Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty fpt telecom

Trịnh Minh Quang Trang 4 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom”, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, vì vậy tôi xi

TỔ NG QUAN V ẤN ĐỀ NGHIÊN C Ứ U

Tính c ấ p thi ế t c ủa đề tài

Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới Việt

Việt Nam đã chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), điều này đòi hỏi nền kinh tế phải tuân thủ các quy định và luật lệ toàn cầu mới Do đó, các doanh nghiệp cần phát triển mạnh mẽ để có thể hội nhập hiệu quả vào thị trường quốc tế.

Quá trình toàn cầu hóa mang lại nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam, nhưng cũng đặt ra không ít thách thức Để thích ứng với toàn cầu hóa kinh tế, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần những lựa chọn đúng đắn và sáng suốt Doanh nghiệp không nên chỉ sao chép văn hóa quốc tế mà cần dựa trên nền tảng văn hóa Việt Nam để thu hút tinh hoa nhân loại, từ đó sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam.

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp, vì thiếu văn hóa riêng, doanh nghiệp khó có thể tồn tại lâu dài Đây là tài sản vô hình, ngày càng cần thiết trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển Bên cạnh vốn và cơ sở vật chất, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiện đang được nhiều doanh nghiệp đặc biệt quan tâm Trong quá trình xây dựng, nhiều người chỉ tập trung vào cơ cấu, tổ chức, nhân sự và thị trường, trong khi một số khác coi trọng giao tiếp như yếu tố then chốt Tuy nhiên, những yếu tố này chỉ là phần nổi trong bức tranh tổng thể về hoạt động và văn hóa doanh nghiệp.

Để đánh giá đúng giá trị của một doanh nghiệp, cần xem xét tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của nó Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò như một phương chỉ nam, giúp thu hút và giữ chân nhân tài, gắn kết các thành viên, đồng thời khơi dậy niềm tin và tự hào về doanh nghiệp Điều này không chỉ đảm bảo sự trường tồn mà còn xác định mục đích tồn tại của doanh nghiệp.

Luận văn thạc sĩ QTKD

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức, khiến các chủ doanh nghiệp thường xuyên đặt ra câu hỏi về bản chất và ý nghĩa thực sự của nó.

Thành lập vào ngày 13/09/1988, FPT đã trở thành một trong những Tập đoàn Kinh tế - Công nghệ hàng đầu tại Việt Nam, dựa trên đội ngũ cán bộ công nghệ và kinh doanh tận tụy, tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Trong suốt những năm qua, FPT đã đạt được nhiều thành công quan trọng trong các lĩnh vực như phân phối sản phẩm công nghệ thông tin và điện thoại di động, tích hợp hệ thống, xuất khẩu phần mềm, dịch vụ ERP, cung cấp giải pháp viễn thông và Internet, lắp ráp máy tính, dịch vụ truyền thông và giải trí, cũng như đào tạo nguồn nhân lực.

Văn hóa công ty FPT được định nghĩa qua sự chia sẻ chung về niềm tin, giá trị và hành động của các thành viên Nguồn gốc của văn hóa này là từ văn hóa STC, viết tắt của Sáng tác Company, một tổ chức tưởng tượng nhưng hiện hữu trong tâm trí mỗi thành viên Văn hóa STC được thể hiện qua các hình thức sáng tạo như bài hát, thơ, kịch, mang tính hài hước Nó cũng phản ánh cách ứng xử chân thành và gắn bó giữa các thành viên FPT, giúp họ hiểu nhau và gần gũi hơn.

FPT cần chú trọng duy trì và phát triển nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp với sự đa dạng và biến động trong quy mô kinh doanh cũng như số lượng lao động tại FPT Telecom trong thời gian tới.

Nhận thức rõ tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, FPT Telecom liên tục nỗ lực phát triển và hoàn thiện bản sắc văn hóa riêng, nhằm khẳng định vị thế và tên tuổi trên thị trường quốc tế.

Vậy làm thế nào để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp của FPT Telecom bền vững? Các yếu tốnào tác động đến văn hóa đó?

Để giải đáp các câu hỏi liên quan, tác giả đã chọn nghiên cứu "Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom", với FPT Telecom - nơi tác giả đang làm việc - là đối tượng nghiên cứu chính cho vấn đề này.

M ụ c tiêu nghiên c ứ u

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom nhằm đánh giá và phân tích các yếu tố văn hóa hiện có Qua đó, nhóm nghiên cứu sẽ đề xuất các yếu tố cần hoàn thiện để nâng cao văn hóa doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.

Luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu sau đây:

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom

- Xây dựng mô hình nghiên cứu và đánh giá kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom

- Đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố đã được xác định tới văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom

Kết luận và đề xuất các hàm ý nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại FPT Telecom là cần thiết Nghiên cứu này hệ thống hóa và làm rõ các khái niệm liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển văn hóa tại công ty Đề xuất các giải pháp nhằm phát huy những yếu tố tích cực sẽ góp phần nâng cao văn hóa doanh nghiệp tại FPT Telecom.

Câu h ỏ i nghiên c ứ u

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom?

- Mô hình nghiên cứu các yếu tốảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom là như thế nào?

- Mức độ tác động của từng yếu tố tới quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom như thế nào?

- Các hàm ý nào được đưa ra nhằm góp phần hoàn thiện hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom?

Đối tượ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u

Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là tại công ty FPT Telecom Đối tượng khảo sát bao gồm lãnh đạo và nhân viên trong công ty, nhằm hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp tại đây.

Không gian: do thời gian nghiên cứu có hạn nên việc nghiên cứu chỉ tiến hành khảo sát tại công ty FPT Telecom

+ Số liệu thứ cấp được lấy từnăm 2014 – 2017

+ Số liệu sơ cấp: được điều tra từ tháng 9 – 12/2017.

Phương pháp nghiên cứ u

Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: bước đầu tiên là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính, tiếp theo là nghiên cứu chính thức áp dụng phương pháp định lượng.

Nghiên cứu định tính tại FPT Telecom bao gồm phỏng vấn chuyên gia và tổng hợp ý kiến từ Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc, cùng với các trưởng phòng và trưởng nhóm Mục tiêu là hoàn thiện, duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp hiệu quả.

Nghiên cứu định lượng là phương pháp nghiên cứu chính thức, sử dụng kỹ thuật thu thập dữ liệu qua bảng câu hỏi đóng, nhằm thu thập quan điểm và ý kiến đánh giá từ các quản lý, nhân viên và cá nhân tham gia hoạt động kinh doanh tại công ty FPT Telecom Tất cả dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 23.

Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 23 Thang đo sẽ được đánh giá thông qua hệ số tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích hồi quy tương quan sẽ được áp dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.

Lượ c kh ả o tài li ệ u nghiên c ứu và điể m m ớ i c ủa đề tài

Đối với vấn đề về văn hóa doanh nghiệp thì đã có khá nhiều nghiên cứu của nhiều tác giảtrong và ngoài nước

- Nghiên cứu của David H Maister (2005), “Bản sắc văn hóa doanh nghiệp”, NXB Thống kê, Hà Nội

Nghiên cứu của tác giả chỉ ra mối liên hệ giữa quan điểm cá nhân và thành công tài chính, dựa trên khảo sát 139 văn phòng thuộc 29 công ty ở 15 quốc gia và 15 mặt hàng khác nhau Kết quả cho thấy, những công ty có quan điểm tích cực từ nhân viên thường đạt hiệu quả tài chính tốt hơn Các công ty này không chỉ được đánh giá cao về dịch vụ mà còn ghi nhận lợi nhuận cao hơn so với những công ty khác Điều này khẳng định rằng quan điểm của nhân viên có ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả tổ chức (David H Maister, 2005).

Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa, cho rằng đây là yếu tố thiết yếu giúp doanh nghiệp tồn tại và tạo lợi thế cạnh tranh Tác giả đặc biệt chú trọng đến sự giao thoa giữa các nền văn hóa doanh nghiệp, khẳng định rằng việc coi trọng văn hóa doanh nghiệp là điều cần thiết để phát triển bền vững.

Nghiên cứu của David H Maister chỉ tập trung vào mối quan hệ giữa nhân viên và sự hình thành, phát triển văn hóa doanh nghiệp.

- Nghiên cứu của Hofstede G., J., Minkov M (2010), “Cultures and

Organizations - Software of the Mind”, McGraw-Hill

Nghiên cứu này thiết lập một khuôn khổ cho giao tiếp đa quốc gia, thông qua việc phân tích các nhân tố văn hóa xã hội Mô hình Hofstede chỉ ra ảnh hưởng của văn hóa đến hành vi của các thành viên trong xã hội và mối liên hệ giữa các giá trị văn hóa với hành động của họ.

Hofstede đã phát triển mô hình đầu tiên của mình từ việc phân tích nhân tố của khảo sát nhân lực toàn cầu cho IBM trong giai đoạn 1967-1973 Kết quả này đã được phân tích và tinh lọc kỹ lưỡng, dẫn đến việc xác định bốn khía cạnh quan trọng cần xem xét trong các giá trị văn hóa: Chủ nghĩa cá nhân.

Luận văn thạc sĩ QTKD nghiên cứu các khía cạnh văn hóa như chủ nghĩa cá nhân và tập thể (IDV), chỉ số phòng tránh rủi ro (UAI), khoảng cách quyền lực (PDI), cũng như nam quyền và nữ quyền (MAS) Nghiên cứu độc lập tại Hồng Kông đã giúp Hofstede phát triển khía cạnh thứ năm - Định hướng dài hạn (LTO), nhằm mở rộng các khái niệm chưa được đề cập trong mô hình ban đầu.

Năm 2010, Hofstede đã giới thiệu khía cạnh thứ sáu trong nghiên cứu của mình, đó là sự so sánh giữa sự tự thỏa mãn và sự tự kiềm chế (indulgence versus self-restraint - IND) Thành tựu này của Hofstede đã góp phần quan trọng vào nghiên cứu tâm lý đa sắc tộc và nhận được sự công nhận từ nhiều nhà nghiên cứu cũng như tư vấn trong các lĩnh vực kinh doanh và giao tiếp quốc tế.

Lý thuyết của Hofstede được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như tâm lý học đa sắc tộc, quản lý quốc tế và giao tiếp đa văn hóa Nó không chỉ là nguồn tư liệu quan trọng mà còn là nguồn cảm hứng cho các nghiên cứu về các khía cạnh văn hóa đa quốc gia, bao gồm giá trị và niềm tin trong xã hội.

Wolfgang Messner's 2013 study, published in the Journal of Indian Business Research, explores the impact of organizational culture on employee commitment within the Indian IT services outsourcing sector The research highlights key cultural factors that influence employee engagement and dedication in outsourcing companies in India, emphasizing the importance of a strong organizational culture for enhancing employee commitment.

Nghiên cứu được thực hiện trên 291 nhân viên, quản lý và giám đốc tại hai công ty công nghệ thông tin ở Pune và Bangalore, Ấn Độ, đã xác định các yếu tố văn hóa quan trọng bao gồm: (1) Khoảng cách quyền lực; (2) Chủ nghĩa tập thể; (3) Chủ nghĩa nhóm; (4) Tính quyết đoán; và (5) Định hướng trong tương lai.

