HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI:: Th.S Nguyễn Danh Hà Thái TP.HCM, Tháng 5 năm 2022 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TINH GỌN THEO CÔNG CỤ LAT VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẮT GIẢM LÃNG PHÍ
Lý do lựa chọn đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam thích nghi với "bình thường mới", các doanh nghiệp đang cân bằng chiến lược cắt giảm chi phí mà không ảnh hưởng đến hoạt động Nhiều doanh nghiệp tập trung vào cải tiến tổ chức để giảm chi phí, tăng hiệu quả kinh doanh và nâng cao lợi thế cạnh tranh Chi phí sản xuất ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận và giá thành sản phẩm, do đó, việc đo lường mức độ tinh gọn trong kế hoạch giảm chi phí là chìa khóa quan trọng Đo lường giúp xác định lãng phí và tối ưu hóa chi phí sản xuất, từ đó định hướng cải tiến để giảm các hoạt động không tạo giá trị Lãng phí là điều không doanh nghiệp nào mong muốn, và Vinamit cũng không ngoại lệ.
Công ty cổ phần Vinamit, một trong những nhà sản xuất trái cây sấy hàng đầu tại Việt Nam, đã có hơn 30 năm hoạt động và cung cấp hàng tấn sản phẩm mỗi năm Việc áp dụng Lean Manufacturing tại nhà máy Bình Dương đã giúp công ty giảm thời gian chu kỳ và cải thiện chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề tồn tại trong việc thực hiện Lean Manufacturing, khi nhà máy chưa phát hiện và đánh giá đầy đủ các loại lãng phí, dẫn đến việc chưa khai thác hết tiềm năng nguồn lực và chưa đạt hiệu quả tối ưu.
Mặc dù có nhiều biện pháp thực hiện Lean Manufacturing, không có biện pháp nào hoàn toàn toàn diện (Pakdil, 2014) Do đó, cần thiết phải có công cụ đo lường phù hợp để đánh giá hiệu quả của việc thực hiện tinh gọn trong tổ chức Công cụ đánh giá LAT, với khả năng tiếp cận cả mặt định tính và định lượng, có thể tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình này.
Mục tiêu nghiên cứu
Tại nhà máy Bình Dương của Công ty Cổ phần Vinamit, việc áp dụng Lean Manufacturing trong quy trình sản xuất mít sấy đã được thực hiện thông qua công cụ LAT Công cụ này giúp đánh giá mức độ tinh gọn và nghiên cứu các loại lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất, từ đó tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Phương pháp 5 whys và công cụ biểu đồ xương cá được áp dụng để phân tích và xác định nguyên nhân chính của các loại lãng phí Qua đó, các giải pháp cắt giảm lãng phí sẽ được đề xuất, cùng với việc đánh giá sơ bộ kết quả sau khi thực hiện các biện pháp này.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này tập trung vào việc áp dụng công cụ đánh giá mức độ tinh gọn LAT để khảo sát tình hình thực tế tại các nhà máy sản xuất Bên cạnh đó, còn sử dụng một số phương pháp hỗ trợ khác nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá.
Phương pháp thu thập số liệu:
Số liệu sơ cấp: được thu thập bằng cách quan sát thực tế, qua trao đổi với các phòng ban trong bộ phận…
Đề tài này sử dụng số liệu thứ cấp từ các nguồn tạp chí, tài liệu, luận án và các trang web khoa học chuyên về việc loại bỏ lãng phí.
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến từ Giám đốc, Trợ lý Giám đốc và nhân viên các bộ phận tại nhà máy
Kết cấu các chương của báo cáo
Bài báo cáo gồm 4 chương:
Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Vinamit
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Áp dụng công cụ LAT đánh giá mức độ tinh gọn và lãng phí tại nhà máy Bình Dương – Công ty cổ phần Vinamit
Chương 4: Đề xuất các giải pháp để cắt giảm lãng phí tại Nhà máy Bình Dương – Công ty Cổ phần Vinamit.
GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN VINAMIT
Tổng quan về công ty Vinamit
Tên đầy đủ: Công Ty Cổ Phần Vinamit
Tên giao dịch quốc tế: VINAMIT JOIN STOCK COMPANY
Slogan: “ Spices of natures” - Hương vị cuộc sống từ tự nhiên Địa chỉ: 84 Nguyễn Du, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 08.38 272 555
Nhà máy: 81/3, Ấp 1, Xã Tân Định, Huyện Bến Cát, Tỉnh Bình Dương
Email: contact@vinamit.com.vn
Website: http://vinamit.com.vn
Hình 1.1: Logo công ty Vinamit
Nguồn: Website Vinamit.com.vn
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH TM Đức Thành, do tổng giám đốc Nguyễn Lâm Viên thành lập vào năm 1991, chuyên chế biến nông sản và là đơn vị tiên phong trong việc áp dụng công nghệ sấy trái cây chân không Công nghệ hiện đại này giúp bảo quản sản phẩm lâu dài mà không bị hư hỏng, từ đó nâng cao giá trị và chất lượng sản phẩm.
Tới năm 2005, công ty được đổi tên thành
TNHH TM Vinamit và tập trung phát triển trên thị trường quốc tế cùng với việc thiết lập hệ thống phân phối khắp các tỉnh trong nước
Vào tháng 11 năm 2007, Vinamit chính thức chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ cao vào chế biến nông sản.
Hệ thống các công ty trực thuộc Vinamit
Hiện nay tổng công suất hiện tại của 3 nhà máy là hơn 10.000 tấn thành phẩm/năm, với khả năng mở rộng thêm gấp 2 lần trong tương lai
Nhà máy Vinamit Bình Dương
Nhà máy Vinamit Đắk Lắk
Nhà máy Vinamit Kiên Giang
1.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh
Vinamit đang nỗ lực nâng cao giá trị nông sản Việt Nam, nhằm đưa sản phẩm nông nghiệp Việt vươn ra thị trường quốc tế Tầm nhìn của công ty là phát triển nền nông nghiệp Việt Nam lên một tầm cao mới, góp phần khẳng định vị thế của nông sản Việt trên thế giới.
Sứ mệnh của Vinamit là mang đến cho người tiêu dùng những gia vị cuộc
Hình 1.2: Hình ảnh logo của Vinamit qua các năm
Vinamit cam kết hỗ trợ nông dân trong việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm sau thu hoạch, đồng thời khuyến khích họ áp dụng các phương pháp canh tác hiệu quả.
Bảng 1.1: Các dòng sản phẩm Vinamit
Dòng sản phẩm Tên dòng sản phẩm Hình ảnh biểu trưng
Sản phẩm sấy tự nhiên
Vinatural: mít, chuối, khổ qua, rau đậu sấy…
Sản phẩm sấy dẻo Tenders: mít, xoài, ổi…
Sản phẩm sấy tẩm gia vị
Saltsa: khoai môn, khoai lang…
Các loại hạt Hạt sen truyền thống, hạt điều…
Sản phẩm khác Cà phê hòa tan Regina, nấm hương…
Hình 1.3: Các hình ảnh sản phẩm biểu trưng của Vinamit
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
1.1.4 Chứng nhận chất lượng Đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000 về chất lượng Đạt tiêu chuẩn HACCP- Tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm
Tiêu chuẩn HALAL là tiêu chuẩn sản phẩm quan trọng trong cộng đồng Hồi Giáo, được chứng nhận bởi tổ chức chất lượng Quốc Tế BVIQ Sản phẩm đạt tiêu chuẩn này cũng phải tuân thủ tiêu chuẩn GMP, tức là tiêu chuẩn thực hành tốt trong sản xuất, đảm bảo chất lượng và an toàn cho người tiêu dùng.
Nguồn: Website Vinamit.com.vn
1.1.5 Cơ cấu tổ chức Hình 1.4: Các chứng nhận chất lượng
Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức công ty
Nguồn: Phòng nhân sự công ty
Hội đồng quản trị đại diện cho công ty trong việc bảo vệ quyền lợi của cổ đông và thúc đẩy lợi ích chung của công ty Đồng thời, hội đồng cũng xác định định hướng dài hạn và thiết lập các chính sách cũng như nhiệm vụ cần thực hiện trong thời gian tới.
Tổng giám đốc là người được Hội đồng quản trị bổ nhiệm để quản lý toàn bộ hoạt động chính của công ty Vai trò của tổng giám đốc bao gồm việc điều hành tổ chức và phê duyệt các đề xuất chiến lược nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty từ các phòng ban dưới.
Phòng Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh, tiếp thị và quảng bá thương hiệu Đội ngũ này cần điều chỉnh các hoạt động phù hợp với từng giai đoạn phát triển, đối tượng khách hàng và thị hiếu của người tiêu dùng để đạt hiệu quả tối ưu trong việc tiếp cận và thu hút khách hàng.
Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm quản lý và kiểm soát việc cung cấp hàng hóa cho thị trường trong và ngoài nước Đơn vị này tập trung vào việc mở rộng kênh phân phối và phát triển thương hiệu tại thị trường nội địa Đồng thời, phòng cũng xây dựng kế hoạch phát triển thị trường phù hợp và phối hợp với nhà máy để tổ chức thực hiện các kế hoạch đã đề ra.
Phòng sản xuất - PT sản phẩm chịu trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm theo kế hoạch hàng tháng, quý và năm, dựa trên tình hình sản xuất thực tế Đồng thời, phòng cũng thực hiện chỉ đạo và điều chỉnh các chỉ tiêu công nghệ theo từng ca và ngày trong quá trình sản xuất.
Phòng Chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và thực hiện các hoạt động thu mua, xuất khẩu, nhập khẩu, cũng như quản lý tồn kho của vật tư, công cụ, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu cần thiết cho quy trình sản xuất.
Phòng Tài chính – Kế toán có nhiệm vụ triển khai các kế hoạch tài chính của công ty theo đúng quy định của Pháp lệnh thống kê và Nghị quyết của Tổng công ty.
Phòng Nhân sự: Sắp xếp, tổ chức bộ máy, quản lý và tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nhân sự cho Công ty
1.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh công ty cổ phần Vinamit
Bảng 1.2: Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017-2021 Đơn vị tính: 1.000.000 đồng
Doanh thu thuần bán hàng 330.453 384.935 446.812 525.907 411.088
Tổng chi phí bán hàng và quản lý 182.547 173.405 191.702 241.543 167.851
Lợi nhuận hoạt động kinh doanh 160.711 227.876 277.051 317.169 258.393
Nguồn: Phòng Tài chính kế toán
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trong giai đoạn 2017-2021, công ty Cổ phần Vinamit đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định, với lợi nhuận năm 2020 đạt hơn 317 tỷ đồng, tăng 90% so với năm 2017 Công ty không ngừng đầu tư vào thiết bị và máy móc, đồng thời hợp tác chặt chẽ với các nhà khoa học và trung tâm khuyến nông để phát triển giống cây và trái cây chất lượng cao Sản phẩm của Vinamit chiếm 90% thị phần nội địa và gần 60% tổng sản phẩm đã được xuất khẩu sang các thị trường Asean, Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Kông, Nhật Bản, cũng như các thị trường khó tính ở Châu Âu và Bắc Mỹ Chiến lược phát triển của công ty đã chứng minh tính hợp lý, nhờ vào sự đóng góp xuất sắc của đội ngũ nhân viên và công nhân.
