Quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn của công ty cổ phần sản xuất và thương mại sơn việt nhật

Hệ thống phân phối trong marketing gồm các yếu tố câu thành như sau: người cung cấp, người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thị t

Tính c ấ p thi ế t c ủa đề tài

Trong bối cảnh dịch Covid-19 diễn ra phức tạp, nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Khâu tiêu thụ sản phẩm là một trong những thách thức lớn nhất mà doanh nghiệp phải đối mặt Phân phối đóng vai trò quan trọng trong marketing, giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề tiêu thụ và duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa chú trọng đúng mức đến kênh phân phối, dẫn đến những thiệt hại đáng kể.

Nhật đã mở rộng sự hiện diện tại hầu hết các tỉnh thành lân cận, với hệ thống phân phối sản phẩm chủ yếu dựa vào mạng lưới của công ty Hiện tại, công ty đang tập trung vào việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Trong những năm gần đây, Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật không chỉ đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ trong nước như Nippon, ICI Dulux, Spec, 4 Oranges, Donasa và Á Đông, mà còn phải chấp nhận sự cạnh tranh từ các đối tác nước ngoài Tình hình này đã dẫn đến những hạn chế trong kênh phân phối của công ty, cần được cải thiện kịp thời để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Dựa trên những vấn đề đã nêu, chúng tôi thực hiện nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm tại Công ty Cổ Phần Sản Xuất - Thương Mại Sơn Nghiên cứu này nhằm phân tích và cải thiện hiệu quả của các kênh phân phối, từ đó nâng cao khả năng tiếp cận thị trường và tối ưu hóa doanh thu cho công ty.

M ụ c tiêu nghiên c ứ u

M ụ c tiêu nghiên c ứ u chung

Bài viết này phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật, từ đó đề xuất các định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty, giúp tối ưu hóa quy trình phân phối và tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường.

M ụ c tiêu c ụ th ể

-Góp phần hệ thống hóa cơ sở lí luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối sản phẩm trong doanh nghiệp

-Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ

Phần SX-TM Sơn Việt Nhật

-Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật

Đối tượ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u

Đối tượ ng nghiên c ứ u

Quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn tại Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh Các nhân tố

Ph ạ m vi nghiên c ứ u

Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật, tọa lạc tại khu dân cư phía tây, vườn hoa Ninh Phúc, thành phố Ninh Bình.

+ Thời gian thực tập từ ngày 14/2/2022 đến 14/6/2022

+ Số liệu thứ cấp từ năm 2019 đến năm 2021

K ế t qu ả nghiên c ứ u d ự ki ế n

- Bản minh chứng khoa học về quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn của công ty

- Báo cáo phân tích về quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn tại Công ty

Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật tại công ty, doanh nghiệp

- Bản đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật

T Ổ NG QUAN TÀI LI ỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨ U

Cơ sở lý lu ậ n và th ự c ti ễ n v ề qu ả n tr ị kênh phân ph ố i

Khái ni ệ m

2.1.1.1 Phân phối và kênh phân phối

Phân phối là quá trình chuyển hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Trong Marketing, phân phối bao gồm các quyết định đưa hàng hóa vào các kênh phân phối để tối ưu hóa nhu cầu thị trường và đạt lợi nhuận tối đa Điều này không chỉ liên quan đến việc xác định phương hướng và mục tiêu lưu thông, mà còn bao gồm việc điều chỉnh không gian, thời gian, mặt hàng, số lượng hàng hóa và các phương thức vận chuyển Hệ thống phân phối trong marketing bao gồm các yếu tố như nhà cung cấp, người trung gian, kho bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng và hệ thống thông tin thị trường.

Hoạt động phân phối của công ty bao gồm ba nhóm vấn đề chính: tổ chức kênh phân phối, tổ chức lưu thông hàng hóa và tổ chức phân phối hàng hóa ở khâu bán buôn và bán lẻ Theo Philip Kotler, kênh phân phối là tập hợp các công ty hoặc cá nhân giúp chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Trong luận văn này, tác giả định nghĩa kênh phân phối từ góc độ quản trị doanh nghiệp, coi đó là tổ chức hệ thống quan hệ giữa doanh nghiệp và các pháp nhân bên ngoài nhằm quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm và đạt được các mục tiêu thị trường.

2.1.1.2 Quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp

Quản trị kênh phân phối là quá trình quản lý và điều hành các hoạt động trong hệ thống kênh, nhằm đảm bảo sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên đã được lựa chọn, từ đó đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

2.1.2 Vai trò, t ầ m quan tr ọ ng c ủ a kênh phân ph ố i

2.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò then chốt trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến việc xác định sản phẩm và giá cả, mà còn cần quan tâm đến cách thức đưa sản phẩm ra thị trường.

Các kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Để phát triển chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các công ty không chỉ cần cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn mà còn phải đảm bảo sản phẩm được phân phối đúng thời gian, địa điểm, số lượng, chất lượng và giá cả mà người tiêu dùng mong muốn Việc tổ chức và quản lý kênh phân phối một cách khoa học là yếu tố quyết định để đạt được khả năng này.

2.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối Để thực hiện được các vai trò trên thì hệ thống kênh có các chức năng cơ bản sau: Đầu tiên, chức năng thông tin thịtrường liên quan đến việc thu nhập, phân tích và phân phối tất cả các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra các hoạt động phân phối Hai là, chức năng cổ động triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng Ba là, chức năng tiếp xúc, tìm và truyền thông tin đến với khách hàng Bốn là, chức năng cân đối định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng Bao gồm sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói Năm là, chức năng thương lượng, cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay việc sử dụng sản phẩm Sáu là, chức năng vận tải nghĩa là hàng hóa qua kênh được chuyển từ vị trí này sang vị trí khác nhờđó mà giảm được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng Chức năng lưu kho làliên quan đến việc dự trữ hàng hóa trong kho của các nhà kinh doanh cho đến khi người tiêu dùng cần nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng đúng thời gian

Chức năng chia sẻ rủi ro là một yếu tố quan trọng trong việc quản lý sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường Tùy thuộc vào các điều kiện khác nhau, vai trò của kênh phân phối sẽ được thực hiện bởi những đối tượng khác nhau (Nguyễn Văn Thi, 2014).

2.1.2.3 Tầm quan trọng của kênh phân phối

Kênh phân phối là yếu tố quan trọng trong việc đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng, nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng, chủng loại, thời gian, địa điểm cung cấp, chất lượng sản phẩm và mức giá hợp lý.

Tiêu thụ sản phẩm là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ cần xác định sản phẩm và giá cả, mà còn phải chú trọng đến cách thức đưa sản phẩm ra thị trường Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Các kênh phân phối là yếu tố quan trọng tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc phát triển chiến lược marketing thành công trở nên khó khăn và phức tạp Các chiến lược cắt giảm giá dễ bị sao chép và có thể dẫn đến giảm lợi nhuận Trong khi đó, các chiến lược quảng cáo sáng tạo thường chỉ mang lại hiệu quả ngắn hạn Do đó, các nhà quản lý marketing tại các doanh nghiệp, lớn cũng như nhỏ, đang nỗ lực tìm kiếm những yếu tố cốt lõi để xây dựng chiến lược marketing cạnh tranh hiệu quả.

N ội dung liên quan đế n qu ả n tr ị kênh phân ph ố i s ả n ph ẩ m

2.1.3.1Cấu trúc và thành viên kênh phân phối

Chiều dài kênh phân phối được xác định bởi số cấp độ trung gian trong kênh Khi số cấp trung gian tăng, chiều dài kênh cũng tăng theo.

Chiều rộng của kênh phân phối được thể hiện qua số lượng trung gian thương mại tại mỗi cấp Số lượng thành viên ở từng cấp độ trung gian có thể thay đổi từ một đến vô số, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.

3 phương thức phân phối chủ yếu:

Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm của mình qua vô số các trung gian thương mại trên thịtrường

Phân phối chọn lọc là chiến lược mà doanh nghiệp chỉ cung cấp sản phẩm của mình thông qua một số trung gian thương mại được lựa chọn dựa trên các tiêu chuẩn nhất định Phương pháp này giúp kiểm soát chất lượng dịch vụ và tạo ra giá trị thương hiệu tốt hơn cho sản phẩm.

Phân phối độc quyền: Trên mỗi khu vực thị trường, DN chỉ bán sản phẩm của mình qua một trung gian thương mại duy nhất

Trong kênh phân phối, có nhiều loại trung gian thương mại ở mỗi cấp độ, góp phần quan trọng vào việc phân phối sản phẩm Bên cạnh đó, những cá nhân tham gia vào quá trình phân phối mà không phải là thành viên chính thức của kênh cũng đóng vai trò trong cấu trúc bổ trợ của kênh phân phối.

Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là cách sắp xếp và mối quan hệ giữa các phần tử trong kênh Khi xác định cấu trúc này, cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng như đặc điểm khách hàng, sản phẩm, nhà trung gian, môi trường cạnh tranh, nhà sản xuất và môi trường vĩ mô.

Các cấu trúc của kênh phân phối

Sơ đồ 2.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng

Nhà sản xuất Người tiêu dùng

Nhà sản xuất Công ty, tổng đaị lý, văn phòng đại diện Người tiêu dùng

Nhà sản xuất Công ty, tổng đaị lý, văn phòng đại diện Đại lý

Kênh trực tiếp là mô hình phân phối trong đó nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng mà không qua trung gian Cấu trúc này thường áp dụng cho việc bán hàng đến tận hộ gia đình, thông qua đơn đặt hàng hoặc hệ thống cửa hàng của nhà sản xuất Kênh này tạo ra sự giao tiếp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và khách hàng, từ đó nâng cao trách nhiệm trên thị trường và đảm bảo quyền kiểm soát của nhà sản xuất trong quá trình phân phối Thông tin thu được từ khách hàng sẽ chính xác và hữu ích hơn, giúp nhà sản xuất nắm bắt nhu cầu thị trường dễ dàng hơn, đồng thời mang lại lợi nhuận cao hơn Tuy nhiên, việc quản lý kênh phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư vốn và nhân lực, và khối lượng hàng hóa tiêu thụ phụ thuộc vào trình độ của lực lượng bán hàng Mô hình này phù hợp với các nhà sản xuất có quy mô nhỏ và thị trường hạn chế.

Kênh 2: Hay còn gọi là kênh phân phối gián tiếp Ở đây, để hàng hóa đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua các tổng đại lý, văn phòng đại diện , công ty Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát huy năng lực sản xuất Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hóa phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu.

Kênh cấp 3 là kênh dài và đầy đủ, thường được các nhà sản xuất lớn sử dụng Kênh này có ưu điểm chuyên môn hóa cao, cho phép nhà sản xuất tách rời hoạt động phân phối, từ đó tập trung mọi nguồn lực vào sản xuất và nghiên cứu phát triển thị trường.

Hoạt động lưu thông hàng hóa trên thị trường cần linh hoạt và hợp lý, với khả năng thỏa mãn nhu cầu cao nhờ vào sự chuyên môn hóa của nhà sản xuất và nhà phân phối Tuy nhiên, việc sử dụng kênh phân phối dài khiến nhà sản xuất thiếu mối quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng, dẫn đến thông tin thu thập được không kịp thời và chính xác Mỗi trung gian trong kênh phân phối được coi là một cấp, và kênh càng dài thì độ phức tạp trong quản lý và lượng dự trữ hàng hóa càng lớn, đồng thời rủi ro cũng gia tăng Ngược lại, kênh phân phối ngắn cho phép thông tin phản hồi nhanh chóng, chính xác và an toàn hơn.

