Phân tích, so sánh hiệu quả của các tổng công ty nhà nước trong công nghiệp thời gian qua

Trang 1 Chơng isự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa các tổng công ty nhà nớc trong công nghiệp1.Thực chất và đặc điểm của mô hình tổng công ty nhà nớc trongcông nghiệp.1.1.th

+Do yêu cầu đảm bảo tính thống nhất của quá trình tái sản xuất –xã hội, tái sản xuất mở rộng là một quá trình thống nhất.

+Do tác động của quy luật cạnh tranh và quy luật tối đa hóa lợinhuận của các doanh nghiệp và tối đa hóa phúc lợi của Nhà nớc

+Do tác động của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thụât hiện đại.Mô hình Tổng công ty ra đời để thuận lợi trong việc sử dụng cácyếu tố đầu vào nh: nguyên vật liệu, phụ tùng, thiết bị, máy móc, đào tạo, bòidỡng đội ngũ lao động, cán bộ kỹ thuật quản lý; ngoài ra Mô hình Tổng công

ty ra đời còn giúp các doanh nghiệp kết hợp và hỗ trợ với nhau trong quá trìnhsản xuất và tiêu thụ tránh tình trạng sản xuất trùng lắp quá nhiều và các doanhnghiệp cùng ngành nghề cạnh tranh lẫn nhau

-Thực chất của mô hình Tổng công ty Nhà nớc ở Việt nam là sự liênkết chặt chẽ giữa các doanh nghiệp thành viên thuộc những ngành then chốt,

có liên quan với nhau về mặt công nghệ và về ngành nghề sản xuất, kinhdoanh nhằm tăng cờng sức mạnh của các doanh nghiệp cũng nh của các ngànhnghề then chốt để có thể tăng sức mạnh của cả nền kinh tế Việt nam Cụ thể

nh tăng khả năng cạnh tranh, tăng tăng khả năng đổi mới và áp dụng côngnghệ mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng tiềm lực về tài chính vớimục đích cuối cùng là đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội cao nhất

Do vậy, nên Tổng công ty nhà nớc là một mô hình doanh nghiệpNhà nớc và thuộc sở hữu Nhà nớc xứng đáng là công cụ của Nhà nớc giữ vaitrò chủ đạo trọng nền kinh tế quốc dân, giữ vững định hớng Xã hội chủ nghĩa.Tổng công ty nhà nớc phải có quy mô lớn và rất lớn dựa trên một số chỉ tiêucơ bản nh: Số lao động rất đông; quy mô vốn pháp định rất lớn; các chỉ tiêu

về doanh thu, lợi nuận và các khoản nộp ngân sách lớn; Số lợng đơn vị thànhviên nhiều, khoảng 10 thành viên trở nên, có thể ở các ngành nghề khác nhau,phạm vi phân bố các doanh nghiệp thành viên là ở trên tất cả các tỉnh của đấtnớc, có thể đặt chi nhánh hoặc văn phòng đại diện ở trên tất cả các nớc nếu cókhả năng.

1.2.đặc điểm của mô hình tổng công ty nhà nớc.

Trong thực tế hiện nay, ở Việt Nam đang tồn tại hai mô hình tổngcông ty nhà nớc Thứ nhất là Tổng công ty 90 (thành lập theo quyết định 90TTg), thứ hai là Tổng công ty 91 (thành lập theo quyết định 91 TTg) Giữahai loại Tổng công ty này có sự phân biệt dựa trên một số chỉ tiêu nh: Quymô vốn pháp định, số lợng doanh nghiệp thành viên, cấp có thẩm quyền quyết

định thành lập, phê chuẩn điều lệ và bổ nhiệm nhân sự của bộ máy của Tổngcông ty Cho đến nay, cả nớc có 77 Tổng công ty 90 và 18 Tổng công ty 91qua những doanh nghiệp đang tồn tại hiện nay có thể rút ra một vài kết luậnlà:

Trớc tiên là Tổng công ty 91 thí điểm thành lập Tập đoàn kinhdoanh có một số đặc điểm nổi bật nh:

Xét về quy mô, các Tổng công ty ở nớc ta đều có qui mô tơng đốilớn xét trên các mặt: vốn, doanh thu và số lợng thành viên tham gia Điều nàymột phần là do quy định của chính phủ (Theo quyết định 91 TTg của thủ tớngchính phủ thì các tổng công ty nhà nớc phải có vốn pháp định từ 1000 tỷ đồngtrở lên và phải có ít nhất 7 thành viên tham gia) Theo tính toán đến ngày 31-12-1993, tổng giá trị tài sản cố định của Tổng công ty dầu khí là 180,5 tỷ

đồng và 948 triệu USD tơng đơng 10428 tỷ đồng Doanh thu của các đơn vị

đều ở mức cao Ví dụ Tổng công ty Bu chính viễn thông đạt doanh thu1920,31 tỷ đồng, Tổng công ty thép là 2693 tỷ đồng, Tổng công ty hàngkhông là 2320 tỷ đồng Về số lợng thành viên, Tổng công ty Bu chính viễnthông có 17 doanh nghiệp nhà nớc hạch toán độc lập, 59 đơn vị thanh toánphụ thuộc, 12 đơn vị sự nghiệp Tổng công ty Giấy Việt Nam có 15 doanhnghiệp nhà nớc hạch toán độc lập, 1 đơn vị hạch toán phụ thuộc và 2 đơn vị sựnghiệp

Xét về vai trò, các tổng công ty nhà nớc đều nắm giữ những vị trí

trong mỗi ngành và trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân Vị trí trọng yếu nàythể hiện rõ trên hai mặt:

- Sản lợng sản phẩm của Tổng công ty chiếm đại bộ phận sản lợngtrong toàn ngành Do vậy, sự phát triển của tổng công ty nhà nớc có ảnh hởng

to lớn đến sự phát triển của các doanh nghiệp khác không nằm trong thànhphần của tổng công ty nhà nớc Chẳng hạn Tổng công ty thép năm 1993chiếm 99,6% tổng sản lợng thép cả nớc, Tổng công ty xi măng chiếm 97,9%

- Sự phát triển của ngành và của tổng công ty nhà nớc có ảnh hởng

to lớn tới toàn bộ quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nớc Do vậy, cáctổng công ty nhà nớc đợc thành lập đều thuộc những ngành trọng yếu, đợcNhà nớc u tiên và có triển vọng phát triển cao

Xét thành phần, các tổng công ty nhà nớc đều rất đa dạng về thànhphần nhng có nét chung Các tổng công ty nhà nớc ở nớc ta hiện nay về cơbản là thuộc sở hữu nhà nớc, do đó gọi là tổng công ty nhà nớc Trong quátrình thành lập Tổng công ty nhà nớc đã thực hiện việc sắp xếp lại tổ chức,từng bớc xoá bỏ sự phân tán của các doanh nghiệp Thành phần các doanhnghiệp bao gồm cả doanh nghiệp do Trung ơng quản lý và doanh nghiệp do

địa phơng quản lý Điều đó có nghĩa là tình trạng chia cắt các doanh nghiệpthuộc Trung ơng quản lý và chính quyền địa phơng quản lý về cơ bản đã đợcxoá bỏ tạo điều kiện thuận lợi để thống nhất và đầu t phát triển Tuy vậy, cũng

có những tổng công ty nhà nớc thành phần về cơ bản không có gì thay đổi sovới trớc khi thành lập loại hình kinh doanh mới này Chẳng hạn nh Tổng công

ty điện lực, xi măng, thép ở các tổng công ty nhà nớc này, các đơn vị thànhviên của tổng công ty nhà nớc có quan hệ với nhau về cùng tính chất ngành.Nói cánh khác tính đơn ngành của của các tổng công ty nhà nớc thể hiện rõnét Nét mới đáng chú ý trong thành phần các tổng công ty nhà nớc là cáctổng công ty nhà nớc đều có công ty tài chính, một đặc trng của mô hình tập

đoàn kinh doanh Ví dụ Tổng công ty than thành lập công ty tài chính than,Tổng công ty điện lực có công ty tài chính điện lực

Xét về nền tảng tổ chức, các tổng công ty nhà nớc theo mô hình tập

đoàn kinh doanh đều có chung nền tảng tổ chức ban đầu Đó là sự chuyển đổi

từ liên hiệp xí nghiệp, tổng công ty nhà nớc kiểu cũ sang tổng công ty nhà

n-ớc theo mô hình Tập đoàn kinh doanh Nói cách khác, sự thành lập chúng làkết quả trực tiếp của quá trình thực hiện quyết định 91 TTg về thí điểm thànhlập Tập đoàn kinh doanh và quyết định 90 TTg về việc tiếp tục sắp xếp lại cácdoanh nghiệp nhà nớc Điều này cho thấy việc thành lập các tổng công ty nhànớc theo mô hình Tập đoàn kinh doanh ở nớc ta có thuận lợi là dựa trên cơ sở

điều kiện tiền đề đã có Song nếu không xác định rõ tính chất của loại hìnhkinh doanh mới này sẽ không tránh khỏi việc đi theo lối mòn của các tổ chứctiền thân đã mắc nhiều khuyết điểm

Xét về cơ cấu tổ chức quản lý, Các tổng công ty nhà nớc ở nớc ta có

cơ cấu tổ chức bộ máy cũng gần giống nh công ty cổ phần nhng về sở hữu lạikhác Nh đã đề cập, các tổng công ty nhà nớc về cơ bản thuộc sở hữu nhà n-

ớc Cơ cấu bộ máy tổng công ty nhà nớc bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban

điều hành và Ban kiểm soát

Hội đồng quản trị của tập đoàn gồm 7 - 9 thành viên do thủ tớngchính phủ bổ nhiệm thực hiện các nhiệm vụ đại diện cho Nhà nớc về phần vốngóp của Nhà nớc trong tổng công ty nhà nớc chịu trách nhiệm trớc Chính phủ

và trớc luật pháp Tổng giám đốc do thủ tớng chính phủ bổ nhiệm, khen ởng, kỷ luật, miễn nhiệm theo đề nghị của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc

th-là đại diện pháp nhân của tổng công ty nhà nớc chịu trách nhiệm trớc Hội

đồng quản trị trớc ngời bổ nhiệm mình và trớc pháp luật về hoạt động điềuhành tổng công ty nhà nớc Ban kiểm soát có 5 thành viên trong đó có thànhviên Hội đồng quản trị làm trởng ban theo sự phân công của Hội đồng quảntrị và 4 thành viên khác do Hội đồng quản trị quyết định bổ nhiệm, miễnnhiệm, khen thởng, kỷ luật Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ do Hội đồngquản trị giao về việc kiểm tra, giám sát hoạt động điều hành của tổng công tynhà nớc, bộ máy giúp việc và các đơn vị thành viên của tổng công ty nhà nớctrong hoạt động tài chính, chấp hành pháp luật, điều lệ tổng công ty nhà nớc,các nghị quyết và quyết định của Hội đồng quản trị Đó là đặc điểm của Tổngcông ty 91 theo mô hình tập đoàn kinh doanh

Các Tổng công ty 90 về cơ bản cũng mang những đặc điểm trên nhcủa Tổng công ty 91 nhng có một vài khác biệt ở chỗ: Về quy mô, Tổng công

ty 90 có mức vốn và doanh thu nhỏ hơn nhiều so với Tổng công ty 91 Vốnbình quân của một Tổng công ty 90 là 280 tỷ đồng rất nhỏ so với mức vốn

bình quân 3661 tỷ đồng của Tổng công ty 91 theo số liệu năm 98 Năng lựcsản xuất của Tổng công ty 90 rất nhỏ bé Mặt khác xét về vị trí trong cácngành kinh tế quốc dân không phải là các đơn vị đều chiếm vị trí trọng yếutrong nền kinh tế nhng là các doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong ngành

và có đóng góp lớn cho nền kinh tế Một số Tổng công ty 90 hoạt động trongnhững ngành không thuộc định hớng phát triển của Chính phủ chẳng hạnTổng công ty thuốc lá Cũng nh Tổng công ty 91, các Tổng công ty 90 ra

đời trên cơ sở 250 tổng công ty nhà nớc kiểu cũ đợc thành lập trớc năm 1991

và do đó cũng có chung nền tảng ban đầu Thành phần của các Tổng công ty

90 về cơ bản cũng nh của Tổng công ty 91 và cũng mang tính đơn ngành rõnét Về cơ cấu tổ chức bộ máy, cũng giống nh đối với Tổng công ty 91 nhngchỉ khác ở chỗ ngời ra quyết định thành lập không phải là thủ tớng chính phủ

mà là thủ tớng uỷ nhiệm Ngời ra quyết định thành lập sẽ bổ nhiệm, miễnnhiệm, khen thởng, kỷ luật các thành viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc,các bộ phận khác cũng hoạt động giống nh Tổng công ty 91

2.Vai trò của các tổng công ty nhà nớc trong công nghiệp.

Để đáp ứng đợc những yêu cầu và thách thức của tình hình mới, phùhợp với chủ trơng đờng lối , chính sách của Đảng và Nhà nớc đó là doanhnghiệp Nhà nớc phải giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân để có thểlàm sứ mệnh quan trọng là giữ vững Định hớng Xã hội chủ nghĩa thì loại hìnhdoanh nghiệp tổng công ty nhà nớc sẽ phải có những vai trò quan trọng mới

để xứng đáng với vị thế to lớn của mình, trong đó có các vai trò cơ bản là:

2.1.Tổng công ty nhà nớc giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân.

