Sứ mệnh
“We will devote our human resources and technology to create superior products and services, thereby contributing to a better global society.” (Samsung, 2020)
Chúng tôi truyền cảm hứng cho thế giới thông qua các công nghệ, sản phẩm và thiết kế sáng tạo, nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống của mọi người và góp phần vào sự thịnh vượng xã hội, hướng tới việc xây dựng một tương lai mới.
Giá trị cốt lõi
Samsung Electronics đặt niềm tin vào năm giá trị cốt lõi: Con người, Sự thay đổi, Tính liêm chính, Sự xuất sắc, và Sự đồng phát triển Những giá trị này không chỉ là kim chỉ nam cho hoạt động của công ty mà còn được thấm nhuần trong từng nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và đổi mới.
Công ty chính là sự phản ánh của đội ngũ nhân viên Tại Samsung, chúng tôi cam kết tạo ra nhiều cơ hội để nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình.
Tại Samsung, mọi hoạt động của chúng tôi đều được thúc đẩy bởi niềm đam mê không ngừng nghỉ cho sự xuất sắc và cam kết bền vững, với mục tiêu phát triển các sản phẩm và dịch vụ hàng đầu trên thị trường.
Kể từ khi thành lập, chúng tôi luôn xác định tầm nhìn tương lai và dự đoán nhu cầu cũng như mong muốn của thị trường, nhằm định hướng công ty đạt được thành công bền vững.
Kinh doanh có đạo đức là nguyên tắc cốt lõi trong hoạt động của chúng tôi Mọi hành động của chúng tôi được dẫn dắt bởi một kim chỉ nam đạo đức, đảm bảo sự công bằng, tôn trọng tất cả các bên liên quan và tính minh bạch tuyệt đối.
Samsung cam kết trở thành công dân doanh nghiệp có trách nhiệm với môi trường và xã hội tại tất cả chi nhánh trên toàn thế giới.
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của Samsung trong năm 2020 là đạt doanh thu 400 tỷ đô la và nâng giá trị thương hiệu của Samsung Electronics vào top 5 toàn cầu Công ty cam kết tiếp tục phát huy thế mạnh và đẩy mạnh đổi mới trong công nghệ và sản phẩm.
Dấu ấn nhà quản trị
- Lee Byung-chul: Nhà sáng lập vĩ đại
+ Năm 1938, Lee Byung-Chul thành lập công ty thương mại
+ Năm 1969, nhận thấy sự biến chuyển của thời đại, Lee bước chân vào lĩnh vực điện tử
Năm 1976, công ty đã phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực sản xuất, trở thành người dẫn đầu thị phần trong ngành TV đen trắng Đến năm 1985, công ty bắt đầu sản xuất hàng loạt DRAM và mạch tích hợp độc quyền của mình.
- Lee Kun-Hee: Nhà lãnh đạo tài ba
Nhận thấy cơ hội từ suy thoái thị trường Nhật Bản, Samsung dưới sự lãnh đạo của Lee Kun-Hee đã nhanh chóng hành động để tận dụng sự chần chừ của các đối thủ, chuẩn bị cho quá trình chuyển đổi kỹ thuật số.
Vào năm 1993, Lee Kun-Hee đã giới thiệu một sáng kiến quản lý mới, tập trung vào bốn vấn đề quan trọng: phân cấp, đổi mới, toàn cầu hóa và quản lý hướng ngoại.
Lee Kun-Hee đã phát triển một “hệ thống quản lý kết hợp” bằng cách nhập khẩu các phương pháp quản lý hiệu quả từ phương Tây và tích hợp chúng với các phương pháp hiện có của Hàn Quốc Việc triển khai hệ thống này diễn ra một cách nhạy bén và linh hoạt.
Mô hình kinh doanh
Samsung Electronics, một công ty con của tập đoàn đa quốc gia Samsung, hoạt động theo mô hình kinh doanh tập đoàn Công ty này niêm yết công khai và có Hội đồng quản trị cùng các cổ đông Đặc biệt, Samsung cũng phải tuân thủ quy định về thuế thu nhập liên bang của Hoa Kỳ.
Cấu trúc tập đoàn của Samsung là một công ty lớn với nhiều bộ phận và công ty con dưới sự quản lý của một công ty cổ phần, tách biệt với chủ sở hữu Các đơn vị này hoạt động độc lập và không liên quan đến nhau Cấp quản lý cao nhất của Samsung được điều hành bởi ba CEO.
ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Phân tích môi trường vĩ mô
Trí tuệ máy móc sẽ có tác động sâu sắc đến mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh trong tương lai, trong mọi lĩnh vực công nghiệp
Trí tuệ nhân tạo (AI), Thực tế tăng cường (AR), Thực tế ảo (VR) và Kết nối vạn vật (IoT) đang ngày càng trở nên phổ biến trong nhiều lĩnh vực, từ giao diện nhập vai đến trợ lý ảo và các trò chơi giải trí bằng AR Công nghệ máy học và AI mở ra cơ hội lớn nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro chưa được đánh giá đầy đủ Do đó, các công ty cần chuẩn bị kỹ lưỡng để bảo vệ bản thân trước những thách thức này.
● Thị trường đang chuyển động theo hướng kỹ thuật số dưới dạng máy ảnh, thiết bị âm thanh và các mặt hàng điện tử khác
Các thiết bị vi điện tử đang thúc đẩy sự phát triển của nhiều sản phẩm điện tử mới, bao gồm màn hình LCD, công nghệ đóng gói, hệ thống sạc không dây và đèn chiếu sáng thông minh.
Kết luận: Yếu tố công nghệ không chỉ mang lại cơ hội cải tiến và phát triển vượt trội mà còn tiềm ẩn nhiều thách thức trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt Nếu không có sự chuẩn bị và khả năng đáp ứng nhu cầu, doanh nghiệp dễ bị tụt hậu so với đối thủ Bên cạnh đó, yếu tố pháp lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược phát triển.
Ngành công nghiệp điện tử hoạt động trong môi trường pháp lý nghiêm ngặt, bao gồm các quy định về bằng sáng chế, tiêu chuẩn sản xuất, an toàn, hiệu quả và môi trường Các nhà cung cấp sản phẩm phải tuân thủ các quy định cụ thể, tiêu chuẩn sản phẩm và chứng nhận bắt buộc tại từng quốc gia hoặc khu vực.
Kết luận: Yếu tố pháp lý mang đến cơ hội và thách thức cho các công ty trong ngành điện tử tiêu dùng Nó bảo vệ quyền lợi sở hữu trí tuệ, tạo điều kiện cho sự sáng tạo phát triển Tuy nhiên, các công ty cũng dễ gặp rủi ro từ các vụ kiện, có thể dẫn đến thiệt hại nghiêm trọng.
Tác động của Toàn cầu hóa
Ngành điện tử tiêu dùng đang phát triển mạnh mẽ, đối mặt với nhiều thách thức và đồng thời chứng kiến sự xuất hiện của nhiều xu hướng mới Công nghệ tiến bộ nhanh chóng thúc đẩy sự phát triển của các ngôi nhà và văn phòng thông minh, trong đó thiết bị điện tử tiêu dùng đóng vai trò quan trọng Sự tăng trưởng này được thúc đẩy bởi thu nhập khả dụng cao hơn của người tiêu dùng toàn cầu, cùng với nhu cầu sở hữu không gian sống và làm việc thông minh Các sản phẩm trong ngành được phân loại theo ba mô hình định giá: sản phẩm giá rẻ, sản phẩm giá trung bình và sản phẩm cao cấp.
=> Cơ hội: thúc đẩy sự phát triển của công nghệ, tiếp cận với cơ sở khách hàng lớn hơn
Mức độ phát triển công nghệ của một quốc gia đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sức hấp dẫn của hoạt động kinh doanh tại đó, đồng thời ảnh hưởng đến các loại hình hoạt động khả thi.
Định nghĩa ngành
Ngành điện tử tiêu dùng là tập hợp những công ty cung cấp các thiết bị điện tử tiêu dùng ra thị trường.
Mô tả ngành
Ngành điện tử tiêu dùng bao gồm việc sản xuất các thiết bị điện tử phục vụ cho gia đình và người tiêu dùng Ngành này chịu trách nhiệm tạo ra nhiều loại thiết bị, từ thiết bị nhà bếp như tủ lạnh và lò vi sóng, đến thiết bị giải trí gia đình như TV và radio, cũng như các thiết bị máy tính như máy tính bảng và màn hình máy tính.