Thành viên kênh phân phối

Các trung gian thương mại là những doanh nghiệp độc lập, giúp kết nối người sản xuất và người tiêu dùng thông qua các chức năng đàm phán và phân phối Họ hoạt động ở hai cấp độ: bán buôn cho các tổng đại lý, văn phòng đại diện và công ty, cũng như bán lẻ đến tay người tiêu dùng Ngoài ra, còn có các trung gian như công ty vận tải, công ty lưu kho, công ty tài chính, công ty bảo hiểm và các công ty nghiên cứu Marketing, đóng vai trò quan trọng trong cung cấp dịch vụ hậu cần và tài trợ tài chính Tuy nhiên, họ không thực hiện nhiệm vụ thương lượng chuyển nhượng quyền sở hữu, do đó không được coi là thành viên trong kênh phân phối.

Công ty vận chuyển: thực hiện dịch vụ vận chuyển qua các phương tiện như ô tô, xe buýt ,xe khách ….

Trung gian tài chính bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng và tổ chức thanh toán, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp vốn, chuyển giao vốn và chia sẻ kinh nghiệm quản lý tài chính cho các nhà quản lý kênh.

Các trung gian nghiên cứu Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập và cung cấp thông tin liên quan đến thị trường và phân phối, nhằm nâng cao hiệu quả của các chiến lược kinh doanh.

Các nhân t ố ảnh hưở ng

2.1.4.1 Các nhân tốmôi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong quản trị kênh phân phối sản phẩm, với các yếu tố như lạm phát, suy thoái kinh tế và sự thiếu hụt hàng hóa ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của khách hàng Những thay đổi này yêu cầu kênh phân phối phải được thiết kế và lựa chọn phù hợp để đáp ứng nhu cầu của cả các thành viên trong kênh và khách hàng.

Môi trường pháp luật là yếu tố phức tạp nhất trong kinh doanh, bao gồm nhiều điều luật và quy định ảnh hưởng đến hoạt động trên thị trường Các quy định của chính phủ, chính quyền địa phương, và cả luật quốc tế đều tác động đến kênh phân phối, tạo ra những thách thức và cơ hội cho doanh nghiệp.

Trong bối cảnh công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ, các giao dịch mua bán ngày càng trở nên nhanh chóng và thuận tiện Người quản trị kênh cần chú trọng ứng dụng công nghệ vào hệ thống phân phối để thích ứng với nền kinh tế hiện đại Sự tiến bộ trong khoa học - kỹ thuật đã rút ngắn chiều dài của kênh phân phối, đặc biệt là qua việc đặt hàng và mua sắm trực tuyến Do đó, việc quản lý kênh phân phối cần được điều chỉnh phù hợp với những thay đổi nhanh chóng này.

Môi trường văn hóa và xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hành vi mua sắm của người tiêu dùng Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến thói quen tiêu dùng mà còn quyết định cấu trúc kênh phân phối phù hợp với tập quán mua sắm tại Việt Nam.

2.1.4.2 Các nhân tốmôi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết của công ty về đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng, đặc biệt là những hiểu biết về kênh phân phối của đối thủ Các đối thủ cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh, sử dụng những thủ đoạn để giữ vững và tăng cường vị trí cạnh tranh trên thịtrường

Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty, với khách hàng trung thành mang lại lợi thế lớn trong phân phối hàng hóa Sự trung thành này được xây dựng từ việc đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đồng thời họ cũng có khả năng chi trả cho những nhu cầu này Do đó, kênh phân phối cần thiết kế để đảm bảo mức chi phí tối thiểu phù hợp với khách hàng trong quá trình mua sắm Bên cạnh đó, đặc điểm của sản phẩm cũng ảnh hưởng đến lựa chọn kênh phân phối; sản phẩm dễ hư hỏng và có thời gian tiêu thụ ngắn cần kênh trực tiếp, trong khi sản phẩm cồng kềnh yêu cầu kênh phân phối ngắn để giảm thiểu chi phí vận chuyển Các hàng hóa không tiêu chuẩn hóa thường được bán trực tiếp, trong khi sản phẩm có giá trị cao thường do lực lượng bán hàng của công ty trực tiếp giao dịch mà không qua trung gian.

Cơ sở th ự c ti ễ n

Thị trường bán lẻ tại Việt Nam đang trở nên hấp dẫn nhưng cũng đầy thách thức cho các doanh nghiệp nội địa Bán lẻ hiện đại có những ưu thế vượt trội so với bán lẻ truyền thống, đang dần định hình lại thị trường Kể từ ngày 11/1/2015, Việt Nam đã mở cửa hoàn toàn cho thị trường bán lẻ, cho phép thành lập các công ty bán lẻ 100% vốn đầu tư nước ngoài, thực hiện cam kết khi gia nhập WTO Trước đây, các nhà đầu tư nước ngoài chỉ được phép hoạt động phân phối hạn chế.

Việt Nam yêu cầu các doanh nghiệp nước ngoài phải liên doanh với đối tác trong nước, với tỷ lệ vốn góp không vượt quá 49% Thị trường bán lẻ tại Việt Nam đang trải qua sự chuyển mình mạnh mẽ cả về chất lượng lẫn số lượng.

Công ty chủ yếu sử dụng kênh phân phối trực tiếp để tổ chức phân phối sản phẩm tới các đại lý cấp 1 Điều này xuất phát từ nguồn vốn hạn chế và mạng lưới phân phối còn nhỏ, giúp công ty kiểm soát và giám sát hoạt động phân phối một cách chặt chẽ hơn Mặc dù kênh phân phối trực tiếp mang lại lợi ích trong việc giám sát các thành viên kênh, nhưng cũng gặp khó khăn trong việc xây dựng mạng lưới đại lý, dẫn đến chi phí nhân lực tăng cao và hiệu quả công việc có thể bị giảm sút.

Công ty phải đối mặt với rủi ro hàng hóa tồn kho tại các đại lý, vì vậy các chi nhánh cần tự tổ chức mạng lưới kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm hiệu quả trong khu vực thị trường của mình Để hỗ trợ hoạt động tiêu thụ, công ty sẽ không ký hợp đồng đại lý mới trừ khi chi nhánh gặp khó khăn trong việc tiêu thụ và cần mở thêm đại lý để tăng cường doanh số.

Trên thế giới các nước có nền kinh tế phát triển như Mỹ, Trung Quốc, Nhật

Hệ thống kênh phân phối đã phát triển từ sớm và liên tục được cải tiến Tại Mỹ, kênh phân phối truyền thống chủ yếu gồm các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ độc lập, mỗi bên đều tìm cách tối đa hóa lợi nhuận cá nhân, thường dẫn đến sự hy sinh lợi ích chung Trong mô hình này, các thành viên không bị ràng buộc hay kiểm soát lẫn nhau, không có quy định rõ ràng về chức năng và cách giải quyết xung đột Hiện nay, mô hình này ngày càng ít được sử dụng và đã được thay thế bởi kênh phân phối theo chiều dọc, trong đó có thể được chi phối bởi nhà sản xuất, người bán buôn hoặc người bán lẻ Ngược lại, tại Nhật Bản, hệ thống kênh phân phối lại có sự liên kết chặt chẽ giữa các nhà sản xuất và nhà phân phối, đặc biệt là ở các cửa hàng chuyên môn hóa trong một loại hàng hóa nhất định.

Phương pháp nghiên cứ u

Khung phân tích

Sơ đồ 2.3 Khung phân tích đề tài

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Thu thập số liệu

Số liệu thứ cấp là những thông tin đã được công bố và có mặt trong các báo cáo của công ty, sách, bài nghiên cứu, tạp chí, và các bài viết trên internet liên quan đến vấn đề nghiên cứu.

Bảng 2.2 Số lượng đại lý/văn phòng đại diện được phỏng vấn

Quản trị hệ thống kênh phân phối

B1: Cấu trúc và thành viên kênh phân phối

B2: Xác định mục tiêu kênh phân phối và tuyển chọn thành viên kênh

B3: Vận hành và quản trị xung đột kênh phân phối B4: Khuyến khích thành viên kênh

B5: Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối

-Môi trường văn hóa Đối tượng phỏng vấn Số người

Nhân viên bán hàng 5 Đại lý , VPĐD 20

Phương pháp nghiên cứ u

Phương pháp chọn điểm nghiên cứu: Nghiên cứu thị trường, khảo sát ở 5 tỉnh miền Bắc đó là Hà Nội, Hà Nam, Ninh Bình, Nam Định, Thái Bình

Phương pháp xử lý số liệu bao gồm việc thu thập, kiểm tra và xác minh tính đầy đủ, chính xác và logic của các số liệu Sau khi hoàn tất kiểm tra, dữ liệu sẽ được nhập vào máy tính để trình bày dưới dạng bảng, đồ thị và sơ đồ.

Phương pháp thống kê mô tả là công cụ hữu ích để đánh giá hệ thống kênh phân phối của công ty thông qua các chỉ tiêu như số tuyệt đối, số tương đối và số trung bình Phương pháp này giúp xác định mức độ trung bình, lớn nhất và nhỏ nhất của các chỉ tiêu, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối.

Phương pháp so sánh là kỹ thuật đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng cách đối chiếu một chỉ tiêu với chỉ tiêu gốc Phương pháp này áp dụng cho các số liệu kết quả kinh doanh, các chỉ tiêu bình quân và những chỉ tiêu có thể so sánh khác, giúp xác định xu hướng và hiệu suất hoạt động.

So sánh số liệu kì này với số liệu kì trước giúp ta thấy được nhịp độ biến động, tốc độ tăng trưởng của hiện tượng.

Phương pháp phân tích là nghiên cứu khách hàng tiêu dùng hàng hóa quy mô lớn, tập trung vào người tiêu dùng cuối cùng để xác định ưu và nhược điểm của sản phẩm Qua đó, phương pháp này giúp thúc đẩy doanh số bán hàng trên thị trường.

Phương pháp ma trận SWOT là công cụ hữu ích để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của hệ thống kênh phân phối của công ty Qua việc xác định các yếu tố này, doanh nghiệp có thể đề ra các giải pháp phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả phân phối và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu bao gồm việc hệ thống hóa thông tin và dữ liệu thu thập được, xác định thông tin cần thiết và không cần thiết, sau đó trình bày dưới dạng bảng dễ hiểu Đồng thời, mã hóa các thông tin định tính và sử dụng Excel để tính toán, tổng hợp các chỉ tiêu cần thiết.

Phương pháp thang đo Likert là một công cụ hữu ích trong việc khảo sát doanh nghiệp, cho phép thiết kế các câu hỏi với 5 mức độ trả lời khác nhau Phương pháp này giúp đánh giá những khó khăn mà các doanh nghiệp đang gặp phải, cũng như sự hỗ trợ và các biện pháp áp dụng để giải quyết những thách thức đó.

Phương pháp tính điểm trung bình được áp dụng để đánh giá mức độ sử dụng các phương thức khác nhau và ảnh hưởng của khó khăn đến doanh nghiệp tại Hà Nội Cách tính giá trị trung bình cho thang đo khoảng (Interval Scale) được thực hiện bằng công thức: Giá trị khoảng cách = (Giá trị tối đa - Giá trị tối thiểu) / n, cụ thể là (5 - 1) / 5 = 0,8.

Bảng 2.3 Các mức độ trong thang đo tầm quan trọng

Gía trị trung bình Ý nghĩa

Các mức áp dụng Mức khó khăn

1,00 – 1,80 Hoàn toàn không áp dụng/

Rất khó khăn/ Rất không quan trọng

1,81 – 2,60 Áp dụng một ít/ Không đồng ý

Hơi khó khăn/ Không quan trọng

2,61 – 3,40 Có áp dụng/ Bình thường Bình thường

3,41 – 4,20 Áp dụng nhiều/ Đồng ý Thuận lợi/ Quan trọng

4,21 – 5,00 Áp dụng rất nhiều/ Rất đồng ý

Rất thuận lợi/ Rất quan trọng

K Ế T QU Ả NGHIÊN C Ứ U VÀ TH Ả O LU Ậ N

Đặc điểm đị a bàn nghiên c ứ u

T ổ ng quan chung

Sơn Việt Nhật kết hợp bản sắc thuần Việt với công nghệ tiên tiến, mang đến cho người tiêu dùng sản phẩm chất lượng vượt trội và đa dạng màu sắc Công ty có trụ sở nhà máy tại khu phố 5, thị trấn Yên Ninh, Yên Khánh, tỉnh Ninh Bình.

