Do đó việc đổi mới phương thức quản lý chất lượng và tìm raphương thức quản lý chất lượng phù hợp có vai trò quyết định trong viêc cải tiến vànâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 6 - SIGMA
Khái niệm về quản trị chất lượng 6-sigma
1.1.1 Định nghĩa 6-sigma (Six-sigma)
6- Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm
Vào năm 1986, phương pháp 6-Sigma được giới thiệu và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi tập đoàn General Electric (GE) trong thập niên 90 Nhiều tổ chức lớn như Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM và Ford đã áp dụng các chương trình 6-Sigma trong nhiều lĩnh vực kinh doanh, từ sản xuất công nghệ cao đến dịch vụ và hoạt động tài chính.
Six Sigma là một phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê, nhằm giảm tỷ lệ sai sót xuống chỉ còn 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi Phương pháp này tập trung vào việc xác định và loại bỏ các nguồn gây ra dao động trong quy trình kinh doanh Đặc biệt, Six Sigma chú trọng vào việc hiểu rõ yêu cầu của khách hàng, thể hiện tính định hướng khách hàng cao.
Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát)
1.1.2 Các chủ đề chính của 6- Sigma
Một số chủ đề chính của Six- Sigma được tóm lược như sau:
• Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;
Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê là cách hiệu quả để xác định và đánh giá mức độ dao động trong quy trình sản xuất cũng như trong các quy trình quản lý khác Những phương pháp này giúp tối ưu hóa quy trình, nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện hiệu suất làm việc.
• Xác định căn nguyên của các vấn đề;
Cải tiến quy trình sản xuất và quản lý là yếu tố quan trọng giúp loại trừ dao động, giảm thiểu lỗi và nâng cao sự hài lòng của khách hàng Việc tối ưu hóa các quy trình này không chỉ cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho người tiêu dùng.
• Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;
• Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức; và
• Thiết lập những mục tiêu rất cao.
1.1.3 Các cấp độ trong 6- Sigma
“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên Six- Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.
Cấp Độ Sigma Lỗi phần Triệu Lỗi phần Trăm
Mục tiêu của Six-Sigma là đạt được chỉ 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi, tương đương với độ hoàn hảo 99,99966%.
Trong bối cảnh hầu hết các doanh nghiệp sản xuất tư nhân ở Việt Nam chỉ đạt mức Ba Sigma hoặc thấp hơn, một số dự án cải tiến quy trình áp dụng nguyên tắc Six-Sigma có thể hướng tới mục tiêu Bốn hoặc Năm Sigma, mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt Cần lưu ý rằng Six-Sigma đo lường khả năng gây lỗi chứ không phải số lượng sản phẩm lỗi, và sản phẩm phức tạp như ô-tô có khả năng gây lỗi cao hơn so với sản phẩm đơn giản như kẹp giấy.
•Vật liệu gỗ làm ghế đã đúng chưa? (1 khả năng)
•Độ ẩm của gỗ nằm trong phạm vi tiêu chuẩn cho phép (1 khả năng)
•Ghế được làm theo đúng kích cỡ khách hàng yêu cầu (1 khả năng)
•Ghế không bị hư hỏng ( 1 khả năng)
•Ghế được sơn đúng màu sắc ( 1 khả năng)
•Ghế được đóng gói đúng qui cách (1 khả năng)
Tổng số khả năng gây lỗi = số lượng ghế X số khả năng
Thực chất và các nội dung của quản trị chất lượng 6-sigma
Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng như ISO-9001 hay một hệ thống chứng nhận chất lượng Đây là một phương pháp nhằm giảm thiểu khuyết tật thông qua cải tiến quy trình Đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì chỉ chú trọng vào việc kiểm tra lỗi sản phẩm, họ sẽ chuyển hướng tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất để ngăn ngừa sự xuất hiện của khuyết tật.
Trong phương pháp Six Sigma, quy trình kinh doanh được mô tả bằng hàm số Y=f(X), trong đó kết quả đầu ra (Y) phụ thuộc vào các biến đầu vào (X) Để chứng minh mối quan hệ giữa Y và X, cần thu thập và phân tích dữ liệu thông qua các công cụ và kỹ thuật thống kê của Six Sigma Để thay đổi kết quả đầu ra, trọng tâm cần được đặt vào việc xác định và kiểm soát các yếu tố đầu vào thay vì chỉ kiểm tra đầu ra Khi đã hiểu rõ và kiểm soát tốt các tác nhân X, chúng ta có thể dự đoán chính xác kết quả Y; ngược lại, nếu không làm như vậy, chúng ta sẽ chỉ lãng phí công sức vào các hoạt động không tạo giá trị như kiểm tra và sửa lỗi sản phẩm.
Mục đích của Six Sigma là cải thiện quy trình để ngăn chặn các vấn đề khuyết tật và lỗi xảy ra, thay vì chỉ tìm giải pháp tạm thời Để cải thiện quy trình, cần xác định nguyên nhân gây ra sai lệch, từ đó đảm bảo rằng sai lệch không tái diễn trong tương lai.
Một nhà sản xuất đồ gỗ tại Việt Nam đang đối mặt với tình trạng chậm tiến độ trong quá trình kiểm tra chất lượng lắp ráp hoàn thiện sơ bộ do thường xuyên nhận được các chi tiết hỏng từ bộ phận chà nhám, dẫn đến việc phải tái chế các sản phẩm này.
