CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG KHÁCH SẠN
Khái niệm về động lực và tạo động lực
Nhu cầu là những đòi hỏi và mong ước của con người, xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nhất định Đặc điểm của nhu cầu là tính đa dạng và sự biến đổi liên tục, luôn tồn tại trong mỗi cá nhân và có xu hướng tăng lên theo thời gian Con người luôn khao khát được thỏa mãn nhu cầu của mình Động cơ, ngược lại, là những nguyên nhân tâm lý thúc đẩy hành động có định hướng, xuất phát từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu của người lao động Chỉ những nhu cầu được nhận thức rõ mới trở thành động cơ thúc đẩy con người hoạt động để đạt được sự thỏa mãn.
Mục đích là điều mà một cá nhân hoặc tổ chức mong muốn đạt được thông qua suy nghĩ và hành động trong cuộc sống Động lực lao động thể hiện sự khao khát và tự nguyện của người lao động, giúp họ tăng cường nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức.
Lợi ích: là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra mà người lao động nhận được
Tạo động lực lao động là sự kết hợp giữa các biện pháp và hành vi của tổ chức cùng với nhà quản lý, nhằm khơi dậy sự khao khát và tinh thần tự nguyện của người lao động trong việc nỗ lực đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu của con người ngày càng tăng về số lượng, hình thức và mức độ thỏa mãn Giữa hệ thống nhu cầu và sự thỏa mãn luôn tồn tại một khoảng cách, buộc con người phải hoạt động để rút ngắn khoảng cách đó Nhu cầu lớn sẽ tạo ra động cơ, khiến người lao động hành động để đạt được mục đích Khi có mục đích, người lao động sẽ nỗ lực để đạt được nó, từ đó tạo ra động lực cho bản thân.
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể Trong số các loại lợi ích, lợi ích kinh tế được coi là quan trọng nhất Khi lợi ích đạt được càng cao, động lực lao động của con người cũng sẽ tăng lên.
Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn
1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
Người lao động đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của khách sạn, đặc biệt trong việc tạo động lực lao động Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu phong phú và đa dạng, và nhu cầu này khác nhau giữa các người lao động Việc hiểu và nắm bắt hệ thống nhu cầu của nhân viên là yếu tố then chốt để khuyến khích và tạo động lực cho họ trong công việc.
Mục tiêu cá nhân là những trạng thái mong đợi mà mỗi người hướng tới để đạt được phần thưởng trong công việc Chúng đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích hành động của con người, nhưng không phải lúc nào cũng chắc chắn đạt được, phụ thuộc vào năng lực và khả năng nắm bắt cơ hội của từng cá nhân Ý thức và thái độ cá nhân phản ánh cách nhìn nhận về công việc, có thể tích cực hoặc tiêu cực, tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể, từ đó ảnh hưởng đến mức độ động lực trong lao động.
Thái độ làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc Những cá nhân có thái độ tích cực, yêu thích lao động và chăm chỉ sẽ góp phần tạo ra môi trường làm việc năng động, trong khi những người thụ động và ỷ lại có thể làm giảm hiệu suất chung Vì vậy, tổ chức cần chú trọng đến việc phát triển và duy trì thái độ làm việc tích cực trong đội ngũ nhân viên.
Năng lực cá nhân là khả năng làm việc hiệu quả của con người trong một lĩnh vực cụ thể Việc phát huy và khai thác đúng đắn năng lực và sở trường sẽ giúp người lao động phát triển kỹ năng và kỹ xảo phù hợp, từ đó nâng cao hiệu suất lao động.
Trình độ nghề nghiệp của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc phát huy năng lực cá nhân Khi người lao động được làm việc đúng chuyên môn và ở vị trí công việc phù hợp, họ sẽ có cơ hội tối ưu hóa hiệu suất làm việc và phát triển kỹ năng của mình.
Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức:
Cá nhân người lao động nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của công việc trong tổ chức, nhiệm vụ được giao, giá trị công việc và vị trí họ đảm nhận Sự nhận thức này có tác động trực tiếp đến quá trình tạo động lực trong tổ chức.
Vị trí làm việc giúp người lao động thể hiện năng lực, trách nhiệm trong công việc
Vị trí công việc được sắp xếp đúng với năng lực, chuyên môn sẽ giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn
Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
Văn hóa khách sạn đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chuẩn mực hành vi của tổ chức Mỗi khách sạn đều sở hữu một bản sắc văn hóa riêng, và nhân viên cần chấp nhận những giá trị này để hòa nhập Khi chấp nhận văn hóa tổ chức, người lao động sẽ cảm thấy có động lực hơn trong công việc của mình.
Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của Ban lãnh đạo Khách sạn:
Người sử dụng lao động, với vai trò là chủ sở hữu tổ chức, có ảnh hưởng quyết định đến việc hoạch định chính sách Do đó, các chính sách tạo động lực lao
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng sâu sắc đến động lực tinh thần của nhân viên Để nâng cao động lực làm việc, các tổ chức cần thiết lập chính sách bổ nhiệm và đề bạt cán bộ hợp lý, đồng thời xây dựng chương trình đào tạo kế cận hiệu quả.
Vị thế và tiềm năng phát triển của tổ chức ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả Đối với những tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp, nguồn lực sẽ hạn chế, do đó, cần xem xét tính khả thi của các chính sách động lực lao động trước khi triển khai.
1.2.2 Các yếu tố bên trong tố chức:
Cơ cấu lao động trong ngành khách sạn phản ánh tâm lý và nhu cầu đa dạng của các nhóm lao động khác nhau Do đó, các chính sách tạo động lực lao động cần được thiết kế phù hợp với cơ cấu này, nhằm đáp ứng nhu cầu của đại đa số nhân viên trong tổ chức.
Khuyến khích vật chất cho nhân viên là yếu tố thiết yếu trong môi trường làm việc, giúp giảm căng thẳng và tăng năng suất lao động Chính sách lương thưởng hợp lý và các khoản phụ cấp sẽ tạo động lực cho nhân viên, đồng thời cải thiện mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên Lương không chỉ là nguồn thu nhập mà còn là động lực chính để người lao động duy trì cuộc sống Quản lý cần rõ ràng về chế độ lương thưởng và đảm bảo tính công bằng với công sức của nhân viên Ngoài lương, an toàn lao động và chế độ bảo hiểm cũng rất quan trọng, đặc biệt trong ngành khách sạn, nơi cần thống kê rõ ràng về bảo hiểm cho nhân viên Ban quản lý nên dành khoản trợ cấp cho các trường hợp đặc biệt và không được sử dụng quỹ bảo hiểm cho mục đích khác, điều này cần được công bố rõ ràng khi nhân viên gia nhập.
Khuyến khích tinh thần cho nhân viên là yếu tố quan trọng bên cạnh việc cải thiện các chế độ đãi ngộ vật chất Cần áp dụng các chính sách bảo hiểm an toàn nhằm đảm bảo sự an tâm cho nhân viên, từ đó nâng cao động lực làm việc và sự gắn bó với công ty.
Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc của nhân viên khách sạn
Công tác tạo động lực làm việc cho nhân sự trong khách sạn đóng vai trò quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của cơ sở này Việc khuyến khích và động viên nhân viên không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của khách sạn mà còn góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
− Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
Hình thành đội ngũ lao động tận tâm và gắn bó với Khách sạn là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên xuất sắc và thu hút nhân tài Điều này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo nên tài sản quý giá cho Khách sạn.
− Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Khách sạn
1.3.2 Đối với người lao động:
Tăng cường năng suất lao động cá nhân là yếu tố quan trọng, khi người lao động có động lực, họ sẽ cống hiến hết mình cho Khách sạn Khi năng suất lao động được nâng cao, thu nhập và tiền lương của nhân viên cũng sẽ tăng theo.
Tăng cường sự gắn bó với công việc và khách sạn là yếu tố quan trọng, khi nhân viên có động lực, họ sẽ cảm thấy nhiệt huyết và đam mê hơn với công việc của mình.
Hoàn thiện bản thân là yếu tố quan trọng giúp người lao động cảm thấy công việc có ý nghĩa và hiệu quả Khi công việc diễn ra thuận lợi, họ nhận ra giá trị của bản thân và sự đóng góp của mình, từ đó thúc đẩy quá trình phát triển cá nhân không ngừng.
− Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộc sống hạnh phúc hơn khi mà các nhu cầu của họ được thỏa mãn
Động lực lao động không chỉ giúp cá nhân đạt được mục tiêu cá nhân mà còn làm giàu thêm đời sống tinh thần Qua đó, nó góp phần hình thành những giá trị mới cho xã hội.
− Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI KHÁCH SẠN
Tổng quan về khách sạn Melia Hà Nội
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Hình 2.1 Khách sạn Melia – Hà Nội
Khách sạn Melia Hà Nội là một khách sạn 5 sao tọa lạc tại trung tâm thành phố Hà Nội, chỉ mất vài phút để đến các địa điểm lịch sử nổi tiếng như Lăng và Bảo tàng Hồ Chí Minh, chùa Một Cột, nhà hát Lớn Hà Nội, và Văn miếu Quốc Tử Giám Khách sạn cũng gần các sông, hồ, đền chùa đẹp, mang đến cho du khách trải nghiệm văn hóa phong phú.
500 mét và cách sân bay Nội Bài 38 km, khách sạn Meliá Hà Nội đã có một vị trí vững chắc trong nước cũng như trên thế giới
Khách sạn Melia Hà Nội có tổng cộng 306 phòng nghỉ và căn hộ, bao gồm 238 phòng Deluxe rộng 30 m2 và 66 phòng Executive Suite với diện tích 68 m2 Tất cả các phòng đều được thiết kế tinh tế, trang trí hiện đại và đáp ứng tiêu chuẩn cao nhất cho du khách.
Khách sạn Melia Hà Nội sở hữu hai nhà hàng đa dạng với thực đơn phong phú, nổi bật với ẩm thực Châu Á và Trung Hoa Ngoài ra, Melia Deli và Lobby Lounge là những quầy bar phục vụ đồ uống, cocktail cùng các món ăn nhẹ hấp dẫn.
Khách sạn Melia Hà Nội sở hữu 3 phòng họp và một phòng hội nghị lớn có sức chứa lên đến 1200 chỗ ngồi Ngoài ra, khách sạn còn có một trung tâm thương mại hiện đại với dịch vụ thư viện, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
14 ký, máy photo, máy fax, máy tính, hệ thống đường truyền Internet phục vụ cho quý khách có nhu cầu
Khách sạn Melia Hà Nội cung cấp cơ sở vật chất hiện đại cho hoạt động giải trí, bao gồm một bể bơi và trung tâm thể dục được trang bị đầy đủ.
Khách sạn Melia Hà Nội tự hào sở hữu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có khả năng đáp ứng mọi thách thức trong thời đại công nghệ thông tin và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Trong quá trình xây dựng và phát triển, khách sạn đã rút ra nhiều bài học quý giá trong quản lý, điều hành và hoạt động kinh doanh, thể hiện nỗ lực không ngừng của Ban giám đốc cùng toàn thể nhân viên.
− Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn:
Giống như các khách sạn quy mô vừa và nhỏ khác trên toàn quốc, cơ cấu tổ chức của khách sạn rất tinh gọn nhưng vẫn đạt hiệu quả cao.
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Melia Hà Nội
(Nguồn: Phòng hành chính – Khách sạn Melia)
− Chức năng và nhiệm vụ
Phòng kế toán-tài vụ
Phòng xuất nhập khẩu a Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực cao nhất, có trách nhiệm quyết định mọi hoạt động của khách sạn, bao gồm việc xác định phương hướng phát triển, điều chỉnh vốn điều lệ, và quyết định phương thức huy động vốn Họ cũng phê duyệt các dự án đầu tư lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản, thiết lập mức lương và lợi ích cho giám đốc và kế toán trưởng, cũng như thông qua báo cáo tài chính hàng năm Hội đồng quản trị còn quyết định cơ cấu tổ chức quản lý, thành lập chi nhánh và văn phòng đại diện, với các quyết định được thông qua theo nguyên tắc hơn 50% phiếu thuận Các cuộc họp của Hội đồng quản trị được tổ chức định kỳ một lần mỗi năm.
+ Phó giám đốc tài chính chuyên phụ trách về vấn đề tài chính của khách sạn
+ Phó giám đốc kỹ thuật chuyên phụ trách về các vấn đề kỹ thuật, chuyển giao công nghệ và kỹ thuật thiết bị y tế chế tạo nhà máy bia
+ Phó giám đốc kinh doanh trực tiếp quản lý mạng lưới khách hàng, thị trường tiệu thụ và các kênh phân phối… c Phòng tổ chức – hành chính
Phòng tổ chức – hành chính có trách nhiệm quản lý nhân sự toàn khách sạn, hỗ trợ giám đốc trong việc tổ chức hoạt động và quản lý nhân viên Đồng thời, phòng cũng đảm nhiệm việc tạo động lực làm việc, đào tạo và tái đào tạo đội ngũ cán bộ năng động, sáng tạo cho khách sạn.
Phòng kế toán tài vụ đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động kế toán và tài chính của khách sạn Đây là cơ quan tư vấn cho Ban giám đốc về các hoạt động sản xuất và kinh doanh, đồng thời chịu trách nhiệm lập kế hoạch tài chính hàng năm Phòng cũng theo dõi, lập báo cáo tình hình thu chi, thực hiện các nghiệp vụ thanh toán và đánh giá tình hình tạo động lực làm việc vốn Từ đó, phòng kế toán tài vụ hỗ trợ Ban giám đốc trong việc xây dựng phương án tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ hàng hóa nội địa, bao gồm nghiên cứu và phân tích thị trường để dự đoán nhu cầu Từ đó, phòng lựa chọn mặt hàng phù hợp để lập kế hoạch nhập khẩu và phân phối hiệu quả, đảm bảo hàng hóa đến tay người tiêu dùng Ngoài ra, phòng cũng chú trọng chăm sóc khách hàng truyền thống và chủ động tiếp cận khách hàng tiềm năng, đồng thời nghiên cứu mở rộng thị trường để tăng trưởng doanh thu.
