Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)Chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
Tổng quan về chuyển đổi số trong lĩnh vựcngânhàng
Khái niệm chuyểnđổisố
Quá trình số hóa đang gia tăng trong các nền kinh tế, làm nổi bật tầm quan trọng của chuyển đổi số đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Kể từ
Công nghệ kỹ thuật số không chỉ ảnh hưởng đến sản phẩm, quy trình kinh doanh hay bán hàng mà còn tác động đến toàn bộ mô hình kinh doanh (Hess và cộng sự, 2016) Theo Gartner (2019), chuyển đổi số trong doanh nghiệp là việc sử dụng công nghệ số để thay đổi mô hình kinh doanh, tạo ra cơ hội mới nhằm gia tăng giá trị và doanh thu Quá trình này chuyển từ mô hình kinh doanh truyền thống sang mô hình kinh doanh số hóa Christian và cộng sự (2015) cũng cho rằng, chuyển đổi số có thể bao gồm việc hiện đại hóa công nghệ thông tin, tối ưu hóa quy trình kỹ thuật số, và sáng tạo các mô hình kinh doanh kỹ thuật số mới Điều này phản ánh một loạt hoạt động nhằm tận dụng công nghệ kỹ thuật số mới, từ đó cải thiện quy trình kinh doanh và tác động đến mọi khía cạnh trong cuộc sống của khách hàng.
Chuyển đổi số không chỉ đơn thuần là cải tổ quy trình kinh doanh mà còn thay đổi cách doanh nghiệp tương tác và tạo giá trị cho khách hàng Trong kỷ nguyên số, doanh nghiệp cần tái định hình tuyên bố giá trị khách hàng và những gì họ cung cấp Sự khác biệt nằm ở việc thay đổi hoạt động kinh doanh và cách doanh nghiệp hiểu về sản phẩm thông minh Việc định hình lại đề xuất giá trị khách hàng có thể thực hiện thông qua phân tích thông tin và dữ liệu để nâng cao và cải thiện trải nghiệm khách hàng.
Chuyển đổi số yêu cầu sự liên kết chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược công nghệ thông tin, tạo ra một sự kết hợp toàn diện (Bharadwaj và cộng sự, 2013; Matt và cộng sự, 2015) Quá trình này không chỉ phức tạp mà còn mang tính cách mạng, đòi hỏi những thay đổi căn bản trong cấu trúc và hệ thống tổ chức, từ đó dẫn đến việc đánh giá lại các chuẩn mực và giá trị của tổ chức (Liu và cộng sự, 2011).
Quá trình chuyển đổi số đòi hỏi sự hỗ trợ mạnh mẽ từ đội ngũ quản lý cấp cao, không chỉ cần triển khai mà còn phải đảm bảo an toàn và truyền đạt hiệu quả Sự phức tạp trong các dự án chuyển đổi số có thể gây thách thức cho các nhà điều hành (Andriole, 2017) Cần phân biệt rõ giữa chuyển đổi số và số hóa; chuyển đổi số liên quan đến những thay đổi phát sinh từ công nghệ kỹ thuật số (Hagberg và cộng sự, 2016; Hess và cộng sự, 2016).
Parviainenvàcộng sự,2017), trong khisốhóađềcập đếnviệc chuyểnđổithôngtintừdạngtươngtựsangdạngkỹthuậtsốvàtựđộnghóacácquytrìnhthôngquacô ngnghệthôngtin(Hessvàcộngsự,2016).Thuậtngữ“chuyểnđổi”baogồmkhảnăngthấuhiểuđểth ựchiệncác hànhđộngcầnthiết khitổchứcphảiđối mặt vớicông nghệ mới;khôngnênnhầmlẫnnóvớisựthayđổiđơngiản(SinghvàHess,2017).
Chuyển đổi số trong doanh nghiệp yêu cầu sự thay đổi toàn diện trong tư duy và quản lý, bao gồm điều chỉnh chiến lược kinh doanh, thay đổi văn hóa tổ chức và tái thiết kế mô hình kinh doanh Việc tối ưu hóa quy trình hoạt động, cải thiện cấu trúc tổ chức và nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên là cần thiết để tạo ra giá trị mới cho khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư và đối tác, tận dụng sức mạnh của công nghệ số tiên tiến.
Chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng
Chuyển đổi số trong ngành ngân hàng là một quá trình tổng hợp, phản ánh sự biến đổi về văn hóa tổ chức và hoạt động kinh doanh dưới áp lực của số hóa Điều này không chỉ đơn thuần là việc chuyển dịch dịch vụ khách hàng sang không gian trực tuyến, mà còn bao gồm nhiều khía cạnh khác như tự động hóa quy trình, cải thiện trải nghiệm khách hàng và tích hợp dữ liệu Ngành ngân hàng đang phát triển để cung cấp dịch vụ kỹ thuật số một cách toàn diện, tạo ra sự tương tác trực tiếp với khách hàng và đưa ra thị trường các sản phẩm dựa trên công nghệ thông tin Qua đó, ngân hàng trở thành những tổ chức công nghệ với chiến lược riêng, và sự hợp tác giữa bộ phận tiếp thị và công nghệ thông tin sẽ mở ra cơ hội phát triển các sản phẩm kỹ thuật số mới.
Chuyển đổi số trong ngành ngân hàng yêu cầu xây dựng hạ tầng công nghệ mạnh mẽ, có khả năng thích ứng và tối ưu hóa công nghệ hiện tại cũng như tiềm năng tương lai Việc thiết lập quy trình mới cho phép lãnh đạo và nhân viên thử nghiệm và triển khai công nghệ mới từng bước Chuyển đổi số không chỉ đơn thuần là áp dụng công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI) và Blockchain, mà còn là một quá trình thay đổi toàn diện bao gồm mô hình kinh doanh, chiến lược và văn hóa kinh doanh của ngân hàng Trọng tâm chính là áp dụng công nghệ số hóa.
Chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng là cơ hội để xây dựng trải nghiệm ngân hàng tổng thể (TX) dựa trên bốn quy tắc quan trọng: đa trải nghiệm (MX), trải nghiệm khách hàng (CX), trải nghiệm nhân sự (EX), và trải nghiệm người dùng (UX) Trong bối cảnh này, trải nghiệm của khách hàng được nâng cao thông qua việc cho phép tự phục vụ, diễn ra trong thời gian thực và trên nhiều thiết bị, tạo ra trải nghiệm cá nhân hóa cho từng khách hàng Đồng thời, trải nghiệm thực tế cho phép tổ chức cung cấp dịch vụ theo yêu cầu với sự tham gia tối thiểu của con người, giúp nhân viên hỗ trợ khách hàng qua các kênh trực tuyến và liên tục cải tiến sản phẩm cũng như quy trình.
Chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng không chỉ là thay đổi công nghệ mà còn là sự biến đổi toàn diện trong mọi hoạt động Quá trình này giúp sáng tạo và điều chỉnh quy trình, mô hình kinh doanh, văn hóa tổ chức, cũng như cải thiện trải nghiệm khách hàng Mục tiêu chính là nhanh chóng đáp ứng yêu cầu thay đổi từ thị trường và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Các yếu tố ảnh hưởng quá trình chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng.101.1.3 Đánh giá mức độ chuyển đổi số củangânhàng
Theo các chuyên gia, đại dịch Covid-19 không phải là nguyên nhân trực tiếp của chuyển đổi số, nhưng đã làm nổi bật tầm quan trọng của việc áp dụng công nghệ số trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là ngân hàng Sự bùng phát dịch bệnh đã tạo ra môi trường kinh doanh khó khăn cho các ngân hàng truyền thống, vì vậy việc xác định các yếu tố quan trọng cho sự thành công trong quá trình chuyển đổi số tại các ngân hàng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết.
Bằng cách kết hợp mô hình Five Forces của Porter và phân tích PEST, Werth và cộng sự (2020) đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình chuyển đổi số trong lĩnh vực tài chính, bao gồm sự thay đổi trong kỳ vọng của khách hàng, gia tăng cạnh tranh từ các công ty Fintech, và yêu cầu điều chỉnh về mặt pháp lý cũng như tăng cường hiệu quả và tiết kiệm chi phí Tuy nhiên, nghiên cứu này gặp hạn chế khi chỉ dựa vào kết quả phỏng vấn từ 15 cuộc phỏng vấn chuyên gia kinh tế Ngược lại, Lê Tấn Nghiêm và cộng sự (2022) nhấn mạnh rằng các yếu tố chiến lược, cạnh tranh, quản lý, sản phẩm, dịch vụ, khách hàng và nhân viên đều có tác động mạnh mẽ đến quá trình chuyển đổi số trong ngành ngân hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi và thành công của quá trình này.
1.1.2.1 Chiến lược, cạnh tranh và quảnlý
Chuyển đổi số không chỉ là số hóa dữ liệu và tự động hóa quy trình, mà còn thay đổi những giá trị cốt lõi của tổ chức và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc định hình chiến lược Theo Yeshugova và cộng sự (2019), để thành công trong chuyển đổi số ngành ngân hàng, cần có một chiến lược rõ ràng với mục tiêu đột phá, xem xét thỏa thuận đối tác, phát triển năng lực còn thiếu, và thực hiện chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp.
Chuyển đổi số được xem là động lực chính thúc đẩy cạnh tranh trong ngành ngân hàng, mở rộng cơ hội tiếp cận khách hàng và dịch vụ (Kolodiziev và đồng nghiệp, 2021) Sự phát triển mạnh mẽ của ngân hàng trực tuyến và các công ty Fintech đã tạo ra áp lực cạnh tranh lớn Để tồn tại và phát triển trong kỷ nguyên số, các ngân hàng truyền thống cần nhận thức rõ tầm quan trọng của chuyển đổi số Vị thế cạnh tranh của ngân hàng được nâng cao thông qua công nghệ ngân hàng số, cải tiến quy trình quyết định cho vay và tối ưu hóa hoạt động tiền gửi.
Tương lai của các ngân hàng yêu cầu điều chỉnh cấu trúc tổ chức và cải thiện quy trình thay đổi để phù hợp với quy mô từng ngân hàng Mặc dù ban quản trị
1.1.2.2 Sản phẩm và dịchvụ Để duy trì sự cạnh tranh vượt trội so với các tổ chức tài chính khác, các ngân hàng truyền thống cần thay đổi và linh hoạt hơn Ngân hàng nên hiện thực hóa tiêu chuẩnsángtạovàtậptrungvàoviệctốigiảnhóacácdịchvụchuyênnghiệpmàkhách hàng có thể truy cập bất cứ lúc nào và bất kỳ đâu (Mirkovic và cộng sự, 2019) Các ngân hàng cũng cần tập trung vào cung cấp dịch vụ trực tuyến, cạnh tranh trongviệc phát triển các sản phẩm ngân hàng và giải phápkỹt h u ậ t s ố s á n g t ạ o H ọ c ầ n đ ầ u t ư vàocôngnghệtrítuệnhântạovàtăngcườngbảomậttrênkhônggianmạngđểgiảm thiểurủiro(Mamadiyarov,2020;Votintsevavàcộngsự,2019).Đặcbiệtquantrọng, sản phẩm và dịch vụ cần được triển khai phù hợp với từng giai đoạn của quá trình chuyển đổisố. Đểđạtđượcmụctiêulấykháchhànglàmtrungtâmnhưmộtmụctiêucủadoanh nghiệp, đòi hỏi các nhóm sản phẩm phải tập trung vào người tiêu dùng, nơi cácphản hồi liên tục được sử dụng để thúc đẩy cải tiến Điều này đòi hỏi sự hợp tác mạnh mẽ giữa các nhóm kinh doanh và công nghệ, một hệ sinh thái công cụ mạnh mẽ và cách tiếpcậngiatăngđểtạo"Sảnphẩmkhảthitốithiểu".Chiếnlượcnhưvậysẽchophép các ngân hàng triển khai nhanh chóng các khả năng cần thiết trên các kênhkỹthuật số và tránh trở nên lỗithời.
Sự phát triển của công nghệ di động, điện toán đám mây, và dữ liệu lớn đang thúc đẩy ngành ngân hàng tạo ra sản phẩm mới và cải thiện trải nghiệm dịch vụ Công nghệ hiện nay đóng vai trò quan trọng trong quá trình chuyển đổi số, với các ứng dụng như e-KYC, thanh toán không tiếp xúc, và thẻ tín dụng ảo trở thành tiêu chuẩn trong ngành ngân hàng.
Hình 1 Thay đổi phương thức kinh doanh ngành Ngân hàng
Sự linh hoạt và thân thiện với người dùng cần được đặt ở trung tâm của mọi chiến lược công nghệ thông tin liên quan đến giao diện khách hàng Để đạt hiệu quả trong quá trình chuyển đổi số, các ngân hàng cần thường xuyên cập nhật hệ thống ứng dụng thân thiện và thực hiện các hoạt động nhằm nâng cao sự hiểu biết về khách hàng, tạo thêm giá trị trong trải nghiệm sử dụng dịch vụ Ngày nay, khách hàng không còn là những cá nhân đơn lẻ mà trở thành thành viên trong nhiều mạng lưới khác nhau, đặc biệt trong không gian số Việc các ngân hàng thương mại thúc đẩy dịch vụ ngân hàng đa kênh và tiếp cận khách hàng tại mọi điểm chạm chứng tỏ hành vi khách hàng đang thay đổi, yêu cầu ngân hàng thực hiện quá trình chuyển đổi số Sự tiến bộ công nghệ và thay đổi kỳ vọng của khách hàng đang ảnh hưởng mạnh mẽ đến cách các ngân hàng truyền thống tiếp cận kinh doanh.
Trước đây, khi máy vi tính thay thế bản thảo thủ công, một số nhân viên ngân hàng đã phản đối mạnh mẽ sự đổi mới công nghệ Những người này đã chọn chuyển đến làm việc tại các ngân hàng nhỏ ở nông thôn hoặc đối mặt với nguy cơ mất việc làm do không đáp ứng được yêu cầu công nghệ mới (Dufty và cộng sự, 1987) Do đó, sự chấp nhận của nguồn nhân lực đối với sự phát triển công nghệ trong ngành ngân hàng là cực kỳ quan trọng.
Theo Báo cáo của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (2023), 56% lực lượng lao động trong ngành dịch vụ tài chính cần học kỹ năng mới, và 29% sẽ đảm nhận các vai trò mới nổi vào năm 2022, dự kiến tăng từ 15% vào năm 2023 Khi tự động hóa thay thế các công việc thường ngày, các công ty cần quản lý nỗi lo lắng về tự động hóa Để phát triển văn hóa học tập, các công ty nên tổ chức các buổi brainstorming, truyền tải tư duy kinh doanh, đầu tư vào nhóm đa chức năng và đào tạo lại nhân viên về công nghệ mới.
1.1.3 Đánh giá mức độ chuyển đổi số của ngânhàng
Ngày 13/12/2021, Bộ Thông tin và Truyền thông đã phê duyệt Quyết định số 1970/QĐ-BTTTT về “Đề án xác định Chỉ số đánh giá mức độ Chuyển đổi số doanh nghiệp và hỗ trợ thúc đẩy doanh nghiệp chuyển đổi số” Theo đó, doanh nghiệp được phân thành 5 mức độ chuyển đổi số: Khởi động, Bắt đầu, Hình thành, Nâng cao và Dẫn dắt Trong lĩnh vực ngân hàng, PwC đã tương ứng hóa 5 mức độ này với các thế hệ ngân hàng số.
Bảng 1 Mức độ chuyển đổi số trong ngân hàng Mức độ
Tên mức độ Định nghĩa chung doanh nghiệp Định nghĩa lĩnh vực ngân hàng
Doanh nghiệp hiện chưathựchiệnbấtkỳhoạtđộngnà oliên quan đến chuyển đổi sốhoặcthực hiện chúng nhưngkhông đạt được kết quả đáng kể.
Doanh nghiệp đã bắt đầu tiến hành một số hoạt động để khởi đầu quá trình chuyểnđổisố.
NH có năng lực số nhưng bị phân tán và không được lập kế hoạch khai thác và sử dụng theo mô hình nghiệp vụ NH số tham chiếu
Doanh nghiệp đã nhận thức rõ tầm quan trọng của chuyển đổi số và đang triển khai các hoạt động trong từng trụ cột của quá trình này Việc thực hiện chuyển đổi số không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Các năng lựcsốđáp ứngtheomô hìnhnghiệpvụ NH sốthamchiếu
Digital Bank 2.0 chuyển đổi số đã bắtđầum a n g lạilợiíchchohoạt động của doanh nghiệp cũngnhưcải thiện trải nghiệmc ủ a khách hàng.
Việcchuyểnđổisốdoanhnghiệp đãcơbảnđược hìnhthànhtheocác trụ cộtởcácbộphận,đemlại lợi íchvàhiệuquảthiếtthực chocáchoạt độngcủadoanhnghiệp cũng nhưtrảinghiệmcủakháchhàng.
Doanhnghiệpđạtchuyểnđổisố mức3làbắt đầuhình thành doanh nghiệp số
Các năng lựcsốcóđầyđủnh ưngchỉ khaitháchiệu quả 1phầnvà phù hợpvớicác thực tiễntốttrên toàncầutheo môhìnhnghiệp vụNH số tham chiếu
Doanh nghiệp đã nâng cao quá trình chuyển đổi số bằng cách áp dụng nền tảng, công nghệ và dữ liệu số, tối ưu hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh, đồng thời cải thiện trải nghiệm khách hàng Với mức chuyển đổi số cơ bản đạt 4, doanh nghiệp đã trở thành một doanh nghiệp số, chuyển đổi mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng số và dữ liệu số.
Các năng lựcsốcó đầy đủvàkhai tháchiệuquả phần lớnvàphù hợp vớicácthực tiễn tốttrên toàn cầutheomô hìnhnghiệpvụ NH sốthamchiếu
Chuyển đổi số củad o a n h nghiệp đã đạt đến mứct i ệ m
Năng lực số ngày nay là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp trở thành doanh nghiệp số thực thụ, với các phương thức và mô hình kinh doanh chủ yếu dựa vào nền tảng số và dữ liệu số Doanh nghiệp cần dẫn đầu trong quá trình chuyển đổi số và xây dựng hệ sinh thái số để hỗ trợ hoạt động kinh doanh của họ Để đạt được chuẩn toàn cầu, các khả năng số cần được khai thác và liên kết chặt chẽ với những khả năng khác của ngân hàng, đồng thời liên tục được tinh chỉnh theo nhu cầu của khách hàng trong mô hình nghiệp vụ ngân hàng số tham chiếu.