TM Sơn Việt Nhật kinh doanh và sản xuấtsơn chống thấm, sơn ngoại thất, nội thất

Công ty Cổ phần Quốc Tế Sơn Việt Nhật cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đồng thời tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường Với đội ngũ nhân viên trẻ trung và nhiệt huyết, Sơn Việt Nhật tự hào được vinh danh trong top 10 “Thương hiệu sản phẩm, dịch vụ hàng đầu Việt Nam năm 2020”.

Sơn Việt Nhật đã khẳng định chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình qua tiêu chí "Thương hiệu tin cậy, sản phẩm chất lượng, dịch vụ tận tâm 2021" trong

L ị ch s ử hình thành

Tên công ty: Công Ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật

Ngày cấp: 07/08/2018 do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Ninh Bình cấp

Người đại diện pháp lý/ giám đốc: Đặng Văn Thùy Địa chỉvăn phòng: Khu dân cư phía, vườn hoa Ninh Phúc, thành phố Ninh Bình, tỉnh Ninh Bình

Vốn điều lệ: 5.000.000.000 (năm tỉđồng).

Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

3.1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm

Công ty sản xuất hai nhãn hàng sơn SANDRA và CORWIN, cung cấp đa dạng sản phẩm như sơn màu nội thất, sơn màu ngoại thất, sơn chống thấm, sơn chống nóng, sơn lót cho cả nội thất và ngoại thất, sơn trang trí, bột bả, và sơn sàn mái thương hiệu TKA.

3.1.3.2 Đặc điểm về quy trình công nghệ

Sản phẩm sơn Việt Nhật, được sản xuất từ nguyên liệu nhập khẩu và công nghệ Nhật Bản, đảm bảo chất lượng vượt trội nhờ vào hệ thống kiểm tra chất lượng đạt tiêu chuẩn OHSAS 18001, ISO 9001:2000, ISO 14001 và ISO 50001 Công ty không chỉ chú trọng vào quy trình sản xuất mà còn đầu tư vào hệ thống máy pha màu và dịch vụ tư vấn phối màu, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng về màu sắc của khách hàng Tuy nhiên, công ty vẫn đối mặt với một số thách thức như công nghệ sản xuất còn lạc hậu, thiếu đầu tư cho dây chuyền sản xuất, và tình trạng tồn kho nguyên vật liệu kéo dài, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất.

3.1.3.3 Đặc điểm về nguyên vật liệu, cơ sở vật chất và trang thiết bị

Nguyên liệu: Nhựa tổng hợp, dung môi, bột độn, bột mầu, chất phụ gia Nguồn nguyên liệu gồm: các nguyên liệu phải nhập khẩu là nhựa tổng hợp (trừ

Alkyd là một loại nhựa được sản xuất từ nhiều quốc gia như Nhật Bản và Trung Quốc, cùng với nguồn nguyên liệu nội địa đảm bảo chất lượng như nhựa Alkyd và bột độn.

Công ty sở hữu nhà máy sản xuất rộng 5000 m2 tại Khu phố 5, Thị Trấn Ninh, Yên Khánh, Ninh Bình, cùng văn phòng giao dịch nằm trong khu dân cư phía tây, Vườn hoa Ninh Phúc, thành phố Ninh Bình Với diện tích mặt bằng rộng rãi, nhà xưởng thoáng mát và môi trường trong sạch, công ty đảm bảo giao thông thuận lợi và khuôn viên đẹp, tạo điều kiện lý tưởng cho hoạt động sản xuất và giao dịch kinh doanh.

3.1.3.4 Đặc điểm về khách hàng

Hiện tại, công ty có hệ thống đại lý vật liệu xây dựng còn hạn chế, chủ yếu tập trung ở miền Bắc, nơi các đại lý chuyên đặt hàng trực tiếp và bán lại cho khách hàng cá nhân và đơn vị xây dựng dân dụng Mặc dù các đại lý không gây áp lực giảm giá trực tiếp, nhưng sự cạnh tranh lớn tại đây là thách thức cho công ty Do đó, công ty cần phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm và đưa ra giá thành hợp lý Mục tiêu chính của công ty là hướng đến các tổng đại lý, văn phòng đại diện và các công ty xây dựng.

Biểu đồ 3.1 Mức thu nhập của khách hàng

Sản phẩm sơn nước của công ty đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, chủ yếu là các hộ gia đình có thu nhập khá trở lên, theo nghiên cứu gần đây.

Cụ thể: mức thu nhập khá và cao (từ 11 triệu trở lên) chiếm 40%, trung bình 35%, còn lại thu nhập thấp là 25%.

T ổ ch ứ c b ộ máy

Sơ đồ 3.1 Tổ chức bộ máy quản lý

PHÓ T Ổ NG GIÁM ĐỐ C CHI Ế N LƯỢ C KINH

TRUYỀN THÔNG ĐINH VĂN THÀNH Đ Đ Đinh Văn Thành

PHÓ GIÁM ĐỐC ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

Phòng tài chính kế toán

TỔNG GIÁM ĐỐC Đặng Văn Thùy

Ban Tổng giám đốc: Đây là cơ quan quản lý cao nhất trong công ty, là nơi đưa ra các quyết sách quan trọng, có tính chiến lược

Nhà máy có nhiệm vụ chính là sản xuất sản phẩm chất lượng cao với chi phí hợp lý, do Giám đốc nhà máy điều hành và quản lý công nhân để đảm bảo tiến độ sản xuất Bên cạnh đó, nhà máy còn được tổ chức với các phòng chức năng và cá nhân phụ trách khác nhau để hỗ trợ hoạt động sản xuất hiệu quả.

Phòng kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ liên quan đến xuất nhập hàng hóa và nguyên vật liệu Nhiệm vụ của phòng kế toán bao gồm phục vụ khách hàng, các đại lý và văn phòng đại diện, đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong mọi giao dịch.

Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ nghiên cứu và sản xuất theo nhu cầu của công ty, bao gồm ba bộ phận chuyên trách: bộ phận sơn màu, bộ phận pha màu và bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy, quảng bá và phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng thông qua nhiều phương thức khác nhau Ngoài ra, phòng kinh doanh còn là cơ quan tham mưu cho Ban Giám đốc và phối hợp với các phòng ban khác như hành chính, kế toán, tài chính để xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó gia tăng doanh số và lợi nhuận, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

Tình hình lao độ ng

Bảng 3.1 Bảng cơ cấu lao động của công ty Chỉ tiêu

2.Theo trình độ Đại học –cao đẳng 6 37,5 10 50 15 60 100 150 133,33

Theo số liệu từ Phòng nhân sự, trong năm 2019, tổng số lao động là 16 người, trong đó có 10 lao động nam (chiếm 62,5%) và 6 lao động nữ (chiếm 37,5%) Đến năm 2020, tổng số lao động tăng lên 20 người, với 12 lao động nam (60%) và 8 lao động nữ (40%) Năm 2021, tổng số lao động tiếp tục tăng lên 25 người, trong đó 15 lao động nam (60%) và 10 lao động nữ (40%).

Năm 2020, số lao động tăng 4 người (1,25%) so với năm 2019, trong đó lao động nam tăng 5 người (1,2%) và lao động nữ tăng 4 người (1,3%) Đến năm 2021, tổng lao động tăng thêm 5 người (3,9%), với lao động nam tăng 3 người (1,25%) và lao động nữ tăng 2 người (1,25%) Về cơ cấu trình độ văn hóa, năm 2019, số lao động tốt nghiệp đại học trở lên đạt 6 người (37,5%), trong khi lao động có trình độ THPT chiếm 62,5% Đến năm 2020, số lao động có trình độ đại học - cao đẳng đã tăng lên 10 người.

Từ năm 2015 đến nay, tỷ lệ lao động tại công ty đã tăng 50%, với 4 nhân viên tương đương 1,5% Đối với nhân viên tốt nghiệp THPT, số lượng giữ nguyên trong giai đoạn 2019-2021 là 3 năm Đặc biệt, trong năm 2021, số lao động có trình độ đại học đã tăng thêm 15 người, đạt tỷ lệ 60%, tăng 1,5% so với năm 2020 Đây là cái nhìn tổng quan về thực trạng lao động tại công ty.

Tình hình tài s ả n ngu ồ n v ố n Công CP T ập Đoàn SX - TM Sơn Việ t

Bảng 3.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn tại công ty CP Tập Đoàn SX-TM Sơn Việt Nhật

Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 So sánh

(Nguồn: Phòng Kế toán –Tài chính)

Từ bảng “Tình hình Tài sản - Nguồn vốn của công ty giai đoạn 2019-

2021”, ta thấy tình hình tài sản,nguồn vốn của công ty tăng dầnqua các năm:

Tổng tài sản và nguồn vốn củaCông ty tăng nhẹqua các năm, năm 2019 là 4.719.187.727 đồng, năm 2020 là 4.987.469.293đồng( tăng 5,68%), năm

Năm 2021, doanh thu của công ty đạt 5.530.919.582 đồng, tăng 10,9% so với năm trước Công ty đang trong giai đoạn phát triển, đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất và nâng cao chất lượng dịch vụ Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, công ty đã mở rộng mạng lưới phân phối tại miền Bắc và miền Trung, đồng thời điều chỉnh các chính sách bán hàng để kích thích tiêu thụ Kết quả, công ty đã ký hợp đồng hợp tác với nhiều đại lý và văn phòng đại diện Nhìn chung, công ty duy trì tài sản và nguồn vốn ổn định, có xu hướng tăng lợi nhuận đáng kể trong tương lai.

Trong công ty, tài sản ngắn hạn (TSNH) chiếm ưu thế do doanh nghiệp thuê văn phòng và kho Vì vậy, tài sản dài hạn (TSDH) không được hạch toán và không có khấu hao, dẫn đến TSDH của công ty bằng 0.

Nợ phải trả của doanh nghiệp tăng liên tục qua các năm, mang lại lợi thế trong việc chiếm dụng vốn ngân hàng, nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ rủi ro tài chính cao và làm giảm khả năng tự chủ về vốn Trong năm 2021, công ty đã phải trả một khoản vay dài hạn cho ngân hàng, đồng thời chịu ảnh hưởng của dịch bệnh khiến nguồn thu sụt giảm, nhưng vẫn quyết định trợ cấp tiền lương cho người lao động trong thời gian nghỉ dịch.

Vốn chủ sở hữu cũng tăngnhẹ qua các năm,cụ thể năm 2020 tăng

Vốn chủ sở hữu của công ty đã tăng 5,68% (tương đương 2 tỷ đồng) so với năm 2019 và 10,9% (tương đương 600 triệu đồng) so với năm 2020 Sự gia tăng này chủ yếu đến từ lợi nhuận tăng trong năm 2020 nhờ vào việc ký kết nhiều hợp đồng với các công ty xây dựng và nhà đầu tư lớn Nhìn chung, công ty duy trì tài sản và nguồn vốn ổn định, đồng thời có xu hướng tăng lợi nhuận đáng kể.