Với đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo và nhiệt tình, phòng kinh doanh của khách sạn đã đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường và tăng doanh thu hàng năm, luôn tuân thủ phương châm "khách hàng là thượng đế".
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của khách sạn
Để đảm bảo sự an toàn và thoải mái cho khách hàng khi nghỉ ngơi tại khách sạn, vệ sinh trong buồng ngủ luôn được ưu tiên hàng đầu Mỗi nhân viên cần nhận thức rõ vai trò quan trọng của mình trong hoạt động kinh doanh của khách sạn Nhiệm vụ chính của bộ phận này bao gồm bảo vệ an toàn cho khách trong phạm vi buồng ngủ, đảm bảo vệ sinh buồng ngủ, và bảo vệ tài sản của cả khách và khách sạn.
Để thu hút khách, khách sạn đã cải tạo cơ cấu buồng và giường với mức giá hợp lý cho cả khách quốc tế và nội địa Bên cạnh đó, việc bảo dưỡng trang thiết bị trong phòng như máy điều hòa, bình nóng lạnh và bàn làm việc được thực hiện nhằm mang lại cho khách cảm giác thoải mái như ở nhà Đội ngũ lao động tại đây cũng được nâng cao trình độ thông qua các khóa học chuyên sâu về buồng.
− Khách sử dụng phòng chủ yếu đến từ Mỹ, châu Âu (khách Pháp chiếm số lượng lớn), Nhật Bản…
Bảng 2.1 Tỉ lệ khách nước ngoài đến khách sạn Melia Hà Nội
Thị trường khách Tỷ trọng (%)
Châu Âu (chủ yếu là Pháp và Anh) 46
(Nguồn: Phòng Hành chính – Melia)
− Số ngày lưu trú bình quân
+ Thường số ngày lưu trú của khách là 2 – 3 ngày
+ Năm 2005, 2006 doanh thu từ dịch vụ buồng ngủ là 1,259,000,000 đ
+ Chiếm 31.25% doanh thu của khách sạn
+ Số lượng khách đánh giá dịch vụ buồng phòng:
− Phần lớn khách đều ăn tại các nhà hàng trong khách sạn, trong đó số lượng khách ăn ở Nhà hàng El patio chiếm tỉ lệ cao
− Chủ yếu là khách công vụ, khách công vụ kết hợp với du lịch (chiếm khoảng 85%)
− Về cơ cấu khách theo mục đích đến khách sạn
Bảng 2.2 Cơ cấu lượng khách đến khách sạn Melia Hà Nội
Cơ cấu khách Tỷ lệ %
Khách hội nghị, hội thảo 20
(Nguồn: Phòng Hành chính – Melia)
− Số lượng khách tới nhà hàng El patio tương đối đông nhưng chủ yếu là khách trong khách sạn
− Khách có khả năng thanh toán cao, thường thanh toán bằng thẻ tín dụng, ngoại hối
− Doanh thu từ ăn uống năm 2019 là: 679,000,000 đ
− Số lượng khách sử dụng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn ngày càng tăng cao
− Hiện nay, khách sạn Meliá Hà Nội có 2 nhà hàng:
+ El patio – Nhà hàng phục vụ cả ngày
+ Lotus – Nhà hàng Thái/Trung Quốc
Thực trạng động lực làm việc nhân viên khách sạn Melia Hà Nội
Công tác tạo động lực lao động là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm cả Melia Khi kinh tế phát triển và đời sống nâng cao, nhu cầu của người lao động cũng tăng, tạo ra cơ hội và thách thức cho khách sạn Nếu Melia đáp ứng tốt nhu cầu của nhân viên, sẽ tạo động lực làm việc và nâng cao hiệu quả hoạt động Ngược lại, nếu không đáp ứng đúng, sẽ không có động lực cho nhân viên Do đó, việc tạo động lực lao động đặc biệt quan trọng trong ngành dịch vụ khách sạn.
2.2.1 Thực trạng các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Người lao động đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả của công tác tạo động lực tại khách sạn Một số yếu tố cá nhân của người lao động có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động này, bao gồm thái độ, năng lực và sự gắn bó với công việc.
Nhu cầu của người lao động trong ngành khách sạn rất đa dạng, với 43,63% mong muốn có công việc ổn định, 22,73% khao khát thu nhập cao, và 15,45% tìm kiếm cơ hội thăng tiến Ngoài ra, 18,19% còn có những nhu cầu khác như xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp Việc đo lường thứ bậc nhu cầu của từng cá nhân là một thách thức, do đó, các hoạt động tạo động lực tại khách sạn hiện nay chủ yếu tập trung vào vấn đề thù lao lao động.
Theo khảo sát, 52,73% người lao động đặt mục tiêu có mức lương cao hơn, 35,45% mong muốn thăng chức, trong khi 11,82% có các mục tiêu khác như nâng cao tay nghề hoặc tìm việc tốt hơn Tuy nhiên, những mục tiêu này vẫn còn quá chung chung và thiếu tính cụ thể, ví dụ như không xác định rõ mức lương cao hơn là bao nhiêu Việc thiếu mục tiêu rõ ràng khiến cho việc tạo động lực cho nhân viên trở nên khó khăn, do đó, khách sạn chưa thể thiết lập động lực hiệu quả thông qua việc xác định mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân.
Năng lực cá nhân của người lao động trong Khách sạn thường đáp ứng yêu cầu công việc, nhưng còn hạn chế trong việc thực hiện độc lập Lực lượng nhân viên kỹ thuật lành nghề hiện nay chưa đủ so với nhu cầu thực tế Trung bình mỗi tháng, Khách sạn sử dụng hơn 100 nhân viên theo hợp đồng thời vụ, phần lớn chưa qua đào tạo chính quy và chủ yếu làm việc dựa trên kinh nghiệm, dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao Để cải thiện tình hình, Khách sạn phải cử cán bộ huấn luyện cho đội ngũ nhân viên hợp đồng này hàng tháng.
Tỷ lệ lao động phổ thông tại Việt Nam đã tăng từ 88,43% năm 2018 lên 91,01% năm 2020, cho thấy sự gia tăng trong lực lượng lao động không qua đào tạo chuyên môn Tuy nhiên, công tác đào tạo lại gặp nhiều khó khăn như hạn chế về kinh phí và nghiệp vụ Khả năng tiếp thu kiến thức của lao động phổ thông còn yếu, dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu công việc Đặc biệt, số lượng cán bộ chuyên trách về quản trị nhân lực còn rất ít, chỉ có 1 người vào năm 2018 và 2 người vào năm 2019.