Vào năm 2021, đại dịch Covid-19 đã gây ra khủng hoảng kinh tế, làm giảm đáng kể lượng cầu so với các năm trước, khiến công ty rơi vào tình trạng khó khăn Doanh thu bán hàng sụt giảm, dẫn đến lợi nhuận giảm so với các năm trước Tuy nhiên, vào những tháng cuối năm 2021, tình hình đã bắt đầu chuyển biến tích cực khi trạng thái “bình thường mới” được thiết lập.
Lợi nhuận hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: 1.000.000 đồng
Trong giai đoạn 2017-2021, lợi nhuận hoạt động kinh doanh của công ty đã có sự phục hồi dần dần Dự kiến, vào năm 2022, công ty sẽ tăng cường xuất khẩu để đạt hoặc vượt mức kỳ vọng theo mục tiêu dài hạn đã đề ra.
Giới thiệu về Nhà máy Bình Dương
Hình 1.7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy Bình Dương
Nguồn: Phòng nhân sự công ty Vinamit
Nhà máy Bình Dương thuộc công ty Cổ phần Vinamit có mô hình tổ chức quản lý theo cơ cấu trực tuyến, trong đó nhà quản trị giám sát trực tiếp và đưa ra quyết định cho cấp dưới Mỗi nhân viên chỉ nhận sự điều hành từ một lãnh đạo trực tiếp Nhà máy bao gồm 4 phân xưởng: sấy dẻo, sấy lạnh, sấy truyền thống và sản xuất kẹo đậu phộng Chuyên sản xuất và chế biến các loại trái cây như mít, mận, chuối, xoài, mãng cầu và kẹo, nhà máy Bình Dương có nguồn nhân lực dồi dào.
Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban:
Giám đốc Nhà máy Bình Dương có trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của nhà máy, báo cáo trực tiếp với Tổng giám đốc về các khía cạnh quản lý, bao gồm kế hoạch sản xuất, xuất hàng, quản lý vật tư, kỹ thuật, lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Phó Giám đốc điều hành sản xuất chịu trách nhiệm quản lý và xây dựng các kế hoạch đầu tư ngắn hạn và dài hạn, bao gồm kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, bảo trì và sửa chữa công cụ, dụng cụ sản xuất Vị trí này cũng tổ chức triển khai thực hiện, đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch theo định kỳ hàng tháng, hàng quý và hàng năm, đồng thời điều độ sản xuất hàng ngày và hàng tháng.
Hình 1.8: Biểu đồ tỉ lệ lao động theo trình độ học vấn
Nguồn: tác giả tổng hợp từ thông tin Phòng nhân sự công ty Vinamit
Nhà máy Bình Dương hiện có khoảng 1000 công nhân viên, trong đó 31% có trình độ cao đẳng, đại học và 18% có trình độ trung cấp, còn lại là lao động phổ thông Phần lớn công nhân làm việc trong các công đoạn sản xuất không yêu cầu trình độ kỹ thuật cao Tuy nhiên, với kế hoạch áp dụng cơ giới hóa và công nghệ mới trong sản xuất, công ty cần tăng tỷ lệ công nhân viên có trình độ cao Do đó, bộ phận nhân sự nên xem xét điều này để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.
Biểu đồ tỉ lệ lao động theo trình độ học vấn
Cao đẳng, đại học Trung cấp Lao động phổ thông Đơn vị tính: %
1.2.2 Đặc điểm về công nghệ, máy móc
Bảng 1.3: Tỉ lệ cơ giới hóa các khu vực sản xuất
PX sản xuất PX sấy dẻo PX sấy lạnh PX sấy truyền thống
Tỉ lệ cơ giới hóa
Tính đến giữa năm 2021, tỷ lệ cơ giới hóa tại Nhà máy Bình Dương của công ty cổ phần Vinamit đạt gần 47% Giám đốc nhà máy đặt mục tiêu tăng tỷ lệ này lên trên 70% trong vòng 3 năm tới, nhằm giảm chi phí nhân công, nâng cao năng suất và áp dụng công nghệ hiện đại để cải thiện chất lượng sản phẩm Điều này sẽ góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế nông nghiệp Việt Nam.
Hình 1.9: Biểu đồ tỉ lệ lao động theo trình độ học vấn
Nguồn: tác giả tự tổng hợp Đặc điểm về các công nghệ sấy:
Sấy Chân Không là một phương pháp để làm khô thực phẩm sau thu hoạch
Bằng cách giảm áp suất khí quyển, thực phẩm bên trong sẽ khô nhanh hơn nhờ vào sự tiếp xúc với buồng kín được làm nóng gián tiếp Quá trình sấy này được thực hiện nhờ lực hút từ máy Vacuum, giúp tăng hiệu quả làm khô.
PX sấy dẻo PX sấy lạnh PX sấy truyền thống PX kẹo
Tỷ lệ cơ giới hóa các phân xưởng tại nhà máy
Tỉ lệ cơ giới hóa được tính bằng phần trăm (%), và khi nước sôi, các phân tử nước hoạt động mạnh mẽ, dẫn đến quá trình bốc hơi diễn ra nhanh chóng, từ đó tăng tốc độ sấy lên nhiều lần so với phương pháp sấy khô thông thường Việc sấy ở nhiệt độ thấp giúp bảo toàn màu sắc, hương vị, chất dinh dưỡng và các tính chất đặc trưng của sản phẩm.
Hình 1.10: Một số sản phẩm sấy chân không Vinamit
Nguồn: website Vinamit.com.vn
Sấy Lạnh (Sấy Đông Khô) là phương pháp sấy hiệu quả với nhiệt độ thấp từ 10-65°C, trong đó không khí ẩm được tách ra bởi hệ thống làm lạnh Quá trình này giúp đưa độ ẩm của không khí sấy xuống dưới 40%, tạo ra sự chênh lệch độ ẩm giữa bên trong trái cây và môi trường không khí, từ đó tách ẩm hiệu quả từ trái cây.
Vinamit đang phát triển các sản phẩm hữu cơ theo xu hướng Organic để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trong nước và quốc tế Các sản phẩm sấy lạnh mới của Vinamit bao gồm sầu riêng, mít, xoài và chuối Ngoài ra, công ty cũng đang thử nghiệm sản xuất các loại nông sản khác như bơ và hành tây.
Hình 1.11: Một số sản phẩm sấy lạnh Vinamit
Nguồn: website Vinamit.com.vn
Sấy Dẻo (Sấy Gia Nhiệt) là quá trình sử dụng nhiệt độ từ 50 – 70oC để giảm độ ẩm trong trái cây xuống còn khoảng 25-30% Phương pháp này tương tự như phơi nắng, mang lại sản phẩm có mùi thơm, mềm mại và độ dẻo đặc trưng, khác với sản phẩm sấy chân không Ngoài ra, trái cây sấy dẻo không gặp phải tình trạng thấm dầu, hôi dầu hay caramel hóa, giữ nguyên hương vị tự nhiên.
Hình 1.12: Một số sản phẩm sấy dẻo Vinamit
Nguồn: website Vinamit.com.vn
1.2.3 Các chiến lược và phương hướng phát triển trong tương lai của nhà máy
Mục tiêu ngắn hạn của nhà máy là tăng năng suất sản xuất, xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn nhằm hướng đến mục tiêu dài hạn
Vinamit đặt mục tiêu dài hạn trở thành thương hiệu cao cấp trong lĩnh vực “sản phẩm nông nghiệp vì sự sống”, cam kết không sử dụng chất phụ gia hay chất bảo quản, đồng thời duy trì tối đa giá trị dinh dưỡng tự nhiên của sản phẩm.
Dựa vào những mục tiêu chung trên, nhà máy Bình Dương đưa ra các chiến lược và phương hướng phát triển công ty trong năm 2021 như sau:
Về vấn đề con người: Tạo môi trường làm việc tốt nhất cho công nhân viên sáng tạo ra các phương pháp, công nghệ và giống cây trồng mới
Chúng tôi cam kết không ngừng cải tiến quy trình sản xuất nhằm tạo ra và cung cấp những sản phẩm chất lượng cao nhất, đồng thời tối ưu hóa chi phí sản xuất để mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Hệ thống sản xuất tinh gọn
2.1.1 Khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn
Tinh gọn (Lean) là phương pháp sản xuất của Toyota, tập trung vào việc tạo ra giá trị từ góc độ khách hàng Quá trình này bao gồm việc lập bản đồ quy trình, cải thiện dòng nguyên liệu, loại bỏ lãng phí, và xây dựng hệ thống kéo dựa trên nhu cầu của khách hàng.
Do đó tinh gọn là một quá trình, một hành trình, không phải là trạng thái kết thúc (Liker,
Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là phương pháp sản xuất phát triển từ "Phương thức Toyota" (Toyota Production System, TPS) Phương pháp này được gọi là 'tinh gọn' vì nó tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên, giảm thiểu mọi thứ so với sản xuất hàng loạt Cụ thể, sản xuất tinh gọn yêu cầu chỉ một nửa nỗ lực của con người, không gian sản xuất, đầu tư công cụ và thời gian kỹ thuật để phát triển sản phẩm mới.
Vào năm 2007, các doanh nghiệp áp dụng nguyên tắc sản xuất tinh gọn đã đạt được hiệu quả cao hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh với chi phí thấp, năng suất cao, tốc độ phân phối nhanh, mức tồn kho tối thiểu và chất lượng tối ưu (Cuatrecasas, 2002).
Các khái niệm về thời gian :
Nhịp thời gian (Takt time) là thời gian lý thuyết cần thiết để sản xuất một đơn vị sản phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng Thuật ngữ này có nguồn gốc từ tiếng Đức "takt", nghĩa là "xung nhịp" Takt time được xác định dựa trên nhu cầu của khách hàng, tạo ra xung nhịp cho tất cả các quy trình trong doanh nghiệp, giúp đảm bảo lưu lượng sản xuất và sử dụng năng lực một cách liên tục.