• Giải pháp điển hình: Cân đối lại chuyền bằng việc cho thêm công nhân vào kiểm tra và tái chế.
Giải pháp Six Sigma tập trung vào việc điều tra và kiểm soát các tác nhân chính nhằm ngăn ngừa lỗi ngay từ công đoạn đầu tiên Điều này bao gồm việc cải thiện các thủ tục cân chỉnh máy móc, làm rõ các hướng dẫn công việc chà nhám, nâng cao kỹ năng giám sát của tổ trưởng, và thiết lập quy trình kiểm tra chất lượng gỗ tại phân xưởng ra phôi gỗ.
Một công ty sản xuất sản phẩm nhựa thường xuyên gặp vấn đề về việc sản xuất sai màu sắc so với yêu cầu của khách hàng.
• Giải pháp điển hình: Điều chỉnh công thức phối trộn màu đang được sử dụng bằng nỗ lực thử- sai.
Giải pháp Six Sigma giúp xác định các yếu tố đầu vào quan trọng trong quy trình phối màu, nhằm giảm thiểu sai sót trong màu sắc sản phẩm Các yếu tố này bao gồm nhà cung cấp vật tư, độ rõ ràng của hướng dẫn công thức phối trộn, hệ thống thu thập và kiểm tra công thức, việc cân chỉnh thiết bị phối trộn, cùng với khả năng thực hiện của công nhân theo hướng dẫn công việc Việc kiểm soát chặt chẽ các yếu tố này sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất.
1.2.2 Những lợi ích từ chương trình 6-sigma :
Chi phí sản xuất giảm
Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ lãng phí nguyên vật liệu và cải thiện hiệu quả sử dụng nhân công, từ đó giảm chi phí hàng bán trên mỗi đơn vị sản phẩm Điều này không chỉ gia tăng lợi nhuận gộp mà còn cho phép công ty hạ giá bán sản phẩm, thu hút khách hàng và tăng doanh thu
Nếu một công ty có tỷ lệ hàng khuyết tật không thể tái chế là 6%, chi phí nguyên vật liệu chiếm 60% doanh thu, chi phí nhân công là 10% và lãi gộp đạt 20%, việc giảm tỷ lệ khuyết tật sẽ mang lại sự cải thiện đáng kể cho chỉ số lãi gộp.
Tình trạng hiện tạiMột vài cải thiệnCải thiện đáng
Nguyên vật liệu / doanh thu 60% 58.3% 56.6%
Chi phí quản lý giảm
Với việc giảm tỷ lệ khuyết tật và cải tiến quy trình để ngăn chặn sự tái diễn của các khuyết tật tương tự, công ty đã giảm thiểu thời gian mà ban quản lý trung và cao cấp phải dành cho việc giải quyết các vấn đề liên quan đến khuyết tật Điều này tạo điều kiện cho các nhà quản lý có thêm thời gian tập trung vào các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.
Sự hài lòng của khách hàng gia tăng
Nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam đang đối mặt với vấn đề sản phẩm không đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của khách hàng, dẫn đến sự không hài lòng và thậm chí là hủy bỏ đơn hàng Để khắc phục tình trạng này, việc giảm tỷ lệ lỗi sản phẩm là rất quan trọng, giúp công ty cung cấp sản phẩm đạt tiêu chuẩn kỹ thuật yêu cầu và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Tăng cường sự hài lòng của khách hàng không chỉ giảm thiểu nguy cơ chấm dứt đơn đặt hàng mà còn khuyến khích khách hàng đặt hàng với số lượng lớn hơn, từ đó mang lại doanh thu cao hơn cho công ty.
Thời gian chu trình giảm
Thời gian xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong sản xuất ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất; càng lâu, chi phí càng cao do hàng tồn cần di dời, lưu giữ và có nguy cơ hư hỏng Six Sigma giúp giảm thiểu vấn đề trong quy trình sản xuất, cho phép hoàn tất nhanh hơn, từ đó giảm chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên mỗi sản phẩm Ngoài việc tiết kiệm chi phí, thời gian luân chuyển nhanh chóng cũng là một lợi thế cạnh tranh quan trọng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng về sản phẩm được phân phối kịp thời.
Nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân tại Việt Nam đang đối mặt với tình trạng giao hàng trễ cao Để khắc phục vấn đề này, phương pháp Six Sigma có thể được áp dụng nhằm loại bỏ những dao động trong thời gian giao hàng, từ đó đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách nhất quán.
Dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY
Các mô hình quản trị chất lượng đang được áp dụng ở Việt Nam hiện nay
Hiện nay, trên thế giới có nhiều phương thức và phương pháp quản lý chất lượng đa dạng, từ đơn giản đến phức tạp và từ phạm vi hẹp đến rộng Tại Việt Nam, một số phương thức quản lý chất lượng phổ biến đang được áp dụng trong các doanh nghiệp bao gồm ISO 9000, Quản trị chất lượng toàn diện (TQM), 6-sigma và Phương pháp 5S.
Bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, được công bố vào năm 1987, đã trải qua nhiều lần sửa đổi và bổ sung, với phiên bản mới nhất vào năm 1994 Sự ra đời của ISO 9000 nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất lượng trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu Các nhà cung ứng không chỉ cần đảm bảo chất lượng sản phẩm mà còn phải cải tiến quy trình quản lý để thỏa mãn khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã tích cực áp dụng ISO 9000: 1994, với hơn 500 doanh nghiệp đã được cấp chứng chỉ, mở ra hướng đi mới cho sự phát triển và hội nhập TQM đã được nghiên cứu từ những năm 70, đặc biệt ở miền Nam, nơi các doanh nghiệp đã tiếp cận phương pháp này từ các công ty Nhật Bản, mang lại những kết quả khả quan trước khi đất nước thống nhất.
Trong quá trình tổng kết hoạt động quản lý chất lượng theo Quyết định 159/TTg, TQM và KSUKP đã được tham khảo để xây dựng mô hình quản lý chất lượng trong
Nội dung thực hiện
Trước năm 1990, doanh nghiệp Việt Nam gần như không tiếp cận được các phương pháp và hệ thống quản lý hiện đại, với việc kiểm soát chất lượng chủ yếu thuộc về bộ phận KCS Nguyên nhân một phần là do nền kinh tế vẫn mang tính bao cấp, thiếu khái niệm cạnh tranh trong thị trường Thêm vào đó, việc hội nhập với nền kinh tế toàn cầu qua đầu tư trực tiếp nước ngoài và chuyển giao công nghệ, bao gồm cả công nghệ quản lý, còn hạn chế.
Từ năm 1990, sự phát triển trong sản xuất kinh doanh và tính cạnh tranh ngày càng gia tăng đã thay đổi tư duy của doanh nghiệp Việt Nam, khiến họ tiếp cận các tiêu chuẩn quản lý như ISO 9001, 14000 và phương pháp 5S Tuy nhiên, chỉ có 8,08% doanh nghiệp Việt Nam thực sự quan tâm đến việc đào tạo quản lý chất lượng sản phẩm, mặc dù đây là yếu tố quan trọng cho khả năng cạnh tranh Việc áp dụng triết lý “6-sigma” vẫn chưa phổ biến, mặc dù một số công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã thực hiện, cùng với một số doanh nghiệp nhỏ trong nước, nhưng chỉ đạt mức 3-4 sigma.
Công ty Ford Việt Nam cho biết, họ bắt đầu triển khai áp dụng 6-Sigma từ năm
Vào năm 2000, triết lý 6-Sigma đã được Ford Việt Nam áp dụng rộng rãi trong hệ thống quản lý chất lượng, góp phần quan trọng vào thành công trong kinh doanh của công ty.
Công ty Ford VN đã triển khai 200 dự án 6-Sigma nhằm cải tiến quy trình sản xuất và kinh doanh, tiết kiệm 1,2 triệu đô la Mỹ và giảm hơn 1.000 TGW (điểm chất lượng xe theo đánh giá của khách hàng) Đồng thời, công ty cũng liên tục duy trì chỉ số hài lòng khách hàng ở mức trên 90% mỗi năm.
Dự án giảm container chở linh kiện nhập khẩu cho xe Everest và Ranger (năm
2005) là một trong những dự án 6-Sigma đem lại hiệu quả lớn cho Ford Việt Nam.
Các kết quả đạt được
Trong thời gian qua, việc áp dụng các phương thức quản trị chất lượng đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho các doanh nghiệp tại Việt Nam Tính đến năm nay, các doanh nghiệp đã cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao chất lượng sản phẩm, góp phần vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Năm 2005, Việt Nam đã triển khai thành công chương trình "Năng suất xanh và phát triển cộng đồng" tại 96 điểm thuộc 21 tỉnh thành, cùng với việc thí điểm nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng tại công ty cao su SAO VÀNG Các giải pháp tiết kiệm năng lượng đã giúp doanh nghiệp giảm từ 10% đến 15% chi phí năng lượng, bảo vệ môi trường và nâng cao khả năng cạnh tranh Đến tháng 12 năm 2005, Việt Nam có 2461 chứng chỉ ISO, trong đó có 127 chứng chỉ ISO 14001 Các kỹ thuật tiên tiến như Tái cơ cấu quá trình kinh doanh, Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), và quản lý quan hệ khách hàng (CRM) đã được áp dụng nhằm gia tăng giá trị và khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Nhiều thương hiệu Việt Nam đã xây dựng được uy tín trên thị trường, cho thấy sự cải thiện trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng và khả năng cạnh tranh quốc tế Nhận thức về chất lượng đã chuyển từ sản phẩm sang toàn bộ quy trình sản xuất Từ năm 1996 đến 2000, khoảng 50000 sản phẩm được đăng ký chất lượng mỗi năm, và từ ngày 1/7/2000, hoạt động này đã được thay thế bằng cơ chế tự công bố tiêu chuẩn chất lượng của doanh nghiệp Chỉ sau 2 năm, đến tháng 12/2002, đã có hơn 22000 sản phẩm được công nhận.