Các tổng công ty nhà nớc hiện nay có vai trò to lớn trong nền kinh

tế quốc dân, trong đó vai trò quan trọng bậc nhất đó là công cụ vật chất củanhà nớc trong việc quản lý nền kinh tế nhằm định hớng xã hội chủ nghĩa Đểthực hiện đợc mục tiêu đó thì bộ phận doanh nghiệp quốc doanh phải nắm vaitrò chủ đạo và thông qua các doanh nghiệp Nhà nớc, nhà nớc có thể tác độngtới định hớng phát triển của các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tếkhác Các tổng công ty nhà nớc có vai trò trong việc nâng cao hiệu quả hoạt

động của bộ phận kinh tế quốc doanh để kinh tế quốc doanh thực sự phát huyvai trò chủ đạo của mình Trên thực tế, các tổng công ty nhà nớc ở nớc ta đã

và đang nắm giữ những ngành có vị trí quan trọng trong nền kinh tế nớc ta nh

điện lực, bu chính viễn thông, thép, xi măng.v.v và những ngành có tiềm

năng phát triển và đợc u tiên phát triển cao để tạo động lực phát triển toàn bộnền kinh tế quốc dân Bên cạnh đó, các tổng công ty nhà nớc hoạt động cóhiệu quả sẽ có vai trò trong việc góp phần giải quyết công ăn việc làm, tăngnguồn thu ngân sách, góp phần làm ổn định chính chị xã hội trong nớc.

2.2.Có vai trò rất quan trọng trong việc triển khai ứng dụng công nghệ mới hiện đại vào quá trình sản xuất và áp dụng hình thức sản xuất kinh doanh với quy mô lớn.

Đó là việc tập trung các nguồc lực về con ngời trong triển khainghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật Những hoạt động này đòi hỏi mộtkhối lợng vật chất lớn mà mỗi công ty riêng rẽ gặp rất nhiều khó khăn Việctập trung các nguồn vốn sẽ có tác động tích cực trong việc tạo điều kiện cầnthiết cho triển khai nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất.Các đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ đòi hỏi phải có sự phốihợp của đội ngũ cán bộ nghiên cứu, các phòng thí nghiệm, các thiết bị nghiêncứu cần thiết Chỉ có trên cơ sở liên kết các công ty mới tạo đợc tiềm năng tolớn đó về nghiên cứu khoa học công nghệ Mặt khác, nhờ sự liên kết của cácdoanh nghiệp thành viên trong tổng công ty nhà nớc có thể thực hiện trao đổithông tin và trao đổi những kinh nghiệm trong việc thực hiện nghiên cứu triểnkhai khoa học công nghệ Từ đó tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thànhviên có thể ứng dụng những thành tựu mới nhất vào sản xuất, sử dụng nhữngthông tin và kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác cho doanh nghiệp củamình

2.3.Có vai trò định hớng cho các doanh nghiệp thành viên trong tổng công ty tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh.

Thứ nhất, tăng sức mạnh kinh tế và khả năng cạnh tranh của cả tổng

công ty nhà nớc và của từng doanh nghiệp thành viên tổng công ty nhà nớc cóthể tập hợp đợc các nguồn lực vật chất, đặc biệt là nguồn vốn đầu t phát triển,

đổi mới công nghệ, cải tiến cơ cấu sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất từ đónâng cao sức cạnh tranh trên thị trờng, có điều kiện mở rộng thị trờng đặc biệt

là thị trờng nớc ngoài

Thứ hai, các tổng công ty nhà nớc có vai trò trong việc tập trung và

điều hoà các nguồn vốn Các tổng công ty nhà nớc có thể huy động vốn từ cácthành viên, hoặc từ bên ngoài và điều hoà các nguồn vốn để thực hiện các ch-

ơng trình đầu t theo chiều sâu, đầu t vào những ngành có triển vọng phát triển

cao cần nguồn vốn lớn và có thể hỗ trợ các doanh nghiệp thành viên khi gặpkhó khăn về nguồn vốn Việc đầu t theo chiều sâu, đổi mới công nghệ cần l-ợng vốn lớn do đó phải có sự tập trung vốn lớn mới thực hiện đợc Việc tậptrung vốn vào đầu t có trọng điểm sẽ khắc phục đợc tình trạng vốn bị phân tán.

Mặt khác, vốn có thể huy động từ các doanh nghiệp thành viên do

đó các doanh nghiệp thành viên có mối quan hệ chặt chẽ với tổng công ty nhànớc và với các thành viên khác Nhờ mối liên hệ này sẽ tạo điều kiện thuậnlợi cho việc thống nhất các phơng hớng chiến lợc của các doanh nghiệp trongtổng công ty nhà nớc phát triển kinh doanh chống lại sự cạnh tranh của cáccông ty nớc ngoài

2.4.Có vai trò trong công tác đối ngoại.

Tổng công ty nhà nớc có vai trò trong việc giải quyết các vấn đề và

định hớng cho các doanh nghiệp thành viên trong quan hệ kinh tế với nớcngoài nh trong vấn đề chuyển giao công nghệ Ngoài việc trao đổi thông tintrong lĩnh vực nghiên cứu triển khai khoa học công nghệ thì trong vấn đềchuyển giao công nghệ các công ty sẽ thực hiện hiệu quả hơn do các công ty

có thể trao đổi thông tin trong lĩnh vực này, điều đó sẽ tránh cho vấn đề trùnglắp công nghệ chuyển giao hoặc có thêm kinh nghiệm chuyển giao công nghệ

động của các tổng công ty nhà nớc là rất cần thiết để thoả mãn một số đòi hỏicủa môi trờng kinh doanh mới và để nâng cao vai trò chủ đạo của kinh tế nhànớc trong nền kinh tế quốc dân

- Đó là tình hình chung, về cụ thể, hiện nay, chúng ta đang phảiquan tâm đến thách thức lớn nh: Hiệp định thơng mại Việt – Mỹ đã có hiệulực khi đi vào thực thi ngoài những thuận lợi đạt đợc cũng có những cản trở vàgây lên những thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và chocác tổng công ty nhà nớc nói riêng là rất lớn Điều đó đặt lên vai các tổngcông ty nhà nớc một sứ mệnh nặng nề Và đặt ra một vấn đề là làm thế nào đểnâng cao đợc sức cạnh tranh của hàng hóa Việt Nam trong đó có những lợnglớn hàng hóa của các tổng công ty nhà nớc? Đây là một vấn đề cực kỳ bứcxúc đòi hỏi các tổng công ty nhà nớc phải nhanh chóng giải quyết một cách

có hiệu quả nhất Để các tổng công ty nhà nớc cùng với các doanh nghiệptrong hệ thống doanh nghiệp nhà nớc giữ đợc vai trò chủ đạo của mình, trớchết hệ thống này phải đi đầu trong việc đổi mới, cải tiến thiết bị để từng bớc

đổi mới và nâng cao chất lợng sản phẩm của hàng hóa của Việt Nam

+Là thành viên chính thức của ASEAN, theo dự kiến của chính phủ,

đến 01/ 01/ 2006 Việt Nam gia nhập khu vực mậu dịch tự do ASEAN(AFTA) Khi thực hiện AFTA, 90% dòng thuế của chúng ta sẽ phải giảm đi từ0% - 5% Sự gia nhập này là một khó khăn thách thức hết sức quan trọng và

đáng phải quan tâm để tìm những biện pháp khắc phục phù hợp

-Nớc láng giềng Trung Quốc đã trở thành thành viên chính thức củaWTO, chúng ta sẽ phải chịu sức ép và sức cạnh tranh về hàng hóa từ phía nớcláng giềng này là rất lớn

-Trong quan hệ kinh tế đối ngoại, các tổ chức tài trợ đặc biệt là Qũytiền tệ Quốc tế (IMF) đềuđặt điều kiện phải cải cách doanh nghiệp nhà nớc,mới đầu t vào Việt Nam Đây cũng là một thách thức không nhỏ

Đứng trớc những thách thức đó, đòi hỏi chúng ta phải tiếp tục đổimới, sắp xếp, phát triển và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp nhà nớc, trong

đó việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổng công ty nhà nớc là việc làm

có cấp bách cũng nh về lâu dài

Từ năm 1991 đến nay, qua 3 lần đổi mới doanh nghiệp nhà nớc, cải

tổ mô hình tổng công ty nhà nớc đã thu đợc một số kết quả rất đáng khích lệ.Tuy nhiên, những kết quả đó vẫn cha đáp ứng đợc yêu cầu thực tiễn đặt ra,nhất là về năng suất, chất lợng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh Do

đó Trung ơng Đảng đã chủ trơng đánh giá thật toàn diện, sâu sắc những mặt

đợc cũng nh yếu kém, hạn chế của các doanh nghiệp nhà nớc Việt Nam nóichung và các tổng công ty nhà nớc nói riêng là rất cần thiết để có cơ sở đổimới, sắp xếp, phát triển và nâng cao hiệu quả của nó một cách căn bản Đảng

ta cũng cho rằng: việc tiếp tục đổi mới, sắp xếp, phát triển và nâng cao hiệuquả của doanh nghiệp nhà nớc, trong đó việc nâng cao hiệu quả hoạt động củacác tổng công ty nhà nớc là việc làm có cấp bách và cũng là nhiệm vụ chiến l-

ợc, lâu dài với nhiều khó khăn, phức tạp, mới mẻ Đối với những vấn đề đã rõ,

đã có nghị quyết thì phải khẩn trơng kiên quyết triển khai thực hiện ; nhữngvấn đề cha đủ rõ thì phải tổ chức thí điểm, vừa làm vừa rút kinh nghiệm, kịpthời uốn nắn những sai sót, lệch lạc để có bớc đi thích hợp, tích cực nhng vữngchắc

Nh vậy, việc phải nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổng công

ty nhà nớc trong công nghiệp không những là để thực hiện đúng Chủ trơng,

Đờng lối, Chính sách của Đảng, Nhà nớc ta mà còn là để đáp ứng những đòihỏi bức thiết của thực tế khách quan, có thể khái quát điều đó qua mấy vấn đềcơ bản sau đây:

3.1.Khi chuyển sang cơ chế thị trờng, các doanh nghiệp phải đối

đầu với sự cạnh tranh gay gắt.

Xét về khả năng cạnh tranh, hầu hết các doanh nghiệp nhà nớc trongthời kỳ đổi mới là doanh nghiệp vừa và nhỏ, do cá sự manh mún, phân tán vàtrình độ công nghệ lạc hậu, khả năng cạnh tranh trong thị trờng nội địa vàquốc tế là rất yếu, trừ một số ngành có khả năng cạnh tranh nhng không phải

do năng lực công nghệ mà do các yếu tố khác nh độc quyền về nguyên liệu (ví

dụ nh nguyên liệu than) hoặc một số mặt hàng truyền thống Nếu xét trên tổngthể nền kinh tế quốc dân, thì trình độ tích tụ và tập trung đã đạt đến một mức

độ nhất định nhng xét riêng các doanh nghiệp thì trừ một vài doanh nghiệp cóquy mô lớn trang bị tơng đối hiện đại còn lại là hầu hết có quy mô nhỏ bé.Nếu căn cứ vào 2 tiêu thức: vốn và lao động để xem xét thì trên 2/3 số DNNN

có hiệu số lao động dới 200 ngời, chỉ có khoảng 4% số lao động trên 100

ng-ời Gần 1/2 số doanh nghiệp có vốn dới 1 tỷ đồng, cha đầy 20% có vốn 5 tỷ

đồng, chỉ có 1% số doanh nghiệp có vốn trên 20 tỷ đồng Quy mô hạn chế, do

đó trình độ công nghệ cũng thấp kém, xét trong phạm vi các doanh nghiệp nhànớc chỉ có 18% đợc đầu t mới Sau năm 1996 bình quân 14-15 năm mới đổimới trang bị Tài sản cố định hao mòn gần hết và cũ kỹ lạc hậu

Mặt khác, từ khi chuyển sang kinh tế thị trờng có sự quản lý củanhà nớc, các doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoạt động đều phải đối đầu với

sự cạnh tramh ngày càng gay gắt Về nguyên tắc, trong cơ chế thị trờng cácdoanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trờng liên kết và cạnh tranh vớinhau Thực tế các quan hệ kinh tế tuy đã đợc thiết lập và trong một số trơnghợp đã góp phần tháo gỡ khó khăn cho nhiều doanh nghiệp, nhng nhìn chung,tình trạng cạnh tranh có xu hớng lấn lớt các quan hệ kinh tế không chỉ cạnhtranh với các doanh nghiệp nớc ngoài, doanh nghiệp trong nớc thậm chí cácdoanh nghiệp thành viên trong cùng một tổng công ty nhà nớc cũng cạnhtranh với nhau gây ra những bất lợi và thua thiệt trong quan hệ kinh tế quốc tế.Tóm lại, vấn đề đổi mới công nghệ, nâng cao khả năng cạnh tranh là rất cầnthiết, nhng cùng với điều đó là vấn đề liên kết kinh tế và cạnh tranh có trật tựcũng phải đợc quan tâm nhằm tăng sức mạnh chung của các tổng công ty nhànớc, trong đó cần có một cơ chế rõ ràng hơn về vấn đề cạnh tranh của cácdoanh nghiệp thành viên trong cùng một tổng công ty nhà nớc để mô hìnhtổng công ty nhà nớc ngày càng hoạt động có hiệu quả hơn là một yêu cầu cấpthiết để tránh và hạn chế đợc những thiệt hại không đáng có nh hiện nay

3.2.Việc mở rộng hội nhập kinh tế thế giới và khu vực đã và đang tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho các tổng công ty nhà nớc.

