Một số giải pháp hoàn thiện ông tác quản lý nhân tài tại tổng công ty viễn thông mobifone

Trang 14 5Trong khi đó, các doanh nghiệp với nguồn lực tài chính dồi dào có các hoạt động quản lý nhân tài phức tạp hơn liên quan đến quá trình tuyển dụng nhân sự lâu dài, chất lượng; xâ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

VŨ TRUNG KIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn của Việt Nam Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác

Tác giả luận văn

Vũ Trung Kiên

ii

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới Thầy hướng dẫn của tôi, Tiến sỹ Nguyễn Danh Nguyên, Viện trưởng Viện kinh tế và quản lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện, cùng với sự giúp đỡ tốt nhất để tôi thực hiện luận văn này Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô trong Hội đồng bảo

vệ luận văn thạc sỹ đã chỉ bảo, góp ý cho tôi để chỉnh sửa, bổ sung, hoàn thiện luận văn này

Đặc biệt, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới các đồng nghiệp tại nơi tôi đang công tác là Tổng công ty Viễn thông MobiFone, cùng các anh, chị, bạn bè tại các tổ chức, doanh nghiệp có liên quan tới lĩnh vực nghiên cứu của tôi như Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel, Công ty TNHH 1 thành viên Microsoft Việt Nam, Công ty cổ phần Thế Giới Di Động,…đã hỗ trợ tôi những thông tin, tài liệu vô cùng quý báu và đóng góp những ý kiến xác đáng, chất lượng để tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này

Tác giả luận văn

Vũ Trung Kiên

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜ I CẢM ƠN ii

MỤ C LỤC iii

DANH MỤ C CÁC T Ế ỪVI T T T v Ắ DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ TH vii Ị GIỚI THI U 1 Ệ CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUY T V QUẢ Ế Ề N LÝ NHÂN TÀI TRONG T Ổ CHỨC, DOANH NGHI P 7 Ệ 1.1 Khái ni m v nhân tài và qu n lý nhân tài 7 ệ ề ả 1.2 Quy trình qu n lý nhân tài 9 ả 1.2.1 Thu hút, tuy n d ng nhân tài 10 ể ụ 1.2.2 Phát tri n nhân tài 12 ể 1.2.3 Duy trì nhân tài 13

1.2.4 Qu n lý hoả ạt động c a nhân tài 14 ủ 1.3 Các nhân t ố ảnh hưởng đến qu n lý nhân tài 16 ả 1.3.1 Môi trường bên ngoài 16

1.3.2 Môi trường bên trong 21

1.4 Kinh nghi m qu n lý nhân tài t i mệ ả ạ ộ ốt s doanh nghi p vi n thông, công ngh ệ ễ ệ hàng đầ ạu t i Vi t Nam 23 ệ 1.4.1 Tập đoàn Viễn thông - Công nghiệp quân đội Viettel 23

1.4.2 Công ty C ph n Th giổ ầ ế ới di động 27

1.4.3 Công ty TNHH một thành viên Microsoft Việt Nam 30

Kế t luận chương 1 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TR NG QU N LÝ NHÂN TÀI T I Ạ Ả Ạ T NG CÔNG TY VI N THÔNG MOBIFONE 34 Ổ Ễ 2.1 Gi i thi u T ng công ty Vi n thông MobiFone 34 ớ ệ ổ ễ 2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n 34 ể 2.1.2 Mô hình t ổchức, cơ cấu ngu n nhân l c 36 ồ ự 2.1.3 K t qu s n xu t kinh doanh trong nhế ả ả ấ ững năm gần đây 40 2.2 Công tác qu n lý nhân tài t i MobiFone hi n nay 41 ả ạ ệ 2.2.1 Định hướng, chính sách chung v qu n lý nhân tài 41 ề ả 2.2.2 Phân c p qu n lý, tri n khai công tác qu n lý nhân tài t i MobiFone 42 ấ ả ể ả ạ 2.2.3 Tuy n d ng, thu hút nhân tài 44 ể ụ

iv

2.2.4 Đào tạo, phát tri n nhân tài 54 ể2.2.5 Duy trì nhân tài 65 2.2.6 Qu n lý hoả ạt động nhân tài 66 2.3 Công tác qu n lý nhân tài t ả ừ quan điểm của những cán b qu n lý 73 ộ ả2.4 Đánh giá ưu, nhược điểm và nguyên nhân c a nh ng h n ch , t n t i trong công ủ ữ ạ ế ồ ạtác quản lý nhân tài t i MobiFone 74 ạ2.4.1 Những điểm đạt được 74 2.4.2 M t s h n ch , t n t i 77 ộ ố ạ ế ồ ạ2.4.3 Nguyên nhân khách quan và ch quan 79 ủ

Kế t luận chương 2 81

TẠ I TỔNG CÔNG TYVIỄN THÔNG MOBIFONE 82 3.1 Căn cứ đề xu t gi i pháp 82 ấ ả3.1.1 Định hướng phát triển MobiFone đến năm 2020 82 3.1.2 Định hướng v qu n lý nhân tài 83 ề ả3.2 Một số ả gi i pháp hoàn thi n công tác qu n lý nhân tài 84 ệ ả3.2.1 Xây d ng chiự ến lược thu hút nhân tài 84 3.2.2 Xây dựng các chương trình đào tạo, phát tri n khác biể ệt dành cho đội ngũ nhân tài 92 3.2.3 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ ớ v i nhân tài 97 3.3 K ho ch thế ạ ực hiện các gi i pháp 104 ả

Kế t luận chương 3 107

KẾ T LUẬN 108 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KH O 109 Ả

v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

Chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tổ chức thương mại thế giới

vi

DANH MỤC CÁC BẢNG

B ng 2.1: K ho ch thu hút, tuy n d ng ả ế ạ ể ụ lao động giai đoạn 2014 - 2017: 45

B ng 2.2: S u tham gia ng tuy n, d tuyả ốliệ ứ ể ự ển giai đoạn 2014 - 2017: 47

B ng 2.3: Cả ấu trúc đánh giá điểm thi vấn đáp ứng viên: 53

B ng 2.4: S ả ốliệu thu hút nhân tài giai đoạn 2014 2017: 53 –

B ng 2.5: S ả ốliệu thu hút nhân tài theo nhóm giai đoạn 2014 2017: 54 –

B ng 2.6: H ả ệthống c p chấ ức danh nhân s 55 ự B ng 2.7: C u trúc c p, bả ấ ấ ậc giá trị công vi c 56 ệ B ng 2.8: Nguyên t c chuy n x p bả ắ ể ế ậc chức danh nhân s 57 ự B ng 2.9: Th m quy n b nhi m cán b ả ẩ ề ổ ệ ộquản lý 58

B ng 2.10: Tiêu chu n cán b qu n lý MobiFone 58 ả ẩ ộ ả B ng 2.11: S ả ố lượng nhân s ự được bổ nhi m cán b qu n lý 2017: 61 ệ ộ ả Bảng 2.12: Chương trình đào tạo MobiFone: 62

B ng 2.13: Kả ết quả đào tạo MobiFone giai đoạn 2013 2017: 63 –

Bảng 2.14: Cơ cấu đánh giá chất lượng nhân s ựMobiFone 70

B ng 3.1: Phân lo i nhóm ngu n nhân tài MobiFone 85 ả ạ ồ Bảng 3.2: Đề xu t k ấ ếhoạch tăng lao động giai đoạn 2019-2023 86

Bảng 3.3: Đề xu t k ấ ếhoạch thu hút, tuyển dụng giai đoạn 2019-2023 88

Bảng 3.4: Đề xu t phân b k hoấ ổ ế ạch thu hút dự ến giai đoạ ki n 2019-2023 88

Bảng 3.5: Danh sách các trường đại h c t i Hà Nọ ạ ội đề xu t liên k t, h p tác vấ ế ợ ới MobiFone trong giai đoạn 2019-2023 90

Bảng 3.6: Đề xuất tăng cường phân c p trong công tác tuy n dấ ể ụng 91

Bảng 3.7: Đề xuất chương trình, kế hoạch đào tạo dành cho nhân s m i 93 ự ớ Bảng 3.8: Đề xu t m t s ấ ộ ố chương trình đào tạo v chuyên môn, nghi p v , các ề ệ ụ chứng ch ngh , k ỉ ề ỹ năng mềm c n thiầ ết cho nhóm đối tượng nhân tài theo chiến lược kinh doanh c a MobiFone 96 ủ Bảng 3.9: Đề xuất điều ch nh t l c p chỉ ỷ ệ ấ ức danh lao động v i nhóm nhân tài tớ ại cơ quan T ng công ty ổ và các đơn vị thành viên 99

B ng 3.10: S khác biả ự ệt về ức lương giữ m a các bậc nhân sự so với bậc 1 100

B ng 3.11: K ho ch d ki n thả ế ạ ự ế ực hiện các giải pháp về quản lý nhân tài 105

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Quy trình quản lý nhân tài 10 Hình 1.2: Quy trình đánh giá hiệu su t 15 ấHình 2.1: Mô hình tổ ch c MobiFone 38 ứHình 2.2: Cơ cấu lao động 2017 39 Hình 2.3: Trình độ lao động 2017 39 Hình 2.4: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2010 - 2017 40 Hình 2.5: Th ph n (thuê bao) các doanh nghi p cung c p d ch v vi n thông di ị ầ ệ ấ ị ụ ễ

động m t đặ ất phát sinh lưu lượng tho i và tin nh n 41 ạ ắHình 2.6: Phân cấp qu n lý, tri n khai công tác qu n lý nhân tài t i MobiFone 43 ả ể ả ạHình 2.7: Quy trình xác định nhu cầu lao động MobiFone 44 Hình 2.8: Quy trình tuyển d ng MobiFone 49 ụHình 2.9: Thông báo tuyển dụng lao động Công ty Dịch vụ Khu vực 4 51 Hình 2.10: Thông báo tuy n dể ụng lao động Trung tâm Mạng lưới mi n B c và ề ắTrung tâm Dịch vụ GTGT 51 Hình 2.11: Tổ ứ ch c cán b và quy ho ch cán b ộ ạ ộ MobiFone năm 2017 60 Hình 2.12: Quy trình đào tạo MobiFone 64 Hình 2.13: Quy trình đánh giá hiệu su t MobiFone 67 ấHình 3.1: Đề xuất cơ cấu h th ng tr công MobiFone 98 ệ ố ả

sẽ là những đối thủ quá tầm với các doanh nghiệp Việt Nam

Trong nền kinh tế, xã hội Việt Nam, ngành viễn thông có vai trò rất quan trọng, vừa là một ngành hạ tầng, vùa là phương tiện, động lực giúp các lĩnh vực khác cũng như toàn bộ nền kinh tế phát triển, thúc đẩy quá trình hội nhập, các hoạt động thương mại quốc tế Đồng thời cũng là một ngành kinh tế mũi nhọn, đem lại lợi nhuận lớn, tốc độ tăng trưởng nhanh; góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng và trật tự an toàn xã hội và nâng cao dân trí của người dân, là nền tảng quan trọng để thúc đẩy xã hội văn minh, tiến bộ

