Luận văn thạc sĩ kinh tế đánh giá các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại công ty cổ phần vinafreight

Điều quan trọng là các doanh nghiệp, các tổ chức phải hiểu được mức độ gắn kết của nhân viên để thông qua đó xác định đâu là những yếu tố chính tăng cường sự gắn kết nhân viên 1.2 Vấn đề

GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

Bối cảnh nghiên cứu

Ngành Logistics Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, khi thị phần của doanh nghiệp nội địa bị thu hẹp trước sự bành trướng của doanh nghiệp nước ngoài nhờ vào các chính sách mở cửa Các công ty nước ngoài thu hút lao động có tay nghề cao bằng nhiều ưu đãi, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực chất lượng cho doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là Vinafreight, một công ty nhà nước cổ phần hóa Thách thức hiện nay không chỉ là thu hút nhân tài mà còn là duy trì sự gắn kết của họ với tổ chức Sự gắn kết nhân viên, được coi là yếu tố quyết định hiệu suất hoạt động, đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Kahn (1990) nhấn mạnh rằng việc hiểu và khai thác tiềm năng của nhân viên là cần thiết để họ tích cực tham gia và đóng góp Theo Dash (2013), sự gắn kết tích cực không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giảm nguy cơ nhân viên rời bỏ tổ chức.

Nghiên cứu của Dash (2013) chỉ ra rằng, những người thực hiện luận văn thạc sĩ về kinh tế thường thể hiện sự cam kết và trung thành với tổ chức, đồng thời cảm thấy hài lòng với bản thân cũng như với môi trường làm việc của họ.

Khi nhân viên cảm thấy hài lòng và thỏa mãn trong công việc, họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức Do đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ mức độ gắn kết của nhân viên để xác định những yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự gắn kết này.

Vấn đề nghiên cứu

- 17.2% nhân viên gắn kết cao với tổ chức

- 32% nhân viên gắn kết ở mức độ trung bình

- 50.8% chủ động không gắn kết với tổ chức

Gallup đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố làm giảm mức độ gắn kết nhân viên Đầu tiên, nhân viên thường rời bỏ công việc khi cảm thấy chính sách lương, phúc lợi và sự công nhận không thỏa đáng, cùng với môi trường làm việc thiếu sự chia sẻ và hỗ trợ, dẫn đến hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu Thứ hai, nhiều công ty nhầm lẫn trong chiến lược gắn kết nhân viên, sử dụng các khảo sát không chính xác, từ đó không thể cải thiện tình hình gắn kết Hơn nữa, các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, phong cách lãnh đạo và cơ hội phát triển bản thân còn nhiều hạn chế cũng góp phần làm giảm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Nhân viên gắn kết với tổ chức sẽ nỗ lực vượt qua khó khăn và hành động theo định hướng của doanh nghiệp (Ross & Vasantha, 2014) Sự gắn kết này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công bền vững cho doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, vì nó có ảnh hưởng tích cực đến năng suất làm việc.

Luận văn thạc sĩ KT sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức (Muthuveloo, Basbous, Ping, & Long,

Mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức tại Việt Nam hiện nay đang ở mức thấp, theo khảo sát về sự gắn bó của nhân viên tại các doanh nghiệp.

Theo một nghiên cứu của tổ chức tư vấn và phát triển năng lực Dale Carnegie, được công bố trên thời báo kinh doanh ngày 14 tháng 9 năm 2015, 6000 phản hồi từ 56 công ty Việt Nam cho thấy 46,87% người lao động cảm thấy hoàn toàn gắn kết với công ty Trong khi đó, hơn 50% còn lại có mức độ trung lập hoặc không gắn kết với tổ chức.

Công ty Cổ phần Vinafreight đang đối mặt với vấn đề gia tăng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, với 29 người nghỉ năm 2015 (7.25%), 33 người năm 2016 (8.25%) và 37 người năm 2017 (9.25%) Mức lương cơ bản của nhân viên dao động từ 6,000,000đ đến 7,500,000đ mỗi tháng, trong khi những chuyên viên có kinh nghiệm từ 4 năm trở lên có mức lương từ 8,000,000đ đến 10,000,000đ Điều này gây khó khăn cho công ty trong việc giữ chân nhân viên Hơn nữa, việc thiếu cơ hội thăng tiến và công nhận năng lực khiến những nhân viên giỏi tìm kiếm cơ hội ở nơi khác Lãnh đạo công ty vẫn xem nhân viên như một chi phí thay vì một khoản đầu tư, dẫn đến quản lý cảm tính và hạn chế cơ hội thăng tiến Kết quả kinh doanh của Vinafreight gần đây không có sự tăng trưởng, duy trì ổn định nhưng có dấu hiệu sụt giảm từ năm 2017, một phần do sự ra đi của các nhân sự chủ chốt.

Luận văn thạc sĩ KT chức đã để lại một số khách hàng lớn mà đội ngũ nhân sự mới chưa thể khôi phục, phản ánh sự thụt lùi so với sự phát triển nhanh chóng của thị trường Logistics tại Việt Nam.

Nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight là cần thiết để xác định loại gắn kết nào đang bị ảnh hưởng mạnh mẽ Mục tiêu là tìm ra các yếu tố liên quan đến gắn kết nhân viên và xác định yếu tố quan trọng nhất cần ưu tiên cải thiện Việc này không chỉ giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu là khám phá các yếu tố tích cực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight, từ đó xác định những yếu tố cụ thể góp phần nâng cao mức độ gắn kết này.

- Nhận diện các loại hình gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight

- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight

- Đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phầnVinafreight

Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên cũng như mức độ tác động của những yếu tố này Dựa trên mục tiêu đó, ba câu hỏi nghiên cứu đã được đề ra.

1 Loại gắn kết nào của nhân viên là quan trọng đang diễn ra hiện nay tại Công ty Cổ phần Vinafreight?

2 Mức độ gắn kết nhân viên đối với các yếu tố gắn kết hiện nay tại Công ty Cổ phần Vinafreight như thế nào?

3 Giải pháp cụ thể nào được thực hiện để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại Vinafreight?

Phạm vi nghiên cứu

Luận văn thạc sĩ KT

Do hạn chế về thời gian và tài chính, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu hai chi nhánh chính của Công ty cổ phần Vinafreight, đó là chi nhánh tại Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội.

Ý thức gắn kết của nhân viên với công ty được đánh giá thông qua nhận thức của họ về công việc hiện tại, điều này có tính chất chủ quan.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight Phương pháp nghiên cứu sử dụng thống kê mô tả dựa trên dữ liệu khảo sát, áp dụng khung phân tích trong thiết kế và quy trình nghiên cứu Dữ liệu được thu thập từ 400 nhân viên của Công ty Cổ phần Vinafreight tại các chi nhánh ở Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội.

Dữ liệu chính sẽ được thu thập thông qua bảng câu hỏi chia thành ba phần Phân tích dữ liệu sẽ được thực hiện bằng các số liệu thống kê mô tả như Min, Max và Mean, sử dụng công cụ SPSS.

Dữ liệu phân tích sẽ được trình bày và giải thích thông qua bảng biểu và biểu đồ Phần cuối của Chương 2 sẽ thảo luận chi tiết về thiết kế nghiên cứu và phương pháp luận.

Cấu trúc nghiên cứu

Ngoài Chương giới thiệu nghiên cứu luận văn còn trình bày tiếp theo 3 chương sau:

Chương 2: Khung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên

Chương 3: Phân tích kết quả nghiên cứu gắn kết nhân viên tại Vinafreight

Chương ba sẽ trình bày các phát hiện chính từ việc phân tích dữ liệu bằng thống kê mô tả thông qua công cụ SPSS, nhằm trả lời câu hỏi một và hai Đồng thời, chương này sẽ giải thích mối liên hệ giữa các lý thuyết và tài liệu tổng quan đã được đề cập trong chương hai.

Chương 4: Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên Vinafreight

Chương này sẽ dựa trên kết quả đánh giá từ chương 3 và mục tiêu nghiên cứu đã xác định ở chương 1 để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên, đồng thời trình bày kế hoạch triển khai và dự toán chi phí thực hiện.

KHUNG PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Giới thiệu

Chương này cung cấp tổng quan về gắn kết nhân viên, định nghĩa và lý thuyết liên quan, bao gồm các loại, mức độ gắn kết và các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết Cuối chương, các cấu trúc quan trọng được tóm tắt, nhấn mạnh sự cần thiết của nghiên cứu này và tạo nền tảng cho chương tiếp theo Cấu trúc nghiên cứu được trình bày trong Hình 2.1 bên dưới.

Hình 2.1: Cấu trúc tổng quan về nghiên cứu

Nguồn: Phỏng theo Rana và cộng sự, (2014) và Aon Hewitt (2013)

Gắn kết nhân viên là một yếu tố quan trọng trong thành công của tổ chức, bao gồm các khía cạnh thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (Kahn, 1990) Hiện nay, nhiều tổ chức đang chú trọng đến vấn đề này vì nó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của họ.

MỨC ĐỘ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Gắn kết cao Tương tác chặt chẽ Trung lập

Chủ động không gắn kết

CÁC YẾU TỐ GẮN KẾT Đặc điểm công việc và thiết kế công việc

Quan hệ giữa giám sát và cộng sự Môi trường làm việc

Phát triển nguồn nhân lực HRD

Để tổ chức đạt được mức độ gắn kết cao, việc duy trì kết nối liên tục với nhân viên là rất quan trọng, giúp họ cảm thấy nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai Nếu không, nhân viên có thể coi tổ chức là một nơi tồi tệ và tìm kiếm cơ hội việc làm tốt hơn.

Khái quát về sự gắn kết

Gắn kết người lao động được coi là khái niệm quan trọng nhất trong kinh doanh hiện đại, với nhiều yếu tố quyết định sự gắn kết (Ludwig & Frazier, 2012; Rana, Ardichvili, Tkachenko, 2014) Kahn (1990) là một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên xác định thuật ngữ “gắn kết”, nhấn mạnh vào gắn kết cá nhân để khai thác tiềm năng của các thành viên trong tổ chức thông qua sự thể hiện gắn kết về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong công việc Shuck và Wollard (2010) định nghĩa sự gắn kết liên quan đến nhận thức, cảm xúc và hành vi của nhân viên nhằm đạt được kết quả mong muốn cho tổ chức Nghiên cứu của Welch (2011) cho thấy nhân viên gắn kết đóng góp tích cực vào kết quả hoạt động kinh doanh Fearon và cộng sự (2013) xác định ba cấp độ tương tác của tổ chức đối với sự gắn kết: gắn kết cá nhân, gắn kết phòng/ban và gắn kết tổ chức.

