Bài tập lớn môn quản lý sản xuất theo lean và sáu sigma

ĐẠI HỌC QUỐC GIA ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TP HỒ CHÍ MINH BÀI TẬP LỚN MƠN QUẢN LÝ SẢN XUẤT THEO LEAN VÀ SÁU SIGMA NHÓM - HK 231 NGÀY NỘP 23/10/2023 Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Đức Nguyên STT Sinh viên thực Mã số sinh viên Mức đóng góp (%) Dỗn Thị Cẩm Hường 2013409 100% Trần Thị Diểm My 2053241 100% Nguyễn Thị Bích Trâm 2112476 100% Võ Tường Vy 2115361 100% Võ Thị Mộng Vy 2115360 100% Phạm Thị Mai Xuân 2112700 100% Huỳnh Ngọc Vân Anh 2112759 100% Đoàn Thị Yến Nhi 2114307 100% Huỳnh Hải Đăng 2113172 100% 10 Võ Tấn Đạt (rút môn) 2113165 100% 11 Huỳnh Anh Phương 2114472 100% 12 Nguyễn Thị Ánh Tuyết 2053564 100% Thành phố Hồ Chí Minh – 2023 MỤC LỤC PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG I Sự khác biệt Sản xuất tinh gọn (Lean) Six Sigma: .5 Sản xuất tinh gọn (Lean): .5 Six sigma: So sánh Sản xuất tinh gọn Six sigma: .6 II GIỚI THIỆU DMAIC VÀ DMADV PHẦN 2: TÍCH HỢP 17 I Tích hợp Lean Sigma: .17 Tổng quan: 17 Mục tiêu mơ hình Lean & Sigma: 17 Tích hợp lean với DMAIC/DMADV 18 Case study 22 PHẦN 3: BA KHÍA CẠNH CỦA SỰ THAY ĐỔI 34 I Ba Khía Cạnh Sự Thay Đổi - Kaizen, Kaikaku, Kakushin .34 Kaizen – Cải tiến liên tục .34 Kaikaku – Sự biến đổi tinh thần 36 Kakushin – Đổi .36 PHẦN 4: CÁC CÔNG CỤ PHI THỐNG KÊ 38 I Các công cụ phi thống kê (LSSBB Advanced Nonstatistical Tools) .38 Ứng dụng 5S y tế 39 II PHƯƠNG PHÁP BENCHMARKING 56 Định nghĩa 56 Lợi ích thực Benchmmarking: .56 Các loại benchmarking 57 Cách thực .58 Case study 59 PHẦN 5: LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP 62 I LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP 62 Đánh giá việc thực 5S TALOPACK .62 Seiri-Sàng lọc 62 Seiton-Sắp xếp .62 Seiso-Sạch 63 Seiketsu (Standardising) - Săn Sóc 63 Shitsuke (Sustaining) – Sẵn Sàng 64 Các vấn đề tồn động .64 Đề xuất cải tiến 68 MỤC LỤC BẢNG Bảng 1 Bảng so sánh khác Sản xuất tinh gọn Six sigma Bảng Giới thiệu DMAIC DMADV 16 Bảng Công cụ Lean Six Sigma cho DMAIC DMADV .20 Bảng Bảng minh họa 5Whys lệch hình TALOPACK 22 Bảng Kế hoạch sản xuất cũ 30 Bảng Tổng số tiền đầu tư 32 Bảng Chi phí tiết kiệm sau cải tiến 33 Bảng Bảng đánh giá việt cần làm với vật dụng đánh Red Tag 44 Bảng Biểu đồ chu kỳ công việc 5S 51 Bảng Bảng điểm 53 Bảng 4 Bảng điểm 55 Bảng Nguyên tắc cho điểm .55 Bảng Các loại Benchmarking 58 Bảng Thực Benchmarking VietNam Airline, Thai Airway, Singapore Airline 61 Bảng Bảng đánh giá việc thực 5S TALOPACK .64 Bảng Đánh giá đối tượng bị dán red tag 69 MỤC LỤC HÌNH Hình Tích hợp Lean 6Sigma 17 Bảng 2 5W1H Kaizen .21 Hình 2 Kế hoạch sản xuất nhà máy .25 Hình Ánh xạ trạng thái tại máy ép 315T 26 Hình Biểu đồ so sánh takt time nhu cầu khách hàng theo thời gian 27 Hình Biểu đồ spaghetti 27 Hình Quy trình vận hành sau cải tiến máy ép 315T 28 Hình The 3D Supermarket by CATIA V5 29 Hình Lộ trình di chuyển Mizusumashi .30 Hình Thực kanban 30 Hình Chu trình SDCA & PDCA .34 Hình Khi chưa áp dụng 5s .39 Hình Nếu không thực Sàng lọc Y tế 40 Hình Sơ đồ thực trụ cột sàng lọc .41 Hình 4 Hình nhãn đỏ (Red tag) 43 Hình Khu vực lưu trữ vật có Red tag 44 Hình Lập đồ xác định vị trí .45 Hình Sơ đồ thực trụ cột xếp 46 Hình Một số hình ảnh thể trước sau thực Sắp xếp (cất giữ đồ vật) 47 Hình Hình ảnh thể trước sau thực xếp (Cố định vị trí) 47 Hình 10 Hình ảnh thể trước sau thực Sắp xếp (Dùng nhãn, check list)47 Hình 11 Chủ động áp dụng 5s 48 Hình Bảng thông tin công ty TALOPACK khu vực sản xuất .65 Hình Bàn làm việc nhiều vật dụng thừa phế phẩm .65 Hình Phế phẩm bị vứt khu vực sản xuất 66 Hình Vật tư không để nơi quy định 66 Hình 5 Khu vực phế phẩm chưa phân định dựa màu sơn 67 Hình Rác vứt không nơi quy định sọt rác đầy 67 Hình Sàn nhà cịn dính nhiều sơn bụi bẩn 68 Hình Các khu vực đề xuất phân chia lại 70 PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG I Sự khác biệt Sản xuất tinh gọn (Lean) Six Sigma: Sản xuất tinh gọn (Lean) Six Sigma phương pháp tiếng cải tiến chất lượng liên tục Sản xuất tinh gọn (SXTG) tập trung giảm lãng phí q trình từ nâng cao suất; Six sigma tập trung giảm biến động q trình từ nâng cao kết kinh doanh SXTG phương pháp định tính, Six sigma phương pháp định lượng Sản xuất tinh gọn (Lean): Sản xuất tinh gọn, gọi Lean, phát triển từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS Toyata Production System) liên quan đến việc xác định giá trị trình cách phân biệt hoạt động tạo giá trị gia tăng với hoạt động không tạo giá trị gia tăng loại bỏ lãng phí để hoạt động tăng thêm giá trị cho trình Cam kết tư tinh gọn phải cấp quản lý cao phải truyền đạt xuống cấp thấp tổ chức để cải thiện hiệu trình SXTG giúp giảm thời gian chờ, hàng tồn kho, thời gian ngừng hoạt động thiết bị, phế liệu, làm lại Ngoài tập trung vào việc loại bỏ lãng phí cải thiện dịng chảy, SXTG đem lại lợi ích khác, như: chất lượng cải thiện, trình xử lý sản phẩm tốn thời gian hơn, giảm nguy sai hỏng, đơn giản hóa q trình TPS xác định loại lăng phí, là: sản xuất thừa; chờ đợi, vận chuyển, xử lý thừa, hàng tồn kho nhiều, thao tác không cần thiết, sản phẩm lỗi Trọng tâm sản xuất tinh gọn nhấn mạnh vào dịng chảy q trình Có bước thiết yếu SXTG:  Xác định giá trị (Identify value); Việc xác định tính tạo giá trị sản phẩm từ quan điểm khách hàng bên bên ngồi  Xác định dịng giá trị (Identify the value stream): Khi giá trị xác định, hoạt động đóng góp giá trị xác định Tồn chuỗi hoạt động gọi dịng giá trị Sau đó, xác định liệu hoạt động khơng đóng góp giá trị cho sản phẩm dịch vụ có cần thiết hay khơng Các hoạt động cần thiết định nghĩa tiền đề cho hoạt động giá trị gia tăng khác phần thiết yếu doanh nghiệp  Cải thiện dòng chảy (Improve flow): Khi hoạt động tạo giá trị gia tăng hoạt động không tạo giá trị cần thiết xác định, nỗ lực cải tiến hướng đến việc làm cho hoạt động trở nên trơi chảy Dịng chảy di chuyển khơng bị gián đoạn sản phẩm dịch vụ thông qua hệ thống đến khách hàng Các hoạt động cản trở dịng chảy hoạt động khơng tạo giá trị khơng cần thiết, hoạt động chờ đợi vận chuyển Những hoạt động làm chậm thời gian từ bắt đầu sản phẩm dịch vụ đến giao hàng  Cho phép kéo khách hàng (Allow customer