Nguồn: Bộ Thông tin truyền thông, 2021; PwC, 2022
Một số đặc điểm, năng lực số của ngân hàng trong phân bổ ngân hàng số cụ thể như sau:
Bảng 2 Đặc trưng các cấp ngân hàng số
Ngân hàng số Đặc trưng
Tập trung vào dịch vụ Front-end
Chúng tôi tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm người dùng front-end cho các sản phẩm dịch vụ hiện tại, bao gồm thanh toán, chuyển tiền và xem số dư, thông qua ứng dụng cài đặt (APP-based).
- Thu hút khách hàng thông qua một số sản phẩm chínhvà có thể mở tài khoản liền mạch trên các kênhsố
- Cácdịchvụvàgiaodịchcungcấpgiớihạnbởicôngnghệ hiện tại(chưa có tự động hoá các dịch vụ ngân hàng số từ đầu tới cuối – end to end digitalautomation)
Kết nối vượt trội, công nghệ hiện đại
Tổng quan về chiến lược chuyểnđổisố
Khái niệm chiến lược chuyểnđổisố
Để tạo ra giá trị và doanh thu mới thông qua việc chuyển đổi mô hình kinh doanh, các tổ chức cần áp dụng các chiến lược mới dựa trên công nghệ kỹ thuật số (Ross và cộng sự, 2016) Tuy nhiên, việc thống nhất một định nghĩa chung về chiến lược chuyển đổi số vẫn là một thách thức đối với các nhà nghiên cứu (Dang và Vartiainen, 2019).
Theo Schallmo và cộng sự (2018), chiến lược chuyển đổi số cần kết hợp quy trình, mục tiêu và cơ chế kiểm soát để đồng bộ hóa các hoạt động số hóa trong doanh nghiệp Chiến lược này định hình các hoạt động cạnh tranh trong thế giới số, sử dụng công nghệ để tạo lợi thế cạnh tranh (Woodard và cộng sự, 2013) Nó phản ánh mô hình tổ chức bằng cách sử dụng tài nguyên kỹ thuật số để tạo ra giá trị độc đáo (Bharadwaj và cộng sự, 2013) Đặc trưng của chiến lược này là khả năng kinh doanh tích hợp và linh hoạt, thích ứng với sự biến đổi của thị trường (Ross và cộng sự, 2016) Để thúc đẩy chiến lược chuyển đổi số, doanh nghiệp cần tập trung vào phát triển sản phẩm, quy trình dịch vụ và triển khai công nghệ mới (Matt, Hess và Benlian, 2015) Quan trọng là hiểu rằng chiến lược chuyển đổi số là kế hoạch quản lý các thay đổi do công nghệ kỹ thuật số mang lại một cách bền vững (Bharadwaj và cộng sự, 2013; Matt và cộng sự, 2015).
Chiến lược chuyển đổi số là quá trình thay đổi các quy trình, hoạt động, mục tiêu và giá trị của tổ chức, nhằm duy trì sự phù hợp với các nguyên tắc cốt lõi của quản trị công nghệ thông tin Điều này bao gồm việc thiết lập và phát triển các khung cần thiết để dẫn dắt các sáng kiến chuyển đổi số, đồng thời đảm bảo tính nhất quán với tầm nhìn và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Chuyển đổi số không chỉ giúp tổ chức tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, mà còn nâng cao năng lực và mô hình hoạt động, cho phép tận dụng tối đa các cơ hội do công nghệ kỹ thuật số mang lại Công nghệ kỹ thuật số có khả năng thay đổi cách chúng ta kết nối và tạo ra tiêu chuẩn với khách hàng, cũng như cách thức tư duy về cạnh tranh Do đó, doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức về chiến lược và tư duy bên cạnh việc cải thiện chất lượng hạ tầng công nghệ thông tin Sự kết hợp giữa công nghệ, con người và quy trình sẽ tạo ra một chu kỳ giá trị liên tục cho tổ chức.
Các thành phần của chiến lược chuyểnđổisố
Để đảm bảo thành công trong triển khai chiến lược chuyển đổi số, tổ chức cần tập trung vào bốn khía cạnh cơ bản: sử dụng công nghệ, thay đổi cơ cấu tổ chức, thay đổi cách thức tạo ra giá trị và quản trị tài chính trong chuyển đổi số Ngoài ra, các yếu tố cần thiết để đạt thành công trong chuyển đổi số bao gồm chiến lược số dựa trên giá trị từ SMACIT (xã hội, di động, phân tích, đám mây và Internet vạn vật), kế hoạch hoạt động dẫn đến hiệu suất xuất sắc và hệ thống dịch vụ kỹ thuật số để thúc đẩy đổi mới nhanh chóng và đáp ứng cơ hội thị trường mới.
Năm 2019, David Rogers, nhà tiên phong trong lĩnh vực chuyển đổi số, đã giới thiệu Khung chiến lược chuyển đổi số với 5 phương diện: khách hàng, cạnh tranh, dữ liệu, đổi mới sáng tạo và giá trị Đây được coi là hệ quy chiếu cho các doanh nghiệp trong quá trình triển khai chuyển đổi số Năm lĩnh vực này đã giúp khắc phục những hạn chế mà các chiến lược kinh doanh hiện tại đang gặp phải.
Trong thời đại chuyển đổi kỹ thuật số, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng ngày càng hoàn thiện Để thành công, doanh nghiệp cần linh hoạt trong việc đáp ứng năm hành vi quan trọng của khách hàng trên các mạng lưới trực tuyến.
Khách hàng ngày nay mong muốn có thể tiếp cận sản phẩm và dịch vụ một cách dễ dàng, đồng thời trải nghiệm mua sắm thuận tiện mà không gặp khó khăn trong việc tìm kiếm hoặc truy cập thông tin.
(2) SựKếtNối:Kháchhàngđangtìmkiếmsựkếtnốivớithươnghiệu.Họmuốn cảm giác rằng họ đang tương tác với một thực thể có tính nhân cách, không chỉ là một tổ chức vô tri vôgiác.
(3) SởHữuSảnPhẩmTheoSởThích:Kháchhàngmongmuốntùychỉnhvàsở hữusảnphẩmdựatrênsởthíchcánhân.Họđánhgiácaoviệccóđượcsảnphẩmhoặc dịch vụ riêng biệt và phù hợp với nhu cầu riêng củahọ.
(4) Tương Tác Trong Không Gian Số: Khách hàng muốn tương tác với thương hiệutrongkhônggiansố.Họmongđợisựtiệnlợivàtrảinghiệmsốhóakhigiaotiếp và tương tác với doanhnghiệp.
Khách hàng luôn sẵn sàng hợp tác và đóng góp ý kiến nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Họ mong muốn rằng ý kiến và sự đóng góp của mình được đánh giá cao, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Việc hiểu và đáp ứng những nhu cầu và mong đợi này của khách hàng sẽ giúp doanhnghiệpthíchnghivàthànhcôngtrongmôitrườngkinhdoanhsốhóangàynay.
Bối cảnh cạnh tranh hiện nay đã thay đổi mạnh mẽ, không còn là cuộc đối đầu giữa các doanh nghiệp cùng ngành hay có sức mạnh tương đương Cạnh tranh ngày nay thể hiện sự đối đầu giữa các đối thủ với xuất phát điểm và năng lực khác nhau Để thành công, doanh nghiệp cần hiểu và sẵn sàng đối mặt với các hình thức cạnh tranh đa dạng, đồng thời cân nhắc áp dụng các mô hình kinh doanh mới Điều này bao gồm việc xây dựng chiến lược kinh doanh và sản phẩm dựa trên tư duy về nền tảng và hệ sinh thái.
Dữ liệu hiện nay đã trở thành tài nguyên quý giá cho nền kinh tế số, tương tự như nhiên liệu Sự gia tăng liên tục của lượng dữ liệu lớn từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm các nền tảng xã hội, cảm biến và hàng tỷ điện thoại thông minh, đang diễn ra trên toàn cầu Khi doanh nghiệp kết hợp dữ liệu nội bộ và ngoại bộ, cùng với việc áp dụng các thuật toán học máy và học sâu, họ có khả năng dự đoán các thông số quan trọng như doanh thu, tồn kho và hành vi mua sắm của khách hàng.
Trong thế giới kinh doanh hiện nay, "đổi mới" là một từ khóa quan trọng Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đặt ra áp lực lớn cho các công ty trong việc duy trì và nâng cao sức cạnh tranh Đổi mới sáng tạo là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp hoạt động bền vững và ứng phó với những biến đổi không lường trước trên thị trường Thông qua đổi mới, các doanh nghiệp không chỉ tối ưu hóa hiệu suất mà còn xây dựng nền tảng vững chắc để đối phó với các thách thức tương lai Tuy nhiên, việc thúc đẩy đổi mới thường khó khăn hơn lý thuyết, khi nhiều công ty gặp khó khăn trong việc tạo ra môi trường khuyến khích sáng tạo, có thể khiến họ tụt hậu so với đối thủ.
Tuyên bố giá trị là cam kết của doanh nghiệp đối với thị trường về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, đồng thời giải thích lý do vì sao họ vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh Để xây dựng mô hình kinh doanh mới, việc tạo ra tuyên bố giá trị mới cho từng khía cạnh quan trọng của khách hàng là rất cần thiết Tuyên bố giá trị ấn tượng và đầy cảm xúc sẽ giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong hoạt động bán hàng và tiếp thị Một tuyên bố giá trị xuất sắc cho sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể cần chứa các yếu tố giúp khách hàng giải quyết khó khăn, mang lại hạnh phúc và hỗ trợ họ hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể.
Theo Zakivà và cộng sự (2021), vai trò của quản lý là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng chiến lược chuyển đổi số thành công, bao gồm ba vai trò chính: phê chuẩn, ủng hộ và thử nghiệm Những vai trò này cần được thực hiện ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức, nhưng quản lý cấp cao thường đảm nhận cả ba vai trò Trong đó, thử nghiệm được coi là quan trọng nhất, đặc biệt trong giai đoạn lập kế hoạch và thực hiện, vì nó ảnh hưởng tích cực đến các yếu tố cạnh tranh như tính toàn diện, cấu trúc và tốc độ Đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn chuyển đổi số, khả năng thử nghiệm giúp tăng tốc độ trong việc xây dựng chiến lược, trong khi việc ủng hộ và phê duyệt cũng trở nên quan trọng hơn trong quá trình chuyển đổi và vận hành.
Hệ thống 1: Xây dựng chiến lược chuyển đổi số
Bước 1 Xây dựng chiến lược kinh doanh Bước 2 Thành lập Ban chỉ đạo
Bước 3 Xây dựng kiến trúc CNTT Bước 4 Xây dựng chiến lược CNTT
Hệ thống 2 Quản lý chiến lược chuyển đổi số
Bước 1 Xác định KPIBước 2 Theo dõi KPIBước 3 Giám sát và điều chỉnh KPI
Quy trình xây dựng và quản lý chiến lược chuyểnđổisố
Có nhiều phương pháp để thực hiện chuyển đổi số hiệu quả trong các tổ chức Khung phương pháp tích hợp giúp thiết kế chiến lược chuyển đổi số một cách bài bản và đồng bộ Việc áp dụng khung này sẽ hỗ trợ các tổ chức xác định rõ ràng mục tiêu và lộ trình cho quá trình chuyển đổi.
- IMFDS), quy trình này gồm hai hệ thống: (1) Xây dựng Chiến lược chuyển đổi số và (2) Đánh giá và giám sát tiến độ thực hiện chiến lược chuyển đổisố.
Sơ đồ 1 Khung tích hợp xây dựng chiến lược chuyển đổi số
Nguồn: Korachi và Bounabat, 2019a 1.2.3.1 Quy trình xây dựng chiến lược chuyển đổisố Để xây dựng chiến lược chuyển đổi số, các tổ chức nên tuân theo các bước sau:
Bước 1 - Xây dựng chiến lược kinh doanh
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm tầm nhìn chiến lược và kế hoạch hành động để đạt được tầm nhìn này.
Tầm nhìn chiến lược là yếu tố then chốt trong quá trình chuyển đổi số, bao gồm việc xác định lý do chuyển đổi, mục tiêu chiến lược và những thay đổi mong muốn Để thành công, tổ chức cần làm rõ kết quả kỳ vọng từ chuyển đổi số và xác định các nguồn lực cần thiết để thực hiện.
- Kế hoạch hành động: là tập hợp các dự án, chương trình, hành động vànguồn lực đã được lên kế hoạch để đạt được tầm nhìn chiếnlược.
Bước 2 - Thành lập Ban chỉ đạo
Ban chỉ đạo bao gồm các nhóm chiến lược, chiến thuật và vận hành, có nhiệm vụ phân bổ và giám sát các sáng kiến, ưu tiên, chi tiêu và phân bổ nguồn lực tổ chức (Luftman và cộng sự, 2010) Các thành viên trong ban chỉ đạo là những người liên chức năng, liên phòng ban, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự thay đổi có ý nghĩa trong toàn doanh nghiệp (Solis, 2019) Để xây dựng ban chỉ đạo hiệu quả, các nhà điều hành doanh nghiệp cần xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược cần thiết.
Các bộ phận như CNTT, dịch vụ khách hàng, tiếp thị, đổi mới, thương mại điện tử, tổ chức nhân sự và R&D đều có đại diện trong ban chỉ đạo chuyển đổi số.
- Quy mô đội ngũ chỉ đạo chuyển đổisố.
- Đặc điểm Ban chỉ đạo chuyển đổi số (Ủy ban chính thức hoặc không chính thức).
Bước 3 - Xây dựng kiến trúc CNTT Để xây dựng một kiến trúc CNTT tốt, các tổ chức cần triển khai các bước sau:
Để tối ưu hóa hoạt động nội bộ và tăng lợi nhuận, tổ chức cần xác định kiến trúc CNTT hiện tại, từ đó hiểu rõ cách bộ phận CNTT phối hợp để tạo ra giá trị và lợi ích cho doanh nghiệp Kiến trúc CNTT đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ sự phát triển của doanh nghiệp.
Quy trình ưu tiên CNTT trong tổ chức là một quá trình quản lý danh mục các dự án CNTT, giúp xác định cách lựa chọn và những người chịu trách nhiệm cho việc này Quá trình này cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ ưu tiên của các dự án CNTT, đảm bảo rằng các nguồn lực được phân bổ một cách hiệu quả và hợp lý.
Bước 4 - Xây dựng chiến lược CNTT
Việc xây dựng chiến lược CNTT được thực hiện qua các bước:
Lập kế hoạch chiến lược CNTT và chiến lược kinh doanh hỗ trợ lẫn nhau để đạt được tầm nhìn chiến lược Kế hoạch chiến lược CNTT cần xác định cách các công
- Xác định cách quản lý ngân sáchCNTT.
- Xác định hệ thống báo cáoCNTT
Để xác định quy trình năng lực phản ứng CNTT, các tổ chức cần nghiên cứu, đo lường và đánh giá khả năng CNTT của mình Điều này giúp họ dễ dàng điều chỉnh theo bất kỳ thay đổi nào trong quy trình kinh doanh và nhanh chóng đáp ứng các yêu cầu mới.
1.2.3.2 Quy trình quản lý chiến lược chuyển đổisố
Theo IMFDS, đánh giá chiến lược số là hệ thống hỗ trợ tổ chức trong việc quản lý chiến lược chuyển đổi số Quá trình này cần được giám sát liên tục, do đó, các tổ chức cần áp dụng phương pháp quản lý hiệu quả KPI là công cụ quan trọng để đo lường hiệu quả của chiến lược chuyển đổi số Các bước sử dụng KPI giúp tổ chức đánh giá và cải thiện chiến lược chuyển đổi số một cách hiệu quả.
Bước đầu tiên trong việc đo lường hiệu quả chiến lược chuyển đổi số là xác định các KPI phù hợp thông qua Phương pháp Đo lường Câu hỏi Mục tiêu (GQM) Phương pháp GQM giúp xác định KPI theo ba cấp độ: cấp độ khái niệm (Mục tiêu), cấp độ hành động (Câu hỏi) và cấp độ định lượng (Số liệu) Việc áp dụng GQM sẽ hỗ trợ trong việc khai thác các KPI để đánh giá và theo dõi các mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả.
Bước2-ThểhiệnvàtheodõiKPImộtcáchtrựcquan/real-timethôngquatrựcquan hóa dữliệu.
Bước 3 - Kiểm soát và điều chỉnh KPI theo thời kỳ.
Đo lường mức độ trưởng thành của chiến lược chuyểnđổisố
Một trong những trọng tâm chính trong quá trình chuyển đổi số của tổ chức là điều chỉnh chiến lược chuyển đổi số với chiến lược kinh doanh để tạo ra giá trị vượt bậc Quản trị công nghệ thông tin đóng vai trò then chốt, cung cấp các khuôn khổ và tiêu chuẩn cần thiết để hỗ trợ chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Korachi và Bounabat (2019a) cung cấp một mô hình đánh giá mức độ trưởng thành của chiến lược chuyển đổi số có tên là MMDSA (Maturity Model for Digital
Cấp độ 3: Quản trị CNTT (IT Governance)
Cấp độ 2: Chiến lược từ dưới lên (Bottom-Up Strategy)
Cấp độ 1: Chiến lược từ trên xuống
MMDSA xác định ba cấp độ trưởng thành trong chiến lược chuyển đổi số: Chiến lược từ trên xuống, Chiến lược từ dưới lên và Quản trị CNTT Để theo dõi tiến trình của chiến lược chuyển đổi số, việc sử dụng KPI là rất quan trọng (Korachi và Bounabat, 2019).
Sơ đồ 2 Các cấp độ chiến lược chuyển đổi số theo MMDSA
Ở cấp độ 1 - Chiến lược từ trên xuống, các tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi quy trình kinh doanh và cần một chiến lược từ trên xuống để sử dụng công nghệ thông tin (CNTT) nhằm hỗ trợ doanh nghiệp Để xây dựng chiến lược này, cần trải qua hai bước quan trọng: hoạch định chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược CNTT.
Bước đầu tiên trong việc phát triển doanh nghiệp là hoạch định chiến lược kinh doanh, trong đó cần xác định rõ tầm nhìn chiến lược và các phương thức tổ chức có thể đạt được mục tiêu này Điều này bao gồm việc xây dựng tầm nhìn chiến lược, lập kế hoạch hành động cụ thể và thiết lập các chiến lược quản lý hiệu quả.
Bước 2 trong quy trình lập kế hoạch chiến lược CNTT là xác định cách các công nghệ mới có thể hỗ trợ tổ chức đạt được tầm nhìn của mình, đồng thời tiết kiệm thời gian và công sức cho nhân viên.
Không có sự liên kết giữa quy trình kinh doanh và công nghệ thông tin (CNTT), và tổ chức không thay đổi quy trình kinh doanh của mình Có bốn loại thay đổi tổ chức do CNTT kích hoạt cần được xem xét khi lập kế hoạch chiến lược CNTT: tự động hóa, hợp lý hóa, tái cấu trúc và chuyển đổi mô hình Ở cấp độ 1, CNTT chỉ được sử dụng để hỗ trợ nhân viên thực hiện công việc mà không thay đổi quy trình kinh doanh, do đó, việc hoạch định chiến lược CNTT chỉ tập trung vào tự động hóa và hợp lý hóa.