Takt time = Thời gian sản xuất tại nhà máy
Số lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu
Thời gian chu kỳ (Cycle Time - C/T) là khoảng thời gian thực tế để sản xuất một đơn vị sản phẩm, bắt đầu từ khi công việc được khởi động cho đến khi sản phẩm hoàn thành và sẵn sàng để chuyển giao Đây là chỉ số quan trọng để đo lường năng lực sản xuất của quy trình, giúp nhanh chóng nhận diện xem quy trình sản xuất có hoạt động ổn định hay không Doanh nghiệp luôn hướng tới việc giữ cho thời gian chu kỳ nhỏ hơn hoặc bằng thời gian Takt.
Thời gian chu kỳ= Thời điểm bắt đầu − Thời điểm sẵn sàng chuyển giao
Thời gian sản xuất (Lead Time - L/T) là tổng thời gian từ khi đơn hàng được thiết lập cho đến khi sản phẩm hoàn thành và rời khỏi công đoạn cuối cùng Nó cũng thể hiện khoảng thời gian khách hàng phải chờ để nhận đơn hàng trong mô hình làm theo đơn đặt hàng (make to order) Lead time là chỉ số quan trọng để đánh giá các lãng phí trong quy trình sản xuất của công ty Nhịp sản xuất, thời gian chu kỳ và thời gian sản xuất là ba thông số then chốt trong Lean Manufacturing để đo lường và cải thiện hiệu quả sản xuất.
2.1.2 Triết lý của Lean Manufacturing
Lean Manufacturing tập trung vào việc loại bỏ mọi lãng phí trong sản xuất, đảm bảo một môi trường sản xuất ổn định để tạo ra sản phẩm chất lượng cao Khi gặp vấn đề, nhà quản trị cần nhanh chóng nhận diện và khắc phục Triết lý này cũng nhấn mạnh việc chỉ sản xuất những gì khách hàng cần, với chất lượng mong đợi và thời gian phân phối chính xác Hơn nữa, quy trình sản xuất kéo được điều chỉnh bởi nhu cầu của các công đoạn tiếp theo, do đó mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
2.1.3 Ưu điểm và hạn chế của Lean Manufacturing Ưu điểm của Lean Manufacturing
Cải thiện môi trường làm việc thông qua sản xuất tinh gọn không chỉ là lý thuyết mà là triết lý thực tiễn cần áp dụng trong tổ chức Kiến thức từ Lean giúp xác định các khu vực cần cải tiến và tối ưu hóa phân bổ nguồn lực Sau khi quy trình được cải tiến, quy trình mới sẽ được đo lường định kỳ để phát hiện các cơ hội cải tiến tiếp theo Chu kỳ cải tiến này diễn ra liên tục, góp phần tạo ra một môi trường làm việc đổi mới sáng tạo.
Giảm hao phí là việc tối ưu hóa thời gian ngừng máy, thời gian chờ và chuyển động, đồng thời loại bỏ các tính năng không mang lại giá trị cho người tiêu dùng Điều này giúp doanh nghiệp cung cấp giá cả cạnh tranh hơn trên thị trường và tăng khả năng sản xuất, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Nâng cao khả năng linh hoạt trong sản xuất giúp doanh nghiệp giảm chi phí và thời gian chuyển đổi giữa các đơn hàng, từ đó tăng cường tính linh động Kết quả là doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt hơn xu hướng đa dạng sản phẩm và quy mô đơn hàng nhỏ của khách hàng.
Chi phí vận hành cao là một thách thức lớn trước khi áp dụng Lean Manufacturing, yêu cầu các nhà lãnh đạo phải tìm kiếm nhân sự có kinh nghiệm trong sản xuất tinh gọn và đào tạo công nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Bên cạnh đó, các chi phí thay đổi cũng gây lo ngại cho doanh nghiệp.
Thiếu sự đồng thuận của nhân viên là một thách thức lớn trong quy trình sản xuất tinh gọn, khi mà hệ thống sản xuất cần liên tục thay đổi để giảm thiểu
2.1.4 Lãng phí trong Lean Manufacturing a Định nghĩa lãng phí
Lãng phí được định nghĩa là chi phí hoặc nỗ lực không chuyển đổi nguyên liệu thô thành sản phẩm mà khách hàng sẵn sàng chi trả Theo nghiên cứu của Jones và cộng sự (1997), hoạt động của nhà máy chỉ tạo ra năm phần trăm giá trị gia tăng, trong khi ba mươi lăm phần trăm là giá trị gia tăng không cần thiết và sáu mươi phần trăm là lãng phí Việc xác định chi phí tạo ra giá trị và chi phí gây tổn thất cho công ty là rất quan trọng, vì chi phí là yếu tố then chốt trong hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào.
Trong Sản xuất tinh gọn có 7 loại lãng phí: dư thừa, khuyết tật, tồn kho, vận chuyển, chờ đợi, thao tác và xử lý thừa
Phương pháp/ công cụ đánh giá mức độ tinh gọn
2.2.1 Phương pháp đánh giá theo LAT của Pakdil & Leonard
Mức độ tinh gọn là chỉ số quan trọng để kiểm soát việc áp dụng Lean trong doanh nghiệp, do đó, việc chọn phương pháp đo lường phù hợp là rất cần thiết Không có phương pháp nào được coi là ‘tốt nhất’ hay ‘hoàn hảo’ để đánh giá hiệu suất chất lượng (Devlin và cộng sự, 1993) Mỗi phương pháp đánh giá tinh gọn đều tập trung vào các khía cạnh khác nhau của quy trình sản xuất Mặc dù có nhiều nghiên cứu về các phương pháp đánh giá mức độ tinh gọn, phần lớn chỉ tập trung vào khía cạnh định tính hoặc định lượng Việc chỉ sử dụng một cách tiếp cận có thể dẫn đến sai lệch trong kết quả Đánh giá định lượng thường hướng tới mức hoạt động có thể chấp nhận, trong khi đánh giá định tính phản ánh nhận thức của các bên liên quan và bối cảnh công ty, từ đó tạo ra sự khác biệt trong quan điểm đánh giá.
Phương pháp LAT, do Pakdil và Leonard phát triển, kết hợp cả thước đo định lượng và định tính để đánh giá hiệu quả thực hiện tinh gọn trong doanh nghiệp Thước đo định lượng dựa trên tỷ lệ và logic, tích hợp tám yếu tố hiệu suất chính Hơn nữa, mô hình LAT còn liên quan đến bảy loại lãng phí trong sản xuất tinh gọn.
Bảng 2.1: Mối liên hệ giữa các khía cạnh được đánh giá trong LAT với 7 loại lãng phí
(62 chỉ số) Lãng phí 5 khía cạnh định tính
1 Hiệu quả về thời gian Lãng phí do chờ đợi
2 Chất lượng Lãng phí do sai lỗi 1 Chất lượng
3 Quá trình Lãng phí quá trình 2 Quá trình
5 Nguồn nhân lực Lãng phí do sản xuất, công đoạn và thao tác thừa 3 Nguồn nhân lực
6 Giao hàng Lãng phí do vận chuyển 4 Giao hàng
8 Tồn kho Lãng phí do tồn kho
Nguồn: từ kết quả tổng hợp theo nghiên cứu của Pakdil & Leonard
Với 51 câu hỏi, dữ liệu định tính và định lượng được tính toán qua phương pháp
Điểm LAT được tính toán cho từng khía cạnh và tổng thể nhà máy dựa trên công thức (2), trong đó xi là mức thành quả thực tế tại nhà máy, a là giá trị tốt nhất và b là giá trị tệ nhất, với điều kiện a < xi < b Các khía cạnh được phân chia thành 8 khía cạnh định lượng và 5 khía cạnh định tính, với m là số khía cạnh và nj là số chỉ số thành quả trong mỗi khía cạnh j Các chỉ số thành quả được xác định qua các câu hỏi trong khía cạnh định tính, với i là chỉ số thứ i trong khía cạnh thứ j.
Biểu đồ radar là công cụ hữu ích để trình bày điểm LAT của 8 khía cạnh định lượng và 5 khía cạnh định tính, cho phép người quản lý dễ dàng theo dõi các nỗ lực tinh gọn Nó không chỉ giúp so sánh các công ty mà còn có thể áp dụng giữa các ngành khác nhau Việc sử dụng biểu đồ radar mang lại hiệu quả cao trong việc hiển thị nhiều loại dữ liệu trong một bức tranh duy nhất, hỗ trợ cả trong học viện và công nghiệp.
2.2.2 Các chỉ số hiệu suất định lượng của LAT
Hình 2.1: Lưu đồ thể hiện các chỉ số hiệu suất định lượng của LAT
Hiệu suất thời gian là một chỉ số quan trọng, phản ánh chính xác "sức khỏe" của một đơn vị sản xuất tinh gọn Thời gian thực hiện được định nghĩa là khoảng thời gian từ khi bắt đầu đến khi kết thúc một chuỗi hoạt động (Swink và cộng sự, 2011).
Chất lượng là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động Lean, yêu cầu các đặc điểm kỹ thuật và tiêu chuẩn chất lượng phải được thực hiện ngay từ lần đầu Đánh giá chất lượng trong ngành sản xuất có thể dựa trên tỷ lệ sai sót, tỷ lệ làm lại và lượng phế liệu phát sinh.
Quy trình sản xuất tinh gọn đã cải thiện đáng kể hiệu quả và tốc độ phản ứng, đồng thời tăng cường tính linh hoạt trong ngành công nghiệp Việc áp dụng quản lý dựa trên quy trình với tính linh hoạt cao giúp tối ưu hóa các quy trình sản xuất tại doanh nghiệp (Cuatrecasas, 2002).
Giảm chi phí là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể Khi doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí trung bình trên mỗi đơn vị, khả năng cạnh tranh của tổ chức sẽ được nâng cao.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các chiến lược tinh gọn tổng thể; nếu không có quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, các hoạt động này sẽ không thành công (Agrawal và cộng sự, 1999) Để thực hiện các quy trình tinh gọn, cần có đội ngũ vận hành được đào tạo bài bản (Birdi, 2008) Đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực không chỉ cải thiện khả năng nắm bắt kiến thức mà còn giúp doanh nghiệp khai thác lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực này.
Giao hàng được chia thành hai loại: hoạt động nội bộ và hoạt động bán hàng bên ngoài Việc giao hàng các bộ phận hoặc thành phẩm giữa các tổ chức và nhà máy cần được xem xét cẩn thận, vì nếu không thực hiện đúng mục đích, nó sẽ không tạo ra giá trị gia tăng mà còn làm gia tăng chi phí vận hành và thời gian vận chuyển (Karlsson và cộng sự, 1996).
Khách hàng là trung tâm của mọi chiến lược và cải tiến trong tổ chức, với mục tiêu chính là đáp ứng nhu cầu của họ Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh, sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ được cung cấp bởi các tổ chức ngày càng gia tăng, nhằm thỏa mãn kỳ vọng và nhu cầu của khách hàng.