Về mặt quan hệ kinh tế đối ngoại Ngày nay xu hớng toàn cầu hoá,hội nhập, đòi hỏi các doanh nghiệp nớc ta phải tận dụng những cơ hội kinhdoanh thuận lợi Nền kinh tế mở cửa các quan hệ kinh tế đối ngoại đợc pháttriển mạnh đặc biệt là trong quan hệ liên doanh liên kết Về cơ bản hoạt độngliên doanh, liên kết nhằm để học hỏi kinh nghiệm quản lý, chuyển giao côngnghệ để nâng cao năng lực của các doanh nghiệp nớc ta Nhng nếu các doanhnghiệp thành viên trong tổng công ty nhà nớc tự động thực hiện liên doanhliên kết sẽ gây nhiều bất lợi Tỷ lệ vốn góp ít, khả năng tài chính nhỏ bé vàkinh nghiệm non kém sẽ bị bên đối tác nớc ngoài chèn ép và phải bán phầnvốn góp cho nớc ngoài khi liên doanh bị thua lỗ, đó là một thực tế diễn ratrong thời gian qua Nh vậy, để tăng cờng tiềm lực tài chính đảm bảo cho cáchoạt động kinh tế đối ngoại có hiệu quả thì đòi hỏi các tổng công ty nhà nớcphải có những giải pháp mới nh định hớng cho các doanh nghiệp thành viên,làm vai trò kết nối giữa các thành viên này một cách có hiệu quả và cần cóchính sách kinh tế đối ngoại phù hợp hơn nữa

3.3.Đứng trên phơng diện ngành, một số ngành có trình độ tích tụ cao, có khả năng đảm nhận vai trò trụ cột của nền kinh tế.

Về vấn đề ngành kinh tế quốc dân, một số ngành đã đạt đợc trình độtích tụ và tập trung nhất định, trong đó có những ngành trọng yếu, then chốt

đang cần có những giải pháp thích hợp để nhằm thúc đẩy quá trình tích tụ vàtập trung để có thể phát huy đầy đủ hơn vai trò làm động lực cho sự phát triểnnền kinh tế Trình độ tích tụ và tập trung sản xuất trực tiếp phản ánh trình độphát triển của môi trờng ngành, mỗi doanh nghiệp thông qua đó phản ánhtrình độ ngành và vị trí của chúng trong cơ cấu nền kinh tế quốc dân

ở nớc ta, nền kinh tế để đạt đợc những thành tựu nhất định và cónhững chuyển biến lớn trong cơ cấu kinh tế, một số ngành đã đạt đợc một sốtrình độ tích tụ và tập trung hoá sản xuất cao nh Điện lực, Bu chính viễnthông, Dầu khí, Xi măng, Cà phê, Điện lực, Bu chính viễn thông, Cao su Những ngành này đều chiếm vị trí trọng yếu trong nền kinh tế quốc dân Cáctổng công ty nhà nớc ra đời mới chỉ làm đợc một phần công việc đó Nh vậy,các tổng công ty nhà nớc cần thiết phải đẩy nhanh quá trình này hơn nữa saocho ngày càng có hiệu quả

3.4 Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổng công ty nhà nớc trong công nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu t.

Về vấn đề nguồn vốn để đầu t phát triển sản xuất Mặc dù nhiềungành đã đạt đợc mức tăng trởng cao, mức độ tập chung vốn lớn nhng nhu cầu

về vốn ngày càng tăng để đầu t phát triển vì thế mà hầu hết các tổng công tynhà nớc ở một số ngành then chốt lại đang thiếu vốn Ví dụ, để thực hiện mụctiêu chiến lợc đến năm 2010 Tổng công ty Bu chính viễn thông cần khoảng

28695 tỷ đồng, Tổng công ty hàng không dân dụng có nhu cầu đầu t trong 10năm (1996-2005) khoảng 5690 triệu USD, Tổng công ty dầu khí cần khoảng14.165 triệu USD, Tổng công ty thép cần 6.382 triệu USD từ 1994-2010 Để

đáp ứng đợc nhu cầu về vốn lớn nh vậy thì các tổng công ty nhà nớc cần cóchính sách thu hút vốn phù hợp với tình hình mới hiện nay Mặt khác, cáctổng công ty nhà nớc cũng phải nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của mình, cónghĩa là phải Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổng công ty nhà nớc trongcông nghiệp

3.5 Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổng công ty nhà nớc trong công nghiệp nhằm tạo ra sự phù hợp với cơ chế quản lý mới, góp phần nâng cao vai trò chủ đạo của tổng công ty nhà nớc trong nền kinh tế quốc dân.

Xét về năng lực quản lý kinh tế của cơ quan nhà nớc, sự ra đời củatổng công ty nhà nớc theo mô hình Tập đoàn kinh doanh đã có từ lâu CácTổng công ty đợc thành lập theo mô hình Tập đoàn kinh doanh đợc coi làbiện pháp để nâng cao hiệu quả quản lý Nhà nớc về kinh tế và là một trongnhững nội dung của cải cách doanh nghiệp nhà nớc trong điều kiện cơ chếquản lý mới Hiện nay vẫn còn tình trạng phân tán trong quản lý các doanhnghiệp Nhà nớc Các doanh nghiệp Nhà nớc do nhiều cơ quan khác nhau quản

lý Trong số các doanh nghiệp Nhà nớc đợc đăng ký thành lập lại có tới 4573doanh nghiệp do địa phơng quản lý và có tơi 1971 doanh nghiệp do các bộ vàcơ quan trung ơng quản lý Trên cùng một địa bàn lãnh thổ, các doanh nghiệptrung ơng và doanh nghiệp địa phơng chồng chéo, trùng lắp nhau về phơng h-ớng sản xuất kinh doanh Chẳng hạn trên địa bàn Hà Nội có 355 doanh nghiệpNhà nớc thì 235 doanh nghiệp do nhà nớc quản lý và 120 do chính quyềnthành phố quản lý Nhng các doanh nghiệp trung ơng lại có 22 cơ quan chủquản và doanh nghiệp địa phơng lại có tới 13 cơ quan chủ quản khác nhau Sựphân tán chồng chéo đó không thể là điều kiện tốt để nâng cao hiệu quả vàhiệu lực quản lý Nhà nớc về kinh tế, cũng không thể bảo đảm phát huy sứcmạnh của toàn bộ hệ thống doanh nghiệp Nhà nớc và hệ thống kinh tế quốcdân Sự tồn tại các cơ quan hành chính chủ quản đối với các doanh nghiệp đãgây nên những cản trở cho việc thực hiện chức năng "ngời nhạc trởng" tronghoạt động điều hành hệ thống kinh tế quốc dân của Nhà nớc, cản trở sự pháthuy và tính tự chịu trách nhiệm của doanh nghiệp Thực tiễn đã cho thấy môhình liên hiệp xí nghiệp và Tổng công ty kiểu cũ đã phát huy đợc thế mạnhtrong thời kỳ bao cấp nhng trong thời kỳ nền kinh tế thị trờng nó bộc lộ rấtnhiều hạn chế Nhiều liên hiệp xí nghiệp biến thành một cấp trung gian ít cótác dụng giúp đỡ các doanh nghiệp có khi gây ra những khó khăn cho hoạt

động của các doanh nghiệp Vì thế thành lập các Tổng công ty theo mô hìnhTập đoàn kinh doanh là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý nhà nớc vềkinh tế Có thể thấy rõ điều này qua việc các Tổng công ty ra đời, cho đến nayvới việc xoá bỏ chế độ chủ quản cơ quan hành chính đã tạo cho các doanhnghiệp quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh góp phần tăng cờngquản lý Nhà nớc về kinh tế trên cơ sở đảm bảo các cơ quan Nhà nớc thực hiện

đúng chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của các cơ quan này.Tuy nhiên,tổng công ty nhà nớc vẫn cha làm tốt đợc vai trò là ngời điều phối chính chocác doanh nghiệp thành viên mà vẫn còn tình trạng tổng công ty nhà nớc chỉ

là tổng hợp của các doanh nghiệp nhỏ mà thôi Do đó, hiệu quả cha cao, chaphát huy đợc sức mạnh tổng hợp của tổng công ty nhà nớc theo đúng nh tiềmnăng của nó Nh vậy, để làm tốt đợc điều đó thì các tổng công ty nhà nớc cầnnâng cao vai trò của mình, đổi mối cơ cấu tổ chức…sao cho phù hợp hơn vớisao cho phù hợp hơn vớithực tế nớc ta

4.Chủ trơng của Đảng và Nhà nớc về đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổng công ty nhà nớc trong công nghiệp.

Với mục đích và yêu cầu của các tổng công ty nhà nớc là giữ vai tròchủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, chủ trơng của Đảng và Nhà nớc ta trongviệc đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổng công ty nhà nớctrong từng thời kỳ là:

4.1.Thời kỳ trớc 1994.

Để phát huy vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nớc trong giai đoạn đầucủa công cuộc đổi mới, thì vấn đề đổi mới khu vực kinh tế nhà nớc, mà trọngtâm là các doanh nghiệp nhà nớc đợc coi là một trong các nhiệm vụ quantrọng và yêu cầu phải đợc xúc tiến với nhịp độ nhanh, vững chắc và có hiệuquả Việc ứng dụng các mô hình quản lý mới nhằm phát huy hiệu quả của cácdoanh nghiệp Nhà nớc là rất cần thiết khi mà mô hình cũ đã bộc lộ nhiều hạnchế, xuất phát từ hoàn cảnh đó, Đảng và Nhà nớc đã xác định chủ trơng thànhlập các Tập đoàn kinh doanh thông qua việc thí điểm thành lập các Tổng công

ty theo mô hình tập đoàn kinh doanh Chủ trơng thành lập các tổng công tynhà nớc theo hớng Tập đoàn kinh doanh đã đợc đề cập trong Văn kiện đại hội

đại biểu toàn quốc lần thứ VII năm 1991 về việc "sắp xếp lại các liên hiệp xínghiệp, tổng công ty phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của cơ chế thịtrờng Xây dựng một số tổng công ty nhà nớc hoặc liên hiệp xí nghiệp có quymô lớn, có uy tín lớn và khả năng cạnh tranh trong quan hệ kinh tế với nớcngoài" Hội nghị ban chấp hành trung ơng lần thứ VII (khoá IV) của Đảngkhẳng định: "Hình thành một số tổ chức kinh tế lớn với mục đích tích tụ và tậptrung cao về vốn, đủ sức cạnh tranh trên thị trờng thế giới, từng bớc xoá bỏchế độ bộ chủ quản cấp hành chính chủ quản đối với nhà nớc

Trên thế giới, mô hình Tập đoàn kinh doanh đã tồn tại ở nhiều nớc

từ khá lâu và đã phát huy đợc sức mạnh của nó trong việc mở rộng thị trờng

n-ớc ngoài nh các tập đoàn lớn với các công ty đa quốc gia nh: Tập đoànMisubishi của Nhật, Genera Motor (Mỹ) và các tập đoàn công ty ởHàn Quốc Chủ trơng thành lập các tổng công ty nhà nớc theo hớng Tập đoànkinh doanh là một chủ trơng lớn và cần thiết nhằm củng cố vai trò của nềnkinh tế nhà nớc trong điều kiện hiện nay

4.2.Thời kỳ từ 1994 đến 2000.

Để cụ thể hóa chủ trơng thành lập tổng công ty nhà nớc của Đảng

đã ghi trong văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VII (Khóa IV ) năm

1991 và phát triển thêm một bớc chủ trơng này ngày 7/3/1994 Thủ tớng chínhphủ đã ra quyết định 91/TTg về “thí điểm thành lập các Tập đoàn kinh doanh”với mục đích tạo điều kiện, thúc đẩy, tập trung, nâng cao khả năng cạnh tranh

Đồng thời chính phủ đa ra quyết định 90/TTg về việc sắp xếp lại các doanhnghiệp Nhà nớc, xoá bỏ những hoạt động có tính chất trung gian, trả lại nhữngnhiệm vụ có tính quản lý Nhà nớc cho cơ quan quản lý ngành Trong chủ tr-

ơng xoá bỏ chế độ chủ quản, cấp hành chính chủ quản, tăng cờng vai trò quản

lý Nhà nớc đối với các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, nâng caohiệu quả của nền kinh tế

Chiểu theo quyết định 91/TTg các đơn vị đợc lựa chọn làm thí điểm

là một số công ty lớn có mối liên hệ theo ngành và theo lãnh thổ, không phânbiệt doanh nghiệp trung ơng hay do địa phơng quản lý, có vị trí quan trọngtrong nền kinh tế quốc dân đảm bảo những yêu cầu cho thị trờng trong nớc, cótriển vọng mở rộng quan hệ kinh tế với nớc ngoài

Tiếp theo đó, để hớng dẫn sự hoạt động của các tổng công ty nhà

n-ớc Chính phủ đã ra nhiều quy định có liên quan, Điều lệ về tổ chức và hoạt

động của tổng công ty nhà nớc nh Nghị định 36/CP đã đợc các cấp có thẩmquyền phê duyệt

Nhằm từng bớc hoàn thiện mô hình tổng công ty nhà nớc và cácdoanh nghiệp Nhà Nớc nói chung mà có thành lập Hội đồng quản trị, ngày04-3-1997 Thủ tớng chính phủ đã ra chỉ thị số 135/TTg ( do Phó Thủ tớngchính phủ lúc đó là Đồng chí trần đức lơng ký) Chỉ thị đã đề cập đếnmột số nội dung cơ bản sau:

- Bắt buộc tất cả các tổng công ty nhà nớc có thành lập Hội đồngquản trị đều phải xây dựng quy chế hoạt động của Hội Đồng Quản Trị và BanKiểm Soát để xác định cụ thể trách nhiệm quyền hạn và mối quan hệ giữa các

bộ phận và giữa các thành viên liên quan trong việc quản lý và điều hành cáchoạt động của tổng công ty nhà nớc