Sau hơn 20 năm đổi mới ngành viễn thông đã có những bước tiến toàn diện, vượt bậc, không ngừng nâng cao năng lực, từng bước hiện đại hóa, rút ngắn khoảng cách phát triển so với các nước trong khu vực và trên thế giới, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, đảm bảo an ninh, quốc phòng và phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Từ năm 1986, thực hiện sự nghiệp đổi mới (do Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI đề ra), ngành viễn thông đã dũng cảm xây dựng và triển khai chiến lược đột phá với phương châm chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế

“tự vay, tự trả, tự chịu trách nhiệm” Nhanh chóng khẳng định được vị thế vững

chắc, ngành đã tiếp tục tập trung thực hiện chiến lược “Tăng tốc” giai đoạn 1993 –

2000 với phương châm “đi thẳng vào công nghệ hiện đại” và “lấy ngoài nuôi trong”, đạt được mục tiêu số hóa hoàn toàn mạng lưới viễn thô ng, phát triển các dịch vụ mới, kinh doanh ngày càng hiệu quả, mở rộng phạm vi phục vụ đến các vùng nông thôn

Nắm bắt cơ hội, tận dụng lợi thế, ngành viễn thông đã kịp thời thực hiện chiến lược “Hội nhập và phát triển” giai đoạn 2001 - 2010 với phương châm “phát huy tối đa nội lực, tạo môi trường cạnh tranh sâu, rộng và hội nhập quốc tế”, đổi mới quản lý nhà nước, quản lý sản xuất kinh doanh, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, góp phần thực hiện thắng lợi mục tiêu tham gia Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), xóa bỏ độc quyền doanh nghiệp, mở cửa thị trường và chuyển sang cạnh tranh trên tất cả các loại hình dịch vụ

Sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước trong tiến trình đổi mới đang có những biến đổi to lớn và “tăng tốc” mạnh mẽ, đòi hỏi ngành viễn thông cần phải đi trước, chuyển nhanh sang giai đoạn “cất cánh”, phát triển mạnh hơn, với chất lượng ngày càng cao hơn, vượt qua nguy cơ tụt hậu, tận dụng cơ hội vươn ra

biển lớn, bắt kịp các nước tiên tiến trong khu vực và trên thế giới Xu thế hội tụ

“Công nghệ và dịch vụ Viễn thông Công nghệ thông tin Truyền thông” - - cùng với quá trình toàn cầu hóa đang tạo ra những cơ hội đột phá toàn diện, nhưng cũng đặt ra những thách thức sâu sắc về quản lý, công nghệ, đầu tư, sản xuất kinh doanh đòi hỏi toàn ngành phải biết đón bắt thời cơ, liên kết phát triển và chuyển nhanh sang hoạt động theo mô hình mới linh hoạt, chủ động, sáng tạo, đa lĩnh vực, đa dịch vụ

Chiến lược phát triển viễn thông Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020, “Chiến

lược Cất cánh”, thể hiện tinh thần chủ động chuẩn bị tích cực và ý chí mạnh mẽ

của toàn ngành quyết tâm đưa viễn thông Việt Nam vượt qua khó khăn, thách thức, tận dụng cơ hội do cuộc cách mạng Công nghệ 4.0 mang lại, góp phần “sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển”; tạo nền tảng để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại, thực hiện thắng lợi sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa gắn với phát triển kinh tế tri thức Đến năm

2020, viễn thông Việt Nam trở thành một ngành quan trọng đóng góp tích cực vào tăng trưởng GDP với tỷ lệ ngày càng tăng, đạt trình độ tiên tiến trong các nước ASEAN góp phần thực hiện thắng lợi sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, tạo tiền đề cho phát triển kinh tế tri thức và xã hội thông tin

Công nghiệp viễn thông trở thành ngành kinh tế mũi nhọn và khâu quan trọng trong dây chuyền gia công, sản xuất và cung cấp toàn cầu, đảm bảo tăng trưởng tốc

độ cao, công nghệ hiện đại, sản xuất nhiều sản phẩm Việt Nam ngày càng có hàm lượng sáng tạo cao Một số sản phẩm công nghiệp quan trọng trong lĩnh vực điện

tử, phần cứng, phần mềm đạt trình độ nhóm nước phát triển trên thế giới

Bối cảnh này đặt ra yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp viễn thông là cần có chiến lược đổi mới mạnh mẽ, đi tắt đón đầu về công nghệ, áp dụng công nghệ thông tin, phát triển các sản phẩm, dịch vụ, giải pháp hội tụ viễn thông - công nghệ thông tin có hàm lượng tri thức cao trên nền công nghệ băng rộng di động Đồng thời áp dụng các phương thức quản lý tiên tiến, nâng cao hiệu quả hoạt động

để duy trì năng lực cạnh trạnh, động lực tăng trưởng, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường

Để thực hiện được chiến lược này, một trong những vấn đề then chốt của các doanh nghiệp viễn thông là tuyển chọn, xây dựng, phát triển và duy trì được một đội ngũ nhân nhân tài có trình độ năng lực, kinh nghiệm và phẩm chất để đáp ứng các yêu cầu đặt ra trong tình hình mới Những người tài này sẽ là hạt nhân, nòng cốt gánh vác sứ mệnh hiện thực hóa, triển khai các chiến lược sản xuất kinh doanh để duy trì và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Do đó, đòi hỏi phải nỗ lực kết hợp tất cả các thành phần của hệ thống nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm thu hút tuyển chọn, phát triển và duy trì những người giỏi nhất, xây dựng đội ngũ có năng lực, chiều sâu đáp ứng mục tiêu phát triển trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp đó

Xuất phát từ thực tế đó, với quá trình làm việc trên 10 năm tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone, bằng kinh nghiệm thực tiễn và kiến thức tích lũy được qua

khóa học này, tôi đã lựa chọn vấn đề “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản

lý nhân tài tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone” làm đề tài nghiên cứu luận

văn thạc sỹ của mình, nhằm đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân tài, áp dụng hiệu quả, phù hợp với xu thế chung và tình hình thực tiễn tại MobiFone

2 Tình hình nghiên cứu liên quan tới quản lý nhân tài

2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Quản lý nhân tài là một chiến lược về việc thu hút, tuyển dụng, phát triển và duy trì nhân tài để tạo ra lực lượng lao động tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Chiến lược này phải phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh chung của tổ chức và mục tiêu của nó là tạo ra một đội ngũ nhân tài có đủ năng lực, trình độ và phẩm chất đáp ứng các yêu cầu của tổ chức Quá trình quản lý nhân tài bao gồm các giai đoạn cần thiết để tối ưu hóa và phát huy hiệu quả những nhân tài trong tổ chức, vấn đề này không thể được xem nhẹ nếu tổ chức đó muốn tiếp tục duy trì sự thành

công và phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai

"Nhân tài đã trở thành lực lượng quan trọng nhất tạo ra giá trị chiến lược cho

tổ chức” Trong vài thập niên trước, tài sản chủ yếu của một doanh nghiệp là tài nguyên vật chất, nhà máy vật lý hoặc vốn tài chính,…Ngày nay, các nguồn lực vật chất không phải là yếu tố quan trọng nhất nếu đặt cạnh những yếu tố khác như con người, tri thức, hệ thống hay quy trình (Don Tapscott, 2008) "Nhân tài được kết hợp từ năng lực và ý chí của người lao động để đạt được mục tiêu của một tổ chức,

là một tài nguyên vô giá của tổ chức đó " (Peter, Robert và Elizabeth, 2008)

Trong các cuộc khủng hoảng kinh tế, những doanh nghiệp tập trung vào việc phát huy, sử dụng hiệu quả các nhân tài của mình đã đạt được hiệu quả hoạt động tốt hơn so với những doanh nghiệp khác (Theo nghiên cứu của Watson & Wyatt về các doanh nghiệp thành viên trong MSCI Pan Euro) Do đó, việc tối ưu hóa quy mô lực lượng lao động, đồng thời phát triển và giữ chân đội ngũ những người tài trở thành một trong những yếu tố quan trọng mang lại thành công cho tổ chức (Blass, 2007) Bên cạnh đó, việc chủ động xây dựng và triển khai hệ thống quản lý người tài cũng được quan tâm, chú trọng hơn tại các tổ chức hoạt động thành công (Lance A.Berger, 2004)

Mặc dù các lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực vật chất có thể mang lại lợi ích ngắn hạn, trước mắt, nhưng hoạt động quản lý nhân tài hiệu quả có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh lâu dài, bền vững đối với doanh nghiệp và khó có thể bị sao chép hoặc làm theo từ các đối thủ khác Các chiến lược quản lý nhân tài lâu dài có thể giúp gây dựng và duy trì các lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Stephen Heinen và Colleen O'Neill, 2004, Carmeli và Schaubroek, 2005)

Các doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế, đặc biệt là khả năng tài chính hạn hẹp

có thể gặp nhiều khó khăn hơn trong việc thu hút và giữ chân các nhân tài chủ chốt của mình (Cardon và Steven, 2004) Doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những thách thức trong việc xây dựng các cơ chế, chính sách quản lý nhân tài bền vững nhằm duy trì hoạt động và đáp ứng sự thay đổi của tổ chức, với số lượng công việc đòi hỏi nhân viên phải thực hiện kiêm nhiệm, đa nhiệm nhiều mà không có phân định rõ ràng về vị trí và trách nhiệm công việc cụ thể (May, 1997), với các kế hoạch, tuyển dụng đơn lẻ, đột xuất và không hiệu quả (Heneman và Berkley,1999), chế độ chính sách, bồi thường lao động thiếu tính hệ thống, không hợp lý ở hầu hết các doanh nghiệp được báo cáo bởi Amba-Rao và Pendse (1995)

Trong khi đó, các doanh nghiệp với nguồn lực tài chính dồi dào có các hoạt động quản lý nhân tài phức tạp hơn liên quan đến quá trình tuyển dụng nhân sự lâu dài, chất lượng; xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả làm việc bải bản, chính xác; có định hướng, lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho nhân sự trong tương lai

và đem lại nhiều lợi ích đa dạng, thiết thực cho nhân sự (Glenn and Paul, 2013) Deshpande và Golhar (1994) đã báo cáo những phát hiện tương tự Ngoài ra, một nghiên cứu về quản lý nhân sự năm 2006 cũng lưu ý rằng các doanh nghiệp thành công (ví dụ: Yahoo, Inc.) đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng các chính sách quản lý nhân tài lâu dài, bền vững nhằm đảm bảo các nhân tài hiện có được phát triển và sử dụng hiệu quả để đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Theo tìm hiểu của tác giả, hiện nay chưa nhiều đề tài trong nước chính thức nghiên cứu về quản lý nhân tài mà chủ yếu nghiên cứu về quản trị nhân lực nói chung, trong đó bao hàm các nội dung liên quan và có thể nghiên cứu áp dụng cho công tác quản lý nhân tài nói riêng Trong phạm vi của luận văn này, tác giả tập trung nghiên cứu và tham khảo một số luận văn thạc sỹ đã nghiên cứu các nội dung liên quan tới lĩnh vực quản lý nhân tài trong giai đoạn 2013 2018, điển hình gồm: -

Ta Thuy Linh (2014), Master of Administration, Comparison of Talent Management Process in SMEs and Large Firms in Vietnam, International SEPT Program, University of Leipzig; Đỗ Thị Hồng Anh (2017), luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel”, Bộ Thông tin & Truyền thông, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Việt Nam; Trần Thị Huyền (2017), luận văn thạc sỹ “Duy trì và phát triển Văn hóa doanh nghiệp Viettel

