Phương thức quản lý hiệu quả trong thế giới đại chuyển đổi

Nhằm cung cấp thêm tài liệu tham khảo về phương thức quản lý cho các nhà nghiên cứu, nhà lãnh đạo, nhà quản lý của các tổ chức, doanh nghiệp, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Sự thật xuất

SỰ CHUYÊN NGHIỆP

Nhà quản lý lý tưởng - câu hỏi sai lầm

NHÀ QUẢN LÝ LÝ TƯỞNG - CÂU HỎI

Một trong những câu hỏi thường gặp nhất là: Một nhà quản lý lý tưởng là như thế nào? Cần có đặc điểm gì?

Trong các cuộc thảo luận về quản lý, câu hỏi về hình mẫu nhà quản lý lý tưởng thường được nêu ra Khi nghe từ “quản lý”, nhiều người ngay lập tức tự hỏi: Nhà quản lý lý tưởng là như thế nào? Câu hỏi này không chỉ xuất hiện trong tài liệu quản lý mà còn là một phần quan trọng trong các chương trình đào tạo giám đốc Tuy nhiên, thực tế, đây có thể là một câu hỏi sai lầm.

Người giỏi mọi mặt - một trở ngại

Sau hơn 40 năm nghiên cứu thực nghiệm, chúng ta đã có thể dễ dàng xác định người quản lý lý tưởng Tất cả các khía cạnh liên quan đến lĩnh vực này đã được nghiên cứu kỹ lưỡng, mang lại cho chúng ta thông tin chi tiết và giá trị về phẩm chất cần có của một nhà quản lý xuất sắc.

Một nghiên cứu khảo sát 600 công ty lớn nhất tại Đức đã chỉ ra rằng những phẩm chất quản lý được tìm kiếm bao gồm tinh thần khởi nghiệp, khả năng tạo dựng tinh thần đội nhóm, sự cởi mở, tầm nhìn chiến lược, góc nhìn quốc tế, tập trung vào sinh thái và xã hội, liêm chính, uy tín, kỹ năng đa văn hóa, và khả năng ra quyết định dựa trên trực giác Những phẩm chất này đều rất quan trọng và không thể tranh cãi.

40 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI

Trong một bài báo trên bảng tin của một ngân hàng lớn tại Thụy Sỹ, một trong những người quản lý hàng đầu đã nêu ra “Mười hai chữ I của một hồ sơ lý lịch lý tưởng” Bài viết nhấn mạnh rằng, bên cạnh những phẩm chất truyền thống, người quản lý tương lai cần có khả năng nghi vấn toàn diện và đóng vai trò là cầu nối đoàn kết, đồng thời cởi mở trong việc chỉ bảo Những phẩm chất này có thể khác biệt so với những gì chúng ta thường học ở trường.

Trong số mới nhất của tạp chí quản lý phát hành tại các nước nói tiếng Đức, một mục mang tên “ABC về các yêu cầu mới” đã được công bố, liệt kê 45 “phẩm chất quan trọng cho các nhà quản lý trong tương lai” Những phẩm chất này được phân loại thành “phẩm chất cá nhân, chất lượng quản lý và các yếu tố tổ chức”, tạo thành bảng tóm tắt các kỹ năng thiết yếu Để tăng tính thực tiễn, bài báo được thiết kế dưới dạng bài kiểm tra có thể thực hiện và chấm điểm ngay lập tức Tuy nhiên, một số thuật ngữ trong bài kiểm tra như “năng lực giao tiếp”, “đồng cảm”, “hướng đến tương lai” và “tích hợp hệ thống” thường có nhiều cách hiểu khác nhau và dễ bị bỏ qua Nếu bạn đạt điểm từ 1,0 đến 2,5, bạn sẽ nhận được phản hồi rằng bạn đáp ứng đầy đủ các yêu cầu trong hồ sơ kiểu mới của một chuyên gia kinh doanh.

Trong nhiều lĩnh vực kinh doanh và xã hội, tư duy tổng quát đã trở thành một phần thiết yếu, thể hiện qua các yêu cầu đặc biệt trong quảng cáo tuyển dụng Hầu hết các công cụ quản lý hiện nay, như hệ thống đánh giá hiệu suất, phân tích tiềm năng, quy trình tuyển dụng và lựa chọn, cùng với hệ thống lương thưởng, đều được xây dựng dựa trên những nguyên tắc này.

Tại trường đại học, tôi đã tiếp thu tất cả những kiến thức nêu trên, và vì những lý do đó, tôi đã chấp nhận - gần như hoàn toàn Tuy nhiên, tôi vẫn có một số băn khoăn, vì vậy tôi dùng từ “gần như”.

Nhờ vào kinh nghiệm làm việc trước khi học đại học, tôi đã có cơ hội hợp tác với nhiều đồng nghiệp và nhân viên, từ đó tích lũy kiến thức quý giá Tôi đã học hỏi từ nhiều sếp, cả tốt lẫn không tốt, và nhận ra rằng thực tế công việc khác xa so với lý thuyết trong sách vở Điều này giúp tôi hiểu rõ cách thức hoạt động của một công ty, vì vậy tôi không dễ dàng chấp nhận một vấn đề chỉ dựa trên những gì được dạy.

PHẦN I đại học và thường do giảng viên có ít hoặc không có kinh nghiệm thực tế giảng dạy Tính hợp lý, về mặt thực tế là điều đó được dạy trong các trường đại học hoặc đó là ý kiến phổ biến, không bảo đảm tính chính xác của một khái niệm Ý tưởng nào được truyền bá qua danh sách liệt kê các yêu cầu kể trên? Hình mẫu cơ bản về nhà quản lý nổi bật lên ở đây là gì? Đó là hình ảnh của một người giỏi mọi mặt Theo cách kỳ lạ nào đó, quan niệm đã bắt rễ vào số đông rằng một vị sếp, đặc biệt là quản lý cấp cao, phải là sự kết hợp giữa một dũng tướng thời xa xưa, một nhà vật lý đạt giải Nobel, và người dẫn chương trình truyền hình Mặc dù mẫu người lý tưởng này có thể hình dung ra được và mô tả cụ thể thì có rất nhiều, nhưng chúng ta không thể tìm thấy người như vậy ngoài thế giới thực Lỗi cơ bản này đại diện cho một trong những trở ngại chính giữa lý thuyết nghe hợp lý và việc thực hành quản lý.

Giới học thuật đang đối mặt với nhiều chỉ trích, nhưng thực tế họ đang thực hiện đúng nhiệm vụ của mình Họ cung cấp những câu trả lời chính xác và có cơ sở khoa học về các đặc tính và kỹ năng của nhà quản lý lý tưởng Những nghiên cứu này khẳng định rằng hình ảnh của nhà quản lý lý tưởng hoàn toàn có thể phản ánh đúng thực tế.

Không phải câu trả lời sai mà là câu hỏi sai.

Tuy nhiên, một trong những nhiệm vụ của khoa học là thay câu hỏi sai bằng câu hỏi đúng.

Tôi khuyến nghị loại bỏ câu hỏi về nhà quản lý lý tưởng, vì nó không phản ánh thực tế Dù có thể giả định rằng tồn tại những người xuất sắc ở mọi lĩnh vực, nhưng về mặt xác suất, họ không đủ để đáp ứng nhu cầu cho số lượng vị trí quản lý hiện có.

Thay vì đặt câu hỏi "Ai là một nhà quản lý lý tưởng?", chúng ta nên chuyển hướng sang câu hỏi "Điều gì làm nên một nhà quản lý có hiệu quả?" để tìm hiểu những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công trong quản lý.

Câu hỏi này khác biệt hoàn toàn so với câu hỏi đầu tiên, không tập trung vào những người thiên tài xuất sắc trong mọi lĩnh vực, mà thay vào đó, nó bắt đầu từ những con người bình thường, đơn giản chỉ vì họ không sở hữu đủ tài năng thiên bẩm.

42 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI

Vấn đề cốt lõi trong quản lý không phải là cách mà những người tài năng đạt được những kết quả xuất sắc.

Các giả thuyết và quan điểm sai lầm

VÀ QUAN ĐIỂM SAI LẦM

Câu hỏi về nhà quản lý lý tưởng không chỉ là sai lầm duy nhất làm méo mó hiểu biết về quản lý đúng đắn; các quan điểm sai lệch và lý thuyết không chính xác cũng góp phần tạo ra nhầm lẫn và phát triển không mong muốn Hai trường phái tư tưởng cực đoan có thể minh họa cho quan điểm quản lý sai lầm là phương pháp tiếp cận theo đuổi hạnh phúc và ý tưởng về người lãnh đạo vĩ đại Những yếu tố này hiện diện trong nhiều biến thể và phạm vi của nghiệp vụ quản lý, gây ra sự hiểu lầm trong lĩnh vực này.

Cách tiếp cận theo đuổi hạnh phúc nhấn mạnh rằng mục tiêu chính của các tổ chức, đặc biệt là doanh nghiệp, là tạo ra sự hài lòng và hạnh phúc cho nhân viên Phương pháp này đã lan tỏa vào nhiều lĩnh vực quản lý và có ảnh hưởng đáng kể đến cách thức hoạt động của các tổ chức hiện đại.

Lối suy nghĩ cho rằng nhà nước hay xã hội phải chịu trách nhiệm cho hạnh phúc của mọi người có nhiều gốc rễ, đặc biệt là quan điểm phổ biến của thế kỷ XX Đây là một sai lầm kéo dài suốt cả trăm năm, khi cách tiếp cận này kết hợp với các phong trào liên quan đến “hạnh phúc”, “quan tâm”, “cảm giác” và “tự nhận thức” Những phong trào này thường đi kèm với nhiều hình thức khó hiểu, như phong trào thần bí, khái niệm Kỷ nguyên mới, hoặc Saman giáo.

Hiện nay, các phương tiện truyền thông chủ yếu tập trung vào "kiểu quản lý làm hài lòng", và ngay cả những luồng dư luận uy tín cũng chấp nhận những tin bài này với ít phê bình, mặc dù có nhiều dấu hiệu cho thấy điều này không hoàn toàn đúng.

Trong quản lý, các ý tưởng về hạnh phúc thể hiện qua phong trào quan hệ con người, với nhiều hình thức khác nhau liên quan đến nhu cầu tham gia và dân chủ hóa cũng như lý thuyết động lực Những ý tưởng này đóng vai trò quan trọng trong các cuộc thảo luận về phong cách quản lý và khả năng kích hoạt, trao quyền cho con người Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc, bắt nguồn từ những năm 1950, nhấn mạnh rằng đảm bảo sự hài lòng của nhân viên sẽ dẫn đến hiệu suất làm việc tốt hơn Điều này giải thích tại sao các khảo sát về sự hài lòng thường xuyên được thực hiện Gần đây, xu hướng trong quản lý nguồn nhân lực nhấn mạnh việc làm hài lòng Thế hệ Y Tuy nhiên, vấn đề không nằm ở việc mọi người cần phải hài lòng, mà ở chỗ trách nhiệm về sự hài lòng này thuộc về tổ chức, công ty và xã hội, không phải cá nhân Một sai lầm khác là quan niệm rằng sự hài lòng là điều kiện tiên quyết cho hiệu suất làm việc.

Luận điểm này không xem xét những khía cạnh quan trọng, đặc biệt là xác suất thấp của việc xảy ra sự thay đổi hoặc tiến bộ từ sự hài lòng Nếu những người trong quá khứ cảm thấy hài lòng với tình trạng hiện tại, có thể họ sẽ không tìm kiếm sự thay đổi.

Trong một thế giới đang chuyển đổi nhanh chóng, việc quản lý hiệu quả trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Động lực cho sự thay đổi thường xuất phát từ sự bất bình với tình hình hiện tại Cảm giác bất bình này, dù liên quan đến bất kỳ vấn đề nào, có thể thúc đẩy cải thiện hiệu suất làm việc.

Phương pháp này không nhận ra rằng việc làm hài lòng tất cả mọi người trong tổ chức là điều không thể Mỗi tổ chức được thành lập với mục đích cụ thể, như doanh nghiệp thương mại sản xuất ôtô, kem đánh răng hay cung cấp dịch vụ ngân hàng Bệnh viện tập trung vào việc chữa trị, trong khi trường học hướng đến giáo dục Thậm chí, chưa chắc các tổ chức này đã hoàn thành tốt mục đích của mình, chứ chưa nói đến việc mở rộng mục tiêu để mang lại hạnh phúc cho nhân viên Không có tổ chức nào có thể hoạt động hiệu quả với nhiều mục đích khác nhau, và việc chuyển đổi từ tổ chức đơn mục đích sang đa mục đích thường thất bại.

Nếu bạn chỉ tập trung vào nguyên tắc hài lòng với công việc, bạn có thể bỏ qua khía cạnh quan trọng là tạo cơ hội cho mọi người làm việc hiệu quả Nhiều người, mặc dù không phải tất cả, sẽ đạt được mức độ hài lòng đáng kể khi được làm việc trong môi trường thuận lợi Đây là một châm ngôn mà tôi thường sử dụng trong cuốn sách này, vì nó thể hiện cách tốt nhất để đạt được cả mục tiêu của tổ chức lẫn lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức.

Lãnh đạo và lý thuyết Vĩ Nhân

Học thuyết sai lầm thứ hai cho rằng tổ chức không cần người quản lý mà chỉ cần người lãnh đạo, vì con người cần sự dẫn dắt hơn là sự quản lý Tuy nhiên, lãnh đạo cũng cần phải hiệu quả Vậy làm thế nào để họ đạt được tính hiệu quả trong công việc của mình?

Không có cách nào khác là thực hiện quản lý có hiệu quả như mô tả ở đây

Lãnh đạo thường phải đối mặt với những thách thức lớn và phức tạp, vì vậy việc quản lý hiệu quả là điều cần thiết để đạt được thành công cao nhất.

Trên thực tế, toàn bộ thành công của họ sẽ phụ thuộc vào đó.

Một lý thuyết lãnh đạo thiếu sự chú ý đến quản lý hiệu quả có thể dẫn đến những hiểu lầm nghiêm trọng và nguy hiểm.

Mặc dù lý thuyết Vĩ Nhân không hoàn toàn giống với khái niệm về nhà quản lý lý tưởng, nhưng hai phương pháp này có sự tương đồng và khó phân biệt Sự kết hợp giữa hai phương pháp sẽ tạo ra hình mẫu một người anh hùng như trong các sử thi.

Để thành công trong cuộc Đại chuyển đổi, cần có sự quản lý hiệu quả hơn bao giờ hết, khác với những gì được trình bày cho các giám đốc điều hành trong

Nghiên cứu về đặc điểm tính cách và những nét tiêu biểu của các nhà lãnh đạo vĩ đại luôn kích thích sự quan tâm Người ta tin rằng có thể rút ra những bài học quý giá từ sự độc đáo của bối cảnh lịch sử và con người.

Nghiệp vụ quản lý

Cách duy nhất để trả lời các câu hỏi quản lý của tổ chức trong xã hội hiện đại là áp dụng "cách tiếp cận hiến pháp" Các tổ chức cần quy định giống như hiến pháp để hoạt động hiệu quả, nhưng bản chất của các quy định này phải phù hợp với mục đích của từng tổ chức Cuốn sách này dựa trên các khái niệm cơ bản của cách tiếp cận hiến pháp, nhằm xây dựng lý thuyết quản lý tốt và đúng đắn cho các chức năng quan trọng của xã hội và các tổ chức đại diện Quản lý là chức năng xã hội thiết yếu cho sự hoạt động của các tổ chức.

Nguyên tắc đầu tiên của tư duy lập hiến là tổ chức không nên phụ thuộc vào cá nhân, dù là những người có tầm ảnh hưởng Thách thức lớn nhất đối với người quản lý hàng đầu không phải là thành công trong nhiệm kỳ mà là sự bền vững của tổ chức sau khi họ rời đi Một tổ chức thành công cần phải vững vàng trước những thay đổi.

Trong một thế giới đang trải qua quá trình chuyển đổi mạnh mẽ, việc quản lý hiệu quả trở thành yếu tố then chốt đối với sự thành công của tổ chức Các lãnh đạo cấp cao cần phải xây dựng một môi trường làm việc linh hoạt, nơi mà mọi người đều có cơ hội đóng góp ý kiến và sáng tạo Nếu không, tổ chức có thể gặp rủi ro lớn khi mọi quyết định chỉ phụ thuộc vào một cá nhân, dẫn đến sự suy yếu và thiếu bền vững Do đó, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo đa dạng và khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên là điều cần thiết để vượt qua thách thức trong bối cảnh hiện nay.

Một nguyên tắc cơ bản trong tư duy hiến pháp là mọi người, kể cả những người quản lý cấp cao, đều phải tuân thủ các quy định mà không bị ảnh hưởng bởi vị trí của họ Nguyên tắc này tương đồng với nguyên tắc pháp quyền và trái ngược với nguyên tắc nhân trị Các tổ chức không nên dựa vào những quyết định độc đoán của người quản lý, bất kể tầm quan trọng, năng lực hay thành công của họ.

Yếu tố quan trọng thứ ba trong cuốn sách này là nguyên tắc về sự phát triển liên tục và duy trì hiệu suất cao trong thời gian dài, thay vì chỉ tập trung vào một thành tích đỉnh cao đơn lẻ Cải thiện liên tục được coi trọng hơn thành công tuyệt vời duy nhất, bao gồm việc kết hợp giữa tính liên tục và sự thay đổi, duy trì và làm mới, hoạt động và sáng tạo, ổn định và thích nghi Điều này cũng đòi hỏi việc loại bỏ có hệ thống những thứ lỗi thời để tạo cơ hội cho cái mới và tương lai tốt đẹp hơn Những thái cực này đánh dấu cuộc Đại chuyển đổi thế kỷ XXI, ảnh hưởng đến các tổ chức và xã hội toàn cầu, xác định nhiệm vụ quản lý hiệu quả, khả năng lãnh đạo tương lai và quản trị có trách nhiệm, đồng thời đặt ra thách thức lớn trong quá trình chuyển đổi từ quá khứ đến tương lai.

Không chỉ là việc đưa ra câu trả lời sai, mà câu hỏi cũng cần phải chính xác Câu hỏi đúng nên được đặt ra là: “Làm thế nào chúng ta có thể thiết lập thể…”

PHẦN I chể chính trị để những người cai trị dù có xấu xa và không đủ năng lực (loại người chúng ta không muốn nhưng dễ gặp phải) cũng không gây nên quá nhiều tổn hại?” 23

Các thể chế phù hợp với tổ chức chính trị trong xã hội đơn giản trước đây ngày càng trở nên quan trọng đối với các tổ chức trong xã hội hiện đại phức tạp Do đó, cần xác định cách thức tổ chức và chức năng quản lý để đạt được mục tiêu tối ưu, đồng thời giảm thiểu tác hại từ những người quản lý yếu kém Việc phát hiện và thay thế kịp thời những cá nhân không đủ năng lực là điều cần thiết Câu hỏi về ai nên dẫn dắt là quan trọng, nhưng không kém phần quan trọng là hiểu rõ quản lý đúng cách là gì.

Alfred P Sloan, một trong những nhà quản lý doanh nghiệp xuất sắc của thế kỷ XX, đã sớm nhận thức được tầm quan trọng của việc thích ứng trong quản lý Dưới sự lãnh đạo của ông tại General Motors trong suốt 20 năm, công ty đã vượt qua sự thống trị ban đầu của Ford để trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới Tuy nhiên, những khó khăn gần đây của General Motors không thể chỉ trách nhiệm cho một giám đốc điều hành có nhiệm kỳ kết thúc vào năm 1946.

Một tấm gương về quản lý doanh nghiệp theo kiểu hiến pháp là Helmut

Dưới sự lãnh đạo của Maucher, tập đoàn Nestlé tại Thụy Sỹ đã vươn lên trở thành công ty thực phẩm lớn nhất và thành công nhất trên toàn cầu Ông đã dẫn dắt công ty trong hơn 20 năm, tạo ra một trong số ít các công ty toàn cầu thực sự Sự thành công của Nestlé vẫn tiếp tục phát triển dưới sự chỉ đạo của người kế nhiệm ông, Peter Brabeck-Lethmate.

Người sáng lập cách tiếp cận hiến pháp cho các doanh nghiệp là Peter

F Drucker, người am hiểu thực thụ về học thuyết xã hội và chính trị, nhận ra rằng ngay cảviệc quản lý công ty hoạt động được phải căn cứ vào nguyên tắc nào đó giống như hiến pháp 25 Không phải tự nhiên mà Alfred Sloan của General Motors được Drucker gọi là “chuyên gia thực thụ” 26 Alfred

Sloan là người tiên phong trong việc nhận thức rằng quản lý cần được xem như một nghiệp vụ chuyên môn dựa trên tư duy lập hiến Nhận định này sẽ giúp giải quyết hai vấn đề lớn trong lĩnh vực quản lý.

Quản lý hiệu quả trong thời đại chuyển đổi hiện nay là yếu tố then chốt giúp tổ chức hoạt động tốt và đạt được thành công, đồng thời hợp thức hóa quy trình quản lý trong xã hội Khi hình ảnh của các ông trùm tư bản thống trị thế giới kinh doanh ở Mỹ và châu Âu, việc này trở nên xa vời và khác thường Peter Drucker là người tiên phong xây dựng một hệ thống quản lý toàn diện, góp phần định hình lại cách thức hoạt động của các tổ chức.

Nghiệp vụ chuyên môn có thể học được

Trong bối cảnh hiện nay, quản lý nên được coi là một nghiệp vụ chuyên môn, tách biệt khỏi những hình thức lý tưởng hóa hay huyền thoại về tài năng thiên bẩm Huyền thoại này không chỉ cản trở sự hiểu biết thực tế về vai trò quan trọng của quản lý trong xã hội mà còn ngăn cản việc đào tạo quản lý hiệu quả Mặc dù có những cá nhân đặc biệt có tài năng quản lý, phần lớn mọi người cần phải học cách quản lý Do đó, nếu quản lý được xem như một chuyên môn, việc học và giảng dạy về nó cần được chú trọng, tương tự như các nghề khác Điều này cho thấy rằng quản lý có thể học được, và nhiều nhà quản lý thường chỉ dừng lại ở những kiến thức cơ bản, dẫn đến hiệu suất làm việc chưa đạt tối đa.

