Hoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP KaximHoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM trong hoạt động mua hàng tại Công ty CP Kaxim
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ QUAN HỆ NHÀ CUNGCẤP
Khái niệm nhà cungcấp
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng, cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho các cơ sở Họ cung cấp đầu vào, linh kiện, máy móc và nguyên liệu cho các công ty trung gian Các công ty này sau đó lắp ráp sản phẩm và phân phối đến tay người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối cụ thể (Monczka, 2020).
Nhà cung cấp được định nghĩa là cá nhân hoặc tổ chức có khả năng cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ cho doanh nghiệp và nhà phân phối Sản phẩm hoàn thiện có thể được lắp ráp bởi doanh nghiệp trước khi được phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng hoặc các bên liên quan thông qua các kênh phân phối cụ thể.
1.1.2 Đặcđiểm và vai trò nhà cungcấp
Các nhà cung cấp thường mang 3 đặc điểm chính:
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng bằng cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ và nguyên vật liệu cho doanh nghiệp hoặc nhà phân phối, mà không trực tiếp phục vụ khách hàng cuối cùng.
Nhàcungcấpcóthểảnhhưởng,gâynêncáctácđộngkhácnhauđếndoanh nghiệp thông qua hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ, nguyên vật liệu,… mà họ cungcấp.
Các công ty và doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến hành vi của nhà cung cấp thông qua các điều khoản trong hợp đồng, yêu cầu cụ thể và các khuyến khích ngoài hợp đồng Vị thế của doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Trong chuỗi cung ứng, nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp linh kiện, phụ tùng, máy móc và nguyên liệu thô, đảm bảo nguồn cung cho doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp, khả năng cung ứng cho khách hàng sẽ bị ảnh hưởng Hệ quả là hoạt động kinh doanh có thể chậm lại hoặc thậm chí mất khách hàng.
Có nhiều phương pháp phân loại nhà cung cấp, doanh nghiệp có thể dựa trên các tiêu chí như số lượng nhân sự, quy mô hoặc vị trí địa lý Một trong những phương pháp phổ biến nhất là phân loại nhà cung cấp theo mối quan hệ với doanh nghiệp, được chia thành 5 cấp độ khác nhau.
Cấp độ 1 trong chuỗi cung ứng là nhà cung cấp đối tác, bao gồm các nhà cung cấp chiến lược và chính, đóng vai trò quan trọng trong mối quan hệ chặt chẽ với doanh nghiệp Những nhà cung cấp này chiếm tỷ trọng lớn trong tổng mức mua hàng, với các giao dịch diễn ra liên tục và định kỳ Thỏa thuận với các nhà cung cấp cấp độ 1 thường có thời gian thực thi dài và gắn liền với vòng đời sản phẩm, điều này giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định và tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Cấp độ 2: Nhà cung cấp ưu tiên là những nhà cung cấp có sản phẩm và dịch vụ đạt tiêu chuẩn đầu vào cho doanh nghiệp, được doanh nghiệp ưu tiên lựa chọn trong chiến lược mua hàng Các nhà cung cấp này thường nổi bật với các đặc điểm như danh tiếng, khả năng giám sát sâu và mối quan hệ tốt với các quản trị viên cấp cao, hơn hẳn so với các nhà cung cấp khác có cùng khả năng đáp ứng yêu cầu mua hàng tương tự.
Cấp độ 3: Nhà cung cấp đủ điều kiện là những nhà cung cấp có sản phẩm và dịch vụ đạt tiêu chuẩn cần thiết cho doanh nghiệp Họ được đánh giá là có tính khả thi để thực hiện hợp đồng mua bán, và thông tin của họ được lưu trữ trong cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp dựa trên các khảo sát về thị trường nguồn cung cấp của người mua.
Cấpđộ4:Nhàcungcấpđượcchỉđịnh:Đâylàcácnhàcungcấpđượcchỉ địnhcụthểbởikháchhàng,cókhảnăngcungcấpsảnphẩm,dịchvụđạtđủtiêuchuẩn làmđầuvàochonhữngyêucầunhấtđịnh.Ngoàiracácnhàcungcấpthuộcphânloại này có 2 đặcđiểm:
Không có nhà cung cấp đối tác, nhà cung cấp ưu tiên hoặc nhà cung cấp đủ điều kiện nào được liệt kê trong cơ sở dữ liệu đấu thầu cho yêu cầu hàng hóa hoặc dịch vụ tương tự.
Không nhận được nhu cầu liên tục từ phía doanhnghiệp.
Cấp độ 5: Nhà cung cấp một lần là những nhà cung cấp mà mối quan hệ với doanh nghiệp sẽ kết thúc sau khi giao dịch hoàn tất Loại nhà cung cấp này chỉ được sử dụng khi không còn nhà cung cấp đối tác, ưu tiên lựa chọn các nhà cung cấp đủ điều kiện trong cơ sở dữ liệu có thể đáp ứng yêu cầu hàng hóa hoặc dịch vụ tương tự.
Khái niệm quản lý quan hệ nhàcung cấp
1.2.1 Định nghĩa quản lý quan hệ nhà cungcấp
Hiện nay, doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến hoạt động mua hàng và ra quyết định chiến lược hơn đối với nhà cung cấp Quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) trở thành công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định các bước cần thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra Nếu được triển khai hiệu quả, SRM không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn gia tăng lợi nhuận cho công ty.
Theo Leftwich (2004), quản lý chuỗi cung ứng là một phương pháp chiến lược, đa chức năng và bền vững cho toàn doanh nghiệp trong việc lựa chọn và quản lý nhà cung cấp cho các sản phẩm và dịch vụ Việc tận dụng toàn bộ mạng lưới giá trị từ nguyên liệu thô đến tay người tiêu dùng cuối cùng không chỉ giúp giảm chi phí cho chủ sở hữu mà còn giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Quản lý quan hệ nhà cung cấp
Kết quả tiêu thụ được sử dụng làm đầu vào để quản lý nhu cầu mua hàng & hạng mục chiến lược
Quy trình từ mua hàng đến thanh toán
Hạng mục hàng hóa chiến lược & đánh giá NCC Quản lý nhu cầu và thông số kỹ thuật
Phân tích & quản lý chi tiêu
Quản lý hợp đồng Chiến lược cung cấp
Hình 1.1: Sơ đồ mối quan hệ của SRM và quy trình mua hàng
Quản lý quan hệ nhà cung cấp trong doanh nghiệp, theo Lysons (2020), là quá trình lập kế hoạch, triển khai, đánh giá và điều chỉnh mối quan hệ với các nhà cung cấp đầu vào Quá trình này nhằm tối ưu hóa hoạt động mua hàng và quản lý chuỗi cung ứng, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Quản lý quan hệ nhà cung cấp là quy trình toàn diện nhằm quản lý nhà cung cấp trong suốt vòng đời tìm nguồn cung ứng Quy trình này bao gồm việc xác định
Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp (SRM) là một quy trình toàn diện, bao gồm việc quản lý nhà cung cấp trong suốt vòng đời hoạt động mua hàng SRM bắt đầu từ việc xác định khả năng của công ty trong việc cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm, tiếp theo là tìm nguồn cung ứng, đàm phán hợp đồng, thực hiện đơn đặt hàng, xác định khoản thanh toán, và thực hiện các nghĩa vụ sau đơn hàng Ngoài ra, SRM cũng bao gồm đánh giá, phân loại và cải thiện chất lượng mua hàng cho các đơn hàng tiếp theo Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng và xuyên suốt trong quy trình mua hàng của doanh nghiệp.
1.2.2 Mục tiêu quản lý quan hệ nhà cungcấp Điềudễdàngnhậnthấytrongviệcthựchiệnquảntrịtrongcácmốiquanhệgiữa nhà cung cấp và doanh nghiệp là nhằm đạt được các mục tiêu mua hàng mà doanh nghiệp đề ra Bên cạnh đó các hoạt động quản trị quan hệ với nhà cung cấp còn có mục tiêu là hướng tới việc xây dựng một mối quan hệ lâu dài, ổn định, đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả, hiệu lực cho toàn chuỗi Các mục tiêu của SRM baogồm:
Doanh nghiệp xác định nhà cung cấp tốt nhất thông qua việc lựa chọn và đánh giá kỹ lưỡng Nhà cung cấp lý tưởng không chỉ đảm bảo giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng và đúng thời gian, mà còn cung cấp giá cả hợp lý và thái độ phục vụ tận tâm Họ cũng duy trì khả năng cung ứng liên tục trong suốt quá trình sản xuất và hỗ trợ khách hàng trong việc phát triển sản phẩm.
Đảmbảosốlượng,chấtlượng,cơcấuvàchủngloạihànghóaphùhợpvới yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp và chuỗi cungcấp.
Đảmbảonhàcungcấpcungcấpmộtdịchvụthỏađánggópphầnđápứng tốt nhất các yêu cầu của hoạt động kinhdoanh.
Duy trì mức tồn kho thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo nguồn cung ứng hàng hóavớichoyêucầucủadoanhnghiệpvàkháchhàng;tốiưuhóavốnvàchiphímua.
Đảm bảo hoạt động mua hàng sử dụng nhân lực phùhợp.
Để đạt được các mục tiêu kinh doanh, các công ty cần thực hiện quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) một cách toàn diện SRM không chỉ là công cụ hỗ trợ giải quyết vấn đề giữa bên mua và bên bán, mà còn mang lại lợi ích chung cho toàn bộ tổ chức Doanh nghiệp cần tối đa hóa lợi ích từ SRM bằng cách sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty, coi đây là một chiến lược cấp cao nhằm quản lý tốt hơn các nhà cung cấp và đạt được các mục tiêu kinh doanh.
1.2.3 Vai trò và lợi ích quản lý quan hệ nhà cungcấp:
Quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) là một phần quan trọng trong quản lý kinh doanh của doanh nghiệp, giúp đạt được các mục tiêu quản lý Đồng thời, SRM còn đóng vai trò thiết yếu trong việc đáp ứng các yêu cầu tác nghiệp khác nhau liên quan đến quản lý nhà cung cấp.
Quản lý quan hệ nhà cung cấp là công cụ quan trọng giúp giảm chi phí và nâng cao hiệu quả cũng như hiệu suất trong chuỗi cung ứng Đây là một giai đoạn thiết yếu trong mỗi dự án, vì mọi tổ chức và công ty đều mong muốn sản phẩm của mình có chi phí thấp nhưng vẫn đảm bảo chất lượng cao để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường toàn cầu.
Công cụ Quản lý Quan hệ Nhà cung cấp (SRM) giúp các công ty thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp, điều này là cần thiết để đảm bảo các điều kiện cho quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Việc áp dụng SRM không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn cải thiện hiệu suất của cả hai bên thông qua việc tích hợp và thống nhất các quy trình hoạt động như mua sắm, ký kết hợp đồng và thanh toán, từ đó mang lại lợi ích kinh doanh mạnh mẽ.