để phát triển bền vững và hội nhập quốc tế”, Bộ Thông tin & Truyền thông, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Việt Nam; Đỗ Thị Hà Hạnh (2010), luận văn thạc sỹ “Phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty Thông tin di động”, Bộ Thông tin và Truyền thông, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Việt Nam

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trong bối cảnh này, MobiFone cần phải làm gì để thu hút, giữ chân và quản lý hiệu quả các nhân tài của mình? Một bước quan trọng trong việc nghiên cứu các giải pháp quản lý nhân tài là phát triển một cách rõ ràng các quan điểm, nhận thức

và nâng cao năng lực, hiệu quả trong việc triển khai công tác quản lý nhân tài phù hợp với thực tế của doanh nghiệp Do đó, mục tiêu của nghiên cứu này sẽ nhằm xem xét tình hình triển khai thực tế và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân tài tại MobiFone

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu một số giải pháp quản lý nhân tài tiên tiến, hiện đại, theo xu thế chung của thế giới và Việt Nam Xem xét tình hình triển khai công tác quản lý nhân tài tại MobiFone: đánh giá thực trạng, phân tích ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của những tồn tại,…Từ đó, đề xuất các giải pháp khắc phục, hoàn thiện công tác quản lý nhân tài tại MobiFone

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nhân sự cấp chuyên viên tại các địa bàn trọng điểm, tại khối cơ quan các đơn vị thành viên hoặc khối cơ quan Tổng công ty và đội ngũ cán

bộ quản lý từ cấp Tổ trưởng trở lên

Phạm vi nghiên cứu: Các giải pháp về quản lý nhân tài tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của luận văn, phương pháp nghiên cứu được

sử dụng bao gồm:

Một là, đánh giá các số liệu thứ cấp từ các tài liệu sẵn có của MobiFone, từ đó đưa ra nhận định về những tồn tại trong công tác quản lý nhân tài tại MobiFone để nghiên cứu, làm rõ;

Hai là, phỏng vấn một số các cán bộ quản lý quan trọng, hàng đầu có liên

quan đến công tác quản lý nhân tài tại MobiFone để làm rõ quan điểm của các cán

bộ này về những tồn tại đang được nghiên cứu, làm rõ;

Ba là, từ kết quả đánh giá số liệu thứ cấp và phỏng vấn các cán bộ liên quan,

phân tích ưu điểm, nhược điểm và làm rõ nguyên nhân của những tồn tại trong công tác quản lý nhân tài tại MobiFone

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN

TÀI TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về nhân tài và quản lý nhân tài

Nhân tài trong tổ chức, doanh nghiệp được coi là những nhân tố chủ chốt và là những người định hướng, dẫn dắt đội ngũ nhân sự để đạt được các mục tiêu của tổ chức và doanh nghiệp (Hansen, 2007) Họ là những nhân viên xuất sắc hàng đầu trong lĩnh vực của mình, đồng thời truyền cảm hứng cho các nhân viên khác đạt được thành tích cao hơn trong công việc Nhân tài với những năng lực cốt lõi chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong lực lượng lao động của tổ chức và doanh nghiệp Họ là những hình mẫu tiêu biểu, thể hiện vai trò và khả năng to lớn của mình đóng góp vào sự thành công chung của tổ chức và doanh nghiệp (Berger & Berger, 2004).Khái niệm "Quản lý nhân tài" được phát triển từ khái niệm "Cuộc chiến cho nhân tài", khái niệm này lần đầu tiên được sử dụng bởi một nhóm cố vấn cao cấp của doanh nghiệp McKinsey & Company vào năm 1997 Nó phản ánh sự thay đổi, khởi đầu từ nhu cầu thực tiễn của các tổ chức và doanh nghiệp về phát triển nguồn nhân lực cần thiết để đáp ứng sự năng động và cạnh tranh trong môi trường kinh doanh mới "Cuộc chiến cho nhân tài" trở thành một chiến trường thực sự giữa các

tổ chức và doanh nghiệp nhằm thu hút, khuyến khích, phát triển và giữ chân những người tài giỏi trong những năm 1990 (Collings and Mellahi, 2010)

Khái niệm quản lý nhân tài đã được phát triển qua nhiều giai đoạn Trong giai đoạn đầu, nó liên quan đến công tác tuyển dụng và trình tự lập kế hoạch trong quản

lý nhân sự Đây là một định nghĩa mới trong các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm cả việc xem xét, lập kế hoạch nhu cầu lao động trong tương lai của tổ chức và doanh nghiệp

Trong giai đoạn thứ hai, khái niệm này gắn liền với nhu cầu nhân sự và lộ trình sự nghiệp của họ trong tổ chức và doanh nghiệp Mặt khác, yếu tố nhu cầu cá nhân của nhân sự và kỳ vọng những chế độ phúc lợi của họ được quan tâm, chú ý nhiều hơn trong giai đoạn này Ý tưởng về vị trí chủ chốt của nhân viên trong tổ chức được phát triển trong giai đoạn tiếp theo Những nhân sự có năng lực và là nhân tài thực sự sẽ được phát hiện và bố trí vào những vị trí công việc phù hợp nhất với khả năng của họ, đảm bảo đúng người, đúng việc nhằm đem lại hiệu suất làm việc tốt nhất và động lực làm việc cao nhất cho nhân sự đó, góp phần nâng cao hiệu

suất hoạt động chung của tổ chức (Collings and Mellahi, 2010)

Có rất nhiều sự thừa nhận khác nhau của nhiều tác giả đã nghiên cứu và viết

về quản lý nhân tài Thuật ngữ "quản lý nhân tài" được sử dụng hoán đổi cho nhau bằng một số thuật ngữ khác như "nhân tài chiến lược" hoặc "quy hoạch nguồn nhân lực" liên quan đến các quá trình quản lý con người trong các tổ chức (Lewis & Heckman, 2006) Những tuyên bố sau là những ví dụ:

Quản lý nhân tài là việc quản lý, thiết lập các quy trình và tạo cơ chế phát huy khả năng cho những người trong tổ chức được coi là 'nhân tài' (Blass, 2007); đảm bảo đúng người đang làm đúng công việc vào đúng thời điểm (Jackson

& Schuler, 1990, p.235);

một nỗ lực chủ động và có tính hệ thống nhằm đảm bảo tính liên tục, kế thừa của các vị trí lãnh đạo chủ chốt và khuyến khích các yếu tố cá nhân, khác biệt trong tổ chức (Rothwell, 1994, trang 6)

Quản lý nhân tài là toàn bộ các hoạt động quản lý nguồn nhân sự như tuyển dụng, phát triển và duy trì đội ngũ nhân tài, là những người có khả năng đạt được hiệu quả cao trong tổ chức; các hoạt động quản lý nhân tài nên được thực thi thông qua một chiến lược rõ ràng và bền vững (Davis et al, 2007)

Tuy nhiên, những người tài không dễ quản lý, đó là những người năng động, với tiềm năng to lớn và rất mong đợi một sự nghiệp thành công trong tổ chức Họ thậm chí còn dũng cảm rời bỏ các tổ chức lớn để bắt khởi nghiệp hoạt động kinh doanh khi không thể đạt được sự thách thức bản thân hoặc thỏa mãn nhu cầu cá nhân từ vị trí công việc hiện tại của mình (Davis et al, 2007)

Tài liệu của Trường Doanh Nhân Đắc Nhân Tâm - Dale Carnegie & Associates Inc (theo William J.RothWell, PhD, SPHR, The Pennsylvania State University, University Park, PA) cho rằng, quản lý nhân tài là một thuật ngữ chưa

có định nghĩa thống nhất Đối với người này, nó giống như việc phát triển đội ngũ

kế thừa; với người khác, nó là những nỗ lực phối hợp liền mạch để thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài; và với một số người khác nữa, nó có nghĩa là kết hợp kết hợp tất cả các thành phần của hệ thống nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm thu hút, tuyển chọn, phát triển, đánh giá, khen thưởng, và giữ chân những người giỏi nhất Do đó, lời khuyên là: “Hãy lựa chọn định nghĩa về quản lý nhân tài

cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức

cả về mặt số lượng và chất lượng

Bên cạnh đó, tài liệu Quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011) cho rằng, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Kết hợp các nội dung trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, quản

lý nhân tài được xem là một chiến lược về việc tuyển chọn, phát triển, quản lý và giữ chân những người giỏi nhất Chiến lược này nên phù hợp với chiến lược hoạt động chung của tổ chức và mục tiêu của nó là tạo ra lực lượng lao động tốt nhất đáp ứng các nhu cầu của tổ chức hiện tại và trong tương lai

1.2 Quy trình quản lý nhân tài

Nhân tài chắc chắn là những nguồn lực tốt nhất của một tổ chức Ngày này, ưu tiên hàng đầu của các tổ chức, doanh nghiệp là thu hút được những người nhân tài nhất trong lĩnh vực của ngành mình Trong bối cảnh cạnh tranh như vậy, quản lý nhân tài đã trở thành một trong những chiến lược cơ bản để thu hút lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành nhằm lấp đầy các khoảng trống công việc của một

tổ chức, doanh nghiệp Quy trình quản lý nhân tài là một quá trình liên tục, không

có hồi kết, bắt đầu từ việc nhắm tới nhân sự cho tới việc thu hút, gia nhập hoặc rời

đi của nhân tài đó trong một tổ chức Quy trình này bao gồm tất cả các quá trình cần thiết để tối ưu hóa con người trong tổ chức (Farley, 2005) Do đó, quá trình này không thể bỏ qua nếu tổ chức, doanh nghiệp mong muốn giữ vững và duy trì sự dẫn dắt của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường

Các giai đoạn trong quy trình quản lý nhân tài dưới đây sẽ giúp hiểu rõ hơn về khái niệm này:

Hình 1.1: Quy trình quản lý nhân tài

Nguồn: Blass (2004) và Wayne (2010)Hình 1.1 cho thấy bốn giai đoạn chính trong quy trình quản lý nhân tài, đó là tuyển dụng nhân tài, phát triển nhân tài, duy trì nhân tài và quản lý hiệu suất nhân tài Trong mỗi giai đoạn, bao gồm nhiều hoạt động cụ thể được tập trung để giúp các tổ chức có chiến lược phù hợp trong việc quản lý các nhân tài họ

1.2.1 Thu hút, tuyển dụng nhân tài

"Tuyển dụng là quá trình thu hút các cá nhân một cách kịp thời, với trình độ phù hợp đảm nhiệm công việc trong một tổ chức "(Wayne Mondy, 2010) Các quy trình tuyển dụng là rất quan trọng để thu hút nhân viên tiềm năng đến với doanh nghiệp (Bannister, 2005) khi các doanh nghiệp có nhu cầu tăng thêm lao động Tuyển dụng bao gồm đồng thời hai vấn đề là tăng cường lực lượng lao động hiện tại và lập kế hoạch lực lượng lao động trong tương lai (Wayne Mondy, 2010) Các doanh nghiệp xác định đội ngũ nhân tài của họ thông qua việc rà soát toàn bộ lực

Quản lý hiệu suất Đánh giá hiệu suất

Ghi nhận/Khen thường Đào tạo Chấm dứt

Thu hút, tuyển dụng

Lập kế hoạch thu hút nhân tài (số

lượng, công việc, vai trò, năng lực)