K ế t qu ả s ả n xu ấ t kinh doanh

Bảng 3.3: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm ĐVT: Đồng

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

1 Doanh thu bán hàng và cung c ấ p d ị ch v ụ 6.872.142.952 9.527.348.200 26.573.514.690 2.655.205.248 138,64 17.046.166.490 178,92 158,78

2 Các khoản giảm trừ DT 0 0 0 0 - 0 - -

3.DT thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 6.872.142.952 9527348200 26.573.514.690 2.655.205.248 138,64 17.046.166.490 178,92 158,78

5 LN g ộ p v ề bán hàng và cung c ấ p d ị ch v ụ 1.939.405.428 2.665.404.400 6.406.142.322 725.998.972 137,43 3.740.737.922 140,34 138,89

6 Doanh thu ho ạt độ ng tài chính 517.136 350.304 665.856 (166.832) 67,74 315.552 90,08 78,91

8 Chi phí qu ả n lý kinh doanh 1.470.543.252 2.431.417.524 6.020.706.993 960.874.272 165,34 3.589.289.469 147,62 156,48

9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 469.379.312 234.337.180 386.101.185 (235.042.132) 49,92 151.764.005 164,76 57,34

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán

Kết quả sản xuất kinh doanh là tín hiệu quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động trong một năm Qua các kết quả này, doanh nghiệp có thể xác định được tình hình kinh doanh, từ đó nhà lãnh đạo có thể đưa ra những hướng đi phù hợp nhằm phát triển công ty Việc phát hiện nguyên nhân và tìm ra giải pháp kịp thời cũng trở nên dễ dàng hơn.

Doanh thu và cung cấp dịch vụ: Ta có thể thấy trong 3 năm thì năm 2021 là năm có doanh thu cao nhất

Giai đoạn 2019-2020: doanh thu thuần tăng 38,64% so với năm 2019 tương đương 2.655.205.248 đồng cùng với đó giá vốn cũng tăng 39,11 % so với năm

Năm 2019, doanh thu thuần đạt 1.929.206.276 đồng, tuy nhiên, giá vốn và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng mạnh hơn, dẫn đến lợi nhuận sau thuế (LNST) giảm 46,56%, tương ứng với 250.819.992 đồng Ngoài ra, chi phí tài chính trong các năm đều giữ nguyên.

0 Các loại chi phí này của công ty chủ yếu là trả lương cho nhân viên, chi phí quảng cáo sản phẩm, chi hội nghị tiếp khách, …

Giai đoạn 2020-2021: doanh thu thuần trong giai đoạn này tăng mạnh năm

Năm 2021, doanh thu tăng 178,92% đạt 17.046.166.490 đồng so với năm 2020, trong khi giá vốn tăng 193,90 tương ứng với 13.305.428.568 đồng Lợi nhuận sau thuế cũng ghi nhận mức tăng 151,92% so với năm trước, đạt 113.487.700 đồng.

CPQLKD tăng so với năm 2020 Nguyên nhân là do khả năng bán hàng hóa ra ngoài thịtrường lớn khiến cho doanh thu tăng.

Năm 2020, do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 nên nhà nước đã giảm thuế thu nhập doanh nghiệp xuống còn 30%

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn từ thị trường, sở thích người tiêu dùng và sự phát triển của các ngành nghề khác Do đó, doanh nghiệp cần có tầm nhìn chiến lược và tổ chức quản lý chi phí hiệu quả để tối ưu hóa lợi nhuận trong những năm tới.

Th ự c tr ạ ng qu ả n tr ị kênh phân ph ố i s ả n ph ẩ m c ủ a công ty C ổ Ph ầ n SX- TM Sơn Việ t Nh ậ t

C ấ u trúc và thành viên kênh phân ph ố i

Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật là công ty sản xuất và thương mại, lựa chọn kênh phân phối theo sơ đồnhư sau:

Sơ đồ 3.2 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt

Kênh thứ nhất là kênh bán hàng trực tiếp: Công ty thực hiện bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng trong địa bàn tỉnh Ninh Bình

Kênh bán hàng qua đại lý 1 cấp là hình thức phân phối có một trung gian, nơi đại lý mua sản phẩm từ công ty và cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng.

Kênh thứ ba gọi là kênh 2 cấp: Có 2 cấp trung gian là các nhà bán buôn và

Người tiêu dùng cuối cùng

TĐL,VPĐD bán buôn Đại lý,VPĐD bán lẻ

Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật chuyên bán lẻ sản phẩm thông qua kênh phân phối đa dạng, bao gồm đại lý, văn phòng đại diện cấp I và cấp II, giúp mở rộng thị trường tiêu thụ và tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng Kênh bán hàng này hiện chiếm khoảng 80% tổng lượng hàng hóa phân phối của công ty, với vai trò chính của công ty là nhà sản xuất và các chi nhánh thực hiện nhiệm vụ phân phối Sự hỗ trợ từ các nhà phân phối và đại lý cũng đóng góp quan trọng vào sự thành công của kênh phân phối này.

Khách hàng mục tiêu của Công ty Cổ phần TM-SX Sơn Việt Nhật là người tiêu dùng trên toàn lãnh thổ Việt Nam Với danh mục sản phẩm đa dạng, giá cả hợp lý và hệ thống phân phối rộng khắp, công ty đã thực hiện các chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh hiệu quả, qua đó đáp ứng nhu cầu của phần lớn người tiêu dùng và đạt được nhiều thành công.

Hệ thống phân phối của công ty chỉ có thể thành công với sự hỗ trợ của các tổ chức bổ trợ, đặc biệt là các công ty vận tải Những công ty này đóng vai trò quan trọng trong việc vận chuyển hàng hóa từ nhà máy đến các trung gian phân phối, bao gồm các tổng đại lý cấp 1 và cấp 2, trước khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Ngân hàng và các tổ chức tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc trung gian thanh toán giữa Công ty và các nhà phân phối Với giá trị đơn hàng lớn và phương thức bán hàng trả sau đối với những nhà phân phối đáng tin cậy, việc sử dụng ngân hàng làm trung gian thanh toán mang lại giải pháp an toàn cho Công ty.

Tổ chức truyền thông quảng cáo đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng để nâng cao hình ảnh của công ty và sản phẩm Các hình thức quảng bá bao gồm đài phát thanh, phát tờ rơi và bảng hiệu, giúp tiếp cận hiệu quả đến tay người tiêu dùng.

=> Đánh giá kênh phân phối tại công ty:

Tiêu chí Kết quảđạt được Kết quảchưa đạt được

- Giảm chi phí lưu thông, thu được tiền mặt nhanh tại công ty, giúp giảm phần trăm chi phí

- Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, có thể dễ dàng tiếp nhận ý kiến

- Lượng sản phẩm bán ra không nhiều, lợi nhuận không đáng kể

- Giá cả không bịđội lên nhiều

- Nhanh chóng đến tay người tiêu dùng

- Tạo được mối quan hệ khăng khít giữa đại lý và công ty

- Chi phí thịtrường khá cao

- Sốlượng hàng bán không nhiều

- Bán được khối lượng sản phẩm lớn

- Chi phí đầu tư cho quá trình thị trường thấp

- Khó kiểm soát được giá bán, thịtrường bán

- Khó nắm bắt được yêu cầu của khách hàng và thịtrường

Thành viên kênh phân ph ố i

- Nhà phân phối: Công ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật Nằm ở khu phố 5 thị trấn Yên Ninh, Yên Khánh, Ninh Bình

Tổng đại lý và văn phòng đại diện đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ công ty thực hiện chức năng phân phối, vận chuyển và xây dựng mạng lưới tiêu thụ Họ không chỉ tham gia vào việc xây dựng chính sách bán hàng mà còn thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hóa Quan hệ giữa nhà phân phối và công ty được xác lập thông qua hợp đồng đại lý, với nhà phân phối là đối tác độc quyền, không được kinh doanh sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Hệ thống tiêu thụ bao gồm hơn 250 đại lý và văn phòng đại diện bán buôn, bán lẻ, trong đó hàng hóa chủ yếu được chuyển từ tổng đại lý đến các đại lý bán lẻ.

Công ty Cổ phần TM-SX Sơn Việt Nhật hướng đến người tiêu dùng trên toàn lãnh thổ Việt Nam, cung cấp một danh mục sản phẩm đa dạng với giá cả hợp lý Nhờ vào hệ thống phân phối sâu rộng cùng các chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh hiệu quả, công ty đã thành công trong việc đáp ứng nhu cầu của phần lớn khách hàng.

Hệ thống phân phối của công ty phụ thuộc vào sự hỗ trợ của các tổ chức bổ trợ, đặc biệt là các công ty vận tải Vai trò của các công ty vận tải là rất quan trọng, giúp vận chuyển hàng hóa từ nhà máy đến các trung gian phân phối, bao gồm các tổng đại lý cấp 1 và cấp 2, trước khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Công ty không chỉ dựa vào các dịch vụ vận tải thuê ngoài mà còn phát triển hệ thống vận tải riêng để đảm bảo việc chuyên chở hàng hóa đến các điểm bán hiệu quả hơn.

Công ty đã phát triển một hệ thống kho bãi hiệu quả bằng cách xây dựng kho chứa hàng lớn ngay trong khu sản xuất và thuê thêm một kho dự trữ hàng hóa Điều này giúp đảm bảo cung cấp đủ lượng hàng hóa đáp ứng nhu cầu của khách hàng trước khi chuyển đến các nhà phân phối.

Ngân hàng và các tổ chức tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc trung gian thanh toán giữa Công ty và các nhà phân phối Với giá trị đơn hàng lớn và phương thức bán hàng trả sau cho những nhà phân phối đáng tin cậy, việc sử dụng ngân hàng làm trung gian thanh toán là giải pháp an toàn và hiệu quả cho Công ty.

Công ty truyền thông quảng cáo tập trung vào việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng để quảng bá hình ảnh thương hiệu và sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng Các hình thức quảng bá bao gồm đài phát thanh, phát tờ rơi và bảng hiệu, nhằm tăng cường nhận diện và tiếp cận khách hàng hiệu quả.

Xác đị nh m ụ c tiêu và tuy ể n ch ọ n thành viên kênh phân ph ố i

Xác định mục tiêu kênh PP

Công ty đặt mục tiêu đến năm 2025 công ty sẽ chiếm khoảng 35% thịtrường từĐà Nẵng trở ra miền Bắc và miền nam

Trong ba năm tới, công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng năm cho từng cấp trong kênh phân phối, đồng thời duy trì và củng cố thị trường truyền thống tại các tỉnh phía Bắc Công ty sẽ triển khai chiến lược mở rộng thị trường sang các tỉnh miền Trung và miền Nam, tập trung vào các khu vực đồng bằng xung quanh miền Bắc như Bắc Giang, Hà Nam, Nam Định, Hải Dương, Hưng Yên, Hải Phòng, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, cùng với các tỉnh miền Trung như Huế, Quảng Nam, Đà Nẵng Để đạt được mục tiêu này, công ty sẽ phát triển thêm các cửa hàng bán lẻ trực tiếp, cải tạo các cửa hàng hiện có và mở rộng bán buôn cho nhiều tổng đại lý, đồng thời xem xét khả năng mở rộng sản phẩm sang các tỉnh phía Tây.

Doanh nghiệp đã đạt hiệu quả kinh doanh ấn tượng với doanh số bán hàng tăng 1,2 lần so với năm trước Để đạt được điều này, công ty đã tổ chức bán hàng hợp lý, mở rộng mạng lưới phân phối và tăng số lượng thành viên tham gia vào kênh Ngoài ra, công ty cũng chú trọng thâm nhập vào những khu vực mà mạng lưới phân phối chưa vươn tới, đồng thời tăng cường quản trị kênh để duy trì và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và các thành viên trong kênh.

Mục tiêu cạnh tranh của công ty là duy trì thị trường hiện tại, mở rộng ra miền Trung và miền Bắc, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh trên từng kênh phân phối so với đối thủ Các kênh phân phối cần linh hoạt và thích ứng với sự biến động của thị trường và môi trường kinh doanh Trong bối cảnh kinh doanh phức tạp, ban lãnh đạo cần điều chỉnh chiến lược và biện pháp quản lý để nâng cao năng lực cạnh tranh, thích ứng với thay đổi và khẳng định vị thế của công ty.