7500 doanh nghiệp đã được công bố tiêu chuẩn chất lượng và có 235 sản phẩm của
Tại Việt Nam, 69 doanh nghiệp đã được công nhận phù hợp với TCVN, trong đó phương pháp 6-Sigma còn khá mới mẻ Theo Bộ Thương mại, chỉ một số ít doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG, Samsung và V-Tract đã áp dụng thành công phương pháp này Một số doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước cũng bắt đầu triển khai 6-Sigma, tuy nhiên, quy trình sản xuất và kinh doanh dịch vụ của phần lớn doanh nghiệp chỉ đạt mức Sigma từ 3 đến 4, tương đương với tỷ lệ khuyết tật lên đến 6,2%.
Công ty LG Electronics Việt Nam (LGEVN) đã hoạt động hơn 10 năm tại Việt Nam với 100% vốn đầu tư nước ngoài, cung cấp 12 dòng sản phẩm điện tử và điện lạnh gia dụng Công ty đạt tốc độ tăng trưởng trung bình 30% mỗi năm, với doanh thu 170 triệu USD vào năm 2007 và dự kiến 250 triệu USD vào năm 2008 Với cam kết "Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn", LGEVN không ngừng cải tiến công nghệ và thiết kế sản phẩm, từ đó xây dựng thương hiệu mạnh mẽ tại thị trường Việt Nam, dẫn đầu về thị phần trong các sản phẩm như điều hòa nhiệt độ và dàn âm thanh.
TV (đứng thứ 2), màn hình máy tính (đứng thứ 2); máy ngang (đứng thứ 2)…
Kể từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1994 với thị phần gần như bằng không, Samsung Vina đã phát triển mạnh mẽ và hiện nay trở thành công ty điện tử hàng đầu tại Việt Nam Công ty chiếm 36,7% thị phần trong lĩnh vực ti vi LCD, 26% thị phần ti vi đèn hình và 19% thị phần điện thoại di động.
Theo số liệu từ GfK tính đến tháng 6-2008, SAMSUNG Vina đã đạt được thành công đáng kể trên thị trường Việt Nam với nhiều sản phẩm nổi bật như tủ lạnh 2 cửa “side by side”, màn hình máy tính, máy in, ổ đĩa cứng và đĩa quang, đều nằm trong top hai vị trí dẫn đầu Trong suốt 11 năm qua, doanh thu bán hàng trong nước của công ty đã tăng trưởng mạnh mẽ, từ 9 triệu USD vào năm đầu tiên.
1996 lên 330 triệu USD năm 2006; doanh thu xuất khẩu tăng từ 2 triệu USD năm
Từ năm 1996 đến 2006, doanh thu của Samsung Vina đã tăng lên 69 triệu USD, với đóng góp trung bình hàng năm cho ngân sách Nhà nước trên 13 triệu USD Năm 2007, doanh thu của Samsung Vina đạt gần 400 triệu USD, trong đó xuất khẩu đạt 88 triệu USD Công ty đặt mục tiêu đạt doanh số 1 tỷ USD vào năm 2010.
Công ty Ford Việt Nam, một thành viên của tập đoàn ô tô Ford, được thành lập vào năm 1995 và đã chính thức khai trương nhà máy lắp ráp tại tỉnh Hải Dương vào tháng 11/1997, cách Hà Nội 55 km về phía Đông Nhà máy có công suất lên tới 14.000 xe mỗi năm.
Ford Việt Nam hiện đang sản xuất sáu dòng sản phẩm chính: Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest và Focus Với tổng vốn đầu tư 102 triệu USD, Ford Motor chiếm 75% và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam đóng góp 25% Đây là liên doanh ô tô lớn nhất và một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam Ford Việt Nam có hơn 580 nhân viên và mặc dù phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, công ty vẫn đạt được mức tăng trưởng thị phần hàng năm, đặc biệt vươn lên vị trí thứ.
Vào tháng 7 năm 2005, Ford Việt Nam đạt kỷ lục thị phần hơn 20%, khẳng định vị trí thứ hai trong ngành trong suốt năm 2005 và duy trì thành công này đến nay Thành công này đến từ chỉ số hài lòng khách hàng cao về bán hàng và dịch vụ, cũng như việc áp dụng nguyên tắc quản lý 6-sigma Ford Việt Nam là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong việc áp dụng 6-sigma vào quản trị chất lượng, bắt đầu triển khai từ năm 2000, và triết lý này đã trở thành bí quyết thành công trong kinh doanh của công ty.
Công ty Ford VN đã triển khai 200 dự án 6-Sigma nhằm cải tiến quy trình sản xuất và kinh doanh, tiết kiệm 1,2 triệu đô la Mỹ Nhờ đó, công ty đã giảm hơn 1.000 TGW (điểm chất lượng xe theo đánh giá của khách hàng) và liên tục duy trì chỉ số hài lòng khách hàng trên 90% hàng năm.
Dự án giảm container chở linh kiện nhập khẩu cho xe Everest và Ranger (năm
2005) là một trong những dự án 6-Sigma đem lại hiệu quả lớn cho Ford Việt Nam.
Phòng vật tư của Ford Việt Nam đã nhận thấy sự lãng phí không gian trong các container chứa linh kiện xe Everest và Ranger, vì vậy đã thực hiện sắp xếp lại dựa trên nguyên tắc "không gian cũng là tiền" Sau khi yêu cầu nhà cung cấp tham gia, số lượng container cần thiết để chứa các bộ linh kiện đã giảm từ 9 xuống còn 7,5 Dự án này đã mang lại khoản tiết kiệm lên tới 150.000 đôla Mỹ cho Ford Việt Nam trong năm.