2019, 2020 nên nhìn chung, các hoạt động về công tác tạo động lực lao động chưa thể đem lại hiệu quả cao được
Bảng 2.3 Trình độ nhân lực của khách sạn Melia Hà Nội
Năng lực của người lao động
Cao đẳng 45 10.86 40 10.19 42 10.25 Đại học, trên 40 10.82 44 10.19 43 10.78
(Nguồn: phòng Hành chính – khách sạn Melia) 2.2.2 Thực trạng các yếu tố bên trong tổ chức
2.2.2.1 Thực trạng chính sách khuyến khích về vật chất cho nhân viên:
Cơ cấu lao động của khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp, với lực lượng lao động trẻ và phần lớn đến từ các tỉnh khác, trong khi chỉ một số ít là người lao động tại Hà Nội.
Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực khách sạn
Quốc Việt Nam 247 99.993 227 99.995 208 99.996 tịch Nước ngoài 3 0.007 3 0.005 2 0.004
(Nguồn: Phòng hành chính – Khách sạn Melia)
Số lượng lao động trong ngành khách sạn đã có sự biến động qua các năm, với tỷ lệ lao động nam và nữ không chênh lệch nhiều, không ảnh hưởng lớn đến việc đào tạo và phân bố nhân lực Lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ trọng lớn, cho thấy sự chú trọng đến việc trẻ hóa nguồn nhân lực, nhưng họ thiếu kinh nghiệm Do đó, các khách sạn cần bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho đối tượng này để tối ưu hóa hiệu quả và năng suất lao động Bộ máy lãnh đạo gọn nhẹ giúp truyền đạt mệnh lệnh nhanh chóng và chính xác, nhưng cũng có thể dẫn đến quá tải và áp lực công việc Việc chú trọng đến thù lao cho lao động trực tiếp đang tạo động lực cho họ, đóng góp tích cực vào sự phát triển của khách sạn.
2.2.2.1.2 Chế độ lương thưởng đối với nhân viên của khách sạn Melia Hà Nội:
Mức lương của nhân viên trong ngành nhà hàng, khách sạn phụ thuộc vào chức danh, cấp bậc, trình độ, kinh nghiệm, khối lượng công việc và quy mô của đơn vị Tiền lương được chi trả một hoặc hai lần mỗi tháng, thường qua tài khoản cá nhân hoặc tiền mặt Tuy nhiên, nhiều nhà hàng, khách sạn chọn thanh toán qua thẻ để giảm rủi ro mất tiền và làm cho quá trình phát lương trở nên thuận tiện hơn.
Cách tính bảng lương nhân viên nhà hàng sẽ tùy theo giờ làm việc và số giờ làm thêm:
Lương được nhận = Lương làm việc giờ hành chính + Lương làm việc vào giờ ban đêm + Lương làm thêm giờ
− Tiền lương làm ban đêm = 1,3 – 1,5 lương làm giờ hành chính
− Lương làm thêm giờ vào ngày lễ Tết; cuối tuần; ban đêm = 1,5 – 3 lần lương theo giờ hành chính
Bảng 2.5 Chế độ lương thưởng theo các vị trí trong khách sạn
Vị trí, chức danh Mức lương (VNĐ)
General Director (GD)/ General Manager (GM) - Tổng giám đốc 25 - 50+ triệu
The Deputy General Manager (DGM) in the hospitality sector typically earns between 15 to over 30 million VND, while the Rooms Division Manager also falls within this salary range Similarly, the Front Office Manager (FOM) and the Executive Housekeeper or Housekeeping Manager both command salaries ranging from 15 to over 30 million VND.
F&B Manager - Giám đốc bộ phận ẩm thực 15 - 30+ triệu Executive Chef - Bếp trưởng điều hành 15 - 30+ triệu Chief Accountant/ Accounting Manager - Giám đốc tài chính, kế toán 15 - 30+ triệu
Administration/ HR Manager - Giám đốc bộ phận hành chính – nhân sự 15 - 30+ triệu
Maintenance/ Engineering - Giám đốc bộ phận kỹ thuật 15 - 30+ triệu
Chief Security - Giám đốc bộ phận an ninh 12 - 20+ triệu Assistant Front Office Manager - Trợ lý trưởng bộ phận lễ tân 6 - 12+ triệu
Front Desk Manager - Quản lý tiền sảnh 8 - 15+ triệu Receptionist - Nhân viên lễ tân 5 - 8+ triệu Customer Care - Nhân viên chăm sóc khách hàng 5 - 8+ triệu
In the hospitality industry, various positions offer competitive salaries, reflecting the importance of each role Duty Managers can earn between 8 to 15+ million VND, while Operators, responsible for handling calls, make approximately 5 to 8+ million VND Bellmen, who assist with luggage, earn around 4 to 7+ million VND, similar to Security personnel Door staff, including Door Men and Door Girls, also receive salaries ranging from 4 to 7+ million VND Room Attendants, tasked with cleaning guest rooms, and Public Area Attendants, responsible for maintaining cleanliness in common areas, earn comparable wages of 4 to 7+ million VND Lastly, Linen and Uniform Attendants, who manage fabric and uniforms, receive salaries in the same range of 4 to 7+ million VND.
Laundry Attendant - Nhân viên gặt là 4 - 7+ triệu
Sous Chef - Bếp phó 8 - 15+ triệu
Cook - Nhân viên bếp 7 - 10+ triệu
Trong ngành dịch vụ ẩm thực, có nhiều vị trí công việc với mức lương hấp dẫn, như Comiss (phụ bếp) với mức lương từ 4 - 7 triệu đồng, Pastry chef (phụ trách bếp bánh) từ 5 - 8 triệu đồng, và Steward (nhân viên rửa bát) từ 4 - 6 triệu đồng Nhân viên phục vụ (Waiter/Waitress) có thể kiếm từ 5 - 8 triệu đồng, trong khi Hostess (nhân viên chào khách) và Order Taker (nhân viên điểm món) nhận từ 4 - 6 triệu đồng Vị trí Food Runner (nhân viên chạy món) và Banquet Staff (nhân viên tiệc) cũng có mức lương tương tự Bartender (nhân viên pha chế rượu, cocktail) có mức lương cao hơn, từ 7 - 10 triệu đồng, trong khi Barista (nhân viên pha chế cà phê) nhận từ 5 - 8 triệu đồng Cuối cùng, Pool Attendant (nhân viên cứu hộ hồ bơi) có mức lương từ 5 - 8 triệu đồng.
Spa Therapist - Nhân viên kỹ thuật SPA 5 - 8+ triệu
Recreation Attandant - Nhân viên bộ phận giải trí 5 - 8+ triệu
Fitness Attendant - Nhân viên phòng tập 5 - 8+ triệu
Kế toán tài chính 4 - 15+ triệu
Nhân sự/ Thư ký 6 - 10+ triệu
Kĩ thuật/ Bảo dưỡng 5 - 8+ triệu
IT/ Mạng/ Phần mềm 7 - 20+ triệu
General Cashier - Thủ quỹ 5 - 8+ triệu
Store Keeper - Thủ kho 4 - 7+ triệu
(Phòng Hành chính – khách sạn Melia)
Ngoài lương hàng tháng, nhà hàng và khách sạn còn áp dụng khoản service charge chia đều cho nhân viên, cùng với tiền thưởng dành cho những người vượt chỉ tiêu hoặc có hiệu suất làm việc tốt.