Cấp độ 2 - Chiến lược từ dưới lên (Bottom-up Strategy) liên kết các quy trình kinh doanh với công nghệ thông tin (CNTT), cho phép tổ chức thay đổi quy trình kinh doanh Chiến lược này bao gồm hai bước hoạch định: hoạch định chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược CNTT, với sự khác biệt rõ rệt so với cấp độ 1 Đặc biệt, kế hoạch chiến lược CNTT cần tập trung vào bốn loại thay đổi tổ chức do CNTT kích hoạt: tự động hóa, hợp lý hóa, tái cấu trúc và chuyển đổi mô hình.
Tự động hóa là việc ứng dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ nhân viên nâng cao hiệu quả công việc và rút ngắn thời gian hoàn thành các nhiệm vụ hiện tại.
Hợp lý hóa quy trình là việc tinh giản các quy trình vận hành tiêu chuẩn và loại bỏ các nút thắt, nhằm tự động hóa và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Tái cấu trúc là quá trình thiết kế lại triệt để các quy trình kinh doanh nhằm giảm đáng kể chi phí và tối ưu hóa việc sử dụng công nghệ thông tin.
Chuyển đổi mô hình là quá trình tái cơ cấu sâu sắc, trong đó doanh nghiệp cần tái khái niệm hóa một cách có chủ ý về bản chất hoạt động kinh doanh và cấu trúc tổ chức của mình.
Cấp độ 3 - Quản trị CNTT (IT Governance)
CấpđộthứbatáihiệnmốiquanhệgiữaCNTTvàdoanhnghiệptrongđóCNTT và doanh nghiệp trở thành một Tại cấp độ này, CNTT chạy xuyên suốt trong doanh nghiệpnhưmộtdòngchảy,đồngthờidoanhnghiệpxâydựngvàthựchiệnchiếnlược
Việc áp dụng công nghệ số để tạo ra giá trị khác biệt là điều cần thiết cho doanh nghiệp (Bharadwaj và cộng sự, 2013) Khi đạt đến cấp độ SMART, doanh nghiệp sẽ sử dụng quản trị CNTT để thực hiện các dự án công nghệ thông tin Quản trị CNTT không chỉ quản lý khả năng đo lường mà còn đánh giá việc sử dụng tài nguyên CNTT trong tổ chức Các khuôn khổ quản trị CNTT phổ biến như COBIT, ITIL và CMMI tập trung vào việc liên kết chiến lược, phân phối giá trị, quản lý tài nguyên, quản lý rủi ro và đo lường hiệu suất Mô hình MMDSA cung cấp phương pháp quản lý quá trình chuyển đổi số thông qua các chỉ số KPI kỹ thuật số Doanh nghiệp nên dựa vào cấp độ MMDSA của mình để xác định các KPI có ý nghĩa, theo dõi tiến độ kế hoạch hành động và đánh giá kết quả chuyển đổi số, từ đó đưa ra quyết định phù hợp Các KPI kỹ thuật số sẽ mang lại cái nhìn sâu sắc về việc sử dụng CNTT và kết quả hữu hình cho doanh nghiệp và các bên liên quan.
Các lựa chọn chiến lược chuyển đổi số ngànhngânhàng
Dựa trên các khía cạnh chiến lược chuyển đổi số, Tập đoàn tư vấn Boston (BCG, 2018) đã đưa ra 4 chiến lược chuyển đổi số cho ngân hàng bằng cách kết hợp
Số hoá hành trình tiêu dùng của khách hàng
Khách hàng ngày càng mong đợi những đổi mới đột phá, tạo ra trải nghiệm thuận tiện và liên kết mượt mà Do đó, các ngân hàng cần không ngừng cải thiện trải nghiệm của khách hàng, hướng tới mục tiêu số hóa toàn bộ hành trình của họ Hành trình khách hàng là tổng hợp các trải nghiệm khi tương tác với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khách hàng, phát hiện và giải quyết các vấn đề trong quá trình tương tác, đồng thời nâng cao trải nghiệm tại các điểm tiếp xúc để trở nên suôn sẻ và nhất quán hơn.
Theo BCG (2018), ngân hàng nên tập trung vào những hành trình quan trọng của khách hàng Hành trình trải nghiệm của khách hàng trong ngành ngân hàng bắt đầu từ việc tìm hiểu sản phẩm và dịch vụ, đánh giá tính phù hợp của các kênh giao tiếp, cho đến quá trình đăng ký, làm quen, và sử dụng dịch vụ Qua đó, khách hàng sẽ dần trở thành người dùng thường xuyên và khai thác nhiều dịch vụ khác mà ngân hàng cung cấp.
Cải thiện trải nghiệm khách hàng là động lực chính cho chuyển đổi số, tạo cơ hội nâng cao dịch vụ và tăng cường hợp tác (Kruschwitz và cộng sự, 2014; Venkatesh và cộng sự, 2013) Chuyển đổi số cũng tối ưu hóa hiệu quả hoạt động trong tổ chức, phát triển mô hình kinh doanh linh hoạt và mang lại giá trị tốt hơn cho khách hàng (Nylen và Holmstrom, 2015; Knapp và cộng sự, 2017) Bên cạnh đó, nó còn tăng cường khả năng phân tích dữ liệu để hiểu rõ hơn về khách hàng (Bonnet và cộng sự, 2014) Do đó, chuyển đổi số đã được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức toàn cầu nhằm tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng (El Sawy và cộng sự, 2013).
Có nhiều hoạt động khác nhau trong quá trình triển khai chuyển đổi số để cải thiện trải nghiệm của khách hàng Các hoạt động này bao gồm:
(b) Phân tích dữ liệu khách hàng (Shockley và cộng sự,2012).
(c) Tối ưu hóa đề xuất giá trị khách hàng (Berman,2012).
Để đảm bảo thành công trong việc thực hiện chuyển đổi số, các tổ chức cần phát triển các kênh tương tác với khách hàng (Wrigley và cộng sự, 2015) và thiết kế lại quy trình tương tác với khách hàng (Lemon và Verhoef, 2016) Việc phối hợp tất cả các hoạt động này một cách nhịp nhàng và tập trung vào các chức năng, công nghệ và các bên liên quan là rất quan trọng.
Triển khai chuyển đổi số nhằm cải thiện trải nghiệm khách hàng là một nhiệm vụ phức tạp, đòi hỏi các tổ chức phải đối mặt với nhiều thách thức đa dạng (Ward và Peppard, 2016; Kruschwitz và cộng sự, 2014; Bonnet và cộng sự, 2014; Feki và cộng sự, 2016) Việc quản lý hiệu quả những thách thức này trở nên cực kỳ quan trọng (Berman, 2012; Kruschwitz và cộng sự, 2014) Chiến lược chuyển đổi số cần được định hình từ nhu cầu của khách hàng, không chỉ dựa vào công nghệ (Rogers, 2019) Điều này đặc biệt quan trọng đối với các ngành kinh doanh như bán lẻ, vận chuyển hành khách, dịch vụ, hàng không và đặc biệt là ngành tài chính ngân hàng.
Sử dụng sức mạnh của dữ liệu
Ngày nay, con người tạo ra và thu thập dữ liệu nhiều hơn bao giờ hết từ các nguồn như mạng xã hội, điện thoại, đồng hồ thông minh, máy tính cá nhân và thiết bị chăm sóc sức khỏe Dữ liệu và phân tích dữ liệu đóng vai trò quan trọng trong quá trình chuyển đổi số và cạnh tranh doanh nghiệp Bằng cách sử dụng dữ liệu hiệu quả, doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm sáng tạo, cải thiện trải nghiệm khách hàng, tự động hóa quy trình kinh doanh và nâng cao khả năng hợp tác Phân tích dữ liệu giúp ngân hàng nhận diện cơ hội kinh doanh, giảm chi phí, ưu tiên khách hàng tiềm năng và xây dựng mối liên kết với khách hàng hiện tại.
(3) Thay đổi mô hình hoạt động
Các ngân hàng đang khai thác sự tương tác giữa con người và thiết bị kỹ thuật số, cùng với khả năng tự phục vụ, nhằm tăng doanh thu lên 15% và nâng cao sự hài lòng của khách hàng thêm 15%, theo BCG Mô hình hoạt động có thể số hóa theo ba hướng khác nhau.
(i) Tăng cường phần số hoá cho các bộ phận kinh doanh, phù hợp với tổ chức đang ở giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổisố.
(ii) Phát triển các kênh số hoá độc lập, phù hợp với các ngân hàng đã đạt được tiến bộ trong quá trình chuyển đổisố.
Xây dựng ngân hàng số mới với công nghệ độc đáo là một chiến lược quan trọng, nhằm phát triển một tập khách hàng mới Điều này đặc biệt phù hợp cho các ngân hàng đã có những bước tiến đáng kể trong quá trình chuyển đổi số.
Các ngân hàng có thể kết hợp cả ba mô hình này và áp dụng chúng cho các thị trường khu vực và ngành nghề kinh doanh khác nhau.
Tích hợp tư duy kỹ thuật số vào cơ cấu tổ chức và đảm bảo tính phù hợp với văn hóa cổ điển là thách thức lớn đối với ngân hàng Thành công trong việc thực hiện thay đổi này phụ thuộc vào cam kết của lãnh đạo cấp cao trong việc biến đổi tổ chức Theo BCG, ngân hàng có thể khai thác ý tưởng xuất sắc qua hợp tác với các công ty fintech Để chuyển đổi số hiệu quả, ngân hàng cần đặt mục tiêu chuyển đổi số làm trung tâm trong kế hoạch hoạt động kinh doanh và hiểu rõ tầm quan trọng của việc duy trì cam kết ban đầu Để các sáng kiến phát triển bền vững, ngân hàng cần cung cấp đủ nguồn lực cần thiết.
Trong luận văn này, tác giả phân tích vai trò của khách hàng trong chiến lược chuyển đổi số của doanh nghiệp, nhấn mạnh rằng việc cải thiện trải nghiệm khách hàng qua chuyển đổi số là yếu tố cốt lõi cho thành công Trong kỷ nguyên "công nghệ thống trị," quan điểm tiếp thị đã thay đổi, với người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng các nền tảng số Sự khác biệt giữa các thương hiệu giờ đây không chỉ dựa vào sản phẩm và giá cả mà còn phụ thuộc vào trải nghiệm khách hàng Các thương hiệu lớn đang đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ số để nâng cao trải nghiệm này.
Tổng quan về Trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vựcngânhàng
Khái niệm trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vựcngânhàng
Trải nghiệm khách hàng (Customer Experience - CX) đã trở thành động lực quan trọng trong quyết định tiêu dùng và được nhắc đến nhiều trong các tài liệu kinh tế Đây là thước đo giúp người tiêu dùng quyết định mua hàng và ảnh hưởng đến kết quả trải nghiệm mua sắm Thuật ngữ này được định hình bởi Holbrook và Hirschman (1982) và đã trở nên phổ biến trong lý thuyết marketing Pine và Gilmore (1998) cho rằng trải nghiệm khách hàng là tổng thể tất cả những trải nghiệm mà khách hàng có với nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ trong suốt quá trình mua bán Họ nhấn mạnh rằng khi một người mua một dịch vụ, họ không chỉ đơn thuần mua một sản phẩm vô hình mà còn chi tiền để tận hưởng những sự kiện đáng nhớ mà công ty tổ chức, như một vở kịch.
Nghiên cứu cho thấy việc tạo ra trải nghiệm khách hàng cần xem xét toàn diện từ giai đoạn bắt đầu tiếp nhận dịch vụ đến cảm nhận sau khi sử dụng Haeckel và cộng sự (2003) định nghĩa trải nghiệm là cảm xúc mà khách hàng cảm nhận từ tương tác với hàng hóa, dịch vụ và môi trường doanh nghiệp Họ khẳng định rằng các tương tác ở từng giai đoạn của quá trình cung cấp dịch vụ tạo ra những dấu hiệu cảm xúc và ấn tượng, cuối cùng dẫn đến trải nghiệm tổng thể của khách hàng.
Trải nghiệm khách hàng là phản ứng trong tâm trí và chủ quan của khách hàng đối với bất kỳ liên hệ nào với doanh nghiệp, bao gồm cả liên hệ trực tiếp và gián tiếp (Meyer và Schawager, 2007) Liên hệ trực tiếp thường do khách hàng khởi xướng trong quá trình mua sắm và sử dụng dịch vụ, trong khi liên hệ gián tiếp có thể xảy ra qua các hình thức như tiếp thị truyền miệng, quảng cáo, tin tức và đánh giá Siraprachav và Tocquer (2012) nhấn mạnh rằng trải nghiệm khách hàng được hình thành từ sự tương tác giữa khách hàng và công ty, bao gồm tương tác với nhân viên, công nghệ tự phục vụ, và môi trường dịch vụ.
Với các ngân hàng thương mại, trải nghiệm khách hàng chính là sự tương tác, hòanhậphoàntoànvàocácdịchvụ,sảnphẩmtừphíakháchhàng(NguyễnThịThái
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hiện nay đang gặp nhiều bất ổn, việc cải thiện trải nghiệm khách hàng trở thành một nhiệm vụ cấp thiết đối với các ngân hàng Niềm tin của người tiêu dùng đang giảm sút, với hơn 65% khách hàng bày tỏ sự bi quan về triển vọng kinh tế trong năm tới, tăng 10 điểm so với năm 2022 (McKinsey).
2023) Mối quan tâm lớn nhất hiện nay của người tiêu dùng làlạm phát, giá hàng hoá tăng và tiết kiệm cho các quỹ khẩncấp.
Phương thức nâng cao trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng32 1.4 Mốiquanhệgiữachuyểnđổisốvànângcaotrảinghiệmkháchhàngtronglĩnh vựcngânhàng 38 1.4.1 Vai trò của chuyển đổi số trong việc nâng cao trải nghiệmkháchhàng
Mục tiêu chính của việc cải thiện trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng là tạo ra dịch vụ ngân hàng thuận tiện, hiệu quả và dễ sử dụng (UXDA, 2023) Ngân hàng Hoàng gia Scotland (RBS) đã phát triển một phương pháp hệ thống và khả thi để nâng cao trải nghiệm khách hàng trong các hoạt động kinh doanh của mình, bao gồm 4 bước.
Để tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng, cần xác định hành trình của họ, thu thập dữ liệu về hiệu suất và chi phí dịch vụ, ghi nhận đánh giá từ khách hàng, và tiến hành phân tích để so sánh thực tế với những cam kết đã đưa ra (Maklan và cộng sự, 2017).
Trong bối cảnh chuyển đổi số, trải nghiệm của khách hàng chịu ảnh hưởng lớn từ môi trường và tình huống xã hội Để cải thiện trải nghiệm khách hàng số trong dịch vụ tài chính, các ngân hàng cần áp dụng các phương án phù hợp UXDA, với vai trò là đơn vị tư vấn chuyên nghiệp về trải nghiệm khách hàng, đã đề xuất 6 bước cụ thể nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng kỹ thuật số.
1.3.2.1 Thiết lập tư duy trải nghiệm cho ngânhàng
Mạng xã hội và nhu cầu về tính bền vững đang thúc đẩy các doanh nghiệp tập trung vào khách hàng, mang lại trải nghiệm thay vì chỉ thu lợi nhuận Tương lai của ngành ngân hàng phụ thuộc vào việc thế hệ nhân viên mới điều chỉnh tư duy phù hợp với thời đại kỹ thuật số, từ đó tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng Để thay đổi văn hóa doanh nghiệp, ngân hàng cần tích hợp năm thái độ chính vào DNA của mình.
(1) Phụcvụthayvìbán:Ngânhàngcầntậptrungvàonhucầu,cảmxúcvàhànhvicủakhách hàng,nghĩalàưutiên"phụcvụ"hơnlà"bán".Trongtrườnghợpnày,chuyển đổitrởthànhthước đo đểđánhgiá tínhminhbạch của sảnphẩm,vàmụcđíchcuốilàmanglạigiátrịthựcsựchokháchhàng.Từđó,kháchhàngsẽđánh giácaoviệcsửdụng khônggiankỹthuậtsốđểbàytỏlòngbiếtơnvàthuhútnhiềungườidùnghơn.
Cảm xúc quan trọng hơn thông tin: Người dùng thường quên thông tin nhưng lại nhớ những trải nghiệm, mà những trải nghiệm này được hình thành từ cảm xúc Điều này giải thích tại sao thông tin cần được tích hợp vào bối cảnh sử dụng Do đó, trải nghiệm người dùng trong ngành ngân hàng cần dựa trên cảm xúc, vì cảm xúc là ngôn ngữ chính để giao tiếp với khách hàng và hiểu nhu cầu cũng như mong đợi của họ.
Ngân hàng nên tập trung vào việc cung cấp giải pháp dễ sử dụng thay vì chỉ liệt kê hàng trăm tính năng Theo nghiên cứu tâm lý, quá nhiều lựa chọn có thể khiến người dùng cảm thấy bị tê liệt trong quyết định Khách hàng không tìm đến bạn vì số lượng lựa chọn mà bạn có, mà vì họ cần giải quyết một vấn đề cụ thể và đạt được mục tiêu tài chính.
(4) Đổi mới thay vì bảovệ
Các ngân hàng truyền thống và doanh nghiệp uy tín đang nỗ lực bảo vệ di sản và hình ảnh của mình, dẫn đến sự thay đổi diễn ra chậm chạp Thay vì chỉ tập trung vào việc bảo vệ sản phẩm khỏi thách thức kỹ thuật số, các ngân hàng cần tìm cách ngăn chặn hành vi tự lừa dối và gây phiền toái cho bản thân và đối thủ Trong thời đại trải nghiệm, sự tự đột phá là cách duy nhất để cung cấp những sản phẩm có ý nghĩa và phù hợp với người dùng.
(5) Tạo dòng chảy, tránh phânmảnh
Một sai lầm phổ biến là xem dịch vụ và sản phẩm như những phần tách biệt, trong khi khách hàng cảm nhận chúng như một trải nghiệm tổng thể Họ coi sản phẩm là một chuỗi trải nghiệm liên tục, có thể kéo dài trong nhiều năm Việc phân chia các yếu tố dịch vụ thành các bộ phận riêng biệt có thể dẫn đến sự không hài lòng trong trải nghiệm của khách hàng Ngân hàng cần nhận diện mối liên hệ giữa nhu cầu, cảm xúc, hành vi và các tính năng dịch vụ để cải thiện thiết kế và chiến lược phục vụ người dùng.