Xác định nhân tài và ra quyết định thu hút, tuyển dụng

lượng lao động hiện có trong tổ chức Một số tổ chức sẽ xem xét 100% nhân viên của họ là "nhân tài" nhưng không phải tất cả đều là được coi là thành viên của đội ngũ nhân tài cùng một thời điểm (Blass, 2004, trang 25) Đội ngũ nhân tài với năng lực, vai trò vượt trội của mình sẽ đem lại những sự khác biệt to lớn đối với sự thành công của các tổ chức (Boundreau & Ramstad, 2005) Vì vậy, công tác quản lý nhân tài có xu hướng tăng cường hoặc tạo sự khác biệt với những người được xem là nhân tài phục vụ cho mục đích của tổ chức những người thích hợp với các vai trò - quan trọng trong tổ chức

Thông thường, công tác tuyển dụng bắt đầu khi một yêu cầu tuyển dụng được thiết lập với các với thông tin chi tiết như: vị trí công việc, phòng ban, ngày bắt đầu làm việc,…Đây là giai đoạn chuẩn bị để xác định yêu cầu tuyển dụng nhân tài thông qua việc xây dựng bảng mô tả công việc và các yêu cầu công việc cụ thể.Bước tiếp theo trong quá trình tuyển dụng là hướng mục tiêu tới các nhân tài tốt nhất trong ngành Hoạt động chính trong bước này là tìm kiếm những nhân sự phù hợp nhất với yêu cầu tuyển dụng Những nhân sự tiềm năng có thể tự phát triển

từ nguồn lao động có sẵn trong doanh nghiệp (nguồn nội bộ) hoặc được thu hút từ các nguồn bên ngoài như từ các trường cao đẳng, đại học và các tổ chức, doanh nghiệp khác Thông thường, các tổ chức cố gắng tuyển dụng nhân sự tại nhiều mức khác nhau, sau đó đào tạo nội bộ để nhân sự phát triển lên các vị trí cao hơn Họ có một mức giới hạn để kiểm soát việc tuyển dụng không xảy ra quá thường xuyên, trừ trường hợp phải tuyển dụng nhân tài cho nhiều vị trí cao cấp hơn Những doanh nghiệp có một cơ cấu lao động ổn định thường tuyển dụng nhân sự ở các mức công việc tập sự, sau đó thúc đẩy, đào tạo, phát triển họ từ bên trong tổ chức Điều này đảm bảo rằng, bất kỳ một cơ hội nào phát sinh trong tổ chức đều được ưu tiên bố trí cho đội ngũ nhân tài nội bộ trước tiên nhằm duy trì sự phấn đấu và phát triển của

họ trong tổ chức thay vì phải rời bỏ doanh nghiệp để phát triển sự nghiệp (Blass, 2004) Các doanh nghiệp có thể nhận diện được rằng, chìa khóa để tối đa hóa hiệu quả tuyển dụng là sử dụng các hình thức tuyển dụng phù hợp với phương pháp hiệu quả là cực kỳ quan trọng vì chi phí tuyển dụng là rất tốn kém (Wayne Mondy,

2010, p.133)

Để thuê được đúng nhân sự cho các vị trí quan trọng, một tiêu chí cụ thể cho

vị trí đó nên được thiết kế Các tiêu chí cho thấy sự kết hợp khác nhau giữa các yếu

tố định tính, các yếu tố định lượng, các kỹ năng và đặc điểm đối với ứng viên mà doanh nghiệp đang tìm kiếm (Davis et al, 2007) Các doanh nghiệp sẽ chọn ứng

viên phù hợp nhất với tiêu chí cần thiết từ một nhóm các ứng viên Lựa chọn đúng người phù hợp với công việc và văn hóa tổ chức là mục tiêu của quá trình tuyển dụng Quá trình tuyển chọn là rất quan trọng (Hornsby và Kuratko, 1990), nó thậm chí có thể là một trong những khâu chủ đạo trong công tác quản lý nhân sự nói chung của một doanh nghiệp (Heneman và Berkley, 1999) Nếu các ứng viên dư thừa hoặc không đáp ứng đủ điều kiện hoặc vì bất kỳ một lý do nào đó mà không phù hợp với công việc hay văn hóa của tổ chức, họ sẽ làm việc không có hiệu quả

và có thể rời bỏ doanh nghệp sau một thời gian ngắn Quá trình tuyển chọn thường bắt đầu với các cuộc phỏng vấn sơ bộ, trong cuộc phỏng vấn này, ứng viên không

đủ điều kiện hoặc không phù hợp được xác định và bị từ chối Sau đó, các bài kiểm tra và phỏng vấn nghề nghiệp với các tiêu chí cụ thể được thực hiện để ra quyết định tuyển chọn cuối cùng (Wayne Mondy, 2010)

1.2.2 Phát triển nhân tài

Trong một môi trường thay đổi nhanh chóng nơi mà hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp đang hoạt động ngày hôm nay, một kế hoạch phát triển nhân tài phải liên tục thích ứng, điều chỉnh phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

"Quá trình phát triển phải được tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh hiện đang được chú trọng” (Stephen & Colleen, 2004) Sau khi nhân sự được lựa chọn

để tham gia đội ngũ nhân tài của tổ chức, lộ trình sự nghiệp cho mỗi cá nhân được hoạch định và thiết kế Lộ trình sự nghiệp đề cập tới sự phát triển và thăng tiến của người lao động trong tổ chức Đây là vị trí làm việc mục tiêu mà tổ chức dự kiến bố trí cho người lao động trong những năm tới để giữ chân họ Có một nhận thức rõ ràng về vị trí và trách nhiệm công việc trong tương lai sẽ giúp người lao động và tổ chức cùng nhau xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cần thiết để nâng cao năng lực, đáp ứng được yêu cầu công việc của người lao động Mỗi cá nhân có những nền tảng khác nhau và các kỹ năng khác nhau, do đó họ cần phải có kế hoạch phát triển bản thân trong quá trình hướng tới sự phát triển sự nghiệp (Barlow, 2006)

Đào tạo và phát triển (T&D) là trung tâm của một chuỗi những nỗ lực liên tục được thiết kế nhằm cải thiện cả năng lực của người lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Wayne Mondy, 2010) Đào tạo cung cấp cho các học viên những kiến thức và kỹ năng cần thiết trong công việc hiện tại Trong khi đó, sự phát triển liên quan đến việc tích lũy kiến thức để đủ năng lực sẵn sàng đáp ứng những vị trí công việc trong tương lai, và mang tính dài hạn hơn (Wayne Mondy, 2010) Đối với các chương trình đào tạo chính thức, Guzzo, Jette và Katzell (1985)

Một trong những vấn đề trọng tâm của quá trình phát triển là đảm bảo rằng tổ chức có những nhân tài tốt nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh của họ và cách duy nhất hiện thực hóa điều này là phải có một cách tiếp cận nghiêm ngặt để phát triển cá nhân và xác định rõ ràng rằng học tập là một yếu tố thành công quan trọng không chỉ đối với cá nhân mà còn cho sự thành công của tổ chức Các tổ chức thường có rất nhiều sự ủng hộ từ cấp quản lý cao nhất đối với các vấn đề cá nhân; tuy nhiên, những nhân tài được kỳ vọng sẽ làm cho họ khác biệt trong tổ chức, và tìm kiếm cơ hội phát triển sự nghiệp trong một bối cảnh mà họ mong đợi được thể hiện (Blass, 2004), thậm chí thúc đẩy sự tự nguyện của mỗi cá nhân trong việc học tập Những chính sách và văn hóa của tổ chức hỗ trợ cá nhân có khả năng học tập

và dám dấn thân vào những thử thách, kinh nghiệm mới mẻ trong công việc (Blass, 2004)

1.2.3 Duy trì nhân tài

Chắc chắn rằng, việc giữ lại những người tài giỏi là mục đích duy nhất của quá trình quản lý nhân tài Nhân tài là những khoản đầu tư và cũng là chìa khóa mang lại sự thành công cho tổ chức, đó là lý do mà tổ chức nên giữ họ Quan điểm cạnh tranh gắn liền với quản lý nhân tài là tìm ra thứ họ mong muốn và trao nó cho

họ nếu không, đối thủ cạnh tranh sẽ thay họ làm việc đó (Woodruffe, 2003) - Những người tài luôn mong đợi một sự phát triển cao hơn trong sự nghiệp và sự hỗ trợ của tổ chức để đạt được điều dó Họ sẽ ở lại tổ chức khi họ nhận ra những cơ hội để phát triển tiềm năng của mình (Davis et al, 2007)

Sự duy trì nhân tài phụ thuộc vào nhiều yếu tố đa dạng, không chỉ là những yếu tố vật chất mà còn là yếu tố văn hóa tổ chức, giá trị cốt lõi, người quản lý, sự tham gia cá nhân và môi trường làm việc phù hợp (Wayne Thứ Hai, 2010) Văn

hóa đóng một vai trò rất lớn trong việc tạo ra môi trường làm việc thu hút người tài hoặc đẩy họ ra bên ngoài Các yếu tố tạo ra nền văn hóa của một tổ chức là hệ thống minh bạch, quy trình, công nghệ, cơ cấu, lãnh đạo, và hành vi của cá nhân và tập thể trong tổ chức

Những giá trị cốt lõi, phù hợp giữa tổ chức và người tài cũng sẽ ảnh hưởng đến cam kết của cá nhân họ đối với tổ chức Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa cá nhân người tài với công tác quản lý là một trong những yếu tố ảnh hưởng duy trì nhân tài Đó là việc cán bộ quản lý trực tiếp có khả năng và kỹ năng để dẫn dắt họ

và nhóm của họ Đồng thời, việc tham gia ra quyết định của quản lý cấp cao trong lĩnh vực, dự án có liên quan đến phạm vi trách nhiệm của họ sẽ mang lại cho họ cảm giác đang tạo nên sự khác biệt Trong mọi trường hợp, vấn đề quan trọng là tổ chức bố trí đúng người, làm việc đúng phù hợp với tình hình thực tế (Các Sergay Group, 2011)

1.2.4 Quản lý hoạt động của nhân tài

Quản lý hoạt động của nhân tài (quản lý, đánh giá hiệu suất) là một quá trình định hướng mục tiêu (Wayne Mondy, 2010) Đây là định hướng để đảm bảo tối đa hóa hiệu suất của người tài và cuối cùng là tổ chức trong quá trình hoạt động Đó là một khâu quan trọng trong việc thực thi chiến lược tổ chức với hoạt động đo lường

và nâng cao hiệu suất của lực lượng nhân tài Trong khâu này, đánh giá hiệu suấtđóng vai trò quan trọng, với các mục tiêu quan trọng được thực hiện đánh giá một năm một lần; trong khi đó quản lý hiệu suất là một quá trình thường xuyên, liên tục,

linh hoạt với chu kỳ ngắn hơn là tháng, quý (Wayne Mondy, 2010, p.238) Với quản lý hiệu suất, sự nỗ lực của tất cả nhân tài nên được hướng vào mục tiêu chiến lược đã được tổ chức đặt ra (Steve Arneson, 2006) Những nhân tài đóng góp tốt nhất cho các mục tiêu của tổ chức được vinh danh, khen thưởng (theo HR Focus

