoạt động với

sự trợ giúp của Liên Xô cũ nhà máy đã được khôi phục và đi vào hoạt động từ ngày 2/9/1956 với công suất là 6000m3 ngày đêm Như vậy công suất của nhà máy tăng lên 10 lần tính từ khi xây dựng, đánh dấu bước phát triển của công ty

Mặc cho đế quốc Mĩ liên tiếp tàn phá nhà máy vẫn hiên ngang chống chọi và đạt công suất 9000m3 ngày đêm vào năm 1968 và đến năm 1975 đạt được 15000m3 ngày đêm Đây là thành tích của nhà máy nói chung và của CBCNV nhà máy nói riêng Họ đã không ngại khó ngại khổ vừa chiến đấu vừa bám trụ sản xuất

Sau ngày đất nước hoàn toàn giải phóng thì với sự viện trợ không hoàn lại của Pháp công ty được tiếp thêm sức lực bằng nguồn vốn, kỹ thụât, đường ống chất lượng hiện đại hơn đẩy công suất nhà máy lên 25000m3 ngày đêm, đáp ứng 42% tổng nhu cầu Không dừng lại ở đó nhà máy lại tiếp tục nhận thêm viện trợ để nâng cao hiệu quả sản xuất của pha 1 và pha 2 làm cho công suất nhà máy tăng lên gấp đôi phục vụ được 80% tổng nhu cầu

Nhu cầu không chỉ là của nhân dân thành phố mà còn phải đáp ứng nhu cầu của nhân dân trong tỉnh Do đó nhà nước tiếp tục thực hiện dự án pha 3 với công suất là 25000m3 ngày đêm làm cho công suất toàn nhà máy tăng lên là 75000m3 ngày đêm, cải tạo qui hoạch đường ống cấp nước, giảm tỉ lệ thất thoát nước từ 75% xuống < 30%

Cùng với việc sản xuất kinh doanh nước sạch thì công ty đang mở rộng ngành nghề kinh doanh như : Thi công xây lắp, kinh doanh vật tư phụ tùng thiết bị ngành nước… để giải quyết công ăn việc làm cho người lao động đồng thời giúp công ty có thêm thu nhập để tái sản xuất và mở rộng quy mô

Công ty đã có bước phát triển vượt bậc nhất là trong thời kỳ đổi mới Năm

2006 UBND tỉnh Nam Định nâng hạng doanh nghiệp nên "doanh nghiệp loại 1" và liên tiếp nhận được huân chương lao động Hạng Ba, Hạng Nhì do nhà nước trao tặng và được Tổng cục đo lường chất lượng Việt Nam chứng nhận hệ thống quản lý đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000, sản phẩm nước sạch được huy chương vàng, cúp thương hiệu vàng… nhất là giải thưởng chất lượng Việt Nam

Với sự nỗ lực hết mình của CBCNV nhà máy và sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo từ một công ty có qui mô nhỏ hiện nay đã phát triển thành công ty có qui mô lớn, công suất đã gấp 125 lần so với ngày đầu thành lập, CBCNV thủa sơ khai chỉ là

5 người giờ đây đã lên tới 382 người trong đó những người có trình độ tay nghề cao

chiếm tỉ lệ tương đối chứng tỏ doanh nghiệp đã từng bước, từng bước phát triển đạt tới qui mô khá lớn cả về số và chất lượng

2.1.2 N k d a :

- Khai thác, sản xuất kinh doanh nước sạch phục vụ sinh hoạt, sản xuất và

các nhu cầu khác trên địa bàn tỉnh Nam Định

- Sản xuất kinh doanh nước uống tinh khiết

- Tư vấn thiết kế và thi công các công trình cấp nước

- Sản xuất, kinh doanh vật tư và hoá chất ngành nước, vật liệu xây dựng, các sản phẩm cơ khí, các sản phẩm từ nhựa và vật liệu Composit