Duy trì mối quan hệ vững chắc với khách hàng mua và bán là ưu tiên hàng đầu của công ty Chúng tôi cung cấp sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của từng vùng miền Hình ảnh công ty được xây dựng tích cực trong lòng nhà cung cấp và khách hàng Đảm bảo luôn có đa dạng mặt hàng chất lượng cao để đáp

Công ty cần tập trung vào việc đào tạo đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao kỹ năng bán hàng và quản lý nhân sự trong hoạt động phân phối Đồng thời, cần tăng cường kiểm tra và kiểm soát chặt chẽ quá trình hoạt động của các kênh phân phối để đảm bảo uy tín và sự tin tưởng từ phía khách hàng.

❖ Chiến lược phát triển kênh phân phối của Công ty

Từ việc đánh giá cái được cái mất của mỗi kênh phân phối Công ty đã có những quyết định sau:

Công ty bắt đầu hoạt động kinh doanh nhỏ bằng việc bán hàng trực tiếp tại cửa hàng, phục vụ chủ yếu cho các hộ gia đình ở tỉnh Ninh Bình Mặc dù hiện tại kênh phân phối này không còn là chính, nhưng nó vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp nhận ý kiến đóng góp từ khách hàng, giúp công ty ngày càng hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Kênh phân phối 1 cấp của công ty đã được thiết lập từ đầu tại các tỉnh Ninh Bình, Hà Nam, Nam Định, Thái Bình, và hiện đang chiếm ưu thế trong việc phân phối sản phẩm Hình thức này không chỉ an toàn và hiệu quả mà còn là kênh chiến lược quan trọng của công ty Mối quan hệ thân thiết với các đại lý giúp công ty nắm bắt thị trường tốt hơn, tạo ra một kênh tiêu thụ bền vững và hiệu quả, đồng thời được xem là mục tiêu phát triển chính của công ty.

Kênh thứ hai là một loại hình phân phối thiết yếu cho các công ty, đặc biệt quan trọng đối với những thị trường xa như Thanh Hóa và Nghệ An.

Thị trường tại An, Hà Tĩnh, Đà Nẵng gặp khó khăn do thông tin hạn chế và kinh phí cao cho việc nghiên cứu và phân phối sản phẩm đến các đại lý cấp I Do đó, chỉ cần một vài đại lý cấp I để phân phối đến các đại lý cấp II, giúp giảm chi phí trung gian cho công ty Tuy nhiên, sau một thời gian, kênh phân phối này đã bộc lộ sự kém hiệu quả, không bền vững và thiếu an toàn.

Công ty áp dụng phương thức phân phối chọn lọc nhằm đưa sản phẩm đến nhiều nhà trung gian ở những khu vực có tiềm năng tiêu thụ cao và bền vững.

Tuyển chọn thành viên kênh PP

Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối, vì thành công hay thất bại trên thị trường phụ thuộc nhiều vào các thành viên này Để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, công ty cần có cửa hàng và đại lý tại khu vực mục tiêu, hoặc thông qua các nhà phân phối Quá trình tuyển chọn thành viên kênh bao gồm các bước: tìm kiếm thành viên tiềm năng, đánh giá khả năng phù hợp theo tiêu chuẩn đã đề ra, và thuyết phục các thành viên trong kênh Công ty thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như khách hàng, hội nghị thương mại và đối thủ cạnh tranh để tìm kiếm thành viên kênh có khả năng Để xây dựng hệ thống kênh phân phối vững chắc và hiệu quả, công ty đã áp dụng danh sách tiêu chí tuyển chọn cụ thể và đánh giá khả năng của các thành viên tương lai dựa trên những tiêu chí này.

Hộp 3.1 Các tiêu chí lựa chọn thành viên kênh của công ty

STT Tiêu chuẩn Đại lí

,VPĐD cấp 1 Đại lí, VPĐD cấp

2 Điều kiện tài chính- tín dụng x x x

6 Qui định về hoạt động kinh doanh x x x

7 Qui định về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ x x x

Để tham gia vào hoạt động phân phối sản phẩm, các đơn vị cần đăng ký kinh doanh và được cấp giấy phép cũng như chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh Yêu cầu về tài chính và tín dụng là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với các tổ chức và cá nhân muốn trở thành trung gian phân phối cho Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt.

Nhật yêu cầu nhà phân phối phải có khả năng tài chính vững mạnh để đáp ứng nhu cầu đầu tư cho hàng hóa và trang thiết bị phân phối Điều này bao gồm việc đảm bảo tốc độ thu hồi vốn nhanh và khả năng về nguồn vốn tự có trong ngân hàng Công ty sẽ xem xét kỹ lưỡng các yếu tố này để xác định thời hạn công nợ, khả năng thanh toán và hiệu quả bán hàng của đơn vị kinh doanh.

Khả năng bán hàng là tiêu chí quan trọng nhất đối với Công ty Để trở thành thành viên, đại lý cấp 1 (Tổng đại lý, Văn phòng đại diện) cần có doanh số bán hàng từ 1.000 triệu đồng/năm trở lên, trong khi đại lý cấp 2 phải đạt doanh số 4 triệu đồng/tháng Ngoài ra, các đại lý cần có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh hoặc phân phối hàng hóa tiêu dùng, lĩnh vực sản xuất chính của Công ty Kiến thức và mối quan hệ với hệ thống phân phối cùng hệ thống quản lý địa phương là những lợi thế mà Công ty dựa vào để phát triển.

V ậ n hành và qu ả n tr ị xung độ t kênh phân ph ố i

Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật đã nỗ lực xây dựng và phát triển mạng lưới kênh phân phối hiệu quả Đội ngũ bán hàng của công ty đã đạt được nhiều thành tựu trong việc quản lý, đánh giá và phát triển lực lượng bán hàng Đặc biệt, công ty đã lựa chọn hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản phẩm của mình.

Năng lực bán hàng của công ty đã giữ vững sự ổn định trên thị trường, đặc biệt là tại miền Bắc, nơi chiếm gần 70% doanh số Thị trường đang được mở rộng không chỉ ở miền Bắc mà còn lan rộng đến một số tỉnh thành miền Trung.

Bảng 3.6: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty CP SX-TM

Giám đốc bán hàng khu vực 01 Giám sát bán hàng theo vùng 05

Quản trị lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá và phát triển thương hiệu Bằng cách nắm bắt nhu cầu của khách hàng và thực hiện các chiến lược chào hàng hiệu quả, doanh số bán hàng đã liên tục tăng trưởng trong những năm qua, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

Bảng 3.7: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ Phần SX-

TM sơnViệt Nhật. ĐVT: triệu VND/tháng

Giám đốc bán hàng khu vực 30 triệu/tháng

Giám sát bán hàng theo vùng 15 triệu/tháng

Nhân viên văn phòng 6 triệu/tháng

Mức lương bình quân của lực lượng bán hàng tại công ty tương đối cao, kèm theo chính sách thưởng hàng năm cho nhân viên Cuối năm tài chính, dựa trên kết quả thực hiện và đánh giá từ giám đốc bán hàng, phòng nhân sự sẽ so sánh với các chỉ tiêu đã đề ra để tính toán mức thưởng cho nhân viên.

➢Hình thức trảlương: Đối với người lao động: Đối tượng được áp dụng là nhân viên bán hàng

Có mức lương cơ bản là 4.500.000 đồng/tháng Ngoài ra hưởng thêm phần trăm hoa hồng và thưởng cuối tháng Đối với quản lý:

Nguyên tắc trả lương và thù lao cho người quản lý phải dựa trên mức độ đóng góp của họ vào hiệu quả sản xuất, kinh doanh, cũng như kết quả quản lý, điều hành hoặc kiểm soát Điều này cần phải tuân thủ đúng quy định của pháp luật để đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong việc chi trả.

+ Căn cứ trảlương và hình thức trảlương:

Bảng chấm công và kết quả công tác của từng cá nhân là yếu tố quan trọng để xác định mức lương hàng tháng, quý và năm cho người quản lý Dựa trên chức năng và nhiệm vụ theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty, mỗi quản lý cần xây dựng chương trình công tác cụ thể hàng quý để lãnh đạo và chỉ đạo các phòng ban, đơn vị thực hiện hiệu quả nhiệm vụ được giao.

Tiền lương hàng tháng của người lao động được trả vào mùng 10 hàng tháng Tiền lương hàng tháng được trả đúng hạn, không bị chậm trễ

Quản trịxung đột kênh PP

Phát hiện xung đột kênh là một vấn đề quan trọng đối với các công ty, vì xung đột thường chỉ được nhận diện khi đã phát triển và rõ ràng Để giảm thiểu tác động tiêu cực, các công ty cần chú trọng phát hiện sớm các xung đột Công ty đã sử dụng các thành viên trong kênh để tìm ra những khu vực xung đột tiềm tàng, nhưng khả năng phát hiện trước khi xung đột bùng phát vẫn còn thấp Điều này dẫn đến tỷ lệ thành viên trong kênh rời bỏ công việc phân phối sản phẩm cao, đặc biệt là trong giai đoạn 2019.

Vào năm 2020, công ty gặp khó khăn chủ yếu do thiếu chính sách hỗ trợ các đại lý và văn phòng đại diện so với đối thủ Thời gian giao hàng chậm và không có nhân viên kinh doanh chuyên trách để chăm sóc đại lý đã ảnh hưởng đến hoạt động Đến cuối năm 2020, công ty mới bắt đầu cử nhân viên kinh doanh để chăm sóc đại lý và nghiên cứu thị trường nhằm mở rộng mạng lưới đại lý và văn phòng đại diện mới.

Công ty hiện chưa chú trọng đủ vào việc phát hiện xung đột, dẫn đến hiệu quả phát hiện còn thấp Hệ thống báo cáo chủ yếu dựa vào phản ánh từ thành viên trong kênh hoặc nhân viên kinh doanh, mà chưa có cơ chế báo động nào được thiết lập Thường thì công ty chỉ nhận ra xung đột sau khi nó đã xảy ra, và lúc đó mới tiến hành các biện pháp giải quyết.

Sơ đồ 3.3 Các kiểu xung đột kênh phổ biến

+ Xung đột kênh dọc: xảy ra khi nhiều trung gian ở các cấp phân phối khác nhau trong kênh nảy sinh mâu thuẫn

3 Kiểu xung đột kênh phân phối

Xung đột kênh dọc Xung đột kênh ngang Xung đột đa kênh

+ Xung đột kênh ngang: xảy ra khi nhiều trung gian đồng cấp phân phối nảy sinh mâu thuẫn

Xung đột đa kênh xảy ra khi nhà sản xuất cung cấp một sản phẩm qua nhiều kênh phân phối, dẫn đến việc các nhà phân phối cạnh tranh trực tiếp với các thành viên trong cùng một kênh trên thị trường, mặc dù giá bán có sự khác biệt.

Bảng 3.8 Bảng thống kê các xung đột của công ty qua các năm 2019, 2020 và 2021

Năm 2019 - Công ty chưa có chính sách giá, chiết khấu ưu đãi cho các đại lý tốt bằng đổi thủ cạnh tranh

- Thời gian cung ứng hàng chậm

- Quy định sốlượng sản phẩm đại lý tiêu thụ cao

Năm 2020 - Chưa có nhân viên chuyên chăm sóc các đại lý, văn phòng đại diện

- Chưa có nhân viên chuyên nghiên cứu thị trường, mà để một nhân viên kiêm nhiều công việc

Năm 2021 - Công ty chỉ cho đại lý thanh toán nợ trong thời gian ngắn (1 tháng)

- Chính sách giá cung cấp cho đại lý vẫn còn cao hơn công ty đối thủ

Trong bối cảnh nhân viên phải đảm nhiệm nhiều công việc, việc đánh giá ảnh hưởng của xung đột trở nên quan trọng Gần đây, nhiều tài liệu đã cung cấp cho các nhà quản lý kênh các phương pháp để đo lường xung đột và tác động của nó đến hiệu quả kênh Các phương pháp này được chia thành hai loại chính: định lượng và định tính Phương pháp định lượng giúp xác định tần suất xung đột, trong khi phương pháp định tính đánh giá cường độ xung đột Khi có được hai chỉ tiêu này, nhà quản lý kênh có thể đề xuất các giải pháp kịp thời và hợp lý hơn.

