CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1 Khái niệm, các nhân tố cấu thành quản trị * Khái niệm Quản trị là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằ[.]
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Khái niệm, nhân tố cấu thành quản trị * Khái niệm: Quản trị tác động liên tục có tổ chức, có định hướng chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức đề điều kiện biến động môi trường thay đổi nguồn lực * Các nhân tố cấu thành quản trị (5): Sản xuất, nhân lực, tài chính, bán hàng, R&D 2.Đặc điểm quản trị (5) - Gồm yếu tố: Chủ thể quản trị, đối tượng quản trị, mục tiêu quản trị - Gắn liền với trình trao đổi thơng tin - Q trình quản trị địi hỏi khả thích nghi: + Chủ thể quản trị thích nghi với đối tượng quản trị + Đối tượng quản trị thích nghi với chủ thể quản trị + Chủ thể quản trị đối tượng quản trị thích nghi với môi trường quản trị - Quản trị khoa học, nghệ thuật nghề - Quản trị gắn với quyền lực, lợi ích danh tiếng Các chức quản trị (4): hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra Nhà quản trị (3 cấp) - Nhà quản trị cấp cao: (quyết định chiến lược) + Đứng đầu tổ chức + Chức danh: Chủ tịch, ủy viên hội đồng quản trị, hiệu trưởng, giám đốc… + Nội dung quản trị: Đề mục tiêu chiến lược cho tổ chức, xây dựng phương án,các chiến lược - Nhà quản trị cấp trung: (quyết định chiến thuật) + Là nhà quản trị theo chức nhà quản trị cấp cao giao phó + Chức danh: Trưởng, phó phịng ban phận, trưởng khoa… + Nội dung quản trị: Quản trị hoạt động mang tính chức năng, nghiệp vụ trongtừng phạm vi cụ thể - Nhà quản trị cấp sở: (quyết định tác nghiệp) + Là nhà quản trị cấp bậc cuối hệ thống bậc nhà quản trịtrong tổ chức + Chức danh: Tổ trưởng, nhóm trưởng, đốc cơng… + Nội dung quản trị: Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công việc người thuwafhành công việc thường nhật Các kỹ nhà quản trị (3) - Kỹ thuật: Kỹ có nhờ q trình đào tạo (cấp cao) - Nhân sự: Khả quản lý điều hành nhân tổ chức (cấp trung) - Tư duy: Khả tổng hợp, sáng tạo, phán đốn (cấp sở) Vai trị nhà quản trị (3) * Vai trò quan hệ tương tác người với người - Vai trò tượng trưng: Thể biểu quyền lực pháp lý, thực nhiệm vụ mang tính nghi lễ, hình thức - Vai trị người lãnh đạo: Động viên, đơn đốc, thúc đẩy cấp hồn thành nhiệm vụ - Vai trị liên kết: Là cầu nối, truyền thông, liên kết người ngồi tổchức * Vai trị thơng tin -Trung tâm thu thập xử lý liệu thông tin: Chuyển giao thông tin chocấp dưới, báo cáo thông tin cho cấp - Phổ biến truyền thông tin: Chuyển giao thông tin tin cho cấp dưới, báocáo thông tin cho cấp - Người phát ngôn: Chuyển giao thông tin chọn lọc cho người bên ngồicơng ty * Vai trị định - Doanh nhân: Khởi cướng thay đổi bên tổ chức - Người giải xung đột: Tiến hành hoạt động điều chỉnh cần thiết, hòa giải vàxử lý xung đột - Điều phối nguồn lực: Quyết định phân chia nguồn lực tổ chức cho từngbộ phận hay dự án - Người thương lượng: Tham gia đối tác để đem lại ổn định lợi cho tổchức Môi trường quản trị (2) * Mơi trường bên ngồi: - Môi trường chung (6): Môi trường kinh tế, môi trường trị - pháp luật, mơitrường VH-XH, mơi trường nhân học, môi trường công nghệ môi trường tự nhiên Môi trường tác nghiệp (4): Khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, nhóm tạo sức ép * Môi trường bên trong: Nguồn nhân lực, nguồn tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực vơ hình - Văn hóa tổ chức: Giá trị cốt lõi, chuẩn mực, niềm tin, huyền thoại, nghi thức tập thể,biểu tượng CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Hoạch định gì? Sản phẩm hoạch định * Khái niệm: Hoạch định trình thiết lập hệ thống mục tiêu, xây dựng chiến lược phát triển hệ thống kế hoạch Ai/cấp hoạch định chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp? -NQT cấp cao: chiến lược _ NQT cấp trung: chiến thuật - NQT cấp sở: tác nghiệp Mục tiêu? Đặc điểm yêu cầu thiết lập mục tiêu (SMART)? * Khái niệm: Mục tiêu kết mong muốn cuối cá nhân, nhóm tồn tổ chức * Đặc điểm yêu cầu thiết lập mục tiêu (SMARTER): - Specific – cụ thể: mục tiêu phải cụ thể định hướng hoạt động tương lai - Measurable – đo lường được: mục tiêu phải đo lường để biết đạt hay khơng - Ambitious – thách thức: mục tiêu phải có tính thách thức để cố gắng đừng đặt mục tiêu đạt - Realistic – thực tế: mục tiêu phải cân khả thực so với nguồn lực tổ chức (thời gian, nhân sự, tiền bạc…) Timebound – có thời hạn: mục tiêu phải có thời hạn hồn thành Việc xác định thời gian hợp lý giúp tổ chức hay cá nhân đạt mục tiêu dưỡng sức cho mục tiêu khác - Engagement – liên kết: mục tiêu phải liên kết lợi ích tổ chức với lợi ích chủ khác - Relevant – thích đáng: mục tiêu phải thích đáng, cơng hữu ích với tất phận Quản trị theo mục tiêu (MBO) khác so với cách quản trị thường, ưu điểm? Nhược điểm? * Khái niệm: Quản trị theo mục tiêu (MBO) cách thông qua việc xác định mục tiêu cho cá nhân, tổ chức thực đánh giá theo mục tiêu thiết lập Đây triết lý phương pháp tiếp cận quản trị nhằm đạo trình hoạch định cách giúp nhà quản trị kết hợp kế hoạch chiến lược kế hoạch chiến thuật Đặc biệt, MBO cung cấp phương tiện để biến mục tiêu chiến lược tổ chức thành kế hoạch hoạt động chiến thuật * Quy trình MBO: - Bước Đề mục tiêu: cấp quản trị nhân viên tự đề mục tiêu cho - Bước Lập kế hoạch hành động: kế hoạch hành động phòng ban cáccá nhân - Bước Thực kiểm soát: cá nhân tập thể chủ động việc thực hiệnnhiệm vụ, nhà quản trị thực huấn luyện dẫn kiểm soát - Bước Đánh giá thành tích: đánh giá cách có hệ thống để đo lường tiến bộ,nhận diện, giải vấn đề phát sinh điều chỉnh mục tiêu * Ưu điểm BMO: - Tổ chức phân định rõ ràng - Cung cấp cho nhà quản trị kiện mục tiêu để thực hoạch định - Khuyến khích tính chủ động sáng tạo cấp tham gia vào việc lập mục tiêu - Giúp cho việc kiểm tra tổ chức thực dễ dàng thuận lợi * Nhược điểm BMO: - Thời gian để xây dựng mục tiêu thường bị kéo dài phải họp bàn trao đổi ý kiến - Cần môi trường nội lý tưởng - Mục tiêu cá nhân khó thực thiếu hướng dẫn, giải thích cụ thể nhàquản trị cấp cao tổ chức - Tập trung vào mục tiêu ngắn hạn, quan tâm đến mục tiêu mang tính dài hạn - Sự nguy hiểm tính cứng nhắc ngần ngại thay đổi mục tiêu Tiến trình hoạch định chiến lược Bước 1: Xác định sứ mệnh mục tiêu tổ chức - Sứ mạng: “Tại lại kinh doanh?” (Khách hàng, sản phẩm & dịch vụ, khuvực thị trường, công nghệ, triết lý) Bước 2: Phân tích đe dọa hội mơi trường + Phân tích ngành kinh doanh + Phân tích điều kiện vĩ mơ => Xác định hội đe dọa Bước 3: Đánh giá điểm mạnh điểm yếu tổ chức (Kỹ lựccủa nhà quản trị, kỹ lực nhân viên, cơng nghệ, tình hình tài chính,doanh nghiệp) Bước 4: Xây dựng cá chiến lược để lựa chọn - Xây dựng phương án chiến lược: Thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường, pháttriển sản phẩm, đa dạng hóa Bước 5: Triển khai chiến lược + Phát triển cấu tổ chức + Tuyển dụng, đào tạo, tuyên truyền, thăng tiến, giảm biên chế + Lựa chọn phong cách lãnh đạo Bước 6: Xây dựng kế hoạch tác nghiệp - Triển khai chiến lược tổ chức Bước 7: Kiểm tra đánh giá kết + Kiểm tra để đảm bảo thực kế hoạch điều chỉnh (Nếu có) + Đánh giá kết để ghi nhận thành tựu tìm khiếm khuyết Bước 8: Lặp lại tiến trình hoach định - Sẵn sàng đổi hay điều chỉnh chiến lược lặp lại trình hoạch định Cơng cụ hoạch định chiến lược * Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter: - Những công cụ để hoạch định chiến lược: + Chiến lược dẫn đầu giá: Chiến lược chủ trương cạnh tranh cách đưa mức giá thấp so với đối thủ cạnh tranh + Chiến lược độc đáo: Chiến lược tập trung vào việc cung cấp phục vụ đặc biệt cho mảng hẹp thị trường mà tổ chức có lợi + Chiến lược dẫn đầu chất lượng: Chiến lược nhằm chinh phục khách hàng chất lượng sản phẩm cao so với đối thủ cạnh tranh +Chiến lược đầu tư khác biệt: đưa tính lạ sp thơng dụng * Ma trận BCG + Sản phẩm "Nghi vấn"(Question mark): Là sản phẩm có thị trường (nhu cầu) tăng trưởng mạnh, tổ chức lại cótâ thị phần nhỏ + Sản phẩm "Ngôi sao"(Star): Là sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn (nhu cầu sản phẩm tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàng sản phẩm tổ chức) + Sản phẩm c"on bị sữa"(Cash Cow): Là sản phẩm có thị phần tương đối lớn, lại nằm ngành công nghiệp chín muồi hay tăng trưởng chậm + Sản phẩm "bỏ đi"(Dog): Là sản phẩm có thị phần thấp thịtrường trì trệ (nhu cầu thấp), hay hơn, thị trường tăng trưởngchậm Xác định mục tiêu chiến lược -Xây dựng (build) nhằm tăng thị phần tham gia thị trường -> thích hợp với ô “nghi vân” -Duy trì (hold): Giữ thị phần -> ô bò sữa -Gặt hái (harvest) : tăng cường tiền ngắn hạn -> bị sữa ô nghi vấn -Loại bỏ (disvest): lý để sử dụng nguồn lực vào mục đích khác -> nghi vấn chó * Ma trận SWOT: So sánh hoạch định chiến lược hoạch định tác nghiệp Hoạch định chiến lược Phạm vi ảnh hướng Toàn tổ chức Thời gian Dài hạn Vai trò Định hướng Mức độ áp dụng lần Mục tiêu đề Lớn, tổng quát Rủi ro thất bại xảy Lớn , phá sản Hoạch định tác nghiệp Bộ phận Ngắn hạn Hướng dẫn cụ thể Nhiều lần Cụ thể, rõ ràng Có thể khắc phục Chương 3: Chức tổ chức Các nguyên tắc tổ chức quản trị (5) * Nguyên tắc thủ trưởng: Nhấn mạnh rằng, cấp có cấp trựctiếp, họ có trách nhiệm báo cá cho nhà quản trị trực tiếp Hay nói cách khác, mộtnhân viên tổ chức chịu giám sát quản lý trực tiếp nhà quản trị * Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Công tác tổ chức hoạt động quản trị phải phùhợp với mục tiêu chung tổ chức Mục tiêu sở để xây dựng máytổ chức doanh nghiệp Nếu mục tiêu khơng xác định rõ để hìnhthành máy tổ chức hiệu * Nguyên tắc cân đối: Trong máy tổ chức, phận phòng ban, cá nhântrong tổ chức xếp cân đối quyền hạn trách nhiệm, cân đối khối lượngcác công việc đơn vị, cá nhân với Sự cân đối tạo ổn định trongDN * Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tổ chức cần phải xây dựng dựa nguyên tắc tối ưuvề chi phí Chí phí hoạt động máy tránh lãng phí, hiệu Bộ máy tổ chứcquá cồng kềnh khiến cho chi phí vận hành quản lý tổ chức tăng, hạn chế hoạtđộng tổ chức * Nguyên tắc linh hoạt: Tổ chức hoạt động phải chịu yếu tố tác động