1.3.2.2 Thiết kế lại hành trình kháchhàng
Một ngân hàng điển hình có hơn 1.500 hành trình khách hàng, được chia thành hai loại lớn: (1) hành trình cần được tinh chỉnh và (2) hành trình cần được hình dung lại Phần lớn các hành trình thuộc nhóm tinh chỉnh, nhằm tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng và thúc đẩy sự hài lòng Tuy nhiên, những hành trình "đầu cuối" như mua sắm, đăng ký và giải quyết vấn đề lại đóng vai trò quan trọng trong trải nghiệm tổng thể của khách hàng với ngân hàng Do đó, các ngân hàng nên xem xét việc hình dung lại hành trình khách hàng để cải thiện dịch vụ và trải nghiệm Để thiết kế lại hành trình khách hàng, ngân hàng có thể thực hiện một số bước cụ thể.
(1) Tập hợp nhóm đa chức năng có thể mang lại sự đa dạng về trải nghiệm và tưduy;
(2) Tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh, bao gồm các ngân hàng dẫn đầu lẫn đối thủ trựctiếpvàcácđơnvịngoàingànhcóliênquan(vídụ:ứngdụngthanhtoándiđộng);
Khách hàng ngày càng có những tiêu chuẩn cao về trải nghiệm dịch vụ, điều này được hình thành từ các tương tác và trải nghiệm trong các ngành khác ngoài ngân hàng Việc nghiên cứu hành trình khách hàng từ các lĩnh vực khác sẽ giúp ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Tận dụng thiết kế dựa trên con số không cho phép bạn bắt đầu từ một khung trống, tạo ra một hành trình khách hàng mới mà không bị ảnh hưởng bởi trạng thái hiện tại hay bất kỳ ràng buộc nào khác.
(5) Đồng sáng tạo với khách hàng để tăng cơ hội thànhcông;
(6) Tăng cường sự đổi mới lên cấp độ caohơn.
Những thay đổi lớn trong hành vi của khách hàng có thể tạo ra sự xáo trộn, nhưng các ngân hàng có thể tận dụng cơ hội này để nổi bật bằng cách cung cấp giá trị khác biệt cho khách hàng của mình.
1.3.2.3 Hỗ trợ khách hàng tiếp cận công nghệ kỹ thuậtsố
Các ngân hàng có thể chủ động chuyển khách hàng sang kỹ thuật số bằng cách:
(1) Kích hoạt: các ngân hàng hợp lý hoá việc đăng ký thànhkỹthuật số, đăng nhập liền mạch, xác thực trước ;
(3) Điều hướng: các ngân hàng có thể sử dụng trong chi nhánh và trung tâm cuộcgọihoặcchặnIVRđểhướngkháchhàngđếncáckênhkỹthuậtsố,vídụ:hướng dẫn kỹ thuật số và đồng duyệt tại chinhánh;
(4) Cú hích: ngân hàng có thể khuyến khích khách hàng di chuyển bằng thông điệp về báo cáo, lời nhắc trong email hoặc thư, trải nghiệm tròchơi
1.3.2.4 (Tái) thiết lập và (tái) củng cố niềmtin
60% khách hàng tin tưởng rằng ngân hàng của họ sẽ hỗ trợ trong việc vượt qua cuộc suy thoái tài chính tiếp theo Đặc biệt, con số này tăng lên trên 80% đối với những khách hàng có mức độ hài lòng cao về trải nghiệm dịch vụ của ngân hàng.
Một số hành động để ngân hàng (tái) thiết lập niềm tin với khách hàng:
(1) Minh bạch với các tương tác mang tính cảmxúc;
(2) Nghiên cứu một cách sâu sắc yêu cầu của khách hàng đối với ngân hàng, sau đó cung cấp cho họ khả năng tương tác trên bất kỳ kênhnào;
Các yếutốảnhhưởngđếnsựthànhcôngcủachuyểnđổisốđểnângcaotrải nghiệmkháchhàng
Một trong những động lực quan trọng cho chuyển đổi số là tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng Cải thiện trải nghiệm này có thể gia tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng Để duy trì sự hài lòng và lòng trung thành, việc cung cấp các dịch vụ ưa thích của khách hàng là rất cần thiết.
Năm 2008, một số yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của quá trình chuyển đổi số nhằm cải thiện trải nghiệm khách hàng bao gồm tính dễ sử dụng, tính sẵn có, tốc độ và sự tiện lợi của các dịch vụ Các yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy chuyển đổi số, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng Do đó, việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng được xem là một trong những yếu tố chính có tác động tích cực đến trải nghiệm của họ.
Lý thuyết năng lực động nhấn mạnh rằng khả năng của tổ chức phụ thuộc vào việc tích hợp và điều chỉnh các năng lực nội bộ và bên ngoài để thích ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng (Pisano và cộng sự, 1997) Dựa trên lý thuyết này, khung ABCD được phát triển với bốn khía cạnh: phân tích, kinh doanh, khách hàng và kỹ thuật số, nhằm xác định các yếu tố thành công trong chuyển đổi kỹ thuật số để nâng cao trải nghiệm khách hàng (Sahu, Deng và Mollah, 2018).
Phân tích hệ thống dữ liệu khách hàng bằng công nghệ số giúp khám phá tri thức ẩn trong tổ chức, từ đó tăng cường sự hợp tác với khách hàng và cải thiện trải nghiệm của họ (Shockley và cộng sự, 2012) Tổ chức thường sở hữu một lượng lớn dữ liệu kỹ thuật số ở cả định dạng có cấu trúc và không cấu trúc (Fukawa và cộng sự, 2016) Sự chuyển đổi số cho phép tổ chức thực hiện phân tích phức tạp nhằm hiểu rõ hơn về hành vi khách hàng, xu hướng thị trường và mô hình tương tác với khách hàng (Fukawa và cộng sự, 2016).
Yếu tố kinh doanh liên quan đến việc cải thiện trải nghiệm khách hàng qua chuyển đổi số trong tổ chức, bao gồm sự thay đổi trong quyết định quản lý, điều kiện tài chính, hiệu suất và cơ sở hạ tầng Các điều kiện bên ngoài chủ yếu liên quan đến cạnh tranh, quy định và chính sách Yếu tố kinh doanh được cấu thành từ bốn thành phần chính: chiến lược kỹ thuật số, mô hình kinh doanh, đề xuất giá trị khách hàng và chiến lược kinh doanh.
Yếu tố khách hàng là một phần quan trọng trong toàn bộ hành trình tương tác của họ với tổ chức trong quá trình chuyển đổi số Tập trung vào các tương tác giữa khách hàng và tổ chức là cần thiết (Lemon và Verhoef, 2016) Hai khía cạnh quan trọng để cải thiện trải nghiệm khách hàng thông qua sự biến đổi kỹ thuật số bao gồm: (a) các điểm tiếp xúc với khách hàng và (b) thường xuyên đánh giá các tương tác của khách hàng.
Khía cạnh kỹ thuật số nhấn mạnh tính linh hoạt, khả năng sử dụng và tích hợp của công nghệ số vào cơ sở hạ tầng hiện có của tổ chức Nó tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng thông qua việc khai thác các công nghệ số khác nhau Để đạt được điều này, cần xem xét năm khía cạnh chính: (a) ứng dụng, (b) nền tảng, (c) cơ sở hạ tầng, (d) chức năng và (e) kênh.
Trải nghiệm khách hàng xuất sắc là kết quả quan trọng trong quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp, với chiến lược chuyển đổi số đóng vai trò như la bàn định hướng Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp thành công trong chuyển đổi số mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững Một trải nghiệm khách hàng tuyệt vời sẽ mang lại sự hài lòng, hạnh phúc và lòng trung thành từ phía khách hàng.
Chương 1 cung cấp một cách tổng quát về lý thuyết liên quan đến chuyển đổi số, chiến lược chuyển đổi số, trải nghiệm khách hàng và mối quan hệ giữa chuyển đổi số và trải nghiệm khách hàng nói chung cũng như trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng Theo đó, chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng được định nghĩa là quá trình biến đổi về văn hóa, tổ chức, và hoạt động kinh doanh dưới tác động của công nghệ sốhóa.Quátrìnhnàychophépsángtạohoặcđiềuchỉnhcácquytrìnhhoạtđộng,mô hìnhkinhdoanh,vănhóatổchứcvàtừđó,cảithiệntrảinghiệmcủakháchhàng.Mục tiêu cao nhất của chuyển đổi số là nhanh chóng đáp ứng các yêu cầu thay đổi từ thị trường và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của kháchhàng.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI SỐ NHẰM NÂNGCAO TRẢI NGHIỆMKHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ& PHÁT TRIỂN VIỆT
Khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triểnViệtNam
Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triểnViệtNam
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và pháttriển
Vào ngày 26/4/1957, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Nghị định số 177/TTg thành lập Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, nhằm đáp ứng nhu cầu cấp phát và giám sát vốn ngân sách nhà nước cho các hoạt động kiến thiết cơ bản Ngân hàng Kiến thiết, tiền thân của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), đã đóng vai trò quan trọng trong việc cấp phát và giám sát nguồn vốn cho hàng ngàn dự án, chương trình và công trình phục vụ cho quốc kế và dân sinh của đất nước.
Hình 2 Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Vào ngày 27/4/2012, BIDV chính thức chuyển đổi từ ngân hàng thương mại 100% nhà nước sang ngân hàng thương mại cổ phần, phù hợp với quy định pháp luật Việt Nam và thông lệ quốc tế Sự kiện này đánh dấu bước tiến quan trọng, thể hiện sự phát triển vượt bậc của BIDV và tạo nền tảng vững chắc cho sự đóng góp vào sự phát triển của đất nước BIDV đặt mục tiêu trở thành định chế tài chính hàng đầu tại Đông Nam Á, sở hữu nền tảng số hóa hàng đầu tại Việt Nam và phấn đấu nằm trong nhóm 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á Với hơn 65 năm hình thành và phát triển, BIDV hiện là một trong những tên tuổi hàng đầu trong lĩnh vực tài chính tại Việt Nam, luôn hướng tới lợi ích tốt nhất cho khách hàng, cổ đông, nhân viên và cộng đồng xã hội.
Theo báo cáo thường niên công bố năm 2023, BIDV đã ghi nhận nhiều kết quả ấn tượng vào cuối năm 2022 Tổng tài sản của ngân hàng vượt 2 triệu tỷ đồng, tăng 20,4% so với năm 2021, củng cố vị thế là ngân hàng thương mại lớn nhất tại Việt Nam BIDV thành công trong huy động vốn từ tổ chức và cá nhân, đạt 1,64 triệu tỷ đồng, chiếm khoảng 14% thị phần tiền gửi toàn ngành Dư nợ tín dụng đạt 1,53 triệu tỷ đồng, chiếm 12,87% tổng dư nợ tín dụng trong nền kinh tế, đưa ngân hàng vào vị trí dẫn đầu về thị phần tín dụng Hiệu suất kinh doanh của BIDV tăng trưởng tích cực, với vốn điều lệ đạt 50.585 tỷ đồng Vốn hóa của BIDV cũng nằm trong nhóm dẫn đầu thị trường, đạt 195,3 nghìn tỷ đồng (khoảng 8,34 tỷ USD).
BIDV hoạt động đa dạng trong lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán và đầu tư tài chính, với gần 1.100 chi nhánh và phòng giao dịch, cùng sự hiện diện tại 6 quốc gia và vùng lãnh thổ Ngân hàng phục vụ hơn 12 triệu khách hàng và thiết lập quan hệ đối tác với 2.300 tổ chức tài chính toàn cầu Hệ thống chuyên nghiệp của BIDV gồm hơn 28.000 cán bộ được đào tạo kỹ thuật và chuyên môn cao, đảm bảo chất lượng phục vụ tốt nhất Thương hiệu BIDV đã được tin tưởng và lựa chọn bởi nhiều tổ chức kinh tế, doanh nghiệp và cá nhân, thể hiện qua nhiều giải thưởng uy tín trong và ngoài nước BIDV liên tục nằm trong danh sách Top 2.000 Công ty lớn nhất toàn cầu theo Forbes và Top 300 Thương hiệu ngân hàng giá trị nhất theo BrandFinance, đồng thời được vinh danh là Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam và Ngân hàng SME tốt nhất trong nhiều năm liên tiếp bởi The Asian Banker và The Asian Banking & Finance.
Trước tác động mạnh mẽ của Cuộc cách mạng Công nghiệp lần thứ 4, BIDV đã nỗ lực thích ứng với kỷ nguyên số bằng cách tiên phong áp dụng công nghệ thông tin trong chiến lược hoạt động Ngân hàng đã đạt được nhiều thành tựu đáng chú ý với sự đa dạng về sản phẩm, dịch vụ và các kênh phân phối hiện đại BIDV tích hợp dịch vụ ngân hàng vào ứng dụng di động, số hóa quy trình nghiệp vụ và phát triển hệ thống tự giao dịch E-zone Sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng được cải tiến với công nghệ cao, tự động hóa quy trình và tập trung vào nhu cầu khách hàng Hợp tác với các công ty Fintech/Bigtech giúp BIDV mở rộng hệ sinh thái và tạo sự gắn kết mạnh mẽ với khách hàng Hệ thống CNTT của BIDV được quản lý an toàn, với tỷ lệ tự động hóa trên 90% trong hơn 160 ứng dụng, phục vụ hơn 11 triệu khách hàng và xử lý gần 9 triệu giao dịch mỗi ngày Đây là thành tựu xuất sắc của sự đoàn kết và nỗ lực của lãnh đạo và nhân viên BIDV trong bối cảnh Cuộc cách mạng Công nghiệp 4.0.
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhânsự
Ngân hàng BIDV có một cơ cấu tổ chức vững mạnh với 10 công ty con, 2 công ty liên kết và 3 công ty liên doanh Đây là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam về mạng lưới phân phối, sở hữu 190 chi nhánh, 871 phòng giao dịch, hơn 1.900 máy ATM, CRM, STM và 36.000 POS Theo báo cáo tài chính hợp nhất năm 2022, tính đến ngày 31/12/2022, tổng số cán bộ nhân viên của BIDV và các công ty con đạt 28.435 người, tăng 4,5% so với năm trước.
2021, 95% có trình độ đại học trởlên.
Hình 3 Cơ cấu tổ chức BIDV
Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV 2022
BIDV duy trì tốc độ tăng trưởng quy mô lao động ổn định, khẳng định vị thế là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam Sự linh hoạt trong quản lý và sắp xếp nguồn lao động giúp BIDV đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh Chất lượng chuyên môn của nhân lực tại BIDV luôn cao hơn trung bình ngành ngân hàng và tiếp tục được cải thiện qua từng năm từ 2020 đến 2022 Nhân viên tại BIDV được đào tạo chính quy trong các chuyên ngành phù hợp và thường xuyên nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu trong hoạt động ngân hàng hiện đại.
Sơ đồ 3 Cơ cấu độ tuổi và vị trí nhân sự BIDV giai đoạn 2020 - 2022
Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV, 2022
Tại BIDV, cơ cấu lao động được điều chỉnh hợp lý, đặc biệt là tỷ lệ cán bộ trực tiếp tham gia vào các hoạt động kinh doanh, nhằm đảm bảo khả năng đáp ứng yêu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả hơn.
Trong năm 2022, BIDV đã đạt nhiều tiến bộ trong quản lý và phát triển thể chế, đặc biệt là việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo mô hình kinh doanh ngân hàng hiện đại Ngân hàng tập trung vào phát triển và thu hút nhân tài, nhân lực chất lượng cao thông qua việc triển khai Chương trình phát triển Lãnh đạo BIDV tuổi 30, cũng như xây dựng Quy chế chức danh và phát triển nghề nghiệp.
BIDV đã kiên định thực hiện các mục tiêu trong Chiến lược kinh doanh tổng thể giai đoạn 2021-2025 và 07 Chiến lược cấu phần, thông qua việc rà soát và đánh giá thường xuyên Ngân hàng đã đề xuất các giải pháp trọng tâm nhằm đảm bảo triển khai đúng định hướng đã đề ra.
Hình 4 Bộ máy quản lý BIDV
BIDV đã xác định chiến lược "ngân hàng xanh" là ưu tiên hàng đầu trong tương lai, tập trung vào việc xây dựng và thực hiện Khung quản trị và mô hình kinh doanh ESG Ngân hàng này đang phát triển các chính sách, quy định và sản phẩm dịch vụ độc đáo, đồng thời điều chỉnh cơ cấu tổ chức để đạt được mục tiêu xanh Hiện tại, BIDV dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực tài trợ cho các dự án xanh, góp phần vào quá trình chuyển đổi nền kinh tế theo hướng bền vững và bảo vệ môi trường.
BIDV, một trong những ngân hàng thương mại lớn nhất tại Việt Nam, đã chủ động triển khai nhiều giải pháp nhằm hỗ trợ khách hàng vượt qua khó khăn và thúc
Vốn chủ sở hữu Tổng tài sản
TìnhhìnhhoạtđộngkinhdoanhNgânhàngTMCPĐầutư&PháttriểnViệt Nam giai đoạn 2017-2022
2.1.2.1 Tổng tài sản và Vốn chủ sởhữu
Trong giai đoạn 2017-2022, BIDV ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc về quy mô tổng tài sản và vốn chủ sở hữu, với tổng tài sản tăng trưởng trung bình 12% mỗi năm và vốn chủ sở hữu tăng trưởng trung bình 17% mỗi năm Kết thúc năm 2022, BIDV đã đạt được những thành tựu ấn tượng trong lĩnh vực tài chính.
BIDVđãvượtquangưỡngTổngtàisản2triệutỷđồng,tăng20,4%sovớinăm2021, tiếp tục duy trì vị thế là ngân hàng thương mại có quy mô lớn nhất tại ViệtNam.
Sơ đồ 4 Tổng tài sản và Vốn chủ sở hữu BIDV giai đoạn 2017 - 2022 (tỷ đồng)
Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV 2017-2022
Sự kiện Công ty Cổ phần chứng khoán BIDV (BSC) bán cổ phần riêng lẻ cho nhà đầu tư Hana Securities của Hàn Quốc đã góp phần lớn vào việc tăng tổng tài sản của BIDV Giao dịch này đã nâng vốn điều lệ của BSC từ 1.221 tỷ lên 1.878 tỷ đồng và bổ sung thặng dư vốn chủ sở hữu lên 2.038 tỷ đồng Đây được xem là một trong những thương vụ M&A thành công nhất trên thị trường chứng khoán Việt Nam năm 2022, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khó khăn sau đại dịch Sau giao dịch, vốn chủ sở hữu của BSC đạt 4.366 tỷ đồng vào cuối năm, tăng 154% so với năm 2021.