- Quy chế hoạt động của Hội Đồng Quản Trị phải tuân thủ các quy

định của pháp luật, đảm bảo tính thống nhất và tăng cờng hợp tác vì sự tiến bộ

và sự nghiệp phát triển lâu dài của toàn tổng công ty nhà nớc Tập thể Hội

Đồng Quản Trị trong đó có Tổng Giám Đốc hoặc Giám Đốc là tổ chức quản

lý lãnh đạo tổng công ty nhà nớc theo nguyên tắc “tập thể lãnh đạo cá nhânphụ trách” Từng thành viên Hội Đồng Quản Trị đợc Chủ tịch Hội Đồng QuảnTrị phân công nhiệm vụ cụ thể phù hợp với quy chế của Hội Đồng Quản Trị

đã Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị đợc ký ban hành

- Hội Đồng Quản Trị các tổng công ty nhà nớc căn cứ vào Chỉ thịnày, cùng với các quy định có liên quan, Điều lệ về tổ chức và hoạt động củatổng công ty nhà nớc đã đợc các cấp có thẩm quyền phê duyệt, phải khẩn tr-

ơng xây dựng Quy chế hoạt động của Hội Đồng Quản Trị và Ban Kiểm Soátcho phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng tổng công ty nhà nớc và báo cáo vớivới cơ quan quyết định thành lập tổng công ty nhà nớc`

Chính phủ cũng đã hớng dẫn rất cụ thể Quy chế hoạt động của Hội

Đồng Quản Trị bao gồm 3 phần : Phần I là Những quy định chung có 4 điềuquy định về chức năng nhiệm vụ quyền hạn nguyên tắc làm việc trong đó điều

4 quy định riêng cho Tổng giám đốc Phần II là những quy định cụ thể có 7

điều, quy định về tổ chức bộ máy của Hội Đồng Quản Trị; nhiệm vụ của cácthành viên Hội Đồng Quản Trị; chế độ làm việc của Hội Đồng Quản Trị; mốiquan hệ giữa Hội Đồng Quản Trị và Tổng giám đốc; điều kiện làm việc củaHội Đồng Quản Trị; phân cấp trách nhiệm đối với một số công việc cụ thể;một số quy đinh làm viêc chủ yếu Phần III là Điều khoản thi hành có 2 điều

Ngoài ra Chính phủ còn có ban hành Quy chế hoạt động của BanKiểm Soát bao gồm 7 điều, trong đó có các nội dung cơ bản sau: những quy

định chung về yêu cầu quyền hạn trách nhiệm và mối quan hệ giữa Ban KiểmSoát và các bộ phận khác trong tổng công ty nhà nớc ; tổ chức của Ban KiểmSoát; Ban Kiểm Soát có nhiệm vụ thực hiện chức năng kiểm tra giám đối vớinhững công việc cụ thể nào; quyền hạn trách nhiệm của Ban Kiểm Soát; chế

độ làm việc của Ban Kiểm Soát

+Trong kế hoạch đến năm 2010 về vấn đề hình thành đồng bộ thểchế kinh tế thị trờng định hớng Xã hội chủ nghĩa có đoạn : xây dựng các tổngcông ty nhà nớc đủ mạnh để làm lòng cốt trong các Tập đoàn kinh doanh lớn,

có năng lực cạnh tranh trên thị trờng trong nớc và quốc tế nh dầu khí, điện,than, hàng không, đờng sắt, vận tải viễn dơng, viễn thông, cơ khí, luyện kim,hóa chất, vật liệu xây dựng, xuất nhập khẩu, ngân hàng, bảo hiểm, kiểmtoán…sao cho phù hợp hơn với

+Cũng về vấn đề này, trong kế hoạch 5 năm 2002 – 2005 Đảngyêu cầu phấn đấu cơ bản hoàn thành việc sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệuquả của doanh nghiệp nhà nớc; củng cố và hiện đại hóa một bớc các tổngcông ty nhà nớc Về vấn đề định hớng cơ chế chính sách và các giải pháp chủyếu thực hiện kế họach cần: kiện toàn tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa các tổng công ty nhà nớc theo mô hình công ty mẹ – công ty con, kinhdoanh đa ngành tổng hợp trên cơ sở ngành chuyên môn hóa, gọi vốn thuộcnhiều thành phần kinh tế tham gia kinh doanh, làm lòng cốt để hình thành một

số tập đoàn kinh tế mạnh ở một số ngành và lĩnh vực trọng yếu của nền kinh

tế quốc dân nh viễn thông, dầu khí, hàng không,…sao cho phù hợp hơn với

-Cụ thể hóa chủ trơng này, Nghị quyết Trung ơng III khóa IX có đề

ra một số giải pháp cơ bản sau:

+Tổng công ty nhà nớc phải có vốn điều lệ đủ lớn, có thể huy động

từ nhiều nguồn, trong đó vốn nhà nớc là chủ yếu; thực hiện kinh doanh đangành, có ngành chính chuyên sâu; có liên kết giữa các đơn vị thành viênvềsản xuất, tài chính,thị trờng…sao cho phù hợp hơn với; có trình độ công nghệ và quản lý tiên tiến,năng suất lao động cao, chất lợng sản phẩm tốt, có khả năng cạnh tranh trênthị trờng trong nớc và quốc tế

Hoàn thành việc sắp xếp các tổng công ty nhà nớc hiện có nhằmtập trung hơn nữa nguồn lực để chi phối đợc những ngành, lĩnh vực then chốtcủa nền kinh tế, làm lực lợng chủ lực trong việc đảm bảo các cân đối lớn và ổn

định kinh tế vĩ mô; cung ứng những sản phẩm trọng yếu cho nền kinh tế quốc

dân và xuất khẩu, đống góp lớn cho ngân sách; làm lòng cốt thúc đẩy tăng ởng kinh tế và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả Những ngành,lĩnh vực, sản phẩm cần tổ chức tổng công ty nhà nớc nh khai thác, chế biếndầu khí và kinh doanh buôn bán xăng dầu; sản xuất và cung ứng điện, khaithác, chế biến, cung ứng than, các khoáng sản quan trọng; luyện kim; cơ khíchế tạo; sản xuất xi măng; bu chính, viễn thông, điện tử, hàng không, hànghải, hóa chất và phân hóa học, đờng sắt, sản xuất một số hàng tiêu dùng vàcông nghiệp thực phẩm quan trọng; hóa dợc; xây dựng, kinh doanh buôn bánlơng thực; ngân hàng, bảo hiểm…sao cho phù hợp hơn với

tr-Trong từng thời kỳ, theo yêu cầu phát triển của nền kinh tế cần có

sự điều chỉnh phù hợp Những tổng công ty nhà nớc đang họat động không có

đủ các yêu cầu trên sẽ đợc sắp xếp lại

Thí điểm, rút kinh nghiệm để nhân rộng việc thực hiện chuyển tổngcông ty nhà nớc sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con,trong đó tổng công ty đầu t vốn vào các doanh nghiệp thành viên là nhữngcông ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (tổng công ty) hoặc là công ty cổphần mà tổng công ty giữ cổ phần chi phối Ngoài ra tổng công ty có thể đầu

t vào các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác

Tổng công ty 100% vốn nhà nớc phải có hội đồng quản trị Hội

đồng quản trị là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu tại tổng công ty, nhận vàchịu trách nhiệm bảo toàn, phát triển vốn, tài sản nhà nớc giao Nhiệm vụ củahội đồng quản trị:

 Trình Thủ tớng Chính phủ ( hoặc bộ trởng, chủ tịch ủy bannhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ơng ) xem xét quyết định chủ trơngthành lập, chia tách, sáp nhập, chuyển đổi sở hữu, giải thể đơn vị thành viên;ban hành điều lệ mẫu; bổ nhiệm, miễn nhiêm, khen thởng, kỷ luật chủ tịch, ủyviên hội đồng quản trị, tổng giám đốc; phê duyệt mục tiêu, nhiệm vụ, quyhoạch, chiến lợc, kế hoạch phát triển trung hạn của tổng công ty, các dự án

đầu t thuộc quyền Chính phủ phê duyệt

 Quyết định bổ nhiệm phó tổng giám đốc, kế toán trởng,thông việc bổ nhiệm giám đốc đơn vị thành viên để tổng giám đốc ra quyết

định; quyết định và chịu trách nhiệm về các dự án đầu t thuộc thẩm quyềntheo chiến lợc quy hoạch, kế hoạch đã đợc phê duyệt và các phơng án tổ chứcquản lý tổ chức kinh doanh, biên chế bộ máy quản lý tổng công ty; ra quyết

định phân phối lợi nhuận sau thuế

 Kiểm tra, giám sát tổng giám đốc, giám đốc đơn vị thànhviên trong việc sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ đối vớinhà nớc và thực hiện nghị quyết của hội đồng quản trị.

Chính phủ quy định tiền lơng, chế độ tiền thởng cho hội đồng quảntrị gắn với hiệu quả hoạt động của tổng công ty

+Hình thành một số tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ sở các tổng công

ty nhà nớc, có tham gia của các thành phần kinh tế, kinh doanh đa ngành,trong đó có ngành kinh doanh chính, chuyên môn hóa cao và giữ vai trò chiphối trong nền kinh tế quốc dân, có quy mô rất lớn về vốn, hoạt động cả trong

và ngoài nớc, có trình độ công nghệ cao và quản lý hiện đại, có sự gắn kết trựctiếp, chặt chẽ giữa khoa học công nghệ, đào tạo, nghiên cứu triển khai với sảnxuất - kinh doanh Thí điểm thành lập tập đoàn kinh tế trong một số ngành,lĩnh vực có điều kiện, có thế mạnh, có khả năng phát triển và hội nhập kinh tếquốc tế có hiệu quả nh: xây dựng, viễn thông, điện lực, dầu khí…sao cho phù hợp hơn với

5.Những bài học kinh nghiệm nhằm đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổng công ty nhà nớc trong công nghiệp.

Tập đoàn kinh doanh cũng là một loại mô hình tổng công tynhà nớc và sản xuất kinh doanh rất có hiệu quả Thực tế thời gian qua cho thấymột số Tập đoàn kinh doanh trên thế giới có những hoạt động sản xuất kinhdoanh rất có hiệu quả, đặc biệt là các Tập đoàn kinh doanh ở nớc Châu Âu vàChâu á nh :

5.1 Tập đoàn general motor.

- Bắt đầu từ hoạt sản xuất ô tô, GENERAL MOTOR đã nhanhchóng mở rộng sản xuất sang các lĩnh vực khác Thực chất nó là một công ty

đa quốc gia, đa ngành nghề, tuy nhiên hoạt động chính vẫn là sản xuất ô tô

- Quản lý phi tập trung là cách có hiệu quả đối với Tập đoàn Việcnhanh chóng dành quyền tự chủ cho các công ty thành viên là một trongnhững nhân tố chính đa GENERAL MOTOR lên vị trí hàng đầu trong suốt 50năm Trong khi vẫn giữ quyền độc lập cho các công ty thành viên, GENERALMOTOR vẫn thực hiện quản lý tập trung thống nhất về chiến lợc tài chính và

đầu t

Tích tụ và tập trung sản xuất, vốn vẫn là con đờng cơ bản trong việchình thành và phát triển của Tập đoàn kinh doanh GENERAL MOTOR Sovới các Tập đoàn kinh doanh khác, tích tụ đóng vai trò quan trọng hơn vì từ

kết quả của hoạt động trong ngành sản xuất ô tô, Tập đoàn đã đầu t mới xâydựng nhiều công ty sản xuất ô tô cùng ngàmh khác.

- GENERAL MOTOR khá thành công trong việc áp dụng phơngthức quản lý tiên tiến phù hợp với đòi hỏi của thực tiễn Trong khi giữ vữngngành chuyên môn hoá truyền thống, tập đoàn đã từng bớc đa dạng hoá hoạt

động sản xuất kinh doanh của mình Cùng với nó là có sự chuyển hớng kịpthời trong phơng thức đầu t cho phù hợp với sự biến động của thị trờng trongtừng giai đoạn trong những năm gần đây đa dạng hoá hoạt động sản xuất kinhdoanh đợc GENERAL MOTOR đặc biệt nhấn mạnh

- Sự thành công của GENERAL MOTOR còn có một nguyên nhânkhách quan nữa là nó đợc hoạt động trong môi trờng rất thuận lợi do chínhphủ tạo ra Chính phủ Mỹ luôn nhận thức rằng sức mạnh của nền kinh tế Mỹphụ thuộc chặt chẽ vào sự thành công và sức mạnh của các công ty khổng lồnày Vì vậy luôn có sự gắn bó hết sức chặt chẽ giữa chính phủ nà các nhà kinhdoanh lớn Chính phủ Mỹ đã thực hiện vai trò của mình một cách có lợi nhấtcho giới kinh doanh lớn, ví dụ nh thông qua các hiệp định “tự nguyện bắtbuộc” với chính phủ Nhật Bản để hạn chế sự sâm nhập của các Tập đoàn kinhdoanh sản xuất ô tô của vào Mỹ

5.2.Tập đoàn sam sung.