Sự gắn kết cá nhân của nhân viên liên quan chặt chẽ đến sự tự tin, vì họ sẽ cảm thấy có động lực hơn khi những nỗ lực của mình được công nhận và đánh giá cao.

Sự gắn kết giữa các phòng/ban đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả tập thể, vì các thành viên sẽ kết nối với nhau khi có sự hiểu biết và chia sẻ chung về niềm tin Điều này bao gồm nhận thức, tình cảm và thể chất, giúp tạo ra một môi trường làm việc đoàn kết và hiệu quả.

Sự gắn kết trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động Các tương tác như sáng kiến truyền thông xã hội, chương trình phát triển cá nhân cho nhân viên, và các hoạt động xây dựng phòng/ban có thể thúc đẩy mức độ gắn kết này.

Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự gắn kết từ quan điểm của nhân viên, cho thấy rằng mức độ tương tác cá nhân và nhóm đều ảnh hưởng đến cảm nhận về sự gắn kết trong môi trường làm việc.

Sự gắn kết của nhân viên được xem là năng lực và nỗ lực của từng cá nhân trong công việc, góp phần quan trọng vào thành công chung của tổ chức.

Theo Kataria và cộng sự (2013), gắn kết nhân viên là trạng thái tư duy và hành động nhằm đáp ứng mong đợi cá nhân và đóng góp tích cực cho tổ chức Nhân viên gắn kết thường thể hiện sự hài lòng và cam kết mạnh mẽ với tổ chức.

Sự gắn kết nhân viên được định nghĩa từ quan điểm cá nhân như là trạng thái nhận thức, cảm xúc và thể chất của nhân viên hướng tới kết quả mong muốn của tổ chức (Schuck et al., 2011) Rothmann và Baumann (2014) mở rộng định nghĩa này bằng cách nhấn mạnh trạng thái cảm xúc liên quan đến giá trị công việc, trong khi trạng thái nhận thức phản ánh sự tập trung và sự hấp thụ vào công việc Trạng thái thể chất thể hiện qua năng lượng cao và sẵn sàng cống hiến vì lợi ích của tổ chức Nhân viên gắn kết thường có mối quan hệ sâu sắc với nơi làm việc và thể hiện sự quan tâm cũng như tinh thần tích cực trong công việc (Saks, 2006).

Nhân viên gắn kết luôn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong việc đạt được mục tiêu tổ chức, đồng thời khuyến khích đồng nghiệp cùng nỗ lực vì thành công chung (Anitha, 2014) Họ thể hiện sự tham gia tích cực và cống hiến cho tổ chức với niềm tự hào và nhiệt huyết cao (Gallup, 2013; Rana và cộng sự, 2014) Tại Vinafreight, mặc dù chiến lược gắn kết nhân viên đã được đề cập, nhưng vẫn thiếu tổ chức và sắp xếp cụ thể, dẫn đến việc tổ chức chỉ

Luận văn thạc sĩ KT nhấn mạnh sự cần thiết phải xây dựng chiến lược tương tác tổng thể nhằm giữ chân nhân viên và hạn chế tình trạng rời bỏ tổ chức (Aon Hewitt, 2012) Các tổ chức cần phát triển và thực hiện các chiến lược hiệu quả để duy trì nhân sự, đồng thời nhận thức rằng mức độ gắn kết của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến thành công của công ty.

Gắn kết nhân viên được định nghĩa là việc khai thác tiềm năng của nhân viên, nhằm đảm bảo họ luôn cam kết và nỗ lực hoàn thành công việc Nghiên cứu dựa trên quan điểm của Kahn (1990) chỉ ra rằng gắn kết nhân viên cần được thực hiện trên ba khía cạnh: nhận thức, cảm xúc và thể chất.

Các loại gắn kết nhân viên

Kahn (1990) cho rằng sự gắn kết của nhân viên phụ thuộc vào mức độ gắn kết cá nhân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong công việc Nghiên cứu của ông được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu định tính, đánh giá các điều kiện mà nhân viên có thể gắn kết với một loại hình gắn kết cụ thể, nhưng chưa đề cập đến sự tồn tại và tương tác giữa cả ba loại gắn kết này.

Theo Macey và Schneider (2008), sự gắn kết nhân viên là một cấu trúc đa chiều quan trọng, được xác định rõ ràng và là điều kiện mong muốn của tổ chức Sự gắn kết này liên quan đến đặc điểm cá nhân, ảnh hưởng đến quan điểm về cuộc sống và công việc của họ Nó thể hiện niềm đam mê và năng lực của nhân viên đối với tổ chức, và gắn kết hành vi là trạng thái nhân viên làm việc vì hiệu quả chung Rich và cộng sự (2010) chỉ ra rằng có ba loại gắn kết: gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết thể chất, tồn tại và duy trì đồng thời trong tổ chức Ba thuộc tính này giúp xác định các loại gắn kết nhân viên, cung cấp nền tảng cho nghiên cứu sâu hơn.

Gắn kết nhận thức là quan điểm của nhân viên về ý nghĩa công việc của họ, bao gồm sự an toàn trong công việc và khả năng tiếp cận các nguồn lực cần thiết.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế là yếu tố quan trọng giúp thực hiện nhiệm vụ và đạt kết quả mong đợi (Shuck và cộng sự, 2014) Khi nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của sự gắn kết trong công việc, họ sẽ có xu hướng tập trung và chú ý hơn, từ đó tăng cường khả năng hấp thụ và hoàn thành công việc hiệu quả.

Gắn kết cảm xúc là việc nhận định cảm xúc của nhân viên đối với công việc thông qua các nguồn lực cá nhân như niềm tự hào, niềm tin và kiến thức về công việc (Shuck và cộng sự, 2014) Khi nhân viên cảm thấy gắn bó với công việc, họ thường thể hiện sự nhiệt tình, tự hào, quan tâm và hăng say trong công việc của mình.

Sự gắn kết thể chất của nhân viên được thể hiện qua hành vi và nỗ lực trong công việc, theo Macey và Schneider (2008) Khi nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức, họ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn và cống hiến nhiều hơn để hoàn thành nhiệm vụ.

Nghiên cứu về các loại gắn kết nhân viên tại Vinafreight sẽ được thực hiện dựa trên nghiên cứu của Rich và cộng sự (2010), kết hợp với lý thuyết gắn kết của Kahn (1990).

Mức độ gắn kết nhân viên

Tổ chức Gallup (2013) đã phân loại mức độ gắn kết nhân viên thành ba loại khác nhau, cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu suất công việc và quản lý nhân sự.

Nhân viên gắn kết là những cá nhân làm việc với đam mê và có mối liên kết sâu sắc với tổ chức Họ không ngừng tiên phong trong việc đưa ra các sáng kiến sáng tạo, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.

Nhân viên trung lập là những cá nhân hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm, nhưng thiếu đam mê và năng lượng trong công việc.

Những nhân viên không gắn kết và hoàn toàn không gắn kết thường không hài lòng với công việc, dẫn đến cảm giác chán nản Họ có xu hướng gây cản trở và lôi kéo người khác theo hướng tiêu cực, từ đó tạo ra sự thiếu đoàn kết trong tổ chức.

Theo nghiên cứu của Tower Watson (2012), tổ chức thường có bốn loại nhân viên: đầu tiên là nhân viên hoàn toàn gắn kết, họ làm việc nhiệt tình, tin tưởng vào mục tiêu của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực cho sự phát triển của nó Thứ hai là những nhân viên tương tác chặt chẽ, họ thực hiện trách nhiệm nhưng không chắc chắn về sự gắn kết Thứ ba là nhân viên trung lập, có năng lực nhưng không cảm thấy cần thiết phải gắn kết với tổ chức Cuối cùng, là những nhân viên không gắn kết, họ có thể rời bỏ tổ chức bất cứ lúc nào do không tìm thấy niềm vui trong công việc và thường có suy nghĩ, hành động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến môi trường làm việc.

Theo Aon Hewitt (2011), sự gắn kết nhân viên là phản ứng tích cực đối với môi trường làm việc, thể hiện qua trạng thái cảm xúc bao gồm đam mê, hăng say trong công việc và động lực làm việc cao Nhân viên gắn kết sẽ nỗ lực hết mình, không tính toán thiệt hơn, sẵn sàng làm bất cứ điều gì cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất (Aon Hewitt, 2013) Mức độ gắn kết nhân viên được mô tả bởi Aon Hewitt.

Bảng 2.1: Mức độ gắn kết nhân viên theo quan điểm Aon Hewitt (2013)

Mức độ gắn kết Mô tả

Nhân viên gắn kết cao thể hiện sự tương tác mạnh mẽ và tin tưởng vào tầm nhìn, mục tiêu cũng như chiến lược của công ty Họ sẵn sàng nỗ lực để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra và tích cực tìm kiếm cơ hội cải thiện môi trường làm việc chung.

Nhân viên có sự kết nối tình cảm mạnh mẽ và tương tác chặt chẽ với tổ chức, họ hiểu rõ công việc của mình và làm việc hiệu quả Tuy nhiên, vẫn còn sự không chắc chắn về mức độ gắn kết với tổ chức.

Nhân viên trung lập chỉ thực hiện trách nhiệm công việc mà không quan tâm đến tình hình tổ chức hay các vấn đề xung quanh Mặc dù không mang thái độ tiêu cực, họ vẫn khá thụ động và không tham gia vào sự phát triển của công ty.

Tổ chức Blessing White trong nghiên cứu năm 2013 đã phân loại gắn kết nhân viên thành năm cấp độ: hoàn toàn gắn kết, gắn kết, trung lập, không gắn kết và hoàn toàn không gắn kết Sự gắn kết cao yêu cầu sự hài lòng tối đa trong công việc và đóng góp hết mình cho mục tiêu của công ty Theo Attridge (2009), những nhân viên gắn kết luôn thực hiện công việc với niềm đam mê và kết nối chặt chẽ với tổ chức Blessing White (2013) chỉ ra rằng nhân viên trung lập thường hài lòng với công việc nhưng ít đóng góp cho thành công của tổ chức Ngược lại, nhân viên không gắn kết có khả năng làm việc nhưng không hài lòng với thành công cá nhân và có thể phát tán quan điểm tiêu cực Cuối cùng, nhân viên hoàn toàn không gắn kết sẽ chủ động cắt đứt mối liên hệ với tổ chức và nuôi dưỡng suy nghĩ tiêu cực về nó.