Quản trị quan hệ nhà cung cấp là công cụ thiết yếu giúp nhà quản trị tiếp cận toàn diện các lĩnh vực trong hoạt động mua hàng của doanh nghiệp Dựa trên tình hình thực tế và khả năng của từng công ty, chiến lược này có thể được áp dụng toàn tổ chức hoặc cho từng bộ phận cụ thể Qua đó, quản lý quan hệ nhà cung cấp không chỉ hỗ trợ trong việc chia sẻ thông tin và tiếp thị, mà còn liên quan đến khu vực mua hàng, quản lý hàng tồn kho và lựa chọn nhà cung cấp.
SRM là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định và quản lý hiệu quả mối quan hệ với khách hàng Bằng cách chủ động tạo ra, duy trì và kiểm soát toàn bộ chu trình quan hệ với nhà cung cấp, SRM không chỉ thúc đẩy việc tìm kiếm các nhà cung cấp tốt nhất mà còn nâng cao chất lượng của các nhà cung cấp hiện tại Điều này giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường khả năng phục vụ khách hàng.
Quy trình quản lý quan hệ nhàcungcấp
Quản lý nhà cung cấp là một lĩnh vực được nghiên cứu từ nhiều khía cạnh khác nhau, do đó không tồn tại một khuôn khổ cứng nhắc cho các thành phần và hạng mục trong chiến lược quản lý nhà cung cấp cụ thể.
Quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp, theo Kannan (2002), bao gồm ba thành phần chính: lựa chọn nhà cung cấp thành công, áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu suất phù hợp và sử dụng các kỹ thuật phát triển nhà cung cấp sáng tạo.
Al-Abdallah và cộng sự (2014) đã xác định năm khía cạnh quan trọng trong quản trị mối quan hệ nhà cung cấp, bao gồm: cải thiện chất lượng nhà cung cấp, xây dựng sự tin cậy dựa trên mối quan hệ với nhà cung cấp, giảm thời gian cung cấp, hợp tác với nhà cung cấp trong phát triển sản phẩm mới, và phát triển mối quan hệ cộng tác với nhà cung cấp.
Theo Monczka (2020), mối quan hệ giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp không chỉ là một quan hệ pháp lý mà còn là sự kết nối chặt chẽ giữa các tổ chức mua và bán, thường có tầm nhìn dài hạn Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp bao gồm việc lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp phù hợp, quản lý chất lượng, đo lường hiệu suất và phát triển nhà cung cấp.
Tác giả áp dụng mô hình 4 bước PDCA và quan điểm của Monczka để nghiên cứu quy trình quản lý quan hệ nhà cung cấp, nhấn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ chặt chẽ, lâu dài và sự cải tiến liên tục.
Lựa chọn chiến lược điều hành cung ứng Đánh giá & lựa chọn nhà cung cấp Phát triển nhà cung cấp
Quản lý chất lượng nhà cung cấp
Hình 1.2: Cấu trúc các hạng mục trong SRM
(Nguồn: Trên cơ sở nghiên cứu cấu trúc SRM của Monczka 2019) 1.3.1 Lựachọn chiến lược điều hành cungứng
Chiến lược điều hành cung ứng là kế hoạch tổng thể nhằm thiết kế tổ chức, phân bổ và sắp xếp nguồn lực theo nhu cầu doanh nghiệp Các chiến lược này được xem xét ở cấp cao nhất và thúc đẩy sự hợp tác giữa các doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu tổ chức thông qua các quy trình ổn định và mạnh mẽ.
Nhà quản lý cung ứng cần nắm vững chiến lược điều hành cung ứng hiện tại của doanh nghiệp khi triển khai SRM Ba chiến lược cung ứng phổ biến mà doanh nghiệp thường áp dụng bao gồm chiến lược tinh gọn, chiến lược linh hoạt và chiến lược kết hợp.
Chiến lược cung ứng tinh gọn nhấn mạnh vào việc giảm thiểu chi phí cho hàng hóa và dịch vụ đầu vào của doanh nghiệp Mục tiêu chính là sử dụng ít nguồn lực nhất có thể, bao gồm con người, tồn kho, thiết bị và thời gian, để thực hiện các hoạt động Đồng thời, chiến lược này thiết lập dòng dịch chuyển hiệu quả cho nguyên vật liệu nhằm giảm thiểu thời gian đáp ứng đơn hàng, duy trì tồn kho tối thiểu và đạt tổng chi phí thấp nhất.
Chiến lược tinh gọn tập trung vào việc xác định và loại bỏ lãng phí trong chuỗi cung ứng thông qua phân tích kỹ lưỡng các hoạt động hiện tại Bằng cách loại bỏ những hoạt động không mang lại giá trị và giảm thiểu các hoạt động trì hoãn, doanh nghiệp có thể đơn giản hóa quy trình di chuyển nguyên liệu hoặc sản phẩm Việc áp dụng công nghệ cao cũng giúp nâng cao hiệu quả và giảm bớt tính phức tạp Đồng thời, doanh nghiệp nỗ lực đạt lợi ích kinh tế bằng cách tối ưu hóa quy mô, bố trí cơ sở gần khách hàng để tiết kiệm chi phí vận tải và loại bỏ các kết nối không cần thiết trong chuỗi cung ứng.
Sản xuất chi phí thấp không đồng nghĩa với sản xuất tinh gọn; sản xuất tinh gọn tập trung vào việc duy trì mức phục vụ cao trong khi sử dụng ít nguồn lực hơn, không chỉ đơn thuần là tối thiểu hóa chi phí Ví dụ, một cửa hàng vàng bạc có thể giảm chi phí bằng cách chỉ trưng bày một mẫu duy nhất, nhưng điều này có thể dẫn đến sự không thỏa mãn của khách hàng.
Chiến lược tinh gọn mang lại nhiều lợi ích như giảm chi phí, cải thiện dòng tiền, giảm rủi ro và đơn giản hóa hoạt động tác nghiệp Tuy nhiên, trong môi trường không chắc chắn và biến động, sản xuất tinh gọn có thể không đạt hiệu quả tối ưu Do đó, chiến lược linh hoạt ra đời nhằm đáp ứng những yêu cầu này.
Chiến lược cung ứng linh hoạt là chìa khóa để doanh nghiệp có thể nhanh chóng điều chỉnh sản xuất nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng Ví dụ, nếu một sản phẩm có mức tiêu thụ cố định là 200 sản phẩm/tuần, chiến lược cung ứng tinh gọn chỉ cho phép cung ứng đúng số lượng này Tuy nhiên, khi nhu cầu tăng đột biến lên 220 đơn vị, doanh nghiệp áp dụng chiến lược tinh gọn sẽ gặp khó khăn trong việc đáp ứng Do đó, để duy trì tính cạnh tranh và phục vụ tốt hơn cho khách hàng, quản trị chuỗi cung ứng cần phải trở nên linh hoạt hơn.
Chiến lược linh hoạt nhằm nâng cao sự phục vụ khách hàng bằng cách nhanh chóng thích ứng với các biến động từ môi trường Hai khía cạnh chính của sự linh hoạt bao gồm tốc độ phản ứng nhanh nhạy với thay đổi thị trường và khả năng điều chỉnh quản trị chuỗi cung ứng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Chiến lược tinh gọn và chiến lược linh hoạt có những khác biệt quan trọng, nhưng trong thực tế, không có sự phân chia rõ ràng giữa hai chiến lược này Các tổ chức không nhất thiết phải lựa chọn một trong hai mà có thể kết hợp cả hai để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa chiến lược tinh gọn và chiến lược linh hoạt Nhân tố đánh giá Chiến lược tinh gọn Chiến lược linh hoạt
Mục tiêu của chúng tôi là nâng cao khả năng hoạt động hiệu quả và linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Để đạt được điều này, chúng tôi tập trung vào việc loại bỏ tất cả các lãng phí, nhằm tối ưu hóa chi phí cơ hội Sự thỏa mãn của khách hàng là ưu tiên hàng đầu, và chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc với chi phí thấp.
Tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng quản lý quan hệnhà
1.3.1 Tiêuchí đánh giá quản lý quan hệ nhà cungcấp
Ngày càng nhiều hoạt động và chiến lược được áp dụng để quản lý quan hệ nhà cung cấp và việc mua sắm không chỉ là cuộc cạnh tranh quyền lực (Day, 2007) Khả năng quản lý các mối quan hệ với nhà cung cấp theo một chương trình chính thức, nhất quán đang gia tăng giữa các tập đoàn thuộc mọi quy mô và ngành nghề (Birmingham, 2008) Do đó, cần một mô hình để đánh giá hiệu suất hoạt động của quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp (SRM) dựa trên các tiêu chí có thể đo lường trong doanh nghiệp Theo Lysons (2020), có một cách tiếp cận để đánh giá hoạt động quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp dựa trên 5 tiêu chí.
Khả năng quản lý chi phí mua hàng là một trong những tiêu chí quan trọng trong quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) Mục tiêu chính của SRM là nâng cao giá trị và giảm chi phí, do đó, việc thực hiện hiệu quả khả năng quản lý chi phí mua hàng không chỉ giúp doanh nghiệp nhanh chóng đạt được những mục tiêu này mà còn đảm bảo quy trình SRM linh hoạt và phù hợp với những thay đổi trên thị trường.
Tiêu chí đánh giá khả năng quản lý chi phí mua hàng dựa trên việc thu thập và phân tích dữ liệu chi tiêu của doanh nghiệp, cũng như mức độ phù hợp của đơn hàng với các chiến lược kinh doanh và quản lý nhà cung cấp Ở mức độ thấp nhất, doanh nghiệp không thể thu thập và phân tích dữ liệu chi tiêu hiệu quả Ngược lại, ở mức cao nhất, doanh nghiệp đã thiết lập hệ thống quản lý chi phí mua hàng toàn diện, bao quát quy trình từ mua hàng đến thanh toán (P2P), giúp quản lý có cái nhìn tổng quan về chi phí mua hàng và giám sát chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất Để đo lường khả năng quản lý chi phí, doanh nghiệp sử dụng các chỉ tiêu từ khảo sát định tính và định lượng, từ đó tổng hợp và phân tích kết quả để đưa ra phân loại phù hợp.
Việc áp dụng tiêu chí “khả năng quản lý chi phí mua hàng” trong đánh giá hiệu quả nhà cung cấp giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về hiệu suất sử dụng nguồn lực mua hàng, mức độ cạnh tranh và quản lý chi phí Điều này cho phép doanh nghiệp đưa ra các quyết định quản lý quan hệ nhà cung cấp hiệu quả, như cải thiện quy trình nội bộ, tìm kiếm nguồn cung cấp mới, và tối ưu hóa quy trình làm việc với nhà cung cấp hiện tại.
Tiêu chí 2: Khả năng đánh giá và phân loại nhà cung cấp là rất quan trọng Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào các nhà cung cấp tiềm năng mà còn thúc đẩy họ tự phát triển và hoàn thiện để đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của người mua.