13 và tiền thưởng lễ, Tết cho nhân viên
Khách sạn Melia vận hành ổn định với mức lương của nhân viên phù hợp với mức sống và áp lực công việc Điều này không chỉ thể hiện sự công bằng trong chính sách lương thưởng mà còn giúp nhân viên yên tâm và tập trung hơn vào công việc của mình.
Khách sạn Melia Hà Nội cam kết thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm cho nhân viên, bao gồm Bảo Hiểm Xã Hội và Bảo Hiểm Y Tế Ngoài ra, đơn vị còn cung cấp các quyền lợi bổ sung như khám sức khỏe định kỳ và bảo hiểm sức khỏe cho người thân (nếu có).
2.2.2.1.4 Chế độ trợ cấp, phụ cấp:
Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Khách sạn Melia Hà Nội, nhiều yếu tố môi trường có tác động đáng kể Gần đây, các yếu tố này đã ảnh hưởng lớn đến công tác tạo động lực làm việc của công ty.
Môi trường kinh tế đang thay đổi nhanh chóng, với sự cạnh tranh khốc liệt cả trong nước và khu vực, đặc biệt là tác động từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu giai đoạn 2018 – 2019 Khách sạn Melia Hà Nội cần xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với bối cảnh mới, đồng thời phát triển đội ngũ nhân viên có phẩm chất và kỹ năng cao, nhằm đảm bảo năng suất và hiệu quả công việc, cũng như khả năng linh hoạt thích ứng với những thay đổi của môi trường.
Trong bối cảnh tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ trong những năm gần đây, nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động ngày càng cao, cùng với tình trạng lạm phát kéo dài và có xu hướng gia tăng Tuy nhiên, thu nhập tiền lương của nhân viên tại khách sạn hầu như không thay đổi hoặc chỉ tăng rất ít Điều này đã tạo ra áp lực lớn cho khách sạn, khi người lao động yêu cầu tăng lương, trong khi quỹ lương của khách sạn lại bị giới hạn.
30 các cơ chế và chính sách do Nhà nước quy định áp dụng trong các khách sạn Nhà nước
Kỹ thuật công nghệ trong sản xuất vật liệu là một lĩnh vực có đặc điểm công nghệ phức tạp, yêu cầu kỹ thuật cao và liên tục được cải tiến và cập nhật.
Để đáp ứng nhu cầu thị trường và theo kịp xu thế chung, khách sạn đang triển khai chương trình nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới Tuy nhiên, khách sạn gặp khó khăn do đội ngũ kỹ thuật hạn chế về chuyên môn và số lượng.
Dưới sự lãnh đạo của đội ngũ trẻ trung, năng động và có trình độ chuyên môn cao, khách sạn đang hướng tới mục tiêu phát triển bền vững đến năm 2015 Ban
Khách sạn, mặc dù mới hoạt động sau gần 7 năm, đã thiết lập một bộ máy quản trị hiệu quả và đội ngũ nhân viên chất lượng cho hoạt động kinh doanh Ban đầu, khách sạn đã đạt được một số thành tựu trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực cần được cải thiện.
Công tác hoạch định nguồn lực của khách sạn hiện nay chủ yếu chỉ dự báo ngắn hạn, thiếu sự liên kết với các mục tiêu chiến lược phát triển dài hạn Việc tạo động lực làm việc chưa được thực hiện rộng rãi và không tuân theo quy trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài Động lực làm việc chủ yếu dựa vào mối quan hệ cá nhân như giới thiệu, quen biết, và chưa được xây dựng dựa trên tiêu chuẩn cụ thể, dẫn đến sự thiếu khách quan trong quy trình này.
Việc sắp xếp, bố trí và phân công nhân viên hiện nay chưa thực sự dựa vào phân tích công việc, dẫn đến việc xác định chức năng nhiệm vụ và yêu cầu công việc không chính xác Thay vào đó, nhiều tổ chức chỉ dựa vào kinh nghiệm thâm niên của nhân viên hoặc điều động cán bộ giữa các phòng ban mà không xem xét đến trình độ chuyên môn Ngoài ra, việc điều động cán bộ từ các đơn vị thành viên của Tổng khách sạn cũng thường xảy ra dựa trên mối quan hệ quen biết, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Công tác đánh giá xếp loại nhân viên tại khách sạn hiện nay chủ yếu dựa vào việc thực hiện các nội quy và quy định, ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của người lao động Tuy nhiên, phương pháp này chưa thực sự phản ánh hiệu quả làm việc của nhân viên Do đó, cần cải tiến quy trình đánh giá để trở thành công cụ quản lý hiệu quả, đồng thời khuyến khích nhân viên nỗ lực và phấn đấu hoàn thành tốt công việc.
Công tác đào tạo trong ngành khách sạn hiện chưa đạt hiệu quả cao, thiếu quy hoạch và kế hoạch cụ thể để xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn nhân sự Việc đào tạo chủ yếu diễn ra dưới hình thức ngắn hạn, tập trung vào giao lưu, trao đổi kinh nghiệm giữa các cán bộ khách sạn thành viên, mà chưa chú trọng đến đào tạo chuyên sâu và phát triển đội ngũ kế cận.
Dựa trên thực trạng hiện tại, chúng tôi đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác tạo động lực làm việc và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội, hướng tới mục tiêu hoàn thiện vào năm 2015.
Những thuận lợi và khó khăn khách sạn Melia trong công tác tạo động lực lao động
Trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực, Khách sạn Meliacó được một số mặt thuận lợi như sau:
Meliacó hưởng lợi lớn từ sự ủng hộ của Ban giám đốc Khách sạn trong công tác tạo động lực Với trình độ cao và kinh nghiệm dày dạn, họ xem mối quan hệ với nhân viên như đồng nghiệp cùng chung mục đích phát triển Ban giám đốc nhận thức rõ rằng nhân viên là yếu tố quyết định hiệu quả làm việc và chất lượng dịch vụ, do đó, họ coi trọng việc tạo động lực như một phần thiết yếu trong chính sách của Khách sạn Về mặt tài chính, Khách sạn, với nguồn vốn đầu tư nước ngoài và sự hỗ trợ từ Khách sạn mẹ tại Đài Loan, có khả năng tăng cường chi phí cho các hoạt động tạo động lực, như quỹ thưởng tăng 9.47% từ năm 2018 đến 2019 Đội ngũ quản lý có trình độ và kinh nghiệm cũng góp phần quan trọng giúp triển khai các hoạt động tạo động lực một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Hầu hết nhân viên tại Khách sạn (90.8% theo phiếu điều tra) đều nắm rõ các thông tin cơ bản về tổ chức, cũng như mục tiêu và định hướng phát triển trong tương lai Nhờ đó, các hoạt động, đặc biệt là những hoạt động tạo động lực lao động, dễ dàng nhận được sự hưởng ứng và đồng tình từ phía nhân viên.