Nghiên cứu của Blessing White (2013) chỉ ra rằng nhân viên cấp quản lý thường có mức độ gắn kết cao hơn so với nhân viên cấp dưới Những nhân viên có nhiều tương tác với tổ chức sẽ có xu hướng gắn kết tốt hơn Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng phát hiện sự khác biệt trong mức độ gắn kết giữa nam và nữ.

Nghiên cứu của Aon Hewitt (2013) cho thấy rằng nhân viên gắn kết thường nói những điều tích cực về công ty, thể hiện lòng trung thành và nỗ lực phát triển tổ chức Họ tham gia tích cực và thể hiện sự nhiệt tình trong công việc Ngược lại, nhân viên không gắn kết thường có thái độ tiêu cực, có thể gây bất lợi cho tổ chức (Aon Hewitt, 2013; Avey, Wernsing, & Luthans, 2008).

Gắn kết nhân viên là yếu tố quan trọng giúp tổ chức đạt được thành công, trong khi sự thiếu gắn kết có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên khác và dẫn đến kết quả kinh doanh kém.

Nghiên cứu của Gallup (2013) chỉ ra rằng bất ổn lao động là một trong những dấu hiệu chính của sự thiếu gắn kết trong môi trường làm việc Trong nghiên cứu này, tác giả đã điều chỉnh và áp dụng khái niệm gắn kết nhân viên dựa trên quan điểm của Aon Hewitt (2013).

Những yếu tố gắn kết nhân viên

Mô hình của Sahoo và Mishra (2012) chỉ ra rằng sự phát triển nghề nghiệp, giao tiếp, trao quyền, đối xử công bằng, và cơ hội bình đẳng là những yếu tố

Nghiên cứu của Cardus (2013) chỉ ra năm yếu tố quan trọng giúp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại nơi làm việc, bao gồm: sự công nhận, môi trường làm việc tích cực, cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự lãnh đạo hiệu quả và mối quan hệ đồng nghiệp tốt.

- Các nhà quản lý có thẩm quyền có khả năng đánh giá hiệu quả của nhân viên và hỗ trợ họ

- Toàn bộ các mục tiêu được thiết lập trong bối cảnh hợp lý

- Trao quyền cho nhân viên để đánh giá khách quan sự tiến bộ hay thụt lùi trong công việc của họ

- Các nguồn lực cần thiết để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình

- Trao quyền tự chủ cho nhân viên để họ phát huy công việc tốt nhất

Theo đề xuất của Sahoo và Mishra (2012), Subrahmanian (2014) và Cardus (2013), Rana và cộng sự (2014) đã xây dựng mô hình gắn kết nhân viên, trong đó nhấn mạnh các yếu tố như đặc điểm công việc, thiết kế công việc, mối quan hệ giữa giám sát và cộng sự, môi trường làm việc, cùng với các hoạt động phát triển nguồn nhân lực Những yếu tố này được coi là then chốt trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức.

Mô hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả về sự gắn kết của nhân viên do Rana và cộng sự (2014) phát triển đã được lựa chọn để phân tích các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết này Qua việc rà soát nhiều tài liệu liên quan, Rana và cộng sự đã chứng minh mối quan hệ tích cực giữa sự gắn kết của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Hình 2.2: Mô hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả của sự gắn kết nhân viên

Nguồn: Ranna và cộng sự (2014)

Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố như đặc điểm và thiết kế công việc, mối quan hệ giữa giám sát và cộng sự, cũng như môi trường làm việc và phát triển nguồn nhân lực Đặc điểm công việc và thiết kế công việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn mang lại ý nghĩa và thách thức cho nhân viên trong quá trình phát triển nghề nghiệp.

Chế độ lương, thưởng, sự cộng nhận, chính sách đãi ngộ đầy đủ

Quan hệ giữa giám sát và cộng sự

Mối quan hệ hỗ trợ

Hỗ trợ xã hội của đồng nghiệp

Không khí hỗ trợ nơi làm việc

Nhận thức về sự an oàn

Tập thể gắn kết nơi làm việc

Khối lượng công việc Áp lực từ những người đồng cấp

Sự gắn kết nhân viên

Gắn kết nhận thức Gắn kết cảm xúc Gắn kết thể chất

Những đặc điểm cá nhân

Tính cách chủ động Lạc quan

Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển tổ chức Đào tạo và phát triển

Hành vi công dân của tổ chức

Luận văn thạc sĩ về kinh tế nhấn mạnh mối liên hệ giữa sự gắn kết nhân viên và các yếu tố như yêu cầu công việc và đặc điểm cá nhân, điều này góp phần tăng cường sự cam kết của nhân viên (Rana và cộng sự, 2014) Mô hình nghiên cứu chỉ ra rằng sự gắn kết nhân viên không chỉ cải thiện kết quả thực hiện công việc mà còn giảm thiểu ý định nghỉ việc và thúc đẩy hành vi công dân trong tổ chức (Rana và cộng sự, 2014).

Nghiên cứu lý thuyết của Rana và cộng sự (2014) đã chỉ ra những yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Tác giả nhận thấy rằng mô hình này phù hợp với đề tài nghiên cứu của mình dựa trên các cơ sở lý thuyết và tài liệu nghiên cứu đã được đề cập.

2.5.1 Đặc điểm công việc và thiết kế công việc Đặc điểm công việc và thiết kế công việc được mô tả như các thuộc tính hoặc các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm bản chất của công việc và những thách thức của nó, kỹ năng tương đương, quyền tự chủ, môi trường làm việc, thù lao, lợi ích, phản hồi tích cực về kết quả hoạt động kinh doanh, mức độ an toàn trong công việc, mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, kiến thức học được và cơ hội nghề nghiệp (Chen & Chiu, 2009) Gần đây, người lao động đã nói lên nhu cầu của họ về mức lương và các phúc lợi đi kèm, đặc biệt là xem xét loại hình công việc được thực hiện (Murwirapachena & Sibanda, 2014)

Người lao động có xu hướng gắn kết cao hơn khi cảm thấy công việc của họ có ý nghĩa và thách thức, cùng với chế độ đãi ngộ xứng đáng (Rana và cộng sự, 2014) Việc cho phép nhân viên tham gia vào quyết định liên quan đến công việc giúp họ nỗ lực hơn và giảm bớt căng thẳng (Gagné & Bhave, 2011) Nghiên cứu của Fairlie (2011) chỉ ra rằng các đặc điểm công việc có ý nghĩa có mối tương quan đáng kể với kết quả làm việc và ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên Khi công việc được coi là quan trọng và có kế hoạch, nó tạo ra sự thích thú và gia tăng gắn kết (Anitha, 2014).

Một trong những yếu tố quan trọng dẫn đến sự gắn kết nhân viên là quyền tự chủ, theo nghiên cứu của Cardus (2013) Khi nhân viên cảm thấy họ có quyền lựa chọn và chịu trách nhiệm về quyết định của mình, họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, nếu họ cảm thấy bị quản lý và chỉ làm theo hướng dẫn mà không có trách nhiệm, điều này có thể dẫn đến sự tách rời khỏi tổ chức Tại Vinafreight, quyền tự chủ của nhân viên được chấp nhận ở mức độ nhất định, cho phép họ bày tỏ quan điểm và đề xuất ý kiến, nhưng không phải lúc nào cũng được chấp nhận.

Đặc điểm công việc như đa dạng hóa công việc có liên quan tích cực đến sự gắn kết cao của nhân viên (Shantz, Alfes, Truss, & Soane, 2013) Đa dạng hóa công việc và đào tạo tại chỗ thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên (Holman và cộng sự, 2012) Trong ngành giao nhận vận tải hiện nay, sự sáng tạo của nhân viên là rất cần thiết để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc, từ đó cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh và tăng lợi nhuận.

2.5.2 Quan hệ giữa giám sát và cộng sự

Sự gắn kết nhân viên là một vấn đề quan trọng được các nhà quản lý và giám sát viên toàn cầu quan tâm, theo Welch (2011) Họ nhận thức rằng gắn kết nhân viên ảnh hưởng lớn đến hiệu quả tổ chức, khả năng đổi mới và năng lực cạnh tranh.

Trong mô hình của Rana và cộng sự (2014), gắn kết nhân viên bao gồm mối quan hệ hỗ trợ giữa người quản lý và nhân viên, cũng như giữa các cộng sự Sự hỗ trợ từ người quản lý, như huấn luyện, lập kế hoạch công việc, tư vấn và động viên tinh thần, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên và thúc đẩy sự gắn kết tại nơi làm việc (Gruman & Saks, 2011) Hơn nữa, mối quan hệ và giao tiếp nội bộ giữa các cộng sự cũng góp phần đáng kể vào việc tăng cường sự gắn kết nhân viên (Rana và cộng sự, 2014).

Nghiên cứu của Xu và Thomas (2011) chỉ ra rằng sự hỗ trợ từ lãnh đạo hoặc quản lý có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Nhân viên thường có phản ứng tích cực với những lãnh đạo thể hiện sự quan tâm thật sự đến sở thích và sự phát triển của từng thành viên trong phòng/ban Họ cũng đánh giá cao khi lãnh đạo coi thành công là kết quả của nỗ lực chung của cả tập thể, thay vì chỉ là công lao của cá nhân.

Những người quản lý và giám sát có hành động phù hợp với giá trị và đạo đức của tổ chức sẽ tạo niềm tin cho nhân viên, từ đó ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của họ (Towers Watson, 2012) Tuy nhiên, nhiều tổ chức thường ưu tiên đề bạt những người có kỹ năng chuyên môn hơn là kỹ năng quản lý con người, điều này gây khó khăn cho việc tăng cường sự gắn kết nhân viên (Towers Watson, 2012).