- Tập đoàn SAMSUNG góp phần cơ bản vào sự thành công kỳ diệucủa quá trình công nghiệp hóa, vào việc biến Hàn Quốc thành một nớc tiêntiến về mặt công nghệ thông qua sự phát triển công nghệ cao và phơng thứcquản lý tiên tiến

- Từ chuyên môn hóa trong lĩnh vực thơng mại, chỉ sau một thờigian ngắn SAMSUNG đã nhanh chóng trở thành một Tập đoàn kinh doanhhùng mạnh dới hình thức một tập đoàn công ty, kinh doanh rất nhiều ngànhnghề, lĩnh vực từ những sản phẩm đơn giản đến những máy móc công nghiệpnặng, sản phẩm công nghệ cao

- Phơng hớng đầu t linh hoạt theo nguyên tắc đa dạng hóa các hoạt

động sản xuất kinh doanh Sự đa dạng hóa các loại hình kinh doanh theo hớngphát triển tất cả các ngành nào có hứa hẹn cho lợi nhuận cao Tuy nhiên trongphơng hớng chiến lợc luôn có các lĩnh vực chủ chốt nh các sản phẩm côngnghệ cao, các ngành mũi nhọn tơng lai Trong suốt quá trình phát triển, Tập

đoàn SAMSUNG rất chú trọng đến nghiên cứu khoa học công nghệ và pháttriển sản phẩm mới Ví dụ trong năm 1989 SAMSUNG đã dành 4,2% tổng

doanh thu cho hoạt động nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới Tập đoàn đóngvai trò là trung tâm nghiên cứu chuyển giao công nghệ cho các công ty thànhviên với mục tiêu đa vào khai thác ứng dụng nhanh nhất, có hiệu quả nhất tiến

bộ khoa học công nghệ mà bản thân mỗi công ty thành viên không thể đảm

đ-ơng nổi

- Sự thành công của SAMSUNG cũng là kết quả của cách thức quản

lý tiến, linh hoạt năng động phù hợp với tình hình thực tiễn của đất nớc và trênthế giới trong từng giai đoạn cụ thể Tập đoàn luôn tìm cách đổi mới tổ chứcquản lý, thực hiện một kiểu phi tập trung dựa trên cơ sở đa dạng hóa sảnphẩm để đối phó kịp thời với sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu và đa dạnghóa của thị trờng Các công ty thành viên vẫn giữ tính độc lập pháp lý nhngchiến lợc chung của Tập đoàn vẫn giữ vững Tập đoàn là trung tâm hỗ trợ giúp

đỡ, điều hòa tài chính vào những lĩnh vực có khả năng phát triển đem lại lợinhuận cao

- Trong suốt quá trình phát triển luôn có sự gắn bó chặt chẽ tơng

đồng giữa các chính sách công nghiệp hóa của đất nớc với phơng hớng chiếnlợc phát triển của Tập đoàn chẳng hạn nhằm góp phần thực hiện chính sáchcông nghiệp hóa hớng vào suất khẩu của Chính phủ, một trong những trọngtâm chiếnlợcphát triển sản xuất kinh doanh của Tập đoàn là tập trung vào đẩymạnh các hoạt nghiệp hóa chuyển sang chính sách khuyến khích phát triểnthị trờng trong nớc các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn bắt đầu chú ý vàotăng cờng các hoạt động nhập khẩu Tỉ lệ hàng hóa nhập khẩu và bán nội địatăng lên khá nhanh trong những năm gần đây Chính nhờ luôn đi đầu trongchính sách công nghiệp hóa của đất nớc nên Tập đoàn SAMSUNG luôn nhận

đợc sự động viên, hỗ trợ tích cực và kịp thời của Chính phủ Ngợc lại sự pháttriển của Tập đoàn đã phản ánh và phục vụ thành công nhiệm vụ công nghiệphóa đất nớc

- Thành công của Tập đoàn SAMSUNG còn là vì Tập đoàn có mộtchiến lợc kinh doanh táo bạo Chiến lợc đó một mặt đa vào nghiên cứu dự

đoán nhu cầu thị trờng trong tơng lai, mặt khác tận dụng tối đa những điềukiện thuận lợi và những cơ hội do chính sách phát triển công nghiệp hóa củaChính phủ đa lại Trong quá trình phát triển, Tập đoàn sẵn sàng chấp nhận vàtham gia cạnh tranh trên thị trờng thế giới, tăng cờng quốc tế hóa hoạt độngsản xuất kinh doanh trên phạm vi toàn cầu

5.3 Tập đoàn mitsubtshi.

- Quá trình hình thành và phát triển của MITSUBISHI và các TĐKDNhật Bản khác diễn ra với những nét đặc thù gắn liền lịch sử và đặc điểm dântộc của Nhật Đó là lịch sử phát triển lâu dài và nhanh chóng trở thành tập

đoàn hùng mạnh trên thế giới Ngay từ trớc Chiến tranh thế giới thứ hai,MITSUBISHI cũng nh các Tập đoàn kinh doanh Nhật Bản khác đã là các tập

đoàn rất mạnh trên thế giới Đó là kết quả của sự kết hợp hài hòa giữa ba yếutố: tính dân tộc đặc thù, khả năng nắm bắt xu thế hiện đại trên thế giới và có

đợc sự hớng dẫn tích cực của nhà nớc

- Chính phủ Nhật Bản có vai trò rất lớn đối với sự hình thành và pháttriển của MITSUBISHI Nền kinh tế có hớng dẫn của Nhật Bản đã góp phầnthúc đẩy sự phát triển nhanh chóng của Nhật Bản và tạo điều kiện đa cáccông ty Nhật Bản, trong đó có MITSUBISHI, lớn ngang tầm các công ty độcquyền quốc tế trong khi đó lại hạn chế sự thâm nhập của các tập đoàn t bản n-

ớc ngoài vào Nhật Bản Ngợc lại các Tập đoàn kinh doanh Nhật Bản là nhân tốquan trọng góp phần vào sự tăng trởng mạnh mẽ của Nhật nhất là từ sau Chiếntranh thế giới thứ hai

- Vai trò của ngoại thơng đặc biệt lớn MITSUBISHI và hầu hết cácTập đoàn kinh doanh lớn nhất Nhật Bản hiện nay đều bắt đầu từ hoạt độngngoại thơng Ngoại thơng đợc coi nh là sự mở rộng chuyên môn hóa ở NhậtBản Các công ty thơng mại Nhật Bản là những tập đoàn kinh tế khổng lồ giữvai trò quan trọng trong nền kinh tế Nhật Bản vì các nhà sản xuất Nhật Bản bịtách rời với thế giới bên ngoài và cần có tổ chức đứng ra làm cầu nối giữa họvới bên ngoài Chúng đóng vai trò quan trọng nh những trung gian môi giớitrong việc chuyển giao kỹ thuật, môi giới trên các thị trờng hàng hóa và vốn.Chúng còn là những nhà đâu t quan trọng vào công nghiệp chế tạo của NhậtBản Chúng đã tiến hành nhiều hoạt động đóng góp vốn và kinh nghiệm kinhdoanh trong công nghiệp chế tạo

- Bắt đầu từ kinh doanh chuyên môn hóa vận tải biển và các hoạt

động xuất khẩu, MITSUBISHI đã nhanh chóng mở rộng hoạt động sản xuấtkinh doanh sang rất nhiều các sản phẩm, các lĩnh vực khác bao gồm cả thơngmại, tài chính, đầu t sản xuất Để hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh thơngmại và sản xuất các tập đoàn luôn có sẵn các nguồn tài chính lớn, và chúnggiữ vai trò lãnh đạo trong quá trình phát triển của tập đoàn Thực tế,MITSUBISHI đã trở thành một Tập đoàn kinh doanh đa quốc gia, đa ngành,

đa chức năng lớn nhất Nhật Bản hiện nay

- Đặc điểm trong tổ chức quản lý của MITSUBISHI nói riêng và củacác Tập đoàn kinh doanh của Nhật Bản nói chung, là các công ty con khôngphải độc lập hoàn toàn mà hoạt động nh những công ty vệ tinh giữ đợc quyền

tự do ở mức đáng kể Thông thờng các công ty thành viên trong các tập đoànkinh tế của Mỹ có tính độc lập về kinh tế cao hơn so với các công ty ở NhậtBản

- Qua MITSUBISHI ta còn thấy một thành công lớn trong phát triểnTập đoàn kinh doanh ở Nhật Bản là giải quyết tốt việc tách quyền sở hữu rakhỏi quyền quản lý Phần lớn các Tập đoàn kinh doanh ở Nhật Bản là các tập

đoàn có sở hữu gia đình, nhng việc quản lý lại rất hiệu quả Trong rất nhiều ờng hợp ngời quản lý tập đoàn không phải là thành viên của gia đình Yếu tốquyết định là sự lựa cán bộ quản có năng lực thực sự

- Hoạt động sản xuất kinh doanh của VOLVO bắt đầu đi từ chuyênmôn hóa sản phẩm Nhờ quá trình tự tích lũy và đầu t mở rộng sản xuất theonhiều phơng thức khác nhau nh đầu t mở rộng sản xuất, mua lại các công tynhỏ hơn, tham gia góp cổ phần trong các lĩnh vực khác, liên doanh, liên kết vàcuối cùng các công ty cổ phần thành một bộ phận hữu cơ không tách rời củatập đoàn Hoạt động phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh đợc tiến hànhdựa trên cơ sở chủ yếu của liên kết dọc Các sản phẩm đa dạng hóa đều có liênquan và gắn bó chặt chẽ với dây chuyền công nghệ ban đầu Mặc dù tập đoànngày nay bao gồm rất nhiều các sản phẩm và hoạt động dịch vụ khác nhau nh-

ng chúng có liên quan hoặc phục vụ trực tiếp cho các hoạt động chính của tập

đoàn Cách tiến hành này rất phù hợp với loại ngành sản xuất phơng tiện vậntải Nhờ đó tập đoàn luôn phát huy đợc những lợi thế cạnh tranh về chất lợngsản phẩm trên thế giới

- Trong khi hoạt động sản xuất đợc mở rộng ra khắp nơi trên thếgiới thì các hoạt động quan trọng nh đầu t tài chính, bảo hiểm và nghiên cứuứng dụng đợc thực hiện tập trung, thống nhất tại Thụy Điển Nhờ đó tập đoàn

thực hiện một chiến lợc kinh doanh chung thống nhất, đảm bảo sự phối hợptích cực có hiệu quả giữa các công ty thành viên.

- Việc phát triển và mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh củatập đoàn trong nhiều năm liền đợc thực hiện theo hớng lấy công nghệ ban đầu

là sản xuất ô tô làm hạt nhân Các sản phẩm mới phát triển tập trung chủ yếuvào lĩnh vực thiết bị giao thông vận tải nhng không chỉ giới hạn trong khâusản xuất, phơng tiện vận tải đờng bộ mà đã mở rộng sang phơng tiện vận tảibiển và hàng không Phơng hớng đa dạng hóa sản phẩm này cho phép tập

đoàn phát huy đợc vị trí của mình trên thị trờng thế giới thông qua khai thác

có hiệu quả những kiến thức kinh nghiệm kinh doanh và khoa học công nghệsẵn có

- Tập đoàn VOLVO cũng luôn nắm bắt kịp thời các xu thế biến đổicủa thời đại để chuyển hớng thích ứng với tình hình mới Các hoạt động đã và

đang đợc đa dạng hóa theo mô hình công ty và tập đoàn công ty Điều đó cónghĩa là các hoạt động bắt đầu xa rời các lĩnh vực ban đầu và chuyển vào bất

kỳ lĩnh vực nào có lợi nhuận cao Việc tập đoàn có tới 26% cổ phần trongcông ty dợc và ý định mở rộng hoạt động của nó đã chứng minh điều đó Đây

là một chuyển hớng tích cực đúng theo xu thế kinh doanh hiện đại, phản ánhgiai đoạn mới trong sự phát triển của tập đoàn VOLVO

5.5.Tập đoàn Chế biến Thực phẩm quốc tế

Hình thành Tập đoàn Chế biến Thực Phẩm Quốc tế theo phơng thứchợp nhất là một chiến lợc hợp lý, có hiệu quả mà các công ty Chế biến ThựcPhẩm thành viên đã lựa chọn Thông qua tập đoàn, các công ty thành viên đãphối hợp đợc các nguồn lực tạo ra sức mạnh tổng hợp, tăng cờng khả năngcạnh tranh, củng cố vị thế và mở rộng sản xuất kinh doanh trên thị trờng.Tập

đoàn Chế biến Thực Phẩm Quốc tế mang hình thức “tổ chức kinh tế có sự phốihợp hành động chung” (cartel) dựa trên sự hợp nhất của các công ty trongcùng một ngành và nó chính là kết quả của sức ép cạnh tranh của các Tập

đoàn Chế biến Thực Phẩm lớn mạnh khác phơng hớng phát triển và đa dạnghóa sản phẩm đều nằm trong lĩnh vực Chế biến Thực Phẩm Quy mô và khảnăng sản xuất kinh doanh không lớn lắm nên luôn chịu sức ép mạnh mẽ củacạnh tranh với các tập đoàn hàng đầu thế giới Hình thức tổ chức tập đoàn mới

đã tạo nên sức sống mới cho các công ty thành viên và cho cả Tập đoàn nh làmột thể thống nhất trong công việc tìm kiếm và mở rộng ra thị trờng tiêu thụsản phẩm

Chiến lợc quốc tế hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh của tập

đoàn đã đạt đợc những thành công nhất định Những hoạt động tích cực trongviệc mở thị trờng sang các nớc Bắc Mỹ và các nớc châu Âu đã giúp Tập đoànvợt qua thờ kỳ khó khăn, từng bớc mở rộng thị trờng Qua đó cho thấy Tập

đoàn có thể coi nh một giải pháp chiến lợc để thâm nhập và tham gia cạnhtranh trên thị trờng thế giới

Tập đoàn Chế biến Thực Phẩm Quốc tế đã thực hiện nhiều phơngthức khác nhau nh xuất khẩu, hợp đồng bán giấy phép và nhãn hiệu hàng hóa,xây dựng các nhà máy chế biến kinh doanh trên thị trờng thế giới Việc kếthợp các hình thức phong phú đó đã góp phần không nhỏ vào củng cố, pháttriển Tập đoàn và các công ty thành viên Tuy nhiên, không phải thị trờng nàocũng áp dụng những phơng thức nh nhau và đem lại những kết quả tốt ngay từ

đầu Việc thành lập công ty góp vốn cổ phần và xây dựng nhà máy chế biến ởPháp giống nh làm ở Anh đã gặp những thách thức cạnh tranh mạnh mẽ trongviệc chiếm giữ và phát triển thị trờng trên đất Pháp Tập đoàn đã phải cố gắngrất lớn để vợt qua những thách thức đó

Nhờ có sự chỉ đạo thống nhất theo chiến lợc chung, phối hợp sứcmạnh của các công ty thành viên, Tập đoàn đã huy động kịp thời nguồn vốn

đầu t cho thực hiện dự án đổi mới dây chuyền công nghệ của công ty Chế biến

Thực Phẩm Pháp, góp phần nâng caop chất lợng sản phẩm,tăng khả năng cạnhtranh, nhanh chóng thoát khỏi tình trạng trì trệ, củng cố và phát triển sản xuấtkinh doanh trên thị trờng Pháp.