Tập trung vào kết quả

TẬP TRUNG VÀO KẾT QUẢ

Trong quản lý, kết quả là tất cả

Nhà quản lý có năng lực thường thể hiện tư duy và hành động tập trung vào kết quả, coi đây là yếu tố quan trọng nhất trong công việc của họ Mặc dù sự chú trọng này đôi khi có thể trở thành một khuyết điểm, nhưng không thể phủ nhận rằng kết quả cuối cùng là điều đáng kể nhất Cuốn sách này khẳng định rằng quản lý thực sự là một nghề chuyên nghiệp, đòi hỏi sự chú ý và cam kết vào việc đạt được những mục tiêu cụ thể.

Quản lý là quá trình đạt được kết quả thông qua việc thực hiện các mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ Thành công trong quản lý phụ thuộc vào khả năng thiết

Nguyên tắc này không phải lúc nào cũng quan trọng, đặc biệt khi kết quả dễ đạt được do tình huống thuận lợi và quản lý không bị áp lực Trong những trường hợp này, nguyên tắc đầu tiên gần như không cần thiết Tuy nhiên, khi kết quả không tự động đạt được và cần có nỗ lực thực sự, việc áp dụng nguyên tắc này trở nên cần thiết, hữu ích và cấp bách.

Here is a rewritten paragraph that contains the meaning of the original text, complying with SEO rules:"Tuy nhiên, tuân thủ nguyên tắc tập trung vào kết quả không đảm bảo rằng tất cả kế hoạch sẽ được thực hiện và mục tiêu sẽ đạt được Thực tế, ngay cả những nhà quản lý giàu kinh nghiệm cũng phải đối mặt với nhiều thách thức và bất ngờ trong quá trình thực hiện mục tiêu Do đó, cần phải có sự linh hoạt và sẵn sàng điều chỉnh kế hoạch để đạt được kết quả mong muốn."

PHẦN II khi vẫn có thể gặp khó khăn và thất bại Tuy nhiên, họ sẽ không bỏ cuộc, và trên tất cả, họ sẽ không ngụy biện cho bản thân trong trường hợp thất bại.

Một thực tế hiển nhiên?

Nguyên tắc hành động của các nhà quản lý thường bị xem là hiển nhiên, nhưng thực tế không phải ai cũng tuân thủ Những người có kinh nghiệm trong quản lý sẽ dễ dàng nhận ra điều này Tôi thường thực hiện một thử nghiệm nhỏ để kiểm chứng nguyên tắc này.

Khi trò chuyện với các nhà quản lý, tôi thường hỏi về công việc của họ Hầu hết sẽ mô tả công việc và sau đó tập trung vào việc họ làm việc chăm chỉ, nỗ lực và những căng thẳng gặp phải, trong khi chỉ có khoảng 20% nói về kết quả công việc Điều này cho thấy rằng suy nghĩ của nhiều người chủ yếu tập trung vào đầu vào thay vì đầu ra Mặc dù làm việc chăm chỉ và chịu đựng căng thẳng là quan trọng, nhưng điều quyết định lại là kết quả cuối cùng mà họ đạt được.

Khi tuyển dụng, nhiều hồ sơ chỉ liệt kê các vị trí công việc trước đây mà không đề cập đến những thành tựu và mục tiêu đã đạt được Tám trong số mười hồ sơ chứa danh sách dài các công việc, nhưng chỉ một hồ sơ nêu rõ những gì ứng viên đã thực hiện và kết quả đạt được tại các vị trí đó Điều này cho thấy sự cần thiết phải tập trung vào những thành tích cụ thể để tạo ấn tượng với nhà tuyển dụng.

86 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI

Con người không được sinh ra với tính tập trung vào đầu ra, mà thay vào đó, họ thường tập trung vào đầu vào Trẻ em thường đặt câu hỏi: “Thế giới nợ mình điều gì khi mình đang ở đây?” vì chúng ta có trách nhiệm nuôi dưỡng, giáo dục và yêu thương chúng Tuy nhiên, trong độ tuổi từ 15 đến 25, chúng ta cần thay đổi cách nhìn nhận này Thay vì chỉ hỏi “Thế giới nợ mình điều gì?”, chúng ta nên tự hỏi “Mình còn nợ gì thế giới này?” sau 25 năm được nuôi dưỡng và học hành Sự thay đổi thái độ này, mặc dù có thể nghe có vẻ tiêu cực, lại rất quan trọng đối với các nhà quản lý và hiệu quả công việc, và là một trong những chìa khóa dẫn đến thành công.

Khi bạn áp dụng nguyên tắc nghiêm túc tập trung vào kết quả, bạn sẽ nhận ra rằng có nhiều người chỉ đưa ra lý do về những điều không thể thực hiện Thay vì dành thời gian cho những vấn đề này, các nhà quản lý nên tập trung vào những điểm mạnh, năng lượng và sự chú ý vào những việc thực sự mang lại hiệu quả.

Nguyên tắc quản lý kết quả là yếu tố quan trọng nhất, nhưng thường bị hiểu sai và áp dụng không đúng, dẫn đến nhiều phản ứng cảm xúc Cần nhấn mạnh rằng đây là nguyên tắc quản lý, không phải nguyên tắc sống chung chung Sự nhầm lẫn giữa nguyên tắc quản lý và nguyên tắc trong đời sống là điều phổ biến, nhưng cần phân biệt rõ ràng giữa chúng Những gì đúng trong quản lý không nhất thiết phải phù hợp với cuộc sống hàng ngày.

Nguyên tắc này, giống như các nguyên tắc khác, không phụ thuộc vào phong cách Nhiều nhà quản lý gặp khó khăn trong việc hiểu và chấp nhận điều này, do ảnh hưởng của các vấn đề về quản lý và phong cách lãnh đạo đã chiếm ưu thế trong nghiên cứu và đào tạo suốt nhiều năm Họ thường không phân biệt được giữa hình thức và bản chất, giữa đặc điểm bên ngoài và nội dung bên trong Phong cách chỉ là cách chúng ta thể hiện hoặc áp dụng nguyên tắc, có thể thực hiện một cách khắc nghiệt hoặc ầm ĩ, nhưng điều này không phải là phong cách hữu ích Ngược lại, việc áp dụng nguyên tắc một cách lặng lẽ, dễ chịu và thân thiện có thể mang lại hiệu quả tốt hơn Tuy nhiên, bản chất, tính đúng đắn và giá trị của nguyên tắc không bị ảnh hưởng bởi phong cách.

Tập trung vào kết quả không đồng nghĩa với tính hung hăng hay áp bức, mà là nguyên tắc quan trọng trong tất cả các tổ chức được quản lý tốt, không chỉ riêng doanh nghiệp Các trường học cần có định hướng kết quả tương tự như doanh nghiệp, mặc dù bản chất kết quả có thể khác nhau Bệnh viện cũng phải đạt được kết quả, đây là mục tiêu chính của sự tồn tại của chúng Nguyên tắc này cũng áp dụng cho các tổ chức như Cứu thế quân, các tổ chức quân sự, và các hiệp hội thúc đẩy hòa bình thế giới.

Khi bàn về việc tập trung vào kết quả, một câu hỏi quan trọng nảy sinh là: Kết quả thực sự là gì? Việc xác định rõ ràng các kết quả mong muốn sẽ giúp chúng ta có định hướng và phương pháp tiếp cận hiệu quả hơn trong quá trình đạt được mục tiêu.

Đóng góp vào tổng thể

ĐÓNG GÓP VÀO TỔNG THỂ Điều quan trọng là đóng góp vào tổng thể

Nguyên tắc thứ hai là một trong những nguyên tắc trừu tượng nhất nhưng cũng rất quan trọng, khó truyền đạt qua bài giảng và hội thảo Việc áp dụng nguyên tắc này có thể thay đổi triệt để thái độ của nhà quản lý, giúp họ quản lý hiệu quả hơn những trở ngại lớn trong tổ chức Đây là chìa khóa để giải quyết một số vấn đề “khó nhằn” trong quản lý, tạo điều kiện cho hoạt động hiệu quả hơn trong các tổ chức.

• Đây chính là bản chất của lối suy nghĩ tổng thể.

• Đây là một trong những yêu cầu đối với hoạt động kinh doanh.

• Đây là cách duy nhất biến các chuyên gia chỉ hiểu sâu một lĩnh vực thành đúng kiểu người hiểu biết tổng quát.

Một trong những phương pháp hiệu quả để xây dựng tổ chức có hệ thống phân cấp phẳng là đảm bảo rằng cấu trúc hiện tại không gây cản trở cho hoạt động trơn tru của tổ chức.

Nguyên tắc thứ hai là yếu tố quan trọng giúp duy trì động lực làm việc lâu dài Để hiểu rõ hơn, hãy xem xét câu chuyện về ba người thợ nề Mặc dù có vẻ tầm thường, nhưng câu chuyện này minh họa rõ ràng cho nguyên tắc này Khi một người đàn ông đến một công trường xây dựng, ông thấy ba thợ nề đang làm việc chăm chỉ mà không có sự khác biệt rõ ràng nào giữa họ.

PHẦN II tới người đầu tiên và hỏi: “Anh đang làm gì vậy?” Người thợ nề nhìn ông, bối rối, và nói: “Tôi đang làm việc kiếm sống” Ông tiến tới người thứ hai và hỏi anh ta cùng một câu hỏi Người thợ này nhìn ông với đôi mắt sáng, rõ ràng rất tự hào, và nói: “Tôi là thợ nề giỏi nhất thế giới” Sau đó, người đàn ông đi tới chỗ người thợ thứ ba và hỏi anh ta cùng câu hỏi đó Sau khi suy nghĩ một chút, người thợ trả lời: “Tôi đang góp phần xây dựng một nhà thờ” Vậy theo đúng nghĩa thì ai trong ba người sẽ là nhà quản lý tốt nhất?

Câu hỏi này mang tính tu từ, và câu trả lời trở nên rõ ràng đối với những ai đã có kinh nghiệm trong việc điều hành các tổ chức.

Một nhà quản lý không chỉ được xác định bởi địa vị, chức vụ hay quyền lợi, mà là người có khả năng nhìn nhận và hiểu tổng thể công việc Họ nhận thức rõ nhiệm vụ của mình và đóng góp cho sự phát triển chung, bất kể vị trí hay chuyên môn Giống như một người thợ xây dựng hình dung ra "nhà thờ", nhà quản lý cũng cần có tầm nhìn để xây dựng và phát triển tổ chức.

Vị trí hay đóng góp?

Nguyên tắc thứ hai nhấn mạnh rằng các nhà quản lý hiệu quả cần hiểu rõ nhiệm vụ của mình không chỉ từ góc độ vị trí mà còn từ khả năng đóng góp dựa trên kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cá nhân Cấp bậc và đặc quyền không phải là yếu tố quyết định, mà chỉ là điều kiện hỗ trợ cho việc tạo ra những đóng góp có giá trị Chức vụ và các yếu tố liên quan chính là nền tảng để đạt được sự khác biệt và thành công trong công việc.

Chức vụ trong tổ chức tạo ra hệ thống phân cấp, nhưng điều quan trọng là liệu hệ thống này có cản trở hiệu quả làm việc hay không Nhiều nhà quản lý nhận thấy rằng cấp bậc thực sự không có giá trị, mặc dù nó vẫn tồn tại Một số người có thể cho rằng đây là quan điểm lý tưởng, nhưng thực tế cho thấy nhiều nhà quản lý vẫn gắn bó với các đặc quyền và biểu tượng chức vị, cho thấy rằng họ có thể chiếm ưu thế trong tổ chức.

Trong bối cảnh chuyển đổi toàn cầu, quản lý hiệu quả trong tổ chức kinh doanh trở nên ngày càng quan trọng Tuy nhiên, cần lưu ý rằng không phải mọi nhà quản lý đều như hình ảnh tiêu cực thường thấy trong truyền thông Hình ảnh này chỉ phản ánh một phần rất nhỏ thực tế và bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như tâm lý, thuyết âm mưu và sự thiếu hiểu biết Quan trọng hơn, cần phân biệt rõ giữa nhà quản lý thông thường và nhà quản lý giỏi, nhấn mạnh sự khác biệt giữa việc chỉ giữ chức vụ và việc quản lý nhằm đạt được hiệu quả thực sự.

Tôi không lý tưởng hóa các nhà quản lý, nhưng cũng không muốn giả định tiêu cực về họ Có những nhà quản lý chân thành muốn đóng góp và họ là những người mà chúng ta nên học hỏi Dù họ cũng nghĩ đến lợi ích cá nhân, điều quan trọng là khi gặp khó khăn, họ ưu tiên lợi ích chung Mặc dù không phải là số đông, nhưng những nhà quản lý này không hiếm và thực sự tạo ra sự khác biệt Họ thường không được chú ý và ít được truyền thông quan tâm, dẫn đến sự hoài nghi về sự tồn tại của họ.

Cần phân biệt giữa chất lượng thực và PR bề ngoài để nhận diện những người làm việc hiệu quả Điều này giúp xác định khi nào một người thực sự là nhà quản lý và liệu các nhà tư vấn có hiểu biết về quản lý hay không Việc này cũng rất quan trọng để nâng cao nghiệp vụ quản lý đạt tiêu chuẩn chuyên môn như các ngành nghề khác trong những năm qua.

Người thợ nề thứ ba trong phép ẩn dụ là một nhà quản lý chân chính, dù chỉ là một thợ nề, không có quyền lực hay văn phòng sang trọng Người thợ nề đầu tiên không phải là vấn đề, vì họ luôn tồn tại và cần thiết trong xã hội Nhiều người sống theo phương châm làm việc để nhận lương, và họ hiếm khi gây ra vấn đề Khi hiểu rõ họ, việc quản lý trở nên dễ dàng hơn Chúng ta không nên cố gắng thay đổi họ trừ khi họ còn trẻ, và trong trường hợp đó, cần hỏi họ về những ước muốn thực sự trong cuộc sống Nếu câu trả lời là có, thì chúng ta không thể làm gì thêm.

Chuyên sâu hay hiểu rộng?

Người thợ nề thứ hai, đại diện cho kiểu người gọi là chuyên gia, không chỉ có kiến thức đặc biệt mà còn có thế giới quan dựa vào khả năng của mình Họ đam mê và nhiệt tình với chuyên môn, nhưng lại thờ ơ với những lĩnh vực khác, dẫn đến sự kiêu ngạo Kiêu ngạo và thờ ơ là những tính cách tiêu cực điển hình của các chuyên gia, gây ra vấn đề nghiêm trọng cho bất kỳ tổ chức nào và đi ngược lại tinh thần của một tổ chức tốt.

Hiểu lầm chuyên môn có thể là nguyên nhân chính dẫn đến nhiều vấn đề mà các tổ chức thường gặp phải, đặc biệt là trong giao tiếp giữa các thành viên Những vấn đề này thường khiến cho việc trao đổi thông tin trở nên khó khăn, gây ra sự không hài lòng trong công việc.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi đòi hỏi sự chú ý đến những vấn đề thực tiễn, mặc dù ít được đề cập Các chuyên gia thường nắm rõ tình hình cá nhân nhưng lại thờ ơ với bức tranh tổng thể của tổ chức Sự tự tin do thiếu hiểu biết có thể dẫn đến việc họ làm việc mà không nhận thức được những thực tế quan trọng này.

Tập trung vào một vài điểm

TẬP TRUNG VÀO MỘT VÀI ĐIỂM Điều quan trọng là tập trung vào một vài điểm thật quan trọng

Nhiều nhà quản lý và tài liệu nghiên cứu về quản lý thường tìm kiếm "Chén Thánh" - một công thức bí mật để đạt thành công Tuy nhiên, cuộc tìm kiếm này thường trở nên vô ích Nếu có một yếu tố quan trọng giúp đạt được thành công, đó chính là sự tập trung.

Chìa khóa cho kết quả

Nguyên tắc tập trung vào những điểm cần thiết là rất quan trọng trong mọi lĩnh vực, đặc biệt là trong quản lý Nguyên tắc này giúp ngăn chặn sự tiêu hao và lãng phí tài nguyên, những vấn đề thường gặp trong các ngành nghề khác Tuy nhiên, trong quản lý, những hiểm họa này thường được thể chế hóa và hiểu lầm là dấu hiệu của sự năng động và hiệu quả Do đó, khả năng tập trung trở thành biểu tượng cho tính hiệu quả, thể hiện qua nghệ thuật và kỷ luật trong công việc.

Từ "tập trung" một mình có thể gây hiểu lầm; vì vậy, để đạt được tác động và thành công trong công việc, chúng ta cần giới hạn bản thân ở một số ít điểm tập trung được lựa chọn cẩn thận.

PHẦN II vẫn có ý kiến cho rằng nguyên tắc này không thể áp dụng ở các tình huống phức tạp và có kết nối với nhau, và rằng nó là tàn dư của một khái niệm quản lý đã lỗi thời Ngược lại mới đúng Bởi các vấn đề đã trở nên phức tạp, liên quan đến nhau và tương tác lẫn nhau nên nguyên tắc này càng cần thiết Trước đây, nó chưa bao giờ quan trọng như vậy vì lý do đơn giản là nguyên tắc này không cần thiết trong các tình huống đơn giản Trong tình huống đơn giản, có ít yếu tố gây xao nhãng hơn, và do đó nguyên tắc được áp dụng tự động.

Tình hình rõ ràng cho thấy rằng chúng ta có khả năng xử lý nhiều vấn đề cùng một lúc, nhưng không thể đạt được thành công đồng đều trong tất cả các lĩnh vực Sự khác biệt giữa đầu vào và đầu ra, giữa nỗ lực và thành tích, cũng như giữa hoạt động và thành công là rất quan trọng.

Sự thành công và kết quả rõ ràng thường gắn liền với nguyên tắc tập trung vào một vài điểm cụ thể Những cá nhân nổi tiếng và có thành tựu thường chỉ chú tâm vào một nhiệm vụ hoặc vấn đề duy nhất Mặc dù sự tập trung này có thể trở thành ám ảnh, nhưng không thể phủ nhận rằng nó là chìa khóa dẫn đến thành công Điều này được chứng minh qua nhiều nhân vật xuất sắc trong các lĩnh vực khác nhau, như Albert Einstein, Martin Luther, Bertolt Brecht và Claude.

Renoir, Johann Strauss và Ludwig Wittgenstein là những ví dụ điển hình về những người đạt được thành công mặc dù phải đối mặt với điều kiện khó khăn như bệnh tật, tàn tật hoặc căng thẳng Sự thành công của họ cho thấy rằng việc tập trung vào công việc là yếu tố then chốt, giúp họ vượt qua những thử thách mà hoàn cảnh đặt ra.

Harry Hopkins, quân sư chiến lược của Washington trong Chiến tranh thế giới thứ hai và là cố vấn thân cận nhất của Tổng thống Franklin D Roosevelt, là một trường hợp đáng chú ý Dù mắc bệnh nặng và chỉ có thể làm việc cách ngày với số giờ hạn chế, ông vẫn đạt được hiệu quả công việc vượt trội so với nhiều người khác.

Trong một thế giới đang chuyển đổi nhanh chóng, quản lý hiệu quả đòi hỏi sự tập trung vào những vấn đề quan trọng nhất, đồng thời bỏ qua những yếu tố thứ yếu Nhờ vào khả năng này, ông đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, đến nỗi Churchill đã gọi ông là “Người làm chủ cốt lõi vấn đề”.

Nhiều người không sở hữu tài năng xuất sắc nhưng vẫn đạt được thành tích phi thường nhờ sự tập trung mạnh mẽ, như Tổng thống Mỹ Harry Truman Trong giới báo chí Mỹ, hiếm khi có sự đồng thuận về việc Truman thiếu tài năng, nhưng không ai có thể phủ nhận những thành tựu mà ông đạt được trong thời kỳ khó khăn nhất của thế giới Tương tự, tài năng của nhạc trưởng nổi tiếng Herbert von Karajan cũng gây tranh cãi trong giới chuyên gia, với nhiều người cho rằng khả năng âm nhạc của ông có phần hạn chế, không chỉ từ những người ghen tị mà còn từ cả đối thủ.

Karajan đã thay đổi thế giới âm nhạc một cách độc đáo nhờ vào nỗ lực làm việc có hệ thống và tập trung Ông luôn dành toàn bộ sự chú ý cho một mục tiêu duy nhất tại một thời điểm Đối với nhiều người, ông được xem là "bậc thầy kỷ luật tự giác".

Theo lịch sử, Leonardo da Vinci và Goethe là hai nhân vật nổi bật với khả năng làm nhiều việc cùng lúc và đạt được thành công Tuy nhiên, nhiều bằng chứng cho thấy họ đã tiêu tốn năng lượng một cách lãng phí, và nếu biết hạn chế bản thân, có thể đã hoàn thành nhiều việc quan trọng hơn.

Từ chối không lý do

Lời kêu gọi của tôi về việc tập trung vào một hoặc vài điểm thường bị từ chối, đôi khi kèm theo cảm xúc mạnh mẽ Dù vậy, hầu như không có luận điểm nào có thể phản bác nguyên tắc tập trung Những phản đối chủ yếu cho rằng việc duy trì sự tập trung là rất khó khăn trong môi trường làm việc và tổ chức hiện đại.