2005 và khoảng 250.000 đôla Mỹ cho năm tiếp theo Đồng thời dự án 6- Sigma này cũng được nhân rộng áp dụng tại Ford ở các nước khác trong khu vực.
Việc áp dụng các hệ thống tiêu chuẩn quốc tế tại các doanh nghiệp công nghiệp đã mang lại lợi ích kinh tế và môi trường cho đất nước Cụ thể, giá trị sản xuất công nghiệp của các doanh nghiệp áp dụng phương thức quản trị chất lượng đã tăng trung bình trên 15%, với mức tăng lần lượt là 19,7% vào năm 2001, 17,5% vào năm 2002, 18,7% vào năm 2003 và dự kiến tăng 24,7% vào năm 2004.
Đánh giá chung
2.4.1 Thành tựu : Điểm lại tình hình chất lượng sản phẩm từ ngày tiến hành công cuộc đổi mới kinh tế-xã hội của đất nước tới nay, ta thấy có nhiều chuyển biến đáng kể, thậm chí có những tiến bộ vượt bậc so với thời kỳ kế hoạch hoá tập trung Chất lượng hàng hoá và dịch vụ ngày càng được cải thiện hơn, chủng loại, kiểu cách mẫu mã ngày càng phong phú hơn, bao bì ngày càng đẹp hơn, hấp dẫn hơn Nhiều loại sản phẩm trước đây chất lượng yếu kém triền miên nay đã được cải tiến rõ rệt và được người tiêu dùng chấp nhận.
Trong 14 năm qua, nhiều mặt hàng nội địa đã cải thiện đáng kể về sản lượng và chất lượng, đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại, được người tiêu dùng ưa chuộng Các sản phẩm như thực phẩm, dệt may, giày dép, đồ nhựa, bóng đèn, phích nước, chất tẩy rửa và thiết bị cơ điện - điện tử đã có sự phát triển vượt bậc Cụ thể, trong niên giám thống kê 1992, mặt hàng xây dựng chỉ bao gồm xi măng, gạch xây, ngói lợp, đá, cát, sỏi với sản lượng xi măng khoảng 2,5 triệu tấn.
Năm 2000, Việt Nam sản xuất và tiêu thụ khoảng 13,5 triệu tấn xi măng, cùng với khoảng 45 triệu m² gạch ốp lát, 32 triệu m² kính xây dựng và 1,9 triệu sản phẩm sứ vệ sinh Các sản phẩm này không chỉ đa dạng về chủng loại và mẫu mã mà còn có chất lượng tốt và giá cả hợp lý, giúp cạnh tranh hiệu quả với hàng ngoại.
Chất lượng hàng xuất khẩu đã được cải thiện đáng kể trong những năm đổi mới, góp phần vào sự gia tăng mặt hàng chế biến và kim ngạch xuất khẩu Tỷ trọng hàng nguyên liệu thô giảm từ 90% vào năm 1991 xuống còn 60% vào năm 1999 Trong khi năm 1991, Việt Nam chỉ có 4 mặt hàng chủ lực là dầu thô, thủy sản, gạo và dệt may với kim ngạch xuất khẩu mỗi loại trên 100 triệu USD, thì đến năm 1999, số lượng mặt hàng chủ lực đã tăng lên đáng kể.
Việt Nam xuất khẩu nhiều mặt hàng chủ lực như cà phê, cao su, giày dép, hàng điện tử, than đá, thủ công mỹ nghệ, hạt điều và rau quả Trong số đó, năm mặt hàng đạt kim ngạch trên 1 tỷ USD bao gồm gạo, thủy sản, giày dép, dệt may và dầu thô Hàng điện tử và máy tính cũng góp phần quan trọng, đưa kim ngạch xuất khẩu lên tới 820 triệu USD Từ năm 1991, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu đã tăng từ 4,4 tỷ USD lên gần 30 tỷ USD vào năm 2000, với xuất khẩu tăng từ 2,1 tỷ USD lên trên 14,3 tỷ USD Kim ngạch xuất khẩu bình quân đầu người cũng tăng từ 59 USD năm 1994 lên 180 USD hiện nay Đặc biệt, ngành thủy sản đã có sự phục hồi mạnh mẽ, từ kim ngạch xuất khẩu chỉ 11,2 triệu USD năm 1980 đến trên 1,4 tỷ USD năm 2000, nhờ vào đổi mới quản lý và công nghệ Sản phẩm thủy sản Việt Nam hiện đã có mặt tại các thị trường lớn như Nhật Bản (33%), Mỹ (22%), Trung Quốc (19%) và EU.
Hơn 60 doanh nghiệp đã được Liên minh châu Âu (EU) công nhận trong danh sách các nước xuất khẩu thủy sản đủ điều kiện xuất khẩu vào EU, chiếm khoảng 7% thị trường.