Công cụ đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên

Để đánh giá chính xác quan điểm của người lao động tại Vinafreight về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên, tác giả đã thiết kế một bảng khảo sát với thang đo cụ thể dựa trên các nghiên cứu trước đó về sự gắn kết Mỗi người tham gia sẽ trả lời bảng câu hỏi theo cùng một trình tự nhất định.

Bảng câu hỏi mang lại nhiều lợi ích, bao gồm khả năng phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại, tự điền, qua bưu điện hoặc trực tuyến (Saunders & Lewis, 2012) Trong nghiên cứu này, bảng câu hỏi đã được sử dụng để phỏng vấn trực tiếp và cho phép người tham gia tự điền câu trả lời Đặc biệt, thông tin cá nhân của người được hỏi sẽ được bảo mật tuyệt đối.

Quan hệ giữa giám sát và cộng sự

Sự gắn kết nhân viên

2.6.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi (Phụ lục A) được thiết kế nhằm thu thập dữ liệu thông qua việc trả lời các câu hỏi nghiên cứu cụ thể, được xây dựng dựa trên mô hình của Rana và cộng sự (2014) Ngoài ra, bảng câu hỏi còn bao gồm một số câu hỏi từ Gallup (2013) Q12 và các câu hỏi điều tra sự gắn kết nhân viên của Towers Watson (2012) và Aon Hewitt.

(2013), câu hỏi về ba loại gắn kết nhân viên của Crawford, LePine và Buckman

Vào năm 2013, thang đo đã được điều chỉnh từ nghiên cứu của Rich và cộng sự (2010) Bảng câu hỏi cũng được cập nhật để tích hợp các yếu tố từ mô hình của Rana và cộng sự (2014), như đã trình bày trong mục 2.5 của chương này.

Bảng câu hỏi bao gồm các phần sau:

Thư giới thiệu đóng vai trò quan trọng trong việc giới thiệu người nghiên cứu và mục đích nghiên cứu sự gắn kết Nó giải thích các vấn đề đạo đức liên quan và nhấn mạnh sự cần thiết phải được sự chấp thuận từ ban lãnh đạo công ty để tiến hành nghiên cứu Bên cạnh đó, thư cũng khẳng định rằng người tham gia sẽ trả lời bảng câu hỏi một cách tự nguyện và có quyền từ chối trả lời bất kỳ lúc nào.

Phần A của bài viết cung cấp thông tin nhân khẩu học của người trả lời, bao gồm chi nhánh làm việc, cấp bậc công việc, độ tuổi, giới tính và bộ phận phụ trách (front office hay back office) Thông tin này rất quan trọng để nhà nghiên cứu có thể so sánh hiệu quả giữa các nhóm.

Sự gắn kết nhân viên, được đo lường qua thang đo gồm 9 biến quan sát, là một yếu tố quan trọng trong nghiên cứu Thang đo này được điều chỉnh từ thang đo gắn kết công việc của Rich và cộng sự (2010) và được thiết kế để phản ánh khái niệm gắn kết của Kahn (1990), bao gồm ba loại gắn kết: thể chất, cảm xúc và nhận thức Tính hợp lệ của các biến quan sát đã được Crawford, LePine và Buckman (2013) xác nhận, cho thấy cấu trúc và ý nghĩa của chúng vẫn giữ nguyên so với thang đo gốc Các câu hỏi trong phần này sử dụng thang đo Likert năm điểm, với ví dụ như "Tôi luôn chuyên "

Bảng 2.2: Đo lường ba loại gắn kết nhân viên

Cấu trúc và mô tả Phát biểu Tham chiếu

Gắn kết nhận thức Tôi luôn chuyên tâm vào công việc của mình

(2013) Tôi hoàn toàn tập trung vào công việc/ nhiệm vụ được phân công

Tôi hoàn toàn để tâm vào những công việc mình làm

Gắn kết cảm xúc Tôi luôn đặt cảm nhận của mình vào công việc

(2013) Tôi luôn kết nối cảm xúc với vai trò của mình trong công việc

Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm

Gắn kết thể chất Tôi luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao

(2013) Tôi luôn nỗ lực hết mình trong công việc

Tôi đã dành rất nhiều năng lượng cho công việc của mình

Luận văn thạc sĩ KT kết tại Vinafreight Các câu hỏi ở phần này cũng lấy dạng thang đo Likert năm điểm như được giải thích ở trên

Phần C của bảng câu hỏi là cốt lõi, được thiết kế và thử nghiệm để đáp ứng các câu hỏi nghiên cứu Theo Rana và cộng sự (2014), các yếu tố như đặc điểm công việc, thiết kế công việc, mối quan hệ giám sát và môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết nhân viên Thang đo được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây của Towers Watson (2012), Gallup (2013) và Rana (2014) Trước khi khảo sát chính thức, tác giả đã thực hiện phỏng vấn thí điểm với 20 đồng nghiệp để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tổ chức, đồng thời đảm bảo tính hợp lệ và độ tin cậy, như câu hỏi “tôi luôn tin tưởng người giám sát của mình” Bảng 2.3 trình bày bộ thang đo hoàn chỉnh để đánh giá các yếu tố gắn kết nhân viên và nguồn gốc của thang đo.

Bảng 2.3: Đo lường những yếu tố gắn kết nhân viên

Cấu trúc và mô tả Phát biểu Tham chiếu

Nguồn Đặc điểm công việc và thiết kế công việc

"Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm bản chất của công việc, tự chủ, mức lương cao hơn, lợi ích, phần thưởng, và tham gia

Tôi hiểu cách làm thế nào công việc của tôi đóng góp vào sự thành công của công ty

(2012) Tôi biết những gì tôi mong đợi ở nơi làm việc tại Công ty

(2013) Tôi được công ty trả công xứng đáng với công việc mà tôi đang làm

Những người thực hiện công việc tốt sẽ luôn được công ty công nhận và khen thưởng xứng đáng

Luận văn thạc sĩ KT vào quá trình ra quyết định"

Tôi được trang bị đầy đủ những trang thiết bị cần thiết để phục vụ công việc của mình

Quan hệ giám sát và cộng sự

"Sự hỗ trợ của người giám sát bao gồm huấn luyện và cho lời khuyên Sự hỗ trợ đồng nghiệp rất quan trọng trong môi trường làm việc "

(Aon Hewitt, 2013, Rana và cộng sự, 2014,

Người giám sát của tôi thực hiện đúng lời cam kết của họ

(2012) Mục tiêu của phòng/ ban tôi làm việc luôn được người giám sát truyền đạt rõ ràng

Người giám sát của tôi đối xử với tất cả thành viên trong phòng/ ban với sự tôn trọng cao nhất

Người giám sát của tôi đối xử với các thành viên trong phòng/ ban công bằng

Người giám sát của tôi luôn khuyến khích tôi phát triển và nâng cao kỹ năng của mình

Tôi luôn tin tưởng người giám sát của mình

Tôi tin tưởng vào các cộng sự của mình và luôn nhận được sự hỗ trợ từ họ Trong công việc, chúng tôi luôn sẵn sàng phối hợp chặt chẽ với nhau để đạt được

"Môi trường làm việc hài hòa và có ý

Tôi rất hứng thú trong công việc MT1 Tác giả Nơi làm việc của tôi khá an toàn MT2 Rana và công sự

Tôi tự hào về nơi làm việc của mình

Luận văn thạc sĩ Kinh tế nghĩa là nghiên cứu về các nguồn lực vật chất và môi trường làm việc, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của không khí hỗ trợ và cảm giác an toàn tại nơi làm việc.

(2014) Chúng tôi có đủ người trong phòng/ ban để thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch và hiệu quả

Tôi được khuyến khích để đưa ra những ý tưởng mới để nâng cao hiệu quả công ty

Tôi muốn giới thiệu Công ty của tôi với mọi người rằng đây là nơi làm việc tốt nhất

Tôi được khuyến khích để sửa chữa những khuyết điểm trong công việc

MT7 Rana và công sự

HRD bao gồm đào tạo và phát triển, các cơ hội nghề nghiệp, các chương trình phúc lợi của nhân viên và phản hồi"

Tôi cảm thấy có sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai tại công ty của mình

Tôi cảm nhận sự đề bạt, bổ nhiệm trong công ty của mình khá là công bằng

Trong sáu tháng qua, có người đã nói với tôi về tiến bộ của mình trong công việc

Tôi đã được huấn luyện cần thiết để làm tốt công việc của mình

Tôi cho rằng mình sẽ làm việc cho công ty của mình ít nhất ba năm nữa

Các chính sách đào tạo và phát triển được thông báo rõ ràng cho tất cả nhân viên

Các vấn đề về hiệu suất hoặc các vấn đề kỷ luật được xử lý công bằng và minh bạch

"Các khía cạnh tổ chức như làm việc quá tải (thể chất) hoặc áp lực từ đồng nghiệp (cảm xúc)"

Chúng tôi sẵn sàng làm việc nhiều hơn thời gian quy định của công ty

(2012) Công việc của tôi cho phép tôi cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân

"Chủ động, lạc quan, tận tâm và tự tin"

Trong công việc, những đề xuất của tôi luôn được đánh giá cao

Tôi rất yêu thích công việc của mình

2.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu được từ bảng câu hỏi sẽ được nhập bằng tay trên Microsoft Excel

Dữ liệu với sai số cho phép 5% (tương đương 95% hoàn thành) sẽ được đưa vào phân tích (Schafer, 1999) Dữ liệu được mã hoá và phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20 Phương pháp phân tích thống kê mô tả được thực hiện trên 400 mẫu, tương ứng với 400 nhân viên từ hai chi nhánh chính tại Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội Thông tin cá nhân của các mã biến được trình bày trong Bảng 2.4.

Bảng 2.4: Mã hoá dữ liệu nhân khẩu học

A1: Chi nhánh Mã hóa A2: Cấp bậc Mã hóa

Tp Hồ Chí Minh 1 Nhân viên 1

Quản lý cấp cơ sở 3

Từ 31 đến 40 tuổi 3 A5: Bộ phận làm việc

Từ 41 đến 50 tuổi 4 Bộ phận gián tiếp (Back office) 1

Từ 51 đến 60 tuổi 5 Bộ phận trực tiếp (Front office) 2

Số liệu thống kê mô tả được sử dụng để tóm tắt các đặc điểm của dữ liệu lớn, bao gồm các chỉ số như Min, Max, trung bình, độ lệch chuẩn và tần số (Zikmund và cộng sự, 2010) Tần số cung cấp hồ sơ thông tin nhân khẩu học, trong khi cấu trúc bảng câu hỏi được điều tra thông qua giá trị trung bình.