84, 2007, trang 8) Với quản lý hiệu suất, đào tạo là cần thiết đối với những người cần được cải thiện kỹ năng làm việc Các chương trình đào tạo có thể được thiết kế nhằm giúp người tài phát huy tối đa thế mạnh và hạn chế thiếu sót của mình để nâng cao hiệu suất cá nhân đóng góp vào hiệu quả chung của tổ chức (Wayne Mondy, 2010, p.238-239)

Đánh giá hiệu suất là một hệ thống cho phép tổ chức có thể xem xét và đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của các cá nhân người tài và tập thể trong tổ chức (Wayne Mondy, 2010) Đánh giá hiệu suất là rất quan trọng đối với sự thành công

cá nhân cũng được sử dụng để xem xét, quyết định việc đề bạt, cách chức, chấm dứt, sa thải và luân chuyển lao động (Wayne Mondy, 2010) Khi mà mức hiệu suất làm việc của người lao động không đáp ứng so với yêu cầu đặt ra, việc cách chức hoặc thậm chí chấm dứt hợp đồng lao động có thể là phù hợp (Wayne Mondy,

2010, p239-241)

Hình 1.2: Quy trình đánh giá hiệu suất

Nguồn: Quản lý nhân lực (Wayne Mondy, 2010, p.243)Như thể hiện trong hình 1.2, quá trình đánh giá hiệu suất bắt đầu với việc xác định các mục tiêu hiệu suất cụ thể Một hệ thống đánh giá khả thi là có thể đáp ứng mọi yêu cầu đặt ra, vì vậy nhà quản lý nên chọn ra những mục tiêu cụ thể được cho

là quan trọng và thực tế nhất Ví dụ, một số tổ chức có thể muốn tập trung vào phát triển cá nhân trong khi các tổ chức khác có thể tập trung vào các quyết định hành chính Bước tiếp theo của quá trình này là thiết lập các tiêu chí hiệu suất kỳ vọng

Thảo luận kết quả thẩm định với nhân viên

Đánh giá hiệu suất Kiểm tra việc thực hiện

Xây dựng êu chuẩn hiệu suất và phổ biến tới nhân

viên

Xác định hiệu suất cụ thể Đánh giá các mục êu

(mục tiêu, kế hoạch) và truyền đạt những yêu cầu này tới người lao động Sau đó, người quản lý đánh giá hiệu suất của nhân viên sau khi kiểm tra kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó Vào cuối của chu kỳ đánh giá, người có thẩm quyền đánh giá và nhân viên được đánh giá cùng nhau thực hiện việc rà soát và đối chiếu với các tiêu chí kỳ vọng đã được thiết lập trước đó Đánh giá này sẽ xác định nhân viên đã hoàn thành các tiêu chí này hay chưa, tìm hiểu những nguyên nhân dẫn tới việc không hoàn thành và điều chỉnh kế hoạch, mục tiêu mới phù hợp trong giai đoạn tiếp theo Các bước trên được lặp đi lặp lại theo chu kỳ đánh giá cho tới khi đạt được mức độ kỳ vọng phù hợp nhất với khả năng của người lao động và yêu cầu của tổ chức

Tóm lại, quản lý hiệu suất là một quá trình định hướng mục tiêu (Wayne Mondy, 2010), trong đó đánh giá hiệu suất là quá trình để tổ chức xem xét và đánh giá hiệu suất làm việc của các tập thể hoặc cá nhân trong tổ chức (Wayne Mondy, 2010)

Dựa vào những nghiên cứu trên, bốn giai đoạn quan trọng của quá trình quản

lý nhân tài bao gồm tuyển dụng, phát triển, duy trì và thực hiện sự quản lý hiệu suất Các doanh nghiệp khác nhau với quy mô kinh doanh, nhu cầu vốn và lực lượng lao động khác nhau có thể có các quy trình khác nhau trong quản lý nhân tài

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân tài

Một là, môi trường bên ngoài: gồm các nhân tố như khung cảnh kinh tế - chính trị, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa – xã hội chung của đất nước, pháp luật, khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các cổ đông,…

Hai là, môi trường bên trong: gồm các nhân tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm

vụ của tổ chức, chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức chính thức, tổ chức phi chính thức, các tổ chức đoàn thể (công đoàn),…

1.3.1 Môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Dân số và lực lượng lao động

Dân số và lực lượng lao động là tổng hợp những cá nhân bên ngoài doanh nghiệp, cung cấp nguồn nhân lực, trong đó có những người tài cho doanh nghiệp Năng lực lao động nói chung và người tài nói riêng sẽ quyết định đến việc doanh

nghiệp có hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu của mình hay không? Nguồn lực lao động trở thành một nhân tố môi trường quan trọng khi doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng người tài Những kỹ năng, giá trị và sự mong đợi cá nhân của lực lượng lao động luôn thay đổi sẽ ảnh hưởng đến các tính cách, đặc trưng của người tài trong mọi doanh nghiệp Đồng thời, sự thay đổi về đặc tính của người tài trong doanh nghiệp

sẽ ảnh hưởng đến cách thức quản lý của doanh nghiệp đó Vì vậy, bất kỳ một sự thay đổi về lực lượng lao động trong một quốc gia hay trong một lĩnh vực ngành nghề nhất định đều tạo ra những xáo trộn lớn trong doanh nghiệp và ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân tài từ việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển, các chính sách quản lý, đánh giá và duy trì nhân tài trong doanh nghiệp đó

Tại Việt Nam, do tác động của chính sách kế hoạch hóa gia đình, sinh đẻ ít cho nên tỷ lệ trẻ em trong tổng dân số giảm nhiều, làm cho tỷ lệ “nhóm phụ thuộc (dưới 15 và trên 64 tuổi)” giảm mạnh Điều này dẫn tới tỷ lệ nhóm dân số “trong độ tuổi lao động (từ 15 đến 64 tuổi)” tăng nhanh, theo thống kê đến năm 2007 đã đạt 67,31% và năm 2014 là 69,4% Khi tỷ lệ nhóm dân số “trong độ tuổi lao động” chiếm ít nhất 66%, nghĩa là chiếm hai phần ba tổng dân số trở lên thì được coi là quốc gia có “cơ cấu dân số vàng” hay đơn giản là “dân số vàng” Như vậy, năm

2007, Việt Nam đã bước vào thời kỳ “dân số vàng” và dự báo kéo dài gần 40 năm, tức là kết thúc vào khoảng giữa thế kỷ này do già hóa dân số Cơ cấu “Dân số vàng” đem lại nhiều cơ hội, trong đó đối với nền kinh tế, thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” mang lại dư lợi lớn về quy mô lực lượng lao động, giúp doanh nghiệp có thêm nhiều sự lựa chọn để đáp ứng nhu cầu về nhân lực, người tài của mình

1.3.1.2 Chính sách pháp luật của nhà nước

Các doanh nghiệp đều phải tuân thủ pháp luật hiện hành của nhà nước Những quy định của pháp luật là hành lang môi trường cho các doanh nghiệp hoạt động

Đó chính là hệ thống các quy định ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Luật pháp ảnh hưởng một cách sâu sắc và trên diện rộng đến cách thức quản lý nhân tài trong doanh nghiệp cả về các chính sách và các chương trình cụ thể

Theo Luật lao động 2012 và các Nghị định hướng dẫn triển khai của Chính phủ Việt Nam (Nghị định 51/2016/NĐ CP, 52/2016/NĐ CP, 53/2016/NĐ- - -CP), doanh nghiệp nhà nước do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ và doanh nghiệp có

cổ phần, vốn góp chi phối của Nhà nước chịu các quy định chặt chẽ, hạn chế về chế

độ tiền lương đối với cán bộ quản lý, người lao động nên có thể gặp khó khăn khi cạnh tranh với những doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp FDI có chính sách đãi ngộ linh hoạt hơn trong việc thu hút và giữ chân người tài Ngược lại, các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài muốn thuê lao động phải thông qua các công ty cung ứng lao động Việt Nam và bắt buộc phải ký hợp đồng lao động với người lao động, ngoài ra còn chịu ảnh hưởng của các công ước quốc tế về lao động…

1 3.1.3 Điều kiện văn hóa xã hội -

Tương tự pháp luật, văn hóa – xã hội của một quốc gia hoặc một vùng miền cụ thể có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Tuy nhiên nó thường chỉ tạo ra những áp lực một cách không chính thức Để đảm bảo sự chấp nhận của xã hội, doanh nghiệp ngoài việc hoàn thành các mục tiêu kinh doanh còn phải tuân thủ theo các chuẩn mực xã hội Thái độ, niềm tin của cộng đồng xã hội có thể ảnh hưởng đến hành vi, cách ứng xử của doanh nghiệp một cách trực tiếp Xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp phải có trách nhiệm xã hội, trách nhiệm này đôi khi được ngụ ý, đôi khi được bắt buộc như là nghĩa vụ của doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã tuân theo những chuẩn mực xã hội và tiêu chuẩn đạo đức Những chính sách mở và các chương trình phúc lợi đầy đủ cho người lao động, người tài là những giải pháp hữu hiệu nhằm đáp ứng mong muốn của xã hội và giải tỏa tình trạng làm việc căng thẳng cũng như giảm thiểu những bất đồng của người lao động, điều đó giúp cho người lao động tin tưởng, gắn bó và cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các doanh nghiệp Với các nền kinh tế năng động, phát triển, lực lượng lao động chuyển

từ khu vực sản xuất hàng hóa sang ngành dịch vụ, đó là các ngành như: giao thông, truyền thông, dịch vụ quảng cáo, tư vấn về pháp luật và quản lý, dịch vụ viễn thông, internet, bảo hiểm, tài chính và bất động sản, giáo dục, các dịch vụ xã hội….Đây có thể là cơ hội với các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ và là thách thức với các doanh nghiệp trong ngành sản xuất trong việc việc thu hút và giữ chân người tài

1.3.1.4 Các cổ đông

Doanh nghiệp góp vốn hoặc người góp vốn vào doanh nghiệp khác gọi là các

cổ đông Bởi vì cổ đông đầu tư tiền vào doanh nghiệp nên họ có ảnh hưởng, tác động đến doanh nghiệp Những chương trình mà doanh nghiệp và nhà quản lý đưa

ra phải thỏa mãn các yêu cầu của cổ đông, phải được các cổ đông thông qua, phải

phục vụ lợi ích của cổ đông Cổ đông không phải là thành phần điều hành doanh nghiệp, nhưng họ có quyền tạo sức ép, gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông, bầu ra Hội đồng quản trị, cử người đại diện phần vốn góp tham gia Hội đồng quản trị, có quyền chất vấn Hội đồng quản trị hoặc các cấp điều hành doanh nghiệp

Thông qua đại hội cổ đông hoặc người đại diện phần vốn góp tại doanh nghiệp, cổ đông có thể gây sức ép, chi phối, tác động lên các chính sách của doanh nghiệp, trong đó có các chính sách về cán bộ, nhân sự, tiền lương và các chế độ phúc lợi khác, hay nói cách khác ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân tài trong doanh nghiệp đó