Về mặt chủ quan của các doanh nghiệp có thể nêu ra mấy nguyên nhân gây ra hạn chế sau đây :
1 Thiếu vốn nhưng chưa tìm được những phương thức hữu hiệu để huy động vốn từ các nguồn khác nhau Ngay với số vốn hiện có cũng không được huy động hợp lý, để lãng phí và thất thoát nhiều, ít được tận dụng cho việc cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm.Tình trạng thiếu vốn và nguồn vốn không lớn là tình trạng phổ biến trong các doang nghiệp nước ta Chẳng hạn vào thời điểm năm 1994, trong khu vực kinh tế tư nhân, vốn bình quân của một doanh nghiệp tư nhân chỉ là 142 triệu đồng, của một công ty trách nhiệm hữu hạn là 682 triệu đồng.Trong khu vực quốc doanh, bình quân của một doanh nghiệp nhà nước có vốn dưới 1 tỷ đồng,gần 20% có vốn 5 tỷ đồng, chỉ có hơn 1% số doanh nghiệp có vốn trên
Việc thiếu vốn đã hạn chế sự tham gia của các đối tác Việt Nam vào các liên doanh nước ngoài, với tỷ lệ góp vốn thường chỉ dưới 30% Điều này cũng khiến nhiều doanh nghiệp Việt Nam quy mô nhỏ và trang bị kỹ thuật kém không đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài ngay trên thị trường Việt Nam.
2 Trình độ công nghệ lạc hậu là tình trạng phổ biến ở nhiều doanh nghiệp nước ta và là nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất và chất lợng của ta còn chưa cao và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ta còn yếu Nhiều doanh nghiệp của nước ta được trang bị máy móc từ nhiều nước khác nhau, thuộc nhiều thế hệ, có loại đã cũ Các chuyên gia đã đánh giá trình độ công nghệ tại các doanh nghiệp trong nước như sau:
Tuổi thọ trung bình của máy móc thiết bị cao, khoang vài chục năm là chủ yếu,
Mức hao mòn hữu hình của máy móc thiết bị phổ biến vào khoảng 40-60%, có nơi còn cao hơn,
Trình độ máy móc thiết bị trong nước vẫn còn hạn chế, chỉ đạt mức trung bình thế giới, với phần lớn vẫn lạc hậu và sử dụng phương pháp thủ công Hệ số cơ khí hóa trong nền kinh tế hiện chỉ khoảng 20%, cho thấy sự cần thiết phải cải thiện và hiện đại hóa công nghệ sản xuất.
Năng lực nghiên cứu, triển khai và tiếp thu, phát triển công nghệ ở các doanh nghiệp còn yếu và thiếu.
3 Nhận thức về tầm quan trọng của vấn đề chât lượng sản phẩm và về sự cần thiết phải đổi mới quản lý chất lượng trong doanh nghiệp còn không rõ ràng và bị coi nhẹ trong công tác lãnh đạo và cán bộ công nhân viên ở nhiều doanh nghiệp.trình độ, năng lực, kiến thức tay nghề còn yếu ở những nơi muốn tiến hành các hoạt động chất lượng.
4 Hoạt động quản lý chất lượng chưa được chú trọng triển khai trong nhiều doang nghiệp hoặc có được triển khai nhưng nội dung, phương pháp chưa được đổi mới, chưa đáp ứng được yêu cầu đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, quản lý chất lượng chưa được coi là phần quan trọng trong quản lý kinh doanh của doanh nghiệp Thực tế cho thấy với những doanh nghiệp có quan tâm đến quản lý chất lượng, có kiến thức, có tay nghề cao, lãnh đạo biết tận dụng mọi nguồn lực để động viên mọi người tham gia vào hoạt động chất lượng của doanh nghiệp thì những nơi đó đã đạt được kết quả khả quan trong việc cải thiện tình hình chất lượng sản phẩm của mình, đạt hiệu quả tốt trong kinh doanh.
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 6 – SIGMA TRONG CÁC
Sự cần thiết của việc thực hiện quản trị chất lượng 6-sigma trong các doanh nghiệp hiện nay
Trong bối cảnh công nghệ phát triển nhanh chóng, việc cạnh tranh bằng công nghệ tiên tiến là điều thiết yếu cho doanh nghiệp Tuy nhiên, việc thay đổi công nghệ sản xuất lại gặp nhiều khó khăn, mặc dù các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng và giảm giá thành sản phẩm Nhiều doanh nghiệp chỉ dừng lại ở việc tổ chức các cuộc thi nâng cao tay nghề và cải tiến thiết bị mà chưa áp dụng các chương trình quản lý toàn diện để tạo động lực tăng năng suất lao động Đại diện một doanh nghiệp cho rằng nếu chỉ thực hiện các biện pháp phong trào thì khó có thể cải thiện năng suất Trong khi đó, nhiều công ty lớn trên thế giới đã áp dụng hệ thống quản lý Six Sigma để phát hiện và sửa chữa lỗi trong quy trình sản xuất, mang lại hiệu quả đáng kể Công ty Motorola đã nâng cao chất lượng sản phẩm và đạt được thành công lớn nhờ phương pháp này Allied Signal cũng đã rút ngắn thời gian từ thiết kế đến kiểm tra chất lượng sản phẩm General Electric là một trong những công ty áp dụng Six Sigma hiệu quả nhất, giúp họ tăng thêm 2 tỉ đôla doanh thu trong năm 1999.