2.1.2.2 Hoạt động huy động vốn ngân hàngBIDV
Trong giai đoạn 2017 - 2022, BIDV đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ trong huy động vốn, với mức trung bình đạt 12% mỗi năm Kết quả này không chỉ đáp ứng nhu cầu vốn mà còn đảm bảo khả năng thanh khoản cho toàn hệ thống Đến cuối năm 2022, tổng nguồn vốn huy động của BIDV đạt mức cao.
Tổng nguồn vốn huy động
1.973.861 tỷ đồng, trong đó có 1.636.341 tỷ đồng được huy động từ tổ chức và dân cư.
Số liệu này đã tăng 8,4% so với năm 2021 và chiếm khoảng 14% thị phần tiền gửi trên toàn ngành ngân hàng (Theo Báo cáo thường niên BIDV năm 2022).
Sơ đồ 5 Tổng nguồn vốn huy động BIDV giai đoạn 2017 - 2022 (tỷ đồng)
Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV 2017-2022 2.1.2.3 Hoạt động tín dụng ngân hàngBIDV
Việc sử dụng nguồn vốn hiệu quả là yếu tố quan trọng cho sự tồn tại của ngân hàng, bên cạnh công tác huy động vốn BIDV đã ghi nhận sự tăng trưởng liên tục trong dư nợ tín dụng, đồng thời kiểm soát chặt chẽ trong khuôn khổ quy định của Ngân hàng Nhà nước (NHNN).
Từ năm 2017 đến 2022, dư nợ tín dụng của BIDV đã có sự gia tăng đáng kể Đến cuối năm 2022, tổng dư nợ tín dụng và đầu tư của ngân hàng đạt 1.985.375 tỷ đồng, trong đó dư nợ tín dụng riêng lẻ đạt 1.499.937 tỷ đồng, tăng 12,65% so với năm 2021 BIDV đã tuân thủ giới hạn tín dụng do Ngân hàng Nhà nước quy định, không vượt quá 12,7% Dư nợ tín dụng hợp nhất cũng ghi nhận mức 1.534.242 tỷ đồng, tăng 12,1% so với đầu năm và vượt mức thực hiện trong năm.
Năm 2021, BIDV đã ghi nhận mức tăng trưởng tín dụng 11,2%, chiếm 12,87% thị phần dư nợ tín dụng toàn ngành Ngân hàng này dẫn đầu trong việc cung cấp dịch vụ vay cho cả tổ chức kinh tế và cá nhân trong lĩnh vực ngân hàng thương mại cổ phần Cơ cấu tín dụng của BIDV đang chuyển biến theo hướng bền vững, với tỷ trọng dư nợ bán lẻ đạt 43,4%, tăng 3,6% so với đầu năm, và tỷ trọng dư nợ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) đạt 22%, theo Báo cáo thường niên BIDV năm 2022 Đây là tín hiệu tích cực cho hoạt động tín dụng tại BIDV.
Tổng dư nợ tín dụng và đầu tư
Sơ đồ 6 Tổng dư nợ tín dụng và đầu tư BIDV giai đoạn 2017 – 2022 (tỷ đồng)
Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV 2017-2022 2.1.2.4 Hoạt động dịch vụ ngân hàngBIDV
BIDV luôn chú trọng ban hành chính sách và nâng cấp sản phẩm nhằm cải thiện trải nghiệm của khách hàng, bao gồm cả khách hàng thông thường và cao cấp Đặc biệt, BIDV là ngân hàng thương mại cổ phần Nhà nước đầu tiên triển khai dịch vụ khách hàng cao cấp đạt tiêu chuẩn quốc tế, đánh dấu niềm tự hào không chỉ của BIDV mà còn của ngành ngân hàng Việt Nam khi bước đầu gia nhập hệ thống dịch vụ đẳng cấp quốc tế.
Sơ đồ 7 Thu dịch vụ ròng BIDV giai đoạn 2017 - 2021 (tỷ đồng)
Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV 2017-2021
Doanh thu từ dịch vụ của BIDV trong năm 2021 đạt 6.614 tỷ đồng, không bao gồm phí bảo lãnh, trong khi doanh thu từ phí bảo lãnh đạt 1.931 tỷ đồng, tăng 25,6% so với năm 2020 Từ ngày 01/01/2022, BIDV đã triển khai chính sách "zerofee," miễn phí các dịch vụ trong ứng dụng Ngân hàng số BIDV SmartBanking, bao gồm phí chuyển tiền, phí duy trì dịch vụ SmartBanking, phí phát hành thẻ và phí quản lý tài khoản Chính sách này dự kiến làm giảm khoảng 1.800 tỷ đồng doanh thu từ dịch vụ, nhưng nhằm hỗ trợ khách hàng phục hồi sau đại dịch Covid-19.
“zerofee”trênnhiềudịchvụnhấtcóthể,theođúngtinhthầnchuyểnđổimôhìnhkinh doanh hướng chuyển đổi số của Ngân hàng (Báo cáo thường niên BIDV,2022).
2.1.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh ngân hàngBIDV
Theothônglệquốctế,khicáckhoảnrủirotíndụngkhôngđượcxửlýngaylập tức thì chúng sẽ trở thành các khoản mục tài sản xấu trên Bảng cân đối kế toán của ngânhàngvàđượccoilànợxấuhaynợtồnđọng.Cóthểthấy,tỷlệnợxấucủaBIDV trong giai đoạn
Từ năm 2017 đến 2022, tỷ lệ nợ xấu của BIDV đã giảm tích cực, từ 1,65% tổng dư nợ vào năm 2010 xuống còn 0,96% vào cuối năm 2022, cho thấy chất lượng tín dụng của ngân hàng này được kiểm soát hiệu quả trong giới hạn cho phép.
Sơ đồ 8 Tỷ lệ nợ xấu BIDV giai đoạn 2018 – 2022 (%)
Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV 2018-2022
Lợi nhuận trước thuế hợp nhất Tổng doanh thu
Kết quả kinh doanh của BIDV trong năm 2022 cho thấy sự tăng trưởng tích cực so với năm trước, vượt qua kế hoạch đề ra với các chỉ số KPI ấn tượng.
1 Chênh lệch thu chi đạt 47.025tỷđồng.
2 Lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 23.009 tỷ đồng, tăng 69,8%, hoàn thành và vượt kế hoạch Đại hội đồng cổ đônggiao.
3 Năng lực tài chính được cải thiện, vốn điều lệ đạt 50.585tỷđồng, vốn hóa thuộc nhóm dẫn đầu thị trường, đạt 195,3 nghìntỷđồng (~8,34tỷUSD).
4 Các chỉ tiêu sinh lời đã được cải thiện tích cực so với năm trước: ROA đạt 0,95%; ROE đạt19,34%.
5 Trích lập DPRR (Dự phòng rủi ro tín dụng) đầy đủ theo quy định, tỷ lệ bao phủ nợ xấu đạt 226%, và các chỉ số an toàn được đảm bảo theo quy định và thông lệ tốt.
6 BIDV tiếp tục đóng góp tích cực vào ngân sách nhà nước với mức đóng góp trong năm đạt hơn 6.700tỷđồng. Đây là kết quả đáng chú ý cho sự phát triển của BIDV trong năm 2022.
Sơ đồ 9 Tổng doanh thu và lợi nhuận trước thuế BIDV giai đoạn 2017 - 2022
Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV 2017-2022 Đặc biệt, cấu phần lợi nhuận của BIDV năm 2022 cụ thể như sau:
Thu nhập thuần từ hoạt động dịch vụ Thu nhập thuần từ hoạt động kahcs
Thu nhập từ hoạt động ngoại hối
Sơ đồ 10 Cấu phần lợi nhuận BIDV năm 2022 (tỷ đồng)
Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV 2022
Năm 2022, BIDV tiếp tục khẳng định vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực bán lẻ trên thị trường, củng cố thương hiệu bán lẻ của mình Kết quả hoạt động bán lẻ của BIDV đã đạt được tổng quy mô hàng đầu và tạo ra khoảng cách đáng kể so với các ngân hàng khác Cụ thể, BIDV đã đạt tăng trưởng ròng dư nợ và huy động vốn cao nhất trong ngành, đồng thời duy trì chất lượng tín dụng ổn định, tuân thủ kế hoạch được giao.
Hiệu suất tài chính của BIDV đứng đầu ngành với doanh thu, thu nhập thuần và ROA tăng trưởng mạnh mẽ Mặc dù doanh thu bị ảnh hưởng bởi chính sách miễn phí chuyển tiền trên kênh số trong năm 2022, BIDV đã nỗ lực tối ưu hóa các nguồn thu khác Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu hoạt động bán lẻ năm 2022 đã tăng gấp ba lần so với năm 2021, cho thấy BIDV đang chuyển đổi mô hình kinh doanh thành công và khẳng định mô hình chuyển đổi số đang đi đúng hướng.
Phân tích chiến lược chuyển đổi số tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & PháttriểnViệtNam 54 1 Chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triểnViệtNam
Nội dung chiến lược chuyển đổi số tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triểnViệtNam
Chiến lược chuyển đổi số của BIDV đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030 tập trung vào việc số hóa tất cả các hoạt động của ngân hàng, bao gồm cả quản trị nội bộ Tổng Giám đốc BIDV đã ban hành Chỉ thị và Kế hoạch hành động để thực hiện chiến lược này, nhằm đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả trong quá trình chuyển đổi số Hệ thống Tiểu ban Chuyển đổi số cũng đã được thành lập để hỗ trợ triển khai các hoạt động liên quan.
Khối,vàdanhmụcsángkiếnchuyểnđổisốgiaiđoạn2021-2025vớitổngcộng174 sáng kiến đã được công bố, sắp xếp dựa trên nguồn lực và mức độ ưu tiên cụthể.
Bảng 6 04 trụ cột và 08 phương diện chuyển đổi số của BIDV
1 Số hóa 360 độ : chuyển đổi toàn bộ quy trình vận hành từ quản trị nội bộ đến các kênh phân phối, cung ứng, lấy nền tảng công nghệ làmmũi nhọn,đảmbảokháchhàngcóđượcsựliềnmạch cho dịch vụ từ online tới offline
1 Khách hàng và thị trường
2 Sản phẩm và kênh phân phối
2 Xây dựng hệ sinh thái số đa dạng : Xây dựng hệ sinh thái số xung quanh các dịch vụ của
BIDV, hướng tới mô hình ngân hàng mở
4 Xây dựng nền tảng kiến trúc công nghệ số
3 Xây dựng văn hoá chuyển đổi số : BIDV hướng đến xây dựng một nền văn hóa số, năng lực số phát triển nguồn nhân lực.
5 Quy định và tuân thủ
4 Dẫn đầu xu thế chuyển đổi số trong tươnglai :
BIDV phấn đấu trở thành một trong những đơn vị đồng hành với chính phủ để thí điểm dẫn dắt thị trường chuyển đổi số.
7 Xây dựng văn hoá chuyển đổi số và nguồn nhân lực
8 Hợp tác với đối tác
Nguồn: BIDV, 2021 Chỉ tiêu đo lường (KPI)
Mộtsốchỉtiêuthenchốt(KPI)màBIDVcầnđạtđượckhitriểnkhaichiếnlược chuyển đổisố:
Bảng 7 KPI chuyển đổi số BIDV
1 Số hoá 360 độ Áp dụng các kỹ thuật phân tích dự đoán và hồ sơ khách hàng được xác định cụ thể bao gồm:
- Gia tăng sử dụng các công cụ DigitalMarketing
- Xây dựng các công cụ chấm điểm tín dụng tựđộng
- Đưa ra quyết định tự động với 70% khoảnvay
- Xác định hồ sơ khách hàng tầm vi mô
Số hoá quy trình kinh doanh, nghiệp vụ, tự động hoá, giới thiệu khách hàng mới, AML, thẩm định tín dụng
Tối ưu hóa các kênh hiện có và phát triển phiên bản ngân hàng số mới nhằm mang lại trải nghiệm đa kênh cho cả doanh nghiệp vừa và nhỏ lẫn doanh nghiệp lớn Áp dụng các công nghệ tiên tiến như AI, ML, NLP, và RPA để nâng cao hiệu quả và cải thiện dịch vụ ngân hàng di động.
2 Xây dựng hệ sinh thái số đa dạng
Hơn 12 triệu khách hàng cá nhân và 150.000 khách hàng doanh nghiệp đã được thu hút và mở rộng trong luồng kinh doanh số Kiến trúc số bao gồm các thành phần SOA và bảo mật được tích hợp, linh hoạt và có thể tái sử dụng Chúng tôi thúc đẩy hợp tác với các đối tác Fintech để phát triển các công nghệ và ứng dụng mới.
Tham gia vào các mối quan hệ đối tác với các đơn vị trong các hệ sinh thái chính là cách hiệu quả để đáp ứng nhu cầu của khách hàng bán lẻ và bán buôn.
- Thu hút khách hàng và tạo ra các mô hình kinh doanh nhằm đưa ra các sản phẩm và dịch vụ mới để phụcvụcáckháchhàngmới,tạorachuỗigiátrịcho ngân hàng.
3 Xây dựng văn hoá chuyển đổi số
Tối thiểu 90% hồ sơ được sử lý và lưu trữ trên môi trường số một cách tự động hoá
4 Dẫn đầu xu thế chuyển đổi số trong tương lai
70% sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng được cung cấp thông qua các kênh số
50% tổng thu nhập ròng đến năm 2030 đến từ các giao dịch số
80% định hướng ban đầu được thực hiện trước năm 2030
BIDV đang triển khai chiến lược chuyển đổi số với các chỉ tiêu KPI cụ thể, nhằm đảm bảo sự phát triển và năng lực cạnh tranh trong thời đại số hóa Các mục tiêu KPI không chỉ là chỉ tiêu kinh doanh mà còn thể hiện cam kết nâng cao trải nghiệm khách hàng và thúc đẩy tương tác số trong mô hình kinh doanh Khi đạt được các KPI này, BIDV sẽ duy trì vị thế dẫn đầu, đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, đồng thời góp phần thúc đẩy sự phát triển chung của nền kinh tế và xã hội.
Quátrìnhxâydựng,triểnkhaivàquảnlýchiếnlượcchuyểnđổisốtạiNgân hàng
2.2.3.1 Quá trình xây dựng và triển khai chiến lược chuyển đổi số tại Ngânhàng TMCP Đầu tư & Phát triển ViệtNam
Vào tháng 7/2017, Hội đồng quản trị của BIDV đã thông qua Nghị quyết về định hướng phát triển ngân hàng số, xác định đây là một phần quan trọng trong chiến lược tổng thể giai đoạn 2016 - 2020 BIDV không chỉ triển khai các dự án công nghệ mà còn chuyển đổi mô hình kinh doanh từ truyền thống sang ngân hàng số, được hỗ trợ mạnh mẽ bởi công nghệ thông tin Mục tiêu chính là nắm bắt những thay đổi trong xu hướng và hành vi tiêu dùng của khách hàng.
Vào tháng 3/2019, BIDV đã ra mắt Trung tâm Ngân hàng số, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong chiến lược phát triển đến năm 2030 Trung tâm này nhằm trở thành trung tâm sáng tạo của BIDV, tập trung vào việc phát triển sản phẩm tiên tiến và hiện đại, cũng như thử nghiệm các mô hình kinh doanh mới trên nền tảng công nghệ Đây là nơi phát triển ý tưởng sáng tạo từ ngân hàng và các công ty khởi nghiệp, cho phép thử nghiệm các mô hình và sản phẩm mới trong điều kiện tối ưu Đặc biệt, BIDV đã hợp tác với Công ty tư vấn E&Y để xây dựng chiến lược triển khai số hóa cho giai đoạn tiếp theo.
2019 - 2025, với tầm nhìn đến năm2030.
Vào tháng 8/2020, BIDV đã khởi động chiến dịch chuyển đổi số với thông điệp "BIDV DigiUp - Thay đổi để dẫn đầu", thể hiện quyết tâm trong việc nâng cao dịch vụ khách hàng Để đối phó với sự cạnh tranh trong ngành ngân hàng, BIDV đã đa dạng hóa sản phẩm nhằm tiếp cận nhiều khách hàng hơn Với tầm nhìn đến năm 2030, BIDV hướng tới việc trở thành ngân hàng số hàng đầu tại Việt Nam thông qua việc triển khai các giải pháp chuyển đổi số Đặc biệt, BIDV chú trọng cải thiện trải nghiệm khách hàng với dịch vụ Ngân hàng số SmartBanking, một phần quan trọng trong chiến lược "chuyển đổi số toàn diện 360 độ" Mục tiêu là xây dựng một nền tảng số hoàn chỉnh và một hệ sinh thái số mạnh mẽ.
Đến năm 2025, BIDV sẽ tuân thủ đầy đủ 4 bước trong quy trình xây dựng và triển khai chiến lược chuyển đổi số doanh nghiệp, như đã được trình bày ở Chương 1 Trong quá trình phát triển và thực hiện chiến lược này, BIDV đã hợp tác với các đơn vị tư vấn hàng đầu trên thị trường nhằm tối ưu hóa chất lượng của chiến lược chuyển đổi số của họ.
Bước 1 - Xây dựng chiến lược kinh doanh
Dưới sự hướng dẫn của Ban Lãnh đạo, Ban Kế hoạch chiến lược của BIDV đã hợp tác với các đơn vị liên quan để xây dựng và điều chỉnh Chiến lược phát triển
Phân tích môi trường bao gồm việc đánh giá các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ trong quốc gia, cũng như dự báo sự phát triển của ngành tài chính và ngân hàng cả trong và ngoài nước Đồng thời, cần xem xét tác động của quá trình chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng, sự cạnh tranh từ fintech và bigtech, cũng như triển vọng của kinh tế số trong tương lai.
# Đánh giá thực trạng: BIDV đã tiến hành đánh giá hoạt động của mình trong giai đoạn
2016 - 2020 và đã thực hiện so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
#Phân tích SWOT: BIDV đã thực hiện phân tích SWOT để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và rủi ro của mình.
BIDV đã xác định mục tiêu và giải pháp phát triển dựa trên thông tin thu thập được, và vào tháng 01/2021, Nghị quyết phê duyệt "Chiến lược phát triển kinh doanh của BIDV đến năm 2025, tầm nhìn 2030" đã được ban hành Chiến lược này tập trung vào các lĩnh vực chủ chốt như chuyển đổi số, phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, ngân hàng bán buôn và phát triển nguồn nhân lực.
2030 được trình bày tại mục2.2.1).
Chiến lược chuyển đổi số là yếu tố then chốt trong kế hoạch phát triển của BIDV giai đoạn 2021 - 2025 và tầm nhìn đến năm 2030 Để thực hiện chiến lược này, vào ngày 28/05/2021, Đảng ủy BIDV đã ban hành Nghị Quyết triển khai chiến lược chuyển đổi số đến năm 2025 Tiếp theo, vào ngày 28/06/2021, Tổng Giám đốc BIDV đã công bố Chương trình hành động triển khai với nhiều dự án công nghệ thông tin và 174 sáng kiến chuyển đổi số, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
2025, tầm nhìn 2030 được trình bày tại mục2.2.2).