Mặc dù Khách sạn Melia có nhiều điều kiện thuận lợi, nhưng vẫn gặp khó khăn trong công tác tạo động lực lao động do đội ngũ quản trị nhân lực còn thiếu và yếu Chỉ có hai nhân viên phụ trách công tác này, dẫn đến việc quản lý nhân sự trở nên phức tạp và không hiệu quả Mặc dù được lãnh đạo ủng hộ và có khả năng tài chính, nhiều hoạt động tạo động lực chỉ dừng lại ở kế hoạch mà không thể thực hiện do thiếu nhân lực.
Trong bối cảnh kinh tế nhiều biến động gần đây, công tác tạo động lực tại các khách sạn gặp nhiều khó khăn Tỷ lệ lạm phát cao yêu cầu chú trọng đến việc đảm bảo cuộc sống tối thiểu cho nhân viên thông qua trợ cấp và trợ giá Khi nền kinh tế khủng hoảng, vấn đề an toàn việc làm và mức lương trở thành ưu tiên hàng đầu Sự biến động nhanh chóng và không ổn định của nền kinh tế đòi hỏi các biện pháp tạo động lực lao động tại khách sạn và các doanh nghiệp phải linh hoạt và thích ứng liên tục, tạo thách thức cho những người thực hiện nhiệm vụ này.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng về số lượng và chất lượng, các khách sạn cần điều chỉnh và cải tiến chính sách tạo động lực để giữ chân nhân viên Việc áp dụng những chính sách hấp dẫn và sáng tạo là điều cần thiết để khuyến khích sự hứng thú làm việc và nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Khách sạn Melia nỗ lực mang đến sự hài lòng cho người lao động, không chỉ về vật chất mà còn về tinh thần Để xây dựng và thực hiện hiệu quả các chính sách tạo động lực, Melia đã nghiên cứu và áp dụng các chiến lược khuyến khích xuyên suốt quá trình làm việc của nhân viên.
Đánh giá công tác tạo động lực làm việc tại khách sạn
Khách sạn Melia Hà Nội đã đạt được nhiều thành công trong công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên Qua phân tích thực trạng, có thể thấy rằng các biện pháp khuyến khích và hỗ trợ đã góp phần nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên với khách sạn Việc phát triển môi trường làm việc tích cực và tạo cơ hội thăng tiến cũng là những yếu tố quan trọng trong việc duy trì động lực cho đội ngũ.
Ban lãnh đạo Khách sạn Melia luôn chú trọng xây dựng các chính sách nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên Mục tiêu là khuyến khích họ cống hiến hết mình, tăng năng suất lao động và gắn bó hơn với Khách sạn, coi nơi đây như một gia đình lớn.
Khách sạn đã thiết lập một hệ thống thang bảng lương cụ thể cho từng vị trí công việc, đảm bảo mức lương đủ để cán bộ, nhân viên trang trải cuộc sống Việc trả lương qua tài khoản không chỉ mang lại sự minh bạch mà còn tạo tâm lý làm việc tích cực hơn cho nhân viên Mặc dù đây không phải là điều mới mẻ, nhưng nó thực sự ảnh hưởng tích cực đến tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên.
Hệ thống thưởng trong khách sạn áp dụng nhiều hình thức khác nhau và có căn cứ rõ ràng dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc Sự minh bạch trong cơ sở trả thưởng giúp khuyến khích nhân viên, tạo động lực làm việc hiệu quả hơn cho khách sạn.
Hệ thống phúc lợi tại Khách sạn rất phong phú, bao gồm cả các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước và các chương trình tự nguyện Khách sạn xem đây là quyền lợi của người lao động và là nghĩa vụ của mình Các chương trình phúc lợi tự nguyện không chỉ đa dạng mà còn mang lại hiệu quả cao trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên, như thưởng lễ hàng năm và lương tháng thứ 13.
Các phúc lợi như trợ cấp kết hôn, tang chế, và quà tặng sinh nhật tuy không lớn về mặt tài chính nhưng có ảnh hưởng tích cực đến tâm lý cán bộ, nhân viên Điều này cho thấy Khách sạn thực sự quan tâm đến đời sống của họ, không chỉ công việc Nhân viên cảm thấy được động viên và quan tâm khi có sự kiện quan trọng Do đó, các chương trình phúc lợi của Khách sạn có thể được đánh giá là tốt, mặc dù vẫn còn một số điểm cần cải thiện.
Khách sạn không chỉ cung cấp các chương trình phúc lợi mà còn tổ chức nhiều dịch vụ nhằm tăng cường sự gắn bó giữa cán bộ, nhân viên với môi trường làm việc Các chương trình như khám sức khỏe, thư viện phục vụ nhu cầu học hỏi, và các kỳ nghỉ mát vào dịp 30/04 và 01/05 hàng năm giúp cán bộ, nhân viên cảm nhận được sự quan tâm từ Khách sạn Điều này không chỉ tạo ra một văn hóa đoàn kết trong Khách sạn mà còn giúp họ cảm thấy như đang sống trong một gia đình, từ đó nâng cao tâm lý làm việc và sự hài lòng trong công việc Khách sạn cũng chú trọng đến sức khỏe của nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ khám chữa bệnh ngay tại chỗ khi cần thiết.
Các công cụ phi tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên Khách sạn đã chú trọng đến việc áp dụng các công cụ này và đã đạt được nhiều thành công đáng kể.
Cán bộ và nhân viên khách sạn luôn được thông báo về các mục tiêu và định hướng phát triển trong tương lai, giúp họ hoàn thành công việc hiệu quả và cảm thấy được trân trọng.
Công bằng trong đánh giá hiệu suất lao động là yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mặc dù mức lương có thể khác nhau, nhưng việc đánh giá công việc không chính xác và thiếu minh bạch có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc Khách sạn đã xây dựng bảng đánh giá chi tiết với tiêu chí rõ ràng làm căn cứ cho việc thưởng và xếp loại cuối năm Bảng đánh giá được phân loại theo đối tượng để nâng cao độ chính xác Đặc biệt, khách sạn áp dụng hệ thống đánh giá “đa kênh” với sự tham gia của nhiều đối tượng, bao gồm tự đánh giá của nhân viên, đánh giá của quản lý trực tiếp và quản lý giám sát, giúp cải thiện độ tin cậy trong đánh giá hiệu suất.
Kết quả đánh giá chính xác hơn mang lại tâm lý tích cực cho đối tượng được đánh giá, giúp họ cảm thấy được đánh giá một cách công bằng.
Môi trường làm việc tại khách sạn ảnh hưởng lớn đến tâm lý của cán bộ, nhân viên, với trang thiết bị đầy đủ hỗ trợ công việc hiệu quả Khách sạn luôn có người phụ trách vệ sinh, tạo không gian làm việc trong lành, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Mối quan hệ giữa các thành viên cũng được chú trọng, với phong cách lãnh đạo dân chủ từ ban lãnh đạo, tạo ra môi trường thoải mái và hợp tác Tổng thể, môi trường làm việc tại khách sạn được đánh giá là cạnh tranh nhưng vẫn hài hòa trong các mối quan hệ.