Trong bối cảnh kinh tế biến động, việc áp dụng các biện pháp giảm thiểu sai lỗi trong sản xuất hiệu quả và tiết kiệm hơn so với nâng cao chất lượng sản phẩm Bí quyết này đã được nhiều tập đoàn toàn cầu áp dụng thông qua triết lý quản lý 6-sigma Do đó, 6-sigma trở thành một triết lý quản lý cần thiết cho các doanh nghiệp Việt Nam, và để thành công trong việc áp dụng, các doanh nghiệp cần có chiến lược rõ ràng và bài bản.
Giải pháp từ phía nhà nước
Việc áp dụng 6-sigma trong doanh nghiệp Việt Nam là cần thiết để nâng cao chất lượng quản trị Để đạt được điều này, nhà nước cần triển khai các biện pháp hỗ trợ phù hợp nhằm thúc đẩy việc áp dụng 6-sigma và các công cụ quản lý chất lượng khác.
1 Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo,các buổi giới thiệu để giới thiệu về 6- sigma cho các doanh nghiệp nhằm nâng cao sự hiểu biết của các doanh nghiệp về 6- sigma.
Six Sigma là một triết lý quản lý hiện đại đang được nhiều doanh nghiệp Việt Nam quan tâm Tuy nhiên, quá trình áp dụng phương pháp này có thể gặp nhiều thách thức Do đó, các cơ quan chức năng cần nỗ lực hơn nữa trong việc tuyên truyền và giới thiệu về Six Sigma cho các doanh nghiệp muốn tìm hiểu và áp dụng.
2 Phổ biến kiến thức và thông qua mở các khoá đào tạo cán bộ về triết lý quản lý 6-sigma
3 Đẩy mạnh hơn việc thực hiện các pháp lệnh về chất lượng
+ Xây dựng và quy định các tiêu chuẩn bắt buộc đối với các loại hàng hoá, kết hợp đồng thời với việc áp dụng các tiêu chuẩn tự nguyện.
Cần thực hiện nghiêm ngặt hơn các tiêu chuẩn liên quan đến nhãn mác và tên gọi, đồng thời tăng cường việc đăng ký bản quyền nhằm bảo vệ quyền lợi cho cả doanh nghiệp và người tiêu dùng.
+Thực hiện tiêu chuẩn, kiểm định các phương tiện đo, dụng cụ đo theo đúng định kỳ để đảm bảo sự công bằng thống nhất và chính xác.
4 Đẩy mạnh công tác hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc áp dụng mô hình và phương thức quản lý theo 6-sigma
Giải pháp từ phía doanh nghiệp
1 Đổi mới và hoàn thiện nhận thức về vai trò của chất lượng và quản trị chất lượng theo 6-sigma
Quản trị chất lượng là nỗ lực tập thể, không chỉ phụ thuộc vào một cá nhân mà là sự đóng góp của nhiều người Sản phẩm được hình thành từ quá trình có nhiều yếu tố tác động, đặc biệt là yếu tố con người Do đó, việc nâng cao nhận thức về chất lượng và quản trị chất lượng theo phương pháp 6-sigma sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình triển khai hiệu quả hơn.
Giải pháp này nhằm trang bị kiến thức cho mọi người về quy trình tạo ra sản phẩm, nhằm đạt được chất lượng và loại bỏ sai sót Cần phổ cập kiến thức về 6-sigma cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp, thông qua việc mở lớp đào tạo trong công ty với sự tham gia của chuyên gia, đồng thời khuyến khích công nhân viên tự học hỏi Sự tham gia tập thể rất quan trọng; khi nhiều người trong công ty hiểu biết về 6-sigma, phong trào này sẽ thu hút sự chú ý và tạo điều kiện thuận lợi cho lãnh đạo trong việc áp dụng phương pháp này.
Việc áp dụng phương pháp 6-sigma một cách hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp triển khai nhanh chóng, từ đó giảm thiểu sai sót và nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Đây chính là lợi thế cạnh tranh quan trọng cho doanh nghiệp.
2 Nâng cao mức độ cam kết của lãnh đạo cấp cao
Lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp cần phải dẫn dắt và thực hiện phương thức quản lý phù hợp để triển khai Six Sigma hiệu quả Thành công của các dự án Six Sigma phụ thuộc vào mức độ cam kết của ban quản lý cấp cao, do đó họ cần có sự kiên trì và cam kết chặt chẽ trong việc áp dụng phương pháp này Một ví dụ điển hình là thành công của General Electric trong việc thực hiện Six Sigma, phần lớn nhờ vào sự ủng hộ liên tục của Jack Welch, cựu Chủ Tịch Tập Đoàn, trong việc tích hợp chương trình này vào chiến lược cốt lõi của công ty.
3 Tăng cường việc chọn lựa và đào tạo nguồn nhân lực
Six Sigma là một triết lý quản lý phức tạp, yêu cầu sự đồng bộ từ cấp lãnh đạo đến nhân viên Để triển khai hiệu quả, cần thu hút những người tài giỏi tham gia vào chương trình Six Sigma và khuyến khích họ thông qua thù lao, phần thưởng, sự công nhận và cơ hội thăng tiến dựa trên kết quả đạt được.
Các chương trình đào tạo cần chú trọng vào việc phát triển kỹ năng thống kê, phân tích, giải quyết vấn đề và lãnh đạo Điều này sẽ giúp loại bỏ rào cản và tạo ra những động lực tích cực ban đầu.