Hàng tồn kho là một chỉ số quan trọng để đánh giá tính hiệu quả của hệ thống sản xuất Để tối ưu hóa quy trình, cần giảm thiểu hàng tồn kho bằng cách loại bỏ công suất thừa.
2.2.3 Quy trình áp dụng LAT
Hình 2.2: Các bước áp dụng LAT
Nguồn: theo F Pakdil and K.M Leonard
Các phương pháp loại bỏ lãng phí theo Lean Manufacturing
Kaizen, một thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là "thay đổi để tốt hơn," đại diện cho triết lý kinh doanh tập trung vào cải tiến liên tục với sự tham gia của tất cả nhân viên Phương pháp này coi việc nâng cao năng suất là một quá trình có hệ thống và là chiến lược cốt lõi cho sự xuất sắc trong sản xuất, đặc biệt quan trọng trong môi trường cạnh tranh hiện nay Một đặc điểm nổi bật của Kaizen là nguyên tắc "tích tiểu thành đại," trong đó những cải tiến nhỏ có thể tích lũy theo thời gian để tạo ra kết quả lớn Do đó, Kaizen khuyến khích sự tham gia của mọi người với tinh thần "bất cứ cái gì cũng có thể cải tiến." Những thay đổi nhỏ trong Kaizen thường liên quan đến kiểm soát chất lượng, giao hàng đúng hạn, tiêu chuẩn hóa công việc, sử dụng thiết bị hiệu quả và loại bỏ lãng phí.
Kaizen là phương pháp cải tiến liên tục, tốn kém ít hơn so với đổi mới, vì nó không yêu cầu kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới Thay vào đó, Kaizen tập trung vào việc nâng cao chất lượng công việc và ghi nhận sự tham gia của cả nhà quản lý lẫn nhân viên Phương pháp này giúp cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời giảm chi phí hoạt động Để thực hiện Kaizen hiệu quả, có 7 công cụ kiểm soát chất lượng được khuyến nghị, bao gồm biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, các đồ thị và phiếu kiểm tra.
2.3.2 Phương pháp chuyển đổi nhanh (SMED)
Phương pháp SMED (Single Minute Exchange of Die), được phát triển bởi Shingo vào năm 1985, tập trung vào việc giảm thời gian thiết lập bằng cách loại bỏ các hoạt động không có giá trị gia tăng Mục tiêu của SMED là hoàn thành quá trình thiết lập trong vòng chưa đầy mười phút Phương pháp này phân tích các hoạt động thiết lập bên ngoài và bên trong, bao gồm việc chuẩn bị, thay thế và điều chỉnh, nhằm giảm bớt, đơn giản hóa hoặc loại bỏ thời gian thực hiện Các nguyên tắc cơ bản của SMED đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Xác định các nhiệm vụ chuyển đổi bên trong so với bên ngoài
Phân tích mục đích và chức năng thực sự của từng nhiệm vụ
Tập trung vào các giải pháp không tốn chi phí hoặc chi phí thấp
Nhằm mục đích loại bỏ thời gian chuyển đổi
Chi phí sản xuất thấp hơn: thay đổi nhanh hơn có nghĩa là thiết bị ngừng hoạt động ít hơn
Kích thước lô nhỏ hơn: thay đổi nhanh hơn cho phép thay đổi sản phẩm thường xuyên hơn
Cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng: kích thước lô nhỏ hơn cho phép lập lịch linh hoạt hơn
Mức tồn kho thấp hơn: kích thước lô nhỏ hơn dẫn đến mức tồn kho thấp hơn
Khởi động trơn tru hơn: các quy trình chuyển đổi được tiêu chuẩn hóa cải thiện tính nhất quán và chất lượng
Thời gian chuyển đổi, hay còn gọi là tổng thời gian cần thiết để chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, có thể khác nhau giữa các loại trái cây và công suất của nhà máy Thời gian thiết lập cũng phụ thuộc vào giai đoạn áp dụng phương pháp SMED.
Thời gian máy - Machine time: Thời gian liên quan đến việc di chuyển/ sắp xếp máy móc trong khu vực chế biến trái cây theo quy trình sản xuất
Thời gian thiết lập hàng loạt được xác định là thời gian chờ khi không có kế hoạch sản xuất trước, và đây là khoảng thời gian không tạo ra giá trị gia
Thời gian chứng minh, hay còn gọi là Demonstration time, là khoảng thời gian cần thiết để chứng minh tầm quan trọng của việc áp dụng kiểu dáng mới cho người vận hành, thông qua các phương pháp và thiết bị phù hợp.
Các giai đoạn thực hiện chính:
Giai đoạn 1 trong phân loại các hoạt động bao gồm việc tách biệt các yếu tố thành bên ngoài và bên trong Tất cả các yếu tố hiện tại được coi là nội bộ nhưng có khả năng thực hiện bên ngoài cần phải được xác định rõ ràng Đối với từng yếu tố, cần đặt câu hỏi liệu việc đó có thể thực hiện trong khi thiết bị hoặc quy trình đang hoạt động hay không Nếu câu trả lời là có, thì việc đó có thể được tiến hành trước khi quá trình chuyển đổi thực sự bắt đầu.
Giai đoạn 2 trong quá trình chuyển đổi công việc liên quan đến việc chuyển từ thiết lập bên trong sang công việc bên ngoài Cần ưu tiên danh sách các yếu tố có khả năng tác động lớn nhất đến việc giảm thời gian và chi phí, thực hiện chúng trước Việc này có thể bao gồm cấu hình lại máy móc hiện tại hoặc đầu tư vào thiết bị bổ sung để xử lý các yếu tố bên ngoài, trong khi quy trình chính vẫn tiếp tục hoạt động.
Giai đoạn 3: Tinh giản Ở bước cuối cùng này, cần đơn giản hóa các yếu tố bên trong để tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả Việc này giúp quá trình thay đổi diễn ra mượt mà và nhanh chóng hơn Đồng thời, cần loại bỏ những chuyển động lãng phí và thời gian chờ đợi để tối ưu hóa quy trình.
5S là phương pháp tổ chức không gian làm việc nhằm nâng cao hiệu quả, an toàn và sự sạch sẽ khi sử dụng công cụ và thiết bị Phương pháp này bao gồm các hướng dẫn cụ thể để sắp xếp và duy trì môi trường làm việc tối ưu.
Sàng lọc là quá trình xem xét và phân loại tất cả các công cụ, đồ đạc, vật liệu và thiết bị trong khu vực làm việc để xác định những gì cần thiết cho sản xuất Việc loại bỏ các thiết bị không cần thiết giúp giảm thiểu cản trở và tiết kiệm không gian làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Giữ gìn vệ sinh là yếu tố quan trọng trong việc duy trì sự sạch sẽ của công cụ, dụng cụ, thiết bị và khu vực làm việc Điều này không chỉ tạo ra một không gian làm việc thoải mái cho mọi nhân viên mà còn khuyến khích họ có tinh thần sáng tạo và hiệu quả trong công việc.
Săn sóc là quá trình liên tục thực hiện ba bước đã nêu, với các quy định tiêu chuẩn rõ ràng về phạm vi trách nhiệm cá nhân, phương thức thực hiện và tần suất cần thiết.
Sẵn sàng áp dụng 5S vào văn hóa công ty giúp mọi công nhân viên nhận thức rõ ràng về ý nghĩa của phương pháp này Khi tất cả đều tự giác thực hiện 5S, năng suất chung của toàn bộ nhà máy sẽ được nâng cao đáng kể.
Công cụ phân tích nguyên nhân
2.4.1 Biểu đồ xương cá (biểu đồ nhân quả)
Biểu đồ xương cá, hay còn gọi là biểu đồ nhân quả, được phát minh vào những năm 1960 bởi Ishikawa Kaoru tại nhà máy đóng tàu Kawasaki Công cụ này hướng dẫn người sử dụng qua các bước hệ thống để xác định những nguyên nhân thực tế hoặc tiềm ẩn có thể dẫn đến một kết quả, bao gồm cả vấn đề khó khăn hoặc cơ hội cải tiến.
Một sơ đồ điển hình thường bao gồm từ bốn đến sáu nhánh chính, thể hiện các nguyên nhân ảnh hưởng đến một vấn đề cụ thể Biểu đồ này có thể được hoàn thiện bằng cách đánh giá cả định tính và định lượng, trong đó các rủi ro đặc trưng cho nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ được mã hóa và ghi chú rõ ràng Các yếu tố trong sơ đồ còn thể hiện mối quan hệ kế tiếp giữa các nguyên nhân (Branch, 2011).
Kỹ thuật phân tích "5 Whys" được phát minh bởi Sakichi Toyoda vào những năm 1970, giúp xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề một cách nhanh chóng Khi một sự cố xảy ra, câu hỏi "tại sao" được đặt ra và mỗi câu trả lời sẽ dẫn đến một câu hỏi "tại sao" tiếp theo, cho đến khi ít nhất 5 cấp độ nguyên nhân được xác định Để áp dụng thành công kỹ thuật này, việc ra quyết định cần phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về tình hình thực tế tại nơi làm việc.
Công thái học (Ergonomics)
Công thái học, hay yếu tố con người, tập trung vào việc hiểu biết về sự tương tác giữa con người và các yếu tố trong hệ thống để tối ưu hóa sức khỏe và hiệu suất tổng thể Theo Hội đồng IEA (2000), công thái học tìm kiếm giải pháp cho cả lĩnh vực kỹ thuật và tổ chức Các khía cạnh hiệu suất bao gồm khối lượng đầu ra, thời gian dẫn, tính linh hoạt trong sản xuất, chất lượng và chi phí vận hành Một số nguyên tắc cơ bản của công thái học trong nơi làm việc rất quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc.
Giảm nhu cầu sử dụng lực quá mức bằng cách xác định các công cụ hỗ trợ có thể giúp giảm tải trọng cần di chuyển Sử dụng xe đẩy hoặc vận thăng để di chuyển các mặt hàng nặng, cùng với việc điều chỉnh quy trình làm việc để giảm bớt khoảng cách di chuyển, sẽ mang lại hiệu quả cao hơn và bảo vệ sức khỏe.
Giữ vật liệu trong tầm với: Điều chỉnh ghế ngồi của công nhân sơ chế trong tầm tay để giảm bớt sự mệt mỏi
Làm việc ở độ cao phù hợp là rất quan trọng để tránh mỏi lưng, cổ và vai Bề mặt làm việc nên được điều chỉnh ở độ cao khuỷu tay, bất kể bạn đang ngồi hay đứng, để đảm bảo sự thoải mái và hiệu quả trong công việc hàng ngày.
Giảm thiểu căng thẳng tiếp xúc là rất quan trọng, bởi vì căng thẳng này xảy ra khi một công cụ hoặc bề mặt thường xuyên chạm vào cùng một vùng trên cơ thể, dẫn đến những điểm áp lực gây khó chịu Để giảm thiểu tình trạng này, công nhân cần cho cơ thể và tâm trí nghỉ ngơi thường xuyên.