từ môi trường quản trị, công tác tổ chức cần phải linh hoạt để đối phó kịp thời với thay đổi mơi trường bên ngồi nhà quản trị phải linh hoạt hoạt động để có định đáp ứng với thay đổi tổ chức Tầm hạn quản trị: rộng/hẹp, ưu nhược điểm? Ưu điểm Nhược điểm TẦM HẠN QUẢN TRỊ RỘNG - Giảm số cấp quản trị - Giảm chi phí quản lý - Dễ thống ý kiến TẦM HẠN QUẢN TRỊ HẸP - Giám sát, kiểm tra dễ dàng - Thơng tin nhanh chóng truyền xuống thuộc cấp - Áp lực NQT cấp cao giảm - Khó kiểm tra, kiểm sốt - Tăng số cấp quản trị - Tình trạng tải cấp dẫn tới - Chi phí quản lý tăng định chậm - Truyền đạt thông tin từ cấp cao - Cần phải có NQT giỏi xuống cấp khơng nhanh chóng Các nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị - Năng lực nhà quản trị - Kỹ lực nhân viên - Đặc điểm công việc giao (tỉ lệ nghịch) - Hệ thống thơng tin tổ chức - Văn hóa tổ chức Quyền hạn quản trị (3) * Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép người quản trị định giám sát trực tiếp cấp Mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền định cho cấp trực tiếp nhận báo cáo từ họ Quyền hạn trực tuyến thuộc nhà quản trị có quyền hạn thức, để đưa thị kiểm sốt cấp trực tiếp q trình tiến hành hoạt động quan trọng nhằm đạt mục tiêu tổ chức * Quyền hạn tham mưu: Bản chất mối quan hệ tham mưu cố vấn Chức tham mưu điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích đưa ý kiến quytư vấn cho người quản trị trực tuyến * Quyền hạn chức năng: Là quyền trao cho cá nhân định kiểm soát hoạt động định phận Phạm vi quyền hạn chức cần quy định rõ để trì tính tồn vẹn, qn mệnh lệnh ủy viên quảntrị trực tuyến Phân cấp quyền hạn * Tập quyền - Tập trung quyền lực vào NQT cấp cao - Số cấp quản trị - NQT đưa định cho tổ chức thực nhanh chóng - NQT cấp cao đưa nhiều định tác nghiệp dẫn tới định chiến lược bị ảnh hưởng * Phân quyền - Phân tán quyền định từ NQT cấp cao cho cấp quản trị thấp tổ chức - Là tượng tất yếu tổ chức đạt tới quy mơ trình độ phát triền định - NQT cấp sâu sát tình hình thực tế hơn, từ định phù hợphơn để nâng cao hiệu công việc - Giảm độc đoán chuyên quyền định quản trị - Tiềm ẩn rủi ro phân quyền cao, cấp khơng kiểm sốt cấp * Ủy quyền - NQT cấp trao cho cấp số quyền hạn để họ nhân danh thực công việc định - Mức độ ủy quyền phụ thuộc vào đặc thù mức độ quan trọng cơng việc Ngun tắc: + Ủy quyền cho cấp trực tiếp + Không làm giảm trách nhiệm người ủy quyền + Tự giác, không áp đặt Quy định rõ nội dung, nhiệm vụ ủy quyền + Người ủy quyền phải kiểm tra người nhận ủy quyền thực công việc 6.Các kiểu cấu tổ chức quản trị: - Đơn giản: Khơng phân chia phịng bạn , GĐ định hành động - Ưu điểm Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt Chi phí thấp Trách nhiệm rõ ràng - Hạn chế Rủi ro phụ thuộc vào người Chỉ phù hợp với tổ chức quy mô nhỏ Công việc dễ ùn tắc - Theo chức năng: Chia thành phận phòng ban rõ ràng - - - Ưu điểm Phat huy sức mạnh khả đội ngũ cán theo chức Thức đẩy chun mơn hóa kỹ năng, tay nghề Giảm chi phí rút ngắn thời gian đào tạo Gia tăng hợp tác phận Hiệu cao nhờ chun mơn hóa cơng việc - - Hạn chế Dễ xảy tình trạng chồng chéo chức năng, cá nhân phận Các định đưa đơi bị chậm Địi hỏi phối hợp lãnh đạo phòng ban chức -có thể dẫn tới tình trạng nhàm chán, người thực nhận nhiều mệnh lệnh khác Theo khu vực : - Ưu điểm Tiết kiệm thời gian, chi phí sản xuất Nắm nhu cầu