Ban lãnh đạo Khách sạn chú trọng đến đào tạo và phát triển nhân viên như một chiến lược quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững Việc tạo động lực làm việc cho người lao động không chỉ nâng cao năng suất mà còn giúp Khách sạn phát triển bền vững thông qua việc xây dựng đội ngũ nhân sự chủ chốt Để đáp ứng nhu cầu học hỏi và công việc trong môi trường biến động, Khách sạn đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo, bao gồm đào tạo nội bộ và bên ngoài Một số thành công trong công tác đào tạo và phát triển của Khách sạn đã được ghi nhận.
+ 100% nhân sự đầu vào trong các năm đều được đào tạo hội nhập;
Khách sạn đã thành công trong việc tổ chức khóa đào tạo MTP đầu tiên về quản lý nội bộ vào năm 2018 và hiện đang triển khai khóa thứ hai vào năm 2020 Đến năm 2018, khách sạn đã đào tạo 54,5% cán bộ, nhân viên thông qua 13 khóa đào tạo bên ngoài, nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân sự.
+ Khách sạn đã có quy trình đào tạo rất cụ thể
Công tác đào tạo và phát triển trong ngành khách sạn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên Việc nâng cao trình độ và kỹ năng của đội ngũ nhân lực là cần thiết trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ.
2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân
Nói chung, công tác tạo động lực cho nhân viên chưa thật sự được tốt, vẫn còn một số hạn chế nhất định:
GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI
Định hướng về phát triển khách sạn Melia Hà Nội trong thời gian tới
Mục tiêu của chúng tôi là ổn định và nâng cao thu nhập cho các thành viên và cán bộ nhân viên trong khách sạn, từ đó xây dựng một cộng đồng hợp tác bền vững Chúng tôi cam kết đảm bảo đời sống vật chất cho mọi người và nâng cao đời sống tinh thần, tạo ra một môi trường làm việc phong phú và hạnh phúc.
Đầu tư vào cơ sở vật chất kỹ thuật là cần thiết để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của khách sạn, tạo ra một môi trường khang trang và hiện đại, phù hợp với quy mô và tầm vóc của khách sạn trong quá trình phát triển.
− Mở rông thị trường nâng cao thương hiệu Melia
− Đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh theo định hướng của thị trường và luôn hướng tới lợi ích của khách hàng.
Định hướng phát triển nhân lực tại khách sạn Melia Hà Nội
− Chú trọng đến đội ngũ nhân viên thông qua hoạt động tuyển chọn, đào tạo tìm ra những nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc
− Định hướng mục tiêu của khách sạn là người lao động không những am hiểu ngành nghề, mà còn phải am hiểu kiến thức chuyên môn
− Tiếp tục công tác đào tạo, nâng cao đội ngũ lao động để đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh
Đào tạo một đội ngũ nhân viên năng động, quyết đoán và tận tụy là yếu tố then chốt để đối phó với thị trường đầy thách thức và cạnh tranh Những nhân viên này cần có trình độ cao và chuyên nghiệp, sẵn sàng chinh phục mọi khó khăn trong công việc.
Chúng tôi cam kết xây dựng một đội ngũ nhân viên có đạo đức tốt và trình độ chuyên môn cao, coi đây là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
− Tạo môi trường làm việc bao gồm văn phòng và các trang thiết bị tốt nhất, áp dụng các công nghệ tiên tiến tốt nhất
Một số giải pháp tăng cường hiệu quản công tác tạo động lực làm việc
3.3.1 Hoàn thiện công tác hoạch định cải tiến tạo động lực làm việc tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài
Khách sạn Melia Hà Nội chú trọng tuyển dụng nhân viên có trình độ tiếng Anh, giúp hoạt động vận hành diễn ra suôn sẻ Tuy nhiên, khách sạn vẫn chưa có giải pháp hiệu quả để giữ chân lao động lâu dài, dẫn đến tình trạng nhân viên giỏi chỉ làm việc trong thời gian ngắn Điều này ảnh hưởng đến sự bền vững trong hoạt động của khách sạn.
Để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của khách sạn, việc hoạch định nhân lực là rất quan trọng, giúp xác định số lượng công nhân viên cần thiết, nhu cầu đào tạo, hỗ trợ và khả năng thăng tiến Qua đó, khách sạn có thể phát huy tối đa tiềm lực của nhân viên, đồng thời nhận diện những hạn chế trong công tác tạo động lực, từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến, nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
Để thu hút và giữ chân người lao động, cần thiết phải xây dựng một quy chế trả lương linh hoạt, phù hợp với biến động của nền kinh tế Việc chi trả lương đúng hạn và có các tiêu chí thưởng hợp lý, đặc biệt cho những lao động tay nghề cao, sẽ giúp họ cảm thấy công sức của mình được công nhận và xứng đáng.
Để giữ chân nhân tài, ngoài việc đề xuất tăng lương, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình thăng tiến công việc rõ ràng Việc thăng tiến sớm cho những nhân viên hoàn thành tốt công việc không chỉ duy trì động lực làm việc mà còn mang lại sự thỏa mãn cho họ, khẳng định giá trị của nỗ lực cống hiến cho khách sạn.
Lên kế hoạch đào tạo cụ thể tạo nhu cầu được học hỏi cho người lao động tùy theo thời gian và trình độ
Đào tạo ngắn hạn dành cho nhân viên thời vụ và thực tập sinh, với mức độ chuyên nghiệp vừa phải, kéo dài từ 1 đến 3 tháng Mặc dù không có lương trong thời gian đào tạo, nhưng khách sạn khuyến khích nhân viên sử dụng các dịch vụ bổ trợ khác như voucher nhà hàng và miễn phí 1 tháng phòng tập gym.
Đào tạo dài hạn dành cho nhân viên toàn thời gian, giúp nâng cao trình độ chuyên môn và khả năng chuyên sâu Chương trình đào tạo kéo dài từ 6 đến 12 tháng, cung cấp hỗ trợ tài chính trong suốt quá trình học Nhân viên có cơ hội thăng tiến nhanh chóng nếu đạt kết quả tốt trong đào tạo.
Để tạo động lực hiệu quả, cần xây dựng một văn hóa tổ chức lành mạnh, công bằng và mang tính xây dựng Việc thiết lập văn hóa công bằng trước khi tiến hành đào tạo và trả lương là rất quan trọng, vì nó đảm bảo các mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau, tạo sự đoàn kết và thấu hiểu giữa quản lý và nhân viên cũng như giữa các nhân viên với nhau Khi có được nền tảng này, khách sạn Melia sẽ có thể triển khai các chính sách về lương bổng, đào tạo và thăng tiến một cách hiệu quả, từ đó tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh và những ý tưởng mang tính xây dựng, góp phần vào sự phát triển bền vững của tập thể.
3.3.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Trong những năm qua, việc tạo động lực làm việc và luân chuyển cán bộ tại khách sạn chủ yếu mang tính chất giải quyết tình huống ngắn hạn Khi bắt đầu hoạt động, nhiều cán bộ chủ chốt, phần lớn là những người dư thừa từ các đơn vị thành viên của Tổng khách sạn, đã được điều động vào Nhà máy Hơn nữa, trong quá trình hoạt động, một số nhân sự có năng lực đã rời bỏ, trong khi việc tuyển dụng mới không kịp thời, dẫn đến sự xáo trộn lớn trong cơ cấu nhân sự của công ty.