(6) Uncertainty avoidance - Phòng tránh rủi ro; (7) Performance orientation - Định hướng hoạt động; (8) Gender egalitarianism - Bình đẳng giới; (9) Humane orientation

- Định hướng nhân văn (Wolfgang Messner, 2013)

Salman Habib and colleagues (2014) conducted a study titled “The Impact of Organizational Culture on Job Satisfaction, Employees Commitment, and Turnover Intention,” which explores how organizational culture influences job satisfaction and employee commitment while also affecting turnover intentions The research highlights the critical role that a positive organizational culture plays in enhancing employee satisfaction and loyalty, ultimately reducing turnover rates.

7 của Người lao động và Doanh thu), đăng trên Advances in Economics and Business, Vol 2

Nghiên cứu khảo sát 235 nhân viên từ các công ty như MCB Layyah, U Micro Finance Bank Layyah, Layyah Sugar Mill, Thermal Power Plant Muzaffar Garh và NRSP DG Khan, nhằm đánh giá các yếu tố văn hóa tổ chức Các yếu tố văn hóa được xem xét bao gồm: (1) Văn hóa định hướng tiểu tiết; (2) Văn hóa định hướng kết quả; (3) Văn hóa định hướng tập thể; (4) Văn hóa định hướng nhóm; (5) Văn hóa cạnh tranh; và (6) Văn hóa ổn định (Salman Habib và cộng sự, 2014).

Bảng 1-1 Yếu tốtác động văn hóa doanh nghiệp của Salman Habib và cộng sự

STT Tên yếu tố Nội dung

1 Văn hóa định hướng tiểu tiết

Mức độ người lao động được mong đợi thể hiện sự đúng đắn, phân tích, và sự chú ý đến những điểm cụ thể, chi tiết

2 Văn hóa định hướng kết quả

Mức độ chú trọng của nhà quản lý đối với kết quả hay sản phẩm công việc hơn là quá trình đạt được nó

3 Văn hóa định hướng tập thể

Mức độ tính đến ảnh hưởng của việc ra quyết định đối với mọi thành viên trong tổ chức

4 Văn hóa định hướng nhóm

Mức độ công việc được tổ chức làm việc theo nhóm so với làm việc cá nhân

5 Văn hóa cạnh tranh Mức độ thích cạnh tranh, gây gổ so với hợp tác của thành viên tổ chức

6 Văn hóa ổn định Mức độ đề cao việc giữ nguyên hiện trạng trong các quyết định và các hoạt động của tổ chức

(Ngu ồn: Salman Habib và cộng sự, 2014)

- Nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997) “Organizational culture and teams”

According to Ricardo and Jolly, organizational culture is influenced by eight specific factors: (1) Communication within the organization; (2) Training and development opportunities; (3) Rewards and recognition for employees.

Luận văn thạc sĩ QTKD recognition); (4) Hiệu quả của việc ra quyết định (Effective decision-making); (5)

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến (Risk taking for creativity and innovation);

Proactive planning and future orientation are essential for effective teamwork and achieving organizational goals Emphasizing fairness and consistency in management practices fosters a collaborative environment, ensuring that all team members are aligned and motivated By prioritizing these principles, organizations can enhance their overall performance and drive success.

Bảng 1-2 Yếu tốảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp của Ricardo và Jolly

STT Tên yếu tố Nội dung

1 Giao tiếp trong tổ chức

Giao tiếp trong tổ chức là quá trình trao đổi thông tin giữa cấp trên và cấp dưới, cũng như giữa các đồng nghiệp trong công ty Chúng ta cần chú ý đến số lượng và các loại hệ thống thông tin liên lạc có trong tổ chức Việc truyền đạt thông tin diễn ra như thế nào và các chiều hướng giao tiếp, bao gồm từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, cũng rất quan trọng Hệ thống giao tiếp này có thể mở hoặc đóng, ảnh hưởng đến hiệu quả của việc trao đổi thông tin trong tổ chức.

B ố c ụ c c ủ a lu ận văn nghiên cứ u

Ngoài các phần mở đầu, kết luận thì bố cục luận văn này được chia thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Chương này nêu rõ ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, xác định mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, đồng thời trình bày phương pháp nghiên cứu và cấu trúc của luận văn.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương này giới thiệu các yếu tố tác động đến văn hóa doanh nghiệp, đồng thời đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu bao gồm việc áp dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để phân tích và đo lường các khái niệm nghiên cứu Các phương pháp này giúp xây dựng thang đo chính xác, từ đó cung cấp dữ liệu đáng tin cậy cho việc đánh giá và phân tích.

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu được trình bày rõ ràng, bao gồm thông tin chi tiết về mẫu khảo sát, quy trình kiểm định mô hình và các phương pháp đo lường các khái niệm nghiên cứu Phân tích và đánh giá kết quả thu được cho thấy sự hiệu quả và độ tin cậy của các phương pháp đã áp dụng.

Chương 5: Kết luận và hàm ý giải pháp

Để nâng cao và phát huy các yếu tố tích cực trong việc xây dựng, hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom, cần thực hiện một số giải pháp như tăng cường giao tiếp nội bộ, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới, cũng như xây dựng môi trường làm việc thân thiện Bên cạnh đó, cần nhận diện những hạn chế trong việc áp dụng các biện pháp này và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm cải thiện hơn nữa văn hóa doanh nghiệp.

Trong quá trình nghiên cứu về "Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom", tác giả nhận thấy rằng việc lựa chọn đề tài này là hợp lý và khả thi để thực hiện.

Chương này nhấn mạnh tầm quan trọng của đề tài nghiên cứu và xác định mục tiêu nghiên cứu rõ ràng Dựa trên kết quả và hạn chế của các nghiên cứu trước, tác giả đã đề xuất hướng nghiên cứu mới và những đóng góp đáng kể cho đề tài Đồng thời, chương cũng xác định đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu một cách cụ thể.

CƠ S Ở LÝ THUY Ế T VÀ MÔ HÌNH C ỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN C Ứ U

Cơ sở lý thuy ế t v ề đề tài nghiên c ứ u

2.1.1 Khái niệm văn hóa Để hiểu được thế nào là văn hóa doanh nghiệp, trước hết ta cần tìm hiểu khái niệm văn hóa Vậy văn hóa là gì?

Văn hóa là khái niệm rộng, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người, thường được hiểu qua văn học, nghệ thuật như thơ ca, mỹ thuật, sân khấu và phim ảnh "Trung tâm văn hóa" hiện diện khắp nơi, phản ánh lối sống, phong cách ăn mặc, ăn uống, cách ứng xử và tri thức, bao gồm cả đức tin Con người thường dựa vào những tiêu chí này để đánh giá mức độ văn hóa của một cá nhân Ở cả phương Đông và phương Tây, văn hóa mang ý nghĩa giáo hóa, vun trồng nhân cách, làm cho cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn Từ "văn hóa" đã xuất hiện trong ngôn ngữ phương Đông từ rất sớm, như trong Chu Dịch, nhấn mạnh việc giáo hóa qua hình thức và dáng vẻ con người.

Văn hóa, theo Lưu Hướng từ thời Tây Hán, được hiểu là phương thức giáo hóa con người, đối lập với vũ lực Trong tiếng Tây, từ "culture" (Pháp), "kultur" (Đức) và "kultura" (Nga) đều có nguồn gốc từ chữ Latinh "cultus animi", mang nghĩa trồng trọt tinh thần Điều này cho thấy văn hóa không chỉ là việc thích ứng và khai thác tự nhiên mà còn là quá trình giáo dục, đào tạo cá nhân và cộng đồng để phát triển những phẩm chất tốt đẹp, vượt ra khỏi bản chất tự nhiên của họ (Trần Quốc Vượng, 2007).

Theo tiếng Hán Việt, văn hóa bao gồm hai khái niệm chính: "Văn" thể hiện vẻ đẹp nhân tính và tri thức, đạt được qua sự tu dưỡng bản thân và quản lý đúng đắn của người lãnh đạo; "Hóa" là quá trình truyền đạt cái hay, cái đẹp để giáo dục và hiện thực hóa trong đời sống Tóm lại, văn hóa là tất cả những yếu tố làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.

Vào thế kỷ XIX, thuật ngữ “văn hóa” được các nhà phân loại học phương Tây sử dụng như một danh từ chính, cho rằng văn hóa thế giới có thể được phân loại từ trình độ thấp nhất đến cao nhất, với văn hóa của họ ở vị trí tối cao Họ tin rằng bản chất văn hóa liên quan đến trí lực và sự phát triển, tạo nên nền văn minh Theo nhà nhân chủng học E.B Tylor (1871), “văn hóa là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và toàn bộ những kỹ năng, thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành viên của xã hội.”

Vào thế kỷ XX, khái niệm “văn hóa” được F Boa định nghĩa lại, nhấn mạnh rằng ý nghĩa văn hóa phụ thuộc vào khung giải thích riêng của từng dân tộc, từ đó dẫn đến sự khác biệt văn hóa không thể đánh giá bằng tiêu chuẩn trí lực Điều này thể hiện rõ “tương đối luận của văn hóa”, trong đó văn hóa không được xem xét theo mức độ cao thấp mà qua sự khác biệt Federico Mayor, tổng giám đốc UNESCO, đã định nghĩa văn hóa là tất cả những yếu tố làm cho mỗi dân tộc trở nên độc đáo, từ những sản phẩm tinh vi, hiện đại đến tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động.

Tại hội nghị UNESCO năm 1982 ở Mêhicô, các nhà lãnh đạo đã thống nhất một tuyên bố về chính sách văn hóa, trong đó văn hóa được định nghĩa là tổng thể các yếu tố tinh thần và vật chất, trí tuệ và cảm xúc, quyết định tính cách của xã hội hoặc nhóm người Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật, văn chương, lối sống, và quyền cơ bản của con người, mà còn chứa đựng các giá trị, tập tục và tín ngưỡng, giúp con người suy xét về bản thân Nó làm cho con người trở thành những sinh vật có lý tính, khả năng phê phán và đạo đức Nhờ văn hóa, con người có thể tự thể hiện, tự nhận thức và khám phá những ý nghĩa mới, đồng thời sáng tạo ra những thành tựu vượt trội.

Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nhấn mạnh rằng sự tồn tại và mục đích cuộc sống là động lực khiến con người sáng tạo ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật và khoa học.

Theo PGS.TS Trần Ngọc Thêm, văn hóa được định nghĩa là một hệ thống hữu cơ bao gồm các giá trị vật chất và tinh thần mà con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn Điều này diễn ra trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội (Trần Ngọc Thêm, 2004).

Các nhà xã hội học phân chia văn hóa thành hai loại: văn hóa cá nhân và văn hóa cộng đồng Văn hóa cá nhân bao gồm kiến thức và kinh nghiệm tích lũy của mỗi cá nhân, thể hiện qua quan niệm và hành vi trong cuộc sống thực tế Ngược lại, văn hóa cộng đồng đại diện cho văn hóa của một nhóm xã hội, không chỉ đơn giản là tổng hợp văn hóa của từng cá nhân trong nhóm Trong bối cảnh doanh nghiệp, "văn hóa doanh nhân" được xem là văn hóa cá nhân, trong khi "văn hóa doanh nghiệp" là biểu hiện của văn hóa cộng đồng.

Văn hóa không phải là một lĩnh vực riêng biệt mà là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần do con người tạo ra Theo định nghĩa này, không chỉ các dân tộc và quốc gia mới có văn hóa, mà mỗi tổ chức, cá nhân và doanh nghiệp đều sở hữu văn hóa riêng, dù mạnh hay yếu, văn minh hay lạc hậu.