PHẦN II và thứ hai, nó dẫn đến chuyên môn hóa hẹp một chiều Phản đối thứ ba là tập trung ảnh hưởng có hại đến động lực Lập luận phản đối đầu tiên cần phải được xem xét nghiêm túc, những phản đối còn lại chỉ là cái cớ hoặc triệu chứng của quan niệm sai lầm và sai sót trong quản lý. Đúng là khó tập trung vào riêng một sự việc khi làm việc trong tổ chức ngày nay Tôi đã nói ở trên rằng quản lý dễ gặp rủi ro lãng phí thời gian và năng lượng hơn bất kỳ nghiệp vụ nào khác Tuy nhiên, đây là chính xác lý do vì sao nguyên tắc này rất quan trọng.

Dưới đây là kết quảrewrite lại của bài viết:Môi trường xung quanh có thể cản trở khả năng tập trung của người kỷ luật nhất, chẳng hạn như sếp liên tục gọi điện cho nhân viên mỗi mười phút, làm gián đoạn công việc của họ Điều này dẫn đến nhân viên làm việc chăm chỉ nhưng thường hoàn thành rất ít, và quản lý giỏi bị nhầm lẫn với năng nổ hoạt động Trong trường hợp này, người ta không có lựa chọn nào khác ngoài chấp nhận và chịu đựng lối làm việc cản trở hiệu suất của cấp trên hoặc lựa chọn ra đi nếu có thể Sếp vô kỷ luật là nguyên nhân đầu tiên và quan trọng nhất khiến nguyên tắc tập trung không thể áp dụng được.

Tập trung điểm mạnh

TẬN DỤNG ĐIỂM MẠNH Điều quan trọng là sử dụng điểm mạnh hiện có

Cần chú ý đến việc phát huy điểm mạnh hiện có thay vì tập trung vào những điểm yếu chưa phát triển Chìa khóa thành công nằm ở việc sử dụng và phát triển điểm mạnh, không phải là loại bỏ điểm yếu Điều này rất quan trọng, đặc biệt là trong bối cảnh nhiều nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý nhân sự, thường chú trọng vào việc phát triển kỹ năng mới và khắc phục điểm yếu.

Tất cả các nguyên tắc trong bài viết đều quan trọng, nhưng nguyên tắc thứ tư là vấn đề thường bị vi phạm nhất và có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng Nguyên tắc này liên quan đến việc sử dụng thế mạnh của mỗi cá nhân, ảnh hưởng đến các khía cạnh như lựa chọn, đào tạo, xác định vị trí, đánh giá công việc và phân tích tiềm năng Tuân thủ nguyên tắc này mang lại kết quả tích cực, trong khi việc bỏ qua hoặc vi phạm nó có thể gây ra tác động tiêu cực, dù ý định ban đầu có tốt Nhiều bi kịch theo chủ nghĩa hiện sinh cũng xuất phát từ việc thiếu hiểu biết hoặc bỏ qua nguyên tắc này.

Bỏ qua nguyên tắc tận dụng điểm mạnh sẽ gây ra những hệ lụy không thể khắc phục Mặc dù nguyên tắc này thường bị lãng quên trong thực tế, nhưng hầu hết mọi người đều đồng tình với tầm quan trọng của nó khi được nhắc đến.

Mặc dù có sự đồng thuận về vấn đề này, thực tế hàng ngày lại cho thấy một nghịch lý rõ rệt mà chúng ta đang phải đối mặt.

Tuân thủ nguyên tắc tập trung vào điểm mạnh có thể loại bỏ sự cần thiết của nhiều công cụ quản lý nhân sự phổ biến, giúp quy trình trở nên đơn giản, tinh gọn và tiết kiệm chi phí Ngược lại, nếu nguyên tắc này không được thực hiện, nỗ lực trong quản lý nhân sự sẽ thường thiếu hiệu quả.

Khi được hỏi về cấp dưới, đồng nghiệp và sếp của mình, nhiều người thường chia sẻ một cách nhiệt tình về những điểm yếu và thiếu sót của họ Họ không ngần ngại kể về những khả năng hạn chế của đồng nghiệp, cũng như sự thất bại trong phong cách lãnh đạo của sếp Những câu chuyện này phản ánh một vấn đề nóng hổi trong môi trường làm việc, nơi mà sự chỉ trích và phê phán lẫn nhau trở thành chủ đề chính.

Bộ não con người hoạt động theo cách tiêu cực, khiến chúng ta nhận thức rõ hơn về những điều không hiệu quả, từ đó tạo ra khó khăn Những thiếu sót này khắc sâu vào ý thức, yêu cầu hành động giải quyết và tiêu tốn công sức Nhận thức của con người thường có tính chọn lọc, và lý do cho sự lựa chọn này không phải lúc nào cũng rõ ràng Chúng ta thường chú ý đến điểm yếu của người khác, và nếu liên tục nghe phàn nàn về những yếu kém, có thể đó là dấu hiệu của một nhà quản lý chưa đủ kinh nghiệm hoặc năng lực Dù người non nớt có thể cải thiện thông qua sự hướng dẫn, những người không có năng lực lại tạo ra mối nguy hiểm trong nguồn lực con người.

124 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI

Khi quan sát những người tập trung vào điểm mạnh, chúng ta nhận thấy rằng mỗi cá nhân, kể cả những người có vẻ thiếu năng lực, đều có sở trường riêng, thường chỉ là một hoặc hai Hơn nữa, ngay cả những người làm việc hiệu quả nhất cũng có những điểm yếu rõ rệt Do đó, việc chỉ chú trọng vào điểm yếu và nỗ lực loại bỏ chúng là không hợp lý.

Kết quả đầu ra có thể đạt được thành công, nhưng thường mang tính vô nhân tính Một người có khuyết điểm như kỹ năng giao tiếp hoặc làm việc nhóm cần tham gia các chương trình cải thiện và phát triển bản thân, như hội thảo hoặc gặp gỡ huấn luyện viên Những nỗ lực này có thể mang lại tác động tích cực, giúp người đó tiến bộ ở một số khía cạnh, trong khi một số khác có thể ít cải thiện hơn Dù vậy, sự tiến bộ này thường chỉ dẫn đến việc giảm bớt các điểm yếu, và người đó trở nên "dễ bảo hơn", với các vấn đề xảy ra ít thường xuyên hơn Điều này được xem là tiến bộ, cho thấy rằng chiến lược cải thiện có vẻ hiệu quả, nhưng thực chất chỉ đạt đến mức độ tầm thường.

Kết hợp nhiệm vụ với điểm mạnh

Khi chúng ta chỉ tập trung vào điểm yếu của nhân viên, chúng ta có thể bỏ lỡ cơ hội để khám phá và phát huy thế mạnh của họ Nhiệm vụ đầu tiên của nhà quản lý là xác định những khả năng nổi bật của từng nhân viên Tiếp theo, việc sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với thế mạnh đó là rất quan trọng Nguyên tắc tập trung vào và tận dụng điểm mạnh giúp sử dụng con người ở những lĩnh vực mà họ đã thành thạo, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.

PHẦN II Đó cũng là điều ta có thể quan sát được ở tất cả các nhà quản lý hiệu quả và thành công Họ ít hoặc không quan tâm đến điểm yếu của nhân viên - không chỉ vì họ biết không thể sử dụng chúng để hoàn thành công việc, mà còn bởi họ không nghĩ có thể thay đổi bất kỳ điều gì ở nhân viên Thay vào đó, họ tìm ra điểm mạnh sẵn có, sau đó sắp xếp vị trí, nhiệm vụ và công việc để tận dụng tốt nhất những điểm mạnh.

Trong lý thuyết và thực tiễn, tính thích nghi và linh hoạt thường được nhấn mạnh, nhưng gánh nặng thường đè lên nhân viên trong tổ chức Nhân viên thường được kỳ vọng sẽ thay đổi, trong khi tổ chức lại ít khi sẵn sàng cho sự thay đổi Các nhà quản lý thường điều hành dựa trên hệ thống quy định hiện có, yêu cầu cá nhân tự sắp xếp công việc của mình.

Việc tuân thủ nguyên tắc tập trung vào điểm mạnh mặc dù không dễ dàng nhưng mang lại hiệu quả cao Khi chúng ta kết hợp công việc với những điểm mạnh của mình, dù không thể đạt được thành công hoàn toàn, chúng ta vẫn có thể chắc chắn đạt được hai kết quả tích cực.

Trước tiên, sẽ đột nhiên xuất hiện hiệu suất công việc ở mức xuất sắc

Sự xuất sắc không phải là chủ đề chính, nhưng nó chỉ có thể đạt được khi kết hợp với những điểm mạnh hiện có Không thể đạt được sự xuất sắc trong lĩnh vực mà nhân viên được coi là yếu kém.

Lòng tin

LÒNG TIN Điều quan trọng là tin tưởng lẫn nhau

Nguyên tắc thứ năm tập trung vào động lực và văn hóa tổ chức, đồng thời phản bác những quan điểm hiện có Câu hỏi về sự tin tưởng lẫn nhau làm nổi bật

Kể từ đầu những năm 1980, tôi luôn trăn trở với câu hỏi quan trọng: Tại sao có những nhà quản lý không tuân theo quy trình sách vở nhưng vẫn tạo ra một văn hóa và môi trường làm việc xuất sắc trong tổ chức của họ? Ngược lại, cũng có những nhà quản lý áp dụng mọi lý thuyết về động lực một cách bài bản, nhưng lại dẫn đến một văn hóa tổ chức kém hoặc thậm chí đáng lo ngại.

Lòng tin là yếu tố then chốt trong việc duy trì văn hóa tổ chức Một nhà quản lý thành công phải đạt được và duy trì lòng tin từ nhân viên và đồng nghiệp để tổ chức hoạt động hiệu quả Thiếu niềm tin sẽ khiến mọi nỗ lực cải thiện văn hóa hoặc động lực nhân viên trở nên vô ích, thậm chí phản tác dụng, vì nhân viên sẽ cảm nhận được sự không trung thực và giả tạo trong những nỗ lực đó.

Nguyên tắc thứ năm về quản lý hiệu quả nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tin tưởng lẫn nhau, vượt qua những yếu tố thường được nhắc đến như động lực, phong cách lãnh đạo hay văn hóa tổ chức.

Mặc dù lòng tin trong các tổ chức là một yếu tố quan trọng, nhưng có rất ít nghiên cứu và tài liệu liên quan đến vấn đề này, đặc biệt là so với các khía cạnh khác của văn hóa tổ chức Nó thường bị bỏ qua trong các sách tiếng Đức và tiếng Anh về động cơ và văn hóa tổ chức, với hầu hết các tài liệu chỉ đề cập một cách mờ nhạt hoặc trừu tượng, làm cho việc áp dụng vào thực tiễn trở nên khó khăn.

Sau những năm 1990, Mỹ đã chứng kiến những cuộc thảo luận sôi nổi về lòng tin, trở thành một hiện tượng với cái giá phải trả cho cốt lõi và chất lượng vấn đề Tiếp theo, khái niệm này được áp dụng không chính thức ở các nước nói tiếng Đức, chủ yếu dựa trên cách hiểu không chính xác Ngày càng nhiều người cảm thấy cần viết về “lòng tin trong các tổ chức”, không phải để giải quyết vấn đề hay đưa ra giải pháp, mà chỉ đơn giản là để có nội dung để bàn luận.

Trong cộng đồng doanh nghiệp nói tiếng Đức, văn hóa lòng tin được nhấn mạnh, và các khái niệm mới nhanh chóng trở thành một phần của "văn hóa" tại đây Nhiều bài viết liên quan thường rơi vào lĩnh vực “tâm lý”, dẫn đến hiểu lầm phổ biến về lòng tin Thực tế, lòng tin không liên quan nhiều đến tâm lý hay trạng thái cảm xúc, mặc dù nó có thể đi kèm với một số cảm xúc nhất định, nhưng không có mối quan hệ nhân quả rõ ràng.

Lòng tin không thể thay thế cho động lực, nhưng ở những nơi có sự tin tưởng lẫn nhau, động lực sẽ tự nhiên phát triển mà không cần nỗ lực hay chương trình thúc đẩy Ngược lại, ở những nơi thiếu lòng tin, động lực cần phải được khơi gợi và duy trì.

142 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI

Lòng tin là yếu tố then chốt để thúc đẩy động lực phát triển Khi thiếu lòng tin, những nỗ lực xây dựng sẽ không đạt được hiệu quả mong muốn và sự nghi ngờ sẽ cản trở động lực Do đó, lòng tin đóng vai trò như một chất xúc tác quan trọng cho sự tiến bộ.

Tạo ra môi trường quản lý lành mạnh

Một nhà quản lý thành công trong việc xây dựng sự tin tưởng sẽ tạo ra một môi trường quản lý lành mạnh, trái ngược với sự bấp bênh và dễ tổn thương Mặc dù có nhiều quy tắc và kỹ năng, sai lầm trong quản lý vẫn xảy ra thường xuyên, ngay cả với những nhà quản lý giỏi nhất Họ không nhạy cảm như chúng ta thường nghĩ, đặc biệt là những người bị ảnh hưởng bởi tư tưởng quản lý trong trường phái quan hệ con người Điều này dường như đúng với tất cả các kiểu tổ chức và cả nam giới lẫn nữ giới trong quản lý Nhiều người gặp khó khăn trong việc chấp nhận rằng sự thay đổi thực sự khó khăn, nhưng thực tế là các nhà quản lý cũng là con người và cũng phạm sai lầm như mọi người khác.

Câu hỏi quan trọng trong quản lý không phải là liệu có sai lầm xảy ra hay không, mà là mức độ nghiêm trọng của những sai lầm đó và ảnh hưởng của chúng Một môi trường làm việc dựa trên lòng tin vững chắc có khả năng chịu đựng sai lầm quản lý, nơi nhân viên có thể tin tưởng vào sự lãnh đạo của mình Mặc dù có thể có sự bất hòa và mâu thuẫn trong tổ chức, nhưng miễn là lòng tin được duy trì, điều đó không thực sự ảnh hưởng đến niềm vui và hạnh phúc trong công việc hàng ngày.

Hôn nhân và tình bạn đều có thể gặp xung đột, nhưng điều quan trọng là khả năng giải quyết và hòa giải những khó khăn đó Chất lượng của các mối quan hệ này không phụ thuộc vào việc không có xung đột, mà là sức mạnh của chúng trong việc vượt qua những thử thách Những mối quan hệ vững bền có khả năng chịu đựng và vượt qua mọi cơn bão.

Làm sao chúng ta có thể xây dựng lòng tin?

Lòng tin là yếu tố quan trọng nhưng thường bị bỏ qua trong môi trường làm việc, dẫn đến việc chúng ta thiếu hiểu biết về nó Để xây dựng và duy trì lòng tin, cần nhận diện những sai lầm cần tránh, vì chúng có thể làm tổn hại đến sự tin tưởng Tuy nhiên, chỉ việc nhận diện sai lầm thôi là chưa đủ, bởi hầu hết các nhà quản lý bắt đầu công việc với một mức độ lòng tin nhất định từ phía nhân viên.

Không bao giờ chơi trò “đổ lỗi”

Một số người không thể thừa nhận sai lầm của mình, đặc biệt khi họ ở vị trí quản lý Họ có quyền lực và phương tiện để che đậy lỗi lầm, hoặc sử dụng kỹ năng ngụy biện và đổ lỗi cho cấp dưới nhằm giảm thiểu trách nhiệm Những chiến thuật này thường thu hút sự chú ý.

Không phải ai cũng nhận ra ngay lập tức những chiêu trò đang được sử dụng, nhưng khi điều này xảy ra thường xuyên, ngay cả những người ngây thơ cũng sẽ nhận thức được Mọi người chấp nhận thất bại đôi khi, nhưng nếu họ cảm thấy rằng quy tắc khiến họ không có cơ hội chiến thắng, họ sẽ từ chối tham gia.

Suy nghĩ tích cực

Chìa khóa là suy nghĩ tích cực và mang tính xây dựng

Nguyên tắc thứ sáu thường bị hiểu nhầm và có nhiều cạm bẫy xung quanh Tuy nhiên, chúng ta không nên để những điều này làm chúng ta chùn bước hay từ bỏ.

Rèn luyện và thực hành tư duy tích cực mang lại giá trị lớn cho tổ chức, trong khi suy nghĩ và hành vi tiêu cực có thể gây ra tác hại nghiêm trọng Do đó, chúng ta không bao giờ nên cho phép những suy nghĩ tiêu cực này lan truyền hay phát triển trong môi trường làm việc.

Thái độ tương ứng với nguyên tắc này thường xuất hiện ở những nhà quản lý hiệu quả Một số người có thể phóng đại nguyên tắc thành triết lý, nhưng nên giữ ở mức trung bình để tránh phản tác dụng Hầu hết những người tuân theo nguyên tắc này không nói nhiều về nó trừ khi được hỏi, họ chỉ đơn giản sống và thực hiện theo nguyên tắc đó.

Cơ hội thay vì vấn đề

Trong lĩnh vực quản lý, nhà quản lý thường được xem là người giải quyết vấn đề, dẫn đến việc phát triển nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau nhằm hỗ trợ họ trong nhiệm vụ này Tôi cũng đã đồng tình với quan điểm này và tích cực tham gia vào việc xây dựng một hệ phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả.

Giải quyết vấn đề là một trong những kỹ năng quan trọng nhất đối với các nhà quản lý; tuy nhiên, quan điểm của tôi về vấn đề này đã thay đổi.

Trong một thế giới đang chuyển đổi, việc quản lý hiệu quả không chỉ đơn thuần là giải quyết vấn đề mà còn quan trọng hơn là xác định và tận dụng các cơ hội Ngay cả khi tất cả các vấn đề trong tổ chức được giải quyết, điều đó không đảm bảo rằng các cơ hội hiện có được khai thác triệt để Việc cho rằng việc sử dụng cơ hội tương tự như giải quyết vấn đề là một ngụy biện và không mang lại lợi ích thực tiễn.

Nguyên tắc suy nghĩ tích cực giúp các nhà quản lý tập trung vào cơ hội, nhưng không có nghĩa là họ có thể bỏ qua các vấn đề hiện tại Việc chỉ ngẫm nghĩ mà không hành động, hay chối bỏ thực tế, sẽ dẫn đến sự lừa dối và tự lừa dối bản thân bằng niềm tin Suy nghĩ tích cực không nên khiến chúng ta nhắm mắt trước những thách thức đang tồn tại.

Những người làm việc hiệu quả thường là những người có tư duy xây dựng và hiện thực tỉnh táo, họ không chỉ nhận diện vấn đề mà còn tìm kiếm cơ hội trong

Từ động lực tới việc tự tạo động lực cho bản thân

Tính kỷ luật trong việc tự thúc đẩy bản thân là yếu tố quan trọng giúp tìm kiếm cơ hội trong tình huống khó khăn, thay vì chờ đợi sự hỗ trợ từ người khác Đây không phải là một năng lực hay tài năng thiên bẩm, mà là khả năng tạo động lực cho chính mình Việc hiểu và áp dụng nguyên tắc này có thể mang lại những kết quả tích cực trong cuộc sống.

PHẦN II tự tạo động lực cho bản thân đòi hỏi sức mạnh nhất định của cả tâm trí và công sức Theo thời gian điều này có thể trở thành một thói quen Liệu việc tự tạo động lực cho bản thân có phải tài năng thiên bẩm hay không, tôi không thể khẳng định, nhưng điều này không thực sự quan trọng Cố gắng làm được việc này có vẻ như là vấn đề về luyện tập và kỷ luật Thường thì điều này - một lần nữa - là loại áp lực người ta tự đặt lên bản thân dưới sự dẫn dắt bởi hiểu biết và lý trí. Điều này không có nghĩa là những người này không bao giờ rơi vào giai đoạn thất vọng, tinh thần uể oải, thậm chí trầm cảm Chúng ta không được cho rằng họ dễ dàng chấp nhận thất bại và thất vọng Họ cũng buồn phiền, cũng phải chịu đựng giống như hầu hết mọi người khác, và đôi khi họ cảm thấy cần phải rút lui để “chữa lành vết thương của mình” Nhưng họ không đắm mình trong đau khổ, và chắc chắn không phải tự thương hại, về khía cạnh này họ có đủ khả năng phục hồi. Ứng dụng thực tế của nguyên tắc này có lẽ được thể hiện rõ ràng nhất trong ví dụ sau Một trong những nhà quản lý hàng đầu nổi tiếng nhất trong khu vực nói tiếng Đức, người đứng đầu một trong những tập đoàn lớn nhất ở đây trong nhiều năm, có lần đã phát biểu trong một bữa tối gặp mặt các doanh nghiệp: “Anh biết đấy, trong suốt cuộc đời tôi, tôi chỉ đơn giản phải học cách lấy đủ năng lượng nội tại từ 10% thành công tôi có mỗi ngày - nếu tôi may mắn - để tôi có thể chịu được 90% việc tào lao còn lại xảy ra mỗi ngày”.

Những người như tôi tìm thấy cơ hội trong khó khăn và tạo động lực cho bản thân, với mong muốn thay đổi hoàn cảnh Họ không chấp nhận sự thụ động mà chủ động hành động, mặc dù đôi khi hành động có thể trở thành chủ nghĩa hành động mù quáng Tuy nhiên, điều này không phải là yêu cầu hay hệ quả tất yếu trong nguyên tắc mà chúng ta đang thảo luận.

Trong nhiều tình huống thông thường, việc áp dụng nguyên tắc thứ sáu trở nên đơn giản Tuy nhiên, như đã nhiều lần nhấn mạnh, quá trình áp dụng nguyên tắc này không hề dễ dàng Bạn sẽ phải đối mặt với những thách thức và khó khăn, điều này có thể khiến bạn cảm thấy không đủ khả năng.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới đang chuyển đổi đòi hỏi sự thích ứng và hành động quyết liệt Thay vì chỉ chịu đựng những thách thức, bạn cần chủ động tìm kiếm giải pháp để cải thiện tình hình Sự linh hoạt và sáng tạo trong quản lý sẽ giúp bạn vượt qua những khó khăn và đạt được thành công bền vững.