khách hàng khu vực - - *Cơ cấu theo sản phẩm: Nhược điểm Bộ máy tổ chức cồng kềnh Mục tiêu khu vực mục tiêu chung không thống Phải thiết lập nhiều quy định riêng cho khu vực - Ưu điểm Thích hợp với thay đổi nhu cầu môi trường Xác định rõ trách nhiệm Cải thiện phối hợp hđ chức - Nhược điểm Giới hạn khả xử lý vấn đề phạm vi sản phẩm Hạn chế khả thích nghi nhân viện bị thay đổi sang sản phẩm khác *Cơ cấu tổ chức theo ma trận: người thừa hành phải chịu huy cấp - - - Ưu điểm Kết hợp lực nhiều nhà quản trị chuyên gia Tạo nhà quản trị thích ứng với lĩnh vực quản trị khác Tập chung nguồn lực vào khâu quan trọng Cho phép lúc thực nhiều dự án, sx nhiều loại sp khác Hình thành giải thể dễ dàng, nhanh chóng; tốn kém, sử dụng nhân lực hiệu - Nhược điểm Có mâu thuẫn quyền hạn tổ chức Cơ cấu địi hỏi NQT phải có ảnh hưởng lớn Phạm vi ảnh hưởng cịn hạn chế địi hỏi trình đọ định Có thể trùng lặp quyền lực trách nhiệm nhà quản trị,tạo xung đột khoản cách cá nhân đơn vị CHƯƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Bản chất lãnh đạo - Tạo tầm nhìn: cơng việc yếu với nhà lãnh đạo, việc xây dựng hình ảnh tích cực tương lai tổ chức mà tất người tin tưởng - Truyền cảm hứng - Gây ảnh hưởng: Sẽ không tồn hoạt động lãnh đạo mà khơng có ảnh hưởng,và ảnh hưởng tạo từ quyền lực nhà lãnh đạo Phân biệt nhà lãnh đạo nhà quản lý 3.Động viên nhân viên * Các thuyết động viên - trường phái cổ điển +quan điểm chất người: lười biếng + quan điểm động viên: quản lý, kiểm soát chặt chẽ, động viên người yếu tố vật chất -Trường phái tâm lí học xã hội: +quan điểm chất người: siêng năng, thích làm việc cần nghỉ ngơi + quan điểm động viên: cần động viên người thông qua yếu tố phi vật chất - Trường phái đại: +quan điểm chất người: Chăm hay lười biếng chất người mà thái độ họ tạo cho họ cảm thấy hãnh diện hữu ích cơng việc chung + quan điểm động viên: vật chất + phi vật chất (tinh thần) * Lý thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow (5): - Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu để trì thân sống conngười (thức ăn, đồ mặc, nước nhà ) - Nhu cầu an ninh, an toàn: thể thể chất lẫn tinh thần Con người mongmuốn có bảo vệ cho sống cịn khỏi nguy hiểm - Nhu cầu XH: thể qua trình giao tiếp việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia cộng đồng đó, làm việc, chơi picnic, tham giacác câu lạc bộ, làm việc nhóm… - Nhu cầu tôn trọng: thể cấp độ: + Nhu cầu người khác quý mến, nể trọng thông qua thành bảnthân + Nhu cầu cảm nhận, q trọng thân, danh tiếng mình, có lịng tựtrọng, tự tin vào khả thân - Nhu cầu tự hồn thiện: Đây nhu cầu sử dụng hết khả năng, tiềm năngcủa để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt thành xã hội Nhu cầu thể thân khai phá toàn tiềm , tận dụng tối đa khả Nhu cầu năngquý trọng địa vị tôn trọng, tôn vinh Nhu cầu xã hội mối quan hệ thân thiết, bạn bè Nhu cầu an toàn an ninh, an toàn vật chất tinh thần Nhu cầu sinh lý thức ăn , nước uống, ấm, nghỉ ngơi * Lý thuyết nhân tố F Herzberg: - Nhóm nhân tố động viên: Gồm nhân tố mà giải tốt tạo thỏa mãn từ động viên người lao động làm việc tích cực chăm Nhưng giải khơng tốt tạo tình trạng khơng thỏa mãn chưa bất mãn Các yếu tố :giao phó trách nhiệm cho họ, giúp họ phát triển… VD: Nếu có hội thăng tiến rõ ràng làm nhân viên cố gắng, nỗ lực công việc, nhiên kể khơng có hội thăng tiến nhiều