2.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp” đã xuất hiện từ lâu trong các nền kinh tế thị trường phát triển, trở nên quen thuộc với nhiều người, đặc biệt là trong bối cảnh kinh doanh hiện đại.

Văn hóa doanh nghiệp là linh hồn và nền tảng phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp Nghiên cứu cho thấy, sự thịnh vượng lâu dài của các doanh nghiệp tại Mỹ, Nhật Bản và Hàn Quốc phần lớn nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.

Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm phổ biến trong nhiều loại hình tổ chức, bao gồm cơ quan chính phủ, doanh nghiệp, tổ chức công và nhóm phi lợi nhuận Khái niệm này thường gây tranh cãi và vẫn chưa có sự đồng thuận về định nghĩa cụ thể, theo Linnenluecke và Griffiths (2010).

Năm 1953, hai nhà nhân chủng học L Kroeber và Kluckhohn đã xác định 164 khái niệm khác nhau về văn hóa Một số nhà nghiên cứu đã kết luận rằng định nghĩa về văn hóa còn phụ thuộc vào chính văn hóa đó Điều này cho thấy rằng định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp hiện nay chắc chắn phong phú và đa dạng hơn rất nhiều.

Có một vài cách định nghĩa văn hóa doanh nghiệp như sau:

T ổ ng quan các công trình nghiên c ứu trước đây có liên quan

2.2.1 Một số công trình nghiên cứu trên thế giới

Bộ công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp (Organizational Culture Profile -

O'Reilly, Chatman và Caldwell đã xây dựng mô hình OCP vào năm 1991, đưa ra 54 phát biểu và tóm gọn thành bảy khía cạnh văn hóa doanh nghiệp riêng biệt Những khía cạnh này bao gồm: (1) Văn hóa định hướng tiểu tiết (Detail Oriented); (2) Văn hóa định hướng sản phẩm.

(Outcome Oriented); (3) Văn hóa định hướng tập thể (People Oriented); (4) Văn hóa định hướng nhóm (Team Oriented); (5) Văn hóa xung đột/ cạnh tranh (Aggressive);

(6) Văn hóa bền vững (Stable); (7) Văn hóa sáng tạo (Innovative)

(Ngu ồn: O’reilly, Chatman, và Caldwell, 2009)

2.2.1.2 Mô hình của Geert Hofstede (2010)

Geert Hofstede là một nhà nghiên cứu người Hà Lan nổi tiếng trong lĩnh vực tương tác giữa văn hóa dân tộc và văn hóa kinh doanh Ông nhấn mạnh rằng văn hóa kinh doanh cần được phân biệt rõ ràng với văn hóa dân tộc Hofstede đã đề xuất năm kích thước văn hóa quan trọng, bao gồm: (1) Chủ nghĩa cá nhân so với tập thể (Individualism vs Collectivism - IDV); (2) Chỉ số phòng tránh rủi ro (Uncertainty Avoidance Index - UAI); và (3) Khoảng cách quyền lực (Power Distance Index - PDI).

(4) Nam quyền và nữ quyền (Masculinity vs Femininity - MAS); (5) Định hướng dài hạn (Long-term Orientation - LTO); (6) Tự thỏa mãn và tự kiềm chế (Indulgence vs Restraint - IND)

Hình 2-3 Mô hình Geert Hofstede

2.2.1.3 Mô hình của Ricardo và Jolly (1997)

According to authors Ricardo and Jolly (1997), corporate culture is influenced by eight specific factors, including: (1) Organizational communication, (2) Training and development, and (3) Rewards and recognition.

Hiệu quả của việc ra quyết định là yếu tố then chốt trong quản lý, giúp tổ chức đạt được mục tiêu Chấp nhận rủi ro thông qua sáng tạo và cải tiến là cần thiết để phát triển bền vững Định hướng và kế hoạch tương lai đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chiến lược dài hạn Làm việc nhóm không chỉ nâng cao hiệu suất mà còn tạo ra môi trường hợp tác hiệu quả Cuối cùng, sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị đảm bảo tính minh bạch và lòng tin từ nhân viên.

Hình 2-4 Mô hình Ricardo và Jolly

(Ngu ồn: Ricardo và Jolly, 1997)

2.2.1.4 Mô hình văn hóa doanh nghiệp OCAI (2011)

Kim S Cameron and Robert E Quinn developed the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) to identify the type of organizational culture and assess its strength based on six key factors: (1) Dominant Characteristics, (2) Organizational Leadership, (3) Management of Employees.

Chất gắn kết trong tổ chức (Organization Glue); (5) Chiến lược trọng tâm (Strategic Emphases); (6) Tiêu chuẩn thành công (Criteria of Success)

(Ngu ồn: Kim S Cameron & Robert E Quinn, 2011)

2.2.2 Một số công trình nghiên cứu tại Việt Nam

Văn hóa kinh doanh tại Việt Nam đã được đề cập từ những năm 90 của thế kỷ trước Trong hai thập kỷ qua, nhiều nghiên cứu đã được công bố, đóng góp vào việc hiểu rõ hơn về vấn đề này.

2.2.2.1 Mô hình Nguyễn Hải Minh (2015)

Nguyễn Hải Minh áp dụng lý thuyết cấp độ văn hóa của Schein (1992) để phát triển bộ thang đo đánh giá văn hóa doanh nghiệp, bao gồm ba yếu tố chính: (1) Cấu trúc văn hóa hữu hình; (2) Hệ thống giá trị được thừa nhận; và (3) Hệ thống những ngầm định cơ bản của các thành viên trong tổ chức.

Hình 2-6 Mô hình Nguyễn Hải Minh (2015)

(Ngu ồn: Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh, Tập 31, Số 3)

2.2.2.2 Mô hình Đỗ Hữu Hải (2014)

Tác giả Đỗ Hữu Hải đã phân loại các tiêu chí nhận diện văn hóa doanh nghiệp thành ba nhóm chính: tổ chức, quản lý và lãnh đạo Việc thống kê này giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp.

Hình 2-7 Mô hình Đỗ Hữu Hải (2014)

(Ngu ồn: Đỗ Hữu Hải, 2014)

2.2.2.3 Mô hình Dương Thị Liễu (2012)

Dương Thị Liễu (2012) đã chỉ ra bốn nhân tố chính ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: (1) Vai trò của người đứng đầu hoặc chủ doanh nghiệp; (2) Lịch sử và truyền thống của tổ chức; (3) Ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động; và (4) Hình thức sở hữu của doanh nghiệp.

(5) Mối quan hệ giữa các thành viên; (6) Văn hóa vùng miền; (7) Những giá trị văn hóa học hỏi được

Hình 2-8 Mô hình Dương Thị Liễu (2012)

(Ngu ồn: Dương Thị Liễu, 2012)

Bảng 2-1 Tổng hợp nghiên cứu về yếu tốvăn hóa doanh nghiệp

Nguồn Các nhân tốảnh hưởng

(1) Văn hóa định hướng tiểu tiết (detail oriented);

Product-oriented culture focuses on outcomes and results, while people-oriented culture emphasizes the importance of individuals within the organization Team-oriented culture fosters collaboration and unity among members, whereas aggressive culture thrives on competition and conflict Stable culture prioritizes consistency and reliability, and innovative culture encourages creativity and new ideas Each of these cultural types plays a vital role in shaping organizational dynamics and success.

Geert Hofstede's cultural dimensions theory identifies key aspects of societal values, including (1) Individualism vs Collectivism (IDV), which explores the degree to which individuals prioritize personal goals over group goals; (2) Uncertainty Avoidance Index (UAI), which measures how cultures cope with uncertainty and ambiguity; (3) Power Distance Index (PDI), which assesses the acceptance of unequal power distribution within a society; and (4) Masculinity vs Femininity, which examines the value placed on traditionally masculine or feminine traits in a culture.

- MAS); (5) Định hướng dài hạn (Long-term orientation - LTO); (6) Tự thỏa mãn và tự kiềm chế (Indulgence vs restraint - IND)

Ricardo và Jolly (1997) (1) Giao tiếp trong tổ chức (Communications); (2) Đào tạo và phát triển (Training and Development);

(3) Phần thưởng và sự công nhận (Rewards); (4)

Hiệu quả của việc ra quyết định (Decision Making);

Chấp nhận rủi ro thông qua sáng tạo và cải tiến là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển Định hướng và kế hoạch tương lai cần được xây dựng rõ ràng để đạt được mục tiêu dài hạn Làm việc nhóm hiệu quả sẽ nâng cao khả năng giải quyết vấn đề và tăng cường sự sáng tạo Cuối cùng, sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị là nền tảng để xây dựng môi trường làm việc tích cực và bền vững.

The article outlines key aspects of organizational dynamics, including the dominant characteristics that define a company's culture, the role of leadership in guiding teams, and the management of employees to enhance productivity It also emphasizes the importance of organizational glue, which fosters cohesion among team members, and identifies strategic emphases that align with the company's goals Finally, it discusses the criteria of success that measure the effectiveness of these elements in achieving organizational objectives.

Nguyễn Hải Minh (2015) xác định ba yếu tố chính trong cấu trúc văn hóa, bao gồm: (1) Cấu trúc văn hóa hữu hình; (2) Hệ thống giá trị được thừa nhận; và (3) Hệ thống những ngầm định cơ bản của các thành viên Trong khi đó, Đỗ Hữu Hải (2014) nhấn mạnh ba khía cạnh quan trọng trong quản lý và lãnh đạo, bao gồm: (1) Tổ chức; (2) Quản lý; và (3) Lãnh đạo.

Dương Thị Liễu (2012) (1) Người đứng đầu/người chủ doanh nghiệp; (2)

Lịch sử truyền thống; (3) Ngành nghề kinh doanh;

(4) Hình thức sở hữu; (5) Mối quan hệ giữa các thành viên; (6) Văn hóa vùng miền; (7) Những giá trị văn hóa học hỏi được

(Ngu ồn: Tác giả tổng hợp)

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨ U

Quy trình nghiên c ứ u

Dựa trên lý thuyết từ chương 1, nghiên cứu này tiến hành thảo luận nhóm để xác định bộ thang đo chính thức Sau đó, nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát nhân viên công ty bằng bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được sẽ được thống kê và phân tích theo quy trình từng bước.

Hình 3-1 Quy trình nghiên cứu

(Ngu ồn: Tác giả tự nghiên cứu tổng hợp)

Thi ế t k ế nghiên c ứ u

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu Để tìm hiểu các yếu tốtác động đến quá trình xây dựng và phát triển văn hóa, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu gồm: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm khám phá ý tưởng mới và điều chỉnh các biến quan sát để đo lường khái niệm trong mô hình Giai đoạn này áp dụng kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn trực tiếp với các đối tượng được chọn một cách thuận tiện nhưng vẫn đảm bảo phản ánh đặc trưng của mẫu quan sát Đối tượng nghiên cứu bao gồm cán bộ công nhân viên tại công ty FPT Telecom, như ban giám đốc, trưởng phòng, phó phòng ban dự án, phòng nhân sự, và nhân viên tham gia đào tạo, phát triển nhân sự cùng các hoạt động văn hóa – thể thao Những người này thường xuyên quản lý và thực hiện các hoạt động có ảnh hưởng đến văn hóa công ty, do đó ý kiến của họ là thông tin thực tế quan trọng.