5.6.Tập đoàn xi măng SIAM

- Từ một công ty chuyên môn sản xuất cung ứng xi măng, sau 70năm phát triển đã trở thành một Tập đoàn kinh doanh hùng mạnh nhất TháiLan tổ chức theo kiểu tập đoàn công ty Tập đoàn đi từ hoạt động sản xuất đã

mở rộng sang hoạt động thơng mại bằng cách trong khi giữ vững và khai thácchuyên sâu thêm các sản phẩm truyền thống, Tập đoàn đã mở rộng sản xuấtkinh doanh theo hớng đa dạng hóa sản phẩm tạo ra cơ cấu sản phẩm hết sức

đa dạng và phong phú Việc mở rộng sản xuất kinh doanh đợc thực hiện từngbớc từ thấp đền cao, từ đơn giản đến phức tạp Trớc Tập đoàn phát triển cácsản phẩm có liên quan về mặt công nghệ gần gũi về tổ chức sản xuất, chẳnghạn từ xi măng sang vật liệu xây dựng, máy móc xây dựng rồi đền các lĩnhvực khác Hoạt động của Tập đoàn không chỉ còn bó hẹp trong sản xuất mà đ-

ợc mở rộng sang thơng mại và suất khẩu Tuy nhiên do đặc điểm kinh tế xãhội của Thái Lan còn thấp nên hoạt động của Tập đoàn cũng chỉ mới giới hạn(dừng lại ) ở dạng liên kết phát triển sản xuất với thơng mại mà cha có cáchoạt động ngân hàng bảo hiểm nh ở các tập đoàn hùng mạnh ở Châu Âu vàChâu Mỹ

- Sự phát triển của Tập đoàn thực hiện chủ yếu bằng hai cách:

+ Thứ nhất là các bộ phận của công ty lớn do sự phát triển của sảnxuất, tự lớn lên và khi có đủ khả năng sản xuất đã tách thành những công ty

độc lập nhng vẫn là thành viên của Tập đoàn để đáp ứng nhu cầu trong nớctăng nhanh trong những năm gần đây

+ Thứ hai là hàng loạt các công ty thành viên của Tập đoàn đợcthành lập theo kiểu liên doanh với nớc ngoài Sự phát triển của tập đoàn dựavào liên doanh với các công ty nớc ngoài là một xu hớng mới xuất hiện trongvài thập kỷ gần đây Nó thể hiện sự phản ứng linh hoạt của các công ty kinh ởcác nớc kém phát triển nhằm thích ứng với sự vận động và phát triển của nềnkinh tế thế giới trong giai đoạn hiện đại Phát triển các công ty liên doanh chophép khai thác đợc các nguồn vốn đầu t và công nghệ nớc ngoài để phát triểnsản xuất kinh doanh phục vụ nhu cầu trong nớc và nớc ngoài (xuất khẩu).Hầu hết các công ty liên doanh của Tập đoàn đều có sản phẩm xuất khẩu rathị trờng nớc ngoài Bằng cách này Tập đoàn xi măng SIAM có điều kiện để

dần thâm nhập vào thị trờng thế giới.Sự phát triển và mở rộng sản xuất kinhdoanh của Tập đoàn xi măng SIAM chủ yếu tập trung vào hai chục năm gần

đây Hàng loạt các công ty mới hình thành và các công ty liên doanh ra đời từsau những năm 80 Điều đó phản ánh một thực tế khách quan là sự phát triểncủa Tập đoàn gắn bó chặt chẽ với tình hình phát triển và tăng trởng kinh tếcủa Thái Lan, đồng thời nó góp phần thúc đẩy nền kinh tế Thái Lan phát triểnnhanh hơn

CHơNG II

Đánh giá hiệu quả hoạt động của cáC tổng công ty

nhà nớc trong công nghiệp thời gian qua.

1.Hiệu quả hoạt động của một số tổng công ty điển hình.

1.1.Hiệu quả hoạt động của Tổng công ty thép Việt Nam

Tổng công ty Thép Việt Nam là một trong 23 doanh nghiệp lớn củanhà nớc đợc xếp hạng đặc biệt, hoạt động theo mô hình tổng công ty 91 Sauhai năm hoạt động theo mô hình này, Tổng công ty và các đơn vị thành viên

đã có những nỗ lực vợt bậc thể hiện rõ nét trên một số mặt sau:

Tổng công ty đã xây dựng cơ chế điều hành theo mô hình Tổngcông ty 91 Điều tra khảo sát và xây dựng các định hớng chiến lợc, quy hoachphát triển ngành thép êôfng thời tham gia với Nhà nớc đề ra các cơ chế chínhsách hỗ trợ phát triển ngành

Tổng công ty đã cố gắng chỉ đạo sản xuất – kinh doanh, đảm bảo

đáp ứng đủ nhu cầu trong nớc về các loại thép xây dựng thông dụng, giữ ổn

định thị trờng thép trong cả nớc

Bớc đầu phát huy đợc sức mạnh chung của toàn ngành, hỗ trợ chocác đơn vị thành viên trong các lĩnh vực tài chính, tiêu thụ sản phẩm, đầu tphát triển

Tổng công ty đã chủ trơng đúng và chỉ đạo thực hiện có hiệu quảtrên một số lĩnh vực nh xử lý hàng tồn đọng, quản lý hàng khai thác xã hội,

đẩy mạnh kinh doanh thép sản xuất trong nớc …sao cho phù hợp hơn với, do vậy đã góp phần cải thiệntình hình kinh doanh, tài chính của ngành; nhiều đơn vị sản xuất hoạt động cólãi, nhiều đơn vị kinh doanh đã giảm lỗ, tiến tới có lãi

Việc sắp xếp một bớc các phòng ban của cơ quan Tổng công tycũng nh các đơn vị thành viên đã đợc thực hiện trên cơ sở giảm đầu mối, gắnchặt sản xuất với kinh doanh Các đơn vị đợc sắp xếp lại đã nhanh chóng ổn

định, hoạt động đi dần vào nền nếp và từng bớc phát huy hiệu quả

Tuy nhiên,trong 2 năm hoạt động của Tổng công ty cũng đã phátsinh những tồn tại sau :

-Tuy sản lợng thép của cả nớc vẫn tăng ở mức 13% năm, nhng sảnlợng thép của các đơn vị thành viên Tổng công ty thép Việt nam có xu hớngchững lại, dẫn tới một số chỉ tiêu kế hoạch đạt không cao

- Các vấn đề cơ bản của chiến lợc đầu t phát triển của Tổng công tycòn lúng túng, nh nguyên liệu nhiên liệu, cơ sở hạ tầng ,vốn…sao cho phù hợp hơn vớidẫn tới các dự

án cụ thể hầu nh dậm chân tại chỗ

Qua thực tiễn chỉ đạo sản suất kinh doanh theo mô hình Tổng công

ty 91, tổng công ty thép rút ra một số kinh nghiệm sau :

Thứ nhất, thờng xuyên bám sát thị trờng ;làm tốt công tác thị

tr-ờng ;làm tốt công tác thị trtr-ờng để kịp thời đề ra các giảI pháp sản suất kinhdoanh

Thứ hai, Phân công và hợp tác chặt chẽ giữa các đơn vị trong hệ

thống ngành, đồng thời xây dựng mối quan hệ thờng xuyên với các bạn hàngtruyền thống là cơ sở vững chắc để tạo môi trờng kinh doanh ổn định lànhmạnh, đảm bảo hoạt động đạt hiệu quả cao hơn

Thứ ba, thông tin và xử lý thông tin có ý nghĩa quan trọng trong chỉ

đạo sản xuất kinh doanh Thông tin đúng sẽ giúp lãnh đạo các cấp xử lý đúng;thông tin sai lệch sẽ hạn chế hiệu quả diều hành ,thậm chí ảnh hởng đến cảviệc đề ra chủ trơng, chính sách, chiến lợc phát triển của ngành Do vậy thôngtin cần đầy đủ, chính xác, kịp thời và phải giữ vững kỷ luật thông tin

Thứ t, Duy trì kiểm tra, kiểm soát thờng xuyên nhằm phát hiện ngăn

ngừa, uốn nắn kịp thời những sai phạm trong quản lý, tránh những tổn thất rủi

ro trong kinh doanh Đảm bảo môi trờng kinh doanh lành mạnh, có trật tự kỉcơng cho các đơn vị thành viên

Thứ năm, tăng cờng mối quan hệ với các Bộ, Ngành, địa phơng để

tranh thủ sự đồng tình ủng hộ, đồng thời chủ động, kiên trì đề xuất với nhà

n-ớc hỗ trợ về cơ chế chính sách là yếu tố quan trọng giúp ngành có điều kiệnhoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn

Năm 1998, thị trờng thép vẫn còn trong tình trạng cung vợt cầu, sứcmua thấp vì các công trình xây dựng cơ bản phát triển chậm Nhà nớc sẽ bỏhạn ngạch nhập khẩu những loại thép trong nớc cha sản xuất đợc Do vậyTổng công ty thép sẽ phải cạnh tranh với doanh nghiệp khác, trong khi tỉ giángoại tệ cha ổn định, luôn chịu ảnh hởng của các cuộc khủng khoảng tài chínhtiền tệ trong khu vực và trên thế giới

Tuyvậy, bớc vào thực hiện kế hoạch năm 1998, ngành thép nóiriêng, các nghành công nghiệp nói chung có những thuận lợi rất cơ bản Ngay

từ đầu năm, chính phủ đã đề ra chơng trình triển khai nghị quyết Trung ơng

IV khoá VIII và Nghị quyết kỳ họp quốc hội khoá X, trong đó có các quyết

sách quan trọng nhằm tạo lập môi trờng hoạt động thuận lợi cho các doanhnghiệp, tạo bớc chuyển biến mới trong hợp tác, nhằm nâng cao hiệu quả cạnhtranh của nền kinh tế quốc dân trong tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá

đất nớc và chủ động hội nhập quốc tế

Đối với ngành thép Việt Nam, Nhà nớc đã có một số cơ chế, biệnpháp hỗ trợ thiết thực với những kết quả đã đạt đợc cũng nh những kinhnghiệm đã rút ra đơc từ thực tiễn sau 2 năm chỉ đạo, điều hành theo mô hìnhtổng công ty 91, Tổng công ty thép Việt Nam cùng với các đơn vị thành viêncủa mình nỗ lực phát huy những khả năng đã có và khai thác triệt để nhữngnăng lực đang còn tiềm ẩn để nâng cao hiệu quả sản suất kinh doanh đủ sứccạnh tranh với các thành phần kinh tế khác để giữ vai trò chủ đạo, đảm bảo sự

đầu tiên tốc độ phat triển của tổng công ty hoá chất việt nam đạt 15,8% Năm

1997 tuy tình hình sản xuất trong nớc gặp nhiều khó khăn nhng Tổng công tyvẫn duy trì tốc độ tăng trởng 16,53% cao hơn mức tăng trởng bình quân chungcủa toàn nghành công nghiệp Bớc vào năm 1998, Tổng công ty gặp rất nhiềukhó khăn: giá vật t, nguyên vật liệu đầu vào vẫn tăng, năng lc sản suất đã huy

động ở mức cao, các dự án mới vẫn đang ở giai đoạn thực hiện Cuộc khủngkhoảng tài chính tiền tệ của các nớc Châu á đã tác động không nhỏ đến sảnsuất của tổng công ty, nhiều sản phẩm hoá chất nhập vào Việt Nam thấp hơnrất nhiều so với sản phẩm cùng loại nh: xút, phèn, que hàn, chất dẻo PVC,dop, và đặc biệt là phân đạm URÊ Do vậy, dù có nỗ lực tìm kiếm các biệnpháp giảm giá thành nhng sản xuất phân đạm urê vẫn bị lỗ, sản phẩm xuấtkhẩu vẫn cha đủ sức cạnh tranh về giá trong khu vực Mặc dù trong hoàn cảnhkhách quan và chủ quan không mấy thuận lợi, nhng với sự điều hành tập trungphối hợp giữa các đơn vị thành viên tổng công ty cũng đã đạt đợc những con

số đáng phấn khởi sau đây: Giá trị tổng sản lợng đạt 4310 tỷ tăng 13,1% sovới năm 1997, trong đó phần tổng công ty trực tiếp quản lý đạt 3923 tỷ tăng

11,3% so với năm 1997; phần góp vốn liên doanh đạt 386 tỷ tăng 33% so vớinăm 1997.