2.1.3 Cơ c u tổ c ức:

Bộ máy quản lý của Công ty giữ chức năng quản lý, điều hành hoạt động của Công ty Vì vậy, bộ máy của Công ty hoạt động có hiệu quả sẽ giúp Công ty hoàn thành tốt các kế hoạch, đạt kết quả cao Chính vì thế mà Công ty đã từng bước cũng

cố tổ chức, thiết lập một cơ cấu phù hợp và gọn nhẹ nhưng phù hợp nhất, đào tạo, bồi dưỡng và tuyển chọn những cá nhân xứng đáng với vai trò nhiệm vụ của mình

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản lý Trong Công

ty, giữa ban giám đốc với các phòng ban và các xí nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và mỗi bộ phận được phân công, phân nhiệm rõ ràng, thuận tiện cho việc điều hành, quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được bố trí theo kiểu trực tuyến – chức năng Chủ tịch – Tổng Giám đốc ra lệnh điều hành trực tiếp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, các Phó giám đốc điều hành trong công ty theo sự phân công và ủy quyền của Chủ tịch – Tổng Giám đốc, các phòng ban nghiệp vụ được bố trí tương đối gọn nhẹ và các Trưởng phòng, Giám đốc các Xí nghiệp có trách nhiệm tham mưu, giúp việc cho Chủ tịch – Tổng Giám đốc trong phần nhiệm vụ được giao nhằm giúp cho Chủ tịch nhanh chóng có những quyết định, chỉ đạo kịp thời trong mọi hoạt động của công ty

*Chức năng nghiệp vụ của từng bộ phận:

Ban Tổng giám đốc: gồm Chủ tịch – Tổng Giám đốc và 4 phó giám đốc:

Chủ tịch – Tổng Giám đốc: là người phụ trách điều hành các hoạt động của Công ty, hoạch định các chiến lược về kế hoạch kinh doanh, kế hoạch nhân lực

- Phó Tổng Giám đốc phụ trách sản xuất: là người giúp việc cho Chủ tịch – Tổng Giám đốc xây dựng kế hoạch sản xuất nguồn nước sạch phục vụ cho nhu cầu của người dân trong thành phố, xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới đường ống cấp nước chung trên địa bàn thành phố đến người dân sử dụng theo quy hoạch chung của thành phố Xây dựng kế hoạc phát triển khách hàng và kế hoạch tiêu thụ nguồn nước sản xuất ra

- Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh: là người phụ trách công tác hành chình kinh doanh, giúp việc cho Chủ tịch – Tổng Giám đốc trong việc quản lý hành chính Tham mưu về kế hoạch kinh doanh sản phẩm nước sạch và nước uống tinh khiết của Công ty với Tổng Giám đốc để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho phù hợp với quy mô của Công ty

- Phó Tổng Giám đốc phụ trách xây lắp: là người giúp việc cho Chủ tịch – Tổng Giám đốc tổ chức thực hiện kế hoạch lắp đặt hệ thống đường ống cấp nước trên thành phố, tổ chức lắp đặt cho khách hàng theo dự toán thiết kế, thi công xây dựng các công trình phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty

- Phó Tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật: là phòng tham mưu cho Chủ tịch – Tổng Giám đốc trong việc quản lý kế hoạch kỹ thuật trong lĩnh vực khai thác, sản xuất nước sạch, nước uống tinh khiết, kỹ thật vận hành mạng truyền dẫn và phân phối nước, đảm bảo cung cấp nước sạch cho thành phố Nam Định và các thị trần , huyện lân cận

*Chức năng của các phòng ban nghiệp vụ:

- Phòng tổ chức hành chính: Chịu trách nhiệm chính trong công tác quản lý lao động của Công ty Tham mưu cho Chủ tịch – Tổng Giám đốc điều hành sử dụng lực lượng lao động Tổ chức tốt bộ máy ở cơ sở để điều động, tiếp nhận, tuyển dụng, đào tạo cán bộ, công nhân, đề xuất biện pháp quản lý lao động, tiền lương, biện pháp quản lý an toàn lao động

- Phòng tài vụ: Thực hiện nhiệm vụ Chủ tịch – Tổng Giám đốc Công ty giao cho:

+ Lập kế hoạch tài chính của Công ty

+ Chịu trách nhiệm chính trong công tác tham mưu giúp việc Tổng Giám đốc Công ty điều hành và quản lý tốt công việc tài chính – kế toán phục vụ kịp thời cho công tác sản xuất kinh doanh của Công ty phát triển, đạt hiệu quả cao