Thái độ nhận thức thực tế sớm hơn người khác là dấu hiệu cho thấy con người có tính cách trưởng thành Những người trưởng thành không chỉ nhận ra vấn đề mà còn tự hỏi: “Bây giờ ta có thể làm gì để thay đổi tình hình?” Điều này không chỉ phản ánh sự chín chắn mà còn là nền tảng cho khả năng lãnh đạo thực thụ.

Tư duy tích cực - bẩm sinh hay học được?

Suy nghĩ tích cực có phải là một đặc điểm bẩm sinh hay không? Một số người có thể đã được sinh ra với khả năng này, nhưng chúng ta vẫn chưa hiểu rõ về nguồn gốc của việc tự thúc đẩy bản thân.

CÁC NHIỆM VỤ ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ

Đề ra mục tiêu

Nhiệm vụ quan trọng nhất của quản lý hiệu quả là thiết lập các mục tiêu Điều này dẫn đến một câu hỏi triết học về việc liệu mục tiêu nên được đặt ra cho từng cá nhân hay được thống nhất chung Tuy nhiên, vấn đề này ít quan trọng hơn so với việc đảm bảo rằng có những mục tiêu rõ ràng Quan trọng hơn cả là quản lý phải tập trung vào việc đưa ra các mục tiêu, trong khi cách thức thiết lập mục tiêu có thể xem là thứ yếu.

Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MbO) là một trong những phương pháp quản lý đầu tiên được xác định và ghi chép trong tài liệu, được thảo luận rõ ràng trong cuốn sách của Drucker vào năm 1955 và có nguồn gốc từ các bài viết về lãnh đạo quân sự trước đó Mặc dù MbO là cách thức hợp lý để quản lý, đặc biệt trong các công ty phi tập trung, nhưng thực tế cho thấy nó hoạt động không hiệu quả Vậy nguyên nhân của tình trạng này là gì?

Quản lý theo mục tiêu không chỉ là phương pháp quản lý tổng thể cho một công ty hay tổ chức, mà còn cần được áp dụng ở cấp độ cá nhân của từng người quản lý và nhân viên Mặc dù mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức rất quan trọng, nhưng chúng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được triển khai hiệu quả ở cấp độ cá nhân.

Lý do thứ hai, mặc dù có vẻ tầm thường, nhưng lại rất quan trọng, đó là việc hoàn thành nhiệm vụ này đòi hỏi nhiều công sức nếu muốn thực hiện nghiêm túc Quản lý theo mục tiêu không khó hiểu về nguyên tắc, nhưng việc xác định mục tiêu một cách thấu đáo và chi tiết là điều mất nhiều thời gian và công sức Quá trình này tương tự như việc viết nhạc: sứ mệnh và chiến lược của tổ chức như âm điệu của một bản giao hưởng, trong khi xác định mục tiêu giống như việc viết nốt nhạc Dù có tài năng, việc ghi chép vẫn là công việc tẻ nhạt và mất thời gian, và ngay cả những thiên tài cũng phải tự mình thực hiện Các nhà quản lý cũng cần phải tự làm những việc này, vì không phải tất cả nhiệm vụ đều có thể giao cho người khác.

Một lý do quan trọng khiến quản lý theo mục tiêu không hiệu quả là sự tồn tại của những phương pháp làm việc ít được biết đến nhưng lại có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quản lý.

Nói không với hệ thống quan liêu

Một sai lầm phổ biến dẫn đến sự không hiệu quả là khi nguyên tắc đơn giản bị biến thành chương trình phức tạp và quan liêu, gây tốn thời gian cho các nhà quản lý Hệ thống này có nguy cơ khiến hình thức trở nên quan trọng hơn nội dung thực sự, làm giảm giá trị cốt lõi của tổ chức Các tổ chức cần tập trung vào việc đơn giản hóa quy trình để nâng cao hiệu quả làm việc.

Một nhà quản lý phải đề ra mục tiêu Nhiệm vụ này không thể uỷ thác cho người khác

178 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI mục tiêu đúng đắn, chứ không nhất thiết là một chương trình hay hệ thống MbO.

Các nhà quản lý, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất, cần tuân thủ các nguyên tắc của quản lý theo mục tiêu Việc áp dụng thái độ hợp tác trong trường hợp này có thể không hiệu quả, vì có những yêu cầu không thể thảo luận Hơn nữa, cần tránh để nhân viên và chuyên gia tham gia vào quá trình này, vì điều đó có thể dẫn đến sự phức tạp và tính quan liêu, gây hại cho hiệu quả công việc.

Mục tiêu cá nhân hằng năm

Các tổ chức, đặc biệt là các công ty, đặt ra nhiều loại mục tiêu khác nhau, bao gồm mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và trung hạn, cũng như mục tiêu chiến lược và vận hành Những mục tiêu này có thể được phân loại theo phạm vi như mục tiêu tổng thể, bộ phận hoặc cá nhân, và mức độ cụ thể như mục tiêu chung hoặc cụ thể Người nói tiếng Anh có lợi thế trong việc sử dụng các từ như “nhằm mục đích”, “mục tiêu”, “đích đến” và “mục đích” để phân biệt các loại mục tiêu, điều mà tiếng Đức không hỗ trợ tốt.

Khi đề cập đến "quản lý theo mục tiêu" trong tổ chức, cần phải làm rõ ý nghĩa của thuật ngữ này Tôi định nghĩa "quản lý theo mục tiêu" là việc quản lý mục tiêu hàng năm của cá nhân, vì vậy tôi giữ lại thuật ngữ "MbO" cho các mục tiêu cụ thể và hạn chế sử dụng thuật ngữ này để đảm bảo tính chính xác Chương này sẽ chủ yếu tập trung vào quản lý theo mục tiêu theo định nghĩa đã nêu Tuy nhiên, nội dung của MbO cũng có thể áp dụng cho các loại mục tiêu khác.

PHẦN III Đường lối chung

Nhiều công ty thường không thông báo cho nhân viên, đặc biệt là những người làm việc theo mục tiêu, về các kế hoạch và chiến lược kinh doanh sắp tới Điều này dẫn đến khó khăn trong việc nhân viên đặt ra mục tiêu có ý nghĩa và quyết tâm thực hiện chúng, vì họ không nắm rõ thông tin cần thiết.

Nhân sự chủ chốt cần được thông báo ngắn gọn về đường lối chung của tổ chức, bộ phận hoặc trung tâm lợi nhuận Giao tiếp bằng lời nói mang lại nhiều thuận lợi và có thể kết hợp với văn bản, đặc biệt trong các tập đoàn lớn Dù được chỉ dẫn bằng lời, nhân viên cũng nên nhận thông tin qua văn bản để đảm bảo tính chính xác và giảm thiểu hiểu nhầm Giao tiếp bằng lời nói hiệu quả hơn và có tính động viên cao, trong khi văn bản lại cung cấp thông tin rõ ràng và bền vững hơn theo thời gian.

Quy định cơ bản đối với quản lý theo mục tiêu

Khi đặt ra mục tiêu, việc có ít mục tiêu sẽ hiệu quả hơn so với việc đặt nhiều mục tiêu cùng lúc Điều này giúp tập trung hơn và dễ dàng đạt được thành công trong từng mục tiêu cụ thể.

Chúng ta thường đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau cùng lúc, vì vậy việc đặt ra mục tiêu là cách quan trọng để tập trung vào những việc cần thiết Điều này đã được đề cập trong Phần II Các mục tiêu, đặc biệt là các mục tiêu cá nhân hàng năm, đóng vai trò quan trọng trong việc giao nhiệm vụ cho mọi người trong tổ chức, giúp họ tập trung và quản lý hiệu quả hơn.

Để đạt được hiệu quả và thấy được kết quả vào cuối năm, mọi người cần phải thực hiện những điều trái ngược với những gì mà hầu hết các nhà quản lý thường làm.

Trong một thế giới đang chuyển đổi, quản lý hiệu quả đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải chọn lọc mục tiêu và tự hỏi: "Điều này có thực sự quan trọng không?" Việc đặt ra ưu tiên không khó nếu bạn hiểu rõ tổ chức của mình Tuy nhiên, khó khăn nằm ở việc nhận diện những nhiệm vụ không quan trọng, thường khiến chúng ta mất tập trung vào các ưu tiên hàng đầu và dẫn đến tình trạng “kẹt bánh răng” Những công việc này có vẻ quan trọng nhưng thực chất chỉ chiếm không gian và thời gian quý giá Như Peter F Drucker đã nói, các nhà điều hành hiệu quả nên tập trung vào việc quan trọng trước, thay vì chỉ làm những thứ yếu sau.

Tổ chức

Nhiệm vụ quan trọng thứ hai trong quản lý hiệu quả là tổ chức Những người làm việc hiệu quả không chờ đợi sự sắp xếp từ người khác mà tự tổ chức bản thân để đạt được lợi ích trong cả nhiệm vụ cá nhân lẫn trách nhiệm công việc Theo kinh nghiệm, việc xác định tính hiệu quả trong nhiệm vụ tổ chức là rất cần thiết và không phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể Nếu các biểu hiện tổ chức đúng đắn, cơ cấu của các công ty và tổ chức xã hội sẽ trở thành chủ đề quan trọng trong những năm tới, tuy nhiên, vấn đề này vẫn chưa có giải pháp thực sự.

Nhiều tổ chức đang thử nghiệm các giải pháp khác nhau, nhưng phần lớn vẫn còn mơ hồ Đặc biệt, các tổ chức không chỉ đơn thuần là doanh nghiệp hay có nhiệm vụ đơn giản, mà còn liên quan đến việc tổ chức một cách sâu sắc Sự thay đổi trong doanh nghiệp và xã hội, do ảnh hưởng của cuộc Đại chuyển đổi, buộc chúng ta phải xem xét lại cấu trúc tổ chức Thách thức lớn nhất hiện nay là khả năng đối phó với sự phức tạp, dựa trên kỷ luật và tự giác, cũng như khả năng dự đoán xu hướng phát triển để phản ứng kịp thời Nhiều cá nhân sẽ cần làm mới bản thân hoặc trải qua những thay đổi sâu sắc, trong khi nhiệm vụ tổ chức vẫn giữ nguyên, nhưng một số giải pháp sẽ cần thay đổi hoàn toàn.

Chương này sẽ tập trung vào những yếu tố quan trọng cần quan sát trong việc tổ chức, không phụ thuộc vào giai đoạn phát triển hay tái cơ cấu của tổ chức.

194 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI

Cẩn thận với bệnh “cuồng tổ chức”

Ngày càng nhiều nhà quản lý theo đuổi chiến lược tái tổ chức liên tục để duy trì hoạt động, nhưng quan điểm này có thể sai lầm Họ mắc phải "cuồng tổ chức", một căn bệnh do áp lực phải "năng động" và nổi bật trong tái cơ cấu Mặc dù nhân viên có thể chịu đựng sự thay đổi, họ cũng cần giai đoạn yên tĩnh và ổn định để làm việc hiệu quả, đặc biệt là nhóm lao động trí thức Những người này cần thời gian nghỉ ngơi để duy trì năng suất cao Việc thay đổi cơ cấu chỉ vì lý do muốn thay đổi có thể dẫn đến suy giảm kết quả công ty và gây ra sự lo âu trong nhân viên.

Thay đổi tổ chức giống như phẫu thuật trong cơ thể sống, nhưng nhà quản lý không có sự thoải mái như bác sĩ phẫu thuật vì "bệnh nhân" của họ luôn tỉnh táo và nhận thức rõ ràng về tình hình Những nhà quản lý giỏi chỉ thực hiện tái cấu trúc khi thật sự cần thiết, giống như bác sĩ chỉ phẫu thuật khi các phương pháp điều trị khác không hiệu quả Họ chuẩn bị kỹ lưỡng, cân nhắc cẩn thận các phương pháp tiếp cận và thực hiện các biện pháp cần thiết trước khi tiến hành thay đổi.

Không có cái gì là “tổ chức tốt”

Nhiều người, đặc biệt là những người chưa có nhiều kinh nghiệm, tin rằng có thể tồn tại một tổ chức không có xung đột Tuy nhiên, vẫn chưa có lý thuyết quản lý hay quản trị kinh doanh nào chứng minh điều này Tính đến thời điểm hiện tại, chúng ta vẫn chưa thấy một ví dụ nào về tổ chức hoàn toàn không có va chạm.

Tất cả các tổ chức đều không hoàn hảo và thường xuyên gặp phải xung đột, vấn đề phối hợp và thông tin, cũng như sự không rõ ràng và xích mích giữa các cá nhân Các nhà quản lý khôn ngoan nhận thức rằng lựa chọn của họ không phải là giữa tổ chức tốt hay kém, mà là giữa “kém” và “không đến nỗi tệ” Do đó, sự thỏa hiệp là điều cần thiết trong mọi tổ chức.

Hiếm khi có một hình thức tổ chức "thuần túy" tồn tại trong thực tế, vì điều này chủ yếu chỉ có trong lý thuyết Các tổ chức thực tế thường kết hợp nhiều hình thức khác nhau.

Việc áp dụng các hình thức tổ chức "thuần túy" hoặc lai giữa nhiều hình thức không phải là điều xấu, trừ khi bạn theo chủ nghĩa thuần túy Nếu phân tích một vấn đề và nhận thấy rằng hình thức lai là giải pháp tối ưu, thì không có gì phải lo lắng Tuy nhiên, nhiều người thường hoảng sợ khi mắc sai lầm và tin rằng họ phải tuân thủ nghiêm ngặt một lý thuyết nào đó Thực tế, điều này chỉ khiến họ xa rời những phương pháp khả thi và hữu ích cho việc tổ chức.

Nhà quản lý thường bỏ qua một điều quan trọng: bên cạnh những vấn đề cần giải pháp tổ chức, còn có thể tồn tại nhiều giải pháp khác.

Để đạt hiệu quả tối ưu, cần có sự kết hợp giữa "tổ chức tốt" và quản lý tốt, mặc dù điều này rất hiếm Ngược lại, khi tổ chức và quản lý đều kém, tình hình trở nên vô vọng và không có triển vọng cải thiện.

Vì vậy, đây là hai trường hợp đơn giản.

Nếu một trong hai yếu tố tốt nhưng yếu tố còn lại kém, thì phần quản lý kém, do thiếu tính chuyên nghiệp, sẽ không thể được bù đắp bởi việc tổ chức tốt.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi đòi hỏi khả năng đạt được kết quả đáng kể, ngay cả trong những tổ chức có cấu trúc kém Các nhà quản lý giỏi thường biết cách tối ưu hóa nguồn lực và phát huy tiềm năng của đội ngũ, từ đó mang lại thành công vượt trội.

Có những người không bao giờ từ bỏ, ngay cả khi tổ chức họ tham gia đang gặp khó khăn Họ không bị ảnh hưởng bởi những quy trình chậm chạp hay các vấn đề phức tạp; thay vào đó, họ luôn kiên trì và tiếp tục nỗ lực để tiến về phía trước.

Ba vấn đề cơ bản trong việc tổ chức

Ra Quyết định

Một trong những nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý là ra quyết định, mặc dù đây không phải là nhiệm vụ duy nhất của họ Các khóa học như “Quản trị kinh doanh hướng theo quyết định” tại các trường đại học tiếng Đức nhấn mạnh vai trò này, đồng thời cũng phản ánh những đề xuất của Herbert Simon về quản lý.

Mỹ, các nhà quản lý thường đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ không liên quan đến việc ra quyết định Tuy nhiên, ra quyết định vẫn là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của quản lý.

Quyền ra quyết định không chỉ thuộc về các nhà quản lý, mà bất kỳ ai thực hiện quyết định đều có thể được coi là một nhà quản lý, bất kể vị trí hay cấp bậc Ngược lại, dù có chức vụ hay đặc quyền cao đến đâu, nếu không đưa ra quyết định, người đó không thể được xem là một nhà quản lý.

Quyết định là yếu tố then chốt trong mọi hoạt động, và việc ra quyết định không chỉ là nhiệm vụ quản lý mà còn là nhiệm vụ quan trọng nhất quyết định thành bại của nhà quản lý Do đó, tôi sẽ tập trung nhiều hơn vào nhiệm vụ này, đặc biệt là những khía cạnh ít được đề cập trong sách vở hoặc nghiên cứu tình huống Điều này bao gồm việc sử dụng hiệu quả sự tham gia và đồng thuận của nhân viên, cũng như giải quyết các vấn đề liên quan đến việc thực thi các quyết định.

Các quan điểm sai lầm và ảo tưởng

Nhiều người có thể tin rằng, vì quyết định có vai trò quan trọng, các nhà quản lý thường nghiên cứu kỹ lưỡng và rèn luyện kỹ năng ra quyết định, áp dụng các phương pháp phù hợp để tiếp cận nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi đòi hỏi sự thận trọng, nhưng thực tế cho thấy điều này rất hiếm khi xảy ra Nhiều quyết định bị ảnh hưởng bởi những lỗi phổ biến, quan niệm sai lầm và hiểu lầm, làm giảm chất lượng của quá trình ra quyết định Những vấn đề này hoàn toàn có thể tránh được nếu chúng ta nhận thức rõ ràng và loại bỏ những lối mòn tư duy Ảo tưởng rằng vấn đề luôn rõ ràng là một trong những cản trở lớn nhất trong việc đưa ra quyết định chính xác.

Hầu hết các nhà quản lý thường quyết định quá nhanh mà không nhận ra rằng vấn đề thực sự không bao giờ rõ ràng ngay từ đầu Việc xác định rõ ràng vấn đề là nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình ra quyết định, đặc biệt là đối với các quyết định lớn có tác động sâu rộng Thay vì vội vàng đưa ra quyết định, cần phải phân tích kỹ lưỡng các dữ liệu, giả định và yêu cầu để có cái nhìn rõ ràng hơn về tình hình.

Khi doanh số giảm, cần xác định nguyên nhân có thể là do tiếp thị, chất lượng sản phẩm, định giá, quảng cáo, sự cạnh tranh, tình hình kinh tế hoặc động lực của đội ngũ bán hàng Vấn đề có thể do một hoặc nhiều yếu tố kết hợp, và việc đánh giá tỷ lệ ảnh hưởng của từng yếu tố là cần thiết Mặc dù sách vở khuyên bắt đầu từ các sự kiện thực tế, nhưng thực tế trong việc ra quyết định quan trọng lại phức tạp hơn, vì chỉ có thể bắt đầu từ quan điểm về các sự kiện.

Hiểu đúng vấn đề là điều kiện tiên quyết để đưa ra quyết định chính xác Dù cho các phương pháp phân tích và tính toán có phức tạp đến đâu, nếu vấn đề không được nắm bắt đúng cách, những giải pháp đưa ra sẽ không hiệu quả.

Nhiều người không thích nhớ lại thời gian giải toán đố khi còn học, và thường gặp khó khăn không phải ở phần số học mà ở việc hiểu đề bài Điều này lý giải tại sao giáo viên giỏi luôn chú trọng vào việc giúp học sinh nắm vững cách phân tích và hiểu rõ yêu cầu của bài toán.

PHẦN III thường có hai kiểu chấm điểm cho các bài toán đố - một là cho điểm hiểu đề bài, và hai là cho điểm giải đúng phương trình toán - và cho nhiều điểm hơn ở mục kể trước.

Để sửa lỗi hiệu quả trong phương trình, việc giải đúng cách là rất quan trọng Tuy nhiên, mọi nỗ lực sẽ trở nên vô nghĩa nếu phương trình ban đầu đã bị lập sai.

Tất cả những điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem xét cẩn thận mọi quyết định Chúng ta cần hiểu rằng việc đưa ra quyết định nhanh chóng không đồng nghĩa với việc là một nhà quản lý giỏi Việc dành thời gian để phân tích và suy nghĩ kỹ lưỡng là điều cần thiết để đạt được hiệu quả trong quản lý.

Nhiều nhà quản lý, kể cả ở cấp cao, thường có những quan niệm sai lầm về vai trò của mình, giống như hình ảnh trong các bộ phim Hollywood cũ Họ tưởng tượng rằng một nhà quản lý có thể đồng thời sử dụng bảy điện thoại, vừa nghe vừa gọi, và bận rộn giao dịch trên toàn cầu Tuy nhiên, hình ảnh này chỉ phản ánh thực tế của những người buôn cổ phiếu hoặc là một sản phẩm của điện ảnh, không liên quan đến quản lý hiệu quả hay quyết định đúng đắn Đây thực sự là một bức tranh biếm họa về công việc của nhà quản lý.

Nhà quản lý giỏi đưa ra quyết định cẩn trọng sau khi cân nhắc kỹ lưỡng, nhận thức rõ ràng về rủi ro và hậu quả của từng quyết định Họ hiểu rằng việc sửa chữa sai lầm tốn nhiều công sức, năng lượng và thời gian hơn so với việc đưa ra những quyết định khó khăn ngay từ đầu.

Giám sát

Nhiệm vụ giám sát trong quản lý thường bị coi là ít phổ biến và gây tranh cãi Nhiều nhà quản lý không thích thực hiện việc này, với một số người không biết cách giám sát hiệu quả, trong khi những người khác lo ngại rằng nhân viên sẽ coi họ như nhà độc tài Điều này dẫn đến việc các tư vấn viên phản đối giám sát được đón nhận nồng nhiệt và được truyền thông ca ngợi như những hình mẫu quản lý mới.

Mỗi tuần, chúng ta đều thấy những ví dụ rõ ràng về tầm quan trọng của việc có người nắm quyền kiểm soát trong hoạt động của tổ chức Cuộc khủng hoảng tài chính đã minh chứng cho điều này một cách sinh động.