Phương pháp thu thập dữ liệu định tính:

Thời gian phỏng vấn được tiến hành từ1 đến 2 giờ Trình tự tiến hành như sau:

- Tác giả giới thiệu đề tài và mục đích của cuộc phỏng vấn

- Tiến hành thảo luận trực tiếp giữa người nghiên cứu với từng đối tượng được chọn tham gia nghiên cứu định tính để thu thập dữ liệu

- Sau khi phỏng vấn hết các đối tượng, dựa trên thông tin thu được, tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi

Dữ liệu đã được hiệu chỉnh sẽ được trao đổi lại với các đối tượng tham gia một lần nữa Quá trình nghiên cứu định tính sẽ kết thúc khi các câu hỏi thảo luận cho kết quả lặp lại với những kết quả trước đó mà không phát hiện sự thay đổi mới nào.

39 động đến quá trình hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT

Ngành viễn thông bao gồm các giá trị hữu hình như cơ sở hạ tầng và công nghệ; các giá trị được thừa nhận từ người tiêu dùng và cộng đồng; văn hóa định hướng nhóm thể hiện sự hợp tác và làm việc nhóm; văn hóa ứng xử thể hiện cách thức giao tiếp và tương tác giữa các thành viên; và các giá trị ngầm định cơ bản phản ánh những nguyên tắc và niềm tin sâu xa trong tổ chức.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách thiết kế mẫu và thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi trực tiếp từ nhân viên làm việc tại công ty FPT Telecom.

Mục đích nghiên cứu khi sử dụng phương pháp định lượng:

- Các thông tin thu thập được dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo trong nghiên cứu chính thức

- Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến nghiên cứu định lượng

- Kiểm định thang đo và kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng phần mềm SPSS

- Tìm hiểu và xác định các yếu tố tác động đến quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty FPT Telecom

Dữ liệu thu được sẽmã hóa và được xử lý bằng phần mềm SPSS Các bước thực hiện như sau:

Bước 1: Mã hóa dữ liệu

Bước 2: Thống kê mô tả

Bước 3: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo.

Bước 4: Phân tích nhân tố

Bước 5: Khẳng định mô hình hoặc điều chỉnh mô hình (nếu có)

Bước 6: Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Bước 7: Hồi quy đa biến

Bước 8: Kiểm định các giả thuyết

Các phương pháp thống kê hồi quy đa biến và đơn biến được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu trong mô hình Các thống kê cơ bản như tần số, phần trăm, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn giúp mô tả đặc điểm của mẫu nghiên cứu Ngoài ra, các phép kiểm định như T-test và ANOVA được áp dụng để xác định sự khác biệt giữa các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.

Trong nghiên cứu thạc sĩ QTKD, việc đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha là rất quan trọng Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên được coi là chỉ số tốt, gần đạt 1 cho thấy thang đo có độ tin cậy cao Tuy nhiên, nếu hệ số này vượt quá 0.95, có thể xảy ra hiện tượng trùng lặp trong thang đo Mức từ 0.7 đến gần 0.8 là tốt, trong khi từ 0.6 trở lên có thể được sử dụng Ngoài ra, các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ để đảm bảo tính chính xác của thang đo.

Kiểm định giá trị hội tụ và phân biệt thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp quan trọng trong nghiên cứu Để đánh giá tính thích hợp của EFA, chỉ số Kaiser – Mayer – Olkin (KMO) cần đạt từ 0.5 đến 1 Đồng thời, kiểm định Bartlett được sử dụng để kiểm tra giả thuyết H0, cho rằng các biến không có tương quan trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê với KMO trong khoảng 0.5 ≤ KMO ≤ 1 và sig ≤ 0.5, điều này cho thấy các biến có mối tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyên Mộng).

Trong phân tích nhân tố khám phá (EFA), các hệ số tải nhân tố dưới 0.4 sẽ bị loại bỏ để đảm bảo giá trị hội tụ cho các biến (Ngọc, 2005; Gerbing và Anderson, 1988) Chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích Ngoài ra, tổng phương sai trích cần đạt ít nhất 50% để đảm bảo tính hợp lệ của kết quả (Hair và cộng sự, 2009).

Phân tích hồi quy giúp đánh giá chi tiết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến văn hóa doanh nghiệp Mục tiêu chính của bước này là xác định tác động của từng nhóm yếu tố đối với văn hóa tổ chức.

Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trong phương trình hồi quy được thể hiện qua chỉ số Beta Những nhân tố có chỉ số Beta lớn hơn cho thấy ảnh hưởng cao

Nghiên cứu này tập trung vào các khái niệm như văn hóa, văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Để đo lường các khái niệm trong mô hình, tác giả áp dụng các thang đo bao gồm: (1) Các giá trị hữu hình, (2) Các giá trị được thừa nhận, (3) Văn hóa định hướng nhóm, (4) Văn hóa ứng xử, và (5) Các giá trị ngầm định cơ bản.

Bảng 3-1 Thang đo các yếu tốảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

STT Mã hóa Tên biến Nguồn

Các giá trị hữu hình (artifacts)

1 GTHH1 Đồng phục cho nhân viên được thiết kếđẹp, bắt mắt

2 GTHH2 Cách thiết kế và bố trí văn phòng làm việc đẹp mắt Tác giảđề xuất

3 GTHH3 Logo biểu tượng của công ty ấn tượng Nguyễn Hải

4 GTHH4 Các sự kiện trong năm được đầu tư tổ chức chuyên nghiệp, hoành tráng

5 GTHH5 Các tập gấp giới thiệu công ty ấn tượng, chuyên nghiệp Tác giảđề xuất

Các giá trị được thừa nhận (espoused values)

6 GTTN1 Tầm nhìn sứ mệnh của công ty thể hiện được sự phát triển lâu dài, bền vững

7 GTTN2 Triết lý kinh doanh của công ty rõ ràng Tác giảđề xuất

8 GTTN3 Kế hoạch được xây dựng bám sát mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Tác giảđề xuất

9 GTTN4 Khẩu hiệu, tiếng “lóng” đặc trưng của doanh nghiệp được sử dụng rộng rãi Tác giảđề xuất

10 GTTN5 Các ý tưởng mới mang tính đóng góp xây dựng luôn được công ty đón nhận

Nguyễn Hải Minh (2015), Đỗ Hữu Hải

Văn hóa định hướng nhóm (Team orientation)

11 VHN1 Mọi thành viên đều được tham gia và ra quyết định trong công việc Đỗ Hữu Hải

12 VHN2 Các công việc được hoàn thành với tinh thần làm việc nhóm Đỗ Hữu Hải

13 VHN3 Các phòng ban, bộ phận, phối hợp làm việc hiệu quả Tác giảđề xuất

14 VHN4 Các cá nhân trong công ty đều được chia sẻ đầy đủ thông tin Đỗ Hữu Hải

15 VHN5 Những thay đổi trong công việc được phản hồi kịp thời và được cấp trên lắng nghe Đỗ Hữu Hải

Văn hóa ứng xử (Communication)

16 VHU1 Văn hóa ứng xử giữa cấp trên và cấp dưới luôn được đề cao Tác giảđề xuất

17 VHU2 Văn hóa ứng xử đồng nghiệp luôn được quan tâm Tác giảđề xuất

18 VHU3 Văn hóa ứng xử với khách hàng luôn được chú trọng Tác giảđề xuất

Văn hóa ứng xử cộng đồng (các chương trình từ thiện) luôn được sự quan tâm và tham gia nhiệt tình

Văn hóa ứng xử trong công việc (tinh thần trách nhiệm trong công việc) luôn được đề cao

Các giá trị ngầm định cơ bản (Basic assumptions)

21 GTND1 Tôi luôn mong muốn và nổ lực đóng góp Nguyễn Hải

43 công sức giúp công ty ngày càng phát triển Minh (2015), Đỗ Hữu Hải

22 GTND2 Tôi tin tưởng tuyệt đối công ty sẽ ngày càng phát triển vững mạnh

23 GTND3 Nhân viên được trân trọng và vinh danh khi có đóng góp cho sự phát triển của công ty Tác giảđề xuất

24 GTND4 Công ty và đồng nghiệp là gia đình thứ 2 của tôi Tác giảđề xuất

25 GTND5 Tôi luôn tự hào vì là một thành viên của công ty Tác giảđề xuất

26 VH1 Hệ thống nhận diện thương hiệu thống nhất trên toàn hệ thống Tác giảđề xuất

Hệ thống triết lý kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi được phổ biến toàn công ty

28 VH3 Tinh thần đoàn kết và tinh thần đồng đội được xây dựng và phát huy trong tổ chức Tác giảđề xuất

29 VH4 Văn hóa ứng xử tại công ty được thể hiện một cách rõ nét Tác giảđề xuất

Tôi nhận thức được phong cách làm việc riêng biệt của công ty so với các công ty khác

(Ngu ồn: Tác giả tự nghiên cứu tổng hợp)

Kích thước mẫu (n): là sốlượng đối tượng quan sát phải thu thập thông tin cần thiết cho nghiên cứu đạt độ tin cậy nhất định.

Để ước lượng cỡ mẫu cho luận văn thạc sĩ QTKD, công thức n ≥ 50 + 8*m được áp dụng, trong đó m đại diện cho số lượng biến độc lập Với nghiên cứu có 5 biến độc lập, kích cỡ mẫu tối thiểu cần thiết sẽ được tính toán dựa trên công thức này.

Nghiên c ứu định lượng sơ bộ

Sau khi thiết kế bảng câu hỏi dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ định lượng nhằm kiểm tra độ tin cậy và giá trị của các thang đo.

Dữ liệu trong nghiên cứu sơ bộ định lượng được thu thập bằng cách phát bảng câu hỏi cho nhân viên đang làm việc FPT Telecom Hồ Chí Minh

Mẫu trong nghiên cứu sơ bộđịnh lượng là 100 mẫu

Phần mềm SPSS 23.0 được sử dụng để xử lý số liệu và tiến hành các kiểm định cần thiết.

Bảng 3-2 Tóm tắt kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho nghiên cứu sơ bộ định lượng

Thang đo Số lượng biến

Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất

Các giá trị hữu hình – GTHH 5 0.876 0.472

Các giá trịđược thừa nhận - GTTN 5 0.859 0.572

Văn hóa định hướng nhóm – VHN 5 0.897 0.693

Văn hóa ứng xử - VHU 5 0.820 0.324

Các giá trị ngầm định cơ bản - GTND 5 0.889 0.697

Văn hóa doanh nghiệp - VH 5 0.858 0.518

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến trong nghiên cứu nằm trong khoảng từ 0.75 đến 0.95, cho thấy tính chấp nhận được Tất cả các biến quan sát đều có tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, do đó, tất cả các biến này được giữ lại để tiến hành phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 3-3 Kết quả phân tích EFA cho nhóm biến độc lập trong nghiên cứu sơ bộ định lượng

Biến quan sát Nhân tố 1 Nhân tố 2 Nhân tố 3 Nhân tố 4 Nhân tố 5

Kiểm định Bartlett Giá trị sig = 0.000

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Kết quả phân tích EFA định lượng sơ bộ cho các biến độc lập cho thấy phương sai trích đạt 70,478%, vượt mức 50% Hệ số KMO đạt 0.790, nằm trong khoảng chấp nhận (lớn hơn 0.5 và nhỏ hơn 1) Kiểm định Bartlett’s Test có giá trị sig bằng 0.000, nhỏ hơn 0.05, cho thấy tính phù hợp của mô hình Hệ số Eigenvalue đạt 1.651, cũng lớn hơn 1.