+ Theo dõi và quản lý tốt nguồn vốn, các loại tài sản hiện có của Công ty, kịp thời báo cáo Tổng Giám đốc Công ty tình hình hoạt động của các loại vốn giúp Tổng Giám đốc điều hành về mặt kinh tế, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả, kịp thời ngăn ngừa các biểu hiện sai trái về mặt tài chính có thể xảy ra

- Phòng kế hoạch kỹ thuật: quản lý việc khai thác, sản xuất nước sạch, kỹ thuật vận hành mạng truyền dẫn và phân phối nước Có kế hoạch dài hạn, trung hạn

và ngắn hạn, kế hoạch tháng, quý, năm; quản lý kỹ thuật, định mức vật tư phục vụ sản xuất và xây lắp Lập dự trù nguyên vật liệu, tham mưu cho Giám đốc về kế hoạch triển khai sản xuất, khai thác và kinh doanh của Công ty

- Phòng thanh tra – quản lý: Kiểm tra tình hình cung ứng và sử dụng nước

máy và nước uống; xây dựng các biện pháp quản lý mạng đường ống cấp nước trong thành phố, thị trấn trực thuộc Công ty quản lý, kiểm tra tình hình sử dụng nước sạch của khách hàng

* Chức xí nghiệp trực thuộc Công ty:

- Xí nghiệp sản xuất nước sạch: Thực hiện tổ chức sản xuất nước sạch đảm

bảo công suất và chất lượng nước theo quy định của Bộ y tế, an toàn lao động, điều hành lực lượng lao động Công ty giao cho quản lý Hướng dẫn công nhân viên vận hành máy móc thiết bị theo đúng quy trình công nghệ sản xuất nước

- Xí nghiệp kinh doanh nước sạch thành phố Nam Định: Thực hiện nhiệm

vụ Công ty giao về quản lý khách hàng, quản lý đồng hồ, sản phẩm nước sạch và nước uống tinh khiết Thiên Trường tiêu thụ được Đảm bảo doanh thu tiền nước theo kế hoạch và các nhiệm vụ khác

- Xí nghiệp kinh doanh nước sạch Ý Yên, Vụ Bản, Trực Ninh: quản lý toàn

bộ cơ sở vật chất kỹ thuật được đầu tư, tổ chức sản xuất theo kế hoạch được Công

ty giao cho, quản lý và bố trí lao động theo kế hoạch hàng năm, quản lý tài chính theo hình thức báo sổ, thực hiện các mặt quản lý về tài chính, vật tư, lao động tiền lương theo quy chế của Công ty và tiến tới hạch toán độc lập

- Xí nghiệp xây dựng lắp đặt: Giám đốc xí nghiệp xây lắp chịu trách nhiệm

trước tổng Giám đốc công ty về việc thi công đúng thiết kế, đảm bảo chất lượng, tiến độ thi công công trình theo quy định của Nhà nước và công ty từ khâu tổ chức, thi công, nghiệm thu, lập hồ sơ quyết toán

- Xí nghiệp xây lắp: Tổ chức thực hiện theo đúng yêu cầu kỹ thuật, đảm bảo

thực hiện đứng theo các hợp đồng lao động đã ký, lập hồ sơ quyết toán, trình duyệt nguồn vốn cần cung cấp

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH MTV KDNS Nam Định

2.1.4 N uồ ực của c t :

Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của Công ty Trong những năm qua Công ty cấp nước Nam Định rất quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu Tập trung đào tạo kiến thức chuyên môn, tay nghề cho người lao động Bên cạnh việc đào tạo, Công ty còn quan tâm đến bảo đảm quyền lợi cho người lao động về các chế độ xã hội, môi trường làm việc, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần

Tổng số: 382 người

Trong đó:

Trình độ Đại học: 83 người

Trình độ Cao đẳng, trung học: 90 người

Công nhân kỹ thuật: 209 người

Sơ đồ 01: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Một thành viên

Kinh doanh nước sạch Nam Định

i vụ

Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh

Phó Tổng Giám đốc phụ trách Xây lắp

Phó Tổng Giám đốc phụ trách