Giám sát là việc không thể thiếu

Việc giám sát trong quản lý là một chủ đề gây tranh cãi, với nhiều ý kiến trái chiều về tính hợp lý của nó Một trong những lập luận phổ biến chống lại giám sát là con người thường không thích bị theo dõi, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc và hạn chế tự do cá nhân Mặc dù nhiều người thực sự không ưa thích việc bị giám sát, nhưng điều này không có nghĩa là việc giám sát nên bị loại bỏ hoàn toàn, vì vẫn có những yếu tố cần thiết trong quản lý mà giám sát có thể mang lại.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới đang chuyển đổi vẫn giữ vai trò quan trọng và cần thiết Nhiều vụ bê bối của các tập đoàn có thể đã được ngăn chặn nếu có sự giám sát chặt chẽ hơn Điều này cũng áp dụng cho các vụ tai nạn liên quan đến máy bay, tàu hỏa, nhà máy điện và đường hầm, khi sự giám sát không thường xuyên và đầy đủ thường là nguyên nhân chính dẫn đến sự cố.

Giám sát không đồng nghĩa với việc mất tự do hay tốn thời gian, và các vấn đề như không gian làm việc hay ai cần giám sát thường không liên quan trực tiếp đến giám sát Những câu hỏi này thường thuộc về tổ chức và có thể bị ảnh hưởng bởi hệ tư tưởng Dù được cấp quyền tự do tối đa, việc kiểm tra vẫn cần thiết để xác định liệu người đó có sử dụng quyền tự do một cách hợp lý hay không Khi có quá nhiều thảo luận về tự do trong tổ chức, cần phải xem xét lại, vì nhiều người thậm chí không tận dụng quyền tự do mà họ có Qua kinh nghiệm, tôi nhận thấy rằng tự do thực sự thường lớn hơn nhiều so với những gì người ta sử dụng.

Giám sát là điều cần thiết trong tổ chức, và việc cho phép nhân viên tự giám sát bản thân có thể mang lại hiệu quả cao Tuy nhiên, để đạt được điều này, cần có những phương pháp và chiến lược hợp lý Việc suy ngẫm về cách thức tự giám sát có thể dẫn đến những hiểu biết mới và cải tiến trong tổ chức Dù vậy, vẫn cần kiểm tra định kỳ để đảm bảo rằng nhân viên thực sự tự giám sát hiệu quả, ví dụ như kiểm soát tốc độ làm việc.

PHẦN III tham gia giao thông Với tất cả các đồng hồ đo và dụng cụ trong xe, người lái xe có thể dễ dàng theo dõi và kiểm soát tốc độ của chính mình Nhưng như chúng ta đều biết, không phải tất cả lái xe đều thực hiện.

Tin tưởng là nền tảng

Tầm quan trọng của niềm tin đã được thảo luận ở Phần II Trong bối cảnh này nó đóng vai trò đặc biệt quan trọng

Giám sát cần được xây dựng trên nền tảng tin tưởng vào khả năng và sự sẵn lòng của nhân viên Nếu không có niềm tin vào việc đáp ứng các yêu cầu này, vấn đề không nằm ở giám sát mà ở nhân sự hoặc quy trình tuyển dụng Việc thúc đẩy nhân viên mà không có khả năng hoặc động lực làm việc hiệu quả là vô ích, vì vậy cần thiết phải đảm bảo các yêu cầu trong việc thực thi công việc được đáp ứng Điều này không phải là niềm tin mù quáng mà phải dựa trên một cơ sở vững chắc.

Trong phần này, tôi sẽ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giám sát trong mối quan hệ tin cậy Chúng ta nên đặt niềm tin vào người khác một cách tối đa, thậm chí vượt ra ngoài giới hạn thoải mái của bản thân Tuy nhiên, cần nhận thức rõ ràng về nguy cơ lạm dụng niềm tin Đồng thời, điều quan trọng là phải thông báo cho cấp dưới rằng việc lạm dụng niềm tin sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng và không thể thương lượng.

Chúng ta nên giám sát thế nào?

Như đã đề cập trước đây, có nhiều cách tiếp cận khác nhau để giám sát

Khi việc giám sát được chấp nhận, vấn đề "Như thế nào" trở nên quan trọng, ảnh hưởng đến động lực và hiệu quả làm việc Việc áp dụng các phương pháp giám sát phù hợp không chỉ giúp cải thiện năng suất mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực Sự cân nhắc giữa giám sát và tự do trong công việc là cần thiết để duy trì động lực cho nhân viên.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi đòi hỏi sự cân nhắc giữa văn hóa doanh nghiệp và tỷ lệ chi phí lợi ích Việc kiểm tra quá mức không chỉ không mang lại kết quả tích cực mà còn có thể dẫn đến chi phí lớn và thiệt hại trong kinh doanh.

Giảm tối thiểu số lần kiểm tra

Nhiều năm trước, việc kiểm tra thông tin rất khó khăn và tốn kém, dẫn đến tình trạng kiểm tra không đủ Ngày nay, với sự phong phú của dữ liệu và chi phí thực hiện thấp hơn, chúng ta phải chú ý đến việc kiểm tra quá mức.

Chúng ta cần giảm thiểu tối đa các yếu tố cần kiểm tra để tránh gây nhầm lẫn và cản trở công việc của mọi người Một tổ chức không tồn tại chỉ để phục vụ cho việc kiểm tra và giám sát; đó không phải là mục đích chính của tổ chức Câu hỏi quan trọng hơn cần đặt ra là: “Chúng ta nên kiểm tra những gì?”

Để đảm bảo không có vấn đề nào xảy ra ngoài tầm kiểm soát, chúng ta cần kiểm tra và giám sát một cách cẩn thận Tư duy dẫn dắt không chỉ phụ thuộc vào khả năng xử lý của máy tính mà còn vào số lượng kiểm tra cần thiết để đạt được mục đích thực tế Năng lực của máy móc gần như không giới hạn, nhưng việc xác định số lượng kiểm tra phù hợp là điều quan trọng.

Phát triển và thúc đẩy con người

Con người là nguồn lực quan trọng nhất trong một tổ chức, và không ai có thể phủ nhận điều này Mặc dù có thể xuất hiện những lợi ích nhất định khi thiếu vắng con người, nhưng thực tế cho thấy chính con người thường là nguyên nhân gây ra các khó khăn, sai lầm, thất bại và mâu thuẫn Do đó, việc phát triển và thúc đẩy con người trong tổ chức là điều cần thiết để đạt được thành công bền vững.

Máy móc và máy tính, khi vận hành, thường không gây ra nhiều vấn đề

Chúng không biết mệt mỏi, không cần động lực hay gặp vấn đề giao tiếp và tâm lý Chúng không mắc bệnh, không cần nghỉ phép và cũng không hình thành động lực nhóm.

Nhà máy tự động hóa gần như đã trở thành hiện thực, nhưng con người vẫn đóng vai trò quan trọng trong nhiều lĩnh vực, ít nhất là ở thời điểm hiện tại.

Vì vậy, một trong những nhiệm vụ quản lý quan trọng nhất là phát triển và thúc đẩy con người.

Quản lý nhân sự là nhiệm vụ của mọi nhà quản lý, không chỉ riêng chuyên gia nhân sự Việc này mang lại giá trị lớn cho tổ chức, nhưng không thể phát triển con người nếu cấp trên trực tiếp không hoàn thành tốt nhiệm vụ Ngay cả những chiến lược quản lý nguồn nhân lực tốt nhất cũng không thể thay thế vai trò của nhà quản lý trong việc phát triển tổ chức.

Người ta chỉ có thể phát triển bản thân và tự thay đổi chính mình, đây là phương pháp nhanh nhất và hiệu quả nhất Điều này càng đúng hơn khi nói đến việc phát triển kỹ năng cần thiết để đạt được thành tích xuất sắc.

Tất cả những người làm việc hiệu quả trong lịch sử đều có khả năng tự phát triển bản thân Mặc dù thỉnh thoảng họ nhận được sự hướng dẫn từ người khác, nhưng những trường hợp này không nhiều như mọi người thường nghĩ Họ thường tự mình khám phá và phát triển kỹ năng của bản thân.

Quản lý hiệu quả trong thế giới chuyển đổi đòi hỏi sự hỗ trợ từ những người có kinh nghiệm như thầy cố vấn, những người khuyến khích phát triển kỹ năng cá nhân Ví dụ điển hình là Giáo hoàng Julius II, người đã hỗ trợ các kiến trúc sư Bramante và Michelangelo trong việc xây dựng Vương cung Thánh đường Thánh Peter ở Rome Sự tự phát triển không chỉ xuất hiện trong nghệ thuật mà còn trong chính trị, kinh doanh, thể thao và khoa học, nơi mà cố vấn, khách hàng quen và nhà tài trợ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy khả năng của cá nhân.

Con người thay vì nhân viên

Trong chương này, tôi không đề cập đến việc phát triển và thúc đẩy nhân viên, vì điều đó sẽ hạn chế góc nhìn Các tổ chức không chỉ có nhân viên mà còn có con người, như Max Frisch đã từng nói Do đó, tổ chức không có lựa chọn về việc phát triển nhân viên; họ sẽ phát triển dù muốn hay không Vấn đề nằm ở hướng phát triển của họ Một tổ chức thực sự được gọi là “môi trường học tập” khi tạo điều kiện cho sự phát triển này.

Do đó, chúng ta chỉ có thể gây ảnh hưởng đến những gì mọi người học hỏi, chứ không phải là liệu họ có học hay không.

Cá nhân thay vì trừu tượng

Phát triển con người cần được thực hiện ở cấp độ cá nhân, không phải qua các khái niệm trừu tượng hay tập thể Điều này đã được nhấn mạnh nhiều lần trong cuốn sách của tôi Không tồn tại khái niệm "mọi người", và theo quan sát của tôi, nhiều nhà quản lý gặp khó khăn trong việc chấp nhận điều này.

Nhiều lần, có những nỗ lực để tổng hợp các vấn đề phức tạp mà không thể được khái quát hóa, dẫn đến việc nhóm lại những yếu tố không liên quan.

Ngày nay, một trong những lý do chính khiến nhiều hy vọng về việc áp dụng phương pháp sư phạm, lý thuyết và quy trình tâm lý mới chưa được thực hiện là do bắt đầu từ những quan niệm sai lầm về cách mọi người học, mặc dù chúng ta đã có nhiều hiểu biết về vấn đề này.

Ý kiến về việc học tập mà mọi người mang theo suốt đời thường bắt nguồn từ kinh nghiệm học tập thời thơ ấu Trong giai đoạn này, tất cả học sinh có xu hướng học theo một cách tương tự, tạo ra những ấn tượng lâu dài về phương pháp học Mặc dù vậy, quan điểm này vẫn có thể chưa hoàn toàn chính xác về cách thức mà mỗi học sinh thực sự tiếp thu kiến thức.

Tuy nhiên, khi lớn, người ta phát triển theo những cách rất khác nhau

Có nhiều phương pháp học khác nhau, bao gồm việc lắng nghe, đọc và viết Khoảng 1/3 người lớn học hiệu quả hơn khi ghi chép Một số người tiếp thu tốt nhất khi giảng dạy cho người khác, trong khi những người khác lại học qua thực hành Nhiều người rút ra bài học từ những sai lầm của mình, trong khi một số khác học hỏi từ những thành công đã đạt được.

Việc tìm hiểu cách học tập hiệu quả của từng cá nhân là rất quan trọng để phát triển họ Sự phổ biến của các chương trình phát triển con người quy mô lớn dẫn đến việc chuẩn hóa quá mức, khiến cho nhiều yếu tố phải được thiết kế giống nhau cho nhiều người trong cùng một hoàn cảnh Điều này đi ngược lại với nguyên tắc cá nhân hóa, tạo ra vấn đề cho các chương trình này Hơn nữa, những yếu tố phù hợp cho sự tổng quát hóa thường bị bỏ qua hoàn toàn trong quá trình thiết kế.

Trong quá trình phát triển và thúc đẩy con người trong các tổ chức, có bốn yếu tố chính cần được chú ý, bất kể phương pháp luận và tổ chức được áp dụng như thế nào.

CÔNG CỤ ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ

Các cuộc họp

Trong một thế giới Đại chuyển đổi, quản lý hiệu quả là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất và cải thiện chất lượng cuộc sống Theo khảo sát, 80% nhà quản lý cấp cao cho biết họ dành hơn 60% thời gian cho các cuộc họp, trong khi 80% cho rằng hơn 60% cuộc họp là không hiệu quả Tình trạng này có thể còn tồi tệ hơn do sự gia tăng phức tạp và nhu cầu họp nhiều hơn trong công việc trí óc Chi phí từ các cuộc họp trở thành gánh nặng lớn nhất đối với nhiều nhà quản lý, do đó, việc tối ưu hóa hiệu quả của các cuộc họp là vô cùng cần thiết trong bối cảnh hiện nay.

Các cuộc họp có thể trở thành công cụ quản lý hiệu quả nếu tuân thủ một số quy tắc đơn giản Hình thức cuộc họp, bao gồm điện đàm và họp video, không quan

274 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI

Giảm số lượng cuộc họp - tốt nhất là giảm tới không

Để nâng cao hiệu quả của các cuộc họp, trước hết cần xem xét việc hủy bỏ một số cuộc họp không cần thiết Nhiều tổ chức hiện nay đang gặp phải tình trạng họp hành quá nhiều, dẫn đến lãng phí thời gian và tài nguyên.

Số lượng và thời gian của các cuộc họp, cùng với số lượng người tham gia, đang trở thành vấn đề lớn trong nhiều tổ chức Các cơ quan như bộ phận quản lý

Họp hành có thể làm cho các tổ chức trở nên uể oải và chậm chạp, đặc biệt khi có thêm nhóm làm việc hoặc thành viên mới Trong các cấu trúc tổ chức dạng ma trận, thời gian mà các nhà quản lý và nhân viên dành cho các cuộc họp có thể lên tới 80%.

Ngày nay, việc tham gia họp và làm việc cùng lúc rất hiếm, thường thì công việc thực tế được thực hiện trước và sau các cuộc họp hiệu quả Do đó, khi đánh giá các cơ quan doanh nghiệp, tiêu chí quan trọng không phải là tự nhận diện mà là số lượng cuộc họp cần thiết để hoàn thành công việc Các tổ chức thường hoạt động hiệu quả hơn khi số lượng cuộc họp được giảm thiểu.

Hiệu quả của việc họp hành bắt đầu từ việc hủy bỏ bớt các cuộc họp

PHẦN IV ít hơn Thường thì, yêu cầu giảm thiếu số lượng các cuộc họp sẽ ra gây sự kinh ngạc lớn trong tổ chức Tuy nhiên, sẽ có sự gia tăng rõ rệt các sáng kiến tìm ra cách thức mới để xử lý các nhiệm vụ mà không cần họp.

Tần suất họp thường phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó hai yếu tố chính là sự gia tăng tính phức tạp của môi trường nội bộ và bên ngoài tổ chức cùng với sự tiến bộ của xã hội tri thức Sự gia tăng này dẫn đến nhu cầu cao hơn về giao tiếp xã hội và trải nghiệm cảm xúc mới Tổ chức tri thức phức tạp có thể gây ra triệu chứng mất nhạy cảm ở các giác quan, đòi hỏi nhiều tri thức từ những người ở các vùng địa lý xa nhau Đặc biệt, với sự chuyên môn hóa cao, ngày càng nhiều chuyên gia và chuyên viên khó có thể hoàn thành toàn bộ nhiệm vụ một mình.

Số lượng cuộc họp ngày càng tăng, và để ngăn chặn tình trạng này, bước đầu tiên là chấm dứt sự gia tăng không cần thiết Động lực dẫn đến nhiều cuộc họp cần phải được kiểm soát Vì vậy, lời khuyên đầu tiên là: Hãy cân nhắc trước khi quyết định tổ chức họp Trước khi tiến hành một cuộc họp, hãy dừng lại và tự hỏi: Cuộc họp này có thực sự cần thiết không?

Không còn cách nào khác để xử lý công việc hay giải quyết vấn đề này sao?

Một nguyên nhân quan trọng dẫn đến sự gia tăng các cuộc họp là sự chú trọng ngày càng cao đến làm việc theo đội nhóm Mặc dù các đội nhóm thường làm việc chăm chỉ, nhưng điều này không đảm bảo họ hoàn thành công việc hiệu quả Thực tế, làm việc theo đội là một trong những nguyên nhân chính gây ra sự thiếu hiệu quả trong các tổ chức, vì nhiều "đội" chỉ đơn thuần là tập hợp nhiều người Việc phân công thành viên vào đội không được xem xét kỹ lưỡng; không ai quan tâm đến việc ai nên hay không nên là một phần của đội; các nhiệm vụ và phương pháp làm việc thường được xác định không rõ ràng; và mục tiêu làm việc thường mơ hồ.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi là vô cùng cần thiết, không chỉ để hoàn thành công việc mà còn để làm rõ nhiệm vụ và xử lý tính tùy tiện trong quá trình làm việc nhóm.

Phối hợp nhịp nhàng trong nhóm không yêu cầu tất cả thành viên phải tham gia mọi cuộc họp Một dấu hiệu của nhóm làm việc hiệu quả là việc giảm thiểu số lượng cuộc họp cần thiết.

Các nhà quản lý hiện đang dành hơn 30% thời gian của mình cho các cuộc họp, vì vậy họ cần tìm cách giảm thiểu thời gian này Nếu việc giảm thời gian họp không khả thi, họ nên chú trọng vào việc nâng cao hiệu quả của các cuộc họp mà họ tham gia.

Yếu tố then chốt để thành công: Chuẩn bị và theo dõi

Các báo cáo

Trong các cuộc họp, lời nói thường chiếm ưu thế, nhưng văn bản lại là công cụ quan trọng giúp tối đa hóa hiệu quả Dù sử dụng bản in hay định dạng điện tử, việc sử dụng văn bản là cần thiết để đạt được kết quả tốt nhất.

Phần này chủ yếu bàn về các báo cáo, nhưng cũng có giá trị tương đương với các tài liệu khác tại nơi làm việc như biên bản họp, biên bản ghi nhớ, thư tín thương mại và đề xuất Đề xuất cần minh họa rõ ràng nội dung và hành động cần thực hiện, thường được viết từ quan điểm của người gửi, thể hiện sự xuất sắc của công ty và sản phẩm Tuy nhiên, một đề xuất hiệu quả phải tập trung vào người đọc, chỉ rõ lợi ích mà khách hàng sẽ nhận được khi mua hàng Việc viết thư trực tiếp bằng văn bản là một cách chuyên nghiệp để đưa ra ví dụ tốt.

Nhiều nhà quản lý hiện nay đã chuyển từ văn bản cổ điển sang sử dụng điện thoại thông minh, nhờ vào những lợi thế vượt trội mà chúng mang lại Tuy nhiên, văn bản vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc xử lý công việc ngày càng phức tạp, đặc biệt khi kiến thức trở nên thiết yếu trong bối cảnh công nghệ truyền thông phát triển mạnh mẽ Thực tế, văn bản có thể dễ dàng bị hiểu lầm là hình thức giao tiếp truyền thống, trong khi nó thực sự mang lại những giá trị và đặc điểm riêng biệt.

Wolf Schneider, nguyên Hiệu trưởng Trường Báo chí Hamburg, là người có hiểu sâu biết rộng trong việc sử dụng ngôn ngữ chuyên nghiệp,

Trong một thế giới đang chuyển đổi mạnh mẽ, việc quản lý hiệu quả trở nên vô cùng quan trọng Nghiên cứu cho thấy rằng mỗi phút đọc mang lại nhiều thông tin hơn so với một phút nghe, trừ khi văn bản được đọc to Điều này nhấn mạnh giá trị của việc tiếp cận thông tin qua văn bản trong xã hội thông tin hiện đại.

Văn bản, đặc biệt là dưới hình thức điện tử, không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn giảm bớt sự phụ thuộc vào việc gặp mặt trực tiếp Nó mang lại cho chúng ta cơ hội để phản ứng và thậm chí tạo ra sự bắt buộc trong giao tiếp.

Bước nhỏ đi đến hiệu quả

Hầu hết các báo cáo được gửi đi khi cần một bản sửa đổi hoàn thiện cuối cùng, nhưng người viết thường cho rằng văn bản đã hoàn thành ngay khi họ viết ra Tuy nhiên, ở giai đoạn này, báo cáo thường chỉ phản ánh quan điểm của người gửi Điều này quyết định liệu người viết sẽ chỉ là một tác giả hay trở thành một nhà quản lý Một câu hỏi quan trọng cần đặt ra là: "Báo cáo này nên có tác dụng gì với người nhận?" Thường thì, chúng ta nhận ra rằng công việc chưa hoàn thiện như tưởng, và phần quan trọng nhất mới chỉ bắt đầu Do đó, báo cáo cần được sửa đổi để tập trung vào người nhận, nhằm tạo cơ hội lớn nhất cho hiệu quả mong muốn và khuyến khích hành động từ phía độc giả.

Tính đến thời điểm hiện tại, việc viết tài liệu đã được thống nhất bởi logic và tính chính xác Tuy nhiên, từ giờ trở đi, logic cần được thay thế bằng lối nói tu từ theo ý nghĩa của các trường phái Hy Lạp cổ đại, tức là tính hiệu quả Chúng ta không bàn về phong cách hay cách dùng từ hoa mỹ mà các tác giả thường áp dụng, mà tôi muốn nhấn mạnh vào việc xác định sự thật.

PHẦN IV chính xác ai là đối tượng mục tiêu và những gì có khả năng khiến họ hồi đáp lại Điều này rốt cục chỉ có thể xác định qua từng trường hợp cá nhân, nhưng về cơ bản có thể thấy được một vài quy luật chung Ví dụ, giả sử bạn đã viết ra một báo cáo 40 trang Ai sẽ đọc một tài liệu 40 trang? Bạn có nên rút ngắn hơn không? Hoặc bạn có nên viết từ 3 đến 4 trang tóm lược các điểm cần thiết trước khi đi vào báo cáo thực tế, để đáp ứng nhu cầu của những người đọc thích có phần bản tóm lược, và cho người đọc tự lựa chọn liệu họ có muốn đọc hết văn bản còn lại hay không? Ngay cả phương pháp đơn giản này sẽ tăng khả năng hiệu quả lên rõ rệt.