Việc sắp xếp và bố trí công việc tại khách sạn đóng vai trò quan trọng, nhưng thực tế cho thấy nhiều nhân viên được phân công vào vị trí không phù hợp với chuyên môn của họ Sự phân công này thường chỉ dựa vào kinh nghiệm hoặc thâm niên của một số cá nhân từ các đơn vị khác trong tổng khách sạn Trong khi đó, những nhân viên trẻ, có năng lực chuyên môn và sự năng động, lại không được giao những công việc phù hợp với khả năng của họ, mặc dù họ có thể đảm nhận trách nhiệm và đưa ra những ý tưởng sáng tạo.
Nhiều người trẻ tài năng rời bỏ công việc khi họ cảm thấy không nhận được như mong đợi, dẫn đến sự nhàm chán và thiếu thách thức Họ tìm kiếm một môi trường mới để tìm lại niềm đam mê và động lực trong công việc.
Để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự trong khách sạn, cần hoàn thiện cơ chế tạo động lực làm việc bằng cách mở rộng nguồn động lực từ bên ngoài và bố trí công việc hợp lý Điều này giúp người lao động cảm nhận được sự công bằng, đánh giá đúng khả năng chuyên môn của họ và nhận được công việc phù hợp với năng lực Khi đó, tinh thần làm việc của nhân viên sẽ được cải thiện, giảm thiểu sự bất mãn và đối kháng với khách sạn Việc sắp xếp công việc cần tuân thủ các tiêu chí nhất định để đảm bảo hiệu quả và công bằng.
+ Bố trí, phân công công việc cho người có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc;
+ Chọn người có năng lực, có những quyết định cá nhân tốt;
+ Người có ảnh hưởng và tác động cá nhân tích cực tốt cho Khách sạn và luôn trung thực;
Để nâng cao giá trị cho khách sạn, cần thực hiện các hành động thiết thực Việc hoàn thiện công tác phân tích công việc đòi hỏi lập kế hoạch rõ ràng cho từng phòng ban Dưới đây là một số hạn chế và giải pháp cụ thể cho từng bộ phận.
Lễ tân với trình độ tiếng Anh chưa thực sự hoàn thiện, tác phong đôi khi vẫn thiếu sót chưa chuyên nghiệp:
Để nâng cao hiệu quả công việc, cần khuyến khích nhân viên tham gia các lớp học tiếng Anh giao tiếp chuyên ngành và đào tạo tác phong phục vụ Việc tổ chức các kỳ thi sát hạch sẽ giúp đánh giá trình độ nhân viên một cách chính xác Đặc biệt, những nhân viên vượt qua kỳ thi nên được xem xét tăng lương và thăng hạng, tạo động lực để họ cống hiến nhiều hơn cho công việc.
3.3.2.2 Bộ phận Buồng Đây là lực lượng cốt lõi trong khách sạn, hiện chư được lưu tâm đánh giá ca, thậm chí đôi khi vất vả hơn so với các phòng ban khác mà chế độ khuyến khích lại không có nhiều:
Một số Khuyến Nghị
3.4.1 Đối với Ban lãnh đạo Khách sạn
Trước tiên, cần xây dựng được một đội ngũ nhân viên nòng cốt, vững về chuyên môn, nghiệp vụ và gắn bó lâu dài với Khách sạn
Thường xuyên kiểm tra và giám sát các hoạt động tạo động lực lao động là cần thiết để ghi nhận ý kiến phản hồi từ nhân viên Điều này đảm bảo rằng tất cả nhân viên trong Khách sạn đều được hưởng lợi từ các chính sách tạo động lực, đồng thời giúp điều chỉnh các chính sách này theo hướng phục vụ mục tiêu chung của Khách sạn.
Vào thứ ba, cần tăng cường tổ chức các hoạt động như tham quan, du lịch và tặng quà cho người lao động, cũng như khen thưởng những cá nhân có thành tích tốt trong công việc Khách sạn nên thành lập một bộ phận chuyên trách để thực hiện các hoạt động này, nhằm nâng cao hiệu quả và xây dựng lòng tin, sự thân thiện giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với khách sạn.
Ban lãnh đạo Khách sạn cần xác định tầm nhìn chiến lược và các chủ trương phù hợp để phát triển các hoạt động tạo động lực lao động trong tương lai, nhằm đảm bảo rằng công tác này luôn cập nhật và đủ sức cạnh tranh trên thị trường.
3.4.2 Đối với lãnh đạo địa phương
Các chính sách và quy định địa phương ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động và chính sách tạo động lực lao động của Khách sạn Vì vậy, việc tuân thủ và thích ứng với các quy định này là cần thiết để tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của ngành dịch vụ.
Khách sạn hoạt động và phát triển, cũng là để công tác tạo động lực có thể mang lại hiệu quả cao nhất, lãnh đạo địa phương nên:
Thứ nhất, có những chính sách, quy định đảm bảo quyền và lợi ích cho các doanh nghiệp như các chính sách về đất đai, quy hoạch, đầu tư…
Thứ hai, tăng cường đảm bảo an ninh, trật tự, đảm bảo môi trường xanh sạch đẹp cho các khu phố trong địa bàn thành phố
Vào thứ ba, cần giảm bớt và tiến tới loại bỏ các quy định hành chính phức tạp, thay thế bằng các cơ chế linh hoạt và thân thiện, nhằm khuyến khích sự phát triển của doanh nghiệp.
3.4.3 Đối với Nhà nước Để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh phát triển và tập trung nhiều nguồn lực vào công tác tạo động lực lao động, Nhà nước nên có những đổi mới sau:
Để thúc đẩy sự phát triển kinh tế, cần đổi mới cơ chế và chính sách, điều chỉnh các bộ luật và quy tắc ứng xử cho phù hợp với thực tế, đồng thời giảm thiểu thủ tục hành chính phức tạp, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp đầu tư Ngoài ra, cần đảm bảo sự công bằng trong chính sách giữa các thành phần kinh tế quốc doanh và ngoài quốc doanh, đặc biệt trong các vấn đề như lương tối thiểu, thưởng phụ cấp và chính sách đầu tư.
Để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp ngoài quốc doanh, cần chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng và có các chính sách ưu đãi như hỗ trợ vay vốn Những biện pháp này không chỉ khuyến khích các doanh nghiệp phát triển mà còn tạo động lực làm việc cho người lao động.
Hoàn thiện cống tác hoạch định nhân lực của khách sạn
Chính sách và kế hoạch tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn Melia thể hiện sự chuyên nghiệp và tạo điều kiện cho người lao động cảm nhận được sự thấu hiểu, từ đó nâng cao động lực làm việc Mặc dù còn tồn tại một số hạn chế, những yếu tố nhỏ như niềm tin giữa quản lý và nhân viên lại có tác động lớn