Bố trí mặt bằng (Plant Layout)
Bố trí mặt bằng sản xuất (Plant Layout) là quá trình tổ chức không gian cho máy móc, thiết bị và các khu vực làm việc nhằm tối ưu hóa hiệu suất sản xuất Chi phí di chuyển nguyên vật liệu tỷ lệ thuận với khối lượng dòng chảy và khoảng cách giữa các bộ phận, vì vậy việc lập kế hoạch cơ sở vật chất hợp lý có thể giảm chi phí xử lý vật liệu từ 10 đến 30% và tăng năng suất Do đó, việc bố trí các phòng ban một cách hợp lý là rất quan trọng để giảm thiểu chi phí vận chuyển.
Để tối ưu hóa đường đi của nguyên liệu và công nhân trong khu vực sản xuất, việc bố trí các khu vực sản xuất và thiết bị, máy móc là rất quan trọng Các kiểu bố trí phân xưởng hoặc nhà máy phổ biến bao gồm bố trí theo quy trình, bố trí theo sản phẩm và bố trí theo khu vực sản xuất.
Dự báo nhu cầu
Dự báo nhu cầu là quá trình sử dụng dữ liệu từ sản lượng tiêu thụ trong quá khứ để xây dựng mô hình toán học, nhằm dự đoán sản lượng tiêu thụ trong tương lai Các phương pháp dự báo bao gồm nhiều kỹ thuật khác nhau để cải thiện độ chính xác của dự đoán.
Phương pháp định tính bao gồm việc tham khảo ý kiến từ ban lãnh đạo doanh nghiệp, khảo sát tình hình từ bộ phận bán hàng, thực hiện nghiên cứu thị trường và nhận góp ý từ người tiêu dùng, cũng như phân tích theo phương pháp Delph.
Phương pháp định lượng: phương pháp giản đơn, phương pháp trung bình động, phương pháp san bằng hàm số mũ …
Biểu đồ Pareto
Biểu đồ Pareto là một công cụ trực quan giúp tổ chức/doanh nghiệp xác định và sắp xếp các nguyên nhân gây ra vấn đề theo mức độ nghiêm trọng Bằng cách phân tích biểu đồ này, doanh nghiệp có thể tập trung vào 20% nguyên nhân chính để đạt được 80% lợi ích, từ đó tối ưu hóa quy trình giải quyết vấn đề Việc áp dụng nguyên tắc 80-20 giúp công ty cải thiện hiệu suất kinh doanh và tạo ra cơ hội phát triển bền vững trong mọi tình huống.
ÁP DỤNG CÔNG CỤ LAT ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TINH GỌN VÀ LÃNG PHÍ SẢN XUẤT MÍT SẤY TẠI NHÀ MÁY BÌNH DƯƠNG CỦA CÔNG
Thực trạng tình hình sản xuất-kinh doanh của công ty cổ phần Vinamit trong những năm gần đây
Năm 2021, thị trường nông nghiệp Việt Nam trải qua nhiều biến động do tác động của COVID-19 và bất ổn kinh tế, gây ra nhiều thách thức cho xã hội Dịch bệnh không chỉ ảnh hưởng đến đời sống con người mà còn làm gián đoạn hoạt động kinh doanh và tiêu dùng Theo Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, trong 7 tháng đầu năm 2021, tổng giá trị xuất khẩu nông sản đạt 12,2 tỷ USD, tăng 15,1% so với cùng kỳ năm 2020.
Vinamit, từ khi xuất khẩu những container mít sấy khô đầu tiên ra thế giới vào năm 1991, hiện đang đối mặt với tình hình kinh doanh khó khăn nhất từ trước đến nay Các thị trường xuất khẩu chính của công ty đều gặp trở ngại, trong khi tiêu thụ nội địa cũng giảm do lượng khách du lịch đến Việt Nam sụt giảm Hơn nữa, trong bối cảnh dịch bệnh, hợp đồng bán trái cây sấy cho các đối tác trong nước như Real Trading, Công ty TNHH Nông nghiệp và Thực phẩm toàn cầu, và Sài Gòn Co.op cũng giảm đáng kể, dẫn đến tổng doanh thu giảm tới 20%.
Hiệp định EVFTA có hiệu lực từ ngày 1/8/2020 đã tạo ra nhiều cơ hội lớn cho xuất khẩu nông sản Việt Nam Chỉ sau hơn một tháng, giá trị xuất khẩu nông sản sang châu Âu đã ghi nhận sự tăng trưởng tích cực, với mức tăng từ 17-20% so với tháng trước Theo các chuyên gia kinh tế, sự tăng trưởng nhanh chóng ở thị trường cao cấp, khó tính này cho thấy những thay đổi tích cực trong chất lượng nông sản Việt Nam.
Năm 2021, thị trường nhập khẩu nông sản EU khởi sắc nhờ kiểm soát dịch COVID-19, với các loại trái cây như vải, nhãn tươi được xuất khẩu trực tiếp sang Tây Âu, bao gồm Hà Lan, Bỉ, Pháp, Đức và Anh bởi các công ty Việt Nam Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã kết nối tập đoàn Vinamit với công ty MCE tại Hà Lan, dẫn đến việc ký kết hợp tác nhập khẩu mít, trái cây và rau củ chế biến sang EU Vinamit đã hoàn thiện việc gửi mẫu sang Hà Lan, trong khi MCE làm việc với các cơ quan chức năng để kiểm tra chỉ tiêu và giới thiệu sản phẩm tại các siêu thị.
Covid-19 và hiệp định EVFTA đã tạo cơ hội cho Vinamit tái cấu trúc và hoàn thiện dịch vụ, điều mà trước đây khó thực hiện do áp lực tăng trưởng nóng Dù gặp khó khăn từ năm 2021, Vinamit vẫn duy trì vị thế dẫn đầu trong thị trường trái cây sấy tại Việt Nam.
Quy trình sản xuất mít sấy
3.2.1 Sơ lược thông tin về sản phẩm mít sấy Vinamit
Bảng 3.1: Thông tin về sản phẩm mít sấy
STT Tên danh mục Đặc tính
1 Tên sản phẩm Mít sấy
2 Đối tượng sử dụng Tất cả mọi người
3 Thuộc tính cảm quan Màu sắc: vàng đều, không bị cháy
Mùi: thơm tự nhiên của mít Trạng thái: giòn, không có tạp chất lạ Hình dáng: nguyên múi, không bị vụn, nát
4 Thành phần Mít tươi (98%) và dầu thực vật
5 Lợi ích Tăng sức đề kháng, tốt cho hệ tiêu hóa
Ngăn ngừa ung thư Giúp da khỏe đẹp Giảm huyết áp, tốt cho tim mạch Tốt cho xương khớp
Tốt cho máu Cải thiện các vấn đề về tuyến giáp
6 Chứng chỉ HACCP, HALAL, KOSHER, ISO9001:2015
7 Bao bì 3 lớp màng nhôm, PET,MPET
8 Thời hạn sử dụng 12 tháng
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.2.2 Quy trình sản xuất mít sấy
Hình 3.1: Sơ đồ quy trình sản xuất mít sấy tại nhà máy Bình Dương
Nguồn: Phòng điều hành sản xuất
Sơ đồ hình 3.1 minh họa quy trình sản xuất mít sấy tại nhà máy Bình Dương một cách logic Dựa trên dự báo nhu cầu sản xuất, phòng điều hành sẽ liên hệ với kho để kiểm tra số lượng nguyên liệu mít còn tồn, từ đó xác định số lượng thiếu và chuẩn bị đầy đủ vật tư, công cụ, dụng cụ, thiết bị và nhân lực cần thiết cho quy trình sản xuất.
Sấy chân không Sấy lạnh
Một lô thành phẩm mít sấy của Vinamit trải qua quy trình chần trước khi được phân chia thành hai phân xưởng: sấy truyền thống và sấy lạnh Đặc biệt, sản phẩm mít sấy của Vinamit không sử dụng đường hay siro, giúp giữ nguyên tính nguyên chất của trái cây và đảm bảo sức khỏe cho người tiêu dùng.
Mô tả quy trình sản xuất mít sấy:
Bảng 3.2: Mô tả về quy trình sản xuất mít sấy
STT Công việc Thiết bị Yêu cầu kỹ thuật
1 Phân loại Mít lựa vừa chín, kích thước: đồng đều
2 Kiểm tra Đạt yêu cầu cảm quan: Màu vàng sáng tự nhiên, mùi thơm, cấu trúc giòn
3 Gọt vỏ Máy gọt vỏ Bán thành phẩm sau khi gọt phải sạch vỏ, có tính thẩm mỹ
4 Xử lý Máy tách hạt Bán thành phẩm phải loại toàn bộ hạt
Chú ý: tránh để mít dập
5 Rửa ngâm Thiết bị ngâm rửa xối tưới Áp suất tia nước: 2 - 3at, nhiệt độ nước rửa: lạnh (5 0 C)
Dung dịch nước clo nồng độ 100 - 150ppm và độ pH 6-7
6 Cắt Máy cắt Lưỡi cắt phải bén
7 Chần Thiết bị chần Nhiệt độ nước: 70 0 C
7 Sấy Máy sấy Sấy đến hoạt độ nước 0,25 – 0,35
8 Bao gói Máy đóng gói Mối ghép phải kín
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Quy trình sản xuất mít bằng phương pháp sấy lạnh hay sấy chân không bao gồm 8 giai đoạn chính: đầu tiên là phân loại để chọn trái mít đạt độ chín yêu cầu, sau đó kiểm tra và loại bỏ những trái không đạt chất lượng Tiếp theo, gọt vỏ và xử lý hạt, xơ mít, rồi rửa ngâm để loại bỏ vi sinh vật và bụi bẩn Múi mít được cắt đôi để dễ thực hiện các công đoạn sau và tăng lượng nguyên liệu Giai đoạn chần giúp ức chế vi sinh vật và giữ màu sắc nguyên liệu Sau đó, sấy khô để tạo độ giòn và mùi vị đặc trưng, với độ ẩm tối ưu từ 0,25 – 0,35 cho việc bảo quản không lạnh Cuối cùng, bao gói sản phẩm để bảo vệ khỏi tác nhân bên ngoài và nâng cao giá trị cảm quan Công nhân cần nắm vững quy trình và thực hiện theo chỉ dẫn, đặc biệt trong phân loại và kiểm tra nguyên liệu, yêu cầu sự tập trung và kinh nghiệm cao Việc điều khiển máy sấy chân không cũng đòi hỏi công nhân phải hiểu rõ về thời gian và nhiệt độ, vì sai sót có thể dẫn đến sản phẩm không đạt chất lượng.