Từ góc độ hiệu quả, việc kết hợp bảng biểu, số liệu thống kê và thông tin khác trong một văn bản có thể gây khó khăn cho người đọc Thay vào đó, việc đặt các phần này vào phụ lục và chỉ đưa số tham khảo trong văn bản chính có thể giúp tăng tính rõ ràng và dễ hiểu Điều này cho phép người đọc tiếp cận nội dung một cách mạch lạc mà không bị phân tâm bởi các con số, đồng thời vẫn đảm bảo thông tin được trình bày một cách đầy đủ và chính xác.

Câu chữ rõ ràng, tính logic và sự chính xác

Ngày nay, ngày càng nhiều người thiếu hiểu biết về các quy tắc cơ bản trong việc xây dựng cấu trúc văn bản rõ ràng và hợp lý Điều này dẫn đến việc nhiều người gặp khó khăn trong việc viết một bài viết có cấu trúc mạch lạc.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi đòi hỏi sự linh hoạt và sáng tạo Nhiều người tự hỏi liệu những suy nghĩ của họ có đang rối ren trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng này Việc nắm bắt và điều chỉnh tư duy là cần thiết để thích ứng và phát triển trong môi trường đầy biến động.

Việc diễn đạt bằng văn bản, bao gồm ngữ pháp, từ ngữ, chính tả và dấu chấm câu, thường không đạt tiêu chuẩn rõ ràng và chính xác cần thiết trong tổ chức Sự rõ ràng, súc tích và chính xác của ngôn ngữ là rất quan trọng trong xã hội tri thức, nhưng việc làm chủ các kỹ năng này không phải là điều dễ dàng, ngay cả với những người có trình độ học vấn cao Đáng chú ý là tần suất các con số được đưa ra mà không có sự so sánh có ý nghĩa, ngay cả trong các báo cáo quản lý Việc thiếu dấu % trong các báo cáo kiểm soát và tài chính là một ví dụ điển hình Mặc dù đồ họa thông tin đã trở nên phổ biến, nhưng vẫn chưa đạt tiêu chuẩn trong ngành Trong bối cảnh giao tiếp hiệu quả trong các hệ thống phức tạp, chúng ta vẫn còn ở giai đoạn khởi đầu Điều này cho thấy rằng công nghệ thông tin hiện đại không thể khắc phục sự thiếu sót trong giao tiếp, và khả năng giao tiếp hiệu quả không phụ thuộc nhiều vào máy tính hay viễn thông.

Máy tính có khả năng thực thi chính xác, điều này rất quan trọng trong việc đảm bảo tính chính xác trong ngôn ngữ máy tính, chẳng hạn như khi gõ địa chỉ Internet Các hệ thống điện tử thường nghiêm khắc, tạo ra hiệu ứng giáo dục tích cực và nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của sự chính xác Tuy nhiên, nếu một người giám sát cũng nghiêm khắc như vậy, họ có thể bị xem là vô nhân đạo, lỗi thời và thiếu kỹ năng xã hội.

PHẦN IV đó hoàn toàn không phù hợp với vị trí quản lý Cấp dưới cũng như đồng nghiệp sẽ vô cùng khó chịu.

Sắp xếp công việc và kiểm soát nhiệm vụ đã giao

SẮP XẾP CÔNG VIỆC VÀ KIỂM SOÁT

Để đạt được hiệu quả công việc, các mục tiêu và yêu cầu nhiệm vụ của nhân viên cần được sắp xếp hợp lý Việc sắp xếp công việc là công cụ quan trọng, đồng thời cần thiết phải có sự kiểm soát và tự kiểm soát đối với công việc đã được giao cho người khác.

Trong kinh doanh, việc đầu tư vào thiết kế sản phẩm là cần thiết, nhưng ít tổ chức nhận ra rằng công việc cũng cần được thiết kế Đặc biệt, trong lĩnh vực lao động chân tay, việc sắp xếp công việc cần được thực hiện tỉ mỉ, bao gồm cả việc tăng cường tự động hóa và năng suất lao động, dẫn đến việc phân bổ lại cấu trúc phân công công việc Hệ quả là ngày nay, các nhà máy chủ yếu được mô tả qua biểu đồ quá trình sản xuất, trong khi biểu đồ tổ chức truyền thống đã trở nên lỗi thời.

Các chức năng quản lý còn xa mới với tới giai đoạn đó.

Lao động trí óc, trái ngược với lao động tay chân, thường là nguyên nhân chính dẫn đến mất động lực, không hài lòng và năng suất thấp Nhóm lao động trí óc hiện đang tăng trưởng nhanh nhất trong tất cả các lĩnh vực kinh tế, không chỉ riêng ngành dịch vụ Kiến thức ngày nay không chỉ là nguyên liệu thô quan trọng, mà còn đóng vai trò như một nguồn lực, phương tiện sản xuất và sản phẩm, khi chúng ta sử dụng tri thức để chuyển đổi kiến thức cũ thành kiến thức mới.

Quản lý hiệu quả trong bối cảnh chuyển đổi số đang trở nên cực kỳ quan trọng, đặc biệt khi tổ chức cần sắp xếp công việc và kiểm soát phân công công việc Tuy nhiên, nhiều tổ chức vẫn chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của hai yếu tố này hoặc chưa phát triển chúng một cách hiệu quả.

Trước đây, công việc được tổ chức bởi người quản lý, nhưng hiện nay, người lao động tự tổ chức công việc của mình Trong quá trình Đại chuyển đổi, việc làm mới, sắp xếp lại và đặt lại tên cho các nhóm nhiệm vụ là cần thiết để không bị tụt hậu Mặc dù công nghệ thay đổi, nhưng các quy tắc sắp xếp vẫn tương đồng giữa Thế giới Cũ và Mới, vì chúng phụ thuộc vào cách thức con người vận hành.

Sáu sai lầm khi sắp xếp công việc

Sắp xếp công việc một cách hiệu quả không phải là điều khó khăn Chỉ cần tuân thủ một số quy tắc cơ bản và tránh những sai lầm phổ biến, bạn sẽ có thể nâng cao năng suất làm việc của mình.

Sai lầm đầu tiên: Công việc quá nhỏ nhặt

Một trong những sai lầm phổ biến nhất khi sắp xếp công việc là tập trung quá nhiều vào các nhiệm vụ nhỏ nhặt, điều này thường dẫn đến sự thất vọng và năng suất kém Mặc dù một số người có thể thích công việc chi tiết, nhưng việc giữ họ trong tổ chức lâu dài có thể không hiệu quả Thay vào đó, nên ưu tiên những nhiệm vụ có ý nghĩa và tạo động lực cho nhân viên.

Nhiều nhân viên hoàn thành công việc hàng ngày vào lúc 3 giờ chiều do tính chất công việc quá vụn vặt, dẫn đến việc họ thiếu động lực để suy nghĩ về hiệu quả và năng suất Điều này khiến cho việc nhận nhiệm vụ trở nên khó khăn, và chúng ta cũng không thể trách họ vì lý do này.

Công việc cần có quy mô đủ lớn và thách thức để nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình Để đạt được lợi ích cá nhân, nhân viên nên kéo dài thời gian làm việc mỗi ngày nhằm hoàn thành nhiệm vụ Việc này sẽ tạo ra sự chuyển biến tích cực trong hiệu suất công việc.

Một nguyên nhân quan trọng gây ra năng suất kém và thậm chí gây thất vọng là các nhiệm vụ nhỏ nhặt và luôn thiếu tính thách thức

PHẦN IV sự phát triển của nhân viên; khơi dậy khả năng bên trong và năng lực tiềm ẩn, và kích thích suy nghĩ về công việc hiệu quả Tôi đã đề cập đến điều này khi bàn về sự phát triển của con người: Sắp xếp công việc là công cụ thực thi ý tưởng này.

Ngày nay, việc giảm bớt cấu trúc nhiều tầng bậc trong tổ chức đang trở thành chủ đề được bàn luận sôi nổi Câu hỏi về việc một người có nên làm cấp dưới cho người khác hay không đang được xem xét kỹ lưỡng Trong các công ty được tổ chức hiệu quả, nhiệm vụ thay vì vai trò của nhà quản lý sẽ là yếu tố quyết định trong việc kiểm soát nhân viên Xu hướng này sẽ được chấp nhận rộng rãi trong tương lai, và nhiều người, đặc biệt là những người tài năng, sẽ tích cực tìm kiếm môi trường làm việc như vậy.

Một trong những sai lầm nghiêm trọng khi sắp xếp công việc là để công việc trở nên quá vụn vặt, điều này thường khó nhận thấy và khó sửa đổi Khi công việc không đủ thử thách, nhân viên dễ cảm thấy chán nản tại nơi làm việc, và chỉ những người xuất sắc mới dám tiếp cận sếp để bày tỏ mong muốn được giao nhiệm vụ mới.

Sai lầm thứ hai: Công việc quá lớn

Mặc dù có nguy cơ tạo ra áp lực công việc quá lớn, nhiều người thường chấp nhận giới hạn tự đặt ra quá sớm Lịch sử đã chứng minh rằng con người có khả năng vượt qua những gì họ nghĩ là khả thi Không có kỷ lục thể thao nào tồn tại mãi mãi; chúng luôn bị phá vỡ Những ví dụ về việc mở rộng khả năng và đạt được hiệu suất vượt trội cho thấy rằng sự mạo hiểm là nguồn động lực mạnh mẽ Do đó, mục tiêu cần phải lớn hơn.

Tuy nhiên, con người luôn có giới hạn mà họ không thể vượt qua Việc giao cho nhân viên quá nhiều công việc có thể dẫn đến sai lầm, nhưng điều này dễ nhận ra và sửa chữa Một số dấu hiệu cho thấy nhân viên gặp khó khăn bao gồm việc trễ hạn, làm sai hoặc làm việc cẩu thả Cuối cùng, họ sẽ phải tiếp cận sếp để thảo luận về tình trạng quá tải của mình.

Quản lý hiệu quả trong thế giới đại chuyển đổi đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng về tải công việc Việc chú trọng vào những công việc tiểu tiết có thể dẫn đến sai lầm nghiêm trọng, trong khi những nhiệm vụ lớn hơn lại có thể được chấp nhận.

Sai lầm thứ ba: Công việc giả hay việc không ra việc

Phương pháp làm việc cá nhân

PHƯƠNG PHÁP LÀM VIỆC CÁ NHÂN

Phương pháp làm việc cá nhân của các nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý hiệu quả, năng suất làm việc và tận hưởng cuộc sống Cuốn sách "Quản lý hiệu quả trong một thế giới Đại chuyển đổi" đã đề cập đến vấn đề này từ 15 năm trước và vẫn giữ nguyên giá trị cho đến nay Phương pháp làm việc kém cỏi có thể khiến ngay cả những nhà quản lý tài năng cũng gặp thất bại, bất chấp văn hóa tổ chức tốt Tập hợp các phương pháp làm việc đúng đắn không chỉ nâng cao hiệu quả mà còn kết nối suy nghĩ và hành động của cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức Do đó, công cụ này được đặt ở trung tâm mô hình hiệu quả trong biểu đồ của tôi.

Quản lý hiệu quả bắt nguồn từ sự tự quản, nghĩa là trước tiên mỗi người cần áp dụng quản lý với chính bản thân mình trước khi quản lý người khác Phương pháp làm việc của các nhà quản lý quyết định thành công của họ, và điều này không chỉ liên quan đến kỹ năng chuyên môn mà còn là khả năng quản lý thời gian và công việc Trong khi các nhà hóa học được đào tạo về các phương pháp trong phòng thí nghiệm, họ thường thiếu kiến thức về cách quản lý bản thân, điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của họ.

Quản lý đúng đắn phải bắt đầu bằng tự quản hiệu quả

PHẦN IV Điều này có thể đặc biệt quan trọng trong một khung cảnh phức tạp

Khả năng làm chủ sự hỗn tạp và tận dụng lợi thế của nó là yếu tố quan trọng cho sự nghiệp, mặc dù ít được đề cập trong hệ thống nhân sự Một lợi thế lớn khác là việc áp dụng các phương pháp làm việc được cân nhắc kỹ, giúp bạn quản lý hiệu quả hơn Tại nhiều tổ chức lớn, tầm kiểm soát hiện nay thường dưới 5 người, dẫn đến chất lượng quản lý và khả năng sinh lợi kém Bằng cách áp dụng các phương pháp làm việc tối ưu, bạn có thể quản lý trực tiếp tới 15 người.

20 người hay thậm chí nhiều người hơn Chỉ mình việc này đã có thể tăng tốc con đường sự nghiệp

Cuộc Đại chuyển đổi bao gồm nhiều yếu tố như công nghệ, kinh tế, quảng cáo trong xã hội tri thức, và các cấu trúc tổ chức mới Tuy nhiên, điều quan trọng nhất là khả năng nhận thức và đánh giá đúng tầm quan trọng của những yếu tố này, cũng như cách bạn chuẩn bị và hành động Tư duy và hệ thống quản lý ảnh hưởng lớn đến phương pháp làm việc cá nhân Trong một tổ chức lớn với 100.000 người, phương pháp làm việc có thể chiếm tới 20% thành công, và con số này còn cao hơn trong các tổ chức lao động trí óc.

Ngày nay, các nhà quản lý phải đối mặt với ba thách thức chính để làm việc hiệu quả: "đường cong màu đỏ" của công việc hiện tại, "đường cong màu xanh lá cây" của sự đổi mới, và vùng chuyển tiếp giữa hai đường cong này Bằng cách áp dụng phương pháp làm việc hợp lý, họ có thể vượt qua những thách thức này mà không gây thêm áp lực.

Phương pháp làm việc cá nhân là nền tảng cho sự tự giác và tự tổ chức, có khả năng lan tỏa đến toàn bộ tổ chức Để đạt được hiệu quả tối ưu, cần thường xuyên cải tiến phương pháp làm việc của bản thân và của nhân viên, không để chúng bị bỏ mặc.

Trong suốt nhiều thập kỷ, tôi đã theo dõi cách làm việc của nhiều người và nhận thấy rằng hầu hết đều có khả năng cải thiện đáng kể Những thay đổi nhỏ trong phương pháp làm việc có thể mang lại lợi ích lớn cho cả công việc lẫn cuộc sống của họ.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi là chìa khóa để tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho bản thân và đồng nghiệp Một trong những kinh nghiệm quý giá nhất của tôi là làm việc với những người có phương pháp làm việc đáng tin cậy Nhiều cá nhân đã tự học hoặc tiếp thu từ những người sếp cũ, và dù cách học có khác nhau, tất cả đều nhận thấy lợi ích từ sự hiệu quả trong công việc.

Niềm vui khi vận hành

Nhiều người cảm thấy khó khăn với từ "vận hành" và thường phản đối rằng họ không muốn chỉ đơn thuần là vận hành, trong khi không ai có vấn đề gì với các cụm từ như "nó hoạt động" Đối với những người không nghiên cứu về phương pháp làm việc, chủ đề này có thể trở nên khô khan và ít được giảng dạy trong môi trường học thuật, vì nhiều giảng viên cho rằng nó không đủ chuyên sâu Tuy nhiên, Peter F Drucker là một ngoại lệ, và trong các hội thảo của ông dành cho các nhà quản lý cấp cao, khi thảo luận về khả năng tăng hiệu quả, chủ đề trở nên thú vị hơn Những câu hỏi như "Chúng ta thực hiện việc này như thế nào?" và "Bạn làm việc ra sao?" thường được bàn luận sôi nổi.

Phương pháp làm việc có trình tự và hiệu quả mang lại nhiều tác động tích cực cho mọi lĩnh vực trong xã hội Những người gặp khó khăn trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống có thể tìm ra giải pháp bằng cách áp dụng phương pháp làm việc đúng đắn Nhiều vấn đề bắt nguồn từ suy nghĩ sai lầm rằng công việc và cuộc sống hoàn toàn đối lập, trong đó công việc được xem là tiêu cực và cuộc sống là tích cực Tuy nhiên, nhận thức này sẽ thay đổi khi bạn tiếp cận một khái niệm tổng hợp về quản lý, làm việc hiệu quả và tận hưởng cuộc sống.

Có những vấn đề về tính tương thích giữa gia đình và công việc - không phải chỉ xảy ra nhưng đa phần là ở phụ nữ - hoặc những gánh nặng

PHẦN IV kép phát sinh từ cuộc sống hay sự nghiệp trong giai đoạn nhất định, hoặc trong những tình huống không lường trước được Tuy nhiên với tính kỷ luật và tự tổ chức linh hoạt, với ý thức tự quản thận trọng và phương pháp làm việc hợp lý, nhiều điều sẽ khả thi và không chỉ có thể: Họ cũng có thể trở thành nguồn tin cậy về sự quả quyết của cá nhân và tự hoàn thiện bản thân, và thậm chí còn tự hào về khả năng của chính mình.

Hầu hết các hiệu ứng liên quan đến môi trường làm việc hiện nay và áp lực công việc cần được xem xét nghiêm túc Căng thẳng, vội vã và các vấn đề sức khỏe như đau lưng, kiệt sức và trầm cảm đang trở thành thực tế đáng buồn cho nhiều người Tuy nhiên, một yếu tố thường bị bỏ qua trong các giải pháp là phương pháp làm việc cá nhân của mỗi người.

Một lý do chính khiến nhiều nhà khoa học, nhà trị liệu và nhà báo không chú ý đến phương pháp làm việc là do họ không quen thuộc với chủ đề này Kinh nghiệm của tôi với hàng nghìn nhà quản lý, đặc biệt là trong lĩnh vực y tế và điều trị, cho thấy rằng mặc dù bác sĩ phẫu thuật áp dụng các phương pháp tinh vi trong phẫu thuật, nhưng họ thường thiếu tổ chức trong công việc quản lý Tương tự, nhiều nhà báo xuất sắc có kỹ năng phỏng vấn tốt nhưng lại chưa bao giờ học cách tổ chức cuộc họp một cách hiệu quả.

Một phần lớn những khó khăn trong việc cân bằng công việc và cuộc sống hiện nay xuất phát từ sự thiếu hụt nghiêm trọng các phương pháp làm việc cá nhân Nếu vấn đề này vẫn tiếp tục bị bỏ qua, sẽ không có giải pháp bền vững nào được thực hiện Tình trạng này đang dần được nhận thức hơn trên các phương tiện truyền thông.

Chúng ta không thể chữa lành chứng kiệt sức chỉ bằng các phương pháp làm việc Kinh nghiệm cho thấy rằng, mặc dù công việc khó khăn có thể gây ra bệnh tật, nhưng điều này không xảy ra thường xuyên và cũng không dễ dàng Thực tế, những yếu tố khác cũng đóng vai trò quan trọng trong việc gây ra kiệt sức.

Ngân sách và lập ngân sách

NGÂN SÁCH VÀ LẬP NGÂN SÁCH

Ngân sách là một trong những công cụ khó khăn nhất đối với các nhà quản lý, yêu cầu kiến thức chuyên môn về quản trị kinh doanh và các mối quan hệ phức tạp Không phải ai có bằng cấp trong lĩnh vực này cũng có khả năng lập ngân sách hiệu quả Chỉ những chuyên gia có kinh nghiệm trong quản lý tài chính và kế toán mới có thể thực hiện tốt việc này, trong khi những người khác có thể gặp khó khăn trong quá trình lập ngân sách.

Nhiều nhà quản lý sẵn sàng giao phó những công cụ quan trọng nhất của họ cho người khác, đặc biệt trong các doanh nghiệp và tổ chức Tuy nhiên, việc sử dụng hiệu quả những công cụ này thường gặp nhiều khó khăn.

Trong nhiều tổ chức, mối quan hệ với con số thường không tốt, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và độ tin cậy của tổ chức Đặc biệt trong các tổ chức văn hóa và phi lợi nhuận, sự thiếu hiểu biết về tài chính thường được xem là điều đáng tự hào Ở những nơi này, một ngân sách minh bạch, dễ hiểu và hệ thống kế toán hiệu quả lại bị coi là dấu hiệu của sự vật chất hóa, thể hiện thái độ thù địch với nghệ thuật và văn hóa.

Thái độ vô lý dẫn đến thất bại trong việc thực hiện mục tiêu lâu dài của các tổ chức Dù được tài trợ hào phóng, họ vẫn luôn căng thẳng về vấn đề tài chính Sự mất tín nhiệm khiến họ mất đi bạn bè và nhà tài trợ, cuối cùng dẫn đến việc rơi vào tình trạng khó khăn.

PHẦN IV bê bối Ngân sách minh bạch và quy trình lập ngân sách hiệu quả thậm chí còn quan trọng hơn đối với các tổ chức không thuộc lĩnh vực thương mại.

Chương này dựa trên quan sát của Peter F Drucker, người đã khẳng định rằng ngân sách không chỉ là công cụ tài chính mà còn là công cụ quản lý quan trọng Thực nghiệm của tôi đã nhiều lần xác nhận điều này, cho thấy vai trò của ngân sách trong việc điều hành và quản lý hiệu quả.

Rất tiếc, thông tin về ngân sách và đào tạo quản lý kiến thức còn hạn chế, chủ yếu chỉ xuất hiện trong tài liệu chuyên ngành tài chính kế toán hoặc kiểm soát tài chính Trong các chương tiếp theo, tôi sẽ tập trung vào những khía cạnh mà mỗi người quản lý cần nắm vững Các chuyên gia tài chính, tất nhiên, sẽ mong muốn thực hiện điều này một cách sâu sắc hơn.

Một trong những công cụ tốt nhất cho quản lý hiệu quả

Ngân sách và lập ngân sách không chỉ là công cụ dành riêng cho các chuyên gia tài chính và kiểm soát viên, mà nên được xem là công cụ thiết yếu cho mọi nhà quản lý.

Ngân sách cần được thiết lập và sử dụng như một công cụ quan trọng cho các nhà quản lý đứng đầu các đơn vị chịu trách nhiệm về lợi nhuận, bất kể tên gọi của đơn vị đó là gì Nó là công cụ hữu ích cho cả những nhà quản lý có kinh nghiệm, giúp họ tổ chức kế hoạch và làm việc hiệu quả, lẫn cho những người mới, giúp họ hiểu rõ hơn về công ty và lĩnh vực của mình Lập ngân sách từ đầu là cách tốt nhất để nắm bắt bản chất và quy luật hoạt động của doanh nghiệp, tuy nhiên, phương pháp này thường bị nhiều công ty bỏ qua.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi đòi hỏi nhân viên mới phải học cách lập ngân sách cho bộ phận của mình, điều này thường gặp phải những sai sót ban đầu Ngân sách là công cụ tối ưu để triển khai hiệu quả các nguồn tài nguyên, đảm bảo năng suất sản xuất Nó cũng giúp phối hợp các hoạt động của tổ chức, tránh những hiểu lầm về vấn đề tổ chức, và thay vào đó, tập trung vào việc sử dụng ngân sách như một phương tiện phối hợp Hơn nữa, ngân sách kết nối lãnh đạo và nhân viên, tạo ra sự hòa nhập văn hóa doanh nghiệp, mặc dù điều này chỉ diễn ra ở một số công ty Cuối cùng, ngân sách cho phép điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết và cung cấp nền tảng cho việc trao đổi thông tin hiệu quả, giúp nhân viên biết rõ những gì cần truyền đạt.

Việc xem xét ngân sách và lập kế hoạch tài chính một cách nghiêm túc là rất quan trọng, thay vì chỉ để cho các kiểm soát viên quản lý.

Các kiểm soát viên ngày càng phải làm việc nhiều hơn, và khi công việc của họ được đánh giá cao, sự thấu hiểu và tôn trọng dành cho họ cũng tăng lên Điều này giúp các giám đốc điều hành có khả năng quản lý ngân sách hiệu quả hơn.

Từ dữ liệu đến thông tin

Hiện nay, các tổ chức đang đối mặt với lượng dữ liệu khổng lồ, nhưng vẫn thiếu thông tin cần thiết Sự hoài nghi về khả năng của các nhà quản lý trong việc khai thác dữ liệu ngày càng gia tăng Mặc dù ngân sách không thể giải quyết triệt để vấn đề này, nhưng nó là một trong những phương pháp quan trọng để tiến gần hơn tới giải pháp.

Các sự kiện dưới đây cần được trình bày một cách rõ ràng để người đọc dễ dàng hiểu Tuy nhiên, thực tế cho thấy điều này không phải lúc nào cũng xảy ra Những nhận xét sau đây sẽ đề cập đến quá trình lập ngân sách, thực hiện và kiểm soát ngân sách.

Thông tin thường dựa trên những khác biệt

Gregory Bateson 86 xác định thông tin dựa trên các yếu tố khác biệt Ông nói: “Thông tin là một sự khác biệt tạo ra khác biệt”.

Một ngân sách cần thể hiện sự so sánh và khác biệt giữa các hạng mục quan trọng, không chỉ trong kiểm soát mà còn trong quá trình lập ngân sách Việc so sánh các mục phải dựa vào từng trường hợp cụ thể và được xác định một cách phù hợp.

Đánh giá hiệu quả làm việc

Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ quan trọng, tuy nhiên nhiều nhà quản lý vẫn gặp khó khăn trong việc áp dụng Họ thường từ chối đánh giá bản thân và nhân viên, cho rằng quy trình này không mang lại giá trị và thậm chí né tránh thảo luận về vấn đề này.

Họ thực hiện nhiệm vụ này hàng năm như một nghi lễ bắt buộc, không thực sự tận tâm mà chỉ muốn hoàn thành nhanh chóng với ít thời gian và công sức nhất Việc đào tạo kỹ lưỡng cũng không mang lại nhiều hiệu quả trong tình huống này Tại sao lại như vậy?

Mọi thứ không như vẻ bề ngoài Qua những cuộc thảo luận với nhiều nhà điều hành về công cụ đánh giá hiệu suất, tôi nhận thấy rằng các nhà quản lý không phản đối việc đánh giá hiệu suất làm việc Tuy nhiên, họ lại rất không hài lòng với hệ thống đánh giá hiệu suất hiện tại.

Họ khó chịu với các quy trình tổng hợp, và coi đó là thói quan liêu

Một mặt, chúng làm tăng tính phức tạp của việc đánh giá; mặt khác, chúng cản trở việc đánh giá hiệu suất cá nhân.

Khi hiểu rõ bản chất của hiệu suất và các quy trình liên quan, nhiều nhà quản lý nhận thấy rằng công cụ đánh giá hiệu quả làm việc rất hữu ích và quan trọng.

Vấn đề chính là các hệ thống đánh giá hiệu suất hiện tại thường không đáp ứng nhu cầu thực tế của các nhà quản lý Điều này trở nên rõ ràng khi nhận thấy rằng phương pháp đánh giá hiện nay được phát triển từ tâm lý học lâm sàng, không phù hợp với yêu cầu thực tiễn trong việc cải thiện hiệu suất làm việc.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới đại chuyển đổi đòi hỏi cách tiếp cận tương tự như y học cổ điển, nơi tâm lý học lâm sàng tập trung vào việc xác định và điều trị các vấn đề thể chất và tinh thần của con người Mục tiêu chính là loại bỏ triệu chứng bệnh tật, từ đó xây dựng mối quan hệ giữa bác sĩ và bệnh nhân hướng tới sự chấm dứt của các vấn đề sức khỏe Trong suy nghĩ của nhiều người, bác sĩ nào chữa bệnh nhanh chóng sẽ được coi là tốt nhất.

Trong quản lý, các nhà lãnh đạo cần tập trung vào những điểm mạnh của nhân viên để xây dựng mối quan hệ bền vững Sự chú ý đến khả năng và tiềm năng của đội ngũ sẽ góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả lâu dài.

Hệ thống đánh giá từ lĩnh vực lâm sàng và các câu hỏi hiện có ít hiệu quả trong quản lý, thường gây hại nhiều hơn lợi, mặc dù mục đích sử dụng của chúng là tích cực.

Không có tiêu chí tiêu chuẩn

Các vấn đề từ thử nghiệm lâm sàng thường được sử dụng làm tiêu chí đánh giá chuẩn trong y học Điều này là hợp lý vì khi một căn bệnh được xác định và phương pháp điều trị được nghiên cứu, các triệu chứng có thể được xem như tập hợp tiêu chí áp dụng cho tất cả mọi người Chẳng hạn, bệnh sởi, cúm hay sốt phát ban có triệu chứng gần giống nhau, vì vậy chúng có thể được coi là tiêu chí chuẩn Việc xây dựng danh mục triệu chứng một cách chính xác và định lượng là bước tiến quan trọng trong y tế Các giới hạn về lượng cho mỗi tiêu chí được thiết lập, và nếu giá trị của bệnh nhân nằm trong phạm vi bình thường, người đó được coi là khỏe mạnh Nhiều xét nghiệm y tế hiện nay áp dụng mô hình này.

Mặc dù quy trình này mang lại lợi ích cho ngành y tế và có thể hữu ích cho một số lĩnh vực khác, nhưng nó lại không hiệu quả trong quản lý Như tôi đã nhiều lần nhấn mạnh trong cuốn sách này, những yếu tố quan trọng trong quản lý cần được xem xét kỹ lưỡng.

PHẦN IV không phải các khía cạnh có thể chuẩn hóa mà là các đặc điểm cụ thể của từng nhiệm vụ và cá nhân.

Danh sách các yêu cầu tiêu chuẩn trong tổ chức thường chỉ ra các đặc điểm và kỹ năng cần thiết như khả năng tương tác, chịu áp lực, ra quyết định, sáng tạo, đổi mới và làm việc nhóm Những tiêu chuẩn này phổ biến ở hầu hết các tổ chức và tạo thành mẫu ứng viên lý tưởng, đặc biệt cho vị trí quản lý Tuy nhiên, mặc dù danh sách này giúp xác định năng lực cần có của các nhà quản lý, nhưng nó lại không hữu ích trong việc đánh giá hiệu suất làm việc của từng cá nhân cụ thể.

Việc sử dụng danh sách tiêu chí tiêu chuẩn để đánh giá hiệu suất làm việc có thể dẫn đến những tình huống vô lý mà các nhà quản lý thường muốn tránh Họ có thể phải đánh giá những năng lực không cần thiết trong các trường hợp cụ thể, như “tính sáng tạo” trong khi nó không thực sự cần thiết, hoặc “khả năng ra quyết định” của một người không bao giờ đưa ra quyết định nào Điều này không chỉ vô nghĩa mà còn không công bằng, vì nó không tạo ra cơ sở hợp lý cho việc tăng lương hay thăng chức.

Khi đặt ra câu hỏi về yêu cầu của nhà quản lý, thay vì hỏi "Những yêu cầu chung nào các nhà quản lý phải đáp ứng?", chúng ta nên hỏi "Người quản lý ở vị trí, tổ chức và tình trạng cụ thể này cần có năng lực gì?" Điều này giúp xác định rõ hơn những kỹ năng và năng lực cần thiết cho từng hoàn cảnh cụ thể.

Trong thể thao, thể lực và sức mạnh luôn giữ vai trò quan trọng, nhưng yêu cầu cụ thể cho từng môn thể thao lại khác nhau Chẳng hạn, chạy nước rút 100m đòi hỏi một loại thể lực khác so với chạy marathon, dẫn đến phương pháp đào tạo cũng phải khác biệt Tương tự, môn nâng tạ cần sức mạnh rất khác so với nhảy cao Do đó, việc xác định rõ yêu cầu và đào tạo hiệu suất phù hợp là rất cần thiết cho từng kỷ luật thể thao.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi đòi hỏi sự cá nhân hóa trong việc thiết lập yêu cầu cho từng vận động viên, thay vì áp dụng tiêu chí chung Chất lượng không phải là khái niệm trừu tượng mà cần được xây dựng dựa trên đánh giá cụ thể Điều này cũng áp dụng cho nhân viên ở mọi cấp độ quản lý, với yêu cầu càng cao thì sự cá nhân hóa càng trở nên cần thiết.

Không có hồ sơ tiêu chuẩn

Xử lý chất thải” có hệ thống - làm mới lại hệ thống

“ XỬ LÝ CHẤT THẢI ” CÓ HỆ THỐNG -

LÀM MỚI LẠI HỆ THỐNG

Thiên nhiên đã tạo ra các hệ thống mà sinh vật sử dụng để loại bỏ chất thải

Thận, ruột và da là những cơ quan quan trọng trong việc lọc chất thải cho động vật có vú và con người, giúp duy trì sức khỏe và hoạt động hiệu quả Mỗi tế bào cũng có cơ chế riêng để loại bỏ chất thải, điều này là thiết yếu cho sự tồn tại Hệ thống giải độc liên tục không chỉ cần thiết cho cơ thể mà còn cho sự tự đổi mới và hoạt động trơn tru của các tổ chức Để thành công trong cuộc Đại chuyển đổi, việc thiết lập cơ chế tự làm mới trong tổ chức là rất quan trọng, bao gồm quá trình xử lý các yếu tố lỗi thời và không cần thiết.

Khái niệm 89 hệ thống xử lý chất thải có thể phát triển thành một phương pháp mạnh mẽ và hiệu quả trong tổ chức Việc áp dụng nó sẽ tạo ra sự khác biệt rõ rệt giữa các hệ thống cồng kềnh và tinh gọn, cũng như giữa hiệu quả và không hiệu quả, nhanh chóng và chậm chạp, lười biếng và năng động.

Cả cá nhân lẫn tổ chức thường thực hiện nhiều hoạt động khác nhau mà không tạo ra giá trị gia tăng, dẫn đến việc họ phải gánh vác quá nhiều áp lực.

Con người, trong bối cảnh tổ chức, được xem như những "sinh vật của thói quen", giống như "chuột lang" chạy trên bánh xe không ngừng Họ thu thập và kéo theo mọi thứ xung quanh, phản ánh sự ảnh hưởng của thói quen trong hoạt động và quyết định của mình.

Quản lý hiệu quả trong thế giới chuyển đổi đòi hỏi chúng ta phải thay đổi thói quen cũ và phát triển những phương pháp mới để giải độc và xả thải Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất cá nhân mà còn nâng cao khả năng thích ứng với những biến đổi liên tục trong môi trường làm việc.

Từ khái niệm đến phương pháp

Phương pháp này rất quan trọng vì nó trái ngược với hành vi thông thường của con người và tổ chức Hàng năm, chúng ta thường thêm nhiều hoạt động mới với lý do chính đáng như mong muốn hiện đại hóa và đổi mới sáng tạo Tuy nhiên, điều này dễ dẫn đến việc tích tụ những hoạt động không cần thiết Các tổ chức năng động cần chủ động thay đổi cách tiếp cận, tự hỏi mình nên loại bỏ điều gì và ngừng làm việc gì để tối ưu hóa hiệu suất.

Việc áp dụng một cách hệ thống và kiên quyết câu hỏi này đã giúp General Electric chuyển mình từ một tập đoàn cồng kềnh, chậm chạp và quan liêu thành một trong những công ty quản lý tốt nhất và sinh lời cao nhất thế giới Vào những năm 1980, công ty bắt đầu tái cấu trúc bằng cách rút lui khỏi các lĩnh vực mà họ không giữ vị trí thứ hai trên thị trường toàn cầu Một số phòng ban có thể dễ dàng loại bỏ chỉ bằng một chữ ký.

PHẦN IV trường hợp khác phải mất hơn 10 năm để đào thải, vì cam kết giao hàng và các nghĩa vụ bảo hành vẫn phải đáp ứng, phụ tùng thay thế vẫn phải giữ trong cửa hàng, và không thể vứt bỏ khách hàng trung thành Tuy nhiên, mặc dù phải mất một thời gian cho đến khi đạt được mục tiêu ban đầu, nếu quyết định này không được thực hiện vào đầu những năm 1980, công ty sẽ vẫn hoạt động trong các lĩnh vực đó đến ngày nay cùng với tất cả hậu quả nặng nề đối với tổ chức, và hơn hết, đối với khả năng kiếm tiền. Điều các công ty lớn có thể làm lại càng dễ dàng hơn ở các công ty nhỏ và vừa, nếu họ áp dụng phương pháp trên thật thận trọng và có hệ thống.

Câu hỏi "Điều gì chúng ta sẽ không bắt đầu làm vào ngày hôm nay?" nên được xem xét mỗi năm một lần cho các sản phẩm, thị trường, khách hàng và công nghệ trong vòng ba năm Điều này cũng nên được áp dụng cho tất cả các quy trình hành chính, hệ thống máy tính, mẫu biểu, danh sách lưu trữ, báo cáo sản xuất và các cuộc họp Việc đặt ra câu hỏi này giúp loại bỏ những thói quen không còn hiệu quả, từ đó cải thiện dòng quản lý văn thư, quy trình và các chương trình áp dụng trong tổ chức.

Khi mới áp dụng, nhiều điều có thể hữu ích và hợp lý, nhưng câu hỏi “Điều gì khi đó chúng ta không nên bắt đầu?” không thực sự mang lại giá trị Lý do cho sự quyết định thường đã được xem xét kỹ lưỡng, và không có lựa chọn nào tốt hơn tại thời điểm đó Thủ tục hành chính và chương trình quản lý có thể trở nên lỗi thời rất nhanh, và những điều này dễ dàng biến thành những nghi thức bắt buộc kéo dài.

Đặt câu hỏi về sản phẩm, thị trường, khách hàng và công nghệ hàng năm là cách tiếp cận thông minh trong bối cảnh phát triển nhanh chóng Thời gian đánh giá nên được lựa chọn cẩn thận, phù hợp với tính chất của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, không nên để quá 3 năm giữa các lần xem xét.

Câu hỏi này cần được xem như một công cụ thiết yếu cho mọi nhà quản lý, không chỉ dành cho toàn bộ tổ chức Nó nên được áp dụng cho từng phòng ban cũng như cho chính bản thân họ.

370 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI

Hãy dành trọn một ngày mỗi năm để thảo luận về câu hỏi này với những nhân viên quan trọng nhất của bạn Chỉ tập trung vào câu hỏi đó mà không thêm bất kỳ nội dung nào khác.

Khi đặt câu hỏi về việc nên dừng làm gì, nhân viên có thể ban đầu cảm thấy bối rối vì thường chỉ được hỏi về những gì cần tiếp tục Việc nhấn mạnh vào tầm quan trọng của câu hỏi này là cần thiết để nhận được những phản hồi giá trị Những nhân viên giỏi thường nhanh chóng đưa ra danh sách các hoạt động cần phải dừng lại, giúp tạo ra cuộc thảo luận hiệu quả Điều này không chỉ giúp làm rõ các vấn đề mà còn dẫn đến những quyết định tốt hơn trong công việc.

Tổng quan: Phép thử tính chuyên nghiệp

PHÉP THỬ TÍNH CHUYÊN NGHIỆP

Sử dụng thành thạo công cụ này là yếu tố quan trọng trong kỹ năng phương pháp của một tổ chức, đồng thời cũng là bài thử thách cho sự khéo léo và tính chuyên nghiệp của nhà quản lý.

Công cụ và cách sử dụng chúng một cách chuyên nghiệp là yếu tố then chốt tạo ra cầu nối giữa hiệu suất và hiệu quả Việc tuân thủ các nguyên tắc và hoàn thành nhiệm vụ xác định sẽ giúp tối ưu hóa quá trình làm việc.

“điều đúng đắn”; các công cụ là yêu cầu để thực hiện “đúng cách”.

Sự phát triển nhanh chóng của điện tử và số hóa, mặc dù chúng ta chỉ mới ở giai đoạn đầu của ứng dụng, sẽ không làm giảm đi tầm quan trọng của bảy công cụ chuyên nghiệp Trên thực tế, điều này sẽ càng làm nổi bật vai trò của những công cụ này và thúc đẩy việc áp dụng chúng trong công việc.

Để đạt được hiệu quả, năng suất và lợi nhuận, việc làm chủ bảy công cụ quan trọng là điều cần thiết Nếu không, tinh thần đồng đội, sự đổi mới, khả năng đối mặt với thay đổi và khai thác cơ hội mới sẽ bị hạn chế Mọi người đều có thể học cách làm chủ những công cụ này mà không cần hướng dẫn cụ thể, nhưng điều quan trọng là phải liên tục thực hành và cải thiện việc áp dụng chúng.

376 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI

Hans Selye, nhà nghiên cứu nổi tiếng về căng thẳng, đã định nghĩa áp lực tích cực là "căng thẳng lành mạnh" Để trải nghiệm loại căng thẳng này và cảm nhận hiệu ứng truyền cảm hứng của nó, việc thành thạo trong lĩnh vực của mình là một trong những điều kiện tiên quyết.

Cố gắng làm việc mà không có công cụ cần thiết có thể dẫn đến căng thẳng và kiệt sức, gây ra sự tra tấn cho bản thân Những người có thể trả lời câu hỏi về áp lực bằng cách khẳng định rằng họ không thực sự căng thẳng thường là những chuyên gia có phương pháp làm việc hiệu quả Đây là nền tảng quan trọng cho sự tự tin và lòng kiên định Khi bạn lên kế hoạch và hoàn thành nhiệm vụ, cảm giác thành công mang lại niềm vui và sự hiệu quả Bí quyết của những nhà quản lý, dù phải đối mặt với khối lượng công việc lớn, là giữ được sự điềm tĩnh và thanh thản.

Tính chuyên nghiệp đem tới nền tảng cho tự tin và quyết đoán.

HỆ THỐNG QUẢN LÝ: HỆ THỐNG TƯ DUY VÀ HÀNH ĐỘNG

Hiểu và áp dụng cách quản lý đúng đắn

CÁCH QUẢN LÝ ĐÚNG ĐẮN

Trong phần cuối của cuốn sách, tôi sẽ giải thích về logic và ứng dụng của mô hình chuẩn, dựa trên chương giới thiệu với các nguyên tắc kiến trúc và ảnh hưởng của Bánh xe quản lý Mô hình này thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu quả công việc dựa trên các hành động cần thực hiện Tôi nhấn mạnh quan điểm của mình về “chủ nghĩa thực nghiệm có tính chuẩn mực”, cho rằng những gì chứng minh hiệu quả trong thực tế nên được coi là tiêu chuẩn, trừ khi có sự thay đổi cơ bản trong hoàn cảnh.

Mô hình tiêu chuẩn về quản lý tốt và đúng đắn, hay còn gọi là Bánh xe quản lý, là một trong ba thành phần quan trọng của hệ thống quản lý toàn diện, bên cạnh Mô hình quản lý chung và Hệ thống quản lý tổng hợp.

Kết hợp lại, cả ba đáp ứng được mục tiêu giúp các tổ chức hoạt động tốt 91

Việc phát triển “Cách quản lý tốt và đúng đắn” có thể xem là một thách thức lớn, khi mà có nhiều xu hướng và quan điểm khác nhau về quản lý Điều này tạo ra sự phức tạp tương tự như các thuật ngữ không có trong các ngành khoa học được công nhận Hơn nữa, cần nhận thức rõ những sai lầm nghiêm trọng khi chỉ tập trung vào quản lý tài chính, điều này dẫn đến tư duy và hành động chú trọng vào mục tiêu ngắn hạn, góp phần gây ra cả khủng hoảng tài chính và khủng hoảng phân bổ nguồn lực kinh tế - xã hội.