1.3.1.5 Khoa học kỹ thuật, công nghệ

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ Tỷ lệ thay đổi công nghệ trong nền kinh tế diễn ra vô cùng nhanh chóng Sản phẩm của cuộc cách mạng này có tác dụng làm thay đổi tính chất công việc của người lao động lẫn công việc của người quản lý trong đó có các nhà quản lý nhân tài Theo dự báo, trong một vài thập niên tới, hơn một nửa công việc hiện tại sẽ thay đổi và 30% công việc khác sẽ bị loại ra do tiến bộ của khoa học công nghệ Người

ta cũng dự đoán rằng sẽ có 75% công việc liên quan trực tiếp đến việc sử dụng máy tính điện tử và có yếu tố công nghệ Một phần vai trò truyền thống của lao động sẽ được các nhà quản lý thay thế bằng máy móc Tuy nhiên, việc đào tạo kỹ năng mới

sẽ khó mà theo kịp với sự thay đổi nhanh chóng của khoa học, công nghệ, vì vậy việc tuyển dụng lao động, người tài cho các lĩnh vực đòi hỏi công nghệ cao hoặc có yếu tố công nghệ sẽ rất khó khăn Điều này cũng đặt ra một thách thức lớn cho nhà quản lý là làm sao để có thể tuyển dụng nhân tài có trình độ, kỹ năng, am hiểu về công nghệ cần thiết để đáp ứng được yêu cầu công việc và đào tạo cho người lao động theo kịp được sự thay đổi của khoa học, công nghệ

Sự thay đổi công nghệ đã dẫn đến thay đổi khuynh hướng của nền kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu lực lượng lao động cần Tốc độ gia tăng nhu cầu lao động trong ngành công nghệ, dịch vụ là nhanh hơn trong các ngành sản xuất Việc này dẫn tới sự cạnh tranh ngày càng găy gắt trong việc thu hút người tài trong lĩnh vực công nghệ, dịch vụ và giữ chân người tài trong những lĩnh vực sản xuất

1.3.1.6 Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp và nhà quản lý không phải chỉ quan tâm đến cạnh tranh mua bán sản phẩm trên thị trường mà bỏ qua cạnh tranh về thu hút, sử dụng và duy trì tài nguyên nhân lực Nhân sự, người tài là cốt lõi của quản lý, do ảnh hưởng của môi trường, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải đảm bảo quản lý nhân sự, người tài một cách hiệu quả Ngoại trừ là một doanh nghiệp có vị thế độc quyền trong thị trường, còn lại trên thị trường luôn tồn tại tình trạng có nhiều doanh nghiệp khác nhau cùng sản xuất ra một loại hàng hóa dịch vụ giống nhau Vì vậy, để doanh nghiệp thành công, phát triển và thịnh vượng các nhà quản lý phải có trách nhiệm tạo dựng, phát triển được đội ngũ người tài có đủ khả năng hoạt động hiệu quả trong các lĩnh vực nghề nghiệp khác nhau nhằm cho phép doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả với các doanh nghiệp khác trên thị trường Đồng thời, doanh nghiệp cần có năng lực cạnh tranh tốt hơn so với đối thủ nhằm thu hút và giữ gìn đội ngũ nhân tài của mình Để thực hiện được điều trên, doanh nghiệp phải có các chính sách hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng, phải tạo bầu không khí vui vẻ, gắn bó…

1.3.1.7 Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp, khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của nhân tố môi trường bên ngoài Doanh số là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Doanh nghiệp phải đảm bảo rằng các nhân sự của mình phải sản xuất ra các mặt hàng, sản phẩm, cung cấp các dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Vì vậy, doanh nghiệp cần phải làm cho nhân sự của mình hiểu rằng không có khách hàng là không có doanh nghiệp, và họ không có cơ hội được làm việc nữa Hoặc họ phải hiểu được rằng doanh số của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới tiền lương, đời sống của họ Muốn cho nhân sự ý thức được điều đó, nhiệm vụ của doanh nghiệp với đội ngũ nhân sự nói chung và lực lượng người tài nói riêng là phải tuyển chọn, đào tạo được những người giỏi về năng lực chuyên môn, có phong cách, kỹ năng phục vụ, văn hóa lấy khách hàng là trung tâm, và nghiên cứu đưa yếu tố thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là một trong các tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu suất, chất lượng làm việc chứ không đơn thuần là lương bổng, phúc lợi hoặc đề bạt, thăng chức với người tài

1.3.2 Môi trường bên trong

1.3.2.1 Sứ mệnh, mục tiêu

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục đích của riêng mình Mỗi cấp quản

lý đều phải hiểu rõ sứ mệnh của doanh nghiệp mình Trong thực tế, mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều phải có mục tiêu riêng của bộ phận mình Mục tiêu hay sứ mệnh của doanh nghiệp là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản lý nhân tài Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác nghiệp đều phải dựa vào mục đích hay sứ mệnh của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu của bộ phận mình

Ví dụ…một doanh nghiệp luôn mong muốn đứng đầu thị trường về khoa học

kỹ thuật trong sản xuất sản phẩm, hàng hóa Đồng thời, doanh nghiệp này muốn duy trì sự dẫn dắt, tiên phong trong việc tung sản phẩm mới ra thị trường Trong khi

đó, một doanh nghiệp khác lại định hướng thận trọng, ít mạo hiểm hơn, mong muốn của doanh nghiệp này là chỉ sản xuất sản phẩm khi sản phẩm đó đã được doanh nghiệp khác tung ra thị trường và đã chứng tỏ được chỗ đứng trên thị trường Để đạt được mong muốn trên, doanh nghiệp định hướng đứng đầu, dẫn dắt thị trường cần bầu không khí sáng tạo để nuôi dưỡng, thúc đẩy sáng kiến mới Vì vậy doanh nghiệp này cần phải thu hút, đào tạo những người tài có kỹ năng khoa học kỹ thuật cao để nuôi dưỡng và phát triển sự sáng tạo, đổi mới Doanh nghiệp đặt trọng tâm vào việc đào tạo và huấn luyện, phát triển lực lượng người tài của mình Doanh nghiệp này cũng cần phải thiết kế ra các mục tiêu thách thức, kèm theo đó là các chính sách lương bổng, khen thưởng, đãi ngộ, lộ trình sự nghiệp cá nhân phù hợp để duy trì và tạo động lực cho đội ngũ nhân tài cống hiến, làm việc với năng suất cao nhất và nhiều sáng kiến hiệu quả nhất

Ngược lại, doanh nghiệp chủ trương thận trọng có chính sách khác và dĩ nhiên cách quản lý nhân tài cũng khác Các cá nhân có tư duy sáng tạo, nhiều sáng kiến mới có thể không phù hợp làm việc tại doanh nghiệp này Bởi vì doanh nghiệp chủ trương ít mạo hiểm, cho nên hầu hết các quyết định đều do quản lý cấp cao đưa ra Chính vì thế doanh nghiệp ít chú trọng phát triển các cấp quản lý cấp thấp, làm giảm cơ hội phát triển sự nghiệp cá nhân cho người tài Đồng thời, các chương trình lương bổng và chế độ đãi ngộ liên quan với người tài cũng theo các tiêu chí, yêu cầu của doanh nghiệp mà ra nên không thực sự hấp dẫn để người tài cống hiến và gắn

bó với doanh nghiệp

1.3.2.2 Các chính sách

Các doanh nghiệp thường có rất nhiều chính sách liên quan đến hầu hết các lĩnh vực hoạt động trong đơn vị Mặc dầu các chính sách đó có thể được thiết lập bao trùm cho các hoạt động từ marketing, sản xuất cho tới tài chính, công nghệ,…nhưng hầu hết chúng đều có liên quan trực tiếp đến công tác quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng tới việc thu hút và giữ chân người tài trong doanh nghiệp: cung cấp một nơi làm việc an toàn, đủ điều kiện lao động Trả lương, chế độ đãi ngộ phù hợp nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng lao động; đánh giá hiệu suất công khai, minh bạch, công bằng; động viên, khuyến khích, khen thưởng kịp thời để n gười tài làm việc, cống hiến hết khả năng của mình; đào tạo, huấn luyện, xây dựng lộ trình sự nghiệp cụ thể bảo đảm người tài trong doanh nghiệp luôn sẵn sàng và có cơ hội được xem xét, ưu tiên phát triển sự nghiệp cá nhân bất cứ khi nào doanh nghiệp có chỗ trống nếu họ chứng tỏ được khả năng

1.3 .2.3 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ các đặc tính xã hội và môi trường tâm lý của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp hay môi trường tâm lý doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các quan điểm, các chuẩn mực được chia

sẻ nhằm thống nhất, gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp Đặc tính văn hóa của doanh nghiệp thể hiện cụ thể qua các biểu tượng, tư tưởng, triết lý kinh doanh, giá trị truyền thống, lịch sử, các nghi thức và nghi lễ của doanh nghiệp Các nhà quản lý có thể và nên xác định hình thức văn hóa doanh nghiệp mà mình muốn hướng tới và phấn đấu để phát triển nền văn hóa mong muốn

Chúng ta xem xét hai môi trường văn hóa doanh nghiệp sau đây Một là môi trường văn hóa khép kín và đe dọa Các quyết định được đưa ra bởi quản lý cấp cao, cấp trên và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, người tài không có không gian hoạt động, không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự giải quyết vấn đề Ở một khía cạnh khác là môi trường văn hóa cởi mở mà các quyết định thường được các nhà quản lý cấp dưới đưa ra, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và người tài được tạo một không gian nhất định, được khuyến khích để ra sáng kiến và chủ động giải quyết vấn đề Thông thường thì các môi trường văn hóa doanh nghiệp nằm giữa hai thái cực nói trên Dù thế nào đi chăng nữa, chúng ta cũng cần xác định môi trường văn hóa doanh nghiệp của mình,

bởi vì nó ảnh hưởng tới việc hoàn thành mục tiêu trong khắp doanh nghiệp, và hậu quả là ảnh hưởng tới sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người tài trong doanh nghiệp, cũng như ảnh hưởng tới khả năng của doanh nghiệp

1.3.2.4 Công đoàn

Nhiều doanh nghiệp tư nhân không có tổ chức công đoàn Nơi mà công đoàn tồn tại, nó trở thành nhân tố môi trường quan trọng của doanh nghiệp Một ví dụ điển hình là khi các nhà quản lý cấp cao thương lượng với công đoàn để đi đến các thỏa thuận về lao động và quản lý thì nhà quản lý trong doanh nghiệp phải tuân thủ theo các thỏa thuận đó Trong rất nhiều trường hợp, những thỏa thuận này hạn chế luôn cả hành động của nhà quản lý Ví dụ như nhà quản lý muốn luân phiên công việc của người lao động có thể sẽ gặp phải áp lực từ thỏa thuận về lao động mà đã phân công phần việc cho từng công việc cụ thể Tóm lại công đoàn ảnh hưởng không nhỏ tới quản lý nhân tài, vũ khí của họ là đình công nếu thỏa thuận của họ với nhà quản lý doanh nghiệp không đi đến kết quả mong đợi Các vấn đề của họ là tiền lương, phúc lợi, khen thưởng, thăng chức, tuyển chọn, kỷ luật, luân chuyển công việc và sa thải

1.4 Kinh nghiệm quản lý nhân tài tại một số doanh nghiệp viễn thông, công nghệ hàng đầu tại Việt Nam

1.4.1 Tập đoàn Viễn thô ng - Công nghiệp quân đội Viettel

1.4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội- (Viettel) là doanh nghiệp kinh

tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin Viettel là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhấtViệt Nam, đồng thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu về số lượng thuê bao Hiện nay, Viettel đã đầu tư tại 7 quốc gia ở 3 Châu lục gồmChâu Á, Châu Mỹ, Châu Phi, với tổng dân số hơn 190 triệu Lịch sử hình thành và phát triển Viettel gồm các mốc chính:

Ngày 1 tháng 6 năm 1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành lập, là tiền thân của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) Tháng 2 năm 2003, đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực

thuộcBinh chủng Thông tin; tháng 4 năm 2004, thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc phòng Năm 2010, chuyển đổi thàn Tập đoàn Viễn h thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc phòng; năm 2018, chuyển đổi thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Chính phủ theo Nghị định số 05/2018/NĐ-CP, Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ

1.4.1.2 Chiến lược kinh doanh

Phát triển bùng nổ về mạng lưới hạ tầng, truyền dẫn viễn thông di động, mạng lưới kinh doanh, với phương châm “mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau”, chiến lược thị trường “lấy nông thôn bao vây thành thị” nhằm phổ cập, bình dân hóa dịch

vụ viễn thông di động, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, nâng cao thị phần Đi tắt đón đầu, làm chủ về công nghệ 3G, 4G, phát triển mạnh mẽ hệ thống CNTT và sản phẩm, dịch vụ nội dung, dịch vụ GTGT, dịch vụ số trên nền băng rộng di động, băng rộng cố định Kết hợp, đầu tư, mở rộng, khai thác thị trường viễn thông quốc

tế và nghiên cứu, phát triển, sản xuất thiết bị viễn thông, thiết bị phục vụ công nghệp quốc phòng, quân sự

1.4.1.3 Kinh nghiệm về quản lý nhân tài

a) Tuyển dụng nhân tài

Viettel đã xây dựng chiến lược trung và dài hạn từ 3 - 5 năm, kế hoạch cụ thể hàng năm nhằm phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, thu hút nhân tài phù hợp với chiến lược kinh doanh theo từng giai đoạn Ví dụ: chiến lược thu hút nhân lực trong lĩnh vực kỹ thuật và kinh doanh, thu hút chuyên gia, nhân lực trong lĩnh vực viễn thông, CNTT, thu hút các nhân tài có kinh nghiệm làm việc cho các công ty viễn thông hàng đầu trong và ngoài nước, thu hút người tài trong lĩnh vực nghiên cứu, phát triển, sản xuất thiết bị điện, điện tử, công nghệ cao,…theo chiến lược phát triển từng giai đoạn

Đồng thời, xây dựng mô tả công việc, tiêu chuẩn ứng viên, chế độ đãi ngộ cụ thể cho từng vị trí cần thu hút, tuyển dụng; hình thức thông báo tuyển dụng linh hoạt, phổ biến, phù hợp với xu thế Ví dụ: đăng tuyển trên các phương tiện truyền thông, báo chí, truyền hình, đăng tuyển trên trang web công ty (tuyendung.viettel.com.vn), tuyển dụng qua các đối tác (Vietnam Work, TopCV,…), mạng xã hội (facebook, linkedln), các kênh phi chính thức,…; phân cấp tuyển dụng cho các đơn vị thành viên của tập đoàn

Với đối tượng tuyển dụng đa dạng, số lượng lớn, phạm vi rộng khắp, chính sách và phương thức tuyển dụng nhanh chóng, hiệu quả Ví dụ: tuyển dụng hàng nghìn nhân viên kỹ thuật, kinh doanh, thu hút hàng chục chuyên gia kỹ thuật từ các vendor (nhà cung cấp), tuyển dụng gần 1000 nhân viên CNTT, thu hút các nhân sự

có kinh nghiệm làm công tác quản lý, điều hành trong các công ty viễn thông hàng đầu trong và ngoài nước tại Việt Nam, nhân sự làm công tác nghiên cứu, phát triển, sản xuất thiết bị

b) Phát triển nhân tài

Viettel có chiến lược đào tạo, phát triển với ngân sách, quỹ thời gian dành cho đào tạo tương xứng với chiến lược kinh doanh của tập đoàn theo từng giai đoạn Có chính sách hỗ trợ tài chính, thời gian để khuyến khích, động viên tự học Hệ thống đào tạo gắn với lộ trình sự nghiệp cá nhân và khung năng lực cụ thể cho các đối tượng nhân tài theo mô hình 2 chóp là: chóp chuyên gia và chóp quản lý (Đỗ Thị Hồng Anh, Luận văn thạc sỹ đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel, Học viện Công nghệ BCVT Việt Nam, 2017)

Mục tiêu, nội dung đào tạo tại Viettel phù hợp với từng đối tượng lao động, ví dụ: huấn luyện chuyên môn nghề nghiệp, đào tạo kỹ năng mềm, bồi dưỡng, nâng cao phẩm chất, đạo đức, thái độ, kỷ luật, tác phong làm việc Hình thức đào tạo đa dạng, hiệu quả, chế độ đánh giá chất lượng đào tạo định kỳ, đột xuất nghiêm túc và thiết thực, ví dụ: thành lập Học viện Viettel, đào tạo tập trung, đào tạo online qua hệ thống E learning, đánh giá chất lượng trực tiếp sau khóa đào tạo, đánh giá chất -lượng đào tạo qua điện thoại, chính sách xem kết quả đào tạo là một yếu tố đánh giá chất lượng, ảnh hưởng tới lương, thưởng Phương pháp đào tạo theo binh pháp đào tạo do Viettel tự phát triển: tài liệu đào tạo cụ thể, trực quan; giáo viên nội bộ hoặc đối tác ngoài theo mô hình bác sỹ; lấy người học làm trung tâm; học viên tự nghiên cứu tài liệu, tự học ở mức 80% 90%, giảng viên trả lời câu hỏi và bổ sung 10% - - 20% kiến thức

c) Duy trì nhân tài

Với năng lực tài chính mạnh, đồng thời được Chính phủ cho triển khai thí điểm cơ chế quản lý lao động, tiền lương giai đoạn 2014 2016 và giai đoạn 2016 - -

2020 (Nghị định 74/2014/NĐ CP ban hành ngày 23/7/2014 và Nghị định 121/2016- NĐ-CP ban hành ngày 24/8/2016) Tập đoàn Viettel được giao ổn định đơn giá tiền lương (theo tổng doanh thu trừ tổng chi phí chưa có tiền lương) và chủ động xây

Viettel cũng triển khai hoạch định lộ trình sự nghiệp đối với những nhân tài được quy hoạch cho lực lượng chuyên gia và quản lý, ưu tiên với những nhân sự có thời gian làm việc và cống hiến trong trong nội bộ tập đoàn Đồng thời tạo cơ chế, khuyến khích nhân tài được đào tạo, phát triển, luân chuyển trải qua môi trường rèn luyện, thử thách để nâng cao trình độ, năng lực bản thâ

Hệ thống văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của Viettel cũng được quan tâm đầu

tư, xây dựng một cách bài bản, chất lượng và hiệu quả cao VHDN được Viettel áp dụng, phát huy trong hoạt động và đời sống, thực sự tạo được sức mạnh cạnh tranh bản sắc và sự phát triển bền vững của Viettel (Trần Thị Huyền, Luận văn thạc sỹ đề tài Duy trì và phát triển VHDN Viettel để phát triển bền vững và hội nhập quốc tế, Học viện Công nghệ BCVT Việt Nam, 2017)

d) Quản lý hoạt động nhân tài

Xây dựng quy chế phân phối thu nhập, đơn giá tiền lương, chỉ tiêu KPIs, đánh giá chất lượng theo từng vị trí cụ thể để làm cơ sở chi trả lương, khen thưởng, kỷ luật, quan hệ lao động (ký hợp đồng, điều động, sa thải), công tác cán bộ (bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức),…Quy trình đánh giá chất lượng công khai, minh bạch, khách quan, khoa học, có sự trao đổi, thống nhất giữa quản lý cấp trên và cấp dưới, giúp nhân sự phát huy điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, và tiến hành đào tạo để cải thiện, nâng cao hiệuquả làm việc;

Viettel quan tâm việc khuyến khích nhân sự có những sáng kiến, cải tiến kỹ thuật để nâng cao hiệu quả làm việc Có chính sách khen thưởng cá nhân phù hợp theo hiệu quả kinh tế mà sáng kiến, cải tiến kỹ thuật đóng góp vào hoạt động chung của tập đoàn Đồng thời động viên, khen thưởng kịp thời, định kỳ các gương người

tốt, việc tốt, các cá nhân có thành tích làm việc xuất sắc, có chuyên môn nổi trội thông qua hệ thống truyền thông nội bộ (Website nội bộ, Tạp chí Người Viettel), các Hội nghị người lao động, Hội nghị quân chính hàng năm, hội thi tay nghề,…

1.4.2 Công ty Cổ phần Thế giới di động

1.4.2.1 Lịch sử hình thành

Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (TGDĐ) lànhà bán lẻ số 1 Việt Nam về doanh thu và lợi nhuận, với mạng lưới hơn 2000 cửa hàng trên toàn quốc TGDĐ vận hành các chuỗi bán lẻ thegioididong.com, Điện Máy Xanh (bao gồm chuỗi Trần Anh), Bách Hoá Xanh, cùng trang thương mại điện tử Vuivui.com Thegioididong.com được thành lập từ 2004 là chuỗi bán lẻ thiết bị di động có thị phần số 1 Việt Nam với hơn 1000 siêu thị hiện diện tại 63 tỉnh thành trên khắp Việt Nam Điện Máy Xanh, tiền thân là chuỗi Dienmay.com ra đời cuối 2010

và chính thức được đổi tên tháng 05/2015, là chuỗi bán lẻ các sản phẩm điện tử tiêu dùng (điện tử, điện lạnh và gia dụng) có thị phần số 1 Việt Nam với gần 700 cửa hàng hiện diện tại 63 tỉnh thành trên khắp Việt Nam

Bách Hóa Xanh được đưa vào thử nghiệm cuối năm 2015, là chuỗi cửa hàng chuyên bán lẻ thực phẩm tươi sống (thịt cá, rau củ, trái cây…) và nhu yếu phẩm với hơn 350 siêu thị tại TPHCM Trang thương mại điện

tử VUIVUI.COM được ra đời cuối năm 2016 với sứ mệnh đem đến cho khách hàng trải nghiệm mua sắm trực tuyến phong phú, an toàn, thuận tiện cùng giá cả cạnh tranh

1.4.2.2 Tầm nhìn, chiến lược phát triển

Năm 2020, phấn đấu là tập đoàn bán lẻ đa ngành hàng hùng mạnh nhất, có vị thế số 1 trong lĩnh vực thương mại điện tử, mở rộng kinh doanh thành công ở Lào, Campuchia và Myanmar TGDĐ tập trung xây dựn dịch vụ khách hàng khác biệt g với chất lượng vượt trội, phù hợp với văn hoá đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi suy nghĩ và hành động của công ty Liên tục cải tiến mang đến cho Khách hàng trải nghiệm thú vị và hài lòng nhất dựa trên nền tảng văn hóa đặt Khách hàng làm trọng tâm và liêm chính