pull): Sau lãng phí loại bỏ dòng chảy thiết lập, nỗ lực chuyển sang việc để kéo khách hàng vào sản phẩm dịch vụ suốt trình Cơng ty phải làm cho q trình có khả đáp ứng sản phẩm dịch vụ khách hàng cần  Tìm kiếm hồn hảo (Search to perfect): Nỗ lực nỗ lực lặp lặp lại kiên định nhằm loại bỏ hoạt động khơng có giá trị khơng cần thiết, cải thiện quy trình đáp ứng nhu cầu giao hàng khách hàng Six sigma: Six Sigma phát triển Công ty Motorola vào năm 1980 Đây phương pháp cải tiến trình Do đặc tính động, trở thành công cụ hiệu để phát triển liên tục theo đuổi xuất sắc Six Sigma phát triển hệ thống hóa nhiều cơng cụ thống kê kinh doanh để phân tích trình từ thực giảm chi phí, sai sót thời gian chu kỳ sản xuất, tăng thị phần, trì khách hàng, Six Sigma hướng đến “sản xuất khơng có lỗi” thu lợi nhuận cao Khái niệm Six Sigma cho phép tổ chức mắc sai lầm 3, lỗi triệu hội (DPMO Defects per million opportunities) Để đạt mục tiêu này, DMAIC DMADV cách tiếp cận tuân theo So sánh Sản xuất tinh gọn Six sigma: Bảng so sánh khác Sản xuất tinh gọn Six sigma: Yếu tố Sản xuất tinh gọn Six sigma Nguồn gốc Toyota (thập niên 1950) Motorola and General Electrics (thập niên 1980) Mục tiêu Loại bỏ lãng phí Giảm biến động Tập trung Dịng chảy q trình Vấn đề trình Tiến trình Xác định giá trị - Xác định dòng Xác định – Đo lường – Phân tích giá trị - Cải thiện dịng chảy – Cho – Cải tiến – Kiểm soát phép kéo khách hàng – Tìm kiếm hồn hảo Tác động Giảm thời gian dòng chảy, Giảm biến động tỷ lệ đầu tăng hiệu suất q trình q trình đồng cao Lợi ích Tối ưu hóa q trình, tối đa hóa Tối đa hóa kết kinh doanh suất gia tăng lợi nhuận gia tăng lợi nhuận Thiếu sót Khơng dựa công cụ thống Không xem xét phụ thuộc lẫn kê hệ thống phân tích; hạn hệ thống; cải tiến chế tập trung vào tổn thất trình đạt độc lập Cơng cụ/Kỹ thuật VSM (Sơ đồ chuỗi giá trị); 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng); cơng việc tiêu chuẩn hóa, Kanban, Just-In-Time (JIT); Các cơng cụ thống kê (biểu đồ kiểm soát, biểu đồ tần số, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân tán, phân tích lực q trình, phân tích Anova, ) Bảng 1 Bảng so sánh khác Sản xuất tinh gọn Six sigma II GIỚI THIỆU DMAIC VÀ DMADV DMAIC DMADV Mơ hình DMAIC phương Một hệ thống cải tiến sử pháp có hệ thống để phân tích dụng để phát triển quy trình cải thiện quy trình kinh doanh sản phẩm DMAIC chiến lược chất lượng dựa liệu sử dụng để cải thiện quy trình Đây phần thiếu sáng kiến Six Sigma, nhìn chung triển khai quy trình cải tiến chất lượng độc lập phần sáng kiến cải tiến quy trình khác Khi nên sử dụng DMADV DMADV thường mô tả giai đoạn DMAIC (Six Sigma) Vì nên sử dụng phương pháp DMADV thay phương pháp DMAIC khi: Cơng ty bạn chưa có sản phẩm quy trình cần phát triển Sản phẩm quy trình có tồn tối ưu hóa (sử dụng DMAIC không) không đáp ứng mức độ yêu cầu kỹ thuật khách hàng mức độ Six Sigma Ứng dụng DMADV sử dụng khách hàng bên khách hàng bên yêu cầu cải tiến, điều chỉnh sản phẩm tạo sản phẩm dịch vụ hoàn toàn Việc áp dụng phương pháp nhằm mục đích tạo sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu khách hàng giai đoạn trình cạnh tranh Nguồn gốc Giống Hình thức Đều phương pháp sử dụng quy trình quản lý dự án LeanSix Sigma - Cả hai thiết kế để làm cho quy trình kinh doanh hiệu thông qua việc thu thập phân tích liệu để nhận diện loại bỏ lãng phí quy trình sản xuất - Hoạt động theo nhóm sử dụng phương pháp có cấu trúc để giảm thay đổi giải vấn đề - Tập trung vào khách hàng (khách hàng bên nội bộ) Khác Mục tiêu - Khắc phục cố có Tập Tìm giải pháp cho vấn trung vào giải vấn đề đề Tập trung vào việc thiết kế diễn sản phẩm, dịch vụ - Giúp kiểm tra để cải thiện quy phát triển mơ hình kinh trình kinh doanh để giảm bớt doanh thích hợp đáp ứng yêu cầu chí loại bỏ khiếm khách hàng khuyết DMADV sử dụng + Đối với sản phẩm hay trình chưa tồn cần phát triển + Sản phẩm hay dịch vụ tồn tối đa hóa chưa đạt mức độ mà khách hàng yêu cầu hay mức độ six sigma chưa đạt + Khách hàng yêu cầu cải tiến sửa chữa tạo *Mục tiêu tạo sản phẩm có chất lượng cao khách hàng yêu cầu tất bước trình hay tất phần D - Tại bước này, xác định Define vấn đề nằm đâu, khách (Xác hàng mong muốn gì, định) mong muốn bước bước để nhà quản lý cấp cao thay đổi tư tưởng cho nhân viên, chọn người tham gia Để đảm bảo việc làm từ ban đầu thơng qua: Quy trình mục tiêu thiết kế phù hợp với yêu cầu khách hàng chiến lược công ty Xác định nét tương đồng yêu cầu khách hàng (trong ngoài) thông qua: + Chuyển đổi mong muốn khách hàng (trong ngoài) thành yêu cụ thể, phương pháp lấy thông tin cần xác định rõ + Các ma trận phương pháp kiểm tra thử nghiệm cần phát triển dựa thông tin khách hàng + Dựa vào liệu khứ feedback hay nguồn thông tin trữ để xác định yếu + Dùng value stream mapping tố quan trọng với để xác định vấn đề khách hàng doanh nghiệp công ty mong + Thành lập teams để thực muốn sau cải tiến hành trình M measure (Đo lường) Tại bước này, số đo lường dịch vụ xác định liên quan đến xác định đánh giá chất lượng vận hành (Critical to quality CTQ) Ở bước xác định việc đo lường đầu vào đầu tiến hành thu thập liệu cấp quy trình, Tiến hành thu thập ghi lại liệu có liên quan đến số CTQ xác định giai đoạn Dữ liệu thu thập phân tích mơ tả cách xác Ở giai đoạn đo lường đưa số ý tưởng sơ nguyên nhân Để hiểu rõ VOC - tiếng nói gây vấn đề Xác định tiêu chuẩn đo lường quan trọng đối khách hàng, nhóm tiến hành nên đo với bên liên quan Chuyển lường dịng giá trị thơng qua: nhu cầu khách hàng thành mục tiêu dự án Kế hoạch thu thập liệu Sơ đồ hóa trạng thái tương lai Giai đoạn đo lường cần hướng Xác định rõ tiêu chí mục tiêu sau: việc đánh giá chất lượng vận hành Xác định khách hàng Sử dụng biểu đồ cột để biểu nhu cầu họ (có thể triển khai diễn biến nguyên nhân dẫn chức chất lượng (QFD)) đến vấn đề chất lượng Đưa yêu cầu cụ thể Sử dụng biến tìm kiếm, hệ thống biểu đồ scatter biểu diễn tương Xác định thước đo quan đầu tương ứng giá trị mục tiêu dung sai chúng QFD viết tắt Quality Function Deployment Đây phương pháp tiếp cận theo thứ bậc ưu tiên giải mã, chuyển tải yêu cầu khách hàng việc thiết kế sản phẩm, công nghệ Từ đó, u cầu biến thành thơng số kỹ thuật sản phẩm, dịch vụ hay trình A - Ở bước này, tiến hành phân tích Analyse liệu thu thập sử (Phân dụng dòng giá trị để xác định tích) xác nhận nguyên nhân dẫn đến lỗi ảnh hưởng đến trình nonvalue-added Tại bước dùng output bước đo lường để phân tích tìm nguồn gốc chậm trễ, lãng phí chất lượng kiếm 10 Giai đoạn phân tích liên quan đến việc xác định yếu tố quan trọng hoạt động cải thiện để giảm thiểu lãng phí Trước bắt đầu giai đoạn này, người quản lý dự án xem xét liệu thu thập để lọc thông tin không liên quan gây nhiễu loạn Case study 5.1 Ví dụ Ví dụ BENCHMARKING: Thực việc Benchmarking số tiêu chí dịch vụ hành khách Vietnam Airrlines Để đảm bảo Benchmarking hiệu đồng thời tránh có khoảng cách lớn việc so sánh, ta chọn hai hãng hàng không khu vực để Benchmarking Thai Airway Singapore Airline Tiêu chí Thơng tin tới hành khách qia website VietNam Airline Thai Airway Singapore Airline - Đưa nhiều thông tin - Đưa nhiều chuyến bay như: nơi đến, thông tin chuyến loại máy bay, bay như: nơi đến, loại - Có  đầy  đủ  thơng tin máy bay… - Có nhiều thơng tin chuyến bay, chất lượng phục vụ cho hành về: chuyến bay, địa điểm, đặt - Có đầy đủ  khách vé máy bay   hạng   thông  tin về: chuyến - Mọi thông tin cần trang web hãng bay, địa điểm, đặt vé tìm cung - Có thơng tin tour du máy bay hạng cấp trang web hãng lịch, đặt tour, giá tour - Có thơng tin - Thơng tin cập nhật Dịch vụ - Còn chưa đa dạng máy - Có dịch vụ chiếu phim, nghe bay nhạc máy bay áp dụng với loại máy bay Boeing 767 có đường bay dài 4h - Có thơng tin các tour du lịch, tour du lịch, đặt tour, đặt tour, giá tour giá tour - Thông tin cập - Thông tin cập nhật nhật - Chiếu phim, nghe nhạc theo yêu cầu áp dụng nhiều loại máy bay - Khá đa dạng - Chiếu phim, nghe nhạc theo yêu cầu áp dụng - Từng hạng vé có nhiều loại máy nhiều yêu cầu bay - Có hạng chỗ ngồi: Thương đáp ứng - Từng hạng vé có gia Phổ thơng - Có hạng ghế: nhiều yêu cầu có - Bữa ăn: Theo thực đơn quy Thương gia, Phổ thể đáp ứng thơng, Thượng định - Có hạng chỗ - Hướng dẫn an tồn hạng ngồi: Thương gia, thơng - Bữa ăn có chất lượng Phổ cao, lựa chọn Thượng hạng thay đổi thực đơn - Có ăn phạm vi của13 nước 59 định ăn đặc - Có chế độ quan tâm biệt theo yêu cầu tới hành khách đặc biệt: trẻ em, phụ nữ, người già - Hành khách vào  ngày lễ, tết phục vụ ăn đặc trưng Dịch đất vụ - Có loại phịng chờ dành - Có phịng chờ - Có  phịng chờ mặt riêng cho hạng chỗ ngồi: chung chất lượng cao chất lượng tương thương gia phổ thông dành cho tất đối tốt khách hàng - Có dịch vụ hướng - Dịch vụ hướng dẫn dẫn, đồ khu vực nhiều địa điểm mà nơi đến Bảng Thực Benchmarking VietNam Airline, Thai Airway, Singapore Airline 5.2 Hành động  Xây dựng cập nhật website, thông tin đầy đủ cho hành khách đối tượng quan tâm  Cải thiện bữa ăn máy bay, có thực đơn hai miền Nam, Bắc để hành khách lựa chọn thêm thực đơn nước để phục vụ khách nước Thêm chiếu phim, nghe nhạc theo yêu cầu  Thêm chế độ quan tâm tới khách hàng đặc biệt: người khuyết tật, người già, trẻ em, phụ nữ mang thai  Thêm dịch vụ hướng dẫn hành khách địa điểm nơi đến, đồ khu vực 60 PHẦN 5: LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP I LIÊN HỆ DOANH NGHIỆP Đánh giá việc thực 5S TALOPACK Tiêu chí đánh giá STT Danh sách đánh giá Điểm Seiri-Sàng lọc Seiton-Sắp xếp Tại nơi làm việc khơng có vật dụng dư thừa Tại nơi làm việc, tất x người dễ dàng nhận biết phần lối vị trí làm việc Nếu có vật lạ, người biết lý vật lại nơi làm việc Khơng có thơng báo tin tức lỗi thời tường bảng thông báo Phân loại bỏ rác nơi có dán nhãn (rác tái sử dụng, rác đổ bỏ, loại rác khác) Xác định rõ vị trí để dụng cụ, vật tư số lượng tối đa Tất thành viên giữ gìn ngăn nắp nơi làm việc Các vật liệu, phụ tùng dụng cụ trả lại vị trí x Nơi làm việc xếp, tổ chức gọn gàng x 61 x x x x x x Seiso-Sạch Seiketsu (Standardis ing) - Săn Sóc Shitsuke (Sustaining ) – Sẵn Sàng Các giá bàn dụng cụ x làm vệ sinh xếp, tổ chức tốt Cửa số giữ sẽ, x không bị che khuất Máy trang thiết bị bảo trì x tốt, đai ốc định vị vạch kẻ sơn trắng Sàn nhà sạch, khơng có rác kệ tủ, ngăn bàn, không máng nhện Mọi người biết nhiệm vụ x lau dọn Thiết bị vệ sinh ln sạch, x khơ Nơi làm việc thơng thống, x nhiệt độ thích hợp Nơi làm việc trì lúc Các thiết bị bảo trì ngày theo quy trình Các máy móc, thiết bị, máy x tính giữ Có trì đường phân chia sàn nhà Mọi người chào hỏi để x xây dựng mối quan hệ tốt Mọi người mặc đồng x 62 x x x x phục, biển tên, mũ giày bảo hộ Mọi người trì họp giao nhiệm vụ trước bắt đầu kết thúc ca làm việc, họp hàng tuần x Các tài liệu cập nhật thông tin cần thiết x Mọi người luôn x (đến trước phút) Bảng Bảng đánh giá việc thực 5S TALOPACK Nhận xét: Qua bảng đánh giá việc thực 5S, công ty TALOPACK đạt 78/100 điểm giai đoạn sàng lọc (11/20) Sắp xếp (15/20) có mức điểm thấp Nhìn chung, việc thực 5S cơng ty mức khá, công ty tổ chức phận 5S bao gồm quản đốc thành viên công đoạn nhà máy để tổ chức 5S đánh giá việc thực theo thang ABC ngồi ra, cơng ty thực kẻ sơn để phân cơng nền, có bảng phân cơng dọn dẹp cụ thể để người cơng nhân biết xác cơng việc Nhưng bên cạnh đó, cơng ty cần phải xác định lại vấn đề tồn động để cải tiến thêm, giúp cho quy trình sản xuất đạt hiệu Các vấn đề tồn động Hiện TALOPACK, bàn làm việc cịn tình trạng để vật dụng dư thừa, bên cạnh đó, bảng thơng báo cho cơng nhân viên chưa cập nhật thường xuyên 63 Hình Bảng thông tin công ty TALOPACK khu vực sản xuất Hình Bàn làm việc cịn nhiều vật dụng thừa phế phẩm Bên cạnh đó, công ty việc để vật tư, phế phẩm khơng nơi quy định cịn diễn nhiều Bên cạnh đó, khu vực để phế phẩm vật tư chưa vẽ khung để công nhân dễ dàng để nơi quy định 64 Hình Phế phẩm bị vứt khu vực sản xuất Hình Vật tư không để nơi quy định 65 Hình 5 Khu vực phế phẩm chưa phân định dựa màu sơn Rác không bỏ nơi quy định diễn công ty Hình Rác vứt khơng nơi quy định sọt rác đầy 66 Hình Sàn nhà cịn dính nhiều sơn bụi bẩn Đề xuất cải tiến Để khu vực sản xuất trở nên thơng thống giảm nhầm lẫn cho công nhân, bước công ty nên xác định vật dụng khơng cần thiết q trình sản xuất nơi làm việc, sau tiến hành loại bỏ chúng Cụ thể: Dán nhãn đỏ (Red tag):  Bước 1: Thành lập đội thực lên kế hoạch cụ thể  