Bước 2 - Thành lập Ban chỉ đạo
Sơ đồ 11 Tiểu ban chỉ đạo CĐS Khối NHBB
Ban chỉ đạo thực thi Chiến lược CĐS toàn hàng
Phó trưởng tiểu ban - Giám đốc các Ban
Nguồn: BIDV, 2022 Để triển khai thực hiện chiến lược chuyển đổi số, BIDV thành lập Ban chỉ đạo thựcthichiếnlượcchuyểnđổisốtoànhàng.DướiBanchỉđạolàcáctiểubanchuyển đổisốphântheokhốitriểnkhaichuyểnđổisốgồm:KhốiNgânhàngbánbuôn,Khối
Ngân hàng bán lẻ đang chứng kiến sự chuyển mình mạnh mẽ với mô hình chuyển đổi số tại BIDV Sơ đồ minh họa cho thấy cấu trúc Ban Chuyển đổi số tại BIDV đã được thiết lập đầy đủ với ba thành phần quan trọng: Lãnh đạo, Bộ phận Nghiệp vụ/Chức năng và CNTT Điều này cho thấy Ban Chuyển đổi số của BIDV có đủ sức mạnh và sự hợp lý để điều hành hiệu quả quá trình triển khai Chiến lược Chuyển đổi số của ngân hàng.
Mỗi tiểu ban xây dựng chương trình hành động theo kế hoạch triển khai chi tiết để trình Ban chỉ đạo thực thi Chiến lược chuyển đổi số hàng năm cũng như Tổng giám đốc phê duyệt BIDV đã ban hành các cơ chế phối hợp giữa các phòng ban, đơn vị, khối hàng để việc triển khai Chiến lược chuyển đổi số diễn ra
VaitròPhêduyệtđóngvai tròquantrọngtrongviệccán bộquản lýcấpcaotạiBIDV, đánhgiá và phê duyệt các giải pháp nảy sinh từ quá trình phát triển chiến lược chuyển đổi số Đồng thời, vai trò này cũng xác nhận và giám sát những giải pháp có tiềm năng lớn nhất để đáp ứng thách thức từ nhu cầu thị trường hiện nay.
Vai trò ủng hộ trong quá trình phát triển chiến lược chuyển đổi số là rất quan trọng, bao gồm việc lắng nghe và hỗ trợ các giải pháp tiềm năng Quản lý cấp trung của BIDV được giao nhiệm vụ đảm nhận vai trò này để thúc đẩy hiệu quả quá trình chuyển đổi số.
Thử nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc phản ứng với thông tin và kết quả nghiên cứu phát triển trong môi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuyển đổi số Quá trình thử nghiệm bao gồm học hỏi và cải tiến, liên kết khả năng và nhu cầu kỹ thuật, khởi xướng các hoạt động tự chủ và chấp nhận rủi ro.
Bước 3,4 - Xây dựng kiến trúc CNTT và chiến lược CNTT
Ngày03/12/2021,BIDVvàCôngtytưvấnPwCđãchínhthứckhởiđộngdựán “Tư vấnXâydựng Kiến trúc tổng thể CNTT & Chiến lược phát triển CNTT” bao gồm 3 giai đoạn: Chuẩn bị, Khảo sát & Phân tích và Thiết kế &Xâydựng.
Hình 5 Kế hoạch xây dựng Kiến trúc và Chiến lược CNTT BIDV
BIDV đã xác định các xu thế có khả năng ảnh hưởng đến định hướng CNTT trong tương lai gần và tiến hành phân tích các chiến lược đã được phê duyệt Đồng thời, ngân hàng cũng đã hoàn thiện thiết kế kiến trúc CNTT tương lai và định hình chiến lược CNTT cho giai đoạn 2022.
2025, tầm nhìn 2030 Là một cấu phần trong kiến trúc tổng thể ngân hàng, kiến trúc CNTT của BIDV được đánh giá một cách chi tiết và cụthể.
Hình 6 Kiến trúc CNTT BIDV trong tổng thể kiến trúc BIDV
Hiện trạng hạ tầng CNTT tại BIDV:
- Kiến trúc hạ tầng tổng thể CNTT của BIDV được tổ chức theo phân vùng, tầng, khối theo chức năng rõ ràng, mạchlạc.
Hạ tầng công nghệ thông tin cần có tiêu chuẩn kiến trúc rõ ràng, phân chia giữa khối máy chủ dùng chung cho các ứng dụng thông dụng và khối máy chủ riêng cho các ứng dụng đặc thù đòi hỏi năng lực tính toán lớn.
Mức độ trưởng thành chiến lược chuyển đổi số của Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triểnViệtNam
Based on the MMDSA (Maturity Model for Digital Strategy Assessment) developed by Korachi and Bounabat (2019), the author highlights in Chapter 1 that BIDV's digital transformation strategy for the period 2021-2025, with a vision for 2030, is nearing completion at level 2 - the Bottom-up Strategy The strategy is progressively moving towards the highest level of IT Governance.
TạiBIDV,cácquytrìnhkinhdoanhđãđượcràsoátvàđánhgiáliênkếtvớihệ thốngCNTT.ChiếnlượckinhdoanhvàChiếnlượcCNTTcủaBIDVđếnnăm2025, tầm nhìn
2030 đã được hoạch định rõ ràng Trongđó:
ChiếnlượckinhdoanhcủaBIDVđếnnăm2025baogồmđầyđủ3thànhphần: tầm nhìn chiến lược, kế hoạch hành động và quản lý chiến lược Trongđó:
BIDV đã xác định tầm nhìn chiến lược đến năm 2030 bằng cách đánh giá toàn diện các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng Trong tầm nhìn này, BIDV khẳng định sẵn sàng thay đổi quy trình kinh doanh để tận dụng công nghệ thông tin, nhằm khắc phục các thách thức trong quá trình cung cấp dịch vụ Chiến lược phát triển giai đoạn tới yêu cầu các nguồn lực cần thiết như công nghệ mới (trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn, blockchain), phần cứng (máy chủ, máy tính) và phần mềm (ứng dụng, dịch vụ web, API) Mục tiêu của chiến lược này là cải tiến quy trình kinh doanh, tăng cường ứng dụng công nghệ mới, từ đó nâng cao lợi nhuận và khả năng cạnh tranh cho BIDV trong tương lai.
Kế hoạch hành động BIDV giai đoạn tới đã được Tổng giám đốc và HĐQT phê duyệt, bao gồm hai chương trình chính Thứ nhất, chương trình xem xét và cải tiến quy trình thông qua việc thu thập ý kiến người dùng, xác định danh sách quy trình cần thay đổi và công nghệ sẽ được áp dụng để triển khai phiên bản mới Thứ hai, chương trình thiết kế lại các quy trình cần thay đổi bằng cách xác định danh sách các thay đổi sẽ được áp dụng cho các quy trình và thiết kế các quy trình mới.
BIDV đã xác định các KPI chiến lược nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả thông qua việc điều chỉnh quy trình và ứng dụng công nghệ Một số KPI chủ chốt bao gồm: số lượng quy trình được sửa đổi, số lượng tác vụ tự động hóa, số lượng dịch vụ điện tử cung cấp, tỷ lệ tăng lợi nhuận và mức độ hài lòng của người dùng.
BIDVđãxâydựngChiếnlượcCôngnghệthôngtin(CNTT)dựatrênviệcđánh giákiếntrúcCNTThiệntạicủangânhàng.Mụctiêuchínhcủachiếnlượcnàylàxác địnhkiếntrúcCNTTcầnphảicóđểthúcđẩyđạtđượctầmnhìnchiếnlược,cảithiện quytrìnhkinhdoanh,tăngkhảnăngcạnhtranhvànângcaotínhthôngminhcủangân hàng.
Vào năm 2021, Ban lãnh đạo BIDV đã phê duyệt Chiến lược phát triển CNTT giai đoạn 2022-2031, hướng tới tầm nhìn năm 2035 Đồng thời, họ cũng ban hành Nghị quyết về Kiến trúc tổng thể CNTT, nhằm định hướng triển khai các nền tảng ứng dụng, hạ tầng, dữ liệu và bảo mật trong lĩnh vực CNTT của ngân hàng.
Kế hoạch chiến lược CNTT của BIDV nhấn mạnh sự hỗ trợ của CNTT trong bốn loại thay đổi chính tại ngân hàng, đó là:
BIDV đã nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của tự động hóa trong việc tối ưu hóa quy trình công việc Việc ứng dụng công nghệ thông tin sẽ giúp tự động hóa các tác vụ tốn thời gian, từ đó giảm thiểu sai sót và nâng cao hiệu suất làm việc.
- Hợplýhóa:BIDVcũngnhấnmạnhviệctốiưuhóasửdụngtàinguyênCNTT đểđảmbảorằnghọđangsửdụngchúngmộtcáchhiệuquảnhất.Điềunàycóthểbao gồm việc tối ưu hóa các dự án CNTT, quản lý hiệu suất, và tối ưu hóa cơ cấu CNTT tổchức.
CNTT đóng vai trò quan trọng trong việc tái cấu trúc quy trình kinh doanh tại BIDV Sử dụng công nghệ không chỉ giúp tạo ra các quy trình mới mà còn cải thiện quy trình hiện tại, thậm chí tái thiết kế toàn bộ các khía cạnh trong hoạt động kinh doanh.
BIDV đang tập trung vào việc chuyển đổi mô hình kinh doanh thông qua công nghệ thông tin, nhằm phát triển các dịch vụ và sản phẩm mới dựa trên công nghệ số Ngân hàng cũng mở rộng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực mới và thúc đẩy sự sáng tạo nhờ vào ứng dụng CNTT.
Tất cả những thay đổi này đều có ý nghĩa quan trọng đối với BIDV trong việc xem xét cách sử dụng công nghệ thông tin (CNTT) nhằm nâng cao hiệu suất và tạo ra sự khác biệt trong ngành ngân hàng Việc thực hiện thành công chiến lược CNTT sẽ giúp BIDV đạt được động lực cần thiết để duy trì khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.
ĐánhgiátácđộngcủachuyểnđổisốđếntrảinghiệmkháchhàngtạiNgânhàng
Những hạn chế vànguyênnhân
Tuy đã đạt được những thành quả nhất định trên tiến trình chuyển đổi số của mình,chiếnlượcchuyểnđổisốhướngtớinângcaotrảinghiệmkháchhàngcủaBIDV vẫn còn một số hạnchế:
Phân loại và chăm sóc khách hàng theo từng phân khúc chưa toàn diện
Mặc dù BIDV đã nỗ lực tập trung vào khách hàng trong quá trình chuyển đổi, nhưng việc xác định phân khúc khách hàng và giá trị mà mỗi phân khúc mang lại vẫn chưa được thực hiện đầy đủ Sự thiếu rõ ràng trong từng phân khúc có thể khiến BIDV bỏ lỡ cơ hội cung cấp sản phẩm và dịch vụ tối ưu, đồng thời không thể xây dựng mối liên kết sâu sắc và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng Điều này dẫn đến việc BIDV chưa đáp ứng kịp thời với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường Một vấn đề đáng chú ý là sự tập trung quá mức vào phân khúc khách hàng cao cấp, trong khi phân khúc tầm trung và đại chúng, vốn chiếm số lượng đông đảo, lại chưa được quan tâm đúng mức Hiện tại, BIDV thiếu một chiến lược rõ ràng để chăm sóc và phục vụ đối tượng khách hàng này, dẫn đến việc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh từ phân khúc tầm trung, nơi thường có tiềm năng tăng trưởng lớn và đóng góp quan trọng vào lợi nhuận và doanh số của ngân hàng.
Thiếu địnhhướngtrong xâydựng nền tảng đa kênh hợp nhất (omni-channel)
BIDV đang đối mặt với một điểm yếu quan trọng trong chiến lược chuyển đổi số, đó là thiếu định vị rõ ràng và khả năng xây dựng nền tảng đa kênh hợp nhất hiệu quả Mặc dù ngân hàng đã có định hướng tổng thể về vai trò và cách tổ chức kênh phân phối sản phẩm, việc thiếu một kế hoạch cụ thể cho việc định vị và xây dựng nền tảng đa kênh đang ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng một cách toàn diện và linh hoạt.
Việc không xác định rõ nền tảng đa kênh có thể dẫn đến sự thiếu liên kết giữa các kênh trực tuyến, tự phục vụ và quầy giao dịch Sự không đồng nhất trong trải nghiệm khách hàng có thể gây bất tiện và hiểu lầm, ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng của khách hàng Do đó, tạo ra một trải nghiệm đồng nhất và liên kết giữa các kênh là mục tiêu quan trọng để nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Thiếu kế hoạch cụ thể trong việc xây dựng nền tảng đa kênh hợp nhất có thể gây lãng phí tài nguyên và thời gian Việc không tích hợp hợp lý các kênh có thể dẫn đến trùng lắp công việc và dữ liệu, làm tăng nguy cơ lỗi và giảm hiệu suất.
Hoạt động thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng còn hạn chế
Dữ liệu khách hàng là tài nguyên quý giá trong thời đại số hóa, nhưng BIDV chưa khai thác hết tiềm năng này Việc này ảnh hưởng đến khả năng dự đoán nhu cầu của khách hàng, cá nhân hóa dịch vụ và tạo mối liên kết sâu sắc hơn giữa ngân hàng và khách hàng.
Việc thiếu thu thập dữ liệu khách hàng tại các điểm chạm như giao dịch trực tuyến, tự phục vụ và tại quầy giao dịch đã làm giảm khả năng của BIDV trong việc hiểu rõ hành vi và nhu cầu của khách hàng từ nhiều kênh khác nhau Dữ liệu phân tán và không đồng nhất dẫn đến hình ảnh không đầy đủ về khách hàng, đồng thời hạn chế khả năng dự đoán nhu cầu của họ.
Việc không tận dụng dữ liệu một cách triệt để và kịp thời sẽ dẫn đến những hạn chế đáng kể trong khả năng phân tích Thiếu khả năng phân tích dữ liệu nhanh chóng và hiệu quả có thể làm giảm khả năng ra quyết định dựa trên thông tin thời gian thực và hạn chế khả năng cá nhân hóa dịch vụ cho từng khách hàng, từ đó tạo ra trải nghiệm khách hàng không tốt và làm giảm mối liên kết giữa BIDV và khách hàng.
Chương 2 của luận văn tập trung vào phân tích chiến lược chuyển đổi số của Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) với mục tiêu cải thiện trải nghiệm khách hàng Chương này tổng quan về BIDV, tình hình kinh doanh từ 2017 đến 2022, chiến lược chuyển đổi số và tác động của nó lên trải nghiệm khách hàng.
BIDVlàmộttêntuổihàngđầutronglĩnhvựctàichínhtạiViệtNam,vớiquymôlớn nhất cả nước và cam kết mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng, cổđông, nhânviênvàcộngđồng.
Thành công của BIDV trong giai đoạn 2017-2022 phản ánh sự linh hoạt trong chiến lược kinh doanh, phù hợp với xu hướng thế giới Chiến lược phát triển đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030 của BIDV tập trung vào 3 trọng tâm, 6 mục tiêu và 10 giải pháp nhằm đảm bảo sự thịnh vượng Đây không chỉ là tài liệu hướng dẫn mà còn là cơ sở để thúc đẩy hoạt động của BIDV trong giai đoạn chiến lược này Chiến lược chuyển đổi số của BIDV đóng vai trò quan trọng, với bốn trục chính và tập trung vào tám phương diện, bao gồm cả số hóa quản trị nội bộ Quá trình xây dựng, triển khai và quản lý chiến lược chuyển đổi số của BIDV được thực hiện bài bản, tuân thủ quy trình và mang lại hiệu quả kinh doanh rõ rệt, thể hiện qua kết quả triển khai nhằm cải thiện trải nghiệm khách hàng tại BIDV.
BIDV đang tập trung vào việc phát triển mô hình Ngân hàng số 2.0, dựa trên việc triển khai chiến lược chuyển đổi số từ năm 2021 đến 2025, với tầm nhìn mở rộng đến năm 2030.
BIDV đã triển khai một chiến lược dài hạn, tập trung vào việc đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động Chuyển đổi số tại BIDV không chỉ dừng lại ở việc số hóa dữ liệu giao dịch mà còn chú trọng tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng Tuy nhiên, chiến lược này vẫn gặp một số hạn chế, bao gồm việc chưa phân loại và quản lý khách hàng theo từng phân khúc một cách toàn diện, thiếu hướng dẫn trong việc xây dựng nền tảng đa kênh hợp nhất, và chưa đủ tập trung vào việc thu thập cũng như phân tích dữ liệu khách hàng.
DựavàonhữngđánhgiátạiChương2,Chương3củaluậnvăntậptrungđềxuất mộtsốgiảiphápchiếnlượcchuyểnđổisốnhằmnângcaotrảinghiệmkháchhàngtại BIDV trong thời giantới.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI SỐ NHẰMNÂNG CAO TRẢINGHIỆM KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT
Xu hướng chuyển đổi số ngànhNgânhàng
Xu hướng vĩ mô lĩnh vực ngân hàng,thanhtoán
Việt Nam, một quốc gia mới nổi tại Đông Nam Á, đang sở hữu tiềm năng lớn trong lĩnh vực thanh toán điện tử và phát triển ngân hàng Dự kiến, giá trị tổng giao dịch trong ngành này sẽ tăng trưởng hàng năm với tốc độ 15,7% đến năm 2025 Tuy nhiên, chỉ có 30% người trưởng thành ở Việt Nam sử dụng dịch vụ ngân hàng số, cho thấy còn nhiều tiềm năng để phát triển Việc thúc đẩy sử dụng các dịch vụ số, bao gồm giải pháp thanh toán điện tử, sẽ giúp Việt Nam khai thác tiềm năng này nhanh chóng và hiệu quả hơn Các doanh nghiệp cần nắm rõ các xu hướng vĩ mô toàn cầu để xây dựng chiến lược linh hoạt, đối mặt với những thách thức trong tương lai Những xu hướng này bao gồm sự thay đổi trong sở thích người tiêu dùng, phát triển công nghệ, thay đổi luật pháp và hoạt động M&A, dự kiến sẽ định hình tương lai của lĩnh vực thanh toán trong 5 năm tới.
Phát triển bền vững và tăng trưởng xanh
Sự phát triển bền vững và tăng trưởng xanh đang trở thành ưu tiên hàng đầu của các tổ chức tài chính, đặc biệt trong bối cảnh ngày càng nhiều yếu tố môi trường được quan tâm.