Áp dụng công cụ LAT trong quy trình sản xuất mít sấy
Tại nhà máy Bình Dương, việc áp dụng công cụ LAT được thực hiện theo từng bước trong quy trình cụ thể Quá trình này bao gồm ba giai đoạn chính, mỗi giai đoạn lại có những công việc riêng biệt cần thực hiện Các bước này được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết từ Creswell (2009) và các nghiên cứu trước đó đã được thực hiện trong môi trường sản xuất, như được nêu bởi Yin (2009).
Vinamit chuyên chế biến các sản phẩm trái cây, nổi bật là mít sấy với sản lượng ổn định Mỗi gói mít sấy 500 gram trải qua nhiều công đoạn: phân loại (2 giây), kiểm tra (5 giây), gọt vỏ (6 giây), xử lý (7,5 giây), rửa ngâm (3 giây), cắt (2 giây), chần (5 giây), sấy (20 giây) và bao gói (2 giây) Tuy nhiên, quá trình sản xuất tại nhà máy hiện đang gặp phải nhiều lãng phí Do đó, việc đánh giá mức độ tinh gọn là cần thiết để xác định các lĩnh vực cần cải tiến.
LAT của Pakdil & Lenard tại quá trình sản xuất mít sấy trong khoảng thời gian tháng 8/2021 đến 12/2022
Với 8 khía cạnh định lượng, dữ liệu thứ cấp được thu thập từ tài liệu nội bộ của công ty được sử dụng để đánh giá về Thời gian, Chất lượng, Quá trình, Chi phí, Nhân sự, Giao hàng, Khách hàng và Tồn kho Mặt khác 5 khía cạnh định tính, các dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng câu hỏi của Pakdil& Leonard theo thang đo Likert 5 điểm thông qua khảo sát 80 nhân viên làm việc ở chuyền sản xuất mít sấy để đánh giá về Chất lượng, Quá trình, Nhân sự, Giao hàng và Khách hàng
3.3.1 Thực trạng mức độ tinh gọn theo khía cạnh định lượng Ứng dụng phương pháp đo lường LAT tại nhà máy Bình Dương của công ty cổ phần Vinamit, từ biểu đồ Radar khía cạnh định lượng tác giả nhận thấy tiêu chí Khách hàng có điểm cao nhất 94,27%, đến Nhân sự 71,05%, Chất lượng 70,33%, Hiệu quả thời gian 67,4%, Giao hàng 65,84%, Tồn kho 60,31% Bên cạnh các khía cạnh có số điểm cao, thì khía cạnh Quá trình và Chi phí tương đối thấp 57,21% và 47,09% Đơn vị tính: %
Hình 3.2: Biểu đồ Radar định lượng
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Tồn kho Điểm LAT Điểm LAT định lượng
3.3.2 Thực trạng mức độ tinh gọn theo khía cạnh định tính
Theo biểu đồ Radar, tiêu chí Khách hàng đạt điểm cao nhất với 83,38%, tiếp theo là Chất lượng 71,98%, Giao hàng 60,57% và Nhân sự 60,44% Trong khi đó, khía cạnh Quá trình có điểm thấp nhất, chỉ đạt 51,67% Đơn vị tính là %.
Hình 3.3: Biểu đồ Radar định tính
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.3.3 Kết quả mô hình LAT
Bảng 3.3: Kết quả đánh giá LAT Đơn vị tính: %
Tồn kho Điểm LAT Điểm
Khách hàng Điểm LAT định tính Điểm
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Nhà máy Bình Dương đạt tổng điểm LAT 66,15%, cho thấy mức độ tinh gọn ở mức trung bình khá Điểm số cao nhất thuộc về khía cạnh Khách hàng, chứng tỏ sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm, điều này được phản ánh qua thị phần của Vinamit Sản phẩm mít sấy Vinamit hiện diện rộng rãi tại các cửa hàng và siêu thị trên toàn quốc, đồng thời được xuất khẩu và đón nhận tại nhiều thị trường quốc tế như Trung Quốc, Thái Lan, Nhật Bản, Singapore, cũng như các thị trường tiềm năng như Mỹ và châu Âu Tuy nhiên, hai khía cạnh Chi phí và Quá trình cần được phân tích kỹ lưỡng do có điểm số tương đối thấp, đặc biệt là các chỉ số như tỷ lệ chi phí bảo hành, chi phí vận chuyển, chi phí tồn kho và năng suất không gian.
Hiện nay, quy trình vận chuyển bán thành phẩm và bố trí không gian sản xuất mít sấy tại nhà máy Bình Dương còn thiếu hợp lý, dẫn đến việc tiêu tốn nhiều nhân công Hơn nữa, chi phí sản xuất cao đã làm tăng giá thành sản phẩm, gây khó khăn cho nhà máy Do đó, cần phân tích sâu về chi phí và cách sử dụng không gian trong sản xuất mít sấy để xác định nguyên nhân gốc rễ và đề xuất các giải pháp cải tiến hiệu quả.
Phân tích và nhận diện các loại lãng phí
Chi phí bảo hành là chỉ số C3, hiện đang ở mức thấp nhất trong các yếu tố chi phí định lượng Nghiên cứu cho thấy nguyên nhân chính của vấn đề này là lãng phí khuyết tật Khi sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng, chi phí bảo hành tăng lên đáng kể.
Có hai hướng giải quyết cho vấn đề sản phẩm mít sấy bị lỗi: hủy bỏ hoặc chế biến lại Lỗi khuyết tật trong sản xuất không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà còn gây ra lãng phí trong các khâu thao tác, vận chuyển và tồn kho.
Chi phí vận chuyển, được chỉ số C1 thể hiện, đang ở mức thấp thứ hai trong các yếu tố chi phí định lượng Nghiên cứu cho thấy nguyên nhân chính của vấn đề này là lãng phí trong quá trình vận chuyển, dẫn đến thời gian chờ đợi và tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao Hơn nữa, tình trạng này cũng ảnh hưởng đến hàng tồn kho, vì bất kỳ chuyển động nào trong nhà máy đều có thể coi là lãng phí (Hines và cộng sự, 1997).
Chi phí tồn kho, được thể hiện qua chỉ số C2, hiện đang ở mức thấp thứ ba trong các yếu tố chi phí định lượng Nghiên cứu cho thấy nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề này là lãng phí tồn kho, do sản xuất quá mức, ảnh hưởng đến hàng tồn kho, khuyết tật, thao tác và vận chuyển với các mức độ khác nhau (Hines và cộng sự, 1997).
Trong quá trình sản xuất mít sấy, chỉ số P4 về năng suất không gian ghi nhận điểm số thấp nhất (0,46), cho thấy sự thiếu hiệu quả trong bố trí không gian và sắp xếp dụng cụ, nguyên vật liệu Nghiên cứu chỉ ra rằng nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là lãng phí vận chuyển, liên quan đến công thái học kém trong sản xuất Điều này không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn có thể gây ra các vấn đề về chất lượng sản phẩm (Hines và cộng sự, 1997).
Nguyên nhân gây ra các loại lãng phí chính
3.5.1 Lãng phí do sai hỏng/ khuyết tật
Bảng 3.4: Thống kê các lỗi chính tại công đoạn sấy trong quy trình sản xuất mít sấy tháng 09 năm 2021
Mẻ sấy không đồng đều 76 541 11,8 84,0
Khay sấy đặt sai vị trí 19 644 3,0 100,0
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Dựa vào bảng thống kê, biểu đồ về tỉ lệ lỗi được biểu diễn như sau:
Hình 3.4: Biểu đồ tần suất lỗi
Cháy mặt Dính tạp chất Dính chặt vào khuôn
Mẻ sấy không đồng đều
Quá khô/cứng Khay sấy đặt sai vị trí
Biểu đồ tần suất lỗi
Số lỗi Tỷ lệ tích lũy (%)
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Biểu đồ cho thấy lỗi sấy cháy mặt mít chiếm tỷ trọng cao nhất tại nhà máy, lên đến 23% Lỗi về bán thành phẩm mít dính tạp chất như hạt, bụi, cát chiếm 21,3%, trong khi các lỗi khác như mít dính chặt vào khuôn, không giòn, và mẻ sấy không đồng đều có tỷ lệ tương đương Các lỗi ít gặp hơn như thấm nước (oxy hóa trở lại), quá khô cứng, và đặt khay sấy sai vị trí có tỷ lệ phần trăm thấp dần Trong quá trình thực tập, tác giả ghi nhận nhiều lỗi xuất hiện với tần suất không cao nhưng tổng kết lại chiếm tỷ lệ đáng kể, bao gồm mít vỡ vụn và cánh quạt đảo sấy không đều Số lượng lỗi gia tăng dẫn đến tỷ lệ phế phẩm hoặc cần sửa chữa cũng tăng theo Áp dụng nguyên tắc Pareto 80/20, tác giả đã xác định 5 nguyên nhân chính gây ra lỗi trong quy trình sấy mít để tập trung phân tích và cải thiện 80% lãng phí do khuyết tật.
Bảng 3.5: Nguyên nhân 5 lỗi điển hình
Lỗi Nguyên nhân về kỹ thuật
Sấy quá nhiệt độ, thời gian Đặt khay sấy không đúng Máy sấy lỗi
Khay sấy chưa được vệ sinh sau mỗi mẻ sấy có thể dẫn đến ô nhiễm sản phẩm Việc tay người cho mít vào khay không sạch cũng làm tăng nguy cơ vi khuẩn Hơn nữa, quá trình chần mít chưa đạt tiêu chuẩn có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Cuối cùng, môi trường sản xuất có bụi bẩn sẽ gây ra những rủi ro về an toàn thực phẩm.
Khay sấy chưa vệ sinh sau mẻ sấy trước Không lót giấy dưới khay sấy
Sấy không đúng nhiệt độ trong thời gian đầu
Sơ chế sơ sài trước khi sấy Không đủ thời gian
Các loại mít khác nhau về độ giòn
Mẻ sấy không đồng đều
Xếp không đều, chồng chéo lên nhau Trộn lẫn các kích cỡ khác nhau Nhân viên QC kiểm tra không kĩ
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Từ những các lỗi chính đã được xác định, tác giả xây dựng biểu đồ nhân quả (xương cá) tìm hiểu nguyên nhân gây ra các lỗi này
Hình 3.5: Biểu đồ nhân quả lỗi cháy mặt
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Công nhân là những người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất, ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm BTP sau khi sấy Để đạt tiêu chuẩn chất lượng, tay nghề, sự tập trung và hiểu biết về quy trình là rất quan trọng Việc công nhân sấy quá thời gian và sắp xếp khay sấy không hợp lý có thể dẫn đến sản phẩm bị cháy mặt, làm giảm giá trị của sản phẩm mít sấy trên thị trường.