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU GẮN KẾT NHÂN VIÊN TẠI

Giới thiệu

Chương này đánh giá và nhận diện các loại gắn kết nhân viên tại công ty cổ phần Vinafreight, xác định những yếu tố gắn kết đang bị tác động mạnh nhất và cần cải thiện Mục tiêu là trả lời hai câu hỏi nghiên cứu: Thứ nhất, xác định loại gắn kết nhân viên quan trọng nhất hiện nay tại Vinafreight Thứ hai, đánh giá mức độ gắn kết hiện tại của nhân viên đối với các yếu tố trong công ty.

Trong số 400 bảng câu hỏi được phát ra, đã nhận được 301 bảng trả lời hoàn thành, đạt tỷ lệ hồi đáp 75% theo phương pháp của Zikmund và cộng sự (2010) Tất cả 301 phiếu điều tra đều có tỷ lệ trả lời trên mỗi câu hỏi vượt quá 95%, cho thấy mức sai số chỉ ở mức 5%, do đó tất cả đều được xem xét trong quá trình phân tích.

Thang đo các yếu tố

Trước khi tiến hành thang đo, phần C của bảng câu hỏi sẽ thu thập thông tin nhân khẩu học của người trả lời nhằm nâng cao độ chính xác trong việc đánh giá sự gắn kết nhân viên Bảng khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 để phân tích giá trị trung bình của ba loại gắn kết (biến phụ thuộc) và sáu yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết (biến độc lập) Các mức giá trị trung bình sẽ được giải thích cụ thể để hiểu rõ hơn về mức độ gắn kết của nhân viên.

Thông tin nhân khẩu học của người trả lời

Năm biến số nhân khẩu học được xem xét để xây dựng hồ sơ người trả lời bao gồm: hai chi nhánh công việc, cấp bậc, độ tuổi, giới tính và bộ phận làm việc trong công ty.

Trong suốt thời gian khảo sát, số lượng người lao động làm việc tại hai chi nhánh được gọi là chi nhánh Tp đã được ghi nhận.

Vinafreight có hai chi nhánh chính tại Hồ Chí Minh và Hà Nội Theo khảo sát, 58.47% người tham gia (N = 176) đang làm việc tại chi nhánh Hồ Chí Minh, trong khi 41.5% (N = 125) làm việc tại chi nhánh Hà Nội.

Hình 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu về chi nhánh làm việc

Kết quả khảo sát cho thấy, phần lớn người lao động tham gia đều ở cấp bậc nhân viên, chiếm 59,8% (N = 180) Tiếp theo, 22,9% (N = 69) là người giám sát Ngoài ra, có 12,3% (N = 37) thuộc về quản lý cấp cơ sở và 5% (N = 15) là quản lý cấp trung.

Chi nhánh Hồ Chí Minh

Hình 3.2: Mô tả mẫu nghiên cứu về cấp bậc của người lao động

- Độ tuổi của người lao động: Dữ liệu chỉ ra rằng có rất ít người được hỏi trong nhóm tuổi từ 20 tuổi trở xuống với 2% (N = 6) và trên 60 với 1.7% (N

= 5), hai nhóm tuổi chiếm ưu thế trong công ty nằm trong độ tuổi từ 31 đến

40 tuổi chiếm tỷ lệ 38.5% (N = 116) và nhóm từ 21 đến 30 tuổi chiếm tỷ lệ 33.2% (N = 100); ngoài ra nhóm tuổi từ 41 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ 19.9% và từ 51 đến 60 tuổi chiếm tỷ lệ 4.7%

Nhân viên Giám sát Quản lý cấp cơ sở

Hình 3.3: Mô tả mẫu nghiên cứu về độ tuổi của người lao động

- Giới tính người lao động: Phần lớn những người được hỏi đều là nam giới chiếm tỷ lệ 54.5% (N = 164), trong khi nữ giới chiếm 45.5% (N = 137)

Hình 3.4: Mô tả mẫu nghiên cứu về giới tính của người lao động

Bộ phận phụ trách nghiên cứu được chia thành hai nhóm chính: bộ phận trực tiếp (front office) và bộ phận gián tiếp (back office) Bộ phận trực tiếp gồm những người lao động tìm kiếm khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại kết quả kinh doanh cho tổ chức Trong khi đó, bộ phận gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận trực tiếp Theo thống kê, 62.8% (N = 189) số người lao động làm việc trong bộ phận trực tiếp, trong khi 37.2% (N = 112) thuộc bộ phận gián tiếp.

Hình 3.5: Mô tả mẫu nghiên cứu về bộ phận phụ trách của người lao động

Tóm lại, phần đông những người được hỏi là nam giới, trong độ tuổi từ 31 đến

Tại Vinafreight chi nhánh Tp Hồ Chí Minh, phần lớn nhân viên trong độ tuổi từ 31 đến 40, chủ yếu là nam giới, làm việc ở các bộ phận trực tiếp như kinh doanh cước vận chuyển, dịch vụ logistics và phát triển đại lý Theo số liệu từ phòng nhân sự năm 2017, tỷ lệ chuyển việc cao ở độ tuổi này cho thấy nhu cầu thăng tiến và phát triển nghề nghiệp của họ Tuy nhiên, tại Vinafreight, vấn đề thăng tiến còn nhiều hạn chế, dẫn đến việc những nhân viên có năng lực thường tìm kiếm cơ hội thăng tiến và tăng lương ở nơi khác.

Phân tích kết quả nghiên cứu về các loại gắn kết

Phần này (phần B của bảng câu hỏi) nhằm giải quyết một trong những câu hỏi nghiên cứu nêu ra:

Câu hỏi 1: Loại gắn kết nào của nhân viên là quan trọng đang diễn ra hiện nay?

Theo nghiên cứu ở chương 2, phần 2.3, có ba loại gắn kết nhân viên được chú trọng tại doanh nghiệp hiện nay: gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết thể chất Dưới đây là bảng thống kê mô tả các loại gắn kết này.

Bảng 3.1: Thống kê mô tả trung bình cộng các loại gắn kết nhân viên

Số quan sát Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình

Các chỉ số giá trị trung bình trong bảng cho thấy gắn kết nhận thức là yếu tố quan trọng nhất với mức trung bình cao nhất là 3.93, tiếp theo là gắn kết thể chất.

Luận văn thạc sĩ KT đánh giá có tầm quan trọng thứ hai với điểm trung bình 3.76, trong khi gắn kết cảm xúc đứng ở vị trí thứ ba với điểm trung bình thấp nhất là 3.63 Bảng 3.2 cung cấp thang đo chi tiết cho từng loại gắn kết.

Bảng 3.2: Thống kê mô tả thang đo các loại gắn kết nhân viên

Số quan sát Trung bình

Lớn nhất Hợp lệ Thiếu

NT1-Tôi luôn chuyên tâm vào công việc 301 0 3.93 2 5

NT2-Tôi hoàn toàn tập trung vào công việc/ nhiệm vụ được phân công

NT3-Tôi hoàn toàn để tâm vào những công việc mình làm

CX1-Tôi luôn đặt cảm nhận của mình vào công việc 301 0 3.7 2 5

CX2-Tôi luôn kết nối cảm xúc với vai trò của mình trong công việc

CX3- Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm

TC1- Tôi luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao 301 0 3.79 2 5

TC2- Tôi luôn nỗ lực hết mình trong công việc 301 0 3.75 2 5

TC3- Tôi luôn dành rất nhiều năng lượng cho công việc của mình

Điểm số trung bình từ 3.52 đến 3.95 cho thấy nhân viên Vinafreight vẫn hoàn thành tốt nhiệm vụ Tuy nhiên, gắn kết cảm xúc thấp hơn hai loại gắn kết khác, cho thấy sự nhiệt tình và tự hào của nhân viên đối với công việc và tổ chức còn một số hạn chế nhất định.

- CX1- Tôi luôn đặt cảm nhận của mình vào công việc có giá trị trung bình cộng Mean = 3.70

- CX2-Tôi luôn kết nối cảm xúc với vai trò của mình trong công việc có giá trị trung bình Mean = 3.66

- CX3- Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm có giá trị trung bình Mean = 3.52

Phân tích các loại gắn kết tại Vinafreight cho thấy gắn kết nhận thức mạnh nhất, trong khi gắn kết cảm xúc yếu nhất Nguyên nhân chủ yếu là do mức độ chuyên môn hóa cao, khiến nhân viên làm cùng một công việc lâu dài, dẫn đến nhận thức tốt nhưng cơ hội thăng tiến hạn chế Hơn nữa, các hoạt động xã hội và giao lưu kinh nghiệm còn thiếu, ảnh hưởng đến cảm xúc của nhân viên Chính sách thưởng và lương chưa cạnh tranh cũng góp phần làm giảm sự yêu thích công việc của nhân viên so với thời gian đầu vào công ty.

Phân tích yếu tố gắn kết nhân viên

Phần này (phần C của bảng câu hỏi) nhằm giải quyết câu hỏi nghiên cứu hai:

Câu hỏi 2:Mức độ gắn kết hiện trạng của nhân viên đối với các yếu tố gắn kết tại Công ty Cổ phần Vinafreight?

Các tài liệu nghiên cứu chỉ ra rằng đặc điểm công việc, thiết kế công việc, quan hệ giám sát và đồng nghiệp, cùng với môi trường làm việc và phát triển nguồn nhân lực là những yếu tố chính thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên (Rana và cộng sự, 2014; Sahoo & Mishra, 2012; Subrahmanian, 2014) Lý thuyết cũng nhấn mạnh rằng sự gắn kết cần được xem xét từ góc độ yêu cầu công việc và đặc điểm cá nhân (Kahn, 1990) Hơn nữa, sự gắn kết trong tổ chức cũng rất quan trọng, vì văn hóa, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến cuộc sống của nhân viên (Fearon và cộng sự, 2013).