Tiêu chí “khả năng đánh giá và phân loại nhà cung cấp” phản ánh mức độ chi tiết trong việc phân loại và đánh giá nhà cung cấp của doanh nghiệp Ở mức độ thấp nhất, doanh nghiệp không có hệ thống phân loại chính thức và tiêu chí đánh giá rõ ràng Ngược lại, ở mức độ cao nhất, doanh nghiệp có khả năng đánh giá sâu sắc và phân loại nhà cung cấp theo nhu cầu mua sắm và chiến lược cấp cao, đồng thời thiết lập các khuyến khích và giải thưởng dựa trên kết quả đánh giá Điều này không chỉ thúc đẩy hành vi cải thiện của nhà cung cấp mà còn giúp duy trì hoặc nâng cao thứ hạng phân loại của họ Các nhà quản lý có thể dựa vào thực tế áp dụng để đo lường và phân loại cấp độ tiêu chí này.
Mức độ hợp tác giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của mối quan hệ này Tiêu chí đánh giá mức độ hợp tác bao gồm sự tương thích văn hóa, khả năng hiểu biết lẫn nhau, và ảnh hưởng tích cực từ nhà cung cấp đến doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xem xét tính chiến lược trong tương tác với nhà cung cấp và thời gian duy trì mối quan hệ để có cái nhìn toàn diện về mức độ hợp tác.
Doanh nghiệp có thể phân loại mối quan hệ với nhà cung cấp từ cấp độ thấp nhất, chỉ mang tính mua bán tạm thời, đến cấp độ cao nhất, nơi văn hóa doanh nghiệp và nhà cung cấp được đồng bộ hóa Ở cấp độ cao, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp trở nên gắn kết và lâu dài, vượt ra ngoài hợp đồng, thúc đẩy cải tiến liên tục Để đánh giá và phân loại mối quan hệ này, doanh nghiệp có thể dựa vào nghiên cứu khảo sát thực tế hoặc xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá định tính.
Tiêu chí 4: Khả năng quản lý hiệu suất hoạt động nhà cung cấp:Tiêu chí
Khả năng quản lý hiệu suất hoạt động của nhà cung cấp được đánh giá qua mức độ giám sát và đánh giá của doanh nghiệp đối với sự thay đổi hiệu suất Ở mức độ thấp, doanh nghiệp chỉ có phản ứng tạm thời và sử dụng các công cụ theo dõi lạc hậu Ngược lại, ở mức cao, doanh nghiệp thực hiện chương trình theo dõi và đánh giá toàn diện Dựa trên khảo sát thực tế, doanh nghiệp có thể phân loại và xếp hạng hiệu suất của các nhà cung cấp Việc quản lý hiệu suất tốt giúp doanh nghiệp xác định các nhà cung cấp hiệu quả và lên kế hoạch ứng phó với các rủi ro có thể xảy ra.
Khả năng quản lý rủi ro là tiêu chí quan trọng giúp doanh nghiệp giảm thiểu thiệt hại khi rủi ro phát sinh, từ đó tiết kiệm nguồn lực cho các dự án khác Tiêu chí này được đánh giá dựa trên mức độ giám sát rủi ro trong chuỗi cung ứng, khả năng phân loại, nhận diện và đánh giá rủi ro Doanh nghiệp có thể ở mức độ phân loại thấp nhất, khi không có kế hoạch phòng tránh rủi ro và không nhận thức được các rủi ro tiềm ẩn Ngược lại, ở mức độ cao nhất, doanh nghiệp có chương trình giám sát rủi ro, nhận diện và phân tích các rủi ro tiềm năng, cùng với kế hoạch dự phòng chi tiết và các kịch bản dự kiến Tiêu chí này giúp doanh nghiệp dựa trên thực trạng hoạt động thực tế để đánh giá và phân loại các yếu tố phù hợp.
Quy trình quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) của Lysons (2020) tập trung vào việc tối ưu hóa khối lượng mua sắm từ các nhà cung cấp hàng đầu thông qua tiếp cận toàn cầu và chuẩn hóa Dựa trên kết quả đánh giá 5 tiêu chí, hiệu quả hoạt động quản lý SRM được phân loại thành 5 cấp độ, từ cao đến thấp, nhằm cải thiện hiệu suất và tăng cường mối quan hệ với nhà cung cấp.
Cấp độ 1 trong đánh giá hiệu quả hoạt động SRM là cấp độ cao nhất, phản ánh sự tận dụng tối đa các lợi ích mà SRM mang lại cho doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ đạt được cấp độ này khi thực sự khai thác triệt để mọi hiệu quả từ hoạt động SRM.
Cấp độ 2 trong việc sử dụng SRM là mức đánh giá cao thứ hai về hiệu quả hoạt động SRM tại doanh nghiệp Ở cấp độ này, doanh nghiệp nhận thấy một số lợi ích rõ rệt từ việc áp dụng SRM, không chỉ trong quản lý quan hệ nhà cung ứng mà còn ở nhiều khía cạnh khác Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn chưa khai thác tối đa những lợi ích mà SRM mang lại.
Cấp độ 3 trong đánh giá hiệu quả hoạt động SRM tại doanh nghiệp thể hiện sự hoàn thiện trong quy trình và chức năng sử dụng SRM Doanh nghiệp đã đạt được hiệu quả quản lý quan hệ nhà cung ứng, nhưng vẫn chưa khai thác được các hiệu quả khác ngoài chức năng và vai trò cốt lõi của SRM.
Cấp độ 4 trong đánh giá hiệu quả hoạt động SRM tại doanh nghiệp được xác định là cấp độ thực hiện SRM không rõ ràng Doanh nghiệp đạt được hiệu quả này khi việc áp dụng SRM còn ở giai đoạn sơ khai hoặc đang trong quá trình hoàn thiện Mặc dù doanh nghiệp có kiến thức về hoạt động SRM và nhận thức được các lợi ích mà nó mang lại, nhưng do các điều kiện đặc thù khác, họ chỉ thực hiện một phần hoặc một số hoạt động SRM trong quản lý nhà cung ứng.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUAN HỆ NHÀCUNG CẤP TẠI CÔNG TYCP KAXIM
Tổng quan Công tyCPKaxim
2.1.1 Quátrình hình thành và pháttriển
Công ty cổ phần Kaxim, được thành lập từ năm 2006, hướng đến mục tiêu trở thành tập đoàn công nghệ hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực biến tần và tự động hóa Ngoài ra, Kaxim còn cung cấp các giải pháp năng lượng mặt trời, năng lượng gió, và các giải pháp quản lý điện năng nhằm tiết kiệm chi phí và giảm thiểu tác động đến môi trường.
Tên công ty: Công ty cổ phầnKaxim
Tên giao dịch: Kaxim.,JSC
Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần ngoàiNN
Địa chỉ:VG building, 235 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, HàNội.
Trong hơn 16 năm qua, Công ty Kaxim đã mang trong mình sứ mệnh tập trung sáng tạo các sản phẩm công nghệ nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cho con người, doanh nghiệp và xã hội Chúng tôi cam kết bảo vệ môi trường tự nhiên và đóng góp cho sự tiến bộ của nhân loại Để phục vụ khách hàng và đối tác tốt nhất, Kaxim đã đạt được nhiều cột mốc quan trọng trong hành trình phát triển của mình.
2006: Thành lập Công ty cổ phầnKaxim
2013: Hoàn thành dự án lắp đặt hệ thống năng lượng mặt trời áp mái với công suất 1MWP tại C & I Market (Big C), Nha Trang, KhánhHòa
2014: Đạt thành tích là nhà phân phối cấp cao nhất của Huawei tại Việt Nam về sản phẩm biến tần điện mặttrời
2019: Hoàn thành dự án trang trại năng lượng mặt trời áp mái với công suất 2 MWP tại Đắk Mil, ĐắkNông
2020: Thành lập văn phòng đại diện tại Tp Hồ ChíMinh
Năm 2021, Công ty Kaxim đã mở rộng hệ sinh thái thông qua việc hợp tác với các đối tác lớn như Siemens, Schneider Electric và Hitachi Ltd Để đạt được thành công này, Kaxim đã xây dựng một hệ sinh thái giá trị với các yếu tố vượt trội về văn hóa, chiến lược, nhân sự, giải pháp, dịch vụ, công nghệ và năng lực cung ứng, nhằm tăng cường hiệu quả cho khách hàng và đối tác trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.
Công ty Kaxim, với nền tảng từ lĩnh vực tự động hóa và khởi đầu từ đội ngũ trẻ tại đại học Bách Khoa, đã phát triển thành một tổ chức mạnh mẽ trong suốt 16 năm Hiện tại, Kaxim sở hữu hơn 400 nhân viên giàu kinh nghiệm và tâm huyết, tất cả đều được đào tạo bài bản tại các cơ sở uy tín trong và ngoài nước Đội ngũ nhân sự trẻ tuổi này bao gồm các quản lý cấp trưởng và các phòng ban có trình độ đại học và sau đại học Để quản lý hiệu quả đội ngũ đông đảo, Kaxim đã thiết kế và vận hành một cơ cấu tổ chức chức năng hợp lý.
Thiết bị năng lượng Phòng Kỹ thuật
Phòng Tài chính kế toán
Thiết bị điện hạ thế Ban XNK Ban Mua hàng
Ban CNTT Ban Nhân sự Ban Pháp chế
Giám đốc điều hành Giám đốc kinh doanh
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP Kaxim 2021
(Nguồn: Công ty CP Kaxim) 2.1.3 Lĩnhvực hoạtđộng
Tuântheotầmnhìnvàsứmệnhđãđặtra,hệsinhtháicủaCôngtyKaximđược phát triển nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng theo 4 lĩnh vực hoạt độngchính:
Công ty Kaxim chuyên cung cấp giải pháp số hóa cho nhà máy và doanh nghiệp, bao gồm các sản phẩm phần mềm được nghiên cứu và phát triển bởi Kaxim Các sản phẩm chính của công ty bao gồm phần mềm quản lý bảo trì hệ thống năng lượng, phần mềm quản lý năng lượng Kaxim Digital: e-Energy, phần mềm điều khiển và giám sát quy trình tự động hóa PLC, cùng với các giải pháp HMI/SCADA cho kiểm soát, giám sát, thu thập dữ liệu và điều hành máy móc, hệ thống điều khiển phân tán DCS, và hệ thống quản lý tích hợp MES.
Công ty Kaxim chuyên cung cấp các giải pháp năng lượng bền vững, bao gồm năng lượng mặt trời, năng lượng gió và quản trị điện năng, giúp tiết kiệm chi phí và giảm thiểu tác động đến môi trường Các sản phẩm chính của công ty bao gồm biến tần năng lượng mặt trời, hệ thống lưu trữ điện năng, máy phát điện và máy biến áp.
Công ty Kaxim chuyên thiết kế, sản xuất và cung cấp máy móc tự động hóa, bao gồm dây chuyền sản xuất nhập khẩu từ EU, USA, Nhật Bản và Đài Loan Các sản phẩm của Kaxim bao gồm máy nén khí, máy gia công cơ khí, robot lắp ráp và chế tạo, cùng với dây chuyền sản xuất phục vụ cho ngành thực phẩm và các ngành công nghiệp khác.
Công ty Kaxim chuyên cung cấp các giải pháp thiết kế và sản phẩm thiết bị điện hạ thế, bao gồm thiết bị phân phối điện và thiết bị điều khiển công nghiệp như ACB, MCCB/MCB, Contactor và tủ phân phối điện.