1.4.2.3 Kinh nghiệm về quản lý nhân tài

a) Tuyển dụng nhân tài

TGDĐ hướng nhu cầu tuyển dụng vào lực lượng lao động bán hàng với kế hoạch tuyển dụng hàng năm liên tục, phù hợp theo chiến lược phát triển, mở rộng thị trường, ngành nghề của Công ty Phạm vi rộng tuyển dụng, thu hút khắp trên toàn quốc, từ nguồn nội bộ và bên ngoài Công ty với tiêu chuẩn, mô tả công việc ứng viên cụ thể cho từng vị trí Hình thức thông báo tuyển dụng đa dạng linh hoạt: trên website công ty vieclam.thegioididong.com, liên kết tuyển dụng qua các đối tác (Vietnam Work, TopCV), trên mạng xã hội (Facebook, linkedln) Công tác tuyển dụng tập trung toàn quốc được điều phối bởi bộ phận nhân lực tập trung của Công

ty, hình thức gồm tuyển dụng gồm 3 giai đoạn: nộp hồ sơ, làm bài kiểm tra tự luận, phỏng vấn trực tiếp

Với thương hiệu mạnh trong lĩnh vực bán lẻ, cùng môi trường làm việc trẻ trung, năng động và năng lực tài chính mạnh với chế độ đãi ngộ tốt cho nhân viên TGDĐ là một trong những Công ty có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trong việc thu hút người tài so với các doanh nghiệp bán lẻ khác trên thị trường như Viettel, FPT, Vin group, Trần Anh,…

b) Phát triển nhân tài

TGDĐ triển khai các chương trình đào tạo phong phú và dài hơi, nhân viên công ty trải qua 3 giai đoạn đào tạo bao gồm: (1) Nhân viên được tuyển chọn sẽ có thời gian học tập để biết văn hóa TGDĐ và học nghiệp vụ, quy trình, học kỹ năng mềm; (2) Sau đó sẽ được xuống các cửa hàng của TGDĐ để thực tập, ở đó có các quản lý thực tập sẽ theo dõi quá trình thực tập của nhân viên, đánh giá thái độ làm việc và kết quả thực tập theo các tiêu chuẩn của TGDĐ; (3) Học các lớp kỹ năng, hoạt động ngoại khóa trong thời gian làm việc

Điểm nổi bật khi làm việc tại TGDĐlà cơ hội 6 tháng lên quản lý mà không cần bằng cấp TGDĐ không tuyển quản lý ngoài, vị trí quản lý cửa hàng được tổ chức phỏng vấn thăng cấp 2 lần/năm, đối tượng là nhân viên đang làm việc 6 tháng tại cửa hàng trở lên, không vi phạm quy chế, có kết quả làm việc tích cực và thái độ phục vụ tốt, được quản lý cửa hàng nơi đang làm việc đề cử hoặc ứng cử TGDĐ sẵn sàng tạo cơ hội cho bất cứ ai tham gia vào đội ngũ quản lý, kể cả những người mới học hết cấp 3

c) Duy trì nhân tài

TGDĐ cam kết mang đến cuộc sống sung túc cho nhân viên với lương thưởng cao, ngoài lương căn bản, nhân viên sẽ có thưởng doanh số, thưởng lễ, Tết tới 3 tháng, trợ cấp khó khăn, công tác phí,…Theo ghi nhận vào năm 2016, mức lương trung bình của nhân viên làm việc tại TGDĐgần 12 triệu/tháng Nhân viên làm việc tại TGDĐ được mua điện thoại, thiết bị điện tử với giá ưu đãi, được du lịch, nghỉ mát trong và ngoài nước hàng năm TGDĐ cũng sử dụng ESOP - chính sách giúp từng cá nhân làm việc trong công ty đều có thể sở hữu cổ phiếu của công ty, từ 3 – 5%

TGDĐ cũng cam kết mang đến cho nhân viên một môi trường làm việc tôn trọng, cam kết mang đến cho quản lý một sân chơi công bằng để thi thố tài năng, cam kết cho một cuộc sống cá nhân sung túc, một vị trí xã hội được người khác kính nể Đó cũng chính là lý do mà TGDĐ được người lao động tin yêu khi lần thứ

3 liên tiếp được vinh danh trong TOP 50 Doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam và là một môi trường lý tưởng để mỗi cá nhân có thể thử sức và thể hiện khả năng, tâm huyết của bản thân với công việc

Giá trị cốt lõi của nhân viên TGDĐ là tận tâm với khách hàng, trung thực, liêm chính, nhận trách nhiệm, yêu thương và hỗ trợ đồng đội, máu lửa trong công việc Đội ngũ nhân viên làm việc tại TGDĐ đều rất trẻ nên môi trường làm việc thoải mái và không ngừng đổi mới Các cấp quản lý, lãnh đạo luôn sẵn sàng lắng nghe và hỗ trợ cho nhân viên thời gian làm việc phù hợp nhất và giải quyết những vấn đề tồn đọng trong nội bộ Ông Nguyễn Đức Tài chia sẻ: “Ở TGDĐ người ra quyết định là người hiểu việc nhất không phải người đứng đầu, và họ được tin tưởng trao cho việc ra các quyết định đó” - Đây là mô hình Kim tự tháp ngược được

áp dụng tại TGDĐkhiến đội ngũ nhân viên khó có thể từ bỏ mà nhảy việc

d) Quản lý hoạt động nhân tài

Hệ thống đánh giá nhân sự tại TGDĐ được chia làm 2 phần: (1) Đánh giá theo

“lát cắt dọc”: bao gồm toàn bộ quy trình, phương pháp, các bảng biểu để đánh giá Mục đích để đánh giá năng lực, phục vụ công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển, quan hệ lao động, gắn với lộ trình sự nghiệp nhân sự; (2) Đánh giá theo “lát cắt ngang”: bao gồm 2 loại đánh giá là đánh giá năng lực và đánh giá thành tích (KPIs) Mục đích chủ yếu phục vụ công tác lương, thưởng và ra quyết định thăng tiến, sa thải, luân chuyển hoặc miễn nhiệm quản lý;

TGDĐ áp dụng một trong các phương pháp đánh giá phù hợp theo từng đối tượng nhân sự và yêu cầu công việc cụ thể, bao gồm: Phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp đánh giá theo mục tiêu, phương pháp định lượng

1.4.3 Công ty TNHH một thành viên Microsoft Việt Nam

1.4.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tập đoàn Microsoft là một trong những Công ty công nghệ hàng đầu thế giới, chuyên cung cấp các sản phẩm, thiết bị, giải pháp, dịch vụ công nghệ cho tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân người dùng trên toàn cầu, ví dụ như: hệ điều hành Microsoft Windows cho máy tính để bàn và thiết bị di động (smart phone, tablet), phần mềm soạn thảo văn bản Microsoft Office, thiết bị di động cá nhân Smart phone (mua lại của Nokia) và tablet (Surface), bàn phím & chuột máy tính cá nhân, thiết bị chơi game Xbox, dịch vụ dữ liệu điện toán đám mây, big data,…Để cung cấp các sản phẩm tại thị trường Việt Nam, Microsoft thành lập Công ty TNHH 1 thành viên Micosoft Việt Nam với 100% vốn nước ngoài, là Công ty con trực thuộc Chi nhánh của tập đoàn Microsoft có trụ sở tại Singapore

1.4 3.2 Chiến lược kinh doanh

Phân phối các sản phẩm, dịch vụ của tập đoàn Microsoft tới các tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân tại thị trường Việt Nam thông qua hệ thống kênh gián tiếp

là các đối tác, các nhà phân phối, đại lý bán lẻ trong nước như: Công ty Viễn thông FPT, Công ty CMC, Công ty Petroseco, Công ty TGDĐ,

1.4.3.3 Kinh nghiệm về quản lý nhân tài

Theo Luật doanh nghiệp, Microsoft Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài nên các hoạt động về quan hệ lao động phải thông qua các công ty cung ứng lao động Việt Nam Hiện nay, Microsoft Việt Nam ký hợp đồng hợp tác với các đối tác là Công ty Faro và HR2B để triển khai các hoạt động này, trong đó Microsoft chịu trách nhiệm về chiến lược, chính sách, đối tác chịu trách nhiệm triển khai cụ thể tới người lao động theo yêu cầu, thỏa thuận hợp tác với Microsoft và theo các quy định của pháp luật hiện hành của về lao động

a) Tuyển dụng nhân tài

Đối tượng tuyển dụng, thu hút thường là các nhân sự quản lý cấp cao, nhân sự

có kinh nghiệm, năng lực vào những vị trí còn trống do Công ty mở rộng mô hình hoạt động hoặc do có nhân sự rời bỏ Công ty Các vị trí cần thu hút sẽ có tiêu chuẩn, mô tả công việc và các chế độ cụ thể theo quy định chung của Microsoft Singapore Nguồn nhân lực thu hút được xem xét cả bên trong và bên ngoài Công

ty Ông Vũ Minh Trí – nguyên CEO Microsoft Việt Nam chia sẻ: “Đối với 1 vị trí, chúng tôi có bảng danh sách rất dài: bên trong nội bộ trong 3 5 năm nữa ai là người -sẵn sàng cho vị trí đó Bên ngoài thị trường ai là người sẵn sàng cho vị trí đó Dù họ

đã có công việc rồi chúng tôi vẫn duy trì quá trình theo đuổi, chia sẻ với họ tầm nhìn công ty, để đến lúc nào đó lấy được người giỏi, xây dựng toàn bộ kế hoạch kinh doanh của mình Chúng tôi tập trung vào nhóm tiềm năng, hoặc tài năng.Trong suốt thời gian theo đuổi nhân tài, những CEO của các tập đoàn công nghệ thông tin khác đã về Microsoft như Dell, Intel, IBM, HP… số còn lại đều là nhân viên nội bộ phát triển lên”

Ngoài ra, Microsoft có chính sách liên kết, hỗ trợ, tài trợ học bổng cho sinh viên học tập tại các trường Đại học hàng đầu tại Việt Nam Các sinh viên xuất sắc sau khi ra trường sẽ có cơ hội được nhận vào Microsoft để tập sự, đào tạo và xem xét tuyển dụng chính thức trong vòng 6 tháng kể từ khi tập sự nếu đủ điều kiện Đối với nhân sự thu hút từ bên ngoài, quy trình tuyển dụng như thông báo tuyển dụng, thu thập hồ sơ, sơ loại ứng viên,…sẽ do đối tác của Microsoft chịu trách nhiệm thực hiện, Microsoft đánh giá (phỏng vấn), quyết định lựa chọn, sau đó thông báo cho đối tác để thực hiện các thủ tục lao động Đối với trường hợp nhân sự tiềm năng hoặc tài năng sẽ do Microsoft trực tiếp liên hệ, tuyển dụng

b) Phát triển nhân tài

Công tác đào tạo, phát triển của Microsoft tuân thủ theo chính sách chung của Microsoft Singapore Theo đó, xác định khung năng lực cho từng vị trí cụ thể và nhân sự tự đào tạo, đảm bảo yêu cầu năng lực theo chương trình, tài liệu trên hệ thống E learning tập trung của Microsoft Định kỳ, hệ thống E learning tự động - -thông báo, đánh giá kết quả đào tạo tới nhân sự theo chương trình đã được thiết kế Kết quả đào tạo đồng thời được thông tin cho quản lý trực tiếp của nhân sự đó, và là một trong những chỉ tiêu để xem xét khen thưởng cuối năm đối với nhân sự và người quản lý trực tiếp Bên cạnh đó, Microsoft cũng thường xuyên tổ chức các hội