Có 6 thang đo với tổng cộng 31 câu hỏi được đề cập ở mục 2.6.1 và bảng 2.3 (phần C của bảng câu hỏi) của nghiên cứu này để đánh giá mức độ gắn kết hiện trạng của nhân viên bao gồm:

- Đặc điểm công việc và thiết kế công việc

- Quan hệ giữa giám sát và cộng sự

- Phát triển nguồn nhân lực

- Những đặc điểm cá nhân

Kết quả cho thấy mức độ tán đồng của các biến quan sát dao động từ “2” đến “5”, phản ánh sự đa dạng và khách quan trong quan điểm của người lao động về mức độ gắn kết với công ty Một số nhân viên cảm thấy mức độ gắn kết của họ còn thấp (mức “2”), trong khi một số khác lại ở mức trung lập (mức “3”) và cũng có những nhân viên cảm thấy gắn kết mạnh mẽ với công ty (mức “4” và “5”).

Bảng 3.3: Thống kê mô tả trung bình các yếu tố gắn kết nhân viên

Trung bình Đặc điểm công việc và thiết kế công việc 301 2.80 4.60 3.64

Quan hệ giám sát và cộng sự 301 2.88 4.50 3.75

Phát triển nguồn nhân lực 301 2.43 4.57 3.63

Những đặc điểm cá nhân 301 2.50 5.00 3.74

Các chỉ số giá trị trung bình trong bảng 3.3 cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight khá tốt Yếu tố "Yêu cầu công việc" đạt giá trị trung bình cao nhất là 3.94, tiếp theo là "Môi trường làm việc" với 3.79, "Quan hệ giám sát và cộng sự" có giá trị 3.75, và "Những đặc điểm cá nhân" đạt 3.74 Hai yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn kết nhân viên là "Đặc điểm công việc và thiết kế công việc" và "Phát triển nguồn nhân lực" với giá trị trung bình lần lượt là 3.64 và 3.63, sẽ được xem xét để xây dựng giải pháp.

Phân tích cho thấy yếu tố "Yêu cầu công việc" tại Vinafreight là mạnh nhất, trong khi "Phát triển nguồn nhân lực" lại yếu nhất Điều này phản ánh môi trường làm việc tại Vinafreight, nơi yêu cầu công việc không quá áp lực và thời gian làm việc linh hoạt, giúp nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống Tuy nhiên, đối với những nhân sự có năng lực và mong muốn phát triển, cơ hội học hỏi và thăng tiến vẫn còn hạn chế, đặc biệt trong bối cảnh ngành Logistics có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp nước ngoài.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế mở ra nhiều cơ hội lựa chọn hơn cho người học Tác giả cho rằng đây chính là lý do khiến yếu tố "phát triển nguồn nhân lực" có mức gắn kết yếu nhất trong bối cảnh hiện nay.

3.5.1 Thang đo đặc điểm công việc và thiết kế công việc

Thang đo đặc điểm công việc và thiết kế công việc bao gồm 5 biến quan sát, với giá trị trung bình đều lớn hơn 3 Trong đó, DD5 đạt 3.89, cho thấy nhân viên được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc Ngược lại, DD3 và DD4 có giá trị trung bình thấp nhất lần lượt là 3.44 và 3.51, cho thấy cần xem xét lại vấn đề trả công lao động và chế độ khen thưởng.

Hình 3.6: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo về đặc điểm công việc và thiết kế công việc

Tóm lại, thang đo đặc điểm công việc và thiết kế công việc cho thấy đa số người được khảo sát nhận thức rõ vai trò của mình trong việc đạt được mục tiêu và thành công của tổ chức Nghiên cứu của Towers Watson (2012) cũng hỗ trợ phát hiện này, chỉ ra rằng những nhân viên gắn kết có niềm tin vững chắc vào mục tiêu của công ty và sẵn sàng nỗ lực vì lợi ích chung.

DD1-Tôi hiểu cách làm thế nào công việc của tôi đóng góp vào sự thành công của Công ty

DD2-Tôi biết những gì tôi mong đợi ở nơi làm việc tại Công ty

DD3-Tôi được Công ty trả công xứng đáng với công việc mà tôi đang làm

DD4-Những người thực hiện công việc tốt sẽ luôn được Công ty công nhận và khen thưởng xứng …

DD5-Tôi được trang bị đầy đủ những trang thiết bị cần thiết để phục vụ công việc của mình

Thang đo đặc điểm công việc và thiết kế công việc

Kết quả phân tích cho thấy DD5 và DD2 là những thang đo mạnh nhất, trong khi DD3 và DD4 là yếu nhất Những thang đo mạnh nhất liên quan đến việc được trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết và hiểu rõ mong đợi tại nơi làm việc, điều này phản ánh thực tế tại Vinafreight, nơi ban lãnh đạo chú trọng đầu tư vào công cụ làm việc cho nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng Tuy nhiên, chính sách lương và thưởng tại Vinafreight không cạnh tranh so với các doanh nghiệp tư nhân và nước ngoài, dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng nhân viên chất lượng Công ty chủ yếu thu hút được nhân sự trẻ, mới ra trường và phải chấp nhận đào tạo lại Tác giả nhận định rằng DD3 và DD4 sẽ là căn cứ để đề xuất giải pháp cho câu hỏi nghiên cứu 3.

3.5.2 Thang đo quan hệ giám sát và cộng sự

Thang đo quan hệ giám sát và công sự bao gồm 8 biến quan sát, tất cả đều có giá trị trung bình lớn hơn 3.5 Giám sát ở đây được hiểu là các cấp bậc như trưởng nhóm, quản lý cấp cơ sở và quản lý cấp trung Theo Hình 3.7, phát biểu GS1 - "Người giám sát của tôi thực hiện đúng lời cam kết của họ" có giá trị trung bình cao nhất với Mean = 3.94, trong khi phát biểu GS4 - "Người giám sát của tôi đối xử với các thành viên trong phòng/ban một cách công bằng" có giá trị trung bình thấp nhất với Mean = 3.54.

Hình 3.7: Mô tả mẫu nghiên cứu thang đo quan hệ giữa giám sát và cộng sự

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng người giám sát có vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên, điều này phù hợp với quan điểm của Anitha (2014) và Rana cùng các cộng sự.

Nghiên cứu của Towers Watson (2012) chỉ ra rằng giám sát viên thực hiện đúng tiêu chí, giá trị và đạo đức của công ty có khả năng tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, theo thang đo quan hệ giám sát và cộng sự, phát biểu GS4 cho thấy người giám sát chưa đạt được mức độ công bằng mà nhân viên mong đợi, với giá trị trung bình thấp nhất là Mean = 3.54 Điều này cho thấy mặc dù mối quan hệ giữa giám sát viên và nhân viên tương đối tốt, nhân viên vẫn hy vọng được đối xử công bằng hơn từ phía quản lý.

Kết quả từ thang đo quan hệ giám sát với cộng sự cho thấy hai phát biểu GS1 và GS8 có giá trị trung bình cao và tỷ lệ nhân viên đồng ý cũng đáng kể Đa số người tham gia khảo sát cho biết họ có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Aon Hewitt (2013) về "Quản lý sự gắn kết".

GS1-Người giám sát của tôi thực hiện đúng lời cam kết của họ

GS2-Mục tiêu của phòng/ ban tôi làm việc luôn được người giám sát truyền đạt rõ ràng

GS3-Người giám sát của tôi đối xử với tất cả thành viên trong phòng/ ban với sự tôn trọng cao nhất

GS4-Người giám sát của tôi đối xử với các thành viên trong phòng/ ban một cách công bằng

GS5-Người giám sát của tôi luôn khuyến khích tôi phát triển và nâng cao kỹ năng của mình

GS6-Tôi luôn tin tưởng người giám sát của mình

GS7-Tôi luôn tin tưởng cộng sự của mình

GS8-Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ các cộng sự và trong công việc chúng tôi sẵn sàng phối hợp với …

Thang đo quan hệ giữa giám sát và cộng sự

Nghiên cứu "Luận văn thạc sĩ KT nhân viên trong thời kỳ thay đổi" chỉ ra rằng nhân viên cảm thấy đồng nghiệp luôn hỗ trợ và làm việc cùng nhau Phát hiện này phù hợp với nghiên cứu của Anitha (2014), cho thấy môi trường làm việc và mối quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên.

Kết quả phân tích cho thấy thang đo GS1 và GS8 có mối quan hệ mạnh mẽ nhất giữa giám sát và cộng sự, trong khi GS4 và GS3 lại yếu hơn Điều này phản ánh đúng bối cảnh công ty, nơi mà người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của phòng/ban, với các trưởng bộ phận luôn cam kết làm gương và hỗ trợ nhân viên vượt qua khó khăn Tuy mối quan hệ giữa giám sát và cộng sự nhìn chung tích cực, vẫn tồn tại cảm giác không công bằng và thiếu tôn trọng từ một số nhân viên.

3.5.3 Thang đo môi trường làm việc

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Giới thiệu

Chương này nhằm đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực logistics tổng thể và tích hợp tại Việt Nam, Vinafreight nhận thức rằng việc xây dựng một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo và có tinh thần làm việc cao là yếu tố then chốt Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được xem là một trong những yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu chiến lược này.

4.1.1 Phát hiện từ nghiên cứu

Nhân viên tại Vinafreight thể hiện sự hài lòng tương đối với tổ chức, nhưng họ có khả năng rời bỏ công ty nếu nhận được lời mời hấp dẫn hơn.

Kết quả phân tích cho thấy loại gắn kết nhân viên quan trọng nhất hiện nay là gắn kết nhận thức với giá trị trung bình Mean = 3.93, tiếp theo là gắn kết thể chất với Mean = 3.76, và gắn kết cảm xúc có giá trị trung bình thấp nhất Mean = 3.63 Đặc biệt, yếu tố "CX3 - Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm" có giá trị trung bình thấp nhất là 3.52, cho thấy cần có giải pháp cải thiện loại gắn kết cảm xúc này.

Trong chương 3, tác giả đã xác định mức độ gắn kết của sáu yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên Các yếu tố này được xếp hạng theo giá trị trung bình từ cao đến thấp, bao gồm: yêu cầu công việc (Mean = 3.94), môi trường làm việc (Mean = 3.9), và quan hệ giữa giám sát và cộng sự (Mean = 3.75).