Quản trị xã hội (ESG) đang ngày càng trở nên quan trọng trong ngành ngân hàng Báo cáo dự báo thị trường Ngân hàng và Vốn năm 2023 của Deloitte chỉ ra rằng ngân hàng cần xem xét lại các sản phẩm và dịch vụ truyền thống để tạo ra nguồn giá trị mới Các lĩnh vực tiềm năng như tài chính nhúng, công nghệ tài chính, định danh điện tử và tài chính xanh đang được đánh giá cao Tuy nhiên, thách thức lớn nhất đối với ngành ngân hàng là làm thế nào để chuyển đổi nhanh chóng, hiệu quả và tiết kiệm nguồn lực, nhằm duy trì sức cạnh tranh trong cuộc đua dài hạn.
Ngoài việc tối ưu hóa doanh thu và lợi nhuận, quá trình chuyển đổi số cần xem xét các yếu tố liên quan đến tính minh bạch, quản lý rủi ro và trách nhiệm xã hội Theo khảo sát toàn cầu của KPMG, 54% các ngân hàng đã đề cập đến khí cạnh "khí hậu" trong báo cáo tài chính, cho thấy tầm quan trọng của từ khóa này trong chiến lược phát triển doanh nghiệp Đặc biệt, 38% CEO ngân hàng cho biết các chương trình ESG đã giúp tăng hiệu suất tài chính, tăng 26% so với năm trước.
Tài chính toàn diện và niềm tin
Tài chính toàn diện tại Việt Nam và các nước đang phát triển sẽ tiếp tục phát triển nhờ vào sự gia tăng sử dụng thiết bị di động và các phương thức thanh toán tiện lợi, giá cả hợp lý Một khảo sát của Visa cho thấy gần 1/3 người tiêu dùng Việt Nam đã sử dụng dịch vụ ngân hàng số để thực hiện mua sắm và chuyển tiền.
Các cơ hội này đã thúc đẩy các Ngân hàng Thương mại Việt Nam và các công ty Fintech mở rộng sản phẩm và dịch vụ của họ Để tăng cường tài chính toàn diện, Chính phủ đã phê duyệt chương trình thí điểm Mobile Money từ quý 3/2021 Chương trình này hướng đến người dùng ở các khu vực sâu, xa, khó tiếp cận, cho phép họ thực hiện thanh toán qua tài khoản điện thoại di động mà không cần đến ngân hàng truyền thống.
Sản phẩm tài chính điện tử chính thống dự kiến sẽ ngày càng phổ biến nhờ vào tính khả dụng cao và sự tiện lợi trong sử dụng Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Đông Nam Á gặp khó khăn trong việc chi trả các khoản phí liên quan đến chuyển đổi số, vì vậy việc loại bỏ các rào cản này sẽ thúc đẩy doanh nghiệp hội nhập thông qua số hóa.
Ví điện tử và siêu ứng dụng
Thị trường thanh toán điện tử tại Đông Nam Á đã đạt giá trị hơn 22 tỷ USD vào năm 2019 và dự kiến sẽ tăng hơn 5 lần, vượt qua 114 tỷ USD vào năm 2025 (PwC, 2021) Tại Việt Nam, thị trường ví điện tử đang phát triển mạnh mẽ, với 85% người tham gia khảo sát của Visa cho biết họ sử dụng ít nhất một ví điện tử hoặc ứng dụng thanh toán, trong đó 71% sử dụng các ứng dụng này ít nhất một lần mỗi tuần.
Thị trường ví điện tử Việt Nam hiện nay có hơn 40 nhà cung cấp, với Momo, Moca và ZaloPay chiếm tới 90% thị phần Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các ứng dụng ngân hàng truyền thống đang tạo ra áp lực cho các ví điện tử lớn Để tồn tại và phát triển, các nhà cung cấp ví điện tử có thể cần hợp nhất và phát triển thành những siêu ứng dụng hàng đầu, nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh và thống trị thị trường trong tương lai.
Các siêu ứng dụng đang phát triển mạnh mẽ nhờ sự kết hợp giữa ví điện tử và nhiều dịch vụ số khác như thương mại điện tử, đặt xe, và giao đồ ăn Đông Nam Á đã chứng kiến sự tăng trưởng nhanh chóng trong lĩnh vực thanh toán điện tử, với nhiều tính năng mới được áp dụng.
"thanh toán một chạm" trở thành lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng.Chuyêngiadựđoánsẽcónhiềuthươngvụsápnhậpvàhợptáckinhdoanhlớn trong tương lai gần tại khu vựcnày.
Việt Nam đang xây dựng Khung mã QR quốc gia, với ưu tiên cho sự thống nhất của mã QR và triển khai API trong hệ thống thanh toán khu vực Mục tiêu chính là phát triển khả năng tương tác và cải thiện chức năng thanh toán Trong số 10 quốc gia Đông Nam Á, đã có 7 quốc gia áp dụng tiêu chuẩn mã QR quốc gia Các API ngân hàng mở sẽ hỗ trợ thanh toán B2B trong khu vực, cho phép xử lý thời gian thực và trao đổi thông tin đa dạng, dự kiến sẽ cách mạng hóa phương thức thanh toán B2B truyền thống và mang lại sự đổi mới cho hoạt động thanh toán hiện tại.
Phương thức "Mua trước, trả sau" đang thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực thanh toán điện tử, với giá trị ước tính đạt khoảng 491,3 triệu USD vào năm 2021 và dự kiến sẽ tiếp tục tăng trưởng từ 2023 đến 2028 Tại Việt Nam, hình thức này đang phát triển nhanh chóng nhờ vào khả năng thiết lập tài khoản dễ dàng và lãi suất 0% cho việc thanh toán trả góp, tạo ra sự chuyển dịch từ thanh toán thẻ sang các chương trình mua trước, trả sau Khi chiếm lĩnh thị trường, phương thức này có tiềm năng mở rộng vào lĩnh vực bán lẻ và hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và cải thiện tình hình tài chính tổng thể.
Thanh toán xuyên biên giới
Giao dịch xuyên biên giới đang gia tăng, thúc đẩy sự chuyển đổi sang thanh toán điện tử và thương mại điện tử, tạo ra một hệ thống thanh toán tiện lợi, phổ biến và an toàn Vào tháng 4/2021, Thái Lan và Việt Nam đã giới thiệu hệ thống thanh toán xuyên biên giới qua QR, cho phép khách hàng thực hiện giao dịch thông qua ứng dụng ngân hàng di động Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cũng đang soạn thảo thông tư về thanh toán không dùng tiền mặt, cho phép các ngân hàng và công ty thanh toán trong nước hợp tác với đối tác quốc tế để cung cấp dịch vụ thanh toán quốc tế, tạo điều kiện thuận lợi cho nhu cầu giao thương quốc tế.
Từ năm 2021, Việt Nam và Singapore đã thành lập nhóm công tác kỹ thuật về Đối tác số nhằm ký Hiệp định Kinh tế số, hỗ trợ doanh nghiệp trong nước kết nối trực tuyến với khu vực Cơ sở hạ tầng thanh toán trong nước đang được xây dựng để tạo ra các liên kết xuyên biên giới Khi Đông Nam Á gia tăng hội nhập, các chuyên gia dự báo sẽ có thêm chính sách và quy định về thanh toán xuyên biên giới (PwC, 2021).
Các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á đang phải đối mặt với nhiều nguy cơ từcácdoanhnghiệpdịchvụtàichínhphingânhàngvàsựgianhậpcủacácnhómmới vàothịtrường,yêucầutuânthủnghiêmngặtcácquyđịnh.TheocuộckhảosátvềAnninhCNTTnăm 2020củaKaspersky,cácnướcnhưIndonesia,TháiLanvàViệtNam đãghinhậnsốlượngtấncônglừađảocaonhấttrongkhuvựcvàonăm2020.Vớidự báonềnkinhtếsốcủaViệtNamsẽđạt52tỷUSDvàonăm2025,doanhnghiệpsẽphải đốimặtvớinhữngnguycơanninhmạngngàycàngtinhvivàphứctạphơn.
Khu vực Đông Nam Á ngày càng phụ thuộc vào sự hợp tác giữa các bên liên quan để đối phó với các mối đe dọa tài chính Người tiêu dùng và doanh nghiệp cần
Xu hướng phát triển trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vựcngânhàng
Cách mạng công nghiệp 4.0 đang tập trung vào việc đặt trải nghiệm khách hàng làm trọng tâm trong phát triển doanh nghiệp Chuyển đổi số không chỉ liên quan đến công nghệ mà còn cải thiện trải nghiệm khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ, cùng với trình độ và thái độ của nhân viên Việc tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng là yếu tố then chốt, ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững và thực hiện chiến lược hoạt động của ngân hàng trong tương lai Các xu hướng trải nghiệm khách hàng nổi bật trong lĩnh vực ngân hàng đang dần hình thành và trở thành ưu tiên hàng đầu.
(1) Bán hàng đa kênh (Omnichannel)
Ngành ngân hàng đang nỗ lực hiểu khách hàng thông qua việc theo dõi thói quen chi tiêu, tiết kiệm và vay mượn của họ Khách hàng mong muốn kết nối với ngân hàng mọi lúc, mọi nơi và trên mọi thiết bị, đồng thời yêu cầu sự kết hợp giữa tương tác kỹ thuật số và giao tiếp trực tiếp tại các chi nhánh Sự kết hợp này có thể nâng cao hiệu quả quản lý trải nghiệm khách hàng Mặc dù có những nghi ngờ về khả năng áp dụng thành công giải pháp đa kênh trong cấu trúc ngân hàng truyền thống, một số ngân hàng như Bank of America vẫn đang phát triển các chương trình ngân hàng đa kênh.
Ngoàira,cáctổchứctàichínhđangkhámpháraranhgiớitiếptheocủacánhân hoá: siêu cá nhân hoá.
Siêu cá nhân hoá trong marketing và bán hàng vượt trội hơn so với cá nhân hoá tiêu chuẩn bằng cách tập trung vào từng khách hàng cụ thể Các ngân hàng áp dụng siêu cá nhân hoá thông qua việc kết hợp phân tích dự đoán, trí tuệ nhân tạo (AI) và machine learning, cho phép theo dõi và phân tích dữ liệu sử dụng của từng khách hàng theo thời gian thực.
Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ với dữ liệu ứng dụng di động
Xu hướng trải nghiệm khách hàng tự phục vụ đang bùng nổ trong ngành ngân hàng nhờ vào tính di động, cho phép khách hàng truy cập tài nguyên ngân hàng mọi lúc, mọi nơi Ứng dụng ngân hàng di động đã trở thành một yêu cầu thiết yếu, khiến các ngân hàng không có khả năng phát triển ứng dụng này gặp khó khăn trong việc đáp ứng kỳ vọng của khách hàng May mắn thay, việc phát triển ứng dụng đã dễ dàng hơn với nền tảng phát triển mã thấp và sự hợp tác với các nhà cung cấp chuyên nghiệp Các ứng dụng di động cũng thu thập lượng lớn dữ liệu, giúp ngân hàng phân tích thông tin quý báu từ khách hàng, từ đó phát triển sản phẩm mới, tối ưu hóa quy trình và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Với việc khách hàng tự phục vụ ngày càng trở nên phổ biến, các giải pháp sáng tạo đang được phát triển để giảm bớt căng thẳng trong trải nghiệm dịch vụ ngân hàng Khách hàng có thể tham khảo ý kiến của chatbot hỗ trợ AI khi gặp khó khăn, và nếu yêu cầu vượt quá khả năng của chatbot, họ sẽ được chuyển đến đại diện dịch vụ trực tiếp Ngày càng có nhiều ứng dụng ngân hàng cung cấp công nghệ chatbot, cho phép khách hàng giải quyết vấn đề nhanh chóng mọi lúc mọi nơi AI đang trở nên phổ biến trong ngành ngân hàng, với 70% tương tác của khách hàng liên quan đến công nghệ mới như ứng dụng học máy, chatbot, và tin nhắn di động (Gartner, 2021).
Hỗ trợ số hoá và dịch vụ từ xa
Việc chuyển đổi sang kỹ thuật số đang gây khó khăn cho nhiều khách hàng, đặc biệt là những người lớn tuổi có kiến thức công nghệ hạn chế Các ngân hàng cần nỗ lực để đảm bảo quá trình chuyển đổi sang dịch vụ ngân hàng trực tuyến diễn ra suôn sẻ Điều này đòi hỏi ngân hàng cung cấp thêm thông tin, hướng dẫn và tổ chức các hội thảo huấn luyện Khi khách hàng cảm thấy thoải mái và tự tin hơn khi tương tác với các kênh kỹ thuật số và dịch vụ từ xa, trải nghiệm tổng thể của họ về dịch vụ tài chính sẽ được cải thiện đáng kể.
Ngày càng nhiều ngân hàng kết hợp AI với hỗ trợ trực tiếp cho dịch vụ khách hàng, tạo ra hiệu quả cao hơn trong khi vẫn duy trì sự giao tiếp cá nhân hóa theo yêu cầu của khách hàng Một số tổ chức tài chính đã thực hiện điều này ở mức độ cao hơn, thử nghiệm các phương pháp khác nhau để làm cho Chatbot và các dịch vụ AI của họ trở nên chân thực hơn.
Định hướng chuyển đổi số ngành Ngân hàngViệt Nam
Vào ngày 27/9/2019, Ban Chấp hành Trung ương đã phát hành Nghị quyết số 52-NQ/TWnhằmthíchnghivớibốicảnhmớivàtậndụngcơhộitừCuộccáchmạng
Công nghiệp 4.0 nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đẩy mạnh chuyển đổi số Ngày 03/6/2020, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 749/QĐ-TTg phê duyệt chương trình chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, với mục tiêu đến năm 2030 Nhận thức được sự cần thiết của chuyển đổi số, nhiều ngân hàng thương mại đã tích hợp mô hình ngân hàng số vào chiến lược kinh doanh và đang xây dựng các chiến lược chuyển đổi số phù hợp để thích ứng với tình hình mới.
Nhận thức về cơ hội và thách thức của Chương trình Chuyển đổi số Quốc gia, NgânhàngNhànước(NHNN)đãtriểnkhaiKếhoạchChuyểnđổisốchongànhNgân hàng đến năm
Kế hoạch đến năm 2025, với tầm nhìn 2030 theo Quyết định 810/QĐ-NHNN, tập trung vào việc nâng cao sự thuận tiện cho người dân và người sử dụng dịch vụ Điều này sẽ trở thành thước đo quan trọng cho hiệu suất trong quá trình chuyển đổi số.
Theo đó, những mục tiêu cụ thể trong hoạt động của các Tổ chức tín dụng (TCTD) bao gồm:
- Ít nhất 50% các nghiệp vụ được thực hiện hoàn toàn trên môi trườngsố.
- Ít nhất 50% người dân trưởng thành sử dụng dịch vụ thanh toán điệntử.
- Ít nhất 70% số lượng giao dịch của khách hàng trên các kênhsố.
- Tỷ lệ quyết định giải ngân và cho vay của Ngân hàng Thương mại (NHTM) vàcôngtytàichínhđốivớicáckhoảnvaynhỏlẻvàvaytiêudùngcủakháchhàngcá nhân cũng đạt ít nhất50%.
Ít nhất 60% doanh thu của tổ chức tín dụng (TCTD) từ kênh số đạt trên 30% Các ngân hàng thương mại và chi nhánh ngân hàng nước ngoài cũng được yêu cầu đặt ra mục tiêu tương tự để thúc đẩy quá trình số hóa hoạt động.
- Ít nhất 50% các nghiệp vụ ngân hàng cho phép khách hàng có thể thực hiện hoàn toàn trên môi trườngsố.
- Ít nhất 50% người dân trưởng thành sử dụng dịch vụ thanh toán điệntử.
- Ít nhất 70% số lượng giao dịch của khách hàng được thực hiện thông qua các kênhsố.
- Tỷ lệ doanh thu từ kênh số đạt ít nhất60%.
- Ít nhất 50% quyết định giải ngân và cho vay của NHTM và công ty tài chính đốivớicáckhoảnvaynhỏlẻvàvaytiêudùngcủakháchhàngcánhânđượcthựchiện theo hướng sốhóa.
- Tốithiểu70%hồsơcôngviệctạiTCTDđượcxửlývàlưutrữtrênmôitrường số, trừ hồ sơ công việc thuộc phạm vi bí mật nhànước.
Đến năm 2030, mục tiêu chính là thực hiện ít nhất 70% hoạt động kiểm tra và giám sát của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) thông qua môi trường số và hệ thống thông tin của NHNN Đối với các tổ chức tín dụng (TCTD), mục tiêu đặt ra là tối thiểu 70% các nghiệp vụ ngân hàng cho phép khách hàng thực hiện hoàn toàn trên nền tảng số.
Sự gia tăng sử dụng kênh số trong dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam đang diễn ra mạnh mẽ Theo báo cáo của NHNN năm 2020, gần 58% ngân hàng dự đoán rằng trong 3-5 năm tới, hơn 60% khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng kênh số Các ngân hàng cũng đang tích cực hợp tác với các công ty Fintech và kết nối với các hệ sinh thái số khác nhằm mang đến trải nghiệm dịch vụ tiện lợi và toàn diện cho khách hàng, tạo nên mối gắn kết bền vững Những ứng dụng ngân hàng số phổ biến mà khách hàng thường xuyên sử dụng bao gồm VCB Digibank, iPay, Smart Banking, eBank X, Omni-Channel, LiveBank và LienViet24h.
NHNN và các tổ chức tín dụng đã triển khai quá trình chuyển đổi số một cách quyết liệt và đồng bộ, đạt được những kết quả khả quan ban đầu Tuy nhiên, quá trình này cũng gặp một số khó khăn cần được giải quyết Các nỗ lực của NHNN và các ngân hàng nhằm thúc đẩy mạnh mẽ chuyển đổi số trong ngành với mục tiêu đề ra trong kế hoạch chuyển đổi số đến năm 2025 BIDV cũng tích cực đóng góp vào quá trình chuyển đổi số toàn ngành.
3.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển ViệtNam
Dựa trên thực trạng xây dựng và quản lý Chiến lược chuyển đổi số tại BIDV, cùng với các xu hướng vĩ mô trong lĩnh vực ngân hàng, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại ngân hàng này.