Cáp động lực và điều khiển đóng vai trò quan trọng trong ngành công nghiệp, bao gồm dây hạ thế, dây trung thế và cáp điều khiển Ngoài ra, cáp mạng và cáp quang cũng rất cần thiết cho hệ thống BMS và Data center, với các sản phẩm như cáp mạng, cáp quang, cáp nhảy và patch panel.
Công ty Kaxim cung cấp các sản phẩm và giải pháp vượt trội, giúp khách hàng tiết kiệm năng lượng, nâng cao an toàn và hiệu quả sử dụng thiết bị Những sản phẩm này góp phần giảm phát thải CO2 và mang lại nhiều lợi ích kinh tế, môi trường khác Nhờ đó, Kaxim đã xây dựng được sự tin tưởng và hợp tác với hơn 10,000 doanh nghiệp trên toàn quốc trong lĩnh vực tự động hóa và tái tạo.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh và đánhgiá
Sau 16 năm hình thành và phát triển, Công ty cổ phần Kaxim đã tích lũy được nhiềukinhnghiệmđểđứngvữngvàpháttriểntrênthịtrường;thànhtíchmàCôngty Kaxim đạt được được ghi nhận trong Bảng2.1.
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty CP Kaxim giai đoạn 2018 – 2021
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 209.599.323.582 443.866.801.101 4.149.009.380.991 581.823.414.051
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 4.148.255.751.642 223.611.407
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 209.599.323.582 443.866.801.101 0 581.599.802.644
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 40.596.389.114 77.898.594.233 4.148.255.751.642 98.507.175.780
6 Doanh thu hoạt động tài chính 15.027.222 416.201.577 4.149.009.380.991 29.548.664.708
7.1 - Trong đó: Chi phí lãi vay 2.698.669.405 4.298.541.856 3.489.223.379.308 96.264.016
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 31.504.752.772 55.768.376.188 670.381.153.239 96.094.242.434
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 2.037.570.916 8.623.064.537 2.148.006.826 19.651.221.053
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 1.833.673.751 8.703.853.777 4.815.109.703 19.382.535.322
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 629.313.000 2.507.395.154 4.815.109.703 3.930.657.806
16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 0 0 37.509.569.940 0
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 1.204.360.751 6.196.458.623 36.560.424.865 15.451.877.516
Tình hình hoạt động và sản xuất kinh doanh của Công ty Kaxim giai đoạn 2018-2021 rất khả quan, với doanh thu và lợi nhuận sau thuế tăng mạnh qua các năm Dù bị ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch COVID-19, dẫn đến đứt gãy chuỗi cung ứng và các biện pháp phong tỏa, công ty đã có những quyết định tập trung nguồn vốn vào hoạt động đầu tư tài chính Điều này đã tạo ra sự biến động lợi nhuận bất thường giữa các năm 2019, 2020 và 2021, trong đó năm 2020 ghi nhận lợi nhuận 36.560.424.865 VNĐ, gấp gần 6 lần so với năm trước, dù doanh thu thuần bằng 0 VNĐ Đến năm 2021, khi thị trường ổn định trở lại, công ty đã phục hồi hoạt động sản xuất kinh doanh với lợi nhuận đạt 15.451.877.516 VNĐ, gấp gần 3 lần so với lợi nhuận trước đại dịch, và tổng nguồn vốn cũng đạt 510.176.500.987 VNĐ, hơn 2 lần so với tổng nguồn vốn năm trước.
2019 Do nguyên nhân của việc tăng giảm lợi nhuận bất thường giữa các năm 2019,
2020, 2021 không bắt nguồn từ hoạt động quản lý quanhệnhàcungứngtạiCôngtyKaxim,tácgiảkhôngtiếnhànhphântíchtrongbài nghiên cứunày.
Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu Công ty CP Kaxim năm 2021
STT Hoạt động tạo doanh thu tại Kaxim Trị giá Tỷ trọng
1 Tổng doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ 581.599.802.644 100
2 Doanh thu từ hoạt động tài chính 29.548.664.708 5,08
3 Doanh thu từ các sản phẩm biến tần năng lượng mặt trời 283.498.742.437 48,74
4 Doanh thu từ các sản phẩm sản xuất, quản lý và phân phối điện 184.103.599.953 31,65
4.1 Doanh thu từ các sản phẩm máy phát điện dùng trong công nghiệp 92.532.528.601 15,91 4.2 Doanh thu từ các sản phẩm sản xuất,quản lý và phân phối điện khác 91.571.071.352 15,74
5 Doanh thu từ các sản phẩm, hoạt động khác 84.448.795.546 14,52
(Nguồn: Công ty CP Kaxim)
Ngoài các yếu tố thuận lợi về nhu cầu thị trường, việc tăng doanh số sản phẩm và dịch vụ cung cấp còn phụ thuộc vào sự đóng góp quan trọng của việc duy trì ổn định hoạt động điều hành doanh nghiệp Điều này được thể hiện qua hiệu quả duy trì chi phí quản lý ở mức ổn định từ 12% đến 16% tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ.
Doanh thu năm 2021 của Công ty Kaxim chủ yếu đến từ hai nhóm sản phẩm chính: sản phẩm biến tần năng lượng mặt trời chiếm 48,74% và sản phẩm sản xuất, quản lý và phân phối điện chiếm 31,65% tổng doanh thu Hai nhóm sản phẩm này không chỉ giúp Kaxim khẳng định tên tuổi mà còn xác định vị thế và thị phần của công ty trên thị trường.
Tổng kết kết quả kinh doanh cho ta thấy Công ty Kaxim đã có bước phát triển vượtbậctrongnhữngnămgầnđây,khẳngđịnhsựpháttriểnbềnvữngvàlâudàicủa doanh nghiệp trong tươnglai
Các nhà cung cấptạiCông tyCP Kaxim
Tại Công ty Kaxim, mỗi nhà cung cấp được liên kết với một tài khoản trong phần mềm quản lý doanh nghiệp để quản lý hiệu quả Dựa trên dữ liệu thu thập được, các nhà cung cấp sẽ được đánh giá và phân loại thành 4 cấp độ khác nhau.
Nhàcungcấpcấpđốitác,nhàcungcấpưutiên,nhàcungcấpđủđiềukiện,nhàcung cấp được chỉ định và nhà cung cấp 1lần.
2.2.1 Nhàcung cấp cấp đốitác ĐâylàcácnhàcungcấpchínhcủaCôngtyKaximđốivớimộthoặcmộtsốsản phẩm Để trở thành nhà cung cấp đối tác của Công ty Kaxim, cần đáp ứng các điều kiện như: được lựa chọn và đánh giá thông qua chương trình của Công ty Kaxim, chiếm trên 50% tổng chi phí mua hàng định kỳ của ít nhất 1 loại sản phẩm, và sản phẩm cung cấp chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu hằng năm của Công ty Kaxim Đối với các nhà cung cấp cấp đối tác, Công ty Kaxim sẽ ưu tiên hàng đầu trong quá trình lựa chọn nhà cung cấp cho thiết lập kế hoạch cung ứng mới; kế hoạch này sẽ được thiết kế theo chu kỳ 12 tháng và được cập nhật 3 tháng một lần, trừ khi có sự kiệnđộtxuất,cácchuyếnviếngthămnhàcungcấpvàlàmviệcgiữacáccấplãnhđạo hai bên sẽ được thực hiện hằng năm Bên cạnh đó, Công ty Kaxim còn tổ chức các buổi hội thảo, chuyên đề hằng năm để thúc đẩy hợp tác và quảng bá thương hiệucủa nhà cung cấp cấp đối tác Hiện nay Công ty Kaxim có hai nhà cung cấp cấp đốitác:
Công ty trách nhiệm hữu hạn kỹ thuật Huawei là nhà cung cấp duy nhất 100% sản phẩm biến tần năng lượng mặt trời cho Công ty Kaxim Mối quan hệ chặt chẽ giữa Huawei và Công ty Kaxim đã giúp doanh thu đạt 283,5 tỷ VND trong năm 2021 từ sản phẩm biến tần năng lượng mặt trời, chiếm 48,74% tổng doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ.
Công ty trách nhiệm hữu hạn công nghệ năng lượng AGG hiện là nhà cung cấp độc quyền máy phát điện công nghiệp cho Công ty Kaxim Mối quan hệ hợp tác này đã đóng góp đáng kể vào doanh thu của Kaxim, đạt 92,5 tỷ VND trong năm 2021, chiếm 19,5% tổng doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty.
Nhà cung cấp ưu tiên của Công ty Kaxim là những nhà cung cấp được lựa chọn khi sản phẩm không thể được cung cấp bởi các nhà cung cấp cấp đối tác hoặc khi có những đặc tính nổi bật như giá cả, chiết khấu, thời gian cung ứng và tồn kho tốt hơn Để trở thành nhà cung cấp ưu tiên, nhà cung cấp cần đáp ứng yêu cầu về tỷ lệ chi mua hàng định kỳ của Công ty Kaxim, với ít nhất 1 loại sản phẩm chiếm trên 20% tổng chi phí mua hàng Công ty Kaxim sẽ thiết kế kế hoạch cung ứng định kỳ cho các nhà cung cấp ưu tiên theo chu kỳ 12 tháng và cập nhật kế hoạch này 3 tháng một lần, trừ trường hợp phát sinh đột xuất Đội ngũ phòng XNK và cung ứng sẽ thực hiện các chuyến viếng thăm nhà cung cấp hàng năm.
Công ty trách nhiệm hữu hạn ABB: ABB chịu trách nhiệm cung ứng choCông ty Kaxim các thiết bị, giải pháp giám sát năng lượng mặttrời
Tập đoàn Siemens: Tập đoàn Siemens chịu trách nhiệm cung ứng cho Công ty Kaxim các thiết bị, giải pháp giám sát năng lượnggió.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Jinko Solar: Jinko Solar chịu tráchnhiệmcung ứng cho Công ty Kaxim các thiết bị pin năng lượng mặttrời.
Tập đoàn Vision: Tập đoàn Vision là nhà cung cấp ưu tiên của Công ty Kaxim đối với hệ thống, thiết bị lưu trữđiện,…
Nhà cung cấp đủ điều kiện là những nhà cung cấp có trong dữ liệu quản lý của Công ty Kaxim, có khả năng thực hiện các kế hoạch cung ứng Họ có thể được lựa chọn khi sản phẩm cần cung cấp không thể lấy từ các nhà cung cấp cấp đối tác và nhà cung cấp ưu tiên Những nhà cung cấp này có lịch sử mua hàng tại Công ty Kaxim hoặc đã được xác định khả năng thực hiện một hoạt động mua hàng Đối với các nhà cung cấp đủ điều kiện cung cấp sản phẩm định kỳ, kế hoạch cung ứng được thiết kế tối đa 12 tháng và sẽ được cập nhật hàng tháng, trừ khi có trường hợp đột xuất Đội ngũ phòng XNK và cung ứng có thể thực hiện các chuyến viếng thăm để kiểm tra chất lượng hoặc nâng hạng nhà cung cấp.
Cácnhàcungcấpđủđiềukiệnđốivớisảnphẩmcápđiện:CôngtyTNHH Hệ thống công nghiệp LS, Tập đoàn Rosenberger, Tập đoàn Helukabel, Công ty CP dây cáp điện Việt Nam,…
Cácnhàcungcấpđủđiềukiệnđốivớisảnphẩmthiếtbịđiệnhạthế:Công ty TNHH Hitachi, Tập đoàn Omron.,…
Nhà cung cấp được chỉ định là những đối tác mà Công ty Kaxim lựa chọn để thực hiện hợp đồng cung ứng sản phẩm, giải pháp hoặc dự án cho khách hàng Việc chỉ định này diễn ra khi không có nhà cung cấp ưu tiên, nhà cung cấp đối tác hoặc nhà cung cấp đủ điều kiện nào trong cơ sở dữ liệu đáp ứng các yêu cầu tương đương.
Các kế hoạch cung ứng của Công ty Kaxim sẽ được thiết kế linh hoạt theo từng dự án và đơn hàng mục tiêu, phù hợp với khả năng của nhà cung cấp được chỉ định Các nhà cung cấp này cần chứng minh sản phẩm của mình đạt tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ yêu cầu Kế hoạch cung ứng, danh mục sản phẩm và mẫu mã sẽ được gửi đến khách hàng và chỉ được thực hiện sau khi nhận được sự đồng ý từ họ Công ty Kaxim sẽ thu thập và đánh giá dữ liệu về hoạt động cung ứng, đồng thời có thể thực hiện các chuyến viếng thăm nhà cung cấp để kiểm tra chất lượng và đánh giá nâng hạng nhà cung cấp.
Công ty Kaxim cung cấp dịch vụ cho các nhà cung cấp 1 lần, cho phép họ cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà không cần ưu tiên từ nhà cung cấp khác Việc thanh toán bằng thẻ mua hàng với nhà cung cấp 1 lần có thể không khả thi, do đó Kaxim yêu cầu hoàn tất thanh toán trước khi giao dịch kết thúc, và mối quan hệ với nhà cung cấp này sẽ chấm dứt sau giao dịch Đối với các nhà cung cấp 1 lần, Kaxim sẽ lựa chọn dựa trên kế hoạch cung ứng theo dự án và đơn hàng mục tiêu Cả hai bên sẽ cập nhật kế hoạch cung ứng và thông tin đơn hàng trước khi thực hiện Kaxim cũng thu thập và đánh giá dữ liệu hoạt động cung ứng, và có thể thực hiện kiểm tra chất lượng thông qua việc thăm nhà cung cấp.
Bảng 2.3: So sánh các cấp trong phân loại nhà cung cấp tại Công ty CP Kaxim
Tiêu chí so sánh Nhà cung cấp cấp đối tác.
Nhà cung cấp ưu tiên
Nhà cung cấp đủ điều kiện
Nhà cung cấp được chỉ định
Nhà cung cấp thông qua chương trình lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp do Kaxim thiết kế Có Có Có Không yêu cầu Không yêu cầu
Tổng chi phí mua hàng định kỳ của
Kaxim có hơn 50% doanh thu từ ít nhất một sản phẩm và hơn 20% từ ít nhất một sản phẩm khác Không yêu cầu thêm thông tin nào khác.
Mối quan hệ cấp lãnh đạo không bắt buộc trong hợp đồng cung ứng, tuy nhiên, cần đảm bảo tỷ trọng cao trong các điều khoản Thời hạn hợp đồng cung ứng định kỳ tối thiểu là 12 tháng và có thể kéo dài tối đa 12 tháng hoặc điều chỉnh theo nhu cầu thực tế.
Theo nhu cầu thực tế Chu kỳ cập nhật thông tin kế hoạch cung ứng 3 tháng 3 tháng 1 tháng Theo nhu cầu thực tế
Trước khi thực hiện đơn hàng, các chuyến viếng thăm cấp lãnh đạo không bắt buộc diễn ra hàng năm, trong khi các chuyến khảo sát nhà cung cấp lại được thực hiện hàng năm.
Không bắt buộc, sửdụngphươn g thức gửi mẫu
Không bắt buộc, sửdụngphươn g thức gửi mẫu
Không bắt buộc, sửdụngphươn g thức gửi mẫu Hợp tác ngoài hoạt động cung ứng Có Có Không bắt buộc Không bắt buộc Không bắt buộc
(Nguồn: Tổng hợp từ Công ty CP Kaxim)
Quy trình quản lý quan hệ nhà cung cấp tại Công ty CPKaxim
2.3.1 Lựachọn chiến lược điều hành cungứng
Công ty Kaxim hiện đang theo đuổi chiến lược cung ứng linh hoạt nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn Điều này bao gồm việc đáp ứng nhanh chóng các thay đổi trong yêu cầu của khách hàng và dự đoán nhu cầu thay đổi Đồng thời, Kaxim cam kết mang lại cho khách hàng các sản phẩm và giải pháp tối ưu, hướng đến sự thỏa mãn và tiện lợi tối đa.
Việc theo đuổi chiến lược cung ứng linh hoạt tại Công ty Kaxim có thể đượclý giải bởi ba nguyên nhân sau:
Công ty Kaxim cần tùy chỉnh sản phẩm và giải pháp để phù hợp với điều kiện thực tế của khách hàng, điều này rất quan trọng trong bốn lĩnh vực kinh doanh mà công ty đang phát triển Chẳng hạn, trong lĩnh vực thiết bị năng lượng, Kaxim thiết kế giải pháp hệ thống điện mặt trời gác mái, dựa trên độ bức xạ mặt trời tại các địa phương, nhu cầu công suất và thời gian sử dụng của khách hàng Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích mà khách hàng nhận được Dựa vào dữ liệu thu thập, kỹ thuật viên của Kaxim sẽ nghiên cứu và đề xuất danh sách sản phẩm cùng tính chất hàng hóa phù hợp để đáp ứng tốt nhu cầu thực tế của khách hàng.
Công ty Kaxim lựa chọn chiến lược cung ứng linh hoạt do sản phẩm công nghệ cao chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu, trong khi chi phí bán hàng và quản lý chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ Chiến lược cung ứng tinh gọn không mang lại hiệu quả đáng kể trong việc giảm chi phí, vì vậy Kaxim cần nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng Việc áp dụng chiến lược cung ứng linh hoạt giúp công ty kịp thời nắm bắt và đáp ứng những yêu cầu mới từ thị trường.
Bảng 2.4: Cơ cấu chi phí trong tổng chi phí bán hàng và cung cấp dịch vụ tại Kaxim 2018 - 2021
Tổng chi phí bán hàng và cung cấp dịch vụ 100 100 0 100
Chi phí quản lý doanh nghiệp 15,16 12,82 N/A 17,09
(Nguồn: Tổng hợp từ Công ty CP Kaxim)
Công ty Kaxim cần xác định các đặc điểm quan trọng trong hoạt động quản lý quan hệ nhà cung ứng (SRM) để theo đuổi chiến lược cung ứng linh hoạt và phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của mình.
Trong quá trình lựa chọn nhà cung ứng, Công ty Kaxim yêu cầu nhà cung ứng phải sở hữu máy móc và công nghệ tiên tiến, luôn đổi mới để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng Điều này được thể hiện qua các chỉ số kỹ thuật sản phẩm, tần suất ra mắt sản phẩm mới và sự tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận Ngoài ra, nhà cung ứng cần có kinh nghiệm, đội ngũ nhân sự chất lượng cao và đứng trong top đầu thị trường để tạo dựng lòng tin về chất lượng sản phẩm Cuối cùng, khả năng tài chính của nhà cung ứng cũng cần đáp ứng yêu cầu về công nợ, đặc biệt là khi hàng hóa có giá trị cao, đây là yếu tố quan trọng mà Công ty Kaxim cần xem xét kỹ lưỡng.
Quản lý và giám sát chất lượng nhà cung ứng là ưu tiên hàng đầu tại Công ty Kaxim để giảm thiểu lỗi kỹ thuật trong sản phẩm, đặc biệt với các sản phẩm công nghệ cao và giá trị lớn Mỗi sai sót đều có thể gây thiệt hại tài chính lớn Do độ phức tạp và công nghệ cao trong sản xuất, việc kiểm soát chất lượng tại Công ty Kaxim cần tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001-2015, ISO 14001-2015 và các chứng nhận kỹ thuật cho từng loại sản phẩm, thay vì chỉ dựa vào quy trình hoặc bộ tiêu chuẩn tự thiết kế.
Trong quá trình phát triển nhà cung cấp, Công ty Kaxim chú trọng vào việc thúc đẩy giao lưu và học hỏi giữa các doanh nghiệp trong ngành để nhanh chóng nắm bắt xu hướng công nghệ và nhu cầu khách hàng mới Đồng thời, Kaxim cam kết hỗ trợ tối đa nhà cung cấp trong thiết kế sản phẩm mới bằng cách chia sẻ
2.3.2 Đánh giá và chọn lựa nhà cungcấp
QuytrìnhđánhgiávàchọnlựanhàcungcấptạiCôngtyKaximđượcxâydựng theo quy trình 7bước:
Bước1:Nhậndiệnnhucầucầntìmnguồncungứng:Quytrìnhlựachọnnhà cung cấp tại
Công ty Kaxim được thành lập khi Phòng XNK và Cung ứng nhận thấy một số điều kiện cần thiết, bao gồm việc hợp đồng cung ứng sắp kết thúc hoặc cần kế hoạch cung ứng mới Ngoài ra, khi yêu cầu sản phẩm không được nhà cung cấp hiện tại đáp ứng, hoặc khi có đơn hàng mới, Kaxim cũng sẽ xem xét Công ty còn cần tìm kiếm nhà cung cấp khi nhà cung cấp hiện tại ngừng hoạt động hoặc không đủ năng lực cung cấp Để phát triển thị trường và dòng sản phẩm mới, Kaxim cũng tìm kiếm những nhà cung cấp hiệu quả hơn, đồng thời nghiên cứu thị trường để phản ánh khả năng phát sinh nhu cầu mới từ khách hàng.
Bước tiếp theo trong quy trình chọn lựa nhà cung cấp của Công ty Kaxim là xác định các tiêu chí đánh giá cần thiết Việc này giúp đảm bảo rằng nhà cung cấp được lựa chọn sẽ đáp ứng đầy đủ các yêu cầu và tiêu chuẩn mà công ty đề ra.
Doanhnghiệpcóthểcungcấpsảnphẩmđápứngvớiyêucầukỹthuật,đặc điểm và chất lượng như yêu cầu haykhông?
Doanh nghiệp cần xác định xem có hàng tồn kho cho sản phẩm hay không và khả năng đáp ứng kế hoạch cung ứng, bao gồm thời gian và số lượng cung ứng.
Lịch sử hoạt động của doanh nghiệp có minh bạch và đáng tincậy?
Thị phần của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh cùng sảnphẩm
Thông tin trên website doanh nghiệp có rõ ràngkhông?