Lực lượng của Porter, các nhân tố then chốt thành công trong ngành
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng trong ngành điện tử tiêu dùng là thấp do rào cản gia nhập cao Để gia nhập thị trường, các đối thủ mới cần đầu tư lớn về tài chính, marketing và nguồn nhân lực có tay nghề cao, đồng thời phải đối mặt với áp lực pháp lý và quy định Ngoài ra, việc xây dựng mạng lưới phân phối và các kênh chuỗi cung ứng hiệu quả cũng tốn kém Hơn nữa, sự hiện diện của nhiều thương hiệu kỳ cựu cùng lòng trung thành của khách hàng với các thương hiệu này càng làm giảm nguy cơ từ những người mới tham gia.
Sức mạnh thương lượng của người bán là yếu do số lượng nhà cung cấp nhiều và sản phẩm tiêu chuẩn hóa, dẫn đến chi phí chuyển đổi thấp Điều này làm giảm quyền kiểm soát của các nhà cung cấp về giá cả Mặt khác, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế là thấp, đặc biệt trong lĩnh vực thiết bị điện tử, vì không có sản phẩm nào có thể so sánh với sự tiện lợi và trải nghiệm mà thiết bị điện tử tiêu dùng mang lại.
Ngành điện tử tiêu dùng là một lĩnh vực hấp dẫn, trong đó sự cạnh tranh giữa các đối thủ là yếu tố quyết định nhất Cạnh tranh gay gắt trong ngành buộc các công ty phải đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển (R&D), nâng cao chất lượng sản phẩm, và cải thiện nguồn lực sản xuất cùng tài chính Điều này không chỉ giúp các công ty đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng mà còn là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển của toàn ngành.
Phân tích nhóm chiến lược của ngành
- Nhóm các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp: Panasonic, Samsung Electronics
- Nhóm các công ty theo đuổi chiến lược phát triển R&D cao: Samsung Electronics,
Rào cản di động giữa hai nhóm chiến lược chủ yếu là quy mô và tính kinh tế theo quy mô Các chiến lược này liên quan đến thị trường, bao gồm việc ấn định giá, đặc điểm nguồn cung của ngành và hiệu quả kinh tế theo quy mô, cũng như quy mô của doanh nghiệp.
Theo chiến lược toàn cầu, Panasonic coi thế giới như một thị trường duy nhất để tối ưu hóa lợi thế chi phí Nhờ vào các phương pháp quản lý mới, công ty đã sản xuất hiệu quả các sản phẩm chi phí thấp và trở thành công ty thống trị tại Nhật Bản vào những năm 1960 Đến những năm 1980, Panasonic mở rộng ra nước ngoài, tận dụng hoạt động hiệu quả tại Nhật Bản, khai thác quy mô toàn cầu trong nghiên cứu và phát triển, từ đó cung cấp các sản phẩm với chi phí thấp hơn.
Những người sáng lập của Sony đã truyền cảm hứng cho nhân viên bằng khẩu hiệu “Nghiên cứu tạo nên sự khác biệt”, nhấn mạnh tầm quan trọng của đổi mới Sự tập trung vào đổi mới này đã dẫn đến việc các nhà lãnh đạo Sony đầu tư một tỷ lệ phần trăm doanh thu cao hơn đáng kể vào nghiên cứu và phát triển (R&D), ước tính gấp hai đến ba lần so với khoản đầu tư của Panasonic.
- Sony theo chiến lược toàn cầu Tạo sự khác biệt, tập trung vào R&D tạo ra các công nghệ đột phá dẫn đến các sản phẩm mới
Samsung Electronics theo chiến lược xuyên quốc gia Đến năm 2005,
Samsung Electronics đang cạnh tranh Sony với tư cách là công ty dẫn đầu về đổi mới và thiết kế
Sáng kiến sau khủng hoảng tập trung vào việc tăng cường R&D, thiết kế và giá trị thương hiệu Từ năm 1999 đến năm 2007, SEC đã đầu tư trung bình 3% doanh thu ròng để cải thiện hình ảnh như một nhà sản xuất sản phẩm giá rẻ Đặc biệt, công ty đã bổ sung nguồn lực cho R&D và thiết kế, bao gồm việc xây dựng thêm bảy trung tâm thiết kế.
Vào năm 2013, 26% nhân viên của SEC, tương đương khoảng 235.868 người, làm việc trong lĩnh vực R&D Đến năm 2015, SEC đã nhận được nhiều bằng sáng chế của Hoa Kỳ hơn bất kỳ công ty nào khác, vượt qua cả Google, Apple, Microsoft và IBM.
Đến năm 2015, SEC đã sở hữu 7.679 bằng sáng chế tại Hoa Kỳ Hơn nữa, SEC đặt mục tiêu tăng gấp ba số lượng nhân sự R&D nước ngoài lên 30.000 người tại trụ sở chính ở Seoul, Hàn Quốc vào năm 2022.
Philips đã áp dụng chiến lược đa nội địa, tập trung vào việc tùy chỉnh sản phẩm cho từng thị trường cụ thể Công ty sản xuất số lượng nhỏ hơn nhưng phù hợp hơn với nhu cầu của nhiều quốc gia khác nhau Do quy mô nhỏ của Hà Lan, Philips cần mở rộng ra thị trường quốc tế để gia tăng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng như đạt được quy mô kinh tế trong sản xuất.
Các tổ chức thành công & thất bại Bao gồm các cân nhắc toàn cầu
Philips đã đạt được thành công nhờ vào việc tập trung và đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm, cùng với chiến lược đa nội địa hóa Công ty sản xuất số lượng nhỏ hơn với các sản phẩm phù hợp cho từng thị trường quốc gia Tuy nhiên, theo thời gian, sản phẩm của Philips không còn cạnh tranh được với các đối thủ Nhật Bản về giá cả và độ tin cậy, dẫn đến những vấn đề từ cấu trúc tổ chức phi tập trung Mặc dù sản phẩm V2000 có công nghệ vượt trội, nhưng không thể khai thác nhu cầu toàn cầu do chỉ được bán ở châu Âu theo tiêu chuẩn PAL Hơn nữa, hầu hết các nhà máy của Philips nằm ở châu Âu, khiến chi phí sản xuất cao và dẫn đến việc phải bồi thường khi sa thải theo luật.
Panasonic áp dụng chiến lược toàn cầu, coi thế giới là một thị trường duy nhất để tận dụng quy mô kinh tế từ các nhà máy lớn ở Nhật Bản, nhằm giảm chi phí Công ty đã thực hiện "bản địa hóa hoạt động" để gia tăng tính tùy biến và phát triển đổi mới tại địa phương Tuy nhiên, do cạnh tranh về chi phí thấp và khó khăn trong việc phân cấp hoạt động, Panasonic đã trải qua gần 20 năm sa sút Năm 2009, Panasonic hợp nhất với Sanyo để tăng thị phần, dẫn đến doanh số bán hàng tạm thời tăng nhưng cũng gây ra tình trạng kinh doanh chồng chéo Để cải thiện tình hình, Panasonic quyết định xây dựng các nhà máy tại các quốc gia có mức lương thấp, bắt đầu với nhà máy ở Việt Nam vào năm 2013 Động thái này đã mở ra nhiều dự án và liên doanh, đặc biệt là sự hợp tác với Tesla, giúp Panasonic hồi sinh.
Sony đã áp dụng chiến lược toàn cầu hóa để tạo sự khác biệt và tập trung vào nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát triển các công nghệ đột phá Tuy nhiên, thị trường điện tử tiêu dùng nội địa Nhật Bản đã sụp đổ do suy thoái, dẫn đến tình trạng công suất dư thừa, giá cả giảm và lợi nhuận bị ảnh hưởng tiêu cực.
Samsung Electronics thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, tạo sự khác biệt giữa các địa phương và xây dựng nhà máy ở những nước có chi phí thấp cùng nhiều trung tâm R&D toàn cầu Tuy nhiên, công ty đã vi phạm sáu bằng sáng chế của Apple và phải bồi thường 1,05 tỷ USD Sản phẩm Galaxy Note 7 của Samsung gặp sự cố nghiêm trọng khi bị phát nổ, dẫn đến 527 khách hàng ở Hàn Quốc kiện công ty, yêu cầu bồi thường chi phí đổi máy và các tổn thương tâm lý do sử dụng sản phẩm nguy hiểm.
ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG (LỢI THẾ CẠNH TRANH, NGUỒN LỰC, KHẢ NĂNG, CHUỖI GIÁ TRỊ)
Giá trị Cổ đông
Tổng số vốn cổ đông 193 214,5 247,8 262,9 275,9
Trong 5 năm qua, Samsung Electronic đã ghi nhận sự gia tăng ổn định vốn chủ sở hữu, từ 193 nghìn tỷ KRW năm 2016 lên 275,9 nghìn tỷ KRW vào năm 2020.
Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS)
Giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu (BVPS)
Giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu của Samsung Electronics đã tăng từ 23,9 KRW lên 40,6 KRW, cho thấy tốc độ tăng trưởng vượt trội Điều này chứng tỏ rằng công ty đã gia tăng đáng kể giá trị cổ đông trong những năm qua.
Số liệu P/E của công ty cho thấy xu hướng tăng tích cực trong 5 năm qua, cao hơn mức bình quân ngành trong 3 năm gần đây Điều này cho thấy công ty nhận được sự đánh giá cao từ các nhà đầu tư, chứng tỏ niềm tin vào các chiến lược mà công ty đang thực hiện.
Sự hấp dẫn từ lợi nhuận cổ đông
Lợi nhuận cổ đông trong 5 năm qua
Tổng số tiền xuất chi
Giá trị mua cổ phần
Tổng lợi nhuận cổ đông 111,312 150,472 96,192 96,192 203,381 Thu nhập ròng 224,157 413,446 438,909 215,051 260,908
Tổng tỷ suất lợi nhuận của cổ đông
Công ty đã và đang trả lại một lượng lớn vốn cho các cổ đông Trong suốt giai đoạn 2016 -
2020, công ty đã chi gần 50 nghìn tỷ KRW cổ tức hoặc khoảng 10% vốn hóa thị trường chung
Mặc dù công ty đã trả lại một khoản tiền đáng kể cho cổ đông, tổng lợi nhuận của họ chỉ chiếm từ 21,9% đến 49,7% thu nhập ròng Nếu loại trừ năm 2020 do việc chi trả cổ tức đặc biệt, tỷ lệ chi trả đã tăng lên đáng kể Từ năm 2016 đến 2019, công ty đã tăng lợi nhuận cho cổ đông lên tới 240%.
Dựa trên các số liệu lịch sử và phân tích hiện có, Samsung được coi là một doanh nghiệp thu hút cổ đông nhờ khả năng tạo ra giá trị bền vững cho họ.
Giá trị Kinh tế
Hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng (SCM) của Samsung đã giúp công ty cạnh tranh hiệu quả với chi phí thấp, đặc biệt trong ngành công nghiệp điện tử Nhờ vào hệ thống này, Samsung đã chiếm lĩnh thị trường TV với 13,6% thị phần vào năm 2007, vượt qua cả Nhật Bản trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt Hệ thống SCM cho phép ông Lee Chun Jun điều hành và chỉ huy các doanh nghiệp từ xa, mang lại lợi thế đáng kể cho Samsung.
Duy trì một lượng lưu kho thấp là yếu tố sống còn trong ngành công nghiệp điện tử, giúp tạo lợi thế chi phí cho các doanh nghiệp Khi giá bán lẻ giảm, các kênh bán lẻ như Best Buy và Circuit City yêu cầu các nhà sản xuất bù đắp sự chênh lệch giá cho lượng hàng tồn kho Ví dụ, vào năm 2004, Samsung đã giảm lượng hàng tồn kho từ 21 ngày xuống còn 15 ngày, giúp sản phẩm của họ chiếm ưu thế về chi phí phân phối tại các kênh bán lẻ lớn trên toàn cầu so với các đối thủ cạnh tranh.
Tốc độ ra mắt thị trường là một trong những ưu thế lớn của Samsung, khi hãng này là công ty duy nhất trong ngành điện tử tiêu dùng có khả năng tung ra đồng loạt một dòng sản phẩm trên toàn cầu Ví dụ, vào năm 1997, Samsung đã giới thiệu các loại điện thoại di động với chức năng quay số bằng giọng nói, kết nối Internet và nghe nhạc MP3 Tương tự, trong lĩnh vực TV, Samsung cũng có những bước tiến nhanh chóng với nhiều tính năng mới được ra mắt trong cùng một sản phẩm Chiến lược này không chỉ giúp Samsung ra mắt sản phẩm với tốc độ ấn tượng mà còn giảm chi phí marketing, vì việc giới thiệu nhiều mẫu sản phẩm ở các thời điểm khác nhau sẽ làm tăng chi phí và giảm hiệu quả thu hút sự chú ý của người tiêu dùng Nhờ vào việc ra mắt nhanh chóng, Samsung tạo ra lợi thế về chi phí, khiến các đối thủ phải nỗ lực theo kịp.
Dòng tiền là yếu tố then chốt tạo nên “chất” của một công ty Kể từ năm 2016, công ty đã liên tục tạo ra dòng tiền dương đáng kể từ hoạt động kinh doanh và xây dựng được vị thế tiền mặt ròng mạnh mẽ.
Dòng tiền từ hoạt động 47,4 62,2 67 45,4 65,3
Nguồn: Trang web công ty Samsung Electronics
Cuối năm tài chính 2020, công ty ghi nhận tiền mặt ròng đạt 104,5 nghìn tỷ KRW, chiếm 27,6% tổng tài sản, cho thấy sự ổn định tài chính và sức mạnh của bảng cân đối kế toán.
Mặc dù Samsung Electronics đã có thể tăng vốn cổ đông trong những năm qua, nhưng khả năng sinh lời/tỷ suất lợi nhuận vẫn chịu áp lực
Tỷ suất lợi nhuận ròng(%) 17,6 1,2 9,4 11,2 14,3
Doanh thu tài sản 0,85 0,76 0,67 0,65 0,69 Đòn bẩy tài chính 1,38 1,39 1,36 1,36 1,39
ROE đã tăng từ 12,2% lên 19,2% trong giai đoạn 2016-2018, nhưng đã giảm xuống 8,5% vào năm 2019 và 9,8% vào năm 2020 Tỷ suất lợi nhuận ròng đạt 11,2% trong năm 2020, tương đương với năm 2016, mặc dù có sự thay đổi lớn trong các năm 2017-2018 Công ty vẫn duy trì lợi nhuận trong suốt 5 năm qua, nhưng khả năng sinh lời ở mức tốt nhất vẫn không có sự cải thiện đáng kể.
Năm 2021, hiệu suất và khả năng sinh lời có dấu hiệu cải thiện, tuy nhiên, khi nhìn vào bức tranh tổng thể, xu hướng này vẫn đáng lo ngại Cần xem xét năm 2021 một cách toàn diện để đánh giá xem liệu những xu hướng đáng lo ngại này có sự thay đổi nào không.
Ba điểm mấu chốt (lợi nhuận, con người, hành tinh)
Samsung không ngừng đổi mới và phát triển thông qua việc tạo ra các công nghệ và sản phẩm tiên tiến, từ đó gia tăng lợi nhuận và đảm bảo động lực tăng trưởng mới Công ty đã tích hợp sự đổi mới vào văn hóa doanh nghiệp và tối ưu hóa nguồn lực bên ngoài để theo đuổi đổi mới mở Qua đó, Samsung tiến gần hơn đến việc xây dựng một hệ sinh thái phát triển các sản phẩm sáng tạo, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường đang thay đổi.
Theo triết lý "Con người là trên hết", doanh nghiệp thể hiện sự tôn trọng quyền con người Từ năm 2018 đến 2021, doanh nghiệp đã đạt trên 80% sự hài lòng của nhân viên qua các khảo sát định kỳ Đồng thời, doanh nghiệp cũng triển khai các biện pháp nhằm loại bỏ nguy cơ vi phạm nhân quyền và nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của vấn đề này.