Quản trị xung đột kém đã dẫn đến tình trạng xung đột xảy ra thường xuyên trong công ty, nhưng chưa có hệ thống ghi chép để thống kê số lượng và tỷ lệ các loại xung đột hàng năm Theo nhận định của nhân viên kinh doanh, khoảng 80% xung đột là xung đột ngang, liên quan đến vai trò của các đại lý trong kênh phân phối sản phẩm, nhưng chưa có tác động lớn đến hiệu quả phân phối Tại một số thành phố lớn, các đại lý độc lập cạnh tranh với nhau để thu hút khách hàng, điều này làm giảm hiệu quả kinh doanh của từng đại lý và công ty Nhiều trường hợp, công ty không kịp thời phát hiện và xử lý xung đột, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả chung của kênh phân phối.

Để giải quyết xung đột trong kênh phân phối, công ty đã triển khai biện pháp gửi thư thông báo chương trình khuyến mãi đến toàn bộ hệ thống kênh, giúp tiết kiệm thời gian và đảm bảo tính chính xác Thông qua các buổi hội nghị khách hàng, công ty cũng thảo luận về lợi ích lâu dài, giúp các cấp trung gian nhận thức rõ mối liên hệ giữa thái độ kinh doanh của họ và lợi ích cá nhân Mặc dù hiệu quả không ngay lập tức, nhưng việc áp dụng thường xuyên sẽ tạo ảnh hưởng tích cực đến tư cách nghề nghiệp của nhân viên Thêm vào đó, việc phân chia nhân viên bán hàng theo địa bàn cố định giúp họ theo dõi hoạt động và chịu trách nhiệm với các đại lý, từ đó giảm thiểu mâu thuẫn giữa các khu vực bán hàng khác nhau.

Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối:

Khuy ế n khích thành viên kênh

- Chính sách thanh toán - Chiết khấu - Chuyển khoản

Hộp 3.3 Hình thức và quy định thanh toán chiết khấu của công ty Cổ Phần

SX-TM Sơn Việt Nhật

- Thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản

- Cuối tháng Bên A sẽ thông báo cho bên B tình hình thanh toán thực tế của tháng và công nợ còn lại phải thanh toán

(Nguồn: Phòng kế toán) Tên tài khoản: Công ty Cổ phần tập đoàn SX-TM Sơn Việt Nhật

Tại: Ngân hàng MB Bank chi nhánh Ninh Bình.

Công ty áp dụng chính sách chiết khấu hàng năm dành cho các Đại lý và văn phòng đại diện Đầu mỗi năm tài chính, công ty sẽ thông báo cụ thể về chính sách này đến các đối tác Tỷ lệ doanh số chiết khấu sẽ được quy định trong bảng dưới đây.

Bảng 3.9: Chính sách chiết khấu đối với đại lý, văn phòng đại diệncủa

Mức Doanh số (VND/tháng )

Tỷ lệ chiết khấu (%) Năm

1 Từ 500 triệu đến dưới1tỷ đồng 2% 4% 5%

Từ 1 tỷđồng đến dưới 2tỷđồng 3,3% 5% 7%

2 Từ 2 tỷ đồng trở lên 5,5% 7% 10%

Chính sách chiết khấu của công ty đã có những thay đổi rõ rệt trong suốt 3 năm qua, chứng tỏ hiệu quả trong quá trình phân phối Sự thay đổi này đã khiến các đại lý ngày càng quan tâm hơn đến sản phẩm của công ty, thể hiện qua việc đặt hàng thường xuyên Mỗi hóa đơn đặt hàng của các đại lý với công ty thường đạt giá trị trên 10 triệu đồng.

Trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19 ảnh hưởng đến hầu hết các tỉnh thành, việc tiêu thụ hàng hóa gặp nhiều khó khăn hơn so với trước đây Để hỗ trợ các trung gian, công ty đã tăng cường cơ hội thanh toán bằng cách kéo dài thời hạn thanh toán từ 1 tháng lên 2 tháng, đồng thời cung cấp nhiều hình thức ưu đãi nhằm giữ chân khách hàng.

Chính sách khuyến mãi của công ty

Công ty không chỉ áp dụng chính sách chiết khấu mà còn triển khai các chương trình khuyến mãi nhằm kích cầu, bao gồm giảm giá 10% cho đơn hàng từ 30 triệu đồng trở lên và miễn phí 100% phí vận chuyển Đối với những đơn hàng không đủ điều kiện, công ty hỗ trợ 2% phí vận chuyển Ngoài ra, công ty cũng hỗ trợ khai trương và biển bảng giá kệ với mức hỗ trợ 7% tiền mặt hoặc 10% tiền hàng cho đơn hàng đầu tiên đạt điều kiện tối thiểu.

Cuối năm, công ty tổ chức hội nghị khách hàng và tổng kết hoạt động của các đại lý, văn phòng đại diện Trong sự kiện này, phòng kinh doanh đánh giá kết quả hoạt động để phân loại các loại thưởng cho đại lý và VPĐD, bao gồm: đại lý có doanh số cao nhất, doanh thu ổn định, khuyến khích tiêu thụ và giữ vững thị trường Mức thưởng sẽ được điều chỉnh tùy theo tình hình kinh doanh của công ty từng năm.

Mức thưởng cuối năm của công ty như sau:

- Đại lý,VPĐD hoàn thành kế hoạch năm: 38000.000 đồng tương đương 1 chiếc xe máy Vision

- Đại lý có doanh thu ổn định: 15.000.000 đồng

- Đại lý khuyến khích tiêu thụ:5.000.000 đồng

Bên cạnh đó công ty cũng đưa ra biện pháp phạt nếu như các thành viên không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra:

+ Vi phạm hợp đồng đặt hàng: đại lý không thực hiện theo đúng thoả thuận trong quy định đặt hàng

+ Chậm trễ trong thanh toán tiền hàng

Các chính sách thưởng phạt của công ty được thiết kế đơn giản và tức thời, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các đại lý và VPĐD hoạt động tích cực hơn Chính sách thưởng không chỉ thu hút mà còn giúp duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý, góp phần xây dựng sự hợp tác lâu dài và mở rộng thị trường Ngược lại, chính sách phạt là điều bắt buộc mà mọi đại lý phải chấp nhận nếu không hoàn thành kế hoạch đã đề ra.

Công ty cần thực hiện chính sách phạt một cách kiên quyết đối với các đại lý vi phạm, thay vì chỉ nhắc nhở và phê bình để duy trì mối quan hệ làm ăn Việc này là cần thiết để giải quyết triệt để vấn đề và thực hiện các chế độ thưởng phạt nghiêm minh, từ đó xây dựng được mạng lưới phân phối lành mạnh.

Trong quản lý kênh phân phối, Công ty luôn chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh, nhận thức rằng các trung gian thương mại là những doanh nghiệp độc lập với sức mạnh, mục tiêu và chiến lược riêng Các trung gian hoạt động như người mua cho công ty Để khuyến khích hoạt động của các đại lý, công ty xác định cần phải tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của họ, hỗ trợ và thực hiện các biện pháp khuyến khích như trợ giá, giảm giá, khuyến mãi và trang bị các phương tiện cần thiết.

Để hiểu rõ nhu cầu và khó khăn của các đại lý, nhân viên thị trường thuộc phòng kinh doanh thực hiện việc khảo sát và trao đổi trực tiếp với các đại lý Họ tìm hiểu các yêu cầu từ mối quan hệ trong kênh và những thách thức mà đại lý gặp phải khi bán sản phẩm của công ty Thông tin này có thể được thu thập qua phản hồi từ đại lý hoặc thông qua việc đánh giá hoạt động của đại lý định kỳ hàng tháng, hàng quý và hàng năm.

Việc thu thập thông tin từ các đại lý là cần thiết để hiểu rõ yêu cầu và khó khăn của họ liên quan đến chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp Đồng thời, cần xem xét quy mô và bản chất của dòng sản phẩm, các sản phẩm mới cũng như các hoạt động tương ứng, cùng với các chính sách và dịch vụ kho tàng liên quan.

Các đại lý của Công ty thường gặp khó khăn do tiêu thụ sản phẩm chậm, dẫn đến tình trạng tồn đọng hàng hóa Nguyên nhân chính là do sản phẩm cùng loại của đối thủ có giá cả cạnh tranh, chất lượng tốt hơn và thương hiệu lớn hơn Đặc biệt, trong bối cảnh dịch Covid-19 bùng phát mạnh mẽ tại nhiều quốc gia, tình hình càng trở nên khó khăn hơn.

Tại Việt Nam, các đại lý đang gặp nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm do ảnh hưởng của dịch bệnh, dẫn đến việc nhiều đại lý phải đóng cửa để tuân thủ các quy định an toàn của Nhà nước.

Dựa trên thông tin đã thu thập, Công ty đề xuất các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và hỗ trợ họ vượt qua những khó khăn gặp phải.

+ Giúp đỡ và khuyến khích các đại lý:

Công ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật đã nỗ lực hỗ trợ các đại lý bằng cách giảm giá bán sản phẩm và kéo dài thời gian thanh toán nợ Sự hỗ trợ này đã giúp các đại lý hoạt động tích cực, năng động và hiệu quả hơn, góp phần quan trọng vào việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty.

Các đại lý và VPĐD của Công ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật được công nhận là đại lý chính thức và có quyền tiêu thụ sản phẩm thông qua hợp đồng Họ sẽ nhận được sự hỗ trợ và hướng dẫn về các thủ tục pháp lý cần thiết để đăng ký kinh doanh sản phẩm của công ty Công ty cam kết tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ đa dạng trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh thông qua các chính sách hỗ trợ.

(Nguồn: Tổng hợp điều tra của tác giả)

Biểu đồ 3.2 Đánh giá mức độ hài lòng của trung gian đối với các chính sách của công ty

Đánh giá hiệ u qu ả qu ả n tr ị kênh phân ph ố i

a) Nh ữ ng k ế t qu ả đạt đượ c:

Đảm bảo uy tín của công ty trên thị trường là yếu tố then chốt, đồng thời duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý trung gian và khách hàng truyền thống.

- Thường xuyên nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ và nhân viên trong công ty, đặc biệt tập trung vào đội ngũ nhân viên bán hàng.

Để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty tại các đại lý và đầu mối tiêu thụ, cần thiết lập chính sách giá và chiết khấu hợp lý cho từng vùng và khu vực.

Công ty cam kết đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, coi đây là tiêu chí quan trọng để xây dựng uy tín trên thị trường Chúng tôi đảm bảo cung cấp sản phẩm chất lượng cao, hoàn toàn không sử dụng hàng giả hay hàng nhái nhằm tăng lợi nhuận.

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần giảm bớt những đại lý không hoạt động hiệu quả, từ đó giảm sự cạnh tranh không cần thiết giữa các đại lý trong khu vực Đồng thời, việc xây dựng các đại lý và cửa hàng mới cũng phải được thực hiện với sự cân nhắc kỹ lưỡng về hiệu quả hoạt động của từng đại lý.

Do khó khăn trong việc tiếp xúc với các trung gian, công ty không thể nắm bắt đầy đủ ước muốn của các thành viên, dẫn đến nguy cơ xây dựng chính sách không phù hợp Hơn nữa, công tác kiểm soát hoạt động kênh phân phối tại địa bàn còn yếu kém.

- Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao

Các hoạt động xúc tiến bán hàng và hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, như khuyến mãi với nội dung tương tự nhau, thường dẫn đến sự nhàm chán cho khách hàng.

Trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19 diễn ra phức tạp, việc nhập khẩu nguyên vật liệu gặp nhiều khó khăn, dẫn đến tình trạng phải chấp nhận giá nhập cao Điều này ảnh hưởng đáng kể đến khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như giảm giá thành.

- Do lực lượng làm công tác nghiên cứu thị trường còn mỏng và ít nên công tác nghiên cứu thịtrường chưa được thực thi sâu rộng

- Chưa thực hiện tốt công tác kiểm soát thịtrường

Một số khách hàng vẫn chưa tuân thủ tốt các điều khoản về thời hạn thanh toán, dẫn đến tình trạng nợ quá hạn kéo dài Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

=> Nguyên nhân của hạn chế:

Quản lý hiện tại còn nhiều thiếu sót do ban lãnh đạo thiếu kinh nghiệm trong hoạch định và tổ chức hoạt động kinh doanh Khối lượng công việc lớn tạo ra áp lực, dẫn đến hiệu quả quản lý không cao Công tác giám sát và điều hành còn rườm rà, thiếu chặt chẽ và thực tế, trong khi nhiều công việc vẫn xử lý gián tiếp Những người quản lý có trách nhiệm thường không có đủ thời gian để tiếp cận thị trường, phân tích, huấn luyện nhân viên bán hàng và hỗ trợ nhà phân phối.

Việc tổ chức hoạt động bán hàng của công ty thiếu sự kết nối giữa bộ phận chăm sóc khách hàng và bộ phận bán hàng, dẫn đến việc phản hồi từ khách hàng chưa được xử lý kịp thời và chính xác Điều này ảnh hưởng đến khả năng tận dụng tối đa các cơ hội bán hàng.

Nhân t ố ảnh hưởng đế n qu ả n tr ị kênh phân ph ố i

Môi trườ ng vi mô

Đặc điểm của sản phẩm là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối Những sản phẩm cồng kềnh và nặng nề thường yêu cầu kênh phân phối ngắn để tối ưu hóa quãng đường vận chuyển và giảm số lần bốc dỡ Ngược lại, sơn là mặt hàng dễ vận chuyển và bảo quản, có thời hạn sử dụng lâu dài, cho phép sử dụng đa dạng các kênh phân phối trên thị trường.

Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành là điều không thể tránh khỏi, bao gồm cả việc chiếm lĩnh các kênh phân phối Sự cạnh tranh này đã dẫn đến tình trạng tranh chấp kênh, ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết lập kênh và chính sách đối với đại lý Công ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật, một doanh nghiệp trẻ, đang phải đối mặt với nhiều đối thủ lớn và uy tín trên thị trường như Dulux, Alex, Kova, Spec, và Bara, những thương hiệu sơn đang dần khẳng định vị thế của mình.

Hệ thống kênh phân phối của những doanh nghiệp này hết sức rộng rãi

Việc xây dựng hệ thống kênh phân phối đã gặp nhiều khó khăn cho nhà máy, do chủ yếu sử dụng các kênh một cấp và kênh trực tiếp Hơn nữa, các kênh một cấp thường không kinh doanh các mặt hàng của các hãng lớn.

-Khách hàng của công ty:

Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty, đặc biệt là khách hàng trung thành, mang lại lợi thế cạnh tranh trong hoạt động phân phối hàng hóa Sự trung thành này được xây dựng dựa trên việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu và mong muốn của khách hàng Ngoài ra, khả năng chi trả của khách

Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong quản trị kênh phân phối hàng hóa, với các yếu tố như lạm phát, suy thoái kinh tế và sự thiếu hụt hàng hóa ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của khách hàng Những thay đổi này yêu cầu kênh phân phối phải được thiết kế và lựa chọn phù hợp với nhu cầu của các thành viên trong kênh cũng như yêu cầu từ phía khách hàng Do đó, các công ty cần có những tính toán và chính sách hợp lý để thích ứng với những biến động trong môi trường kinh tế, nhằm tối ưu hóa quy trình phân phối hàng hóa.

Luật pháp điều chỉnh các quan hệ xã hội và hành vi doanh nghiệp, tạo ra khuôn khổ pháp lý vững chắc cho sự phát triển Sự ổn định chính trị và chính sách pháp luật trong nước giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận thị trường và ứng dụng công nghệ mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Gói kích cầu của chính phủ trong những năm gần đây đã tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, khuyến khích sản xuất và mở rộng cơ hội phát triển Tuy nhiên, môi trường pháp lý cũng rất phức tạp với nhiều điều luật và quy định từ chính phủ, địa phương và luật quốc tế ảnh hưởng đến kênh phân phối.

- Môi trường khoa học, kĩ thuật:

Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật để nâng cao dây chuyền sản xuất và cải tiến màu sơn Đồng thời, công ty cũng triển khai công nghệ bán hàng trực tuyến và giao hàng tận nơi, giúp tiết kiệm chi phí và mang lại sự thuận tiện cho khách hàng.

Môi trường văn hoá, xã hội ảnh hưởng lớn đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng, từ đó định hình cấu trúc kênh phân phối phù hợp với thói quen tiêu dùng tại Việt Nam Trong lĩnh vực sơn, người tiêu dùng ưa chuộng các nhãn hàng nội địa hơn nhờ giá cả hợp lý và chất lượng đảm bảo, tạo lợi thế cho Sơn Việt Nhật và các thương hiệu sơn khác Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là yếu tố quan trọng trong quản trị kênh phân phối, ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn kênh để đảm bảo hiệu quả hơn so với đối thủ Thị trường sơn đang trở nên khốc liệt với sự gia tăng số lượng doanh nghiệp, với hơn 600 công ty sản xuất và kinh doanh sơn vào năm 2018, bao gồm cả các thương hiệu lớn toàn cầu Công ty Cổ phần SX-TM Sơn Việt Nhật cần chú trọng đến việc tạo sự khác biệt và phát triển chiến lược cạnh tranh để tồn tại trong môi trường cạnh tranh gay gắt này.

Ngành sản xuất sơn nước yêu cầu trình độ công nghệ cao và đội ngũ kỹ sư giỏi, cùng với nguồn vốn lớn, tạo ra rào cản gia nhập lớn cho các doanh nghiệp mới Do đó, số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành này thường ổn định, và việc xuất hiện các đối thủ tiềm ẩn không phải là mối quan tâm chính.

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiện nay có một số doanh nghiệp đang sản xuất và tiêu thụsơn tại Việt Nam

Bảng 3.10: Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty

STT Tên Doanh Nghiệp Địa Chỉ Mặt Hàng Sản Xuất Kinh Doanh

1 Công ty cổ phần đầu tư phát triển Dulux

Hà Nội Sơn và các chất chống thấm thông minh

2 Công Ty Cổ phần Sơn

Hà Nội Sơn công nghiệp , xây dựng , sơn chống thấm , sơn lót , sơn phủ

Hà Nội Các sản phẩm về sơn

4 Tập Đoàn Sơn KOVA TP HCM Các sản phẩm sơn chống thấm ,

Sơn lót nội thất, ngoại thất

5 Tập đoàn AkzoNobel TP HCM Sản xuất sơn nước Dulux

6 Công ty TNHH TM và

TP HCM Các sản phẩm sơn

7 Công ty TNHH Quốc Tế Đầu Tư Tài Phát

Các sản phẩm sơn chống thấm , Sơn lót nội thất, ngoại thất

-Năng lực tài chính của công ty:

Khả năng tài chính của một công ty ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn và duy trì các kênh phân phối Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần có vốn tích lũy chủ yếu từ doanh thu bán hàng Các doanh nghiệp thường thiết kế kênh tiêu thụ nhằm thu hồi nhanh chóng tiền hàng, đặc biệt là những doanh nghiệp có khả năng tài chính yếu thường sử dụng kênh phân phối ngắn Ngược lại, doanh nghiệp có tài chính vững mạnh có thể duy trì nhiều kênh phân phối cùng lúc Công ty Cổ Phần SX-TM Sơn Việt Nhật đang trong giai đoạn phát triển và gặp khó khăn về vốn, ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh Sản phẩm cần đến các trung gian phân phối để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và giảm chi phí phân phối Trung gian phân phối không chỉ tăng tính thích ứng của hàng hóa mà còn nâng cao tính chuyên môn hóa và xã hội hóa lao động Ngoài các loại hình phân phối như bán buôn, bán lẻ, công ty còn có đại lý phân phối với trụ sở chính tại VPĐD Anh Dương, 20 Nguyễn Như Hạnh, P Hòa Minh, Q Liên Chiểu, TP Đà Nẵng.

M ộ t s ố gi ả i pháp nh ằ m hoàn thi ệ n t ổ ch ứ c và qu ả n tr ị h ệ th ố ng kênh phân ph ố i t ạ i công ty C ổ Ph ầ n SX- TM Sơn Việ t Nh ậ t

Định hướ ng phát tri ể n công ty

3.4.1.1 Định hướng phát triển của công ty

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự phát triển mạnh mẽ của Cách mạng công nghiệp 4.0, các công ty cần xây dựng chiến lược và quan điểm rõ ràng để tồn tại và phát triển Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu và chiến lược riêng, nhưng tất cả đều hướng tới phát triển bền vững Công ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật, từ khi thành lập, đã xác định chiến lược và quan điểm phát triển riêng để đạt được những mục tiêu này.

Xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm cùng uy tín công ty với khách hàng cần bắt đầu từ chất lượng sản phẩm và giá cả hợp lý, đồng thời chú trọng đến phương thức phục vụ.

Cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty trên thị trường được thể hiện qua việc tiết kiệm chi phí để giảm giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, và triển khai các chương trình khuyến mại nhằm hỗ trợ đại lý cũng như người tiêu dùng.

- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đại lý và người tiêu dùng, bằng cách làm ăn có uy tín, cư xử với khách hàng đúng mực

Quan điểm cả ba cùng có lợi giữa công ty, đại lý và người tiêu dùng là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững Trong bối cảnh hiện tại của Việt Nam, nếu lợi ích chỉ nghiêng về một bên, thì cả ba bên sẽ không thể tồn tại và phát triển lâu dài.

Để duy trì sự ổn định tài chính và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, công ty cần quản lý hiệu quả vốn chủ sở hữu và nguồn nợ Việc này giúp đảm bảo tình hình tài chính vững mạnh và giảm thiểu rủi ro.

- Hoàn thành mọi nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, góp phần xây dựng và phát triển đất nước

Huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực là yếu tố then chốt để tổ chức kinh doanh tối đa hóa lợi nhuận Điều này không chỉ giúp cải thiện điều kiện làm việc mà còn nâng cao thu nhập và đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động.

Công ty hướng tới việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận.

3.4.1.2 Định hướng phát triển hệ thống phân phối:

Trong những năm tới, công ty đặt ra các mục tiêu cụ thể nhằm tăng cường hoạt động tiêu thụ sản phẩm, bao gồm việc phát triển hệ thống đại lý Những mục tiêu này sẽ giúp công ty xác định phương hướng và nỗ lực cải thiện hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.

Mục tiêu mở rộng hệ thống đại lý là cần thiết để phát triển công ty, đặc biệt khi hiện tại chỉ có một số ít đại lý ở miền Trung và chưa có mặt tại miền Nam Để tăng thị phần và cải thiện tốc độ tiêu thụ, công ty cần gia tăng số lượng đại lý nhằm giảm tình trạng tồn kho và lãng phí Nếu dự án xây dựng kho mới được thực hiện, số lượng đại lý và văn phòng đại diện sẽ cần phải mở rộng đáng kể Ngoài việc tăng số lượng, chất lượng đại lý cũng cần được nâng cao, với mục tiêu xây dựng những đại lý lớn hơn.

Công ty đặt mục tiêu trong 5 năm tới sẽ mở rộng mạng lưới đại lý ở miền Trung và miền Nam, đồng thời phủ sóng đại lý rộng khắp miền Bắc Để đạt được điều này, công ty cần nỗ lực hơn trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối, nhằm tăng hiệu quả tiêu thụ và tiết kiệm chi phí.

M ộ t s ố gi ả i pháp nh ằ m hoàn thi ệ n t ổ ch ứ c và qu ả n tr ị kênh phân

c ủ a công ty C ổ Ph ầ n SX- TM Sơn Việ t Nh ậ t

3.4.2.1 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm sơn tại Công ty Để có thể hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối của công ty, công ty CP SX-TM Sơn Việt Nhật cần phải có nhiều biện pháp tích cực hơn nữa để xây dựng các kênh phân phối của mình

Để nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, việc tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường là vô cùng cần thiết Hiện tại, thị trường của công ty còn hạn chế và chưa có thế mạnh rõ rệt Các hoạt động nghiên cứu thị trường và tìm hiểu nhu cầu khách hàng chưa được tổ chức một cách hệ thống, dẫn đến những phân tích thiếu chính xác Hệ thống kênh phân phối hiện tại được xây dựng một cách tự phát, không dựa trên phân tích khoa học, do đó hiệu quả chưa cao Trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19 vẫn đang ảnh hưởng đến nền kinh tế, các doanh nghiệp cần nỗ lực hơn để cải thiện tình hình Để tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối, công ty cần tập trung vào nghiên cứu cơ cấu nhu cầu và quy mô của từng khu vực thị trường, từ đó thiết kế các kênh phân phối hợp lý Việc thực hiện các biện pháp nghiên cứu thị trường một cách hiệu quả là điều kiện tiên quyết để nâng cao kết quả kinh doanh.

Để nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, công ty cần trích kinh phí đầu tư hợp lý Việc đầu tư thích đáng cho nghiên cứu thị trường là cần thiết, nhưng cần cân nhắc và điều chỉnh ngân sách sao cho phù hợp với các mục tiêu khác của doanh nghiệp.

Công ty cần tuyển dụng thêm cán bộ có năng lực và chuyên môn sâu về nghiên cứu và phân tích thị trường, vì hiện tại chỉ có hai nhân viên làm công tác này mà không được đào tạo phù hợp Việc thiếu kiến thức chuyên môn đã dẫn đến việc họ không có đủ công cụ phân tích và tư duy chính xác, ảnh hưởng đến chất lượng nghiên cứu thị trường Do đó, việc bổ sung nhân sự có chuyên môn là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả công tác này.

+ Tổ chức nghiên cứu thịtrường với nhiều hình thức hơn nữa như: nghiên cứu báo chí;qua phỏng vấn khách hàng

Công ty cần quản lý chặt chẽ nguồn thông tin từ các đại lý và văn phòng đại diện, đồng thời theo dõi doanh thu và sản lượng Để đảm bảo đưa ra những đánh giá chính xác, công ty nên tạo điều kiện cho cán bộ nghiên cứu thị trường thực hiện khảo sát và nắm bắt thực tế.

+ Cần tổ chức bồi dưỡng kiến thức về marketing cho các cán bộchưa được đào tạo vềlĩnh vực này

Để tối ưu hóa kênh phân phối, công ty cần đa dạng hóa các phương thức tiêu thụ sản phẩm, hiện tại chủ yếu qua đại lý tại các tỉnh thành và chỉ một phần nhỏ qua kênh trực tiếp Mặc dù kênh trực tiếp còn hạn chế, nhưng với sự phát triển của mô hình kinh tế nông nghiệp du lịch trong tương lai, đây sẽ trở thành nguồn tiêu thụ quan trọng Hệ thống phân phối hiện tại đáp ứng nhu cầu, nhưng để phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài, công ty cần mở rộng thêm các kênh phân phối Kênh tiêu thụ chính hiện nay là kênh một cấp, giúp tiết kiệm chi phí, nhưng để trở thành một công ty lớn trên thị trường, cần chuyển sang sử dụng các kênh dài hơn nhằm xâm nhập vào những thị trường xa hơn.

Củng cố mối quan hệ với các kênh phân phối hiện tại là rất quan trọng, vì chúng đang hoạt động hiệu quả Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, xây dựng mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ mang lại lợi thế cho công ty Khi đối thủ mở rộng quy mô sản xuất và hệ thống phân phối, các đại lý của công ty có thể trở thành mục tiêu thu hút của họ Do đó, duy trì mối quan hệ vững chắc với các đại lý là yếu tố then chốt để bảo vệ vị thế cạnh tranh.

Để nâng cao chất lượng hệ thống kênh phân phối, công ty cần tăng cường đội ngũ cán bộ tiếp thị, bởi họ là lực lượng chủ chốt trong việc thiết lập mối quan hệ với các đại lý Hiện tại, số lượng cán bộ tiếp thị chưa đủ để đáp ứng nhu cầu mở rộng kho hàng trong tương lai Hơn nữa, công ty chưa có đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên trách, dẫn đến sự thiếu chuyên môn trong hoạt động này Việc cán bộ vừa phải thiết lập quan hệ vừa thực hiện nghiên cứu thị trường đã ảnh hưởng đến chất lượng kênh phân phối Do đó, công ty cần tuyển thêm cán bộ có chuyên môn về marketing và thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường riêng để đảm bảo chất lượng kênh phân phối.

(Nguồn: Tổng hợp tác giả)

Sơ đồ: 3.6: Đề xuất tiêu chuẩn chính khi lựa chọn thành viên kênh phân phối

Lựa chọn phương án kênh:

Sau khi xác định cấu trúc phù hợp, công ty vẫn chưa thể đánh giá hiệu quả chính xác ngay lập tức, mà phải chờ một thời gian hoạt động để có cái nhìn rõ ràng hơn Do đó, việc so sánh các phương án kênh trở nên cần thiết để đưa ra quyết định đúng đắn.

Công ty cần đánh giá xem số trung gian trong kênh phân phối có phù hợp hay không, đồng thời xem xét việc tiếp tục đầu tư vào họ Cần phân tích sự chênh lệch giữa các trung gian và so sánh tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí để đưa ra quyết định hợp lý.

Việc sử dụng trung gian mang lại nhiều lợi ích, bao gồm tính năng động và khả năng đáp ứng các điều kiện ràng buộc Trung gian có thể hỗ trợ Công ty trong việc đạt được các kế hoạch dài hạn, đồng thời giúp mở rộng quy mô thị trường một cách hiệu quả.

Thành viên kênh triển vọng Điều kiện tài chính

Dòng sản phẩm Hình ảnh

Trong từng giai đoạn phát triển, cấu trúc kênh phân phối cần thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường đang biến động Do đó, tổ chức kênh cũng cần điều chỉnh theo chiến lược mới Việc khắc phục các hạn chế của kênh hiện tại và thiết lập kiểu kênh phân phối phù hợp là rất quan trọng Điều này giúp kiểm soát tốt các thành viên trong kênh, quản lý hiệu quả dòng thông tin, dòng thanh toán, dòng quảng cáo và dòng sản phẩm của công ty.

3.4.2.2 Hoàn thiện các nội dung của quản lý kênh phân phối sản phẩm

➢ Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh

Trước khi mở thêm một đại lý hoặc văn phòng đại diện, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố như tài chính và vị trí cửa hàng, đồng thời nghiên cứu nhu cầu thị trường trong khu vực đó để đảm bảo sự thành công.

Khi lựa chọn các thành viên cho kênh tiềm năng, doanh nghiệp cần nhấn mạnh lợi ích mà họ sẽ nhận được, nhằm thuyết phục các thành viên tham gia vào hệ thống phân phối của mình.

- Thể hiện ưu thế lớn hơn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh

- Tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên kênh so với đối thủ cạnh tranh

- Chiết khấu cho thành viên kênh được hưởng là lớn, dòng sản phẩm có nhiều uy tín trên thịtrường

- Đáp ứng được các nhu cầu của các thành viên kênh

Công tác phân phối cho các thành viên doanh nghiệp hiện nay còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả dòng sản phẩm Đối với sản phẩm mới, công ty phân phối hàng dựa trên doanh thu của từng thành viên; những thành viên có khả năng tiêu thụ tốt sẽ nhận được nhiều sản phẩm hơn Việc mở rộng kênh phân phối ở nông thôn sẽ tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, đồng thời giúp quản lý dòng chảy hàng hóa trở nên dễ dàng hơn.

➢Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối

Ki ế n ngh ị

Ki ế n ngh ị v ề tình hình nhân s ự

Công ty sở hữu đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiệt huyết và có tay nghề, nhưng cần cải thiện sự phân bổ nhân lực và nâng cao trình độ đại học cũng như trung cấp kỹ thuật Để đáp ứng yêu cầu trong ngành sơn và hóa chất độc hại, công ty cần có chính sách đào tạo phù hợp cho công nhân Hơn nữa, các phòng ban chức năng cần phối hợp chặt chẽ, trao đổi thông tin kịp thời để tránh chồng chéo công việc Việc tuyển dụng nhân sự mới chỉ nên diễn ra khi thực sự cần thiết, nhằm tránh tình trạng thiếu người làm và thừa người hưởng lương Công ty cũng duy trì kỷ luật nghiêm khắc đối với những cán bộ công nhân viên thiếu trách nhiệm.

M ộ t s ố ki ế n ngh ị vĩ mô với Nhà nướ c

Nhà nước cần tiến hành nghiên cứu sâu hơn để xác định mức thuế hợp lý, bao gồm thuế nhập khẩu và thuế giá trị gia tăng, nhằm khuyến khích doanh nghiệp mở rộng sản xuất và phát triển thị trường.

- Đặc biệt là Nhà nước cần quan tâm hỗ trợ về vốn và chính sách công nghệ đối với doanh nghiệp sơn.

Nhà nước đang triển khai các chính sách nhằm khuyến khích doanh nghiệp đầu tư vào sản xuất nguyên liệu hóa chất phục vụ ngành sơn và các ngành hóa chất khác tại Việt Nam.

Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp, vì vậy cần chú trọng đến hoạt động của các doanh nghiệp để xây dựng các chính sách phù hợp ở cấp vĩ mô, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của họ.

1, Nguyễn Thanh Bình (2004), “Quản trị kênh phân phối”, NXB Thống Kê, Hà Nội

2, Nguyễn Quốc Chỉnh (2004), “Quản trị chuỗi cung ứng”, trường Đại học Nông Nghiệp Hà Nội, Hà Nội

3.Ts Trương Đình Chiến (2002), “Sách Quản trị Marketing trong doanh nghiệp”, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội

4, Hoàng Minh Dũng (2015), “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRƯỜNG THỌ”,

5, Nguyễn Văn Tuấn (2018), “Quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Sơn TOA Việt Nam”, Khóa luận tốt nghiệp

6, Phạm Thị Phương( 2013), “Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà

Nẵng”, truy cập tại: http://luanvan.co/luan-van/de-tai-quan-tri-kenh- phanphoi-tai-cong-ty-coxiva-da-nang-23749/

7, Th S Nguyễn Văn Thi( 2014), Giáo trình Quản trị Marketing

PHIẾU ĐIỀU TRA THỊTRƯỜNG (Dành cho nhân viên trong công ty)

1 Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty là doanh nghiệp nào?

2 Mức lương cơ bản của mỗi vị trí đảm nhiệm trong công ty là bao nhiêu? Giám Đốc kinh doanh: ………

3 Các tiêu chí lựa chọn thành viên kênh của công ty là gì?

4 Điều kiện thỏa mãn để trởthành đại lý, VPĐD của công ty là gì?