Các chỉ tiêu về tài chính 3 năm tài khóa gầnnhất
Bước 3: Thực hiện tìm kiếm và lên danh sách Công ty Dựa trên lịch sử mua hàng và thông tin nhà cung cấp, Công ty Kaxim so sánh với các tiêu chí đã nêu Nhà cung cấp có thứ hạng cao hơn sẽ được ưu tiên hơn so với những nhà cung cấp có thứ hạng thấp hơn Sau đó, loại bỏ và chỉ chọn 3-5 nhà cung cấp hàng đầu trong danh sách phù hợp Nếu không có nhà cung cấp nào đáp ứng yêu cầu, Công ty Kaxim sẽ tìm kiếm thông tin nhà cung cấp trên Internet và các trang thương mại điện tử.
… Sau đó, chỉ giữ lại 3-5 nhà cung cấp hàng đầu trong danh sách phù hợp với các tiêu chí đãnêu.
Bước 4: Thực hiện nhập khẩu hàng mẫu và kiểm tra thực địa Khi số lượng doanh nghiệp phù hợp với kế hoạch cung ứng giảm xuống còn 3-5 đơn vị, nếu doanh nghiệp thuộc phân loại nhà cung cấp cấp đối tác hoặc nhà cung cấp ưu tiên, chuyến đi kiểm tra thực địa không cần thiết Đối với các nhà cung cấp khác, quy trình kiểm tra thực địa vẫn được tiến hành bình thường Công ty Kaximy yêu cầu mọi doanh nghiệp gửi hàng mẫu đến phòng kỹ thuật để kiểm tra và đánh giá.
Bước 5: Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp Dựa trên kết quả phân tích từ chuyến đi thực địa và đánh giá của phòng kỹ thuật, Công ty Kaxim sẽ lựa chọn và thông báo nhà cung cấp phù hợp để thực hiện đơn hàng.
Bước 6 trong quy trình hợp tác với nhà cung cấp là ký hợp đồng và mở tài khoản quản lý Sau khi xác định nhà cung cấp và kế hoạch cung ứng, Công ty Kaxim sẽ gửi yêu cầu đặt hàng cùng hợp đồng và các giấy tờ cần thiết tới nhà cung cấp Đối với nhà cung cấp mới, nhân viên Kaxim cần mở tài khoản trên phần mềm quản lý trước khi thực hiện đơn hàng Nếu nhà cung cấp đã có trong hệ thống, chỉ cần tạo hồ sơ đơn hàng mới gắn với tài khoản hiện có.
Đo lường và đánh giá công tác quản lý quan hệ nhà cung cấp tạiCông tyCP Kaxim
2.4.1 Đo lường công tác quản lý quan hệ nhà cung cấp tại Công ty CPKaxim 2.4.1.1 Phương pháp đo lường và đánhgiá:
DựatrênnghiêncứucủaLysons(2020),vềphươngphápđánhgiáhiệuquảhoạt độngcủahoạtđộngquảnlýquanhệnhàcung,tácgiảđềxuấtbảngđánhgiágiáhiệu quảhoạtđộngcủahoạtđộngquảnlýquanhệnhàcungcấptạiCôngtycổphầnKaxim theo 5 tiêuchí:
Khả năng quản lý chi phí muahàng
Khả năng đánh giá và phân loại nhà cungcấp
Khả năng quản lý hiệu suất hoạt động nhà cungcấp
Khả năng quản lý rủiro
Các tiêu chí sẽ được đánh giá theo các tiêu chuẩn đã định trước và được cho điểm từ 0 đến 4, trong đó 0 là điểm thấp nhất và 4 là điểm cao nhất Mỗi tiêu chí sẽ có trọng số là 0.2, và kết quả sẽ được tính bằng tổng điểm trọng số của các tiêu chí Kết quả cuối cùng sẽ được phân loại thành 4 cấp độ.
Cấp độ sử dụng SRM: ứng với tổng điểm trọng số lớn hơn 2 đến 3điểm
Cấp độ thực hiện SRM không rõ ràng: ứng với tổng điểm trọng số lớn hơn 0 đến 1điểm
Cấp độ không thực hiện SRM: ứng với tổng điểm trọng số bằng0.
DựatheokếtquảphỏngvấnthuđượctrongPhụlụcIV,tácgiảsẽđánhgiáhiệu quảSRMtạiCôngtyKaxim,từđóghinhậnnhữngthànhcông,tìmracácvấnđềcòn tồntại.Sauđó,dựatheolýthuyếtvềcácnhântốảnhhưởngđếnSRM ,tác giảsẽphân tíchnguyênnhâncủacáchạnchếtừđóđềxuấtcácgiảiphápđốiứngnhằmgiảiquyết các vấn đề và hoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung ứng SRM tại Công tyKaxim
Kết quả sau quá trình khảo sát thực tế, phỏng vấn nhân viên tại Công ty Kaxim của tác giả được thể hiện trong Bảng 2.5:
Bảng 2.5: Kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động SRM tại Kaxim
Tiêu chuẩn đánh giá Điểms ố Trọng số Điểm trọng
Khả năng quản lý chi phí mua hàng
Quản lý chi phí mua hàng thúc đẩy chiến lược doanh nghiệp, giúp hoàn thiện danh mục chiến lược và thúc đẩy nỗ lực quản lý
Quản lý phí mua hàng góp phần vào chiến lược SRM một cách nhất quán và phù hợp với các mục tiêu chiến lược.
Doanh nghiệp cần nắm rõ chi tiêu theo từng nhà cung cấp (NCC) để tối ưu hóa quá trình phân loại nhà cung cấp và xây dựng kế hoạch tìm nguồn cung ứng chiến lược hiệu quả.
Việc thu thập dữ liệu và phân tích chi tiêu đang được hoànthành,có thể kiểm tra tổng thể chi tiêu đối ứng với các nhà cung cấp nếucần
Không có khả năng hiển thị dữ liệu nhà cung cấp, dữ liệu về nhà cung cấp chính không được làm sạch; phân tích chi tiêu chưa hoàn thành
Khả năng đánh giá và phân loại nhà cung cấp là yếu tố quan trọng giúp cải thiện hiệu suất của các nhà cung ứng Quá trình này không chỉ thúc đẩy hành vi tích cực từ phía nhà cung cấp mà còn hướng tới mục tiêu nâng hạng chất lượng dịch vụ và sản phẩm Việc đánh giá đúng đắn sẽ tạo ra động lực cho các nhà cung cấp cải tiến và phát triển bền vững.
Phân loại nhà cung cấp thúc đẩy nhà cung cấp hỗ trợ cácnỗlực hợp lý hóa, tối ưu hóa của doanhnghiệp
Phân loại nhà cung cấp đồng thời có sự đối thoại với các nhà cung cấp, các bên liên quan, đảm bảo sự phù hợp với từng phân khúc
Phân loại chính thức cho từng nhà cung cấp, sử dụng ít nhất 1 công cụ phân loại
Không có phân loại chính thức cho các nhà cung cấp.
Thúc đẩy thực hiện cải tiếnliêntục ảnh hưởng đến các lĩnh vực bên ngoài khả năng cung cấp truyền thống, xây dựng mối quan hệ nângcao
Nhà cung cấp tham gia quá trình phát triển vòng đời sản phẩm, thông qua các hợp đồng, mối quan hệ, công nghệ và sự đổi mới
Văn hóa doanh nghiệp gắn kết, có tương tác 2 chiều giữa các bên liên quan.
Chương trình khảo sát đã hoàn thiện
Các bên liên quan được xác định Chương trình khảo sát về mức độ hài lòng phục vụ thu thập dữ liệu đang được xây dựng
Các bên liên quan trong quan hệ cung ứng không rõ ràng.
Mối quan hệ mang tính phản ứng tức thời vàíttương tác chiến lược
Khả năng quản lý hiệu suất độnghoạt
Có chương trình ghi nhận hiệu suất tại chỗ, đánh giá toàn diện và hỗ trợ cải tiến liên tục
Sử dụng thẻ điểm và số liệu, đánh giá hiệu suất nhà cung cấp kịp thời
Sử dụng phương pháp phiếu khảo sát, xây dựng và thực hiện phương án khắc phục
Xây dựng các chỉ báo đánh giá hiệu suất chính, thiết lập tần suất đánh giá
Tiếp cận theo tính phản ứng, ít hoặc không có khả năng hiển thị vào các số liệu, cơ sở giám sát không hoàn thiện
Khả năng quản lý rủi ro
Giám sát toàn diện tình trạng rủi ro chuỗi cung ứng và hoàn thiện kế hoạch dự phòng rủi ro chuỗi cung ứng
Có kế hoạch dự phòng tại chỗ,kếhoạch quản lý rủi ro chi tiết và các kịch bản dự kiến
Thiết lập trọng số áp dụng cho toàn bộ rủi ro.
Xây dựng kế hoạch dự phòng
Xác định được một số rủi ro trong lĩnh vực chính: tài chính, công nghệ, bảo mật, độc quyền và hợp đồng
Không có kế hoạch hànhđộngcho bất cứ hoạt động quản lý rủi ro nào, không nhận thức được tất cả các rủi ro tiềm ẩn.
(Nguồn: Trên cơ sở nghiên cứu dựa trên kết quả khảo sát tại Công ty CP Kaxim)
Công ty Kaxim sử dụng phần mềm kế toán và quản lý doanh nghiệp GenCRM để liên kết mỗi nhà cung cấp với một tài khoản trong hệ thống, giúp lưu trữ thông tin liên quan đến hoạt động mua hàng Dữ liệu này hỗ trợ quản lý chi phí mua hàng hiệu quả Ngoài ra, Kaxim phân tích chi phí mua hàng và giá vốn hàng bán để phân loại nhà cung cấp và lựa chọn chiến lược cung ứng Điều này giúp đạt tiêu chuẩn "Khả năng quản lý phí mua hàng góp phần vào chiến lược SRM một cách nhất quán và phù hợp với các mục tiêu chiến lược" Dựa trên đánh giá của nhân viên mua hàng, tiêu chí “Khả năng quản lý chi phí mua hàng” được đánh giá ở mức 3 điểm.
Công ty Kaxim có một mạng lưới nhà cung cấp phong phú và đa dạng về quốc gia, tạo nên một văn hóa làm việc hội nhập Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến sự không hoàn toàn tương thích với từng nhà cung cấp Để giải quyết vấn đề này, Kaxim thực hiện các chính sách hỗ trợ bên ngoài hoạt động cung ứng, như tổ chức hội thảo, trao đổi thông tin nghiên cứu, phát triển công nghệ mới và ký kết các văn bản ghi nhớ hợp tác Nhờ đó, tiêu chí “Mức độ hợp tác” được đánh giá ở mức 2.5 điểm.
Tiêu chí “Khả năng quản lý hiệu suất hoạt động nhà cung cấp” tại Công ty Kaxim bị ảnh hưởng bởi năng lực và cơ sở vật chất hạn chế, cũng như sự chênh lệch quy mô so với phần lớn nhà cung cấp Hiện tại, Công ty Kaxim chưa thể triển khai hệ thống giám sát hiệu suất hoạt động của nhà cung cấp tại chỗ Dữ liệu đánh giá hiệu suất chỉ được thu thập dựa trên lịch sử mua hàng hoặc thông qua bảng khảo sát từ nhân viên mua hàng Do đó, tiêu chí này được đánh giá ở mức 2 điểm.