380 QUẢN LÝ HIỆU QUẢ TRONG MỘT THẾ GIỚI ĐẠI CHUYỂN ĐỔI

Làm đúng những điều đúng đắn là quan điểm của Drucker vào năm

Tình hình quản lý hiện nay đã khác biệt so với năm 1967, khi mà kiến thức về kinh tế học và quản trị kinh doanh không còn đủ để đảm bảo thành công Quản lý được hiểu như một chức năng xã hội thiết yếu cho sự hoạt động bình thường của các tổ chức trong bối cảnh phức tạp và thay đổi liên tục Các tổ chức hiện nay phải đối mặt với những thách thức của cuộc Đại chuyển đổi trong thế kỷ XXI, bao gồm sự không chắc chắn và khó dự đoán Để thích ứng, quản lý cần phải hiểu sâu về các ngành khoa học phức tạp như hệ thống học, điều khiển học và sinh học, trong đó điều khiển học giúp phát huy khả năng tự điều chỉnh và đổi mới Peter F Drucker đã đóng góp lớn cho lý thuyết quản lý với hơn 40 cuốn sách và di sản độc đáo, và nhóm nghiên cứu của Hans Ulrich và Walter Krieg đã phát triển thêm những ý tưởng này Từ những năm 1970, tôi đã tham gia vào nhóm này, đóng góp cho lý thuyết quản lý theo hệ thống và hoàn thành luận văn tiến sĩ dưới sự hướng dẫn của Ulrich.

Nghiên cứu của tôi chỉ ra rằng nền tảng lý thuyết quản lý hiện nay còn yếu kém, điều này thật khó chấp nhận đối với một chức năng xã hội quan trọng Xuất phát từ những cơ sở khoa học này, tôi đã phát triển lý thuyết và thực hành cho cách quản lý tốt và đúng đắn trong bối cảnh phức tạp Mục tiêu của tôi là hỗ trợ các nhà quản lý đối mặt với những thách thức mới trong cuộc Đại chuyển đổi của thế kỷ XXI.

Để đạt được mục tiêu này, tôi đã điều chỉnh và cải tiến các phiên bản hiện tại của mô hình quản lý St Gallen cũng như lý thuyết quản lý hệ thống Quá trình này dựa trên những kết quả rút ra từ các tác phẩm của Peter F Drucker và các nhà nghiên cứu hệ thống như Stafford Beer, Ross Ashby, Frederic Vester và Dietrich.

Dửrner, và Heinz von Foerster, cũng như Rupert Riedl, Aloys Gọlweiler,

Wolf-gang Mewes, Walter Krieg, và nhiều người khác Hans Ulrich theo sát sự phát triển này từ đầu đến cuối.

Tôi đã giữ liên lạc với Peter F Drucker trong nhiều năm, với cuộc trò chuyện cuối cùng diễn ra vài tháng trước khi ông qua đời vào tháng 11 năm 2005 Chúng tôi đã thảo luận về chủ đề yêu thích: tổ chức hoạt động cho một xã hội vận hành Drucker đã xuất bản một tuyển tập các bài tiểu luận về chủ đề này vào năm 2003 và viết lời tựa cho tuyển tập của tôi vào năm 2004, khuyến khích tôi tiếp tục công việc ngay từ thời điểm đó.

Trong gần 40 năm qua, hệ thống được đề cập trong cuốn sách này đã trải qua nhiều thử nghiệm trong các chương trình đào tạo cho nhà quản lý tại cả tổ chức tư nhân và cơ quan nhà nước Hệ thống này không chỉ được áp dụng trong tư vấn mà còn trong nhiều dự án quản lý, giúp cải thiện và điều chỉnh thuật ngữ, logic và cấu trúc của nó Các chương trình đào tạo chuyên gia và giáo dục nghề nghiệp cần phải đảm bảo tính chính xác và hiệu quả, đặc biệt là đối với các nhà quản lý, vì sự hoạt động của các tổ chức và tính chuyên nghiệp của họ ảnh hưởng lớn đến nhiều vấn đề quan trọng trong xã hội.

Cách làm đúng và cách làm tốt nhất

Hành động đúng cần có suy nghĩ đúng đắn, phương hướng và sự quan sát chính xác Điều này tạo thành một vòng tròn khép kín, nơi hành động đúng lại phụ thuộc vào tư duy đúng Hệ thống quản lý và các mô hình liên quan của tôi là những hệ thống tư duy, còn được gọi là nhà tổ chức kiến thức, giúp định hình và tổ chức thông tin một cách hiệu quả.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi đòi hỏi việc thu thập dữ liệu để tạo ra thông tin, từ đó hình thành kiến thức Việc sắp xếp và liên kết các kiến thức này tương tự như quá trình quản lý, đồng thời cần được cập nhật liên tục Nhờ đó, chúng ta có thể đưa ra những quyết định hành động hiệu quả.

Bánh xe quản lý đóng vai trò quan trọng trong tổ chức kiến thức, giúp định hướng tư duy và hành động trong các lĩnh vực có tính phức tạp cao.

Hệ thống quản lý hiệu quả dựa trên mô hình hệ thống - điều khiển học, nhấn mạnh khả năng điều khiển sự phức tạp Ba thước đo quan trọng trong cấu trúc của mô hình này bao gồm tính hệ thống, nội dung và hình thức, giúp tối ưu hóa quy trình quản lý.

Quản lý hiệu quả trên nền tảng hệ thống điều khiển học đòi hỏi một cấu trúc hợp lý với các điều khoản và nội dung rõ ràng, mà tôi gọi là tính hệ thống Khi tính hệ thống được thiết lập đúng, sự chính xác trong quản lý chỉ phụ thuộc vào thuật ngữ và nội dung Tuy nhiên, sự phức tạp của ngôn ngữ và các xu hướng quản lý tạm thời khiến cho việc đạt được sự rõ ràng trong thuật ngữ và nội dung trở nên khó khăn Một trong những thách thức lớn nhất trong quản lý và đào tạo quản lý là việc sử dụng thuật ngữ một cách chặt chẽ nhưng lại không chính xác về nội dung Vì vậy, trong cuốn sách này, tôi nhấn mạnh tầm quan trọng của nội dung, điều mà tôi cho là rất cần thiết.

Hệ thống điều hành cho các tổ chức giúp chấm dứt tình trạng hỗn loạn và khó hiểu, mang lại sự rõ ràng và hiệu quả trong quản lý Bằng cách áp dụng các quy trình và công nghệ hiện đại, tổ chức có thể tối ưu hóa hoạt động và nâng cao năng suất làm việc Những cải tiến này không chỉ giúp cải thiện giao tiếp nội bộ mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định nhanh chóng và chính xác.

PHẦN V tôi đã đề cập trong Chương giới thiệu Giả sử rằng các giải pháp của tôi có hiệu quả, những điều sau đây sẽ có ảnh hưởng sâu rộng: Hệ thống quản lý của tôi thực hiện công việc với cùng mục đích như các hệ điều hành thực hiện cho máy tính Chúng đảm bảo tính tương thích giữa thiết bị và giao diện của nó với số lượng bất kỳ.

Mô hình tiêu chuẩn của tính hiệu quả: Bánh xe quản lý

MÔ HÌNH TIÊU CHUẨN CỦA

TÍNH HIỆU QUẢ: BÁNH XE QUẢN LÝ

Mô hình tiêu chuẩn của tính hiệu quả được thể hiện trong Hình 4 Một phiên bản đơn giản hóa đã được trình bày trong Chương giới thiệu.

Hệ thống và tính hợp lý của Bánh xe quản lý vẫn không thay đổi kể từ khi phiên bản đầu tiên của cuốn sách được xuất bản Lý do chính là tôi đã tiến hành thử nghiệm Bánh xe quản lý trong giảng dạy và tư vấn trong một thời gian dài trước đó, và tôi cũng áp dụng điều này cho tất cả các hệ thống và công cụ mà tôi phát triển.

Mô hình tiêu chuẩn của tính hiệu quả, được thể hiện qua Bánh xe quản lý, là công cụ thiết yếu mà tất cả các nhà quản lý cần có trong mọi tình huống Mô hình này giúp các nhà quản lý nắm bắt và áp dụng các yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả tối ưu trong công việc.

Những công việc và các công cụ được liệt kê ở đây đã được thảo luận trong các chương khác nhau của cuốn sách này.

Để ứng dụng hiệu quả Bánh xe quản lý, cần làm rõ hai câu hỏi cơ bản: sự khác biệt giữa quản lý và các công việc vận hành, và mức độ khó khăn của các vấn

Công việc vận hành và công việc quản lý là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau, nhưng thường bị nhầm lẫn Trong khi công việc quản lý có thể áp dụng một cách đồng nhất cho mọi tổ chức nhờ vào hệ thống quản lý phổ quát, công việc vận hành lại đa dạng và linh hoạt, phản ánh cách mà xã hội và các tổ chức hoạt động Công việc vận hành là biến số, trong khi công việc quản lý là hằng số Sự khác biệt này giải thích vì sao việc quản lý hiệu quả có thể tạo ra ảnh hưởng lớn đến hiệu suất, đặc biệt khi bạn đã thành thạo và thiết lập các tiêu chuẩn quản lý trong tổ chức.

Một trong những hiểu lầm lớn nhất về quản lý là sự không phân biệt rõ ràng giữa các lĩnh vực chuyên môn và ứng dụng của chúng Nhiều người cho rằng những người có bằng cấp trong marketing, kế toán hoặc quản lý nhân sự sẽ tự động trở thành những nhà quản lý giỏi Tuy nhiên, thực tế là quản lý không hoàn toàn liên quan đến lý thuyết quản trị kinh doanh hay các chương trình MBA.

Các bộ phận quan trọng trong doanh nghiệp bao gồm marketing, kế toán, tài chính, nhân sự, công nghệ thông tin, phát triển sản phẩm và sản xuất Quản lý yêu cầu nhiều kỹ năng và kinh nghiệm đa dạng Hai công việc quản lý và vận hành cần phải hỗ trợ lẫn nhau để đạt được kết quả tốt nhất.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi đòi hỏi những kỹ năng đa dạng, phù hợp với từng tình huống cụ thể Mặc dù công việc quản lý có thể thay đổi theo môi trường và yêu cầu, bản chất của quản lý vẫn giữ nguyên, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thích ứng và phát triển kỹ năng cần thiết để đối phó với những thách thức mới.

Hình 5: Công việc vận hành là biến số - công việc quản lý là hằng số

Một người có thể là nhà nghiên cứu xuất sắc trong ngành dược phẩm nhưng vẫn có thể là một quản lý kém Ngược lại, những nhà quản lý giỏi cũng có thể thiếu kiến thức chuyên môn khi đối mặt với các vấn đề trong nghiên cứu dược phẩm Các lĩnh vực chuyên môn đòi hỏi quản lý hiệu quả, và càng phức tạp thì càng cần được quản lý tốt hơn Để quản lý chuyên nghiệp, người quản lý cần có kiến thức sâu về lĩnh vực mình phụ trách Quan niệm cho rằng chuyên gia tự động là nhà quản lý giỏi là một sai lầm phổ biến, cũng như việc nghĩ rằng một nhà quản lý chuyên nghiệp có thể dẫn dắt bất kỳ tổ chức nào.

Công việc quản lý luôn giống nhau, nhưng không phải lúc nào cũng có những vấn đề giống nhau

Người ta thường cho rằng có rất nhiều loại công việc quản lý khác nhau

PHẦN V chứ không phải chỉ có một Sau khi nghiên cứu sâu hơn, điều này hóa ra là một “ảo ảnh thị giác”, chúng ta có thể gọi như vậy Điều này xảy ra khi bạn bỏ qua thực tế là các tình huống trong quản lý có thể có độ khó khác nhau.

Trái ngược với suy nghĩ phổ biến, các tình huống khác nhau không yêu cầu những loại hình quản lý khác nhau Một khi chúng ta nắm vững cách quản lý hiệu quả, chúng ta chỉ cần điều chỉnh mức độ thành thạo cho phù hợp Ví dụ, kỹ năng lái xe là giống nhau, nhưng mức độ khó khăn có thể thay đổi tùy thuộc vào việc lái trên đường nông thôn vắng vẻ hay đường phố đông đúc Trong cả hai trường hợp, bạn cần các kỹ năng lái như quay xe, chuyển bánh răng và phanh, nhưng mức độ sử dụng những kỹ năng này sẽ khác nhau.

Quản lý sự thay đổi và đổi mới không yêu cầu một phong cách quản lý khác biệt, mà cần có một mức độ kỹ năng cụ thể để thực hiện hiệu quả.

Quản lý hiệu quả trong môi trường đa văn hóa không cần đến công cụ hay nhiệm vụ mới, mà đòi hỏi sự thành thạo trong các công cụ hiện có để áp dụng vào những lĩnh vực chưa có kinh nghiệm Tương tự như việc leo núi, thành công không đến từ khả năng mới mà từ việc nắm vững kỹ thuật và sự chuẩn bị Điều này giúp chúng ta nhận thức rõ ràng hơn về quản lý quốc tế, nhấn mạnh rằng không có sự khác biệt giữa quản lý đúng và sai hay tốt và kém, mà chỉ có yêu cầu riêng cho các công ty hoạt động quốc tế như trình độ ngoại ngữ Trong một tổ chức toàn cầu, quản lý tốt được thực hiện bằng tiếng Anh, nhưng không tạo ra một loại hình quản lý mới, vì cách quản lý đúng không phụ thuộc vào văn hóa hay ngôn ngữ.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi đòi hỏi sự thích ứng linh hoạt, tương tự như việc chơi golf hay cờ vua, không bị ảnh hưởng bởi văn hóa, mặc dù mức độ phổ biến của chúng có thể khác nhau giữa các quốc gia.

Tại sao Bánh xe quản lý không cần thanh nan mới

Bánh xe quản lý đã bao quát tất cả các yếu tố cần thiết cho hiệu quả chuyên môn trong quản lý, vì vậy tôi khuyến khích hạn chế mở rộng mô hình Những người nắm vững các yếu tố cơ bản và có khả năng áp dụng chúng trong các tình huống khác nhau sẽ thực hiện nghiệp vụ quản lý một cách hiệu quả Tiến bộ trong quản lý đòi hỏi rèn luyện thực tế, giúp tăng khả năng giải quyết vấn đề và đạt được sự xuất sắc Bánh xe quản lý cung cấp các yếu tố phù hợp cho mọi trường hợp, giúp nhà quản lý tích lũy kinh nghiệm mà không cần học hỏi điều mới mỗi năm Mọi nhà quản lý đều cần những yếu tố này mọi lúc và mọi nơi.

Hình 6: Bánh xe quản lý có thể được sửa đổi, nếu trong trường hợp thực sự cần thiết

Chi tiết trong trường hợp đơn lẻ rất hữu ích và có thể được thêm vào mà không cần thay đổi hệ thống của mô hình Đây là một trong những điểm mạnh then chốt của mô hình Việc thêm nhiệm vụ hoặc công cụ khác sẽ không làm thay đổi logic của mô hình Mô hình về tính hiệu quả của tôi cởi mở và dễ thích nghi, đáp ứng các tiêu chí chức năng điều khiển học quan trọng cho quá trình phát triển.

Làm thế nào để tạo được tính kỷ luật và tự giác

LÀM THẾ NÀO ĐỂ TẠO ĐƯỢC

TÍNH KỶ LUẬT VÀ TỰ GIÁC

Để nâng cao kỷ luật và tự giác cho cá nhân và tổ chức, mô hình tiêu chuẩn hoạt động hiệu quả ở hai cấp độ: cá nhân và nhóm, cũng như toàn bộ tổ chức và các phòng ban chức năng như bộ phận kinh doanh và văn phòng chi nhánh Bánh xe quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ điều khiển học, giúp tự điều chỉnh, tự tổ chức và cải tiến hệ thống một cách hiệu quả Việc áp dụng mô hình chuẩn trong quản lý nhân sự sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực và nâng cao năng suất.

Trong các chương trình đào tạo quản lý hiện nay, mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên thường được xem xét từ góc độ thứ bậc, với câu hỏi chính là: "Làm thế nào để quản lý nhân viên hiệu quả hơn?" Mặc dù điều này rất quan trọng, nhưng nó chưa phản ánh đầy đủ toàn bộ hệ thống quản lý cần thiết để phát triển một môi trường làm việc tích cực và bền vững.

Mỗi nhà quản lý hoạt động trong một mạng lưới phức tạp với nhiều vị trí và nhân viên khác nhau, yêu cầu họ phải kiểm soát toàn bộ hệ thống này, bao gồm cả suy nghĩ và hành động của bản thân Hình 8 minh họa cấu trúc hệ thống thực tế mà một người quản lý cần nắm vững Trong vai trò của mình, người quản lý không chỉ điều phối công việc mà còn phải hiểu rõ các mối quan hệ trong mạng lưới để đạt hiệu quả cao nhất.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi đòi hỏi bạn phải đảm nhận vai trò lãnh đạo đối với mọi người xung quanh, bao gồm cả việc quản lý sếp của bạn, đồng nghiệp và nhân viên Bên cạnh đó, bạn cũng cần chú trọng đến môi trường bên ngoài, bao gồm khách hàng, đối tác, nhà cung cấp và các bên liên quan khác không thuộc tổ chức của bạn.

Hình 8: Mỗi nhà quản lý hoạt động trong một hệ thống gồm năm lĩnh vực ứng dụng có mối liên hệ với nhau bằng nhiều cách khác nhau

Việc lựa chọn ứng dụng phù hợp phụ thuộc vào vị trí của người quản lý, và cần lưu ý rằng các mối quan hệ giữa các yếu tố có thể được mô tả theo nhiều cách khác nhau.

Hình 9: “Phân tử” của mô hình tự điều chỉnh và tự tổ chức hiệu quả

Từ góc nhìn logic, các mối quan hệ cá nhân của người quản lý cũng đóng vai trò quan trọng Điều này có thể dẫn đến nỗi ám ảnh về việc đạt được sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc, khiến người ta tin rằng hai yếu tố này sẽ tự nhiên hòa hợp với nhau.

Vấn đề chính dẫn đến tình trạng này là việc tách rời yếu tố “cuộc sống” khỏi suy nghĩ và hành động của nhà quản lý, điều này đang trở thành một xu hướng tiêu cực Những người gặp phải vấn đề này có thể được hỗ trợ thông qua việc thay đổi hệ quy chiếu, một phương pháp mà chúng ta gọi là tái định hình Mỗi lĩnh vực ứng dụng trong năm lĩnh vực quản lý được điều chỉnh theo các mô hình chuẩn, và trong một số trường hợp, việc giữ thuật ngữ này trong dấu ngoặc kép là cần thiết.

Tùy thuộc vào lĩnh vực, nội dung liên quan đến chủ đề có thể thay đổi, nhưng nguyên tắc quản lý vẫn giữ nguyên Điều chắc chắn thay đổi là cách thức áp dụng và triển khai các chiến lược quản lý phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể.

Âm điệu của ứng dụng sẽ khác nhau khi sử dụng với sếp và với gia đình Khi giao tiếp với gia đình, bạn nên tránh dùng từ "quản lý", nhưng việc nhớ đến hệ thống này vẫn rất quan trọng.

Mức độ khác nhau của các mối quan hệ được thể hiện qua các mũi tên với hình dáng khác nhau Hạt nhân trung tâm của sự tự giác trong hệ thống đóng vai trò quan trọng, cho thấy sự tự giác và tính kỷ luật thường bị hiểu nhầm là “quản lý có hệ thống” Bài viết này sẽ phân tích cách tổ chức thực hiện và nâng cao hiệu quả của sự tự giác và tính kỷ luật trong môi trường làm việc.

Các mối quan hệ trong hệ thống này thể hiện tính kỷ luật và tự giác, với nguyên tắc chủ chốt là hình thành một hệ thống tự vận hành và tự điều chỉnh Điều này được thực hiện thông qua tính hệ thống và nội dung của Bánh xe quản lý, đảm bảo sự hòa hợp trong vai trò quản lý toàn công ty Thuật ngữ, ngôn ngữ, logic và hiểu biết sẽ tự nhiên kết hợp trong hệ thống, giống như trong các cơ thể sống Vì vậy, hệ thống này được gọi là “phân tử hiệu quả” hay “phân tử tự tổ chức có hiệu quả”, có khả năng sao chép chính nó qua các liên kết ngược, với mỗi cấp trên có sự kết nối chặt chẽ.

Quản lý hiệu quả trong một thế giới chuyển đổi đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thích ứng Các nhà quản lý, hay còn gọi là "sếp", cần xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và nhân viên để tạo ra môi trường làm việc tích cực Việc giao tiếp rõ ràng và thường xuyên sẽ giúp tăng cường sự hợp tác và nâng cao hiệu suất làm việc của cả đội ngũ.

Mô hình chuẩn này mở rộng ra toàn bộ tổ chức, tạo ra khả năng tương thích riêng Nhờ vào giá trị phổ quát của nó, mô hình có thể áp dụng cho tất cả các cấp và chi nhánh trong tổ chức Tính thích nghi, do đó, trở thành một phẩm chất nổi bật, phản ánh sự hiệu quả của tổ chức.

Hình 10 minh họa việc tích hợp "phân tử hiệu quả" vào sơ đồ tổ chức truyền thống Mặc dù tôi đã chọn một sơ đồ cụ thể để bạn đọc dễ hiểu, nhưng điều này không có nghĩa rằng các tổ chức tương lai sẽ được cấu trúc theo cách này Thực tế, tôi tin rằng điều đó khó có thể xảy ra.

Hình 10: Triển khai các mô hình tự tổ chức hiệu quả Áp dụng mô hình chuẩn cho tất cả các tổ chức của một xã hội

Các "phân tử" phát triển thành những cấu trúc tổ chức phức tạp hơn, tạo thành các tổ chức Mỗi tổ chức đóng vai trò là một phần của xã hội; khi kết hợp lại, chúng hình thành nên xã hội như một tổng thể.

Hình 11: Áp dụng Bánh xe quản lý trong các tổ chức thuộc mọi thành phần xã hội.