Tạo ra môi trường làm việc an toàn thông qua các đánh giá sáng kiến an toàn, cải thiện điều kiện làm việc và quản lý chặt chẽ các chất hóa học là ưu tiên hàng đầu Công ty đã đạt 100% chứng nhận ISO 45001 về an toàn và sức khỏe tại nơi sản xuất Chúng tôi cam kết đảm bảo cơ hội công bằng, không phân biệt đối xử, đồng thời cung cấp hỗ trợ để nhân viên phát triển và thể hiện khả năng của mình Đặc biệt, thành tựu năm 2020 cho thấy số lượng giám đốc lãnh đạo nữ tăng gấp 5 lần và số quản lý nữ tăng gấp 2 lần so với năm 2010.
Chúng tôi cam kết xây dựng một thế giới bền vững hơn cho tất cả mọi người, đồng thời tạo ra giá trị xã hội phù hợp với các Mục tiêu Phát triển Bền vững của Liên hợp quốc (SDGs) Chúng tôi xác định và phân tích các mục tiêu liên quan đến hoạt động kinh doanh của mình, đánh giá tác động tích cực và tiêu cực trong việc đạt được các mục tiêu này Hơn nữa, chúng tôi sẽ tìm kiếm và khai thác các cơ hội kinh doanh nhằm góp phần vào việc thực hiện các SDG của LHQ.
-> Chiến lược bền vững: Samsung Electronics thực hiện chiến lược bền vững bao gồm tạo giá trị kinh tế và giá trị xã hội
Giá trị kinh tế được tạo ra thông qua việc phát triển sản phẩm và công nghệ tiên tiến, góp phần vào việc gia tăng lợi nhuận và thúc đẩy các động lực tăng trưởng mới Các doanh nghiệp không chỉ tích cực đổi mới trong văn hóa doanh nghiệp mà còn tận dụng nguồn lực bên ngoài để đạt được sự đổi mới mở, từ đó tạo ra sức mạnh tổng hợp.
Giá trị xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một thế giới bền vững cho tất cả mọi người, đồng thời tạo ra những giá trị phù hợp với các mục tiêu Phát triển Bền vững (SDGs) của Liên hợp quốc.
Kết luận: Công ty có lợi thế cạnh tranh.
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu
Hình ảnh thương hiệu Samsung đã bị tổn hại nghiêm trọng do vụ kiện với Apple về vi phạm 6 bằng sáng chế và các vấn đề an toàn sản phẩm Điện thoại Samsung Galaxy Note 7 là trường hợp đáng chú ý nhất, khi công ty nhận được 92 báo cáo về việc pin quá nóng tại Hoa Kỳ, bao gồm 26 báo cáo về bỏng và 55 báo cáo thiệt hại tài sản do điện thoại phát nổ Những sự cố này đã dẫn đến việc Samsung phải ngừng sản xuất mẫu Galaxy Note 7.
Samsung Electronics có một tình hình tài chính vững mạnh, với doanh thu đạt 279,6 nghìn tỷ KRW và lợi nhuận hoạt động 51,6 nghìn tỷ KRW trong năm 2021 Công ty duy trì cấu trúc tài chính ổn định và an toàn, với tỷ lệ nợ trung bình trong 5 năm qua là 34,3%, cho thấy một tỷ lệ vốn chủ sở hữu khỏe mạnh.
Danh mục bằng sáng chế phong phú đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho Samsung Tính đến tháng 12 năm 2015, Samsung Electronics Company (SEC) sở hữu 7.679 bằng sáng chế tại Hoa Kỳ Đặc biệt, SEC đã đặt mục tiêu tăng gấp ba số lượng nhân sự R&D nước ngoài, đạt 30.000 người tại trụ sở chính ở Seoul, Hàn Quốc vào năm 2022.
Samsung Electronics là nhà sản xuất linh kiện điện tử hàng đầu, chuyên sản xuất pin lithium-ion, chất bán dẫn, chip, bộ nhớ flash và thiết bị ổ cứng cho các khách hàng lớn như Apple, Sony, HTC và Nokia Tính đến năm 2014, công ty đã vận hành 37 cơ sở sản xuất trên toàn cầu, bao gồm các khu vực như Châu Á, Đông Âu và Hoa Kỳ.
Thị trường nội địa vững chắc mà Samsung Electronics hoạt động: Thị trường nội địa mà
Samsung Electronics đang đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy và cản trở sự phát triển cũng như đổi mới của công ty Theo nghiên cứu tình huống, Samsung có thể dễ dàng mở rộng tại thị trường nội địa mà không cần nhiều đổi mới, nhưng để xâm nhập vào thị trường quốc tế, công ty cần đầu tư nhiều hơn vào nghiên cứu và phát triển Hiện tại, các nhà quản lý tại Samsung đang bị cám dỗ để chỉ tập trung vào thị trường nội địa.
Phân tích các nguồn lực- khả năng & năng lực cốt lõi
Sử dụng công cụ VRIO
Nguồn tài chính và tài sản công nghệ bao gồm các yếu tố như bằng sáng chế, bản quyền, công nghệ sản xuất và đổi mới Tài nguyên vật chất như nhà máy sản xuất và trung tâm phân phối cũng đóng vai trò quan trọng Bên cạnh đó, tài sản con người, thương hiệu, hình ảnh công ty, mối quan hệ và văn hóa công ty là những yếu tố không thể thiếu để xây dựng và phát triển bền vững.
Nguồn lực của tổ chức được chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và vô hình Nguồn lực hữu hình của Samsung Electronics bao gồm các thực thể vật chất như đất đai, tòa nhà, nhà máy, thiết bị, hàng tồn kho và tiền Trong khi đó, nguồn lực vô hình bao gồm kỹ năng và trình độ quản lý của các nhà quản lý, thương hiệu và thiện chí của công ty, quyền sở hữu trí tuệ, bản quyền, thương hiệu và mối quan hệ đặc biệt với các đối tác trong chuỗi cung ứng.
Hiếm (Rare) Khó bắt chước
(Imitate) Được tổ chức (Organize)
Khả năng thu hút nhân tài ở nhiều thị
Có, chiến lược của Samsung Electronics được
Có, vì tài năng rất quan trọng đối với sự phát
Khó khăn trong việc bắt chước sự thành công của công ty xuất phát từ việc xây dựng mô hình kinh doanh dựa trên đổi mới và nội địa hóa sản phẩm, cả ở quy mô địa phương lẫn toàn cầu.
Quyền sở hữu trí tuệ, bản quyền và nhãn hiệu
Có, chúng cực kỳ có giá trị, đặc biệt là để ngăn chặn sự cạnh tranh
Có, Quyền sở hữu trí tuệ và các quyền khác rất hiếm và cạnh tranh không thể sao chép
Rủi ro bắt chước thấp
Cho đến nay, công ty vẫn chưa sử dụng hết quyền sở hữu trí tuệ và các tài sản khác của mình
Hồ sơ theo dõi thực hiện dự án
Có, đặc biệt là trong một ngành thường xuyên có chi phí vượt mức
Có, đặc biệt là trong phân khúc mà Samsung Electronics hoạt động
Không đối thủ cạnh tranh nào cho đến nay có thể bắt chước chuyên môn này
Có, công ty thành công ở đó
Hồ Sơ Theo Dõi Đội Ngũ Lãnh Đạo tại công ty
Có Có Đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước
Hình ảnh thương hiệu về trách nhiệm xã hội
Có, được thừa nhận về các hoạt động của công ty và các hành động trách nhiệm xã hội thông qua các tài liệu chính thức bao gồm
Có Có, Các hoạt động cho phép Samsung Electronics xây dựng một năng lực không thay thế
Sự tham gia và chiến lược CSR được tích hợp chặt chẽ với các mục tiêu kinh doanh rộng hơn, đồng thời được phát triển thông qua báo cáo thường niên và trang web, thể hiện cam kết của doanh nghiệp đối với trách nhiệm xã hội.
Có, Hình ảnh thương hiệu Samsung Electronics chứa tính toàn vẹn thương hiệu cao
Có, Hình ảnh thương hiệu Samsung Electronics là duy nhất và đại diện cho Samsung Electronics
Có, không thể được bắt chước bởi những người chơi khác, không thể thay thế
Có, là kết quả của dài hạn đầu tư thương hiệu
Mối quan hệ với các nhà cung cấp
Có, Samsung Electronics được đánh giá cao trên toàn cầu đối với hệ thống phân phối của mình
Chúng tôi đã thành công trong việc cung cấp các sản phẩm, giúp chúng trở nên dễ dàng tiếp cận tại những quốc gia mà các đơn vị hoạt động chưa hiện diện.
Có, dựa trên các tiêu chuẩn và tiêu chí theo tuân thủ nghiêm ngặt
Có, cho phép công ty điện tử Samsung khai thác các cơ hội tiếp theo ở các khu vực và quốc gia khác nhau trên toàn cầu
Có,vì chúng cho phép công ty bán sản phẩm của mình mà không bị can thiệp cạnh
Có, Những bằng sáng chế này không dễ dàng có được và không bị các đối
Có, có được bằng sáng chế cũng là một quá trình tốn kém
Có tranh Điều này dẫn đến doanh thu lớn hơn cho Tập đoàn Samsung thủ cạnh tranh sở hữu
Có, giúp nó tiếp cận với ngày càng nhiều khách hàng, đảm bảo doanh thu lớn hơn cho Tập đoàn Samsung
Để xây dựng một mạng lưới phân phối hiệu quả hơn so với Tập đoàn Samsung, các đối thủ cạnh tranh sẽ cần đầu tư nhiều thời gian và nguồn lực.
Những thứ này cũng được sở hữu bởi rất ít công ty trong ngành
Mạng lưới phân phối của Tập đoàn Samsung đã được phát triển qua nhiều năm, tạo ra một hệ thống vững chắc Để có thể cạnh tranh, các đối thủ sẽ cần phải đầu tư một khoản tiền đáng kể để sao chép mô hình này.
Tập đoàn Samsung sử dụng mạng lưới phân phối để tiếp cận khách hàng, đảm bảo rằng các sản phẩm của họ luôn có sẵn tại tất cả các cửa hàng.
Có, Nguồn nhân lực của thương hiệu rất quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty
Có, không dễ dàng có được nguồn nhân lực tài năng
Văn hóa tổ chức tại công ty đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển từng nhân viên, giúp họ phát huy thế mạnh riêng Mỗi công ty sở hữu một văn hóa độc đáo, điều này tạo ra sự khác biệt trong cách thức phát triển nguồn nhân lực.
Có Đầu tư đáng kể vào nguồn nhân lực của mình chước b Năng lực cốt lõi
Samsung Electronics đã đầu tư mạnh mẽ vào nguồn nhân lực, điều này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty Nguồn nhân lực không chỉ giúp duy trì văn hóa tổ chức hỗ trợ mà còn là yếu tố then chốt trong việc phát triển và khai thác các nguồn lực khác một cách hiệu quả Sự mạnh mẽ của nguồn nhân lực cũng đã góp phần giúp Samsung Electronics giữ vững vị thế trên thị trường.
Hình ảnh thương hiệu Samsung Electronics nổi bật với tính toàn vẹn và sự độc đáo, được xây dựng qua nhiều năm nỗ lực cung cấp sản phẩm chất lượng Thương hiệu này đại diện cho sự tin tưởng và trung thực, không thể bị bắt chước hay thay thế bởi các đối thủ cạnh tranh Sự nhận diện của Samsung Electronics đã mở rộng ra nhiều quốc gia khác nhau, khẳng định vị thế của mình trên thị trường toàn cầu.
Samsung Electronics được công nhận toàn cầu nhờ hệ thống phân phối hiệu quả, giúp sản phẩm của công ty trở nên dễ tiếp cận tại các quốc gia không có đơn vị hoạt động Mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý và nhà cung cấp, đặc biệt là trong chuỗi cung ứng, dựa trên tiêu chuẩn và tiêu chí nghiêm ngặt, là nguồn tài nguyên quý giá cho công ty Điều này cho phép Samsung Electronics khai thác cơ hội phát triển tại nhiều khu vực và quốc gia khác nhau trên thế giới.
Samsung Electronics sở hữu một hệ thống phân phối mạnh mẽ và đa dạng, cho phép công ty kiểm soát và phát triển các kênh phân phối hiệu quả Các kênh này không chỉ giúp Samsung thâm nhập vào nhiều thị trường khác nhau mà còn tăng doanh số và mức tiêu thụ sản phẩm Mạng lưới phân phối phức tạp và khớp với nhau của công ty đã trở thành một nguồn lực không thể bắt chước, phát triển qua các mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp và nhà phân phối.
Chuỗi giá trị
a Chuỗi giá trị của công ty Samsung Electronics
Các hoạt động chính bao gồm lập kế hoạch công nghệ và sản phẩm, thiết kế kỹ thuật, mua sắm, logistics nội bộ, chế tạo, lập kế hoạch và dự báo phân phối, logistics bên ngoài, tiếp thị, bán hàng và dịch vụ.
Các hoạt động bổ trợ: cơ sở hạ tầng vững chắc, quản lý nhân sự
Đối với Samsung Electronics, nghiên cứu cơ bản, phát triển và thiết kế sản phẩm là hoạt động cốt lõi, khác với mô hình chuỗi giá trị của Porter, nơi những hoạt động này được coi là hỗ trợ Vì vậy, phát triển công nghệ và sản phẩm là bước đầu tiên trong chuỗi giá trị, diễn ra trước khi tiến hành thu mua và logistics nội bộ.
Kể từ cuối những năm 1990, Samsung đã vươn lên dẫn đầu trong lĩnh vực thiết kế chip nhớ, công nghệ LCD và điện thoại di động, nhờ đó phá vỡ các ranh giới mới trong thiết kế sản phẩm và công nghệ tích hợp Sự công nhận này không chỉ đến từ thành công của họ mà còn từ việc Apple sử dụng linh kiện của Samsung, mặc dù không phải lúc nào cũng là lựa chọn rẻ nhất, cùng với các chiến dịch pháp lý toàn cầu chống lại Samsung.
Lập kế hoạch công nghệ và sản phẩm là rất quan trọng đối với các công ty công nghệ cao, vì sự phát triển nhanh chóng của sản phẩm công nghệ yêu cầu đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển (R&D) Ví dụ, vào năm 2010, Samsung đã chi 7% doanh thu cho R&D, cho thấy cam kết của họ trong việc duy trì vị thế cạnh tranh và đổi mới trong ngành công nghệ.
1 R&D ở SamSung đóng một vai trò quan trọng vì các đổi mới và tài sản trí tuệ được phát triển trong lĩnh vực R&D
2 Mở rộng các Trung tâm R&D ở nước ngoài
3 Tập trung vào công nghệ tái chế, vì khách hàng quan tâm đến Go Green Technology
4 Đăng ký tất cả các đổi mới để nhận bằng sáng chế
Thiết kế và kỹ thuật
Là một công ty công nghệ cao đa dạng trong sản xuất các sản phẩm công nghệ như phương tiện di động, chất bán dẫn và ứng dụng gia đình, Samsung coi thiết kế là hoạt động cốt lõi để tạo ra giá trị Trong bối cảnh sản phẩm công nghệ cao phát triển nhanh chóng, việc tạo ra thiết kế một cách nhanh chóng là yếu tố then chốt để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Samsung đã thiết lập các trung tâm thiết kế sản phẩm tại nhiều quốc gia để đáp ứng nhu cầu này.
6 SamSung Design America (San Francisco)
Nghiên cứu và phát triển của SamSung có ba lớp Hai lớp đầu tiên là cốt lõi để phát triển công nghệ và lập kế hoạch sản phẩm;
Viện Công nghệ Tiên tiến SamSung (SAIT) đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì khả năng cạnh tranh công nghệ của SamSung trong các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt Viện này không chỉ xác định các động lực tăng trưởng cho tương lai mà còn giám sát các hoạt động liên quan đến bảo mật và quản lý công nghệ, bao gồm cả việc quản lý bằng sáng chế.
Các trung tâm R&D của doanh nghiệp tập trung vào công nghệ có tiềm năng mang lại kết quả lâu dài Mỗi bộ phận của SEC đều sở hữu một bộ phận nghiên cứu riêng, nhưng cũng có khả năng thuê ngoài các dự án cho SAIT và bộ phận thứ ban các tổ chức đảng.
Các nhóm phát triển sản phẩm chuyên biệt hợp tác với các trung tâm thiết kế để thương mại hóa các sản phẩm dự kiến ra mắt trong vòng một đến hai năm.
Samsung Electronics đã đầu tư khoảng 7 đến 10 tỷ đô la Mỹ mỗi năm cho nghiên cứu và phát triển (R&D), chiếm khoảng 7% tổng thu nhập Trong lĩnh vực điện thoại di động, R&D và thiết kế được thực hiện tại nhiều trung tâm, với các bộ phận Giải pháp tại Hàn Quốc chuẩn bị sản phẩm cho khách hàng bên ngoài như Apple và khách hàng nội bộ của Samsung Năm 2012, Samsung đã mở một trung tâm phần mềm mới ở Hàn Quốc và một trung tâm truyền thông tại Thung lũng Silicon, nhằm tìm kiếm nội dung và ứng dụng mới.
SamSung tạo ra giá trị từ quá trình mua sắm thông qua các cách sau:
• Tạo cơ hội cho Mua sắm địa phương và Mua sắm toàn cầu
• Cơ hội mua sắm toàn cầu sẽ mang lại Lợi thế cạnh tranh cho công ty để đảm bảo các nhà cung cấp tốt
• Thiết lập các chức năng được quản lý tốt để duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp và đối tác thông qua:
1 Thiết lập quan hệ đối tác Cộng tác Nguồn cung ứng Công nghệ SamSung
2 Hỗ trợ cơ sở hạ tầng CNTT để nâng cao năng lực của các công ty đối tác
3 Tạo ra các quy trình đổi mới của dự án tiết kiệm chi phí (Các bộ phận thích hợp của công ty điện tử SamSung và các công ty đối tác có thể phát triển các sáng kiến tiết kiệm chi phí)
Samsung áp dụng hệ thống đề xuất năng lực cốt lõi cho các nhà cung cấp tiềm năng, cho phép mọi công ty tham gia thông qua các bước đơn giản.
1.Ứng dụng (Tải xuống hồ sơ cá nhân, điền vào và gửi qua email) 2.Xem xét và cung cấp lại quá trình xử lý
Chính sách hợp tác của SamSung Electronics tập trung vào lợi ích đôi bên với các công ty đối tác Công ty triển khai nhiều chương trình hỗ trợ, bao gồm cung cấp kinh phí cho việc hiện đại hóa và nội địa hóa nhà máy, nâng cao năng suất qua cải tiến địa điểm, điều động nhân lực chuyên gia để tăng cường hiệu quả, và cung cấp dịch vụ tư vấn ERP, cùng với logistics nội bộ.
Hệ thống logistics tổng thể phục vụ cho SamSung:
1 Hiện tại SamSung có các công ty hậu cần là công ty con
2 SamSung cũng có một công ty con chính để cung cấp dịch vụ hậu cần tổng thể có tên
3 SamSung Electronics Europe Logistics cũng được phân loại là công ty con lớn
SamSung xử lý logistics một cách độc đáo, bao gồm nhiều quy trình hành chính phức tạp hơn mô hình chuỗi giá trị cơ bản Các linh kiện và thành phần được vận chuyển từ Hàn Quốc hoặc trực tiếp đến các nhà máy lắp ráp ở nước ngoài SamSung Electronics Logitech quản lý cả logistics trong và ngoài nước, đồng thời cải tiến quy trình và thanh toán với các công ty thuê ngoài Hệ thống ERP toàn cầu do SamSung SDS duy trì hỗ trợ cho việc này, giúp tối ưu hóa hiệu quả trong sản xuất.
Sản xuất chất bán dẫn, Sản xuất linh kiện,
Sản xuất phần mềm và ứng dụng
3 Đóng gói lắp ráp thiết bị (Pin và các thành phần khác), lắp ráp nhãn Việc sản xuất tất cả các thành phần cho các sản phẩm của SamSung Electronics được trải rộng khắp Thế giới Các nhà máy hầu hết được đặt tại Hàn Quốc, Trung Quốc, Việt Nam và Indonesia Một số quốc gia sản xuất sản phẩm cụ thể Ví dụ, nhà máy R&D của Ấn Độ sản xuất ứng dụng phần mềm và SamSung Austin Semiconductor tập trung vào sản xuất chất bán dẫn
Mỗi bộ phận trong công ty đảm nhận trách nhiệm quản lý các nhà máy và xưởng lắp ráp riêng biệt Từ năm 2011, các địa điểm lắp ráp điện thoại di động chủ yếu nằm tại Hàn Quốc, Trung Quốc và Việt Nam SamSung tổ chức logistics tại châu Á cho các linh kiện thông qua ba trung tâm chính là Thiên Tân, Thượng Hải và Hồng Kông, đảm bảo hiệu quả trong dịch vụ hỗ trợ giao dịch và logistics quốc tế.
CÁC VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC LIÊN QUAN TRONG TÌNH HUỐNG
Chiến lược kinh doanh
Khách hàng có nhu cầu khác nhau, các nhóm khách hàng khác nhau, từng phân khúc khách hàng khác nhau
Cách thức phân chia các SBU
SEC chia hoạt động của mình thành 3 SBU bao gồm thiết bị điện tử tiêu dùng, CNTT & di động liên lạc, Giải pháp thiết bị
Các cách tạo dựng lợi thế cạnh tranh và đầu tư cho các SBU: a Thiết bị điện tử tiêu dùng
- Các sản phẩm của SBU này bao gồm: thiết bị kỹ thuật số, hiển thị trực quan, giải pháp in ấn, thiết bị y tế và sức khỏe
- Khách hàng mục tiêu: cá nhân, hộ gia đình, khách hàng doanh nghiệp
Nhu cầu về tiện nghi và tiện ích ngày càng tăng cao nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng hàng ngày của cá nhân, gia đình và tổ chức Việc cung cấp các dịch vụ và sản phẩm tiện lợi giúp cải thiện chất lượng cuộc sống và hỗ trợ cho các hoạt động sinh hoạt thường nhật.
- Chiến lược kinh doanh của SBU: Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa
Ra mắt những sản phẩm mới với thiết kế sáng tạo và khác biệt, chúng tôi không chỉ củng cố vị trí dẫn đầu trong thị trường TV và màn hình phẳng mà còn khẳng định cam kết mang đến trải nghiệm chất lượng cao cho người tiêu dùng.
Chúng tôi cung cấp các sản phẩm giá cả phải chăng như điện thoại thông minh cấp thấp cho thị trường châu Phi, Đông Âu, Trung Mỹ, Nga, Ấn Độ và Trung Đông, cùng với TV nhỏ giá rẻ dành riêng cho thị trường Ấn Độ.
+ Liên tục phát triển và mở rộng các sản phẩm chiến lược trong bộ phận điện tử tiêu dùng của mình
Đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển (R&D) là yếu tố then chốt để hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Bằng cách tìm hiểu sâu sắc nhu cầu thị trường, doanh nghiệp có thể cải tiến sản phẩm một cách liên tục, từ đó nâng cao sự hài lòng và trung thành của khách hàng.
+ Xây dựng các nhà máy sản xuất ở những nơi có chi phí thấp như Trung Quốc, Ấn Độ, Malaysia, Indonesia, Philippines, Thái Lan và Việt Nam
- Giải pháp: Giới thiệu nhiều dòng sản phẩm khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu của mỗi người b Công nghệ thông tin và di động liên lạc
- Các sản phẩm của SBU này bao gồm: Thông tin di động, Mạng, Hình ảnh kỹ thuật số, Trung tâm giải pháp truyền thông, Nhóm sản phẩm & phát triển
- Khách hàng mục tiêu: khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân
Nhu cầu làm phong phú cuộc sống của con người không chỉ thông qua việc ghi lại những khoảnh khắc đặc biệt mà còn bằng cách cho phép chia sẻ kỷ niệm một cách ngay lập tức, mọi lúc, mọi nơi.
Chiến lược kinh doanh của SBU tập trung vào việc khác biệt hóa sản phẩm, nhằm tạo ra những sản phẩm độc đáo hơn so với đối thủ cạnh tranh Điều này cho phép SBU phục vụ các phân khúc thị trường khác nhau, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
+ Đầu tư vào các công nghệ cho lĩnh vực smartphone, đầu tư vào các nhà máy, nghiên cứu R&D
+ Cung cấp trải nghiệm người dùng mới và khác biệt thông qua các đổi mới có mục đích
+ Mở rộng hoạt động kinh doanh trên thị trường cơ sở hạ tầng viễn thông toàn cầu
Khai thác sức mạnh của 5G, trí tuệ nhân tạo (AI) và bảo mật di động, chúng ta đang tiên phong trong việc tạo ra một thế hệ trải nghiệm nhập vai, thông minh và an toàn mới Những trải nghiệm này có thể tiếp cận trên mọi thiết bị, nền tảng và thương hiệu, đồng thời góp phần xây dựng một tương lai bền vững.
3 Giải Pháp thiết bị Các sản phẩm:
- Bộ nhớ, hệ thống LSI, LED, sản phẩm và đội phát triển
Khách hàng mục tiêu: khách hàng tổ chức
Nhu cầu hiện nay bao gồm việc phục vụ cho tiêu dùng nội bộ, cung cấp linh kiện cho các doanh nghiệp, phát triển sản phẩm mới và tăng tốc chuyển đổi quy trình.
Chiến lược của SBU tập trung vào việc cải tiến và tạo sự khác biệt trong lĩnh vực kinh doanh bộ nhớ Mục tiêu là mở rộng khả năng lãnh đạo thị trường thông qua việc giới thiệu công nghệ vượt trội và giảm chi phí hiệu quả Để đạt được điều này, SBU sẽ đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển (R&D), tạo ra các sản phẩm tiên phong, độc đáo và khó bắt chước Đồng thời, SBU cũng sẽ xây dựng một hệ sinh thái toàn diện bao gồm phần mềm, linh kiện và mở rộng sang các sản phẩm điện tử khác.
- Mở rộng các sản phẩm khác biệt có lợi nhuận cao, chủ yếu cho các thiết bị di động
- Tăng tốc chuyển đổi quy trình đồng thời tập trung vào việc phát triển các sản phẩm thế hệ tiếp theo
- Lãnh đạo chi phí, cho phép Samsung ra mắt các sản phẩm thế hệ tiếp theo nhanh hơn.
Chiến lược quốc tế
2.1 Sự dịch chuyển ra toàn cầu
Samsung Electronics vận hành 37 cơ sở sản xuất toàn cầu, trải dài từ Châu Á, Đông Âu đến Hoa Kỳ Bắc và Nam Mỹ chủ yếu được phục vụ bởi các nhà máy tại Mexico và Brazil, cùng với một nhà máy bán dẫn lớn ở Austin, Texas Châu Âu được cung cấp chủ yếu từ các nhà máy ở Hungary, Slovakia và Cộng hòa Séc Tại Châu Á, hơn một chục nhà máy ở Trung Quốc (chiếm 20% lực lượng lao động toàn cầu của Samsung tính đến năm 2007) cùng với các cơ sở ở Ấn Độ, Malaysia, Indonesia, Philippines, Thái Lan và Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong sản xuất.
Samsung Electronics đã mở nhiều nhà máy mới tại Trung Quốc, Ấn Độ, Hungary, Slovakia, Mexico và Brazil Công ty cũng thiết lập các trung tâm R&D tại Nhật Bản, Frankfurt và Hoa Kỳ, mỗi trung tâm tập trung phát triển sản phẩm cho từng khu vực cụ thể Ngoài ra, các trung tâm thiết kế tại các nền kinh tế mới nổi như New Delhi và Thượng Hải đang nghiên cứu và thiết kế đa dạng sản phẩm, bao gồm cả những sản phẩm nhắm đến khách hàng nhạy cảm về giá.
Samsung tập trung vào việc phát triển các mẫu điện thoại thông minh giá rẻ cho thị trường châu Phi, Đông Âu, Trung Mỹ, Nga, Ấn Độ và Trung Đông Đồng thời, hãng cũng cung cấp các sản phẩm TV với giá cả phải chăng cho người tiêu dùng tại Ấn Độ.
2.2 Samsung Electronics gia nhập thị trường nước ngoài vì các lý do sau:
(1) Tiếp cận khách hàng mới, Tăng quy mô thị trường
Samsung Electronics áp dụng chiến lược phi tập trung, cho phép tùy chỉnh sản phẩm theo từng thị trường cụ thể, khác với Panasonic và Sony Họ cung cấp các mẫu điện thoại thông minh giá rẻ cho các khu vực như châu Phi, Đông Âu, Trung Mỹ, Nga, Ấn Độ và Trung Đông, đồng thời cũng phát hành TV giá rẻ tại Ấn Độ.
Samsung Electronics tận dụng lợi thế chi phí thấp nhờ quy mô, kinh nghiệm và sức mua gia tăng Tại Ấn Độ, TV ống tia âm cực vẫn phổ biến do giá cả phải chăng Công ty sử dụng các trung tâm thiết kế ở những nền kinh tế mới nổi như New Delhi và Thượng Hải để phát triển đa dạng sản phẩm, đặc biệt là cho khách hàng nhạy cảm về giá.
Sự phổ biến của thiết bị điện tử ngày càng gia tăng nhờ vào tính dễ dàng trong việc mua sắm Tại Ấn Độ, Samsung Electronics đã chiếm lĩnh 1/4 thị trường TV, trong khi các đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản đang nỗ lực giành giật thị phần.
13 thị phần Điều này cũng đúng với điện thoại di động
(3) Tiếp cận với các yếu tố đầu vào chi phí thấp của sản xuất
Tính đến năm 2014, SEC đã vận hành 37 cơ sở sản xuất trên toàn cầu, trải dài từ Châu Á, Đông Âu đến Hoa Kỳ Hai nhà máy sản xuất linh kiện và lắp ráp điện thoại di động lớn nhất của SEC được đặt tại Việt Nam, nơi có mức lương chỉ bằng 1/3 so với Trung Quốc.
(4) Tiếp cận với các nguồn lực và khả năng ở thị trường nước ngoài
Samsung duy trì phần lớn hoạt động sản xuất tại Hàn Quốc, nhưng đã mở rộng với các nhà máy mới ở Trung Quốc, Ấn Độ, Hungary, Slovakia, Mexico và Brazil Công ty cũng thiết lập các trung tâm R&D tại Nhật Bản, Frankfurt và Hoa Kỳ, mỗi trung tâm tập trung phát triển sản phẩm phù hợp cho từng khu vực trên toàn cầu.
SEC đã hợp tác với IDEO, một công ty thiết kế đổi mới tại Hoa Kỳ, để hỗ trợ trong việc thiết kế các sản phẩm tiêu dùng Họ cũng đầu tư thêm vào R&D và thiết kế, đồng thời xây dựng bảy trung tâm thiết kế khu vực tại Seoul, London, Los Angeles, Milan, New Delhi, Thượng Hải và Tokyo.
(5) Khai thác hơn nữa năng lực cốt lõi của mình
Lee đã phát triển một "hệ thống quản lý kết hợp" bằng cách kết hợp các phương pháp tốt nhất của phương Tây với các phương pháp quản lý hiện có tại Hàn Quốc Việc triển khai hệ thống này diễn ra một cách nhạy bén, chỉ thực hiện những thay đổi cần thiết mà nhân viên có thể hiểu và chấp nhận Một số thay đổi được thực hiện nhanh chóng hơn những thay đổi khác tùy thuộc vào mức độ phản đối của nhân viên Chẳng hạn, Samsung đã dần dần bổ sung vào hệ thống trả lương của mình một cơ chế thưởng dựa trên thành tích tương tự như của General Electric và Hewlett-Packard, trong khi một số thay đổi như quyền chọn mua cổ phiếu đã bị loại bỏ hoàn toàn do sự kháng cự mạnh mẽ.
2.3 Áp lực giảm chi phí và áp lực đối với khả năng đáp ứng của địa phương
Samsung Electronics đã chịu áp lực giảm chi phí mạnh:
Khi thâm nhập vào thị trường mới, Samsung Electronics đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ như LG, Panasonic và Sony, tạo điều kiện cho người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn và khả năng thương lượng giá Tuy nhiên, hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ cùng với chất lượng sản phẩm của Samsung là lợi thế cạnh tranh quan trọng Để phát triển tại các thị trường nước ngoài, Samsung Electronics đã liên tục đầu tư một khoản chi phí lớn vào việc nâng cao hình ảnh thương hiệu.