Luận văn thạc sĩ chỉ ra rằng các đặc điểm cá nhân (Mean = 3.74), đặc điểm công việc và thiết kế công việc (Mean = 3.64) có mức độ gắn kết cao hơn so với yếu tố phát triển nguồn nhân lực (Mean = 3.63) Những phát hiện này cho thấy mức độ gắn kết nhân viên tại Vinafreight chưa đạt yêu cầu, do đó cần triển khai các giải pháp cụ thể để nâng cao sự gắn kết của nhân viên.

4.1.2 Quan điểm đề xuất giải pháp

Tác giả đề xuất giải pháp nhằm nhận diện loại hình gắn kết chưa hoàn thiện tại Vinafreight và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố chính đến sự gắn kết nhân viên Dựa trên thực trạng và nguồn lực của công ty, các giải pháp phù hợp sẽ được đưa ra nhằm cải thiện tình hình gắn kết trong tổ chức.

Vinafreight tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và cân bằng giữa cuộc sống và công việc Công ty chú trọng vào việc xây dựng tinh thần đồng đội và mối quan hệ tương tác tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các nhân viên thông qua các hoạt động nhóm.

Mục tiêu của giải pháp

Mục tiêu của giải pháp là nhằm tăng cường sự gắn kết nhân viên nhưng phải hài hòa với tình hình tài chính và nguồn lực của công ty.

Định hướng của giải pháp

Để cải thiện gắn kết cảm xúc trong môi trường làm việc, cần đề xuất giải pháp hoàn thiện sáu yếu tố quan trọng: đặc điểm và thiết kế công việc, quan hệ giữa giám sát và đồng nghiệp, môi trường làm việc, phát triển nguồn nhân lực, yêu cầu công việc và các đặc điểm cá nhân Việc nâng cao gắn kết cảm xúc sẽ giúp người lao động tìm thấy niềm vui và cảm nhận giá trị trong công việc, từ đó họ luôn đặt cảm xúc của mình vào công việc một cách tích cực.

Vinafreight đang tập trung vào việc nâng cao mức độ gắn kết nhân viên bằng cách xác định ba yếu tố có mức độ gắn kết yếu nhất Việc này phù hợp với tình hình hiện tại của công ty, nhằm cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự hài lòng của nhân viên.

Yếu tố công việc và thiết kế công việc cần chú trọng đến việc trả công lao động hợp lý Mức lương cơ bản phải tuân thủ chính sách nhà nước, trong khi thưởng cho nhân viên cần phù hợp với tình hình tài chính của công ty Khen thưởng nhân viên là cần thiết, nhưng cần thực hiện một cách thận trọng; nếu không hợp lý và thiếu công bằng, các hình thức khen thưởng có thể làm giảm hiệu quả công việc và sự gắn kết trong đội ngũ.

Để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, cần tạo ra cơ hội nghề nghiệp công bằng cho tất cả nhân viên thông qua việc công bố tiêu chuẩn và kế hoạch phát triển Điều này giúp mọi người lao động trong công ty đều có thể tiếp cận và phấn đấu cho sự nghiệp của mình Lãnh đạo cần thể hiện sự công tâm trong việc đánh giá và lựa chọn nhân viên phù hợp cho các chương trình phát triển.

 Môi trường làm việc: Xây dựng môi trường làm việc năng động hơn bằng việc thiết kế các chương trình giao lưu, học hỏi lẫn nhau, tham

Luận văn thạc sĩ về kinh tế nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tham gia vào các hoạt động thiện nguyện và xã hội, nhằm tăng cường sự gắn kết và xây dựng hình ảnh tích cực cho công ty Việc này không chỉ giúp nâng cao uy tín mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp trong cộng đồng.

Các giải pháp đề xuất

4.4.1 Giải pháp thúc đẩy các loại hình gắn kết nhân viên

Theo những phát hiện từ nghiên cứu, loại gắn kết cảm xúc của nhân viên hiện đang ở mức yếu nhất Sự gắn kết này bị ảnh hưởng bởi sáu yếu tố chính: đặc điểm và thiết kế công việc, quan hệ giám sát và đồng nghiệp, môi trường làm việc, phát triển nguồn nhân lực, yêu cầu công việc, và đặc điểm cá nhân Do đó, để tăng cường gắn kết cảm xúc của nhân viên, cần tập trung hoàn thiện cả sáu yếu tố này.

Để thu hút và giữ chân nhân tài, các doanh nghiệp cần chú trọng hoàn thiện chính sách trả công lao động, bao gồm lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên Hiện tại, chính sách này chưa đủ cạnh tranh so với các công ty trong cùng ngành, dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng những ứng viên xuất sắc.

Để cải thiện mối quan hệ giữa giám sát và cộng sự, người quản lý cần chú ý đến cách đối xử với các thành viên trong phòng ban nhằm hạn chế hiểu lầm về việc thiên vị Họ nên thể hiện rõ ràng rằng hành động của mình nhằm phát triển phòng ban và lợi ích của tổ chức Bên cạnh đó, người quản lý cần khéo léo truyền đạt những điểm tích cực của công ty, tránh tập trung vào những điểm yếu, vì điều này có thể tạo ra tâm lý hoang mang cho nhân viên về nơi làm việc và tương lai tại Vinafreight.

Cải thiện môi trường làm việc là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy tự hào về nơi làm việc của mình Việc tăng cường các hoạt động đồng đội và các hoạt động xã hội không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo ra sự gắn kết giữa các nhân viên, từ đó xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực.

Để nâng cao hiệu quả làm việc tại Vinafreight, cần chú trọng phát triển nguồn nhân lực bằng cách xây dựng bảng mô tả công việc cụ thể cho từng nhân viên Việc này sẽ giúp khơi gợi ý kiến và mong muốn của nhân viên về công việc hiện tại và định hướng tương lai Qua đó, người quản lý sẽ hiểu rõ hơn về nhân viên, từ đó lựa chọn phương án hợp lý để tạo động lực, giúp họ làm việc hứng thú, nhiệt tình và năng suất hơn.

Tại Vinafreight, đặc điểm cá nhân của nhân viên hiện tại rất tích cực, với sự yêu thích công việc rõ rệt Tuy nhiên, công ty cần triển khai các hoạt động cụ thể hơn để nhân viên cảm nhận được giá trị công việc của mình, thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp hiệu quả.

4.4.2 Giải pháp thúc đẩy các yếu tố gắn kết nhân viên

Dựa trên các phát hiện từ mục tiêu nghiên cứu số 2 trong chương 3 và giải pháp tổng thể tăng cường gắn kết cảm xúc ở mục 4.4.1, tác giả nhận thấy cần thiết phải có giải pháp cụ thể nhằm nâng cao mức độ gắn kết nhân viên tại Vinafreight Do không thể triển khai nhiều giải pháp cùng lúc, tác giả quyết định tập trung vào việc cải thiện những thang đo yếu nhất trong ba yếu tố: đặc điểm công việc và thiết kế công việc, phát triển nguồn nhân lực, cũng như môi trường làm việc.

Với đặc điểm công việc và thiết kế công việc tại Vinafreight, hai thang đo có giá trị trung bình thấp nhất và tương đối phù hợp hiện nay là vấn đề trả công lao động chưa thực sự cạnh tranh.

“DD3-Tôi được trả công xứng đáng với công việc mà tôi đang làm” có giá trị

Luận văn thạc sĩ kinh tế có điểm trung bình đạt 3.44, trong khi thang đo “DD4 - Những người thực hiện công việc tốt sẽ luôn được Công ty công nhận và khen thưởng xứng đáng” có giá trị trung bình là 3.51.

Yếu tố phát triển nguồn nhân lực với thang đo thấp nhất cần được ưu tiên cải thiện là "HRD1 - Tôi cảm thấy có sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai tại công ty của mình," với giá trị trung bình là 3.47 Điều này cho thấy rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế.

Môi trường làm việc tại Vinafreight được đánh giá là khá tốt, nhưng nhiều nhân viên vẫn chưa cảm thấy tự hào về tổ chức của mình Điều này được thể hiện qua chỉ số “MT3-Tôi tự hào về nơi làm việc của mình” với giá trị trung bình chỉ đạt 3.58.

4.4.2.1 Giải pháp đặc điểm công việc và thiết kế công việc

Yếu tố lương thưởng và phúc lợi là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Vấn đề này có hai mặt, đòi hỏi công ty phải đánh giá công bằng để tránh hiểu lầm, bởi nhiều người có thể nghĩ rằng họ không cần nỗ lực nhiều nhưng vẫn được tăng lương và thưởng Tại Vinafreight, chính sách lương hiện tại chưa đồng nhất, với lao động thâm niên nhận lương theo cơ chế doanh nghiệp nhà nước, trong khi lao động mới từ 2013 lại theo cơ chế thỏa thuận Sự khác biệt này dẫn đến hiểu lầm và không còn phù hợp với tình hình lao động hiện nay Công ty cần điều chỉnh và xây dựng thang bảng lương dựa trên các tiêu chí như đặc điểm công việc, năng suất, trình độ chuyên môn và hiệu quả công việc Để có chính sách lương phù hợp, công ty cần thực hiện một số bước quan trọng.

- Bộ phận nhân sự cần phân tích và hiểu rõ vai trò của từng vị trí, từng phòng ban trong tổ chức

Xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí và mức độ trách nhiệm nhằm đảm bảo sự nhất quán trong lương cơ bản, đồng thời đảm bảo tính công bằng trong quá trình đánh giá và phân bổ lương cho nhân viên.

Xác định những vị trí nòng cốt trong doanh nghiệp là rất quan trọng, vì đây là những nhân viên trực tiếp tạo ra kết quả kinh doanh Đồng thời, cần phân loại các vị trí hỗ trợ cho bộ phận trực tiếp, giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ tổ chức.

Kế hoạch và chi phí thực hiện giải pháp

Tác giả đã đề xuất một số giải pháp và xây dựng khung chi phí dựa trên nguồn lực tài chính của công ty để thực thi hiệu quả Theo bảng 4.1, việc xác định thứ tự ưu tiên thực hiện các giải pháp phù hợp với tình hình doanh nghiệp là rất quan trọng Nguồn tài chính cho các giải pháp này được lấy từ quỹ lương và quỹ phúc lợi, được trích từ lợi nhuận sau thuế của Vinafreight năm 2017 Hiện tại, Vinafreight có tổng số 500 nhân viên với quỹ lương xấp xỉ 80,000,000,000 đồng, cùng với quỹ phúc lợi từ lợi nhuận sau thuế.