1) Kết quả phân tích EFA cho thấy có 5 nhân tốđược trích, 5 nhân tố này phù hợp với 5 biến độc lập được đề xuất

Biến VHU2 có hệ số tải nhân tố 0.483, thấp hơn 0.5, nhưng vẫn được giữ lại cho phân tích chính thức do hệ số tải gần bằng 0.5 Hơn nữa, với chỉ 100 mẫu trong nghiên cứu định lượng, kết quả phân tích chưa thể hiện tính đại diện cao.

Bảng 3-4 Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc “Văn hóa doanh nghiệp” –

Ma trận nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp” - VH

Theo phân tích định lượng sơ bộ EFA, 5 biến quan sát trong thang đo “Văn hóa doanh nghiệp” đã được rút gọn thành 1 nhân tố Các chỉ số KMO, kiểm định Bartlett, Eigenvalue và phương sai trích đều đạt yêu cầu, cho thấy tính hợp lệ và độ tin cậy của thang đo.

Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ cho thấy hầu hết các chỉ số đều đạt yêu cầu, cho phép giữ lại các biến thành phần và biến quan sát để tiến hành phân tích tiếp theo.

Chương 3 trình bày chi tiết phần thiết kế nghiên cứu, phương pháp thực hiện nghiên cứu Quá trình nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm giữa người nghiên cứu và đối tượng tham gia nghiên cứu Kết quả nghiên cứu định tính giúp chỉnh sửa mô hình và đưa ra 24 biến quan sát đo lường 5 yếu tố trong mô hình Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn với bảng câu hỏi Luận văn thạc sĩ QTKD

KẾ T QU Ả NGHIÊN C Ứ U

T ổ ng quan v ề công ty FPT Telecom

Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, thành viên của Tập đoàn công nghệ FPT, là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu tại Việt Nam FPT Telecom được khách hàng tin tưởng và yêu mến nhờ vào chất lượng dịch vụ uy tín.

Thành lập ngày 31/01/1997, khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên

Trí tuệ Việt Nam (TTVN) được xem là nền tảng cho sự phát triển Internet tại Việt Nam Sau 20 năm hoạt động, FPT Telecom đã phát triển mạnh mẽ với hơn 7,000 nhân viên và gần 200 văn phòng giao dịch tại hơn 80 chi nhánh trên 59 tỉnh thành Công ty cũng đã mở rộng ra quốc tế với 8 chi nhánh tại Campuchia và nhận giấy phép kinh doanh dịch vụ tại Myanmar.

FPT Telecom cam kết mang Internet đến từng gia đình Việt Nam, với mục tiêu mỗi gia đình sử dụng ít nhất một dịch vụ của chúng tôi Dưới phương châm “Khách hàng là trọng tâm”, chúng tôi không ngừng đầu tư vào hạ tầng, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng như áp dụng công nghệ mới để mang đến trải nghiệm vượt trội cho khách hàng.

4.1.2 Lịchsử và các mốc phát triển:

Doanh nghiệp toàn cầu đã nhận thức rõ tầm quan trọng của Internet như một tài sản quý giá Internet không chỉ là công cụ ghi nhận và bảo vệ thành quả mà còn thể hiện sự phát triển của doanh nghiệp Nó đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự ổn định và mở rộng thị phần.

Luận văn thạc sĩ QTKD nhấn mạnh tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh trong việc xây dựng danh tiếng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp trong nước vẫn gặp khó khăn trong việc quản trị mạng, coi đây là một vấn đề mới mẻ Hậu quả là không ít doanh nghiệp chỉ tập trung vào sản phẩm mà bỏ qua việc khai thác tài sản giá trị mà họ sở hữu, dẫn đến lãng phí và mất mát lớn.

Giá trị cốt lõi trong việc xây dựng hệ thống mạng internet là giúp doanh nghiệp tập trung vào khách hàng mà không bị phân tâm bởi các vấn đề phụ Hạ tầng mạng hoàn chỉnh đóng vai trò quyết định trong thành công của doanh nghiệp; việc xây dựng hạ tầng tốt chính là nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

FPT Telecom được thành lập trong bối cảnh đất nước đang phát triển và vượt qua khủng hoảng kinh tế, khi hệ thống mạng lưới còn hạn chế và Internet chưa phổ biến Công ty đã đóng vai trò tiên phong trong lĩnh vực trực tuyến, góp phần thúc đẩy sự phát triển công nghệ thông tin tại Việt Nam.

Trụ sở đầu tiên của FPT Telecom - 75 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội Ban đầu, ngày 31/01/1997 công ty mới chỉ là trung tâm dịch vụ trực tuyến – FPT

FPT Internet, trước đây là Online Exchange, có nhiệm vụ xây dựng và phát triển mạng Trí Tuệ Việt Nam (TTVN) Công ty cung cấp dịch vụ Internet, thông tin trực tuyến và duy trì mạng lưới trí tuệ Đến cuối năm 2001, FPT Telecom đã đạt được 13.000 thuê bao Internet, góp phần củng cố hệ thống mạng lưới Internet tại hai thành phố chính.

Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh FPT Telecom đã cho ra đời báo điện tử “Tin nhanh Việt Nam VnExpress.net”.

Năm 2003 đánh dấu bước ngoặt quan trọng khi FPT Telecom nhận giấy phép cung cấp dịch vụ Internet Phone từ Bộ Thông Tin, mở rộng hệ thống Internet và cung cấp điện thoại với đầu số 0473xxxxx Cũng trong năm này, VnExpress được tạp chí PC World bình chọn là báo điện tử tiếng Việt được yêu thích nhất trên Internet, đồng thời được các nhà báo công nghệ thông tin đánh giá cao.

Vào năm 2003, một trong 10 sự kiện quan trọng của công nghệ thông tin tại Việt Nam là sự bùng nổ mạnh mẽ của Internet tại thành phố Hồ Chí Minh, dẫn đến việc Tổng Công ty FPT Telecom quyết định thành lập Công ty mới.

Truyền thông FPT đã thực hiện việc sát nhập FPT Internet Hà Nội và FPT Internet TP Hồ Chí Minh để nâng cao hiệu quả quản lý và đồng nhất các chiến lược công ty Năm 2004, Báo điện tử VnExpress.net đã ghi dấu ấn quan trọng khi lọt vào Top những trang tin hàng đầu.

VnExpress.net là một trong những website có lượng truy cập cao nhất, được ra mắt nhằm phát triển hệ thống mạng Internet cho FPT Telecom Trang báo điện tử này đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối và cung cấp dịch vụ ADSL đến tay người dùng.

Năm 2005, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chính thức ra đời, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong ngành viễn thông Việt Nam Cùng năm, báo điện tử VnExpress.net được vinh danh trong Top 500 Global Website của Alexa.com, chứng tỏ sự phát triển vượt bậc của Internet tại Việt Nam Đây là cơ hội lớn để FPT Telecom mở rộng mạng lưới và khẳng định vị thế của mình trên thị trường.

Ty được Bộ Thông Tin cấp giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ Viễn thông

So với năm 2001 số lượng thuê bao là 13.000 thì đến năm 2005 số lượng thuê bao đã vươn tới 60.000 thuê bao

Năm 2006, VnExpress.net được xếp hạng trong Top 200 Global Website của Alexa.com và nhận Cup Vàng giải thưởng CNTT và truyền thông từ Hội tin học Việt Nam FPT dẫn đầu trong công nghệ với dịch vụ Internet cáp quang (FTTH) tại Việt Nam, đồng thời hoàn thành đầu tư xây dựng mạng viễn thông liên tỉnh và quốc tế Công ty cũng tham gia liên minh cáp biển AAG và triển khai kết nối quang với China Telecom với dung lượng 10 Gbps Những yếu tố này tạo điều kiện cho FPT xây dựng hạ tầng liên tỉnh và quốc tế với dung lượng hàng trăm Gigabit, mang lại lợi thế trong việc cung cấp dịch vụ cho thuê kênh riêng và truyền hình số liệu chất lượng cao.

Năm 2008, FPT Telecom đã chuyển đổi sang mô hình Tổng công ty, thành lập các công ty con như: Công ty TNHH Viễn thông FPT Miền Bắc (FTN), Công ty TNHH Viễn thông FPT Miền Nam (FTS), Công ty TNHH dữ liệu trực tuyến FPT (IDS), và Công ty TNHH quảng cáo trực tuyến FPT (ADS).

Th ự c tr ạng văn hóa doanh nghiệ p t ạ i công ty FPT Telecom

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống quy tắc, quan niệm và hành vi mà mọi thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận và thực hiện Đây là yếu tố đặc trưng tạo nên sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua các yếu tố hữu hình như logo và khẩu hiệu, cũng như các yếu tố vô hình như sứ mệnh, tầm nhìn và văn hóa ứng xử.

4.2.1 Các giá trị hữu hình trong văn hóa của FPT Telecom

C ơ sở vật chất và cách thức bố trí phòng ban :

Ban lãnh đạo FPT và FPT Telecom luôn chú trọng xây dựng hình ảnh công ty cả bên ngoài lẫn bên trong Các trụ sở và văn phòng được thiết kế sang trọng, khang trang với cách bố trí năng động, phù hợp với tính chất công việc Nhân viên có chỗ ngồi riêng biệt, tạo điều kiện cho sự tự do và thoải mái trong làm việc và phát triển ý tưởng.

Logo FPT, với ba màu đặc trưng là xanh dương, cam và xanh lá, được đặt khắp nơi trong công ty Màu xanh dương tượng trưng cho trí tuệ, sức mạnh, sự thống nhất và quyết tâm bền bỉ Màu cam, lấy cảm hứng từ ánh sáng ấm áp của Mặt Trời, thể hiện sinh lực dồi dào, sự sáng tạo và tinh thần chia sẻ cộng đồng Cuối cùng, màu xanh lá, biểu trưng cho tự nhiên, thể hiện sức sống mãnh liệt, sự thay đổi và phát triển.

(Ngu ồn: website FPT Telecom)

Logo được thiết kế với những đường cong, tượng trưng cho ngọn lửa, hướng lên phía góc phải, thể hiện tinh thần năng động và ý chí mạnh mẽ Điều này phản ánh phương châm của FPT là mang đến những ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất cho cộng đồng.

Hình 4-2 Khẩu hiệu FPT Telecom

(Ngu ồn: website FPT Telecom)

Khẩu hiệu của FPT phản ánh từng giai đoạn phát triển của công ty, với câu slogan "Cùng đi tới thành công" được giới thiệu vào năm 2005 Khẩu hiệu này thể hiện mong muốn của FPT trong việc đồng hành cùng khách hàng để đạt được những giá trị tốt đẹp.

Khẩu hiệu cũ của luận văn thạc sĩ QTKD không tạo được sự gần gũi với người tiêu dùng và thiếu tính hành động mạnh mẽ Do đó, vào năm 2009, khẩu hiệu này đã chính thức được thay thế.

Khẩu hiệu "Tiếp nguồn sinh khí" của FPT Telecom, sau "Cùng đi tới thành công", thể hiện tinh thần cốt lõi của công ty Thông điệp này nhấn mạnh cam kết của FPT trong việc cung cấp nguồn năng lượng tích cực cho khách hàng, đối tác và nhân viên thông qua việc tiên phong trong việc phát triển các ứng dụng công nghệ mới, thông minh và tiện ích.