nhân viên làm việc bình thường - Nhóm nhân tố trì: Gồm nhân tố mà nếu giải không tốt tạo bất mãn, giải tốt tạo tình trạng khơng bất mãn chưa có tình trạng thỏa mãn Các yếu tố là: Chính sách, đk làm việc, lương bổng,… VD: Hệ thống phân phối thu nhập đơn vị bạn xây dựng không tốt tạo cho bạn bất mãn, song xây dựng chưa tạo cho bạn thỏa mãn - Các nhân tố trì Tiền lương, thu nhập Sự an tồn cơng việc Đk làm việc Các sách quy định quản - Các nhân tố động viên Sự thăng tiến Sự công nhận Trách nhiệm Sự phát triển nghề nghiệp - lí cơng ty Sự ổn định Quan hệ với đồng nghiệp Sự giám sát Động viên nhân viên công cụ - Động viên nhân viên lợi ích vật chất (Trường phái cổ điển) - Động viên nhân viên lợi ích tinh thần (trường phái tâm lý xã hội/quan hệ conngười) - Động viên lợi ích vật chất tinh thần (trường phái đại) Ba phương pháp lãnh đạo * Phương pháp hành chính: - Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải thực nhiệm vụ - Các cơng cụ để thực quyền lực mình: Các định quản trị; công cụ kế hoạch; cơng cụ tổ chức; cơng cụ sách, chế độ công cụ kỹ thuật quản trị khác - Một số điểm lợi thế: • Phương pháp hành tác động trực tiếp tới đối tượng • Lập kỷ cương làm việc giải vấn đề nhanh chóng • Tác động mặt tổ chức, điều chỉnh hành động đối tượng • Giảm trừ khả giải thích khác nhiệm vụ giao • Tác động hành có hiệu lực ban hành có người có thẩm quyền có quyền thay đổi định - Khi sử dụng phương pháp hành cần ý: • Ra định phải có khoa học, luận chứng đầy đủ mặt kinh tế tính tốn đến lợi ích kinh tế, hiểu rõ tình hình thực tế có đủ thơng tin cần thiếtđể định • Phải gắn chặt quyền hạn trách nhiệm người định • Cần tránh nhầm lẫn với quan liêu sử dụng kỷ luật hành chính, sử dụngmệnh lệnh hành thiếu sở khoa học yếu tố chủ quan * Phương pháp kinh tế: - Khái niệm: Phương pháp kinh tế phương pháp sử dụng biện pháp khuyếnkhích lợi ích vật chất - Một số cơng cụ phương pháp lãnh đạo như: tăng giảm tiền lương, tiền thưởng,tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng, … - Lợi thế: + Tạo động lực thúc đẩy người tích cực làm việc + Tạo điều kiện để kết hợp phát huy đắn lợi ích cá nhân với lợi ích tậpthể, lợi ích tổ chức + Bằng chế độ thưởng phạt vật chất phân công trách nhiệm cho cá nhân, bộphận để xác lập kỷ cương doanh nghiệp - Một số khó khăn mở rộng áp dụng phương pháp kinh tế, cần ý: + Hồn thiện hệ thống địn bẩy kinh tế, nâng cao lực vận dụng quan hệhàng hóa – tiền tệ, quan hệ thị trường + Phải thực phân cấp đắn cấp quản trị + Địi hỏi nhà quản trị có trình độ lực nhiều mặt + Tổ chức đối mặt với gia tăng chi phí * Phương pháp giáo dục: - Khái niệm: Là phương pháp tác động lên tinh thần người lao động, nhằm khơi dậy tính tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ giao - Vì phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn tổ chức? Vì người nguồn lực nguồn lực, cần phải phát triển tồn diện về:tư tưởng, trình độ, lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, nhân sinh quan, giới quan,… có người có khả tự làm chủ thân xã hội 6.Phong cách lãnh đạo *Phong cách độc đoán: Đối tượng sử dụng: Những người có thái độ chống đối; người không tự chủ Đặc điểm - Người lãnh đạo nắm bắt thôngtin, quan hệ tổ chức thực chiều từ xuống - Người lãnh đạo dựa vào kinh nghiệm, uy tín, Ưu điểm - Giải vấn đề 1cách nhanh chóng - Nó cần thiết tậpthể thành lập - Khi tập thể nhiềumâu thuẫn khơng thống Nhược điểm - Triệt tiêu tính sáng tạo quần chúng - Bóp nghẹt tính chủ động sáng tạo cấp chức trách để đưa racác - Nhấn mạnh vào kết định mà khơng thảo dự báo trước,chính xác, luận,không bàn bạc trật tự - Giao tiếp: xuống - Giao cho cấp thực nhiệm vụ định *Phong cách dân chủ: Đối tượng sử dụng: Những người có tinh thần hợp tác; người thích sống tậpthể Đặc điểm Thu hút nhiều ngườitham gia - Ủy quyền rộng rãi - Thông tin hai chiều - Quyết định thôngqua tập thể Ưu điểm - Cấp phấn khởi hồ hởi làm việc - Khai thác sáng kiến mọingười - Nhận cam kết củacấp thông qua thamgia họ Nhược điểm - Tốn thời gian - Người lãnh đạo mà nhunhược theo đuôi quần chúng *Phong cách tự do: Đối tượng sử dụng: Những người có đầu óc cá nhân; người hướng nội Đặc điểm - Ít tham gia vào hoạt động tậpthể - Tất tham gia hoạt động - Các thành viên nhóm tự thựchiện cơng việc theo cách tốt màhọ - Giao tiếp: theo chiều ngang - Quyền định thuộc lãnh đạo Ưu điểm - Phát huy cao sáng kiến người.- Cho phép cấp thực công việc thấy phù hợp mà không cần can thiệp lãnh đạo Nhược điểm - Dễ sinh tượng hỗn loạn, vô tổ chức CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA Bản chất kiểm tra - Hệ thống phản hồi kết quả: nhà quản trị tiến hành đo lường kết thực tế, sosánh kết với tiêu chuẩn, xác định phân tích sai lệch Sau đó, để thực điều cần thiết, họ phải đưa chương trình cho hoạt động điều chỉnh nhằm tới kết mong muốn - Hệ thống phản hồi dự báo giám sát đầu vào hệ thống trình thực để khảng định xem dầu vào q trình có đảm bảo cho hệ thống thực kế hoạch hay không, không thi thay đổi để thu kết mong muốn Các hình thức kiểm tra * Theo trình hoạt động: - Kiểm tra trước hoạt động: Đảm bảo nguồn lực cần thiết cho hoạt động ghi vào ngân sách chuẩn bị đầy đủ số lượng, chủng loại, chất lượng đến nơi quy định - Kiểm tra hoạt động: Là theo dõi hoạt động diễn để đảm bảo chắn hướng đến mục tiêu Việc kiểm tra hoạt động thực chủ yếu hoạt động giám sát nhà quản trị - Kiểm tra sau hoạt động: Là hình thức kiểm tra, đo lường kết cuối hoạt động * Theo mức độ tổng quát nội dung kiểm tra: - Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực mục tiêu, kế hoạch DN mộtcách tổng thể - Kiểm tra phận: Là kiểm tra lĩnh vực, phận, phân hệ cụ thể củaDN - Kiểm tra cá nhân: Kiểm tra người cụ thể DN * Theo tần suất kiểm tra: - Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra không theo định kỳ định sẵn - Kiểm tra định kỳ: Là kiểm tra thực theo kế hoạch định thời gian tập trung vào số chức quản trị - Kiểm tra liên tục: Là giám sát thường xuyên thời điểm, với cấp, đối tượng, khâu nội dung kiểm tra * Theo mối quan hệ chủ thể đối tượng kiểm tra: - Kiểm tra hoạt động kiểm tra lãnh đạo DN cán chuyên nghiệp đối tượng quản lý - Tự kiểm tra việc phát triển nhà quản trị nhân viên có lực ý thứckỷ luật cao; có khả giám sát thân áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ năng,kỹ xảo để hoàn thành mục tiêu, kế hoạch với hiệu cao Quy trình kiểm tra - B1: Đo lường kết công tác thực tế - B2: So sánh với tiêu chuẩn kiểm tra - B3: Xác định mức độ sai lệch - B4: Tìm nguyên nhân sai lệch - B5: Lập kế hoạch điều chỉnh -B6: Tổ chức điều chỉnh Yêu cầu hệ thống kiểm tra - rõ ràng - Đồng bộ, linh hoạt - Tự kiểm tra - Trọng điểm - Đưa đến hành động - Công khai xác - Phù hợp văn hóa doanh nghiệp