Tiêu chí “Khả năng quản lý rủi ro.”:Công tác quản lý rủi ro tại Công ty
Công ty Kaxim hiện đang áp dụng và đánh giá rủi ro doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí chính như khả năng tài chính và chỉ số đánh giá thời gian giao hàng Mặc dù vậy, Kaxim cũng đã xây dựng một số kịch bản phản ứng đối với các rủi ro có thể xuất hiện, dẫn đến tiêu chí "Khả năng quản lý rủi ro" chỉ đạt 1,5 điểm.
Kết quả đánh giá hiệu quả hoạt động SRM tại Công ty Kaxim cho thấy mức điểm đạt được là 2,3, tương ứng với Cấp độ 2: Cấp độ Sử dụng SRM.
Quy trình quản trị nhà cung cấp SRM tại Công ty cổ phần Kaxim đã mang lại nhiều thành công đáng kể Đầu tiên, SRM giúp Công ty Kaxim dễ dàng xác định và xây dựng các chiến lược, kế hoạch cung ứng hiệu quả Bằng cách giới hạn và duy trì số lượng nhà cung cấp ở mức hợp lý, SRM giảm thiểu số lượng nhà cung cấp không phù hợp, từ đó tối ưu hóa thông tin cần kiểm tra Việc phân loại nhà cung cấp trong quy trình SRM cho phép Công ty Kaxim xác định thứ tự ưu
Hoạt động SRM giúp Công ty Kaxim tương tác hiệu quả hơn với các nhà cung cấp bằng cách phân loại họ thành các cấp độ khác nhau Mỗi nhà cung cấp chỉ được phân loại vào một cấp độ duy nhất tại một thời điểm, giúp Công ty Kaxim dễ dàng xác định các quy tắc ứng xử phù hợp theo từng cấp độ Điều này cho phép công ty biết rõ các bước cần thực hiện đối với từng nhà cung cấp, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và hợp tác.
Kaxim tập trung tối đa vào việc mua hàng từ các nhà cung cấp có nguồn lực mạnh nhất, giúp tối ưu hóa chi phí Nhờ vào việc tập trung hàng hóa tại một nhà cung cấp, Công ty Kaxim có thể nhận được sản phẩm với mức giá rẻ hơn, trong khi đó, nhà cung cấp cũng giảm được chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị.
Thông qua quản lý chất lượng nhà cung cấp, SRM giúp Công ty Kaxim ổn định chất lượng đầu vào và giảm thiểu rủi ro Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn cải thiện hình ảnh của Công ty Kaxim trong mắt khách hàng như một doanh nghiệp ổn định và đáng tin cậy.
Vào thứ Năm, Công ty Kaxim đã triển khai các công tác phát triển nhà cung cấp thông qua chính sách phân loại nhà cung cấp và hỗ trợ xúc tiến thương mại Điều này giúp củng cố mối quan hệ giữa Công ty Kaxim và các nhà cung cấp, từ đó mở ra nhiều cơ hội kinh tế dựa trên các mối quan hệ này.
Mặc dù Công ty Kaxim đã đạt được nhiều thành công trong quy trình Quản lý Quan hệ Nhà cung cấp (SRM), nhưng vẫn còn những điểm chưa hoàn thiện Một trong
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ QUAN HỆ NHÀCUNG CẤP TẠI CÔNG TYCP KAXIM
Xu hướng phát triển thị trường và định hướng phát triển củaCông ty CP Kaxim tớinăm2025
3.1.1 Xu hướng phát triển thịtrường
3.1.1.1 Tổng quan ngành điện ViệtNam:
Theo thống kê, Việt Nam đang trở thành quốc gia nhập khẩu nhiên liệu do nguồn cung nội địa cạn kiệt Các nhà máy thủy điện lớn và vừa đã khai thác gần hết tiềm năng kỹ thuật và kinh tế Nguồn cung than nội địa không đủ khi nguồn cung khí đốt nội địa đang giảm Để đáp ứng nhu cầu năng lượng ngày càng tăng, Việt Nam sẽ phải nhập khẩu khí hóa lỏng (LNG) để cung cấp cho các nhà máy nhiệt điện khí hiện có và các dự án mới.
Môi trường và biến đổi khí hậu đang tạo áp lực lớn lên ngành điện, với dự báo đến năm 2030, lượng phát thải CO2 từ hệ thống điện sẽ chiếm 60% tổng lượng phát thải CO2 của quốc gia Thủ tướng Việt Nam đã cam kết không phát thải khí nhà kính vào năm 2050 tại COP26 Nghị định về giảm biến đổi khí hậu được ban hành vào tháng 1 năm 2022 quy định quản lý phát thải khí nhà kính trên toàn bộ nền kinh tế, dựa trên các cam kết của Thỏa thuận Paris, với hạn ngạch phát thải quốc gia áp dụng cho các nguồn phát thải lớn như nhà máy nhiệt điện Trước tình hình đó, chính phủ cần có tầm nhìn và chiến lược phát triển ngành điện hợp lý trong trung và dài hạn, đảm bảo an ninh cung cấp năng lượng và đáp ứng các mục tiêu môi trường.
3.1.1.2 Chiến lược phát triển năng lượng quốc gia đến năm 2030, tầm nhìn đếnnăm2045
Ngày 11/2/2020, Bộ Chính trị đã ban hành Nghị quyết số 55-NQ/TW về "Định hướng Chiến lược phát triển năng lượng quốc gia của Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045" Nghị quyết này xác định 10 nhiệm vụ và giải pháp quan trọng nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát trong lĩnh vực năng lượng.
Bảođảmanninhnănglượngquốcgia,cungcấpnănglượngổnđịnh,chất lượngvàgiáhợplý,hỗtrợpháttriểnkinhtế-xãhộibềnvững,đảmbảoquốcphòng, an ninh, nâng cao đời sống nhân dân và bảo vệ môi trường sinhthái
Ngành năng lượng phát triển hài hòa, hạ tầng đồng bộ và tiên tiến phấn đấu đạt trình độ của khu vựcASEAN
Xâydựngthịtrườngnănglượngcạnhtranh,minhbạch,hiệuquả,phùhợp với thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủnghĩa.
Khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn năng lượng trong nước là rất quan trọng, đồng thời cần kết hợp với hoạt động xuất nhập khẩu hợp lý Việc thực hành tiết kiệm và sử dụng năng lượng một cách hiệu quả sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực và bảo vệ môi trường.
Chủ động sản xuất thiết bị chính trong lĩnh vực năng lượng, đồng thời nâng cấp và xây dựng hệ thống lưới điện truyền tải và phân phối hiện đại, tiên tiến.
Tầm nhìn đến năm 2045 hướng tới việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia và thúc đẩy thị trường năng lượng cạnh tranh, minh bạch, phù hợp với thể chế kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa Để đạt được mục tiêu này, cần phát triển các ngành năng lượng bền vững, tối ưu hóa tài nguyên và bảo vệ môi trường Đồng thời, xây dựng hạ tầng năng lượng hiện đại và nâng cao khả năng kết nối vùng và quốc tế Cuối cùng, nâng cao trình độ chuyên môn, công nghệ và quản trị ngành năng lượng để đạt được tiêu chuẩn tiên tiến của một nước công nghiệp phát triển hiện đại.
3.1.1.3 Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia thời kỳ 2021-2030, tầm nhìn đếnnăm 2050 - Quy hoạch điệnVIII
Quy hoạch điện VIII, được Thủ tướng phê duyệt tại Quyết định 500/QĐ-TTg ngày 15/5/2023, hướng tới tầm nhìn đến năm 2050 với mục tiêu phát triển năng lượng tái tạo, đặc biệt là điện năng lượng mặt trời đạt 189.294MW Quy hoạch này cam kết không sử dụng than trong sản xuất điện và thực hiện mục tiêu giảm phát thải về 0 vào năm 2050, theo cam kết của Thủ tướng tại Hội nghị COP 26 Đồng thời, Quy hoạch điện VIII cũng đề ra kế hoạch đảm bảo cung cấp đủ điện để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng 7% mỗi năm trong giai đoạn 2021-2030.
2030,và6 , 5 -7,5%/nămtronggiaiđoạn2031-2050.Ưutiên phát triển mạnh các nguồn năng lượng tái tạo phục vụ sản xuất điện, đặt mục tiêu đạt tỉ lệ 30,9 - 39,2% vào năm 2030 và 67,5 - 71,5% vào năm 2050.
Bảng 3.1: Cơ cấu các nguồn cung cấp điện theo Quy hoạch điện VIII giai đoạn
Thủy điện 29.346.000 36.016.000 Điện mặt trời 12.836.000 189.294.000 Điện gió 27.880.000 168.550.000
(Nguồn: Cổng thông tin điện tử ChínhPhủ)
Một số giải pháp nhằm tạo và huy động vốn phát triển ngành điện theo Quy hoạch điện VIII bao gồm: hoàn thiện cơ chế tài chính, đa dạng hóa nguồn vốn, thu hút đầu tư trong và ngoài nước, sử dụng hiệu quả cam kết hỗ trợ quốc tế và các nguồn tài trợ, khuyến khích đầu tư vào điện mặt trời, tạo môi trường thuận lợi và minh bạch, cũng như tăng khả năng huy động tài chính cho các doanh nghiệp điện lực.
3.1.1.4 Xu hướng thị trường thiết bị điện công nghiệp ViệtNam
Thị trường thiết bị điện tại Việt Nam dự kiến sẽ tăng trưởng với tốc độ 5% đến 9,5% trong giai đoạn 2022-2030, nhờ vào việc cấp phép cho các dự án cung cấp điện mới theo quy hoạch điện VIII của Chính phủ Tính đến cuối năm 2022, tổng công suất cung cấp điện toàn hệ thống đạt 77,8 triệu kW, trong đó điện mặt trời chiếm 7,4 triệu kW và điện gió là 2,6 triệu kW Theo Dự thảo quy hoạch điện VIII, công suất lắp đặt toàn hệ thống cần đạt 115 triệu kW vào năm 2030 (tăng 148% so với năm 2022) và 401,8 triệu kW vào năm 2050 (tăng 656,5% so với năm 2022) Đặc biệt, công suất điện gió cần đạt 168,5 triệu kW và điện mặt trời 189,3 triệu kW vào năm 2050, tương ứng với mức tăng 2558% so với công suất năm 2022.
Bảng 3.2: Tỷ lệ phát triển theo Quy hoạch điện VIII giai đoạn 2030 – 2050
Thủy điện 29.346.000 107% 36.016.000 131% Điện mặt trời 12.836.000 173% 189.294.000 2558% Điện gió 27.880.000 1086% 168.550.000 6565%
(Nguồn: Tổng hợp từ Cổng thông tin điện tử ChínhPhủ)
Nhu cầu về thiết bị điện công nghiệp tại Việt Nam đang gia tăng do sự tăng trưởng của nhu cầu điện, thiếu hụt cơ sở hạ tầng lưới điện và nhu cầu về giải pháp điện dự phòng Ngành công nghiệp sản xuất đang phát triển mạnh mẽ, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp như Công ty Kaxim Thêm vào đó, sự bùng nổ của thị trường xe điện yêu cầu xây dựng hệ thống trạm sạc và cải thiện hệ thống truyền tải phân phối điện Các lĩnh vực công nghệ thông tin, chuyển đổi số và công nghiệp kỹ thuật cao cũng đang tạo ra nhu cầu lớn cho hệ thống truyền tải và phân phối điện.