Bảng 4.1: KẾ HOẠCH VÀ CHI PHÍ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP

STT Thực hiện Thời gian Chi phí Người chỉ đạo và phối hợp thực hiện/ người thụ hưởng

1 Đặc điểm công việc và thiết kế công việc trong đó nhấn mạnh xây dựng chính sách trả công lao động và phúc lợi

Người chỉ đạo: Tổng giám đốc Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

Người phối hợp: Các trưởng bộ phận

Người thụ hưởng: Những nhân viên tài năng ở Vinafreight

Nguồn từ quỹ tiền lương và quỹ phúc lợi

1.1 Tổng quỹ lương hiện nay là gần

2017 đã được tăng 5% trên tổng quỹ lương tương đương

Nếu tăng thêm 1% trên tổng quỹ lương thì mức tăng thêm là 800,000,000 đồng/năm

Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

Người phối hợp thực hiện: Trưởng phòng tài chính

Quỹ tiền lương của doanh nghiệp

1.2 Quỹ phúc lợi trích từ lợi nhuận sau thuế năm 2017 là

9,300,000,000 đồng Sử dụng quỹ này cho việc khen thưởng

Hàng quý Sử dụng 25% tổng quỹ phúc lợi tương đương 2,325,000,000 đồng cho tổng số lao động toàn công

Người phối hợp thực hiện: Các trưởng bộ phận

Luận văn thạc sĩ về kinh tế hàng quý của doanh nghiệp dựa vào KPI của từng nhân viên cho thấy rằng, với quy mô 500 lao động, mỗi nhân viên sẽ tương ứng với chi phí 4,650,000 đồng mỗi năm, tức là 1,162,500 đồng mỗi quý.

2 Phát triển nguồn nhân lực cụ thể là hoàn thiện các chính sách phát triển nghề nghiệp nhân viên

Tổng chi phí là 653,000,000 đồng/năm, xấp xỉ 7% quỹ phúc lợi

Người thụ hưởng: Những nhân viên tài năng ở Vinafreight

Nguồn sử dụng quỹ phúc lợi

2.1 Thuê chuyên gia bên ngoài đến công ty đào tạo các khóa kỹ thuật chuyên môn và kỹ năng mềm Nhân sự tham gia đào tạo có chọn lọc để tối ưu hóa nguồn lực và chi phí

Hàng quý Sử dụng 1% quỹ phúc lợi tương đương 93,000,000 đồng/năm, tương đương 23,000,000 đồng/quý cho một lần đào tạo

2.2 Chọn lựa mỗi bộ phận khoản một nhân viên và một trưởng bộ

Hàng quý Chi phí cho mỗi khóa đào tạo là 10,000,000 đồng cho

Đề xuất gửi nhân viên có hệ số KPI cao đến các trung tâm đào tạo bên ngoài nhằm nâng cao kỹ năng và chuyên môn, với cam kết làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.

1 người Tổng chi phí mỗi quý cho mỗi phòng ban là 20,000,000 đồng/quý, tương đương 80,000,000 đồng/năm mỗi phòng ban

Tổng cộng 560.000,000 đồng/năm cho 7 phòng/ban

Người phối hợp thực hiện: Các trưởng bộ phận từ quỹ phúc lợi

2.3 Sử dụng quản lý cấp trung để chia sẽ kinh nghiệm và đào tạo lại cho nhân sự trong công ty sau khi đã được tham gia các khóa đào tạo bên ngoài

Chi phí không đáng kể Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự Người phối hợp thực hiện: Các trưởng bộ phận

2.4 Tổ chức quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp tại các trường đại học thông qua chương trình quản trị viên tập sự để thu hút nhân sự mới cho doanh nghiệp

Hàng quý Chi phí không đáng kể Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

2.5 Luân chuyển công việc cho nhân viên theo nguyện vọng và năng lực của mỗi nhân viên trong nội

Hàng quý Chi phí không đáng kể Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự Người phối hợp: Các trưởng bộ

Luận văn thạc sĩ KT bộ phòng ban hoặc giữa các phòng ban khác nhau phận

3 Môi trường làm việc liên quan đến giải pháp nâng cao niềm tự hào khi làm việc cho

1,620,000,000 đồng/năm, tương đương 17.41% quỹ phúc lợi

Người thụ hưởng: Toàn thể nhân viên Công ty Cổ phần Vinafreight

Nguồn kinh phí sử dụng từ quỹ phúc lợi

3.1 Tổ chức thêm chương trình ngày hội thiếu nhi cho con nhân viên

Tổng chi phí 50,000,000 đồng/năm

3.2 Tổ chức ngày hội nấu ăn cho lao động nữ vào các dip lễ 8/3

Quý 1 của năm, mỗi năm 1 lần

Tổng chi phí 50,000,000 đồng/năm

3.3 Tổ chức tiệc tất niên và các ngày hội diễn văn nghệ thông qua chương trình tiệt tất niên cuối năm

Tổng chi phí là 290,000,000 đồng xấp xỉ 3.12% quỹ phúc lợi

3.4 Tổ chức ngày hội thể thao cho nhân viên (bóng đá, cầu long,…)

Quý 3 của năm, mỗi năm 1 lần

Tổng chi phí là 30,000,000 Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

3.5 Tổ chức chương trình nghỉ mát hàng năm cho nhân viên (đã thực hiện )

Quý 3 của năm, mỗi năm một lần

Tổng chi phí là 1,200,000,000 đồng, xấp xỉ 13% quỹ phúc lợi

3.6 Tổ chức cho nhân viên tham gia chương trình từ thiện giúp đỡ người nghèo thông qua việc quyên góp tiền từ bên trong doanh nghiệp và cả các nhà hảo tâm bên ngoài doanh nghiệp

Hàng năm, mỗi năm một lần

Chi phí không đáng kể Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

3.7 Tổ chức cho nhân viên tham gia ngày hiến máu nhân đạo để giúp đỡ cho cộng đồng

Hàng năm Chi phí không đáng kể Người triển khai thực hiện: Trưởng phòng nhân sự

Nguồn: số liệu trích từ báo cáo tài chính hợp nhất Vinafreight năm 2017

So sánh tổng chi phí thực hiện ba giải pháp trong một năm, tác giả nhận thấy cả ba giải pháp có thể triển khai xen kẽ theo từng giai đoạn, nhờ vào quỹ phúc lợi 9,300,000,000 đồng được trích lập từ lợi nhuận sau thuế của công ty từ năm 2017 Điều này cho thấy các hoạt động không ảnh hưởng lớn đến cấu trúc chi phí và nguồn lực tài chính của doanh nghiệp, cũng như không làm giảm lợi nhuận Do năm đầu triển khai kế hoạch, tác giả chỉ sử dụng 50% quỹ phúc lợi và sẽ điều chỉnh phù hợp theo tình hình thực tế.

Lợi ích của giải pháp

Việc thực thi các giải pháp gắn kết nhân viên mang lại nhiều lợi ích cho cả người lao động và doanh nghiệp Người lao động sẽ cảm thấy đây là nơi lý tưởng để làm việc, từ đó họ sẽ nỗ lực và cống hiến nhiều hơn, đồng thời cam kết lâu dài với tổ chức Mặc dù doanh nghiệp phải đầu tư chi phí và công sức, nhưng lợi ích từ việc tăng cường gắn kết nhân viên sẽ vượt xa những chi phí đó.

Chi phí xây dựng và triển khai giải pháp là 50% quỹ phúc lợi, tương đương 4,650,000,000 đồng, với tổng cộng 500 lao động, làm tăng chi phí bình quân cho mỗi lao động lên 9,300,000 đồng/năm Nếu không thực hiện giải pháp, số lượng nhân viên rời khỏi tổ chức sẽ tăng Khi một nhân sự rời đi, doanh nghiệp phải tuyển dụng mới, và người mới cần ít nhất hai tháng để thích ứng, trong khi bộ phận trực tiếp như tìm kiếm khách hàng cần đến sáu tháng để đánh giá khả năng và mười hai tháng để đạt được lượng khách hàng cơ bản, mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Luận văn thạc sĩ KT ràng doanh nghiệp sẽ bị thiệt hại khá nhiều nếu không có giải pháp ổn định nhân sự, tăng cường gắn kết nhân viên

Một lợi ích rõ rệt khi doanh nghiệp triển khai các giải pháp tăng cường gắn kết là tạo ra sự gắn bó mạnh mẽ giữa nhân viên và công ty Điều này không chỉ giúp xây dựng hình ảnh tích cực cho Vinafreight, mà còn khiến nhân viên tự hào khi nói về công ty Hơn nữa, sự gắn kết này tạo cơ hội thu hút nhiều nhân tài, đồng thời nâng cao uy tín và độ tin cậy của công ty trong mắt khách hàng và đối tác.

Giới hạn của đề tài

Nghiên cứu này chỉ tập trung vào hai chi nhánh chính của công ty Vinafreight, cụ thể là chi nhánh tại Tp Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội Vì vậy, những phát hiện và giải pháp đưa ra có thể không áp dụng cho các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc các ngành dịch vụ khác.

Phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong nghiên cứu này là thống kê mô tả, tuy nhiên, phương pháp này có những hạn chế nhất định Việc sử dụng thang đo Likert có thể không phản ánh đầy đủ quan điểm của người trả lời.

Cuộc khảo sát được thực hiện tại một thời điểm nhất định, do đó có thể một số người tham gia có mối quan tâm trực tiếp đến các vấn đề được nêu ra hoặc đang gặp trục trặc với công ty, dẫn đến những phản hồi không chính xác.

Sự gắn kết nhân viên chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khác nhau Nghiên cứu này dựa trên mô hình của Rana và cộng sự (2014), được cho là phù hợp với Vinafreight Tuy nhiên, còn nhiều yếu tố khác có thể tác động đáng kể đến sự gắn kết của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến hiệu suất và kết quả hoạt động kinh doanh, mà nghiên cứu này chưa đề cập.

Sẽ không loại trừ một số nhân viên sợ nói lên sự thật nên sẽ dẫn đến việc chọn câu trả lời không chính xác

Tiêu đề	Đánh Giá Các Yếu Tố Tác Động Đến Sự Gắn Kết Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Vinafreight
Tác giả	Lê Trương Hải Yến
Người hướng dẫn	GS.TS. Nguyễn Trọng Hoài
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	109
Dung lượng	1,9 MB