Tổng doanh thu đạt 5769 tỷ tăng 20% so với năm 1997, trong đóphần tổng công ty quản lý đạt 5179 tỷ tăng 18% so với năm 1997 phần gópvốn trong liên doanh đạt 590 tỷ tăng 39% so với năm 1997

Với đặc thù của ngành công nghiệp hoá chất Việt Nam nhiều nămqua là nhỏ bé, các cơ sở sản xuất hoá chất có công nghệ thiết bị lạc hậu, thiếu

đồng bộ thiếu hẳn ngành sản xuất hữu cơ cơ bản và hoá dầu So với các công

ty khác chủng loại sản phẩm của công ty Hoá chất rất đa dạng Song đâycũng là khó khăn lớn của công ty trong việc quản lý điều hành chung, bởi cácnhóm tuy cùng là một sản phẩm hoá chất nhng lại rất khác nhau về công nghệ

kỹ thuật máy móc thiết bị, nguyên liệu vật t đầu vào cũng nh về thị trờngkhách hàng Và trong tất cả các sản phẩm hoá chất của công ty chỉ có duynhất phân bón là mặt hành “nhạy cảm’’, đựoc Nhà nớc quản lý điều tiết vềnhập khẩu, còn lại các sản phẩm khác đều phải tự bơn trải, vật lộn trên thơngtrờng, cạnh tranh đối đầu với hàng ngoại Hiện nay việc quản lý hàng nhậpkhẩu cha đợc chặt chẽ, thậm chí ta cha kiểm soát đợc hàng nhập lậu, hàng trốnthuế v.v dẫn đến cung và cầu trên thị trờng không cân đối cả về số lợng vàchủng loại, làm các sản phẩm trong nớc tiêu thụ chậm, bị ứ đọng vốn khiếncác doanh nghiệp đã thiếu vốn lại càng thiếu hơn, sản xuất đã khó khăn lạicàng khó khăn hơn

Trong những điều kiện đó, Tổng công ty hoá chất Việt Nam càngphải coi trọng việc tổ chức điều hành phối hợp hỗ trợ đa các đơn vị thành viênnhằm tạo ra sức mạnh tổng hợp và tăng sức cạnh tranh trên thị trờng Việc làm

đầu tiên là tập chung nhanh chóng, xây dựng hoàn chỉnh chiến lợc phát triểncủa Tổng công ty Đây là việc làm rất quan trọng, vì khi đã có định hớng

đúng, có kế hoạch phát triển trong một giai đoạn nhất định mới có đợc giảipháp điều hành thống nhất, có hiệu quả cao, tránh đợc sự phân tán, chắp vá,trùng lặp Trong xây dựng chiến lợc cũng nh chỉ đạo điều hành, Tổng công ty

đã đặc biệt tập trung cho những sản phẩm có vị trí quan trọng trong nền kinh

tế cũng nh có những lợi thế về nguyên liệu, về thị trờng

Tổng công ty đã xây dựng và hoàn chỉnh trình Bộ và Nhà nớc phêduyệt chiến lợc phát triển ngành của giai đoạn 1996-2000 và sau năm 2000,trên cơ sở khai thác triệt để các cơ sở vật chất hiện có, kết hợp với đầu t chiềusâu, cải tiến, cải tạo và đầu t mới các công trình trọng điểm, nhất là ngành hoá

dầu, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã hội và của các nghành kinh

tế quốc dân khác

Những mục tiêu đó là :

- Đẩy mạnh ngành hoá chất hữu cơ dựa trên tiềm năng dầu khí,nhằm khắc phục tình trạng không đồng bộ trong cơ cấu nghành, tiến tới xâydựng ngành công nghiệp hoá chất có cơ cấu hoàn chỉnh bao gồm cả sản suất tliệu sản suất và sản xuất hàng tiêu dùng Nghành hoá chất trong tơng lai phải

đảm bảo khai thác đợcc lợi hế của Việt Nam về tài nguyên, lao động và vị trí

địa lí thuận lợi trên trờng quốc tế

+ Phát triển những lĩnh vực hoá chất có đủ khả năng thúc đẩy cácngành khác phát triển Đặc biệt góp phần thực hiện tốt hơn nữa, toàn diện hơnnữa các mục tiêu của nghành nông nghiệp, của nghành công nghiệp chế tạo

điện tử ô tô v.v

+ Đẩy mạnh khai thác và đầu t phát triển nguồn tài nguyên trong

n-ớc Tiến tới chỉ xuất khẩu các nguyên liệu hoá dầu đã qua chế biến

+Công nghệ phải đạt đợc trình độ tiên tiến nhằm đảm bảo các yêucầu cạnh tranh về chất lợng và giá cả trên thị trờng trong và ngoài nớc, đảmbảo môi trờng công nghiệp

+Các công trình đàu t có quy mô tơng đối lớn để có hiệu quả kinh tế

và đáp ứng không chỉ nhu cầu trong nớc mà còn để xuất khẩu

Trong điều hành, mục tiêu lâu dài là Tổng công ty phả có sức mạnh

tà chính để có tác động tích cực vào sản xuất và đầu t phát triển

Ngay từ khi mới thành lập Tổng công ty mạnh theo mô hình 91/CP,Tổng công ty đã đặt kế hoạch trong năm đầu tiên là xây dựng quy chế tàichính và hình thành quỹ tập trung đầu t phát triển Đây là cơ sở ban đầu gópphần hỗ trợ cho việc tăng cờng đầu t và đầu t chiều sâu của các doanh ngiệpgóp phần tăng nhanh năng lực sản xuất chung, từ đó tạo đà tăng trởng cho 3năm qua Cụ thể trong năm 1997, Tổng công ty đã bảo lãnh cho các doanhnghiệp vay hơn 360 tỷ đồng vốn đầu t và vốn lu động, điều hoà vốn nội bộ

850 triệu đồng hỗ trợ 5 đơn vị, sử dụng quỹ đầu t phát triển tập trung cho cácdoanh nghiệp gặp khó khăn vay 400 triệu đồng, cấp cho các đơn vị nghiên cứukhoa học, đào tạo 729 triệu đồng nguồn kinh phí tập trung Năm 1998, Tổngcông ty đã hỗ trợ vốn và cấp bổ sung kinh phí cho các đơn vị nhất là cho cáccơ sở sự nghiệp của Tổng công ty trên 5 tỷ đồng

Phơng châm chỉ đạo của Tổng công ty là chọn hớng đầu t đúng và

có bớc đi thích hợp với mục tiêu phát huy hiệu quả nhanh, tránh tình trạngmuốn tăng trởng nhanh nên đã nôn nóng muốn đầu t lớn trong khi vốn còn cóhẹp , dẫn đến kéo dài thời gian thi công, hiệu quả đầu t kém, thậm chí còn dẫn

đến thua lỗ

Với sự chỉ đạo sát sao về quản lý đầu t, nên nhìn chung các dự án

đều triển khai đúng tiến độ Riêng năm 1997 có 80 dự án đợc đa vào hoạt

động với tổng số vốn đầu t hơn 120 tỷ đồng, năm 1998 các dự án tiếp tục đangthực hiện và dự án mới đợc cấp phép đầu t là 54 dự án với tổng vốn đầu t là231,8 tỷ đồng, làm tăng đáng kể năng lực sản xuất của Tổng công ty

Trong đầu t chiều sâu đã đánh giá phân tích một cách khách quan

đầy đủ thực trạng của dây chuyền sản suất, chọn những mắt sích yếu hoặc mấtcân đối để đầu t dứt điểm, sớm khai thác có hiệu quả Điển hình là các côngtrình đầu t sản suất săm lốp ô tô của công ty cao su miền nam, xởng đắp lốp

xe máy của công ty cao su Đà Nẵng, xởng sản suất săm lốp của công ty cao suSao Vàng, dây chuyền sản suất ắc quy nắp liền của công ty pin ắc quy miềnnam v.v

Trong chỉ đạo sản suất, vai trò điều hành tập trung của Tổng công

ty trong 3 năm qua thể hiện khá rõ nét ở sự phối hợp giữa các doanh nghiệpcùng sản suất một loại sản phẩm hoặc sản phẩm này là nguyên liệu của doanhnghiệp khác nhằm hạn chế sự cạnh tranh thiếu lành mạnh trong nội bộ ngành,bảo đảm lợi ích riêng từng doanh nghiệp và lợi ích chung toàn Tổng công ty

Đồng thời đã giải quyết đợc những vớng mắc tồn đọng từ nhiều năm nay giữacông ty khai thác nguyên liệu khoáng và các công ty sản suất phân bón Đặcbiệt là việc chỉ đạo công ty Super phốt phát và hoá chất Lâm Thao đầu t để cẩitiến công nghệ để chuyển 1 phần sang sử dụng quặng apatit tuyển nhằm pháthuy bớc đầu năng lực của nhà máy tuyển quặng apatit Lào Cai Trong sản suấtnhiều doanh nghiệp trong Tổng công ty sử dụng cùng một loại nguyên liệu,việc chỉ đạo tập trung nhập khẩu lô hàng lớn và giảm chi phí nhập khẩu, tranhthủ đợc giá cạnh tranh, vừa tránh đợc sự manh mún, lộn sộn trong khâu này

Quan hệ hợp tác giữa các đơn vị thành viên theo hớng tạo sức mạnhtổng hợp còn thể hiện ở sự giúp đỡ lẫn nhau khi gặp khó khăn nh: Hỗ trợ tiêuthụ sản phẩm của nhau Hỗ trợ vốn thông qua việc bán trả chậm một lọng lớnsản phẩm hoặc ứng trớc nguyên liệu, vật t cho đơn vị bạn, vay hộ vốn cho các

đơn vị không còn khả năng vay ngân hàng, hỗ trợ kỹ thuật, đầu t cho các đơn

Ba năm qua, Tổng công ty đã huy đọng và sử dụng đợc đội ngũ cán

bộ KHKT, tập trung kinh phí giải quyết một số đề tài nghiên cứu triển khai,một số vớng mắc về công nghệ, thiết bị cũng nh sản phẩm mới ở cơ sở

Có thể nói những nỗ lực trong việc tổ chức điều hành hỗ trợ lẫnnhau không chỉ góp phần nâng cao năng lực sản suất và sức mạnh cạnh tranh

mà còn cải thiện đáng kể tình hình tài chính của từng đơn vị thành viên cũng

nh toàn Tổng công ty Đến nay cá thể nói hầu hết các doanh nghiệp đã bảotoàn và phát huy có hiệu quả đồng vốn (Trừ công ty phân đạm và hoá chất HàBắc bị lỗ do phải bán dới giá thành ) Lợi nhuận phát sinh toàn tổng công tynăm 1998 vẫn đạt 175 tỷ đồng Nhiều đơn vị có tỷ suất lợi nhuận trên doanhthu cao nh các công ty cao su miền nam, pin ắc quy miền nam, cao su SaoVàng, sơn tổng hợp Hà Nội, phân lân Văn Điển Các đơn vị có khó khăn tr ớc

đây nh công ty hoá chất Cần Thơ, xà phòng Hà Nội, hoá chất Vinh …sao cho phù hợp hơn vớiđã từngbớc đi lên theo xu thế ngày càng rõ rệt

Thực tế hoạt động của tổng công ty hoá chất Việt Nam sau 3 nămqua, bớc đầu đã khẳng định chủ trơng xây dựng mô hình tập đoàn kinh tế của

Đảng và Nhà nớc là hoàn toàn đúng đắn và xác thực Tuy nhiên trên thực tếvẫn còn tồn tại một số khó khăn đối với Tổng công ty mạnh:

-Một số quy định về quy chế hoạt động cũng nh mối quan hệ giữacác Tổng công ty với các cơ quan nhà nớc cha đồng bộ, cha tạo đợc hành langpháp lý thuận lợi để các tổng công ty phát huy hơn nữa tính chủ động cũng

nh trách nhiệm của mình

-Mối quan hệ giữa Tổng công ty với các doanh nghiệp thành viên:một mặt các doanh nghiệp phải tuân thủ điều lệ của Tổng công ty đã đợc Thủtớng chính phủ phê chuẩn, ngoài ra doanh nghiệp còn có quyền theo nghị định388/CP là ở ngoài điều lệ của Tổng công ty

-Hệ thống tổ chức đoàn thể ở một số tổng công ty cha hoàn chỉnh,hiện nay ở các tổng công ty chỉ có tổ chức công đoàn là hoàn chỉnh của mìnhnhng tổ chức Đảng thì cha thống nhất một hình thức nào Đây là một khókhăn lớn cho việc thực hiện vai trò của tổ chức Đảng trong lãnh đạo của Tổngcông ty.