Mặc dù máy móc được vệ sinh và bảo trì định kỳ, nhưng vẫn thường xảy ra tình trạng quạt đối lưu không hoạt động, gây ảnh hưởng đến quá trình sấy Ngoài ra, máy sấy cũng gặp lỗi nhảy nhiệt, dẫn đến việc mít sấy bị cháy mặt Nguyên nhân chính có thể là do sự cố ở bảng điều khiển.
Nguyên vật liệu Phương pháp
Quạt đối lưu không quay
Sắp xếp khay sấy không hợp lý
Không đạt tiêu chuẩn đầu vào
Chưa có chế tài xử lý vi phạm
Quản lý lỏng lẻo nhảy không đúng với thông số mà nhân viên sản xuất đã lập trình, đồng hồ cảm biến nhiệt bị hỏng
Về nguyên vật liệu: Với các nguyên liệu đầu chưa đạt tiêu chuẩn từ trước công đoạn sấy cũng là một nguyên nhân gây ra lỗi cháy mặt
Hình 3.6: Biểu đồ nhân quả lỗi dính tạp chất
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Do sự mất tập trung trong việc vệ sinh khay sấy sau mỗi mẻ, nhiều sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng Quá trình sấy diễn ra liên tục, khiến công nhân thực hiện thao tác nhanh chóng và bỏ qua việc làm sạch khay sấy.
Bụi bẩn trong quá trình sản xuất không chỉ gây hại cho sức khỏe của người lao động mà còn làm cho BTP bị nhiễm tạp chất Hơn nữa, việc không vệ sinh khay sấy thường xuyên cũng là một nguyên nhân dẫn đến tình trạng này.
Nguyên vật liệu Phương pháp
Môi trường sản xuất bụi bẩn Không thay bao tay
Không vệ sinh khay sấy từ mẻ trước
Không đạt tiêu chuẩn đầu vào
Không thay đồ bảo hộ
Khâu chần mít không đạt tiêu chuẩn khiến các nguyên liệu từ lần sấy trước tiếp tục bị sấy lại, dẫn đến sự xuất hiện của các tạp chất cháy đen trong sản phẩm cuối cùng.
Nguyên vật liệu đầu vào được vận chuyển từ xa có thể ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, việc bố trí không gian sản xuất không hợp lý cũng góp phần gây ra lỗi Những vấn đề này không chỉ làm giảm chất lượng sản phẩm mà còn tốn kém chi phí cho nhân công và thiết bị vận chuyển.
Phương pháp hiện tại chưa xác định đúng số lần thay đồ bảo hộ và bao tay, dẫn đến thực trạng chỉ thay một lần mỗi ngày Điều này không đảm bảo rằng trong suốt một ngày làm việc, đồ bảo hộ và bao tay của công nhân không bị dính tạp chất Hơn nữa, sai sót trong khâu chần nguyên liệu cũng góp phần vào việc chưa loại bỏ hoàn toàn tạp chất và vi sinh vật.
Hình 3.7: Biểu đồ nhân quả lỗi dính chặt vào khuôn
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Về con người: do trong quá trình sản xuất, bộ phận giám sát chưa chú ý đến công
Nguyên vật liệu Phương pháp
Hư hỏng ngoài kế hoạch
Không lót giấy chống dính
Không vệ sinh khay sấy từ mẻ trước
Không đạt tiêu chuẩn đầu vào Chưa thực hiện 5s
Máy móc, dù được bảo trì và vệ sinh định kỳ, vẫn thường gặp sự cố hư hỏng không lường trước Khi sự cố xảy ra, việc thiếu máy thay thế kịp thời và thời gian chờ sửa chữa kéo dài gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất.
Về nguyên vật liệu: Với các nguyên liệu đầu vào được chưa đạt tiêu chuẩn về độ ráo nước dẫn đến lỗi dính chặt vào khuôn sau khi sấy
Việc chưa áp dụng phương pháp 5S trong sắp xếp các công cụ sản xuất như khay sấy và dụng cụ nhấc khay dẫn đến việc tiêu tốn thời gian trong quá trình làm việc.
Hình 3.8: Biểu đồ nhân quả lỗi không giòn
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Nguyên nhân chính gây ra lỗi không giòn trong quá trình sấy là do việc không tuân thủ đúng quy định về thời gian và nhiệt độ cho từng giai đoạn Mỗi giai đoạn sấy yêu cầu nhiệt độ khác nhau để đảm bảo sản phẩm đạt độ giòn mong muốn mà không bị khô cứng.
Nguyên vật liệu Phương pháp
Quạt đảo gió kẹt bởi vật cứng
Sấy không đủ thời gian
Chưa tuân thủ đúng tiêu chuẩn sấy
Chưa để ráo nước sau công đoạn chần Giám sát và kiểm tra chưa tốt Không phân loại độ chín của nguyên liệu
Máy sấy thường gặp phải tình trạng kẹt do vật cứng, nguyên nhân chủ yếu là do thiếu kế hoạch vệ sinh và bảo trì định kỳ cho máy móc Việc thực hiện bảo trì thường xuyên sẽ giúp giảm thiểu sự cố và nâng cao hiệu suất hoạt động của máy sấy.
Nguyên vật liệu đầu vào trong khâu phân loại chưa đạt tiêu chuẩn, đặc biệt là nguyên liệu quá chín, dẫn đến việc cần điều chỉnh nhiệt độ và thời gian s
Ưu điểm và hạn chế khi áp dụng công cụ LAT để đánh giá mức độ tinh gọn và xác định lãng phí sản xuất mít sấy 60 CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CẮT GIẢM LÃNG PHÍ TẠI NHÀ
Nhà máy Bình Dương áp dụng LAT để nhanh chóng đánh giá mức độ tinh gọn hiện tại, giúp xác định nguyên nhân gây lãng phí và thực hiện các cải tiến thích hợp Việc đo lường mức độ tinh gọn không chỉ hỗ trợ nhà máy mà còn đặc biệt cho phân xưởng sấy truyền thống trong việc xác định các khía cạnh ưu tiên cần cải tiến, từ đó tiết kiệm chi phí và công sức.
Việc giảm thiểu lãng phí được thực hiện hiệu quả hơn thông qua phát hiện kịp thời và ứng dụng các công cụ Lean Manufacturing, giúp cắt giảm lãng phí dễ dàng Mục tiêu là tập trung vào sản xuất tinh gọn thay vì sản xuất hàng loạt, từ đó giúp nhà máy chủ động quản lý hàng tồn kho và loại bỏ hàng cũ, quá hạn, giảm nguy cơ hư hỏng Khi triển khai tốt các công cụ và phương pháp này, doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu tăng năng suất lao động và lợi nhuận Hệ thống sản xuất tinh gọn mang lại lợi thế cạnh tranh, đáp ứng mong đợi của khách hàng về giá cả và chất lượng, đồng thời giảm chi phí và thời gian sản xuất, chuẩn hóa quy trình tối đa.
Áp dụng mô hình LAT giúp quy trình cải tiến liên tục, cho phép công nhân viên nhanh chóng tiếp thu công việc mới và phản ứng linh hoạt với thay đổi nhu cầu khách hàng Sản xuất hiệu quả, thời gian lặp lại ngắn, không lãng phí và giao hàng đúng hạn nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty.
Mô hình không có định hướng để nhận diện và giải quyết các loại lãng phí, điều này khiến việc đánh giá lãng phí trở nên kém hiệu quả Để mang lại giá trị thực sự cho công ty, cần thiết phải kết hợp việc đánh giá với các giải pháp cụ thể nhằm cắt giảm lãng phí.
Mô hình LAT gặp khó khăn trong việc xác định hệ số chuẩn của ngành theo phương pháp Mờ Tuy nhiên, trong tương lai, sẽ có những mô hình mới được phát triển nhằm cải thiện khả năng xử lý dữ liệu và tối ưu hóa nghiên cứu này.
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CẮT GIẢM LÃNG PHÍ TẠI NHÀ MÁY BÌNH DƯƠNG - CÔNG TY
Các đề xuất giải pháp chính cắt giảm lãng phí
Dựa vào kết quả phân tích ở phần trên, tác giả đề xuất các giải pháp theo các lãng phí đã đề cập ở chương 3
4.1.1 Tiến hành thực hiện Kaizen a Cơ sở đề xuất
Dựa trên phân tích nguyên nhân gốc rễ của các loại lãng phí đã được trình bày trước đó, tác giả khẳng định rằng việc áp dụng Kaizen để giảm thiểu lãng
Mục tiêu của việc thực hiện Kaizen là nâng cao hiệu suất sản xuất bằng cách giảm tỷ lệ khuyết tật Các nguyên nhân gốc rễ gây ra lỗi đã được xác định, và tác giả sẽ đề xuất kế hoạch cụ thể nhằm tối thiểu hóa lỗi khuyết tật, với mục tiêu giảm 30% tỷ lệ khuyết tật trên 1000 đơn vị sản phẩm.
Bước 1: Xác định tình hình hiện tại
Vào tháng 9 năm 2021, dữ liệu về lỗi khuyết tật sản phẩm trong công đoạn sấy mít đã được phân tích Để đánh giá tính khả thi và hiệu quả của việc áp dụng Kaizen, tác giả đã thực hiện thống kê và tính toán sản lượng đầu ra trước khi triển khai Kaizen.
Hình 4.1: Sản lượng thống kê theo ngày trước khi thực hiện Kaizen
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bước 2: Kế hoạch thực hiện
Kế hoạch thực hiện Kaizen bắt đầu từ việc phân tích nguyên nhân gốc rễ của các khuyết tật đã được đề cập trước đó Tác giả đưa ra một số phương pháp khắc phục lỗi nhằm tiến hành thực hiện Kaizen hiệu quả.
Bảng 4.1: Giải pháp khắc phục 5 khuyết tật điển hình
Lỗi Giải pháp đề xuất
Cháy mặt Đào tạo cho công nhân về tiêu chuẩn vận hành máy
Bổ sung tài liệu dán tường về quy định thời gian, nhiệt độ sấy Cần kiểm tra định kì máy sấy Dính tạp chất
Công nhân đảm bảo mang đồ bảo hộ, giữ vệ sinh sạch sẽ trong quá trình làm việc Thực hiện 5s để sắp xếp nơi làm việc
Dính chặt vào khuôn Bổ sung bộ phận giám sát, kiểm tra
Bổ sung tài liệu và hướng dẫn cách vệ sinh khay sấy
Không giòn Kiểm tra chất lượng trước khi vào khâu sấy
Tuân thủ đúng quy định tiêu chuẩn
Mẻ sấy không đồng đều Đánh số kí tự khay về kích cỡ các múi mít
20-Thg9 21-Thg9 22-Thg9 23-Thg9 24-Thg9
Sản lượng thống kê theo ngày trước khi thực hiện
Chú ý sắp xếp khoa học
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Ngoài việc áp dụng các giải pháp cho sản phẩm lỗi, cần thực hiện các hành động khắc phục như hút bụi không khí để tạo ra không gian thoáng mát và tiến hành đánh giá sau khi thực hiện phương pháp 5S.