Tại Ấn Độ, Samsung đã thành công trong việc chiếm lĩnh 1/4 thị trường TV bằng cách không tập trung vào các mẫu TV màn hình phẳng LCD đắt tiền, mà thay vào đó, phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng nhạy cảm về giá Công ty đã tận dụng các trung tâm thiết kế tại các nền kinh tế mới nổi như New Delhi và Thượng Hải để tạo ra nhiều loại sản phẩm khác nhau Tương tự, trong lĩnh vực điện thoại di động, mặc dù nổi tiếng với dòng smartphone cao cấp Galaxy, Samsung cũng đã phát triển các mẫu điện thoại thông minh cấp thấp cho các thị trường như châu Phi, Đông Âu, Trung Mỹ, Nga, Ấn Độ và Trung Đông.
Samsung Electronics đã chịu áp lực đối với khả năng đáp ứng của địa phương mạnh:
Samsung Electronics đang đối mặt với thách thức chính trị khi Trung Quốc áp dụng quy tắc mới về bảo mật và quyền sở hữu trí tuệ, trong khi vẫn bị coi là có sự bảo vệ kém Vấn đề này trở nên nghiêm trọng khi sản phẩm được gia công tại Trung Quốc Sự không chắc chắn về chính trị có thể dẫn đến những chi phí bất ngờ, có thể gây ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động sản xuất.
Samsung Electronics đã xây dựng nhiều trung tâm thiết kế trên toàn cầu để nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ở từng khu vực Công ty cũng đã thành lập các trung tâm R&D mới tại Nhật Bản, Frankfurt và Hoa Kỳ, mỗi trung tâm tập trung phát triển sản phẩm phù hợp với thị trường địa phương Để tăng cường khả năng nghiên cứu và thiết kế, Samsung đầu tư thêm vào việc xây dựng bảy trung tâm thiết kế khu vực tại Seoul, London, Los Angeles, Milan, New Delhi, Thượng Hải và Tokyo.
2.4 Lựa chọn tiếp cận thị trường quốc tế bằng Chiến lược xuyên quốc gia:
Samsung đã phát triển các sản phẩm tiêu chuẩn hóa để phân phối toàn cầu, đồng thời thực hiện các tùy chỉnh để phù hợp với nhu cầu của từng thị trường cụ thể.
Chiến lược công ty
- Samsung Electronics đang cạnh tranh trong lĩnh vực điện tử, ngành điện tử tiêu dùng
Samsung Electronics đã chuyển mình từ một công ty thương mại đơn giản sang một tập đoàn đa dạng hóa mạnh mẽ để cạnh tranh hiệu quả Ban đầu, họ áp dụng chiến lược đa dạng hóa không liên quan, mở rộng sang các lĩnh vực như bảo hiểm, chứng khoán và bán lẻ Tuy nhiên, với sự phát triển của ngành điện tử, Samsung Electronics, công ty con của Samsung, đã chuyển sang chiến lược đa dạng hóa liên quan, tập trung vào sản xuất trong lĩnh vực này.
Samsung Electronics đã hợp nhất nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược thành một tổng công ty, thực hiện chiến lược đa dạng hóa không liên quan Các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) bao gồm nhiều lĩnh vực khác nhau, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và mở rộng thị trường.
+ Hàng điện tử tiêu dùng (màn hình hiển thị, thiết bị kỹ thuật số, thiết bị y tế & sức khỏe)
+ CNTT&Truyền thông di động (Kinh doanh mạng lưới, truyền thông di động) + Giải pháp thiết bị (kinh doanh bộ nhớ, hệ thống LSI)
Công ty bắt đầu sản xuất TV đen trắng từ năm 1976 và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường với số lượng sản phẩm lớn Để tìm kiếm cơ hội tăng trưởng, công ty đã mở rộng sản xuất hàng loạt các sản phẩm, bao gồm các thiết kế thành công từ lò vi sóng Panasonic và VCR Samsung cũng đã gia nhập lĩnh vực viễn thông và kinh doanh chất bán dẫn, khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1985, họ đã sản xuất hàng loạt DRAM và mạch tích hợp của mình
Samsung đã tham gia vào nhiều lĩnh vực từ năm 1976, tất cả đều liên quan đến điện tử và công nghệ, giúp công ty mở rộng và tăng cường khả năng cạnh tranh.
Samsung Electronics hoạt động trong chuỗi giá trị của ngành điện tử tiêu dùng bằng mô hình tích hợp dọc, từ nguyên liệu thô đến linh kiện điện tử và sản phẩm hoàn chỉnh Mô hình này giúp công ty kiểm soát toàn bộ quy trình sản xuất, nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm.
- Samsung Electronics dịch chuyển qua các ngành khác nhau bằng hình thức:
Samsung Electronics đã thực hiện 29 vụ mua lại, trong đó có 7 vụ trong 5 năm qua, với 4 vụ đến từ các công ty cổ phần tư nhân Thương vụ lớn nhất là mua Harman International Industries vào năm 2016 với giá 8,0 tỷ USD Công ty đã mở rộng mua lại tại 7 tiểu bang của Hoa Kỳ và 9 quốc gia khác, tập trung vào các lĩnh vực phần mềm (18%) và dịch vụ internet (29%).
Trong quá trình thiết kế sản phẩm tiêu dùng, Samsung đã hợp tác với IDEO, một công ty thiết kế đổi mới hàng đầu tại Hoa Kỳ Mặc dù gặp phải một số thách thức như việc thiết kế bị đạo nhái và thiếu sự khác biệt trong sản phẩm, Samsung đã khắc phục bằng cách trao quyền cho các nhà thiết kế, giúp họ bảo vệ ý tưởng sáng tạo và tránh rủi ro bị sao chép.
+ Thông qua phát triển nội bộ:
Samsung đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa và mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác nhau, tạo ra giá trị thông qua quản trị nội bộ xuất sắc Vai trò của ông Kun-Hee Lee trong quá trình này là rất quan trọng.
Ngay khi kế nhiệm cha, ông đã khẳng định khả năng quản trị qua chiến lược đa dạng hóa, tập trung vào tái cấu trúc và các sáng kiến quản lý mới Ông nhấn mạnh bốn vấn đề chính: phân cấp, đổi mới, toàn cầu hóa và quản lý hướng ngoại, dẫn đến nhiều thay đổi rõ rệt trong công ty Thông qua sáng kiến của mình, Lee đã xây dựng một hệ thống quản lý kết hợp các phương pháp phương Tây với quản lý truyền thống của Hàn Quốc.
Nhà quản trị đã triển khai các cơ chế giám sát và kiểm soát nội bộ cho hệ thống trả lương, khuyến khích lũy tiến Cụ thể, Samsung đang dần tích hợp một hệ thống trả lương mới dựa trên thành tích vào cơ cấu trả lương theo thâm niên của công ty.
Thực thi chiến lược
Thực hiện chiến lược “nội địa hóa toàn cầu”
Cơ cấu tổ chức của Samsung vào năm 2013 được xây dựng theo mô hình đa bộ phận (M-form), cho phép công ty phát triển chiến lược hợp tác hiệu quả Mô hình này giúp Samsung tối ưu hóa quy trình quản lý và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
• Ra quyết định tập trung
• Mức độ tích hợp cao tại trụ sở công ty
Hợp tác giữa các SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược riêng biệt) là cần thiết để tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao năng lực cạnh tranh Việc chia sẻ năng lực giữa các SBU giúp cải thiện hiệu quả hoạt động và giảm thiểu sự cạnh tranh không cần thiết về nguồn lực Đánh giá cơ cấu tổ chức là yếu tố quan trọng để xác định các ưu điểm trong quá trình hợp tác, từ đó tạo ra những lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
• Hỗ trợ tăng trưởng (theo chiều ngang, chiều dọc và địa lý)
• Rõ ràng trách nhiệm lãi lỗ ở cấp SBU, do Giám đốc điều hành hoặc tương đương điều hành
• Xử lý thông tin hữu hiệu
• Cho phép các chiến lược cạnh tranh khác nhau ở cấp SBU, trong khi quá trình tích hợp diễn ra ở cấp công ty
Khi công ty chuyển từ cơ cấu chức năng sang dạng M, lớp bổ sung của hệ thống phân cấp (trụ sở công ty) sẽ xuất hiện, dẫn đến những vấn đề như gia tăng quan liêu, gia tăng giấy tờ hành chính và đôi khi là sự trùng lặp trong các nỗ lực.
• Các SBU cạnh tranh với nhau
• Hành vi cơ hội của các SBU