Lễ hội và các hoạt động văn hóa thể thao :

Lễ hội đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường tinh thần đoàn kết tại FPT, là cơ hội để các thành viên giao lưu, học hỏi và thư giãn Đây cũng là dịp để mọi người nạp lại năng lượng sau những ngày làm việc căng thẳng.

Lễ hội ngày 13/9 là sự kiện quan trọng nhất của tập đoàn FPT, kỷ niệm ngày thành lập với nhiều hoạt động thể thao hấp dẫn như Olympic thể thao FPT, bao gồm bóng chuyền, thể hình, sumo và đặc biệt là bóng đá, môn thể thao được nhân viên và lãnh đạo FPT rất yêu thích Hằng năm, FPT tổ chức nhiều giải bóng đá như giải Vô địch FPT vào tháng 5 và tháng 6, cùng với giải Cúp Liên đoàn FPT vào tháng 10 và tháng 11 Ngoài ra, lễ hội còn có hoạt động văn nghệ STCo với các tiết mục nổi bật như “tư vấn tình yêu” và “chuyện tình xuyên thế kỷ”, được công diễn trên đài truyền hình VTV3 Bên cạnh đó, tập đoàn FPT và các công ty thành viên thường xuyên tổ chức nhiều chương trình khác để nhân viên giao lưu với nghệ sĩ và tham gia biểu diễn thời trang.

4.2.2 Các giá trị vô hình trong văn hóa của FPT Telecom

Là một thành viên của tập đoàn FPT, FPT Telecom luôn phấn đấu vì mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược và văn hóa ứng xử chung

FPT hướng tới việc trở thành một tổ chức hiện đại và phát triển mạnh mẽ thông qua sự sáng tạo trong khoa học và công nghệ Chúng tôi cam kết mang lại sự hài lòng cho khách hàng, góp phần vào sự thịnh vượng của quốc gia Đồng thời, FPT nỗ lực tạo điều kiện tốt nhất cho mỗi thành viên phát triển tài năng và tận hưởng cuộc sống đầy đủ về vật chất lẫn phong phú về tinh thần.

(nguồn: website https://fpt123.net/Tap-doan-Fpt.html)

Với tầm nhìn trên, FPT Telecom luôn đi đầu trong công tác chăm sóc khách hàng và mang các sản phẩm công nghệđến với người tiêu dùng

FPT Telecom có sứ mệnh xây dựng và phát triển hệ thống sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao Để thực hiện điều này, FPT Telecom đã ra mắt trang web FPTTelecom.net, cung cấp thông tin nhanh chóng về sản phẩm và chương trình khuyến mãi Trang web cũng tạo điều kiện cho nhân viên dễ dàng kết nối với khách hàng, giúp xử lý nhanh chóng các sự cố liên quan.

STCo – Sáng tác Company, là biểu tượng tinh thần của nhân viên FPT, thể hiện qua các tác phẩm nghệ thuật như hát, thơ và kịch Văn hóa STCo mang tính hài hước và phản ánh triết lý quản trị của FPT, nhấn mạnh sự tự do của nhân viên và niềm tin từ lãnh đạo Nét đặc trưng của văn hóa STCo được tóm gọn trong 6 chữ “Tôn Đổi Đồng – Chí Gương Sáng”, trong đó "Tôn Đổi Đồng" thể hiện sự tôn trọng cá nhân, tinh thần đổi mới và đồng đội, còn "Chí Gương Sáng" nhấn mạnh tính công bằng, gương mẫu và sáng suốt.

Tôn trọng cá nhân tại FPT Telecom được xây dựng trên ba yếu tố chính: nói thẳng, lắng nghe và bao dung Nhân viên có thể trao đổi thẳng thắn với đồng nghiệp và cấp trên về cả ưu điểm lẫn khuyết điểm, tạo ra môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau Lắng nghe giúp lãnh đạo hiểu rõ hơn về nhân viên, từ đó tránh được những sai lầm trong quyết định Sự bao dung thể hiện qua việc chấp nhận sự đa dạng cá tính của các thành viên, khuyến khích họ thể hiện bản thân và tự do đề xuất ý kiến sáng tạo.

Tinh thần đổi mới tại FPT bao gồm học tập, sáng tạo và STCo - yếu tố hài hước đặc trưng của công ty Để tránh lối suy nghĩ cũ và duy trì vị thế dẫn đầu về công nghệ và quản lý, FPT khuyến khích nhân viên không ngừng học hỏi và áp dụng kiến thức vào công việc thực tế Công ty tích cực áp dụng những bài học từ khách hàng, đối tác và cả đối thủ cạnh tranh STCo không chỉ là sự sáng tạo độc đáo mà còn là bản sắc và niềm tự hào của toàn thể nhân viên, thể hiện qua những câu nói vui, khẩu ngữ và thơ ca, tạo sự gắn kết giữa các thành viên.

Luận văn thạc sĩ QTKD tại tập đoàn FPT, đặc biệt là FPT Telecom, tạo cơ hội cho các thành viên hiểu biết và gắn kết với nhau hơn Qua đó, họ có thể chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống hàng ngày.

Làm s ạ ch d ữ li ệ u

Để đảm bảo độ tin cậy cho kết quả nghiên cứu, dữ liệu thu thập sẽ được làm sạch trước khi phân tích, vì có thể có những mẫu điều tra sai lệch do người trả lời không cung cấp đầy đủ thông tin hoặc thông tin không đồng nhất.

Quá trình làm sạch dữ liệu được tiến hành theo trình tự sau:

Kiểm tra và loại bỏ các phiếu khảo sát không hợp lệ là bước quan trọng, bao gồm việc loại bỏ những phiếu mà người trả lời không cung cấp đầy đủ thông tin, không trả lời tất cả các câu hỏi hoặc chọn cùng một sự lựa chọn cho mọi câu hỏi.

Sử dụng thuật tính Descriptive trong phần mềm SPSS để kiểm tra các biến quan sát là rất quan trọng Thuật tính Descriptive Statistics/Frequencies cho phép xác định xem có dữ liệu nào bị bỏ sót trong quá trình nhập liệu thông qua giá trị Missing trong bảng output; nếu giá trị missing bằng 0, tức là tất cả dữ liệu đã được nhập đầy đủ Bên cạnh đó, thuật tính Descriptive Statistics/Descriptives giúp phát hiện lỗi trong dữ liệu đã nhập Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert 5 cấp độ, trong đó giá trị thấp nhất (Mean) là 1 và giá trị cao nhất (Max) là 5 Mọi giá trị khác ngoài 1, 2, 3, 4 và 5 đều được coi là không hợp lệ và cần phải được rà soát, chỉnh sửa để đảm bảo tính chính xác.

Trong 250 bảng khảo sát phát ra, chỉ có 238 mẫu hợp lệ Phân tích Descriptive cho thấy không có thông tin sai lệch nào Dữ liệu đã được làm sạch và sẽ được áp dụng trong các phân tích thống kê mô tả, Cronbach’s Alpha, EFA và hồi quy Mẫu nghiên cứu này bao gồm 238 mẫu.

Th ố ng kê mô t ả m ẫ u nghiên c ứ u

Bảng 4-2 Thống kê mẫu khảo sát Thông tin mẫu Tần số Tỷ lệ (%)

Giám đốc/ Phó giám đốc 1 0.4

Từ6 tháng đến dưới 1 năm 54 22.7

Từ1 năm đến dưới 2 năm 49 20.6

Từ2 năm đến dưới 5 năm 75 31.5

(Ngu ồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Kết quả khảo sát cho thấy 64.7% người tham gia là nam giới (154 người), phản ánh sự am hiểu của họ về lĩnh vực công nghệ Tuy nhiên, với 35.3% là nữ giới, điều này cho thấy ngày càng nhiều lao động nữ quan tâm đến công việc trong ngành công nghệ tại công ty FPT Telecom.

Tuổi: Phần lớn đối tượng tham gia khảo sát nằm trong độ tuổi từ 26 đến 35 tuổi

Độ tuổi từ 26 đến 35 chiếm 63.9% trong lực lượng lao động, đây là giai đoạn tích cực để tích lũy kinh nghiệm và tăng thu nhập Nhân viên ở độ tuổi này thường trung thành với công ty nếu được ghi nhận thành quả và nhận sự động viên từ lãnh đạo Bên cạnh đó, nhân viên từ 36 đến 45 tuổi cũng chiếm 21%, họ có tâm lý làm việc ổn định và đã quen với môi trường làm việc.

Trong một khảo sát về môi trường làm việc, nhóm nhân viên từ 31 đến 45 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất, với 61 người tham gia, cho thấy họ đã có kinh nghiệm và hiểu rõ về văn hóa công ty Nhóm nhân viên dưới 26 tuổi, với 32 người (13.4%), thể hiện sự năng động và nhiệt huyết Cuối cùng, chỉ có 4 người trong độ tuổi từ 46 đến 55 (1.7%) tham gia khảo sát, phản ánh sự hiện diện hạn chế của nhóm tuổi này trong công ty.

Trong mẫu khảo sát, đối tượng chủ yếu là nhân viên với 230 người, chiếm 96.6%, vì họ là những người xây dựng và hình thành văn hóa công ty Nhân viên dễ tiếp cận và có nhiều thời gian rảnh hơn so với cấp bậc quản lý Chỉ có 7 người tham gia khảo sát là trưởng hoặc phó phòng, chiếm 2.9%, và 1 người là giám đốc hoặc phó giám đốc, chiếm 0.4%.

Kết quả khảo sát cho thấy, trong số 238 nhân viên tại FPT Telecom, chỉ 13.9% có thâm niên trên 5 năm, trong khi 31.5% làm việc từ 2 đến 5 năm Cụ thể, 22.7% nhân viên có thời gian làm việc từ 6 tháng đến dưới 1 năm, 20.6% từ 1 năm đến dưới 2 năm, và 11.3% là nhân viên mới Để nâng cao sự ổn định trong công việc và tăng năng suất lao động, công ty cần triển khai các chính sách khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài hơn.

Mẫu khảo sát chủ yếu gồm nhân viên nam trong độ tuổi từ 26 đến 35, với thâm niên làm việc từ 2 đến 5 năm Đối tượng tham gia khảo sát được đánh giá là trẻ tuổi, nhiệt tình, và đã làm việc đủ lâu tại FPT Telecom để hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp Do đó, kết quả khảo sát được coi là đáng tin cậy.

Phân tích độ tin c ậ y c ủa thang đo

Phân tích Cronbach’s Alpha dùng đểđánh giá độ tin cậy của thang đo Theo Nguyễn Đình Thọ (2011, tr 364-365):

- Đểtính Cronbach’s Alpha thì thang đo phải có tối thiểu 3 biến đo lường

- Cronbach’s Alpha biến thiên trong khoảng [0-1], tốt nhất là biến thiên trong khoảng [0.75-0.95], Cronbach’s Alpha lớn hơn hoặc bằng 0.60 là thang đo có thể chấp nhận được

- Hệ sốtương quan biến tổng (hiệu chỉnh) lớn hơn hoặc bằng 0.30

Các thang đo thành phần của biến độc lập và biến phụ thuộc bao gồm 5 biến đo lường: Các giá trị hữu hình, Các giá trị được thừa nhận, Văn hóa định hướng nhóm, Văn hóa ứng xử, và Các giá trị ngầm định cơ bản Những biến này đủ điều kiện để được đưa vào phân tích Cronbach’s Alpha trong nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp.