Bước 3 trong quy trình Kaizen diễn ra từ ngày đầu đến ngày thứ năm bao gồm các hoạt động quan trọng: công nhân cần thiết lập và điều chỉnh máy sấy một cách chính xác; phân công nhân lực có tay nghề cao cho giai đoạn sấy chân không; đảm bảo máy sấy được hỗ trợ tối ưu; sắp xếp khay một cách hợp lý trong quá trình sấy; duy trì thời gian hợp lý cho từng hoạt động; nâng cao nhận thức về các khuyết tật; và thực hiện đào tạo thích hợp cho công nhân.
Bước 4: Kiểm tra bao gồm việc bắt đầu theo dõi quá trình thực hiện theo kế hoạch, giám sát và đo lường hoạt động để đảm bảo tiến độ Cần định kỳ kiểm tra sự giảm thiểu khuyết tật; nếu khuyết tật vẫn tồn tại hoặc không được cải thiện, cần tiếp tục kiểm tra và điều chỉnh cho đến khi đạt hiệu quả mong muốn.
Ban quản đốc xưởng và tổ trưởng sẽ tiến hành bước kiểm tra và ghi nhận theo đúng quy trình thực hiện Kaizen đã đề ra
Bảng 4.2: Phiếu kiểm tra thực hiện SKB
STT Vấn đề Người chịu trách nhiệm Thời gian xảy ra Kiểm tra
Nguồn: Tác giả tổng hợp c Tính khả thi
Tại bộ phận sấy mít, việc áp dụng phương pháp Kaizen hàng ngày giúp tổ trưởng giám sát và đo lường hiệu quả công việc của công nhân Tác giả đề xuất cải tiến từ công đoạn sấy trong phân xưởng truyền thống, với hy vọng nâng cao năng suất tại nhà máy Bình Dương Kết quả từ việc áp dụng phương pháp này đã chứng minh hiệu quả rõ rệt trong quy trình sản xuất.
Kết quả sau khi thực hiện Kaizen được tính từ thứ 2 ngày 04/10/2021 và kết thúc vào thứ 6 ngày 08/10/2021, tổng thời gian sản xuất = 480 phút Đơn vị tính: sản phẩm
Hình 4.2: Sản lượng thống kê theo ngày sau khi thực hiện Kaizen
Nguồn: Tác giả tổng hợp
04-Thg10 05-Thg10 06-Thg10 07-Thg10 08-Thg10
Sản lượng thống kê theo ngày sau khi thực hiện
Kaizen Đơn vị tính: sản phẩm
Hình 4.3: So sánh kết quả trước và sau khi thực hiện chương trình SKB
Trong hai ngày đầu thực hiện (thứ Hai và thứ Ba), sản lượng đầu ra chưa đạt cao do chưa quen với quy trình làm việc Tuy nhiên, sau đó, khi công tác được thực hiện thường xuyên, sản lượng đã tăng dần và đạt kết quả khả quan, như thể hiện qua biểu đồ.
4.1.2 Giải pháp để giảm thiểu lãng phí vận chuyển a Cơ sở đề xuất
Hiện trạng sản xuất mít sấy tại phân xưởng sấy truyền thống đang gặp nhiều lãng phí trong quá trình vận chuyển, đặc biệt là thời gian di chuyển từ khu vực bán thành phẩm đến khu vực sấy Việc này không chỉ gây mất thời gian mà còn tốn kém chi phí nhân công và máy móc, đồng thời làm tăng thời gian chờ đợi Khoảng cách di chuyển xa còn ảnh hưởng đến chất lượng nguyên liệu và tiềm ẩn nguy hiểm cho người công nhân.
Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6
So sánh Sản lượng thống kê trước và sau khi thực hiện
Sản lượng đầu ra trước khi thực hiện KaizenSản lượng đầu ra sau khi thực hiện Kaizen
Hình 4.4: Sơ đồ bố trí mặt bằng mới
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thiết bị chần Máy cắt
Khu vực bán thành phẩm
Việc bố trí lại mặt bằng tại phân xưởng sấy truyền thống hoàn toàn khả thi, nhờ vào việc khu vực xử lý được sắp xếp ở cuối do bồn chứa nước nằm ở vị trí đó Việc đổi chỗ giữa khu vực bán thành phẩm và khu vực xử lý không ảnh hưởng đến các khâu khác, từ đó giúp giảm thiểu lãng phí vận chuyển và tiết kiệm chi phí.
Bố trí lại mặt bằng tại phân xưởng sấy truyền thống giúp rút ngắn thời gian di chuyển từ khu vực bán thành phẩm đến khu vực sấy từ 4 đến 5 phút, qua đó giảm thiểu chi phí và thiệt hại, đồng thời tăng năng suất lao động Cụ thể, mỗi năm phân xưởng có thể tiết kiệm được một khoản đáng kể.
Thời gian bố trí: 5 phút × 10 lầnP phút
Chi phí nhân công: 50×583,3= ~ 29.166 đồng/ tháng
29.166×26 ngày làm việc×12 tháng=9.100.000 đồng/ năm
Chi phí lãng phí sau bố trí: 14.560.000 - 9.100.000 = 5.460.000 đồng/ năm
Mỗi năm, phân xưởng tiết kiệm được 5.460.000 đồng, đồng thời công ty cần tăng cường phúc lợi cho công nhân bằng cách cải thiện chế độ lương thưởng và tổ chức các buổi sinh hoạt chung Việc áp dụng phương pháp công thái học sẽ tạo điều kiện làm việc tốt nhất, từ đó giảm thiểu sai sót, lãng phí và nâng cao năng suất lao động.
4.1.3 Áp dụng phương pháp chuyển đổi nhanh a Cơ sở đề xuất
Một số đề xuất khác
4.2.1 Giải pháp trong công tác lập kế hoạch sản suất a Cơ sở đề xuất
Sau nhiều năm hoạt động, Vinamit đã trở thành thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực hoa quả sấy khô tại Việt Nam, với 60% doanh thu từ xuất khẩu và mức tăng trưởng 35% trong 10 năm qua Công ty chiếm 90% thị phần kinh doanh trái cây và hiện diện trên toàn cầu Do đó, việc dự báo nhu cầu sản xuất chính xác là cực kỳ quan trọng, nhất là khi công ty đang đối mặt với các vấn đề gây lãng phí trong công tác này Để cải thiện tình hình, Vinamit cần tập trung nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên hoạch định sản xuất.
Để nâng cao năng lực dự báo, đội ngũ nhân viên cần được đào tạo để làm chủ các thiết bị công nghệ số, từ đó cải thiện khả năng tương tác trong các hoạt động kinh tế Họ cần nhanh chóng thích ứng với môi trường lao động và áp dụng những tiến bộ khoa học - công nghệ mới nhất để sáng tạo trong công việc Việc khuyến khích và hỗ trợ nhân viên tham gia các khóa học ngắn hạn về các công cụ chuyên sâu như Coding và Deep Learning sẽ giúp nâng cao kỹ năng dự báo hiệu quả.
Ban nhân sự cần xác định rõ chức năng và nhiệm vụ của bộ phận nghiên cứu thị trường để phục vụ cho công tác dự báo sản xuất Việc liên tục cập nhật các xu thế thịnh hành và xây dựng chính sách riêng cho nghiên cứu là rất quan trọng Nhân viên nghiên cứu và phân tích thị trường đóng góp lớn vào sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Để nâng cao hiệu quả và độ chính xác trong lập kế hoạch sản xuất, công ty cổ phần Vinamit cần thực hiện một số công việc quan trọng Trước tiên, việc phân chia và xác định rõ chức năng cũng như nhiệm vụ của bộ phận nghiên cứu thị trường là cần thiết Bộ phận nhân sự cũng cần xem xét và điều chỉnh lại nhiệm vụ của mình Hơn nữa, việc đào tạo nhân viên phòng kế hoạch sản xuất về ứng dụng các công cụ và phần mềm dự báo tiên tiến đòi hỏi sự cân nhắc về chi phí và sự chấp thuận từ lãnh đạo cấp trên.
4.2.2 Áp dụng công thái học a Cơ sở đề xuất
Rối loạn cơ xương liên quan đến công việc là một vấn đề nghiêm trọng tại nhiều quốc gia công nghiệp, nhưng mức độ chính xác của vấn đề vẫn chưa được xác định Công nhân làm việc trong các khâu phân loại, kiểm tra nguyên liệu và đóng gói thường xuyên phải duy trì tư thế ngồi hoặc đứng trong thời gian dài, dẫn đến những phàn nàn về sức khỏe xương khớp Ánh sáng kém hoặc ánh sáng gây hại cho mắt, cùng với áp lực hoàn thành công việc theo lịch trình, khiến mắt công nhân phải tập trung cao độ, dẫn đến mỏi mắt và ảnh hưởng đến sức khỏe tổng thể.
Hình 4.6: Khâu đóng gói mít sấy
Nguồn: trang web Vinamit b Nội dung
Để giải quyết các vấn đề sức khỏe liên quan đến công việc, việc thiết kế môi trường làm việc công thái học là rất quan trọng Nhân viên làm việc ngồi hoặc đứng thường xuyên có thể gặp phải các vấn đề về tay, cánh tay, mắt, cổ, lưng và bắp chân do lặp lại các động tác trong nhiều năm Do đó, cần chú ý đến việc nghiêng người sang một bên và về phía trước tối đa 15 độ Nếu không có đủ không gian cho nhân viên đứng, các chuyển động cơ thể liên quan đến công việc có thể bị cản trở hoặc gây nguy hiểm cho sức khỏe.
Nhiệt độ từ máy sấy và thiết bị chần bằng nước nóng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến điều kiện làm việc, đặc biệt vào mùa hè, làm giảm hiệu quả lao động và có thể gây nguy hiểm cho người lao động Việc lắp đặt hệ thống thông gió tốt hơn là giải pháp khả thi để cải thiện tình hình Giải quyết vấn đề này là rất quan trọng cho sức khỏe và năng suất làm việc của nhân viên.
Việc áp dụng công thái học tại nhà máy Bình Dương, đặc biệt là trong phân xưởng sấy truyền thống, không quá khó khăn Thời gian ngồi và đứng có thể được điều chỉnh linh hoạt, cho phép chuyển đổi giữa các vị trí công việc theo từng giờ Ngoài ra, nhiệt độ và ánh sáng trong phân xưởng cũng có thể được điều chỉnh và cân đối một cách dễ dàng.