Nhìn chung, mô hình Tổng công ty mạnh vẫn đang trong quá trìnhthử nghiệm, thời gian hoạt động cha nhiều, nhng kết quả đạt đợc là đáng khích

lệ, khó khăn vẫn còn nhng chúng ta tin tởng rằng các Tổng công ty sẽ pháttriển và giữ đợc vai trò chủ đạo tong nền kinh tế để phát huy đợc nội lực.Tranh thủ đơc sự hợp tác với bên ngoài góp phần vào sự nghiệp công nghiệphoá hiện đại hoá đất nớc

1.3 Hiệu quả hoạt động của Tổng công ty da giày Việt Nam theo mô hình Tổng công ty 90 trong thời gian qua.

Tổng công ty da giày Việt Nam là doanh nghiệp nhà nớc, thành lậptháng 10 năm 1996, hoạt động theo mô hình Tổng công ty 90 và chịu sự quản

lý của bộ công nghiệp Sau hơn hai năm hoạt động, Tổng công ty đã từng bớc

ổn định tổ chức, xác lập các môi quan hệ trong và ngoài Tổng công ty, tậptrung nhiệm vụ đợc giao theo chức năng Tổng công ty là đầu mối giải quyếtcác vấn đề thộc ngành, gắn kết các doanh nghiệp thành viên, giải quyết các v-ớng mắc trong sản suất kinh doanh của các doanh nghiệp, tháo gỡ các khókhăn mà trong phạm vi từng doanh nghiệp không giải quyết đợc

Tổng công ty da giày Việt Nam gồm các doanh nghiệp quốc doanhTrung ơng, trớc đây do bộ công nghiệp nhẹ quản lý Các doanh nghiệp đã tồntại và hoạt động chủ đạo trong suốt thời gian qua, là những doanh nghiệp cónhiều kinh nghiệp chuyên ngành, đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề

và am hiểu chuyên môn sâu Các doanh nghiệp thành viên có mối quan hệ bạnhàng tốt, nắm bắt và vận dụng nhanh các chính sách và chế độ của Nhà Nớcqua từng thời kỳ Các doanh nghệp có cơ sở vật chất tơng đối ổn định, chủ

động trong hoạt động sản suất kinh doanh Tổng công ty là đầu mối giải quyếtcác vấn đề thuộc ngành và các vấn đề có liên quan (đợc Bộ Công Nghiệp giaocho từ khi còn là doanh nghiệp 388) Tổng công ty có viện nghiên cứu chuyênngành và trung tâm kỹ thuật da giày hội tụ các chuyên gia kỹ thuật đầu ngành

có kinh nghiệm hơn các doanh nghiệp khác ở khâu nghiên cứu, chuyển giaocông nghệ Tổng công ty có điều kiện để phát huy vai trò của mình đối vớitoàn ngành thông qua việc thực hiện nhiệm vụ quy hoạch toàn ngành, hoạt

động của hiệp hội và kiến nghị các giải pháp với chính phủ và các cấp, đảmbảo sự phát triển bền vững của toàn nghành.

Tuy nhiên Tổng công ty đang hoạt động trong điều kiện khó khăn

do từ sở hữu nhà nớc đợc chuyển đổi với mục tiêu trở thành tập đoàn kinh tếmạnh mà không có sự hỗ trợ nào từ phía nhà nớc Mặt khác, các doanh nghiệpthành viên hoạt động theo nghị định 388/CP tự chịu trách nhiệm trớc phápluật về các hoạt động của doanh nghiệp, chỉ phụ thuộc vào Tổng công ty ởchức năng giải quyết các vấn đề thuộc phạm vi quản lý vĩ mô Do đó hoạt

động của Tổng công ty còn bộc lộ nhiều mặt yếu kém Năng lực sản xuất củaTổng công ty so với toàn nghành rất nhỏ (chỉ chiếm 15%) nên vai trò chủ đạotrung tâm, đầu mối của Tổng công ty còn hạn chế Do đặc điểm của ngành giacông là chủ yếu các doanh nghiệp cũng nh Tổng công ty cha làm chủ đợc vềmặt thiết ké mẫu mã, về công nghệ và còn non yếu trong quản lý …sao cho phù hợp hơn vớiTổng công

ty cha chi phối đợc về mặt tài chính đối với các doanh nghiệp thành viên độclập (do các doanh nghiệp này vẫn hoạt động và nhận vốn theo doanh nghiệp388) Hầu hết các doanh nghiệp trong Tổng công ty thiếu vốn phải vay ngânhàng nên hiệu quả kinh tế thấp ảnh hởng của cơ chế bao cấp làm cho cácdoanh nghiệp còn trì trệ, nhiều sai sót mất thời cơ Thiếu các quy định rõ ràng

về vị chí chức năng , nhiệm vụ quyền hạn của Hội đồng quản trị với Tổngcông ty trong quản lý điều hành Mối quan hệ giữa Tổng công ty với cácdoanh nghiệp thành viên còn nhiều hạn chế do một số doanh nghiệp tham giaTổng công ty cha tự nguyện, cha có quy định rõ ràng về trách nhiệm quyềnhạn của Tổng công ty với các donh nghiệp thành viên và ngợc lại Vai trò củaTổng công ty cha thể hiện để các doanh nghiệp thấy rõ sự cần thiết

Tổng công ty nhà nớc là mô hình tổ chức theo hớng xây dựng ngànhkinh tế, kỹ thuật tập trung tiến tới hình thành tập đoàn kinh tê mạnh Điều nàythực sự cần thiết và phù hợp với sự phát triển kinh tế đất nớc, hội nhập quốc tế

và khu vực Trong bớc đi cần có sự lựa chọn đúng đắn, sàng lọc tạo điều kiệncho các doanh nghiệp phát triển trong sự cạnh tranh lành mạnh, phân công vàphối hợp chặt chẽ để tranh thủ các lợi thế, hạn chế rủi ro Để làm đợc điều đócần có sự hỗ trợ của nhà nớc trong tạo môi truờng cho các Tổng công ty hoạt

động, làm rõ các mối quan hệ (Giữa Hội đồng quản trị và tổng giám đốc, giữaTổng công ty và các đơn vị thành viên …sao cho phù hợp hơn với), hỗ trợ về mặt tài chính để cácTổng công ty có đủ điều kiện chi phối các hoạt động của Tổng công ty

2.Những giải pháp trong thực tế các Tổng công ty đã áp dụng nhằm năng cao hiệu quả hoạt động.

2.1.Cải tiến, đổi mới công nghệ và áp dụng tiến bộ khoa học – công nghệ vào trong quá trình sản xuất.

Trên cơ sở những thành tựu đã đạt đợc và những tồn tại, vớng mắccủa các Tổng công ty nh đã trình bày ở trên , chúng ta có thể khái quát một số

giải pháp chủ yếu về Cải tiến, đổi mới công nghệ mà các Tổng công ty đã áp

dụng nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao Nhữnggiải pháp cụ thể là:

- Các Tổng công ty đã sớm đa ra chiến lợc tổng thể về đổi mới côngnghệ làm cơ sở cho việc thiết kế cụ thể chiến lợc phát triển công nghệ gắn vớichiến lợc sản phẩm của các doanh nghiệp

Hiện nay, ở tầm quốc gia đã tiến hành chiến lợc phát triển khoa họccông nghệ của đất nớc, thực hiện từ nay cho đến năm 2010, trong đó xác định:

Các quan điểm và mục tiêu và mục tiêu đổi mới công nghệ

Các định hớng u tiên trong phát triển công nghệ

Các giải pháp chiến lợc đổi mới và phát triển công nghệ

Khuyến khích và hớng mạnh các dòng đầu t trực tiếp nớc ngoài(FDI) vào chuyển giao công nghệ mới, tiên tiến nhằm nhanh chóng đổi mớicông nghệ trong các liên doanh với Tổng công ty nhà nớc Theo phơng hớngnày cần tiếp tục cải thiện môi trờng thơng mại và moi trờng đầu t mà ý kiếncủa các nhà đầu t nớc ngoài cho đến nay vẫn cho rằng là khó khăn điều này

có liên quan trớc hết đến việc thay đổi hệ thống phe duyệt đầu t phức tạp bằngmột quy trình đăng ký đầu t đơn giản hơn, ít lắt léo, vòng vèo và không phânbiệt hình thức sở hữu cũng nh các quy định với đối tác đầu t nớc ngoài Cũngtheo nghiên cứu về cạnh tranh công nghiệp Việt nam đã nói ở trên, iên quantới vấn đề FDI Các Tổng công ty đã áp dụng:

+ Tạo lập khuôn khổ pháp lý thuận lợi hơn

+ áp dụng một hệ thống hối đoái đáng tin cậy và rõ ràng, mạch lạc.+ Thành lập phòng tiếp thị và súc tiến đầu t nớc ngoài

+ Thiết lập một khuôn khổ chính sách dài hạn và ổn định đối vớiFDI

-Tạo dựng hệ thống dịch vụ hỗ trợ việc chuyển giao, tiếp thu và đổimới công nghệ trong các doanh nghiệp

-Nh đã nói ở trên, sự yếu kém trong các dịch vụ hỗ trợ là một cảntrở lớn, thậm chí trong nhiều trờng hợp trong các doanh nghiệp trong hoạt

động đổi mới công nghệ, cần sớm đợc khắc phục Việc tạo dựng hệ thống dịch

vụ hỗ trợ này trớc hết nhằm tạo dựng:

+ Mạng lới cung cấp các thông tin đầy đủ, kịp thời về công nghệ.+ Hệ thống t vấn về công nghệ

+ Hệ thống thẩm định về công nghệ

+ Đào tạo cán bộ

+ Hệ thống nghiên cứu và triển khai về công nghệ

+ Hệ thống tài chính- tín dụng và ngân hàng phục vụ hoạt động đổimới công nghệ ( các loại quỹ và ngân hàng chuyên dụng, …sao cho phù hợp hơn với )

+ Mạng lới xúc tiến đầu t nớc ngoài

Một mặt tăng cờng quản lý chặt chẽ hơn nữa ( kể cả việc qui địnhnghiêm ngặt hơn và xử lý nghiêm minh hơn đối với các vi phạm ) hoạt động

đổi mới công nghệ ở các doanh nghiệp, mặt khác tạo điều kiện rộng dãi hơnnữa cho các doanh nghiệp nhà nớc chủ động nhiều hơn trong hoạt động đổimới công nghệ Những ách tắc, cản chở trong các quy định chính sách và cơchế quản lý nhà nớc đối với hoạt động này của doanh nghiệp cần đợc sớmtháo gỡ và xóa bỏ.Ví dụ nh chế độ khấu hao, một số quy định về thuế, về tíndụng cho đổi mới công nghệ ,…sao cho phù hợp hơn với

2.2.Xây dựng, thực hiện chiến lợc kinh doanh

Căn cứ mục tiêu kinh tế – xã hội của đất nớc và chiến lợc kinhdoanh của ngành, mỗi Tổng công ty Nhà nớc đã xây dựng cho mình một chiếnlợc kinh doanh đúng đắn, trong đó đã xác định rõ mục tiêu phát triển, cơ cấumặt hàng, bạn hàng và thị trờng, các nguồn lực cho việc thực hiện chiến lợckinh doanh, kế hoạch và giải pháp tổ chức thực hiện trong từng thời kỳ Theo

đó mọi hoạt động của doanh nghiệp nhằm vào việc thực hiện các mục tiêu cụthể của chiến lợc kinh doanh Chiến lợc kinh doanh là sản phẩm của sáng tạo,của khoa học và nghệ thuật quản lý Nó quyết định sự thắng lợi của các Tổng

Tăng cờng khả năng thích ứng với môi trờng kinh doanh thông qua

định hớng chiến lợc Marketing của doanh nghiệp : Thực tế hoạt động kinhdoanh của các Tổng công ty nhà nớc trong những năm đầu đổi mới cho thấy:nhiều Tổng công ty cha nhận thức đầy đủ và coi hệ thống lý thuyết Marketing

nh là một công cụ để thích nghi với môi trờng kinh doanh mới, vì vậy cácTổng công ty này thờng lúng túng, bị động trớc những thay đổi cảu thị trờng

và khách hàng Do vậy trong thời gian sau đó, để nâng cao hiệu quả hoạt độngsản xuất kinh doanh của mình các Tổng công ty nhà nớc đã tổ chức thực hiệntốt ba chiến lợc, đó là: chiến lợc hớng tới khách hàng, chiến lợc cạnh tranh,chiến lợc thích nghi thông qua tiến bộ khoa học kỹ thuật Trong đó chiến lợchớng tới khách hàng đợc coi là cơ sở của mọi chiến lợc Bởi vì nếu doanhnghiệp không nắm bắt đợc một cách khách quan nhu cầu đích thực của kháchhàng thì nó không thể tồn tại đợc Ngoài ra để thành công các Tổng công ty đãhình thành đợc những chiến lợc mang đến cho Tổng công ty lợi thế chiến lợcmạnh nhất so với đối thủ cạnh tranh Nhiệm vụ của chiến lợc này là đa Tổngcông ty đến một vị trí cạnh tranh cao hơn so với trớc đó

2.4.Đổi mới cơ chế quản lý doanh nghiệp cho phù hợp với cơ chế thị trờng và với pháp luật Nhà nớc.

Việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý, đổi mới cơ chế quản lýdoanh nghiệp cho phù hợp với cơ chế thị trờng và với pháp luật Nhà nớckhông phải chỉ là sự hợp nhất một vài bộ phận hoặc cắt bỏ một vài bộ phận.Vấn đề trọng tâm đặt ra khi hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý, đổi mới cơchế quản lý doanh nghiệp vấn đề tổ chức sắp xếp lại các nguồn lực nh thế nào

để có thể sử dụng các nguồn lực có hạn một cách có hiệu quả nhất, phục vụcho việc thực hiện các mục tiêu đã đặt ra Việc hoàn thiện bộ máy tổ chứcquản lý, đổi mới cơ chế quản lý doanh nghiệp nhằm tạo ra một tổ chức năng

động, hiệu quả, nhậy cảm và có tính thích nghi cao với môi trờng kinh doanh,tạo ra một cơ chế quản lý đảm bảo nhịp nhàng, đồng bộ trong các hoạt động,phát huy cao độ tính tự chủ và những tài năng sáng tạo của mỗi cá nhân, mỗi

bộ phận và của mỗi doanh nghiệp thành viên trong việc xử lý các tình huốngkinh doanh Quá trình hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý, đổi mới cơ chếquản lý doanh nghiệp đã tránh đợc tình trạng tùy tiện hay thụ động trong việctiến hành sửa đổi cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý mà đã đợc tiến hành theotrình tự nh sau:

Nhận thức Nhận thức Tổ chức Kiểm

sự cần những thực tra