Bảng 4-3 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach Alpha nếu loại biến Các giá trị hữu hình - GTHH, Cronbach Alpha = 0.888

Các giá trị được thừa nhận – GTTN, Cronbach Alpha = 0.858

Văn hóa định hướng nhóm – VHN, Cronbach Alpha = 0.891

Văn hóa ứng xử - VHU, Cronbach Alpha = 0.808

Các giá trị ngầm định cơ bản – GTND, Cronbach Alpha = 0.876

Văn hóa doanh nghiệp – VH, Cronbach Alpha = 0.851

Thang đo biến độc lập "Các giá trị hữu hình" - GTHH có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.888, nằm trong khoảng [0.75-0.95], cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là 0.511 (>0.3), do đó, tất cả các biến quan sát từ GTHH1 đến GTHH5 đều được giữ lại để phân tích EFA Khi loại bỏ biến GTHH5, hệ số Cronbach’s Alpha vẫn được xem xét để đảm bảo tính chính xác của thang đo.

Alpha đã tăng từ 0.888 lên 0.909; tuy nhiên, trong thang đo "Các giá trị hữu hình", không có biến nào có thể thay thế biến GTHH5 về mặt ý nghĩa Do đó, tác giả quyết định giữ lại biến này.

Thang đo biến độc lập "Các giá trị được thừa nhận" (GTTN) có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.858, nằm trong khoảng chấp nhận [0.75-0.95] Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất là 0.604, lớn hơn 0.3, cho thấy tất cả các biến quan sát GTTN1, GTTN2, GTTN3 đều có độ tin cậy cao.

GTTN4 và GTTN5 sẽđược đưa vào phân tích EFA tiếp theo

Thang đo biến độc lập "Văn hóa định hướng nhóm" (VHN) đạt hệ số Cronbach’s Alpha là 0.891, nằm trong khoảng từ 0.75 đến 0.95, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất là 0.670, lớn hơn 0.3, do đó tất cả các biến quan sát từ VHN1 đến VHN5 sẽ được đưa vào phân tích EFA tiếp theo.

Thang đo biến độc lập “Văn hóa ứng xử” (VHU) có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.808, nằm trong khoảng [0.75-0.95], cho thấy tính nhất quán nội bộ tốt Biến VHU2 có hệ số tương quan biến tổng tối thiểu là 0.337, lớn hơn 0.3, do đó tất cả các biến quan trọng trong thang đo đều được giữ lại để phân tích EFA Mặc dù khi loại bỏ biến VHU2, hệ số Cronbach’s Alpha tăng lên 0.857, nhưng vì hệ số của VHU đã đạt yêu cầu, tác giả quyết định giữ lại biến VHU2.

Thang đo biến độc lập "Các giá trị ngầm định cơ bản" (GTND) có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.876, nằm trong khoảng từ 0.75 đến 0.95, cho thấy độ tin cậy cao Hơn nữa, GTND2 có hệ số tương quan biến tổng tối thiểu là 0.644, vượt mức 0.3, khẳng định rằng tất cả các biến quan sát từ GTND1 đến GTND2 đều có tính hợp lệ và đáng tin cậy.

GTND5 sẽđược đưa vào phân tích EFA tiếp theo

Thang đo biến phụ thuộc "Văn hóa doanh nghiệp" (VH) đạt hệ số Cronbach’s Alpha là 0.851, nằm trong khoảng chấp nhận từ 0.75 đến 0.95 Biến VH3 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất là 0.585, vượt mức tối thiểu 0.3, do đó tất cả các biến quan sát từ VH1 đến VH5 sẽ được đưa vào phân tích EFA tiếp theo.

Trong nghiên cứu này, năm biến độc lập gồm: các giá trị hữu hình, các giá trị thừa nhận, văn hóa định hướng nhóm, văn hóa ứng xử, và các giá trị ngầm định cơ bản, cùng với một biến phụ thuộc là văn hóa doanh nghiệp, đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 và nhỏ hơn 0.95, cho thấy độ tin cậy đạt yêu cầu Hệ số tương quan giữa các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, khẳng định rằng tất cả các biến quan sát đều được giữ lại sau phân tích Cronbach’s Alpha.

Phân tích nhân t ố khám phá - EFA

Các tiêu chí đánh giá trong phân tích EFA:

- Phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax được chọn để trong phân tích giá trị hội tụ và giá trị phân biệt trong phân tích EFA

Theo Hair và cộng sự (1998), Factor loading là chỉ tiêu quan trọng để xác định mức độ ý nghĩa của phân tích yếu tố (EFA) Cụ thể, Factor loading lớn hơn 0.3 được coi là tối thiểu khi kích thước mẫu vượt quá 350, trong khi Factor loading lớn hơn 0.4 được xem là quan trọng và từ 0.5 trở lên được đánh giá là có ý nghĩa thực tiễn Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả đã lựa chọn tiêu chí Factor loading làm căn cứ đánh giá.

- Tại mỗi Item, chênh lệch giữa Factor loading lớn nhất và nhỏ nhất >= 0.3

- KMO >= 0.5, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê khi giá trị sig < 0.5

4.6.1 Phân tích EFA cho nhóm biến độc lập

Bảng 4-4 Phân tích EFA cho nhóm biến độc lập lần 1

Biến quan sát Nhân tố 1 Nhân tố 2 Nhân tố 3 Nhân tố 4 Nhân tố 5

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các biến độc lập cho thấy một số chỉ số đạt yêu cầu, với phương sai trích đạt 68,728% (lớn hơn 50%) Hệ số KMO đạt 0.890 (lớn hơn 0.5 và nhỏ hơn 1), trong khi kiểm định Bartlett’s Test có giá trị sig bằng 0.000 (nhỏ hơn 0.05) Hệ số Eigenvalue đạt 1.456 (lớn hơn 1), cho thấy có 5 nhân tố được trích.

Nhân tố đầu tiên bao gồm các biến từ VHN1 đến VHN5 và VHU2, chủ yếu là các biến quan sát của thang đo văn hóa định hướng nhóm, do đó được đặt tên là “Văn hóa định hướng nhóm” Tuy nhiên, biến VHU2 có hệ số tải nhân tố thứ nhất và thứ năm nhỏ hơn 0.3, với hệ số tải lớn nhất chỉ đạt 0.453 ( 50%) Hệ số KMO đạt 0.883 (lớn hơn 0.5 và nhỏ hơn 1) Kiểm định

Bartlett’s Test có giá trị sig bằng 0.000 (nhỏ hơn 0.05) Hệ số Eigenvalue đạt 1.397 (lớn hơn 1) Vì vậy, các chỉ sốđều đạt yêu cầu

Dựa trên ma trận xoay nhân tố từ phân tích EFA lần 2, đã rút trích được 5 nhân tố với hệ số tải lớn hơn 0.5 cho tất cả các biến Hiệu số giữa hai hệ số tải của bất kỳ biến quan sát nào cũng lớn hơn 0.3, cho phép chấp nhận tất cả các biến sau phân tích Các nhân tố được rút trích phù hợp với giả thuyết ban đầu, do đó không cần phải đặt lại tên cho các nhân tố hay điều chỉnh giả thuyết.

4.6.2 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc

Bảng 4-8 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc

Ma trận nhân tố Nhân tố khám phá

VH2 868 Văn hóa doanh nghiệp

Kết quả phân tích cho thấy có một nhân tố phù hợp với giả thuyết ban đầu, với hệ số KMO là 0.742, lớn hơn 0.5, cho thấy sự tương quan chặt chẽ giữa các biến Tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.4, Eigenvalue lớn hơn 1, và phương sai trích đạt 63.933%, vượt quá 50% Do đó, hệ số tải nhân tố của các biến đều lớn hơn 0.5, cho phép giữ lại tất cả các biến này.

Bảng 4-9 Thành phần các nhân tố và biến đo lường sau khi phân tích EFA

Nhân tố Thành phần Biến đo lường

1 Các giá trị hữu hình GTHH1, GTHH2, GTHH3, GTHH4 và

2 Các giá trịđược thừa nhận GTTN1, GTTN2, GTTN3, GTTN4 và

3 Văn hóa định hướng nhóm VHN1, VHN2, VHN3, VHN4 và

4 Văn hóa ứng xử VHU1, VHU3, VHU4 và VHU5

5 Các giá trị ngầm định cơ bản GTND1, GTND3, GTND4 và GTND5

1 Văn hóa doanh nghiệp VH1, VH2, VH3, VH4 và VH5

Phân tích h ồ i quy

4.7.1 Phân tích tương quan Pearson

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy có 5 yếu tố độc lập được kiểm định trong mô hình, bao gồm: các giá trị hữu hình (GTHH), các giá trị được thừa nhận (GTTN), văn hóa định hướng nhóm (VHN), văn hóa ứng xử (VHU) và các giá trị ngầm định cơ bản (GTND) Biến phụ thuộc trong nghiên cứu là văn hóa doanh nghiệp (VH) Tác giả đã áp dụng phương pháp phân tích tương quan Pearson để đánh giá sự phù hợp của các yếu tố trước khi tiến hành phân tích hồi quy.

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hệ số tương quan Pearson có giá trị tuyệt đối dao động từ 0 đến 1, trong đó 0 biểu thị sự không tương quan và 1 thể hiện sự tương quan hoàn toàn.

GTHH GTTN VHN VHU GTND VH

Kết quả phân tích cho thấy tất cả các biến độc lập đều có mối tương quan với biến phụ thuộc ở mức ý nghĩa thống kê 0,01 Cụ thể, các biến độc lập GTHH, GTTN, VHN, VHU và GTND có hệ số tương quan lần lượt với biến phụ thuộc VH là 0.610, 0.517, 0.495, 0.543 và 0.458, tất cả đều lớn hơn 0.3, cho thấy dữ liệu phù hợp để tiến hành phân tích hồi quy bội.

4.7.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Mô hình được đánh giá dựa trên hệ số R² và R² hiệu chỉnh, với nguyên tắc rằng giá trị R² hiệu chỉnh càng gần 1 thì mô hình càng phù hợp Phân tích được thực hiện thông qua phương pháp Enter trong phần mềm SPSS 23.0.

Mô hình R R 2 R 2 điều chỉnh Ước lượng sai số chuẩn

Biến độc lập: GTHH, GTTN, VHN, VHU và GTND

R 2 hiệu chỉnh bằng 0.608 (> 0.5) cho thấy mô hình giả thuyết phù hợp với tập dữ liệu mẫu Các biến độc lập giải thích được 60.8% phương sai của biến phụ thuộc

Kiểm định F trong phân tích phương sai (ANOVA) được sử dụng để kiểm tra giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể Giả thuyết không H0 được đặt ra là β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = 0.

Bảng 4-12 Kết quả kiểm định phương sai ANOVA

Mô hình Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Sig

Biến độc lập: GTHH, GTTN, VHN, VHU và GTND

Kết quả phân tích ANOVA cho giá trị sig = 0.000 < 0.05 nên bác bỏ giả thuyết

4.7.3 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính

Bảng 4-13 Kết quả phân tích hồi quy

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa

Hệ số hồi quy đã chuẩn hóa

Thống kê đa cộng tuyến

B Sai số chuẩn Beta Dung sai VIF

Trong phương trình hồi quy chưa chuẩn hóa, các biến giữ nguyên đơn vị gốc, trong khi đó, trong phương trình hồi quy chuẩn hóa, các biến được quy về cùng một đơn vị đo lường Điều này khiến cho phương trình hồi quy chuẩn hóa trở nên có tính kinh tế hơn.