Để tăng cường sự hứng khởi và phấn khích của nhân viên về Six Sigma, việc huấn luyện và truyền đạt thông tin là rất quan trọng Tất cả nhân viên trong công ty cần nhận thức rõ ràng về lợi ích mà Six Sigma mang lại cho họ cũng như cho toàn bộ công ty.
4.Tăng cường đổi mới công nghệ
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng máy móc nhập khẩu từ nhiều quốc gia, với nhiều thiết bị đã lỗi thời Một khảo sát từ Viện nghiên cứu khoa học bảo hộ lao động cho thấy 76% thiết bị máy móc thuộc thế hệ những năm 50-60, trên 70% đã hết khấu hao, và gần 50% được tân trang lại Theo Bộ khoa học công nghệ và môi trường, máy móc và dây chuyền sản xuất của Việt Nam lạc hậu 10-20 năm so với thế giới, với mức độ hao mòn hữu hình từ 30%-50%, trong đó 38% đã ở dạng thanh lý và 52% đã qua bảo dưỡng, sửa chữa.
Theo nghiên cứu của UNIDO và Viện chiến lược phát triển (1999), khoảng 80-90% công nghệ đang được sử dụng tại Việt Nam là công nghệ nhập khẩu Trước năm 1987, nguồn gốc công nghệ chủ yếu đến từ Liên Xô, Trung Quốc và các nước Đông Âu Từ năm 1987 đến nay, công nghệ nhập khẩu chủ yếu thông qua đầu tư trực tiếp, bao gồm liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài, với phần lớn đến từ các nước công nghiệp mới ở Châu Á như Đài Loan, Malaysia và Singapore.
Chất lượng sản phẩm và các lỗi phát sinh chủ yếu bị ảnh hưởng bởi công nghệ và kỹ thuật sản xuất Để nâng cao chất lượng và giảm thiểu sai sót, việc cải tiến và đổi mới công nghệ cùng với thiết bị máy móc là điều cần thiết.
Hiện nay, không phải doanh nghiệp nào ở Việt Nam cũng có khả năng đổi mới đồng loạt, mà chỉ có thể thực hiện đổi mới từng phần một cách từ từ Những lĩnh vực cần thiết phải được đổi mới nhanh chóng, trong khi những phần chưa cần thiết có thể đổi mới dần dần Việc áp dụng công nghệ đổi mới phù hợp sẽ giúp quá trình chuyển đổi diễn ra thuận lợi hơn.
Xây dựng mô hình quản lý chất lượng phù hợp là nhu cầu thiết yếu của doanh nghiệp Việt Nam nhằm phát huy tiềm năng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Việc áp dụng triết lý 6-sigma trong quản trị chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về chất lượng, tiết kiệm chi phí và đổi mới hoạt động quản lý Điều này không chỉ đảm bảo mà còn nâng cao chất lượng hàng hóa và dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
Mặc dù "6-sigma" là một triết lý mới mẻ đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam, việc áp dụng nó gặp nhiều khó khăn Doanh nghiệp cần xây dựng phong trào với sự tham gia của toàn bộ thành viên, từ cam kết dài hạn của ban quản trị cấp cao đến việc thu hút nhân viên trong việc triển khai 6-sigma Hơn nữa, các doanh nghiệp cần nhận được thông tin và sự hỗ trợ từ các cơ quan chức năng và chính quyền các cấp để quá trình triển khai diễn ra thuận lợi hơn.
Em xin chân thành cảm ơn cô Đặng Thị Kim Thoa, người đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành đề án này, cùng với tất cả các thầy cô giáo trong khoa Quản Tr
Sinh viên thực hiện Đậu Anh Tuấn
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Giáo trình Quản lý chất lượng trong các tổ chức
Tác giả : GS.TS Nguyễn Đình Phan – NXB lao động xã hội
2 Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp thời kỳ hội nhập
Tác giả : Phan Mạnh Tuấn – NXB Lao động xã hội
3 WWW.Doanhnhan com – Không gian cũng là tiền
4 WWW.Mekongcapital.com – Giới thiệu về 6- sigma
5 WWW.Saga.vn – 6-sigma – công cụ nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp sau hội nhập
6 WWW.Sggp.org.vn - Sắp xếp hợp lý, hiệu quả tăng
8 WWW.Vietbao.vn - Triết lý 6-sigma nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp
PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 6 - SIGMA…….2
1.1 Khái niệm về quản trị chất lượng 6-sigma 2
1.1.1 Định nghĩa 6-sigma (Six-sigma) 2
1.1.2 Các chủ đề chính của 6- Sigma 2
1.1.3 Các cấp độ trong 6- Sigma 3
1.2 Thực chất và các nội dung của quản trị chất lượng 6-sigma 4
1.2.2 Những lợi ích từ chương trình 6-sigma : 5
1.2.5 Six Sigma với các hệ thống chất lượng khác 16
PHẦN II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY………18
2.1 Các mô hình quản trị chất lượng đang được áp dụng ở Việt Nam hiện nay 18
2.3 Các kết quả đạt được 20
PHẦN III CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 6 – SIGMA TRONG CÁC 25
3.1 Sự cần thiết của việc thực hiện quản trị chất lượng 6-sigma trong các doanh nghiệp hiện nay 25
3.2 Giải pháp từ phía nhà nước 26
3.3 Giải pháp từ phía doanh nghiệp 26