3.1.1.5 Các thách thức đặt ra đối với Công ty Kaxim đến năm2025
Trong bối cảnh chính trị thế giới năm 2023 và những năm tiếp theo, tình hình dự báo sẽ tiếp tục diễn biến nhanh chóng và phức tạp Sự ổn định của trật tự thế giới đã bị xáo trộn khi Trung Quốc nổi lên mạnh mẽ, trong khi Mỹ, Nhật Bản, Nga và Liên minh châu Âu (EU) đang suy giảm Sự thay đổi này đã làm biến đổi tương quan sức mạnh và tầm ảnh hưởng giữa các quốc gia, tạo ra một cuộc đua để trở thành siêu cường toàn cầu Mỹ, từng là quốc gia dẫn đầu sau sự sụp đổ của Liên Xô, hiện đang đối mặt với những thách thức mới Cuộc cạnh tranh giữa các siêu cường có thể dẫn đến các cuộc chiến tranh thương mại và các biện pháp hạn chế thương mại tự do Quyết định của Chính phủ Việt Nam trong thời gian tới sẽ có tác động sâu sắc đến hoạt động và tính an toàn của chuỗi cung ứng cũng như sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là Công ty Kaxim.
Kinh tế thế giới đang đối mặt với nguy cơ lạm phát đình trệ, khi nhiều quốc gia và khu vực phải chịu áp lực từ lạm phát và lãi suất cao Sự can thiệp và điều chỉnh chính sách tiền tệ thắt chặt của các chính phủ, cùng với áp lực lạm phát từ Mỹ và sự điều hành của Cục Dự trữ Liên bang FED, đã làm cho tình hình kinh tế trở nên phức tạp Đặc biệt, tình hình giảm phát tại Trung Quốc cũng góp phần vào sự biến động của tỷ giá và lãi suất, gây ra những ảnh hưởng không nhỏ đến các công ty như Công ty Kaxim, nơi có tỷ lệ nhà cung cấp quốc tế cao.
Quyhoạchtổngthểquốcgia2023đãxácđịnhmụctiêutăngtrưởngGDPtrung bình cả nước đạt mức khoảng 7,0% mỗi năm trong giai đoạn từ 2021 đến 2030 Dự kiến vào năm
Đến năm 2030, dân số Việt Nam dự kiến đạt khoảng 105 triệu người, với GDP bình quân đầu người khoảng 7.500 USD Sự gia tăng tuổi thọ trung bình lên 75 tuổi và quá trình già hóa dân số sẽ tạo ra những thay đổi đáng kể trong cơ cấu dân số Điều này yêu cầu Công ty Kaxim phải điều chỉnh các chính sách nhân sự và lựa chọn nguồn nhân lực phù hợp để quản lý hiệu quả quan hệ nhà cung ứng.
Cuộc Cách mạng công nghệ 4.0, đặc biệt là sự phát triển của công nghệ 5G và hệ thống AI, đang tạo ra một cuộc đua đổi mới sáng tạo cho các doanh nghiệp Để thích nghi với công nghệ mới, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là những công ty công nghệ cao như Kaxim, cần chuẩn bị đầy đủ về tài chính, nhân lực, kiến thức và kỹ thuật.
3.1.2 Mục tiêu và tầm nhìn đến năm 2025 của Công tyKaxim
Trước những thách thức của thời đại, nhiều công nghệ mới như 5G, AI, Big Data và điện toán đám mây đã phát triển mạnh mẽ, ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực không chỉ ở các đô thị lớn mà còn ở những khu vực đặc thù như nơi có nhiệt độ cao hoặc thấp bất thường, và cả những vùng không có lưới điện Sự phát triển này dẫn đến việc tiêu thụ điện tăng đáng kể, gây ra tình trạng thiếu hụt năng lượng và ảnh hưởng đến an ninh năng lượng Đồng thời, xu hướng năng lượng xanh và giảm carbon đang trở thành mục tiêu toàn cầu, đòi hỏi Việt Nam cần có các giải pháp chuyển đổi năng lượng hiệu quả để đạt được mục tiêu trung hòa carbon vào năm 2050.
Các giải pháp hoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp tronghoạt động mua hàng tại Công tyCP Kaxim
Dựa trên phân tích hiệu quả quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) tại Công ty CP Kaxim, tác giả đã xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động SRM, đồng thời đối chiếu với xu hướng thị trường giai đoạn 2025-2050 và các mục tiêu của Ban lãnh đạo đến năm 2023 Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý quan hệ nhà cung cấp trong hoạt động mua hàng tại công ty.
3.2.1 Giải pháp đề xuất đối với Công ty CPKaxim
3.2.1.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động quản lý chi phí muahàng: a) Sử dụng chiến lược cung ứng kết hợp trong hoạt động quản lý cungứng
Căn cứ đề xuất giảipháp:
Công ty CP Kaxim hiện đang áp dụng chiến lược cung ứng linh hoạt cho tất cả sản phẩm, giúp giảm ảnh hưởng của việc quản lý chi phí mua hàng đối với hoạt động cung ứng Tuy nhiên, chiến lược này cũng dẫn đến việc gia tăng đáng kể chi phí mua hàng Do đó, tác giả đề xuất rằng Công ty CP Kaxim nên xem xét việc áp dụng chiến lược cung ứng kết hợp để tối ưu hóa chi phí mua hàng.
Các bước thực hiện giảipháp:
Công ty Kaxim sẽ áp dụng chiến lược cung ứng tinh gọn cho một số mặt hàng phù hợp, đồng thời duy trì chiến lược cung ứng linh hoạt Kaxim tiến hành phân loại sản phẩm dựa trên đặc điểm, tính chất và yêu cầu của khách hàng, cùng với dữ liệu về nhu cầu và dự báo cung ứng cho từng sản phẩm cụ thể trước khi lựa chọn chiến lược cung ứng, thay vì áp dụng hoàn toàn chiến lược linh hoạt cho tất cả sản phẩm.
Dự kiến kết quả đạtđược:
Việc áp dụng chiến lược cung ứng phù hợp cho từng loại sản phẩm giúp tối ưu hóa lợi ích mà từng chiến lược mang lại Công ty Kaxim thực hiện hai chiến lược cung ứng song song để khắc phục những hạn chế của từng phương pháp trong quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) Điều này không chỉ tối ưu hóa quy trình quản lý quan hệ với nhà cung cấp mà còn đảm bảo sự linh hoạt trong việc cung ứng sản phẩm.
Công ty Kaxim cần nâng cấp hoặc thiết kế lại hệ thống quản lý cung ứng và quy trình mua hàng để đáp ứng đồng thời yêu cầu từ hai chiến lược cung ứng Ngoài ra, việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực trong đội ngũ mua hàng cũng như phân công lại nhiệm vụ cho nhân viên là điều cần thiết trước khi triển khai giải pháp mới Công ty cũng cần dự trù chi phí tài chính phát sinh và rủi ro cung ứng trước khi thay đổi chiến lược Đồng thời, nâng cao hiểu biết của nguồn nhân lực về quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) và các kiến thức liên quan là vô cùng quan trọng.
Căn cứ đề xuất giảipháp:
Công ty CP Kaxim hiện đang quản lý hoạt động mua hàng và SRM chủ yếu thông qua các nhân viên quản lý cấp thấp Để cải thiện hiệu quả, tác giả đề xuất nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực về SRM cũng như các kiến thức liên quan.
Các bước thực hiện giảipháp:
Công ty Kaxim cần triển khai chương trình đào tạo nội bộ nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là ở các cấp quản trị trung và cao Hiệu quả hoạt động SRM tại công ty hiện nay chưa đạt yêu cầu do thiếu nhận thức đúng đắn từ các cấp quản trị về tác động và lợi ích mà SRM mang lại Để cải thiện tình hình, Kaxim có thể hợp tác với các trường đại học trong và ngoài nước để cung cấp dịch vụ đào tạo kết hợp lý thuyết và thực hành, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản trị.
Công ty Kaxim cần đầu tư thêm vào lĩnh vực nhân sự để thu hút nguồn lực trẻ và chất lượng cao có hiểu biết về SRM Việc này có thể thực hiện thông qua các chiến lược quảng bá thương hiệu trên thị trường nguồn nhân lực Đồng thời, Kaxim cũng nên xây dựng hệ thống KPI nhằm nâng cao năng lực nhân viên và cung cấp đãi ngộ tốt cho những nhân viên đạt thành tích xuất sắc Những hoạt động này sẽ giúp Kaxim cải thiện nhanh chóng và hiệu quả tình hình nguồn nhân lực của mình.
Dự kiến kết quả đạtđược:
3.2.1.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động phân loại nhà cungcấp:
Căn cứ đề xuất giảipháp
Công ty CP Kaxim hiện đang gặp khó khăn trong việc thúc đẩy quan hệ với các nhà cung cấp do thiếu sự chủ động trong việc đáp ứng các tiêu chí cao hơn Để cải thiện tình hình này, Kaxim cần nâng cao vị thế của mình trong mối quan hệ với nhà cung cấp Việc tập trung nguồn lực phát triển và nhanh chóng trở thành nhà phân phối độc quyền cho hai nhà cung ứng đối tác tại thị trường Việt Nam là giải pháp thiết yếu để đạt được sự thăng tiến trong quan hệ hợp tác.
Các bước thực hiện giảipháp:
Hiện nay, Kaxin đang cung cấp hai sản phẩm chính là biến tần năng lượng mặt trời Huawei và máy phát điện AGG Công ty tận dụng lợi thế quy mô và ảnh hưởng để thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ hơn với hai nhà cung cấp, từ đó mang lại ưu đãi về giá cả, thời gian cung ứng và chất lượng sản phẩm Trở thành nhà phân phối độc quyền giúp Kaxin có sức mạnh đàm phán lớn hơn, ảnh hưởng tích cực đến các thỏa thuận về giá cả, điều khoản thanh toán linh hoạt và quyền ưu tiên trong cung cấp sản phẩm.
Dự kiến kết quả đạtđược:
Công ty Kaxim cần xem xét kỹ lưỡng việc trở thành nhà phân phối độc quyền cho Huawei và AGG tại thị trường Việt Nam, vì điều này có thể dẫn đến sự phụ thuộc hoàn toàn vào các nhà cung ứng Việc phân tích các rủi ro và chi phí cơ hội phát sinh từ chiến lược này là rất quan trọng để đảm bảo hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty được bền vững.
3.2.1.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chương trình hợp tác với nhà cungcấp.
Căn cứ đề xuất giảipháp:
Công ty Kaxim hiện chỉ tổ chức các hội thảo giới thiệu sản phẩm mới và quảng bá thương hiệu với nhà cung cấp, trong khi các hoạt động hợp tác sâu hơn như xây dựng đội ngũ kết hợp để nghiên cứu sản phẩm mới vẫn chưa được thực hiện.
Các bước thực hiện giảipháp: