GIỚI THIỆU CHUNG
Sự khác biệt của Sản xuất tinh gọn (Lean) và Six Sigma
Sản xuất tinh gọn (Lean) và Six Sigma là hai phương pháp nổi bật trong cải tiến chất lượng liên tục Sản xuất tinh gọn tập trung vào việc loại bỏ lãng phí để nâng cao năng suất, trong khi Six Sigma chú trọng vào việc giảm thiểu biến động trong quy trình nhằm cải thiện kết quả kinh doanh Trong đó, Sản xuất tinh gọn mang tính chất định tính, còn Six Sigma là phương pháp định lượng.
1 Sản xuất tinh gọn (Lean):
Sản xuất tinh gọn, hay Lean, được phát triển từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS), tập trung vào việc xác định giá trị trong các quy trình bằng cách phân biệt giữa hoạt động tạo giá trị gia tăng và hoạt động không tạo giá trị gia tăng, từ đó loại bỏ lãng phí Cam kết với tư duy tinh gọn cần bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất và được truyền đạt xuống các cấp thấp hơn trong tổ chức để nâng cao hiệu quả SXTG giúp giảm thời gian chờ, hàng tồn kho, thời gian ngừng hoạt động của thiết bị, phế liệu và làm lại Ngoài việc loại bỏ lãng phí và cải thiện dòng chảy, SXTG còn mang lại nhiều lợi ích khác như cải thiện chất lượng, giảm thời gian xử lý sản phẩm, giảm nguy cơ sai hỏng và đơn giản hóa quy trình.
TPS xác định bảy loại lãng phí trong quá trình sản xuất, bao gồm: sản xuất thừa, thời gian chờ đợi, vận chuyển không hiệu quả, xử lý thừa, tồn kho quá nhiều, thao tác không cần thiết và sản phẩm lỗi Việc nhận diện và giảm thiểu những lãng phí này là rất quan trọng để tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Trọng tâm của sản xuất tinh gọn nhấn mạnh vào dòng chảy quá trình Có 5 bước thiết yếu trong SXTG:
Xác định giá trị là quá trình nhận diện các tính năng của sản phẩm mà khách hàng, cả bên trong lẫn bên ngoài, coi trọng Việc này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của khách hàng, từ đó tối ưu hóa sản phẩm để tăng cường giá trị mà nó mang lại.
Xác định dòng giá trị là bước đầu tiên trong việc nhận diện các hoạt động đóng góp giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ Toàn bộ chuỗi hoạt động này được gọi là dòng giá trị Sau khi xác định giá trị, cần xem xét các hoạt động không đóng góp giá trị để quyết định xem chúng có cần thiết hay không Những hoạt động cần thiết được xem là tiền đề cho các hoạt động giá trị gia tăng khác hoặc là phần thiết yếu trong doanh nghiệp.
Cải thiện dòng chảy là quá trình tối ưu hóa các hoạt động tạo giá trị và loại bỏ những hoạt động không cần thiết, nhằm đảm bảo sự di chuyển liên tục của sản phẩm hoặc dịch vụ đến tay khách hàng Dòng chảy bị cản trở bởi các hoạt động không tạo giá trị, như chờ đợi và vận chuyển, dẫn đến việc kéo dài thời gian từ khi bắt đầu sản phẩm đến khi giao hàng Việc xác định và cải tiến những hoạt động này sẽ giúp tăng cường hiệu quả và giảm thời gian chờ đợi, từ đó nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Sau khi loại bỏ lãng phí và thiết lập dòng chảy, bước tiếp theo là thu hút khách hàng vào sản phẩm hoặc dịch vụ Doanh nghiệp cần đảm bảo rằng quá trình cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ chỉ diễn ra khi khách hàng có nhu cầu, từ đó tạo ra sự linh hoạt và đáp ứng tốt nhất cho thị trường.
Tìm kiếm sự hoàn hảo là một quá trình liên tục và kiên định nhằm loại bỏ những hoạt động không cần thiết và không có giá trị Mục tiêu của nỗ lực này là cải thiện quy trình làm việc và đáp ứng tốt hơn nhu cầu giao hàng của khách hàng.
Six Sigma, được phát triển bởi Công ty Motorola vào giữa những năm 1980, là một phương pháp cải tiến quá trình hiệu quả Với tính năng động của mình, Six Sigma đã trở thành công cụ quan trọng cho sự phát triển liên tục và theo đuổi sự xuất sắc Phương pháp này hệ thống hóa nhiều công cụ thống kê và kinh doanh, giúp phân tích quy trình nhằm giảm chi phí, giảm sai sót và thời gian chu kỳ sản xuất, đồng thời tăng thị phần và duy trì khách hàng.
Six Sigma tập trung vào việc đạt được "sản xuất không có lỗi" nhằm tối ưu hóa lợi nhuận Khái niệm này giúp các tổ chức giảm thiểu sai sót xuống dưới 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội (DPMO - Defects per million opportunities) Để thực hiện mục tiêu này, hai phương pháp chính được áp dụng là DMAIC và DMADV.
3 So sánh giữa Sản xuất tinh gọn và Six sigma:
Bảng so sánh sự khác nhau giữa Sản xuất tinh gọn và Six sigma:
Yếu tố Sản xuất tinh gọn Six sigma
Toyota (thập niên 1950) Motorola and General Electrics
Mục tiêu Loại bỏ lãng phí Giảm sự biến động
Tập trung Dòng chảy của quá trình Vấn đề của quá trình
Tiến trình Xác định giá trị - Xác định dòng giá trị - Cải thiện dòng chảy – Cho phép kéo khách hàng – Tìm kiếm sự hoàn hảo
Xác định – Đo lường – Phân tích – Cải tiến – Kiểm soát
Tác động Giảm thời gian của dòng chảy, Giảm sự biến động và tỷ lệ đầu chính tăng hiệu suất của quá trình ra quá trình đồng nhất cao
Lợi ích Tối ưu hóa quá trình, tối đa hóa năng suất và gia tăng lợi nhuận
Tối đa hóa kết quả kinh doanh và gia tăng lợi nhuận
Thiếu sót Không dựa trên các công cụ thống kê hoặc hệ thống phân tích; hạn chế tập trung vào tổn thất
Không xem xét sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống; cải tiến quá trình đạt được một các độc lập
VSM (Sơ đồ chuỗi giá trị); 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng); công việc tiêu chuẩn hóa, Kanban, Just-In-Time (JIT);
Các công cụ thống kê (biểu đồ kiểm soát, biểu đồ tần số, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân tán, phân tích năng lực quá trình, phân tích Anova, )
Bảng 1 1 Bảng so sánh sự khác nhau giữa Sản xuất tinh gọn và Six sigma
GIỚI THIỆU DMAIC VÀ DMADV
Mô hình DMAIC là một phương pháp có hệ thống để phân tích và cải thiện quy trình kinh doanh
DMAIC là một chiến lược cải tiến chất lượng dựa trên dữ liệu, chủ yếu được áp dụng trong các sáng kiến Six Sigma Tuy nhiên, nó cũng có thể được triển khai độc lập hoặc kết hợp với các sáng kiến cải tiến quy trình khác để nâng cao hiệu quả.
Một hệ thống cải tiến được sử dụng để phát triển các quy trình hoặc sản phẩm mới
Khi nào nên sử dụng DMADV
DMADV thường được mô tả là giai đoạn tiếp theo của DMAIC (Six Sigma)
Sử dụng phương pháp DMADV là lựa chọn hợp lý khi công ty chưa có sản phẩm hoặc quy trình nào và cần phát triển mới Ngoài ra, DMADV cũng thích hợp khi sản phẩm hoặc quy trình hiện tại, dù đã được tối ưu hóa, vẫn không đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của khách hàng hoặc tiêu chuẩn Six Sigma Phương pháp này được áp dụng khi có yêu cầu cải tiến hoặc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới từ cả khách hàng bên trong và bên ngoài Mục tiêu của việc áp dụng DMADV là tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng trong mọi giai đoạn cạnh tranh.
Nguồn gốc Đều là phương pháp được sử dụng trong quy trình quản lý dự án Lean- Six Sigma.
Cả hai giải pháp được phát triển nhằm tối ưu hóa quy trình kinh doanh, bằng cách thu thập và phân tích dữ liệu để nhận diện và loại bỏ lãng phí trong từng khâu sản xuất.
- Hoạt động theo nhóm và sử dụng các phương pháp có cấu trúc để giảm sự thay đổi và giải quyết vấn đề
- Tập trung vào khách hàng (khách hàng bên ngoài và cả trong nội bộ)
Mục tiêu - Khắc phục các sự cố hiện có Tập trung vào giải quyết các vấn đề đang diễn ra.
- Giúp kiểm tra để cải thiện quy trình kinh doanh và để giảm bớt hoặc thậm chí loại bỏ các khiếm khuyết.
Tìm kiếm giải pháp sáng tạo cho các vấn đề hiện tại bằng cách thiết kế sản phẩm và dịch vụ mới, hoặc phát triển mô hình kinh doanh phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
DMADV được sử dụng khi
+ Đối với sản phẩm hay quá trình chưa tồn tại là cái cần phát triển
Sản phẩm hoặc dịch vụ đã được tối ưu hóa nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, và mức độ đạt được của six sigma vẫn chưa đạt.
+ Khách hàng yêu cầu cải tiến sửa chữa tạo ra cái mới
Mục tiêu hàng đầu của chúng tôi là sản xuất sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng trong từng giai đoạn của quy trình và ở tất cả các bộ phận liên quan.
Tại bước này, chúng ta xác định rõ vấn đề chính, nhu cầu của khách hàng và mong muốn của bản thân Đây cũng là thời điểm quan trọng để các nhà quản lý cấp cao thay đổi tư tưởng cho nhân viên và lựa chọn những người tham gia phù hợp Điều này giúp đảm bảo rằng mọi việc được thực hiện đúng từ ban đầu.
+ Dùng value stream mapping để xác định vấn đề hiện tại của doanh nghiệp và công ty mong muốn gì sau khi cải tiến
+ Chuyển đổi các mong muốn của khách hàng (trong và ngoài) thành những yêu cùng cụ thể, phương pháp lấy thông tin cũng cần được xác định rõ
Quy trình thiết kế cần phải phù hợp với yêu cầu của khách hàng và chiến lược công ty, đồng thời xác định những điểm tương đồng giữa các yêu cầu của khách hàng cả bên trong lẫn bên ngoài.
+ Dựa vào dữ liệu trong quá khứ như feedback hay nguồn thông tin luôn trữ để xác định yếu tố nào là quan trọng nhất với khách hàng
+ Thành lập teams để thực hành quá trình
+ Các ma trận và các phương pháp kiểm tra thử nghiệm cần được phát triển dựa trên thông tin của khách hàng
Tại bước này, các chỉ số đo lường dịch vụ sẽ được xác định liên quan đến xác định đánh giá chất lượng vận hành (Critical to quality -
Ở bước này, việc xác định các chỉ số CTQ (Critical to Quality) là rất quan trọng, bao gồm việc đo lường đầu vào và đầu ra của quy trình Điều này giúp thu thập dữ liệu một cách có hệ thống ở các cấp khác nhau, từ đó hiểu rõ hơn về VOC (Voice of Customer) - tiếng nói của khách hàng.
Tiến hành thu thập và ghi lại dữ liệu liên quan đến các chỉ số CTQ đã xác định trong giai đoạn đầu Dữ liệu được thu thập và phân tích một cách chính xác, cung cấp ý tưởng sơ bộ về nguyên nhân gây ra vấn đề Trong giai đoạn đo lường này, nhóm cần xác định các tiêu chuẩn đo lường quan trọng đối với khách hàng và đo lường dòng giá trị.
1 Kế hoạch thu thập dữ liệu
2 Sơ đồ hóa trạng thái hiện tại và tương lai
3 Xác định rõ tiêu chí cho việc đánh giá chất lượng vận hành
4 Sử dụng biểu đồ cột để biểu diễn các biến về nguyên nhân dẫn đến vấn đề chất lượng
5 Sử dụng các biến tìm kiếm, biểu đồ scatter biểu diễn sự tương quan với các bên liên quan Chuyển nhu cầu của khách hàng thành mục tiêu của dự án
Giai đoạn đo lường cần hướng đến các mục tiêu chính như sau:
- Xác định khách hàng và nhu cầu của họ (có thể triển khai chức năng chất lượng (QFD))
- Đưa ra các yêu cầu cụ thể đối với hệ thống
- Xác định các thước đo đầu ra tương ứng cũng như các giá trị mục tiêu và dung sai của chúng
QFD, hay Triển khai Chức năng Chất lượng, là phương pháp ưu tiên giúp chuyển tải yêu cầu của khách hàng vào thiết kế sản phẩm và công nghệ Qua đó, các yêu cầu này được chuyển đổi thành thông số kỹ thuật cho sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình.
Ở bước này, chúng ta sẽ phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gây ra lỗi ảnh hưởng đến quá trình không tạo giá trị Sử dụng kết quả từ bước đo lường, chúng ta sẽ tìm ra nguồn gốc của sự chậm trễ, lãng phí và chất lượng không đạt yêu cầu.
Giai đoạn phân tích tập trung vào việc xác định các yếu tố quan trọng trong hoạt động hiện tại cần cải thiện nhằm giảm thiểu lãng phí Trước khi tiến hành, người quản lý dự án đã xem xét và lọc dữ liệu đã thu thập để loại bỏ thông tin không liên quan và tránh gây nhiễu.
Công cụ phân tích trong Lean Six Sigma (LSS) bao gồm biểu đồ Pareto, biểu đồ nguyên nhân và kết quả, scatter plots, và phương pháp 5 whys Những công cụ này giúp nhóm tìm ra mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả một cách hiệu quả Việc áp dụng kinh nghiệm thiết kế trong từng bước phân tích sẽ nâng cao khả năng nhận diện vấn đề và cải thiện quy trình.
LLS khám phá ra vấn đề của quá trình phục vụ và xác định value added và NVA đối với khách hàng.
Dòng giá trị được chia ra làm 3 loại
(CVA) chỉ tập trung với giá trị khách hnagf
(BVA) mặc dù có lợi cho doanh nghiệp nhưng khách hàng không nhận được giá trị từ những điều này
+ Non-value added (NVA): các hoạt động mà không đem lại giá trị theo quan điểm của khách hàng
● Khai thác dữ liệu, sau đó sử dụng để xác định các loại lãng phí chính cho mỗi máy để thực hiện các hành động khắc phục
TÍCH HỢP
Tích hợp Lean và 6 Sigma
Để tối ưu hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhiều doanh nghiệp hiện nay đang áp dụng phương pháp Lean 6-Sigma, kết hợp giữa Lean và 6-Sigma Phương pháp này cung cấp cho doanh nghiệp một cấu trúc và bộ công cụ đa dạng hơn để giải quyết các vấn đề, đặc biệt là những vấn đề mới mẻ và chưa từng được thực hiện trước đó.
Hình 2 1 Tích hợp Lean và 6Sigma
Khi thiết kế quy trình và tổ chức mặt bằng xưởng nhằm giảm lãng phí, các công cụ và phương pháp Lean sẽ được áp dụng Ngược lại, để giải quyết những vấn đề chưa có giải pháp, 6-Sigma sẽ là lựa chọn phù hợp Hệ thống cải tiến toàn diện cần kết hợp cả những dự án với giải pháp đã biết và những giải pháp mới chưa từng được thực hiện Do đó, cả Lean và 6-Sigma đều có vai trò quan trọng trong mô hình quản trị tích hợp.
Mô hình quản lý tích hợp Lean và 6 Sigma mang đến một phương pháp linh hoạt cho doanh nghiệp, giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả Lợi ích chính của mô hình này là sự kết hợp hài hòa giữa hai phương pháp, tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức Từ góc độ quản lý doanh nghiệp, việc tối ưu hóa các lợi ích của Lean và 6 Sigma là yếu tố quan trọng nhất để đạt được thành công.
2 Mục tiêu của mô hình Lean & 6 Sigma:
Mô hình Lean-6 Sigma nhằm tiết kiệm chi phí và tối ưu hóa nguồn lực, giúp quản lý sản xuất hiệu quả Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ luôn là mục tiêu hàng đầu mà các doanh nghiệp hướng đến.
Mô hình Lean, hay sản xuất tinh gọn, nhằm mục tiêu tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất và thời gian giao hàng nhanh nhất, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và lợi nhuận cho doanh nghiệp Tuy nhiên, chất lượng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng là yếu tố quan trọng không thể bỏ qua Thực tế cho thấy, việc áp dụng Lean thường dẫn đến sự sai biệt về chất lượng trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, do đó cần có các biện pháp kiểm soát chất lượng hiệu quả hơn.
Việc kết hợp Lean với mô hình 6 Sigma giúp doanh nghiệp khắc phục những vấn đề tồn tại của Lean nhờ vào công nghệ hiện đại và tự động hóa Sự kết hợp này cung cấp một phương thức kiểm soát quá trình chặt chẽ hơn, từ đó ổn định và giảm biến đổi về chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Trong bối cảnh thị trường hiện nay, nhu cầu thay đổi nhanh chóng yêu cầu doanh nghiệp phải phát triển sản phẩm mới một cách kịp thời Lean Design (Lean DMADV) là phương pháp hiệu quả giúp cải tiến quy trình và nâng cao khả năng thích ứng với sự biến động của thị trường.
Phương pháp sản xuất tinh gọn nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.
Phương pháp sử dụng các cơ sở lập luận, số liệu, phân tích, thống kê và chú trọng vào quản lý, thiết kế lại chu trình kinh doanh.
Xu hướng mới trong việc áp dụng các phương thức cải tiến năng suất và chất lượng đang diễn ra nhanh chóng, với mục tiêu mang lại sự cải tiến trong thời gian ngắn Để phát triển sản phẩm mới hiệu quả, cần loại bỏ lãng phí và bắt đầu từ việc giảm chi phí thông qua Lean Design.
3 Tích hợp lean với DMAIC/DMADV
Mô hình Lean – 6 Sigma (LSS) khi kết hợp lại không chỉ bổ sung cho nhau các triết lý cốt lõi mà còn tích hợp các phương pháp, quy trình triển khai và công cụ thực hiện hiệu quả.
Khung thực hiện của LSS dựa trên nguyên tắc 6 Sigma, kết hợp với các phương pháp Lean Điều này đặc biệt quan trọng trong việc xác định mục tiêu và triển khai các dự án cải tiến hiệu quả.
Mục đích chính của phần này là nhấn mạnh những yếu tố quan trọng khi kết hợp các khái niệm Lean với DMAIC/DMADV trong mọi môi trường, đồng thời giới thiệu các phương pháp và công cụ hữu ích cũng như cách mô hình hóa khía cạnh con người trong từng giai đoạn Tư duy Lean hỗ trợ hai nguyên tắc cốt lõi là tăng tốc quá trình sáng tạo tri thức thông qua các chu kỳ học tập ngắn và thường xuyên, cùng với phương pháp cam kết trì hoãn Mặc dù quy trình phát triển sản phẩm thường bao gồm việc xác định yêu cầu, chọn giải pháp, cải tiến và triển khai, nhưng đây không phải là cách hiệu quả nhất để tạo ra kiến thức Ngược lại, phương pháp cam kết trì hoãn của Toyota lại mang lại tốc độ nhanh hơn và sản phẩm chất lượng vượt trội, giúp họ luôn dẫn đầu thị trường.
Tư duy Lean có thể bỏ qua khả năng kết nối mạnh mẽ giữa lãnh đạo doanh nghiệp và các nhóm dự án trong Six Sigma, điều này rất quan trọng cho cuộc đối thoại dựa trên thực tế Việc khám phá kiến trúc lộ trình Six Sigma là cần thiết, và các công cụ Lean có thể được tích hợp hiệu quả vào hầu hết các dự án DMAIC hoặc DMADV, bất kể quy mô và phạm vi Chúng không chỉ làm nổi bật các khái niệm và công cụ DMAIC hoặc DMADV mà còn có thể được sử dụng như những kỹ thuật độc lập, tạo thành một phần quan trọng của dự án DMAIC/DMADV.
Trong các giai đoạn của DMAIC/DMADV, việc áp dụng các công cụ Lean là rất quan trọng Bảng dưới đây sẽ thể hiện cách thức và vị trí mà các công cụ Lean có thể được tích hợp vào khung dự án DMAIC/DMADV, giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả công việc.
Giai đoạn dự án Công cụ Lean Six Sigma
Xác định vấn đề, mục đích của dự án Xác định yêu cầu của khách hàng Xác định các biện pháp Lean
Kế hoạch Kaizen tinh gọn
Bản đồ dòng giá trị tinh gọn (VSM)
Ma trận tiếng nói của khách hàng VOC SIPOC-RM
Sơ đồ cây KJ Đo lường
Benchmarking hoặc thẻ điểm tinh gọn KANBAN
Biểu đồ trạng thái hiện tại, bao gồm chuyển giao, spaghetti, bản đồ quy trình và luồng quy trình, giúp đo lường các tiêu chí LAT như thời gian, chất lượng và quy trình, từ đó áp dụng sản xuất tinh gọn (LM) hiệu quả hơn Đồng thời, việc đánh giá các biện pháp định tính tinh gọn như POUS, dòng chảy liên tục và danh sách kiểm tra lãng phí sẽ tối ưu hóa quy trình sản xuất và giảm thiểu lãng phí.
Thống kê mô tả và khai thác dữ liệu Đo mức Six Sigma—Phân tích Pareto (khiếm khuyết quy trình)
5 câu hỏi tại sao-5Whys Đánh giá đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms)
Sơ đồ nguyên nhân và kết quả là công cụ hữu ích trong việc xác định nguồn gốc của vấn đề Phương pháp "5 câu hỏi tại sao" giúp đào sâu nguyên nhân gốc rễ của sự cố Các biện pháp định lượng trong phân tích RCA (Phân tích nguyên nhân gốc) cho phép đánh giá các yếu tố ảnh hưởng một cách chính xác Đồng thời, các biện pháp định tính cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu rõ bối cảnh và động lực của vấn đề Kết hợp cả hai phương pháp này mang lại cái nhìn toàn diện và hiệu quả hơn trong việc giải quyết vấn đề.
Sơ đồ cây và ma trận
Sơ đồ quy trình/sơ đồ dòng giá trị Thiết kế thí nghiệm (DoE)
Kiểm định giả thuyết (thống kê liệt kê) FMEA
Mô phỏng và mô hình hóa
BA KHÍA CẠNH CỦA SỰ THAY ĐỔI
Ba Khía Cạnh của Sự Thay Đổi - Kaizen, Kaikaku, và Kakushin
Cải tiến có nghĩa là thay đổi, và trong thời đại ngày nay, khả năng của tổ chức để thay đổi nhanh chóng và thích nghi với yêu cầu của khách hàng là điều bắt buộc Khi thảo luận về các dự án cải tiến quy trình, người thực hành Lean Six Sigma thường gặp phải nhiều thách thức liên quan đến sự chống lại thay đổi trong tổ chức Tất cả các hoạt động cải tiến có thể được phân loại thành ba khía cạnh của sự thay đổi: Kaizen, Kaikaku và Kakushin, được xem như ba công cụ cơ bản để triển khai sự thay đổi hiệu quả trong tổ chức.
1 Kaizen – Cải tiến liên tục
Kaizen đã được định nghĩa theo nhiều cách Sau đây là một số định nghĩa giúp bạn có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ Kaizen.
Kaizen: Thay đổi + Cải tiến
Kai: Tháo rời và làm mới Zen: Suy nghĩ hoặc trở thành
Kaizen: cải tiến liên tục bằng những thay đổi nhỏ tăng dần
Kaizen là một phương pháp cải tiến liên tục tại nơi làm việc, trong đó tất cả mọi người, bao gồm cả quản lý và nhân viên, đều tham gia vào quá trình này Sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức giúp nâng cao hiệu quả công việc và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.
Trong các tổ chức Lean, ban quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc bảo trì và cải tiến quy trình Bảo trì đề cập đến việc tiêu chuẩn hóa và duy trì quy trình hiện tại, trong khi cải tiến nhằm nâng cao hiệu suất của quy trình đó Quá trình Kaizen được thực hiện thông qua chu trình PDCA, giúp thiết lập và tối ưu hóa các quy trình làm việc.
Plan: Thiết lập mục tiêu cải tiến
Do: Thực hiện kế hoạch
Check: Xác định xem việc thực hiện có mang lại sự cải thiện theo kế hoạch hay không
Act: Thực hiện và tiêu chuẩn hóa các quy trình mới để ngăn ngừa sự tái diễn của vấn đề ban đầu.
Hình 3 1 Chu trình SDCA & PDCA Để bắt đầu, hãy sử dụng 4 chữ K của Kaizen:
Kusai: Những thứ có mùi khó chịu
Kitsui: Những việc khó làm hoặc nằm trong vùng tối
Kitanai: Những thứ bẩn thỉu
Kiken: Những thứ nguy hiểm
Một trong những cách áp dụng Kaizen một cách hiệu quả: Kaizen để khắc phục sự cố quy trình
Mọi người trong tổ chức phải hoàn toàn hiểu, từ đó có thể thực hiện Kaizen thành công bằng quy trình năm bước sau:
Gemba, hay "địa điểm thực sự", là nơi diễn ra các hoạt động quan trọng Khi gặp phải vấn đề, điều cần thiết là đến Gemba để trực tiếp quan sát và tìm ra giải pháp cho các vấn đề cụ thể.
Gembutsu là quá trình đánh giá toàn diện thông tin liên quan tại Gemba để giải quyết vấn đề Điều này bao gồm việc phỏng vấn nhân viên, đặt câu hỏi về sự kiện xảy ra khi vấn đề xuất hiện, và thu thập dữ liệu liên quan đến 5M: vật liệu, máy móc, nhân lực, đo lường và phương pháp.
*Bước 3: Thực hiện các biện pháp đối phó tạm thời “tại chỗ”
*Bước 4: Tìm nguyên nhân gốc rễ
Sau khi áp dụng các biện pháp tạm thời, việc phân tích nguyên nhân gốc rễ là cần thiết Các kỹ thuật như năm câu hỏi tại sao, phân tích nguyên nhân – kết quả và phân tích ảnh hưởng và chế độ sai lỗi (FMEA) có thể được sử dụng để thực hiện điều này Đây là bước quan trọng, vì nếu không xác định được nguyên nhân gốc rễ, tổ chức sẽ phải đối mặt với vấn đề nhiều lần.
*Bước 5: Chuẩn hóa để ngăn ngừa tái diễn
Tiêu chuẩn hóa là quá trình thiết lập hệ thống kiểm soát nhằm ngăn chặn sự tái diễn của sự cố Để thực hiện điều này, cần áp dụng các công cụ quản lý như lịch bảo trì, quy trình vận hành tiêu chuẩn và hướng dẫn công việc trực quan Các biện pháp phòng ngừa này cần được đánh giá định kỳ để đảm bảo vấn đề đã được giải quyết triệt để.
Loại bỏ nguyên nhân gốc rễ
Thực hiện giải pháp lâu dài
Xác nhận tính hiệu quả của giải pháp lâu dài
Chuẩn hóa việc sử dụng quy trình mới
1 Kaizen liên quan đến mọi người trong tổ chức—chủ sở hữu, chủ tịch, quản lý cấp cao, quản lý bộ phận, trưởng nhóm và người giám sát!
2 Kaizen thúc đẩy tư duy theo định hướng quy trình (tức là các quy trình phải được cải tiến để kết quả được cải thiện).
3 Kaizen tập trung nỗ lực của con người vào những gì chúng ta có thể làm chứ không phải những gì chúng ta không thể làm.
4 Kaizen xác định vai trò mới của quản lý.
5 Kaizen hướng tới quá trình hơn là hướng đến kết quả.
6 Kaizen tuân theo Chu trình Chuẩn hóa - Thực hiện - Kiểm tra – Hành động (SDCA) cho các hoạt động bảo trì quy trình và chu trình Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra – Hành động (PDCA) cho các hoạt động cải tiến.
7 Kaizen luôn đặt chất lượng lên hàng đầu.
8 Kaizen luôn đặt khách hàng lên hàng đầu, thậm chí trước cả ông chủ.
9 Kaizen định nghĩa “quy trình tiếp theo”, quy trình nội bộ hoặc bên ngoài, là khách hàng
10 Kaizen là một quá trình, không phải là mục tiêu.
2 Kaikaku – Sự biến đổi tinh thần
Một số định nghĩa để bạn có cái nhìn về các diễn giải khác nhau của thuật ngữ Kaikaku.
Kaikaku: Sự thay đổi + cấp tiến.
Kai: Tháo ra và làm mới Kaku: Thay đổi một cách cấp tiến.
Kaikaku: Sự biến đổi tinh thần.
Kaikaku: Cũng có thể có nghĩa là sự đổi mới
Kaikaku yêu cầu một bộ hoạt động phức tạp hơn so với Kaizen, cùng với một hệ thống niềm tin và hành vi Lean toàn diện hơn Điều này có thể được hiểu là "sự biến đổi tinh thần" cần thiết để triển khai hiệu quả các công cụ Lean.
Khi một nhân viên đạt đến cột mốc quan trọng trong hành trình Lean, họ bắt đầu nhận thức về Kaikaku trong chính mình Sự chuyển biến tinh thần từ những niềm tin truyền thống sang tư duy Lean diễn ra hàng ngày.
3 Kakushin – Đổi mới Đổi mới quản lý là một nguồn lực chưa được khai thác có thể nâng cao chuỗi giá trị của tổ chức Nó gợi ý rằng các tổ chức phải tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh hoặc đạt được vị thế có chi phí thấp tương đối và sự đổi mới là chìa khóa cho cả hai cách tiếp cận.
Những nhà đổi mới vĩ đại sở hữu khả năng kết hợp tất cả sáu kỹ năng, hoặc hiểu sâu sắc và tận dụng một trong số đó khi gia nhập vào đội ngũ.
❖ Yếu tố cần thiết 1: Phát triển tư duy sáng tạo
❖ Yếu tố cần thiết 2: Hiểu rõ hoàn cảnh
❖ Yếu tố cần thiết 3: Xây dựng mối quan hệ
❖ Yếu tố cần thiết 4: Quản lý hành trình
❖ Yếu tố cần thiết 5: Tạo ra giải pháp
❖ Yếu tố cần thiết 6: Mang lại kết quả
CÁC CÔNG CỤ PHI THỐNG KÊ
Các công cụ phi thống kê (LSSBB Advanced Nonstatistical Tools)
Hai phương pháp giải quyết vấn đề DMADV và DMAIC có thể áp dụng 26 công cụ quan trọng Việc có một LSSBB để hướng dẫn các công cụ này cho đội Six Sigma là cần thiết, vì chúng sẽ hỗ trợ hiệu quả cho cả hai phương pháp trong quá trình giải quyết vấn đề.
3 Xóa bỏ quan liêu-Bureaucracy elimination
4 Giải quyết xung đột-Conflict resolution
5 Quan trọng đối với chất lượng-Critical to quality
6 Phân tích và giảm thời gian chu kỳ-Cycle time analysis and reduction
7 Kỹ thuật giải pháp tác động nhanh-Fast-action solution technique (FAST)
8 Nền tảng của Six Sigma-Foundation of Six Sigma
10 Sơ đồ ma trận/ma trận quyết định-Matrix diagrams/decision matrix
11 Đo lường bằng Six Sigma-Measurement in Six Sigma
12 Quản lý thay đổi tổ chức-Organizational change management
13 Biểu đồ Pareto-Pareto diagrams
14 Ma trận ưu tiên-Prioritization matrix
15 Quản lý dự án-Project management
16 Triển khai chức năng chất lượng-Quality function deployment
17 Hệ thống quản lý độ tin cậy-Reliability management systems
18 Phân tích nguyên nhân gốc rễ-Root cause analysis
19 Sơ đồ phân tán-Scatter diagrams
20 Ma trận lựa chọn/ma trận quyết định-Selection matrix/decision matrix
23 Nhịp độ sản xuất-Takt time
24 Lý thuyết về ràng buộc-Theory of constraints
25 Sơ đồ cây-Tree diagram
26 Lập bản đồ chuỗi giá trị-Value stream mapping (VSM)
Mô hình 5S là công cụ hiệu quả nâng cao chất lượng và hiệu suất hoạt động trong các cơ sở y tế Sự cam kết từ lãnh đạo, sự tham gia tích cực của nhân viên và sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận là yếu tố then chốt để triển khai thành công mô hình này, từ đó mang lại hiệu quả thiết thực cho ngành y tế.
Theo “10 facts on patient safety” - August 2019, WHO
Cứ 10 người bệnh thì có 1 người bị sự cố trong khi được chăm sóc tại bệnh viện
Sự cố y khoa do chăm sóc không an toàn có thể là 1 trong 10 nguyên nhân hàng đầu gây tử vong và tàn phế trên phạm vi toàn cầu
Mỗi 7 đô-la Canada chi cho chi phí điều trị tại bệnh viện thì có ít nhất 1 đô-la được sử dụng để khắc phục các tổn hại do sự cố y khoa gây ra.
Các dạng sai lỗi phổ biến:
Quy trình xử lý bị sai
Thiếu dụng cụ, vật tư
Cân chỉnh, cài đặt sai thiết bị
Điều kiện làm việc bị sai
Hình 4 1 Khi chưa áp dụng 5s
1.1 Quy trình áp dụng 5S trong y tế
1.1.1 Seiri (Sorting) – Sàng Lọc a Những vấn đề có thể xảy ra nếu không thực hiện Sàng lọc trong Y tế:
Hình 4 2 Nếu không thực hiện Sàng lọc trong Y tế
Trang thiết bị y tế bừa bộn, chiếm diện tích và gây trở ngại khi làm việc.
Một số trang thiết bị y tế không dùng đến, để lâu có thể còn là nguồn lây truyền dịch bệnh do không được vệ sinh.
Thiết bị, vật tư, thuốc bừa bộn sẽ gây tốn thời gian trong việc tìm kiếm.
Một số loại thuốc có hình dáng tương tự dễ gây nhầm lẫn, trong khi các thuốc ít sử dụng nếu không được kiểm tra kỹ lưỡng sẽ dễ bị hết hạn, dẫn đến những sự cố không mong muốn trong thực hành lâm sàng.
Vật dụng, thuốc men và vật tư không cần thiết gây khó khăn và ảnh hưởng đến một số quy trình trong cung cấp dịch vụ.
Cần chi một khoản ngân sách để tiếp tục duy trì các vật dụng, thuốc men và vật tư không cần thiết b Khái niệm
Thường xuyên kiểm tra khu vực làm việc của bạn và tự đặt câu hỏi: “Liệu vật dụng này có thật sự cần thiết cho công việc hàng ngày của tôi không?” để phân loại các đồ vật cần thiết và những thứ không cần thiết.
Sàng lọc tại nơi làm việc là quá trình loại bỏ các yếu tố không cần thiết cho dịch vụ và hoạt động hành chính, lâm sàng Mỗi khoa/phòng cần xác định và phân loại dụng cụ, thiết bị, đồ dùng theo tần suất và mức độ sử dụng, bao gồm thường xuyên, thỉnh thoảng hoặc không sử dụng.
Các phương pháp nhận biết để loại bỏ vật không cần thiết.
Dụng cụ, thiết bị và đồ dùng không được sử dụng 12 tháng qua.
Dụng cụ, thiết bị và đồ dùng văn phòng đã hư hỏng
Các thiết bị máy móc, đồ đạc cố định và trang thiết bị hư hỏng không có khả năng sửa chữa.
Thuốc và các sản phẩm khác quá hạn cần hủy bỏ.
Các sách và ấn phẩm khác không có giá trị sử dụng để tham khảo.
Số lượng bản tài liệu photo thừa.
Các tài liệu đã lỗi thời.
Các vật liệu cũ nát và các vật dụng không sử dụng khác. c Cách thực hiện
Hình 4 3 Sơ đồ thực hiện trụ cột sàng lọc
Dán nhãn đỏ (Red tag) trong 5S
Quy trình dán nhãn đỏ được chia thành 7 bước:
Bước 1: Khởi động kế hoạch Red tag
Tập trung lập danh sách vật dụng, vật tư.
Lập kế hoạch thực hiện dán nhãn đỏ.
Bố trí khu vực trữ vật được gắn nhãn đỏ.
Lên kế hoạch loại bỏ vật dụng được gắn nhãn đỏ.
Bước 2: Xác định đối tượng Red tag Để riêng trong kho có nhận diện rõ ràng Đặt cách xa điểm dùng một ít Đặt gần điểm sử dụng
Tìm cách thanh lý sao cho vừa rẻ vừa an toàn
Bán cho những ai trả giá cao Vứt bỏ ngay lập tức
Không dùng nhưng vẫn phải giữ Thỉnh thoảng mới dùng thử Thường dùng
Không có trị nhưng thanh lý tốn tiền
Có một ít giá trị bán được Không giá trị và dễ thanh toán
Phân loại Hành động yêu cầu Cái gì?
Vật dụng không cần dùng
Những loại vật dụng có thể cần để đánh giá: thiết bị, công cụ, vật tư và không gian.
Để đảm bảo hiệu quả trong việc dán nhãn, cần xác định một khu vực nhỏ và tiến hành đánh giá kỹ lưỡng khu vực đó Việc này mang lại kết quả tốt hơn so với việc chỉ xác định một khu vực lớn mà không có sự đánh giá toàn diện trong thời gian cho phép.
Bước 3: Xác định các tiêu chí Red tag
Nhãn đỏ là công cụ hữu ích cho việc sàng lọc, giúp xác định tính cần thiết của một vật dụng Thông tin quan trọng được ghi trên nhãn đỏ và gắn trực tiếp vào vật dụng, hỗ trợ người dùng trong quá trình ra quyết định.
Nếu vật dụng không được sử dụng trong vòng 1 tháng: Tương đương với không cần thiết Nếu vật được sử dụng trong 1 tháng là cần thiết.
Nhiều loại thông tin trên một nhãn dán có thể bao gồm:
Phân loại: Cung cấp thông tin tổng quát về loại vật dụng (ví dụ: vật tư hay thiết bị)
Tên vật dụng, số tham chiếu hay số seri
Số lượng: Cho biết số lượng vật dụng.
Lý do: Giải thích vì sao vật dụng được dán nhãn đỏ.
Giá trị: Giá trị tiền mặt của vật dụng.
Ngày: Ngày dán nhãn đỏ cho vật dụng đó.
Nhãn dán đỏ có thể được làm từ nhiều loại vật liệu như giấy màu đỏ, băng keo dày màu đỏ và bút mực đỏ viết trên giấy trắng Những nhãn dán này có thể được ép thành phiếu, cho phép tái sử dụng hiệu quả.
Hình 4 4 Hình nhãn đỏ (Red tag)
Bước 5: Sử dụng Red tag
Khi đã xác định được vật dụng cần sử dụng nhãn dán đỏ, hãy tiến hành gắn nhãn lên các vật dụng đó Việc dán nhãn đúng cách giúp tránh sai sót và nhầm lẫn Nên dán nhãn ở những vị trí dễ thấy để thuận tiện cho việc quan sát và kiểm soát.
Bước 6: Đánh giá vật dụng có Red tag
Trong bước này, các tiêu chuẩn đã được thiết lập ở bước 3 sẽ được áp dụng để đánh giá các công việc cần thực hiện đối với những vật dụng được dán nhãn đỏ.
Vứt bỏ Loại bỏ đồ thải hay thiêu hủy những vật dụng không cần thiết hay không dùng được trong mọi mục đích.
Tặng Tặng những vật dụng không cần thiết, cũ hay thậm chí quá hạn cho tổ chức từ thiện.
Bán lại những vật dụng không cần thiết hoặc không sử dụng được cho các tổ chức khác giúp tối ưu hóa tài nguyên Ngoài ra, bạn cũng có thể cho mượn tạm thời các thiết bị cho các bộ phận hay khoa phòng trong đơn vị của mình, nhằm hỗ trợ công việc hiệu quả hơn.
Phân bố Phân phối cố định đến các bộ phận/khoa phòng khác.
Khu vực vật có Red tag
Chuyển vật dụng đến khu vực trữ dán nhãn đỏ trung tâm phân phối lại, lưu trữ loại hay loại bỏ.
Bảng 4 1 Bảng đánh giá những việt cần làm với vật dụng được đánh Red Tag
Hình 4 5 Khu vực lưu trữ vật có Red tag
1.1.2 Seiton (Set in Order) - Sắp xếp: a Những vấn đề có thể xảy ra nếu không thực hiện Sắp xếp trong Y tế:
Lãng phí thời gian di chuyển tìm kiếm đồ vật (ví dụ: nhân viên y tế mất quá nhiều thời gian để tìm kiếm một đồ vật).
Lãng phí sức lực (ví dụ: nhân viên y tế bực tức, khó chịu khi bỏ cả buổi ra để tìm kiếm hồ sơ bệnh nhân).
Lãng phí trong y tế có thể xảy ra do sai sót, chẳng hạn như việc để hai loại dịch truyền trong suốt gần nhau mà không có nhãn dán, dẫn đến nguy cơ nhân viên y tế lấy nhầm và truyền sai cho bệnh nhân.
Lãng phí do điều kiện không an toàn (ví dụ: thiết bị y tế để ở lối đi làm cho lối đi nhỏ hơn bệnh nhân dễ vấp té) b Định nghĩa
Sau khi loại bỏ các vật dụng không cần thiết, bước tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả, đảm bảo dễ tìm, dễ thấy và dễ trả lại Mỗi vật dụng cần thiết cần có vị trí quy định riêng và được đánh dấu nhận biết rõ ràng Việc thực hiện các nguyên tắc sắp xếp là rất quan trọng để duy trì trật tự và hiệu quả trong không gian làm việc.
Các hoạt động của trụ cột Sắp xếp cần được chuẩn hóa để đảm bảo tính thống nhất trong việc thực hiện các nhiệm vụ và quy trình Việc chuẩn hóa này là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả của quá trình Sắp xếp.
Bước 1: Lập bản đồ xác định vị trí
Hình 4 6 Lập bản đồ xác định vị trí
Lập sơ đồ nơi làm việc, nêu rõ vị trí cụ thể các trang thiết bị, vật tư, thuốc.
Vẽ các mũi tên trên sơ đồ mô tả tiến trình công việc, quá trình sử dụng vật phẩm theo thứ tự được đánh số.
Quan sát kĩ lưỡng sơ đồ thảo luận và đưa ra nguyên tắc sắp xếp hợp lý thuận tiện cho quá trình làm việc.
Bước 2: Nhận diện vật dụng
Áp dụng nguyên tắc “Dễ nhìn - Dễ thấy - Dễ lấy - Dễ trả lại”
Sử dụng nhãn dán ký hiệu, màu sắc, thứ tự sắp xếp để người sử dụng có thể dễ dàng nắm được các thông tin:
Hình 4 7 Sơ đồ thực hiện trụ cột sắp xếp
PHƯƠNG PHÁP BENCHMARKING
Benchmarking là kỹ thuật quản trị giúp cải thiện hoạt động kinh doanh bằng cách so sánh hiệu suất giữa các tổ chức trong cùng lĩnh vực hoặc giữa các bộ phận trong một tổ chức Phương pháp này mang tính liên tục, góp phần giảm chi phí, rút ngắn thời gian chu kỳ, cắt giảm hàng tồn kho và nâng cao sự hài lòng của khách hàng nội bộ và bên ngoài.
Benchmarking là quá trình so sánh nhằm học hỏi và phát triển các giải pháp tối ưu hơn cho doanh nghiệp của bạn, dựa trên kiến thức doanh nghiệp cơ bản Điều này không đơn thuần là sao chép những gì tốt nhất từ người khác.
2 Lợi ích khi thực hiện Benchmmarking:
Việc thực hiện Benchmarking cần nhiều công sức và sự cập nhật liên tục, nhưng kết quả thu được thường vượt xa những nỗ lực và chi phí đã bỏ ra.
Tạo ra sự cải tiến và thay đổi liên tục trong tổ chức là điều cần thiết, nhằm nhận diện sự khác biệt giữa các cá nhân và doanh nghiệp Việc này không chỉ thúc đẩy động lực mà còn khuyến khích sự phát triển bền vững trong nội bộ.
Để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, việc so sánh với công ty hàng đầu là rất cần thiết Qua đó, chúng ta có thể nhận diện những ưu điểm vượt trội của họ, từ đó cải thiện dịch vụ và sản phẩm của mình nhằm làm hài lòng khách hàng hơn Việc này không chỉ giúp hiểu rõ nhu cầu của khách hàng mà còn tạo ra những cải tiến phù hợp để đáp ứng tốt hơn mong đợi của họ.
● Xác định vị thế cạnh tranh: chỉ ra khoảng cách giữa những thành quả sẽ nhận đựơc và thực tại
Để đạt được thành công, việc thiết lập các mục tiêu hợp lý và có thể thực hiện được là rất quan trọng Những mục tiêu này cần phải kết hợp giữa kỳ vọng của khách hàng và tình hình kinh doanh thực tế, giúp doanh nghiệp định hướng phát triển một cách hiệu quả.
● Tăng hiệu quả, hiệu suất và khả năng thích ứng của quy trình.
● Xác định quy trình có thể áp dụng tốt nhất.
● Tăng mong muốn thay đổi.
● Ưu tiên các hoạt động cải tiến.
● Tạo lợi thế cạnh tranh.
● Cải thiện mối quan hệ và sự hiểu biết giữa các đối tác Benchmarking,…
Tiêu chí Nội bộ Bên ngoài
Cạnh tranh Theo tiêu chuẩn thế giới
Chức năng định nghĩa so sánh các thực tiễn trong một bộ phận của tổ chức với các thực tiễn của một đơn vị khác trong cùng một tổ chức, nhằm đánh giá hiệu quả và tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu trong quy trình hoạt động Việc này giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ, đồng thời khuyến khích sự chia sẻ kiến thức và cải tiến liên tục trong toàn bộ tổ chức.
So sánh một cách cụ thể đối thủ cạnh tranh này với đồi thủ cạnh tranh khác, tiêu biểu là một sản phẩm hoặc một quá trình quan trọng.
So sánh các quy trình giống nhau với những tổ chức hàng đầu thế giới, ngoài ngành và không quan tâm đến ngành nghề.
So sánh các quá trình tương tự giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành là rất quan trọng, nhưng cần lưu ý rằng những quá trình này không hoàn toàn giống nhau Thông thường, các doanh nghiệp sẽ so sánh với các tổ chức hàng đầu thế giới để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện chiến lược kinh doanh.
Tối đa trong vòng 6 tháng
6 đến 12 tháng 12 đến 24 tháng 12 đến 15 tháng
Mức rủi ro Rủi ro thất bại thấp nhất
Rủi ro rất cao Rủi ro áp dụng thông tin cao
Dễ quản lý nhất Rất khó quản lý Khó quản lý vì các đối tác thường không sẵn lòng tham gia
Khả năng thuyết phục lãnh đạo
Dễ thuyết phục quản lý
Khó thuyết phục các nhà quản lý thực hiện nhất
Khó thuyết phục lãnh đạo
Khó thuyết phục lãnh đạo
Khả năng trao đổi thông tin
Dễ dàng thu thập và trao đổi thông tin
Có thể bị sai lệch do công ty khác tham gia Benchmarking bằng cách cung cấp các thông tin sai lệch
Khó áp dụng và trao đổi vì dữ liệu đến từ nhiều loại công ty khác nhau
Gặp nhiều khó khăn khi số lượng tổ chức và số qua trình tăng lên
Lợi ích Lợi ích nhận được thấp nhất
Học hỏi cách làm việc hiệu quả hơn từ bên ngoài
Lợi ích lớn nhất Lợi ích cao
Benchmarking khởi đầu tốt nhất
Tổ chức đã thực hiện hoặc có nhiều kinh nghiệm Benchmarking
Benchmarking bằng chu trình PDCA sẽ bao gồm các bước sau:
1 Xác định những gì cần chuẩn hóa: Xác định các sản phẩm, quy trình và/hoặc hoạt động cần được so sánh Lập kế hoạch phát triển cơ sở dữ liệu thông tin Benchmarking.
2 Nhận được sự hỗ trợ từ ban quản lý: Team thực hiện phải nhận được sự cam kết về thời gian thực hiện, bố trí nhân lực, loại bỏ những rào chắn và khen thưởng những cố gắng.
3 Xây dựng các thước đo tiêu chuẩn: Xác định nên Benchmarking gì, để từ đó, đưa ra những câu hỏi định tính và định lượng.
4 Xác định cách thu thập dữ liệu: Điện thoai, thư tín, phỏng vấn khảo sát qua điện thoại,…
5 Xem xét kế hoạch với nhà lãnh đạo, người hướng dẫn: Để xác định mục tiêu, vai trò, trách nhiệm,…
6 Xác định danh sách sơ bộ về đối tác Benchmarking: phòng ban, vị trí (Benhmarking nội bộ), nhà cung cấp, hiệp hội khách hàng, tạp chí thương mại, triển lãm,…Danh sách nàycó thể tinh chỉnh lại sau.
7 Xây dựng kế hoạch thu thập dữ liệu: Thu thập những dữ liệu cơ bản về đối tượng Benchmarking.
8 Đưa ra lựa chọn cuối cùng về các tổ chức Benchmarking: Thu hẹp những phòng ban hoặc công ty đã xác định bằng các sơ đồ ma trận tiêu chuẩn,…
9 Thu thập dữ liệu: Cần có sự thỏa thuận về khung thời gian nghiên cứu và khảo sát thực tế, khảo sát thực tế, lịch trình và câu hỏi sẽ hỏi Tùy theo sử dụng loại Benchmarking nào mà có thể có các cách thu thập sữ liệu khác nhau, phù hợp với loại đó.
10 Thiết lập và cập nhật cơ sở dữ liệu điểm chuẩn: Các hoạt động trước đó tạo ra lượng lớn dữ liệu cần được thu thập và phân tích Cách tốt nhất để làm điều này là liên tục cập nhật cơ sở dữ liệu Benchmarking khi mỗi hoạt động được thực hiện.
11 Phân tích dữ liệu: Sử dụng các dữ liệu đã thu thập để phân tích và xây dựng sơ đồ quy trình bao gồm các quy trình và biện pháp thực hành tốt nhất từ tất cả các địa điểm Sau đó ước tính hiệu suất mong đợi nếu quy trình tối ưu được thực hiện.
LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP
LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP
1 Đánh giá việc thực hiện 5S của TALOPACK
STT Danh sách đánh giá Điểm
1 Tại nơi làm việc không có các vật dụng dư thừa x
2 Tại nơi làm việc, tất cả mọi người có thể dễ dàng nhận biết phần lối đi và vị trí làm việc x
3 Nếu có các vật lạ, mọi người đều biết lý do tại sao vật đó lại ở nơi làm việc x
4 Không có các thông báo hoặc tin tức lỗi thời trên tường hoặc các bảng thông báo x
5 Phân loại và bỏ rác đúng nơi có dán nhãn (rác tái sử dụng, rác đổ bỏ, các loại rác khác) x
1 Xác định rõ vị trí để dụng cụ, vật tư và số lượng tối đa x
2 Tất cả các thành viên giữ gìn ngăn nắp nơi làm việc x
3 Các vật liệu, phụ tùng và dụng cụ được trả lại đúng vị trí x
4 Nơi làm việc được sắp xếp, tổ chức gọn gàng x
5 Các giá bàn và các dụng cụ làm vệ sinh được sắp xếp, tổ chức tốt x
1 Cửa số được giữ sạch sẽ, không bị che khuất x
2 Máy trang thiết bị được bảo trì tốt, đai ốc định vị bằng vạch kẻ sơn trắng x
3 Sàn nhà sạch, không có rác trong kệ tủ, ngăn bàn, không máng nhện x
4 Mọi người đều biết nhiệm vụ lau dọn của mình x
5 Thiết bị vệ sinh luôn sạch, nền khô ráo. x
1 Nơi làm việc thông thoáng, nhiệt độ thích hợp x
2 Nơi làm việc được duy trì sạch sẽ mọi lúc x
3 Các thiết bị được bảo trì hằng ngày hoặc theo quy trình x
4 Các máy móc, thiết bị, máy tính được giữ sạch x
5 Có và duy trì các đường phân chia trên sàn nhà x
1 Mọi người chào hỏi nhau để xây dựng mối quan hệ tốt hơn x
2 Mọi người mặc đúng đồng x phục, biển tên, mũ và giày bảo hộ
3 Mọi người duy trì họp giao nhiệm vụ trước khi bắt đầu và kết thúc ca làm việc, hoặc họp hàng tuần x
4 Các tài liệu được cập nhật các thông tin cần thiết x
5 Mọi người luôn luôn đúng giờ
(đến trước ít nhất 5 phút) x
Bảng 5 1 Bảng đánh giá việc thực hiện 5S của TALOPACK
Công ty TALOPACK đạt 78/100 điểm trong việc thực hiện 5S, với giai đoạn sàng lọc đạt 11/20 và sắp xếp chỉ đạt 15/20, cho thấy mức độ thực hiện 5S khá Hiện tại, công ty đã thành lập một bộ phận 5S gồm quản đốc và các thành viên từ các công đoạn trong nhà máy để tổ chức và đánh giá việc thực hiện theo thang ABC Công ty cũng đã kẻ sơn phân vùng nền và lập bảng phân công dọn dẹp rõ ràng để công nhân nắm rõ công việc của mình Tuy nhiên, công ty cần xác định lại các vấn đề tồn đọng để cải tiến quy trình sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động.
2 Các vấn đề tồn động
Tại TALOPACK, hiện tượng để vật dụng dư thừa trên bàn làm việc vẫn còn tồn tại, và bảng thông báo cho công nhân viên chưa được cập nhật thường xuyên.
Hình 5 1 Bảng thông tin của công ty TALOPACK tại khu vực sản xuất
Hình 5 2 Bàn làm việc vẫn còn nhiều vật dụng thừa và phế phẩm
Hiện nay, tại công ty vẫn còn tình trạng vật tư và phế phẩm được để không đúng nơi quy định Khu vực lưu trữ phế phẩm và vật tư chưa được đánh dấu rõ ràng, gây khó khăn cho công nhân trong việc sắp xếp đúng vị trí.