Nhóm giải pháp vềkháchhàng
3.2.1.1 Củng cố trải nghiệm khách hàng đakênh
3.2.1.2 Đánh giá nghiêm túc giá trị khách hàng nhận được thông qua trảinghiệm
Thực hiện thu thập và phân loại dữ liệu là bước khởi đầu quan trọng để hiểu khách hàng, nhưng dữ liệu một mình không đủ Những nỗ lực thành công nhất trong việc cải thiện trải nghiệm khách hàng thường sử dụng bộ lọc con người để thu thập thông tin, nhằm giải quyết các câu hỏi về động cơ và mong muốn của khách hàng Để chuyển đổi hành trình khách hàng thành công, cần đặt khách hàng vào trung tâm thiết kế, sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau như phỏng vấn, khảo sát và các cuộc gặp gỡ trực tiếp Việc cải tiến hành trình khách hàng không phải là một quá trình tĩnh; để đạt được sự hoàn hảo, cần thường xuyên đánh giá lại và duy trì sự kiên nhẫn, đồng thời thúc đẩy tư duy đổi mới vì lợi ích của khách hàng BIDV cần thiết lập nhịp độ cải thiện hành trình khách hàng một cách liên tục, với các nhóm trải nghiệm khách hàng được đánh giá định kỳ từ 12 đến 36 tháng, tùy thuộc vào tầm quan trọng của hành trình Trong các "thời kỳ nóng", các nhóm cần phản ứng nhanh chóng với phản hồi của khách hàng, yêu cầu điều chỉnh cơ cấu lớn hơn và tối ưu hóa các hành trình thông qua nỗ lực làm việc của một nhóm đa chức năng.
Chế độ cải tiến liên tục giúp phát triển tư duy trải nghiệm khách hàng xuất sắc bằng cách kết nối nhân viên với phản hồi trực tiếp từ khách hàng Những hiểu biết này có thể được sử dụng để điều chỉnh thiết kế quy trình Việc sử dụng thông tin chi tiết về khách hàng không chỉ cải thiện dịch vụ mà còn phát triển sản phẩm vượt trội Tạo ra một hệ thống phản hồi và hành động, thay vì chỉ báo cáo số liệu, đảm bảo tiếng nói của khách hàng luôn được lắng nghe trong mọi nỗ lực chuyển đổi.
Nhóm giải pháp về quản trị - tổ chức, mô hìnhkinhdoanh
3.2.2.1 Linh hoạt hơn nữa để đảm bảo khả năng mởrộng
Mục tiêu cải thiện hành trình khách hàng qua chuyển đổi số là xây dựng "thư viện giải pháp linh hoạt" nhằm khuyến khích ý tưởng cải tiến Dựa trên hiểu biết sâu sắc về trải nghiệm khách hàng, BIDV có thể thực hiện quy trình lặp lại để phát triển và thử nghiệm nhanh các sản phẩm khả thi tối thiểu, đồng thời nâng cao kiến thức với mỗi ứng dụng mới BIDV đang nỗ lực nâng cao trải nghiệm khách hàng trong bối cảnh kinh doanh phức tạp, và việc kết hợp phân loại chung với mô hình trưởng thành cấu trúc giúp xác định nhanh chóng các điểm khó khăn của khách hàng Thử nghiệm lặp đi lặp lại cho phép nhóm thử nghiệm các phương pháp mới, học hỏi từ thất bại và tinh chỉnh để đạt được tốc độ cải tiến cao Cách tiếp cận này có thể tạo ra giá trị và mang lại thành công bền vững, đồng thời đảm bảo sự hỗ trợ liên tục từ tổ chức.
3.2.2.2 HướngtớimộtchiếnlượcchuyểnđổitrảinghiệmkháchhàngbềnvữngCácngân hàngngàycàngđạtđượcthànhcôngnhờnhữngnỗlựcchuyểnđổi“trên quy mô lớn” Những nỗ lực này xác định, các chuỗi hành trình củakháchhàngcóthểđượchìnhdunglạivàápdụngtrêntoànbộcácbộphậnchứcnăngcủ angânhàng.Khigiátrịđượcthểhiện,cácbộphậnngàycànglớnhơncủatổchứcsẽchủ động tham gia Trong giai đoạn đầu, những chuyển đổi như vậy tận dụng lợithếcủacácnhómchứcnăngchéolàmviệctrongcácvaitròhiệncóvàsongsongvớicáccấutrúc báocáo.Theothờigian,bằngcáchnhấnmạnhcáchcộngtáclinhhoạtnày,cơcấutổch ứccóthểđượccảitiếnđểmanglạinhữngtrảinghiệmmớimộtcáchbềnvững trong nhiều năm Kết quả là một sự chuyển đổi mang lại tác động vàđộnglựcsớmcũngnhưcơhộipháttriểnkhinhucầuthayđổimàkhônggặpphảicúsốc đột phá khi phá bỏ mô hình hoạt động trong giai đoạn đầu.
Mọi chuyển đổi trải nghiệm khách hàng đều phụ thuộc vào cam kết mạnh mẽ từ C-Suite đối với chương trình và mô hình hành vi mà tổ chức tán thành Điều này bao gồm cả việc thu thập phản hồi từ nhân viên để đo lường tiến độ và khuyến khích họ tham gia vào các cải tiến Trọng tâm của những nỗ lực này là cải thiện trải nghiệm tổng thể của khách hàng với ngân hàng, chú trọng vào toàn bộ hành trình thay vì chỉ các điểm tiếp xúc giao dịch Khi cam kết này trở thành chiến lược kinh doanh, nó sẽ là yếu tố then chốt để thực hiện hành trình khách hàng xuất sắc và chuyển đổi trải nghiệm trên quy mô lớn.
3.2.2.3 Thiếtlậpcácquanhệhợptáchỗtrợcácđiểmyếutồnđọngtronghànhtrình trải nghiệm của kháchhàng
Không có một công thức chung nào có thể đảm bảo sự thành công của chiến lượcchuyểnđổisố.Tuynhiên,việctraođổikinhnghiệmvàhợptácgiữacáctổchức tàichínhđượccoilàcáchtiếpcậncầnthiếtđểxâydựngmộtnềntàichínhvữngmạnh.
Theo khảo sát, 26% giám đốc ngân hàng cho rằng hợp tác chiến lược với các bên thứ ba là ưu tiên hàng đầu để thúc đẩy tăng trưởng Hợp tác này không chỉ giúp ngân hàng mở rộng quy mô mà còn hỗ trợ xử lý các điểm yếu trong quá trình chuyển đổi số, nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Một yếu tố quan trọng góp phần vào thành công của chuyển đổi số nhanh chóng là áp dụng các mô hình kinh doanh hiện đại và cải thiện các kênh hoạt động của ngân hàng truyền thống Điều này bao gồm việc tăng cường hợp tác với công ty Fintech để tận dụng cơ hội mới, tối ưu hóa quy trình tác nghiệp và giảm thiểu nhân sự Qua sự hợp tác này, ngân hàng có thể tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu suất trong hoạt động và thúc đẩy sự đổi mới trong trải nghiệm của khách hàng.
Nhóm giải pháp về dữ liệu,côngnghệ
3.2.3.1 Sử dụng nền tảng trải nghiệm kỹ thuật số để tăng cường trải nghiệmkháchhàng
BIDV không ngừng phân tích và tối ưu hóa dựa trên dữ liệu khách hàng, nhằm hiểu rõ hơn về hành trình của họ Ngân hàng không chỉ dừng lại ở việc thu thập và lưu trữ thông tin, mà còn cần tận dụng những hiểu biết sâu sắc đã thu thập được để chứng minh cho khách hàng thấy rằng BIDV đang tiên đoán nhu cầu của họ một cách chính xác.
Một trong những thách thức lớn nhất mà BIDV phải đối mặt là sử dụng hiệu quả công nghệ và phân tích dữ liệu để có cái nhìn toàn diện về khách hàng Cơ sở hạ tầng CNTT phức tạp của BIDV gây khó khăn trong việc đạt được góc nhìn 360 độ, trong khi các hệ thống cũ thiếu linh hoạt cản trở việc tạo ra trải nghiệm khách hàng tự động và hấp dẫn Nhiều hệ thống cốt lõi được xây dựng từ lâu trước khi khái niệm trải nghiệm khách hàng toàn diện ra đời, khiến việc kết nối chúng với các công cụ và công nghệ hiện đại trở nên khó khăn.
87% công ty dịch vụ tài chính coi chuyển đổi số là thách thức chiến lược quan trọng Việc sử dụng công cụ xây dựng hành trình kỹ thuật số giúp cải thiện trải nghiệm khách hàng, nhưng duy trì các cổng kỹ thuật số hàng đầu đòi hỏi nguồn lực mà nhiều tổ chức, bao gồm cả BIDV, còn thiếu Phân tích kiến trúc CNTT và chiến lược CNTT của BIDV cho thấy năng lực hiện tại chưa đáp ứng được mục tiêu trở thành định chế hàng đầu Trong chuyển đổi số, CNTT là nền tảng cốt lõi để cải thiện trải nghiệm khách hàng Để đạt được mục tiêu chuyển đổi số nhanh hơn, BIDV cần xác định các công cụ phù hợp và tập trung vào việc hoàn thiện kiến trúc CNTT, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng.
3.2.3.2 Tăng cường đảm bảo minh bạch và bảomật
Cơ sở hạ tầng an ninh thông tin và quản trị rủi ro trong giao dịch ngân hàng số tại Việt Nam vẫn còn hạn chế, khiến khách hàng ưa chuộng tiền mặt và giao dịch tại quầy hơn Khoảng 73% người tiêu dùng sử dụng đa kênh ngân hàng, kết hợp giữa dịch vụ ngân hàng số và truyền thống Mặc dù nhiều ngân hàng đã chuyển đổi số, nhưng chủ yếu tập trung vào các dịch vụ cơ bản như mở tài khoản và chuyển tiền, trong khi các sản phẩm back-office như xác định khách hàng và đánh giá khoản vay chưa được số hóa mạnh mẽ Để nâng cao niềm tin và chất lượng trải nghiệm khách hàng, BIDV cần cải thiện tính minh bạch và bảo mật thông tin Việc hoàn thiện hệ thống bảo mật và xử lý các vấn đề liên quan đến an toàn thông tin là ưu tiên hàng đầu, nhằm xây dựng niềm tin trong lĩnh vực tài chính nhạy cảm này.
3.2.3.3 Tối ưu hoá hệ thống quản trị dữliệu
Quản lý hiệu quả quá trình chuyển đổi số trong ngân hàng cần đặt khách hàng vào trung tâm theo mô hình Why-What-Who-How của Deloitte Điều này nhấn mạnh vai trò quan trọng của dữ liệu trong công thức CX=(Thương hiệu + Thiết kế dịch vụ + UX/UI)^Dữ liệu Các bước từ nhận biết nhu cầu khách hàng (Why), phát triển dịch vụ thân thiện (What), xác định đối tượng cụ thể (Who), đến tạo ra quy trình và công cụ thành công (How) đều cần sự hỗ trợ mạnh mẽ từ hệ thống dữ liệu Việc theo dõi tiêu chí khách hàng, giám sát rủi ro và quản lý phản hồi đòi hỏi một cơ sở dữ liệu đáng tin cậy Để đáp ứng tầm quan trọng của dữ liệu trong mô hình ngân hàng lấy khách hàng làm trung tâm, BIDV cần tối ưu hóa và mở rộng hệ thống Quản Trị Dữ Liệu hiện tại.
BIDV cần xây dựng một hệ thống dữ liệu linh hoạt và mở rộng để thu thập, lưu trữ và quản lý dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm cả dữ liệu nội bộ và bên ngoài từ các công ty công nghệ tài chính, trang web tài chính và dữ liệu thị trường Hệ thống này sẽ giúp BIDV hiểu rõ hơn về khách hàng và phát triển các giải pháp tùy chỉnh dựa trên dữ liệu.
(2) KhaithácDữliệuThờiGianThực:BIDVnênđảmbảorằnghệthốngdữliệu cókhảnăngxửlýdữliệuthờigianthựcđểcungcấpthôngtintứcthìvềhànhvivànhu cầucủakháchhàng.Việcsửdụngdữliệuthờigianthựcsẽgiúpngânhàngphảnứng nhanhchóngđốivớithayđổivàcungcấptrảinghiệmkháchhàngnhanhhơn.
BIDV nên đầu tư vào công nghệ phân tích dữ liệu và học máy để khai thác thông tin tiềm năng từ dữ liệu Điều này sẽ giúp ngân hàng dự đoán hành vi khách hàng, tối ưu hóa dịch vụ và giảm rủi ro tín dụng thông qua phân tích tín dụng dựa trên dữ liệu lớn.
BIDV cần xây dựng các cơ chế và giao thức liên kết dữ liệu hiệu quả với các đối tác và tổ chức bên ngoài, nhằm bổ sung dữ liệu nội bộ Điều này sẽ giúp tạo ra cái nhìn toàn diện về khách hàng, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm người dùng.
Tối ưu hóa hệ thống quản trị dữ liệu giúp BIDV khai thác tối đa giá trị từ dữ liệu, nâng cao trải nghiệm khách hàng và mở ra cơ hội cạnh tranh trong ngành ngân hàng số ngày càng khốc liệt.
Một số kiến nghị tới Cơ quan quản lýNhànước
Để nâng cao hiệu quả chuyển đổi số tại BIDV và toàn ngành ngân hàng, cần có một số khuyến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước cùng các ban, bộ ngành liên quan.
Cần nhanh chóng hoàn thiện khung pháp lý cho ngành Ngân hàng số, bao gồm việc cải thiện quy định về cơ chế hoạt động và tổ chức quản lý Đặc biệt, cần xây dựng cơ chế đặc thù cho ngân hàng số và đề xuất các chính sách hỗ trợ, khuyến khích phát triển ngân hàng số, đồng thời thúc đẩy sự hợp tác giữa ngân hàng và các công ty công nghệ.
Hành lang pháp lý cần tạo ra một hệ sinh thái toàn diện với sự tham gia của cơ quan quản lý nhà nước, ngân hàng, khách hàng và các bên thứ ba, trong đó các công ty Fintech đóng vai trò nổi bật Chính phủ Việt Nam có thể học hỏi từ kinh nghiệm của các quốc gia khác để thiết lập một môi trường hoạt động an toàn và hiệu quả cho các công ty Fintech, qua đó thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh giữa Fintech và các ngân hàng thương mại trong nước.
Cần có chính sách khuyến khích các trường đại học tham gia vào chiến lược chuyển đổi số để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển của xã hội Đồng thời, hỗ trợ các trường đào tạo ngành Ngân hàng truyền thống cập nhật chương trình về ngân hàng số, nhằm cung cấp nguồn lao động cần thiết cho thị trường Ngoài ra, các trường cũng nên chủ động thuê nguồn nhân lực chất lượng cao để tham gia vào giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổi số trong ngành Ngân hàng.
Thứba,đểđápứngnhucầuchuyểnđổisốvềcơsởdữliệu,vấnđềanninhthông tin và rủi ro giao dịch,
Liên kết với các cơ quan quản lý nhà nước là cần thiết để xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu quốc gia Việc tích hợp nhanh chóng các thông tin tài chính và thông tin cá nhân của công dân sẽ giúp thành lập sàn giao dịch dữ liệu tài chính Điều này không chỉ cung cấp nguồn Big Data phong phú mà còn đảm bảo khả năng kết nối và chia sẻ thông tin rộng rãi, đồng thời duy trì tính bảo mật an toàn thông tin, phục vụ cho việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng số.
Hệ thống hóa cơ chế sàng lọc rủi ro và xây dựng cơ chế đặc biệt cho ngân hàng số là cần thiết để đối phó với rủi ro tài chính Chính sách kết nối các tổ chức tín dụng tham gia giúp chia sẻ thông tin phòng chống rửa tiền, cảnh báo các giao dịch vượt quy định và ngăn chặn truy cập trái phép vào dữ liệu công dân Đồng thời, thúc đẩy các tổ chức tín dụng phi ngân hàng xây dựng cơ chế quản trị rủi ro nội bộ để đảm bảo an toàn trong giao dịch ngân hàng số.
Chương 3 của luận văn đề xuất các giải pháp chiến lược chuyển đổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại BIDV, dựa trên xu hướng chuyển đổi số toàn cầu trong ngành ngân hàng và định hướng chuyển đổi số của ngành ngân hàng Việt Nam.
Theo đó, 8 giải pháp thuộc 3 nhóm lĩnh vực được tác giả đề xuất bao gồm:
#Củngcốtrảinghiệmkháchhàngđakênh:Đảmbảorằngkháchhàngcósựlinh hoạt trong việc lựa chọn cách giao dịch phù hợp nhất, từ giao dịch tại chi nhánh đến trực tuyến và ứng dụng di động.
Đánh giá giá trị mà khách hàng nhận được là rất quan trọng, vì nó giúp xác định những điểm mạnh và yếu trong trải nghiệm của họ Qua đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược của mình dựa trên phản hồi từ khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
BIDV cần linh hoạt trong việc mở rộng để tích hợp nhanh chóng các dịch vụ và sản phẩm mới, đáp ứng kịp thời nhu cầu thay đổi của khách hàng.
Sử dụng nền tảng trải nghiệm kỹ thuật số giúp tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng bằng cách tận dụng công nghệ hiện đại Việc phát triển các ứng dụng di động và trang web thân thiện với người dùng không chỉ nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn gia tăng tính cạnh tranh trên thị trường.
Để nâng cao tính minh bạch và bảo mật, cần đảm bảo rằng tất cả các giao dịch và thông tin khách hàng được bảo vệ một cách an toàn, đồng thời tuân thủ các quy trình minh bạch.
Thiết lập quan hệ hợp tác là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng các liên kết với những đối tác có khả năng hỗ trợ và cung cấp giải pháp cho những vấn đề khó khăn trong trải nghiệm khách hàng.
#Việc đề xuất một chiến lược chuyển đổi trải nghiệm khách hàng bền vững là mục tiêu quan trọng.
Cuối cùng, việc tối ưu hóa hệ thống quản trị dữ liệu là rất quan trọng để nâng cao trải nghiệm khách hàng Luận văn cũng đưa ra khuyến nghị cho cơ quan quản lý nhà nước và các ngành liên quan, bao gồm việc hoàn thiện khung pháp lý, khuyến khích các trường đại học tham gia vào chiến lược trí tuệ nhân tạo, đồng thời đảm bảo an toàn thông tin và quản lý rủi ro giao dịch.
Trong giai đoạn 2022-2023, ngành Ngân hàng đã chứng minh sức bền khi đối mặt với nhiều thách thức như suy thoái kinh tế toàn cầu, xung đột Nga - Ukraine, và tình trạng lạm phát Khảo sát của Vietnam Report cho thấy các ngân hàng không kỳ vọng vào sự tăng trưởng đột phá trong nửa cuối năm 2023 Triển vọng toàn ngành được dự báo sẽ ổn định và duy trì tốc độ tăng trưởng.
Kết quả khả sát năm 2022 cho thấy sự tăng trưởng đáng kể với mức tăng lần lượt là +44,2% và +42,0% so với năm 2021 Những chính sách mới của Ngân hàng Nhà nước, như điều hành lãi suất linh hoạt và theo dõi sát sao diễn biến thị trường, cùng với cơ hội từ quá trình chuyển đổi số toàn cầu, được kỳ vọng sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho các ngân hàng như BIDV vượt qua thách thức và phát triển mạnh mẽ hơn.