Luận văn thạc sĩ QTKD cho thấy rằng phương trình hồi quy chưa chuẩn hóa mang tính toán học cao, trong khi việc sử dụng kết quả hồi quy đã chuẩn hóa sẽ phản ánh chính xác hơn kết quả nghiên cứu Nhà nghiên cứu có thể dựa vào phương trình hồi quy đã chuẩn hóa để xác định yếu tố nào có tác động mạnh, yếu tố nào có tác động yếu và yếu tố nào không ảnh hưởng đến biến phụ thuộc.

Với mức ý nghĩa 5%, tất cả 5 biến độc lập đều có ảnh hưởng đáng kể trong mô hình hồi quy, với giá trị sig bằng 0.000 ( 0.05 cho thấy chúng ta chấp nhận giả thuyết H0, chứng tỏ sự đồng nhất về phương sai

H 0 : Không có sự khác biệt trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp giữa hai giới tính.

H1: Có sự khác biệt trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp giữa hai giới tính

Trong kiểm định t mẫu độc lập, giá trị Sig là 0.060, lớn hơn 0.05, do đó chúng ta chấp nhận giả thuyết Ho Điều này cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về cảm nhận văn hóa doanh nghiệp giữa nam và nữ.

Như vậy không có cơ sở để khẳng định sự cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp khác nhau giữa giới tính nam và nữ

4.8.2 So sánh sự khác biệt trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp theo độ tuổi

Kiểm định ANOVA một chiều (One-Way ANOVA) được áp dụng để so sánh các thuộc tính có từ ba trung bình trở lên Phương pháp này giúp phân tích sự khác biệt trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp giữa các nhân viên thuộc năm nhóm tuổi khác nhau.

Kiểm định phương sai đồng nhất - Levene

Kiểm định sựđồng nhất của giá trị trung bình (t-test)

(2- tailed) Độ lệch trung bình Độ lệch chuẩn Độ tin cậy 95%

Phương sai đồng nhất 064 800 1.888 236 060 84740 44885 -.03685 1.73166 Phương sai không đồng nhất

Trước hết tác giả kiểm định sự đồng nhất về phương sai của các nhóm tuổi với giả thuyết như sau:

H0: Không có sự khác biệt phương sai giữa 5 nhóm tuổi.

H 1 : Có sự khác biệt phương sai giữa 5 nhóm tuổi.

Bảng 4-16 Kiểm định sự đồng nhất đối với biến độ tuổi

Kiểm định Levene df1 df1 Sig

Trong kiểm định sự đồng nhất Homogeneity (Test of Homogeneity of Variances) theo phương pháp Levene, mức ý nghĩa Sig = 0.267 > 0.05 cho phép chúng ta chấp nhận giả thuyết H0 Điều này có nghĩa là phương sai trong đánh giá tầm quan trọng của yếu tố "văn hóa doanh nghiệp" giữa 5 nhóm tuổi không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Do đó, tác giả tiến hành kiểm định ANOVA với biến văn hóa doanh nghiệp và biến tuổi.

H 0 : Không có sự khác biệt trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp theo độ tuổi của nhân viên

H1: Có sự khác biệt về cảm nhận văn hóa doanh nghiệp giữa các nhóm tuổi.

Bảng 4-17 Kiểm định ANOVA đối với biến độ tuổi

Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig

Giá trị kiểm định Sig của ANOVA là 0.045, nhỏ hơn 0.05, cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp giữa năm nhóm người ở độ tuổi khác nhau Kiểm định hậu ANOVA sẽ xác định cụ thể sự khác biệt này giữa các nhóm.

Bảng 4-18 Kết quả kiểm định hậu ANOVA giữa các nhóm tuổi

Biến phụ thuộc: VH Tukey HSD

(I) Tuổi (J) Tuổi Độ lêch trung bình (I-J) Độ lệch chuẩn Sig Độ tin cậy 95%

*.Sự khác biệt trung bình có ý nghĩa mức 0.05

4.8.3 So sánh sự khác biệt trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp theo cấp bậc Để so sánh trung bình cho 3 nhóm cấp bậc, tác giả sử dụng kiểm định ANOVA một chiều (One – Way ANOVA)

Trước hết tác giả kiểm định sự đồng nhất về phương sai của các nhóm cấp bậc với giả thuyết như sau:

H 0 : Không có sự khác biệt phương sai giữa 3 nhóm cấp bậc

H1: Có sự khác biệt phương sai giữa 3 nhóm cấp bậc.

Bảng 4-19 Kiểm định sự đồng nhất đối với biến cấp bậc

Trong thống kê Levene, mức ý nghĩa Sig = 0.264 > 0.05 cho thấy chúng ta chấp nhận giả thuyết H0, nghĩa là phương sai của sự đánh giá tầm quan trọng của yếu tố “văn hóa doanh nghiệp” giữa ba nhóm cấp bậc không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Dựa vào kết quả này, tác giả tiến hành kiểm định ANOVA với biến văn hóa doanh nghiệp và biến cấp bậc.

H 0 : Không có sự khác biệt trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp giữa các nhóm cấp bậc

H1: Có sự khác biệt trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp giữa các nhóm cấp bậc

Bảng 4-20 Kiểm định ANOVA đối với biến cấp bậc

( Ngu ồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Giá trị kiểm định Sig của ANOVA là 0.892, lớn hơn 0.05, do đó chúng ta chấp nhận giả thuyết H0 Điều này có nghĩa là không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp giữa ba nhóm nhân viên có cấp bậc khác nhau.

4.8.4 So sánh sự khác biệt trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp theo thâm niên công tác Để so sánh trung bình cho 5 nhóm thời gian làm việc tác giả sử dụng kiểm định ANOVA một chiều (One – Way ANOVA) Trước hết tác giả kiểm định sự đồng nhất về phương sai của các nhóm thời gian làm việc với giả thuyết như sau:

H 0 : Không có sự khác biệt về phương sai giữa 5 nhóm có thời gian làm việc khác nhau

H1: Có sự khác biệt về phương sai giữa 5 nhóm thời gian làm việc khác nhau.

Bảng 4-21Kiểm định sự đồng nhất đối với biến thâm niên

Kết quả thống kê Levene cho thấy mức ý nghĩa Sig = 0.650, lớn hơn 0.05, cho phép chấp nhận giả thuyết H0 Điều này có nghĩa là phương sai của sự đánh giá tầm quan trọng của yếu tố “văn hóa doanh nghiệp” giữa 5 nhóm thời gian làm việc không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Từ kết quả này, tác giả tiến hành kiểm định ANOVA với biến văn hóa doanh nghiệp và biến thời gian làm việc.

H 0 : Không có sự khác biệt về cảm nhận văn hóa doanh nghiệp giữa các nhóm có thời gian làm việc khác nhau

H 1 : Có sự khác biệt trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp giữa các nhóm có thời gian làm việc khác nhau

Bảng 4-22 Kiểm định ANOVA đối với biến thâm niên

( Ngu ồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy giá trị Sig là 0.848, do đó chấp nhận giả thuyết H0, điều này chỉ ra rằng không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp giữa 5 nhóm nhân viên có thâm niên công tác khác nhau tại công ty FPT Telecom.

Phân tích văn hóa doanh nghiệ p theo b ộ công c ụ OCAI

OCAI (Công cụ Đánh giá Văn hóa Tổ chức) được phát triển bởi Cameron và Quinn, là một bộ công cụ hữu ích để đánh giá văn hóa tổ chức Nó tập trung vào sáu khía cạnh cơ bản của mỗi tổ chức, bao gồm đặc điểm nổi bật, lãnh đạo, và quản lý nhân lực.

4 Chất kết dính trong tổ chức, 5 Trọng tâm chiến lược và 6 Tiêu chuẩn thành công) và 4 phát biểu A, B, C và D cho mỗi khía cạnh Đối tượng tham gia đánh giá sẽ phân bốđiểm cho mỗi khía cạnh dựa trên nhận xét của mình về thực tế của tổ chức sao cho tổng điểm của A, B, C và D trong mỗi khía cạnh bằng 100

Tổng sốđiểm cho phát biểu A từ 6 khía cạnh sẽđại diện cho văn hóa “hợp tác”

Tổng sốđiểm cho phát biểu B từ 6 khía cạnh sẽđại diện cho văn hóa “sáng tạo”

Tổng số điểm cho phát biểu C từ 6 khía cạnh sẽ đại diện cho văn hóa “kiểm soát”

Tổng số điểm cho phát biểu D từ 6 khía cạnh sẽ đại diện cho văn hóa “cạnh tranh”

Các tổ chức khác nhau sẽ đạt tổng điểm cao nhất ở các phát biểu A, B, C và D khác nhau, dẫn đến sự khác biệt trong văn hóa đại diện cho từng tổ chức.

Bảng 4-23 Kết quảđánh giá văn hóa tổ chức công ty FPT Telecom theo bộ công cụ OCAI

A B C D Tổng Đặc điểm nổi bật 263 199 253 285 1000/10

Chất kết dính trong tổ chức 246 276 245 233 1000/10

Công ty FPT Telecom có văn hóa "cạnh tranh" nổi bật, thể hiện qua việc coi trọng tính chuẩn tắc và hướng ngoại Các vấn đề trong tổ chức được giải quyết dựa trên từng tình huống cụ thể và quy tắc rõ ràng Chính sách của công ty được nhân viên tuân thủ nghiêm ngặt, đồng thời FPT Telecom chú trọng xây dựng và củng cố vị thế trên thị trường nhằm nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh.

TÓM T ẮT CHƯƠNG 4 Chương này trình bày kết quả phân tích bao gồm những nội dung sau:

- Thống kê mô tả mẫu khảo sát: Giới tính, độ tuổi, cấp bậc và thời gian làm việc tại công ty

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho thấy cả 5 thang đo đều đạt yêu câu về độ tin cậy

Phân tích nhân tố EFA cho thấy mô hình thang đo không có sự thay đổi so với đề xuất ban đầu, với việc loại bỏ hai biến VHU2 và GTND2 Kết quả chỉ ra rằng có năm nhân tố chính được trích ra, bao gồm: (1) Các giá trị hữu hình; (2) Các giá trị được thừa nhận; (3) Văn hóa định hướng nhóm; (4) Văn hóa ứng xử; và (5) Các giá trị ngầm định cơ bản.

Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết cho thấy rằng các giá trị hữu hình, giá trị được thừa nhận, văn hóa định hướng nhóm, văn hóa ứng xử và các giá trị ngầm định cơ bản đều có ảnh hưởng tích cực đến văn hóa doanh nghiệp.

Kiểm định T-test và phân tích ANOVA chỉ ra rằng có sự khác biệt đáng kể trong cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp giữa các nhóm tuổi khác nhau Cụ thể, nhóm tuổi từ 46 đến 55 có cảm nhận khác biệt so với nhóm dưới 26 tuổi và nhóm từ 36 đến 45 tuổi.

- Phân tích văn hóa doanh nghiệp theo bộ công cụ OCAI cho thấy FPT Telecom nổi bật với văn hóa “cạnh tranh”

Tiêu đề	Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty FPT Telecom
Tác giả	Trịnh Minh Quang
Người hướng dẫn	PGS.TS Nguyễn Quyết Thắng
Trường học	Trường Đại Học Ngoại Ngữ - Tin Học TP. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	TP. HỒ CHÍ MINH

Định dạng
Số trang	152
Dung lượng	2,61 MB