Hình 5 3 Phế phẩm bị vứt trong khu vực sản xuất
Hình 5 4 Vật tư không để đúng nơi quy định
Hình 5 5 Khu vực phế phẩm chưa được phân định dựa trên màu sơn
Rác không bỏ đúng nơi quy định cũng đang diễn ra tại công ty
Hình 5 6 Rác vứt không đúng nơi quy định do sọt rác quá đầy
Hình 5 7 Sàn nhà vẫn còn dính nhiều sơn và bụi bẩn
3 Đề xuất cải tiến Để khu vực sản xuất được trở nên thông thoáng hơn và giảm nhầm lẫn cho công nhân, ở bước này công ty nên xác định các vật dụng không cần thiết trong quá trình sản xuất và nơi làm việc, sau đó tiến hành loại bỏ chúng Cụ thể:
Dán nhãn đỏ (Red tag):
Bước 1: Thành lập một đội thực hiện và lên kế hoạch cụ thể
Bước 2: Xác định các đối tượng để dán nhãn ở khu vực sản xuất của TALOPACK như: thiết bị, công cụ, vật tư, nguyên vật liệu,
Bước 3: Xác định các tiêu chí để dán thẻ đỏ (ĐỀ XUẤT) Đối với nguyên vật liệu:
Đang trong quá trình sản xuất hoặc có kế hoạch sản xuất trong 1 tháng tới: Cần thiết
Không có kế hoạch sản xuất trong 1 tháng tới: Không cần thiết
Đối với bàn làm việc:
Nằm trên 1 tháng và cũng không có kế hoạch dùng trong vòng 1 tháng: Không cần thiết
Đang sử dụng và có kế hoạch sử dụng trong vòng 1 tháng: Cần thiết
Đối với các khuôn, giá, dụng cụ:
Đang trong quá trình sản xuất hoặc có kế hoạch sản xuất trong 1 tháng tới: Cần thiết
Không có kế hoạch sản xuất trong 1 tháng tới: không cần thiết
Để tạo red tag, sử dụng giấy màu đỏ nổi bật hoặc giấy trắng với mực đỏ Thông tin cần ghi trên red tag bao gồm tên vật dụng, số lượng, giá trị, ngày, phân loại và lý do dán nhãn.
Bước 5: Dán nhãn cho các đối tượng trong khu vực sản xuất như nguyên vật liệu, vật tư, Bước 6: Đánh giá đối tượng bị dán red tag:
Cách xử lý Mô tả
Tiêu hủy, rọc bỏ Đối với các phế phẩm trong quá trình sản xuất
Cất vào kho Các nguyên vật liệu chưa cần sản xuất
Sắp xếp lại vị trí Các vật dụng không cần thiết trên bàn làm việc
Bảng 5 2 Đánh giá đối tượng bị dán red tag
Để nâng cao hiệu quả sản xuất, công ty nên xem xét việc phân chia lại khu vực làm việc bằng cách sử dụng sơn màu sáng Điều này sẽ giúp công nhân dễ dàng nhận diện và truy cập các dụng cụ, vật tư cần thiết, từ đó tối ưu hóa quy trình làm việc.
Bước 1: Lập bản đồ vị trí:
Lập bản đồ nơi làm việc để xác định rõ vị trí của máy móc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu và phế phẩm Đồng thời, vẽ các mũi tên để thể hiện quy trình làm việc một cách rõ ràng và mạch lạc.
Để tối ưu hóa quy trình làm việc tại TALOPACK, bước 2 yêu cầu nhận diện các vật dụng theo tiêu chí “Dễ nhìn - dễ thấy - Dễ lấy - Dễ trả” Việc sử dụng màu sơn vàng hoặc trắng sẽ giúp làm nổi bật các vật dụng trên nền xanh lá đậm của công ty Đồng thời, cần chia lại các khu vực để bán thành phẩm, phế phẩm và vật dụng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho công nhân trong việc lấy và trả lại.
Hình 5 8 Các khu vực được đề xuất phân chia lại
Câu 1: Mình muốn hiểu thêm về sơ đồ xương cá Cách dùng trong Lean và trong môn Quản lý chất lượng có gì khác nhau?
Biểu đồ xương cá là một công cụ quan trọng trong quản lý chất lượng, được áp dụng trong Lean Six Sigma nhờ vào điểm chung là phân tích nguyên nhân gốc (RCA) Mặc dù Lean nguyên bản không sử dụng công cụ này, nhưng việc áp dụng biểu đồ xương cá trong Lean Six Sigma cho thấy sự linh hoạt trong việc kết hợp các công cụ từ các lĩnh vực khác nhau, tùy theo mục đích sử dụng.
Câu 2: Các bạn có thể nói rõ hơn để giúp mình phân biệt kaizen, kaikaku và kakushin về sự khác nhau của nó?
"Kaizen: Thay đổi + Cải tiến (Cải tiến liên tục từ những thay đổi nhỏ tăng dần)
Ban quản lý bãi giữ xe đã tiếp nhận phản ánh từ khách hàng về tình trạng xe bị xước Để giải quyết vấn đề, họ đã tiến hành khảo sát thực tế tại bãi giữ xe, phỏng vấn nhân viên về tình hình quản lý và xác định khu vực có tỷ lệ xe bị xước cao Qua phân tích dữ liệu, ban quản lý nhận thấy xe tay ga có tỷ lệ bị trầy xước nhiều hơn xe số do thiết kế ô đậu không phù hợp Để khắc phục, ban quản lý quyết định chia bãi giữ xe thành ba khu vực riêng biệt cho xe số, xe tay ga và xe phân khối lớn, với chiều rộng ô đậu được điều chỉnh phù hợp với từng loại xe.
Kaikaku là khái niệm về sự biến đổi tinh thần, cho phép các tổ chức thực hiện những thay đổi sâu rộng trong văn hóa, quy trình và mô hình kinh doanh Qua việc tập trung vào các cải cách cơ cấu lớn, Kaikaku giúp tổ chức thích nghi và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Để đạt được công suất theo kế hoạch, cần triển khai cải tiến quy trình với sự phối hợp chặt chẽ giữa nhân viên, khu vực lắp ráp và thiết bị kiểm tra hiện có.
Kakushin: Đổi mới là một quá trình thiết yếu giúp các tổ chức tăng trưởng doanh thu và nâng cao khả năng cạnh tranh Đây là một quy trình có cấu trúc, có thể được xác định, mô tả và quản lý tương tự như bất kỳ quy trình nào khác.
Câu 3: Giải thích lại Mizusumashi, slide 65.
Mizusumashi đóng vai trò là người điều phối trong công ty, giúp chuẩn hóa quy trình di chuyển Nếu không có Mizusumashi, công nhân sẽ di chuyển theo ý kiến chủ quan, dẫn đến tình trạng hỗn loạn và mất thời gian do thiếu quy trình cụ thể Việc áp dụng Mizusumashi giúp cải thiện luồng vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, từ đó tăng tốc độ di chuyển và nâng cao hiệu quả trong nhà máy.
Câu 4: Slide 135, vấn đề phế phẩm không bỏ đúng nơi quy định có mâu thuẫn với điểm đánh giá sạch sẽ?
Bảng đánh giá S3 cho thấy các tiêu chí 1, 2, 4, 5 đạt mức tốt, trong khi tiêu chí 3 chỉ đạt mức trung bình với 2 điểm Nguyên nhân là do tình trạng vệ sinh chưa đạt yêu cầu, với bụi bẩn và rác thải sản xuất còn tồn đọng trên các bề mặt và khu vực làm việc Do đó, việc đánh giá vấn đề về phế phẩm không được xử lý đúng cách không mâu thuẫn với kết quả đánh giá trong bảng.
Câu 5: Slide 8, Six Sigma mục tiêu là tăng chất lượng có mâu thuẫn với giảm sự biến động hay không?