Bước 2: Xác định đối tượng để dán nhãn khu vực sản xuất TALOPACK như: thiết bị, công cụ, vật tư, nguyên vật liệu,  Bước 3: Xác định tiêu chí để dán thẻ đỏ (ĐỀ XUẤT) 67 Đối với nguyên vật liệu:  Đang trình sản xuất có kế hoạch sản xuất tháng tới: Cần thiết  Khơng có kế hoạch sản xuất tháng tới: Không cần thiết  Đối với bàn làm việc:  Nằm tháng kế hoạch dùng vịng tháng: Khơng cần thiết  Đang sử dụng có kế hoạch sử dụng vòng tháng: Cần thiết  Đối với khn, giá, dụng cụ:  Đang q trình sản xuất có kế hoạch sản xuất tháng tới: Cần thiết  Khơng có kế hoạch sản xuất tháng tới: không cần thiết Bước 4: Làm red tag tờ giấy màu đỏ bật giấy trắng viết mực đỏ, thông tin red tag bao gồm: tên vật dụng, số lượng, giá trị, ngày, phân loại, lý dán nhãn Bước 5: Dán nhãn cho đối tượng khu vực sản xuất nguyên vật liệu, vật tư, Bước 6: Đánh giá đối tượng bị dán red tag: Cách xử lý Mô tả Tiêu hủy, rọc bỏ Đối với phế phẩm trình sản xuất Cất vào kho Các nguyên vật liệu chưa cần sản xuất Sắp xếp lại vị trí Các vật dụng khơng cần thiết bàn làm việc Bảng Đánh giá đối tượng bị dán red tag Phân chia lại khu vực sơn màu sáng Để việc sản xuất diễn hiệu quả, công nhân dễ dàng lấy trả dụng cụ, vật tư, nhóm đề xuất công ty nên: Bước 1: Lập đồ vị trí: Lập đồ nơi làm việc nêu rõ vị trí đặt máy móc, bán thành phẩm, ngun vật liệu, phế phẩm, vẽ mũi tên thể quy trình Bước 2: Nhân diện vật dụng với tiêu chí “Dễ nhìn - dễ thấy - Dễ lấy - Dễ trả” 68 Ở bước này, TALOPACK nên sử dụng màu sơn có màu vàng trắng để làm bật TALOPACK có màu xanh đậm Thực việc chia lại khu để bán thành phẩm, phế phẩm vật dụng để người công nhân dễ lấy trả lại => => => Hình Các khu vực đề xuất phân chia lại 69 > 70 TỔNG HỢP CÂU HỎI Câu 1: Mình muốn hiểu thêm sơ đồ xương cá Cách dùng Lean môn Quản lý chất lượng có khác nhau? Trả lời:  Giống Biểu đồ xương cá công cụ lĩnh vực quản lý chất lượng Tuy nhiên, nhận thấy Lean Six Sigma (6 Sigma phần mở rộng TQM) có điểm chung RCA nên biểu đồ xương cá ứng dụng lĩnh vực Lean Six Sigma Câu hỏi cách dùng Lean Six Sigma QLCL khác Lean ngun khơng có cơng cụ Và tùy theo mục đích sử dụng mà dùng cơng cụ lĩnh vực khác không thiết xài công cụ Lean Six Sigma.  Câu 2: Các bạn nói rõ để giúp phân biệt kaizen, kaikaku kakushin khác nó? Trả lời:  "Kaizen: Thay đổi + Cải tiến (Cải tiến liên tục từ thay đổi nhỏ tăng dần)  Lấy ví dụ cho dễ hiểu là: Mình nhà giữ xe, khách hàng phàn nàn xe bị xước, Ban quản lý trực tiếp đến bãi giữ xe quan sát tình hình tại.Ban quản lý vấn nhân viên bãi tình hình bãi giữ xe tại: có nhân lực, khoảng cách xe, phương pháp quản lý người vào bãi, khu vực xe thường bị xước nhiều nhất.Theo phân tích dựa cơng cụ biểu đồ histogram, ban quản lý thấy rằng, số lượng xe tay ga có tỷ lệ bị trầy xước nhiều so với xe số Ban quản lý nhận rằng, để tiết kiệm diện tích, nhà xe vẽ vừa với diện tích chiều ngang xe số, nên xe tay ga xe có phân khối lớn đậu vào dễ bị cọ xát với gây trầy xước Để tránh tình trạng tiếp diễn, ban quản lý định tách riêng thành khu vực: xe số, xe tay ga, xe phân khối lớn Chiều rộng khu vực thiết kế phù hợp với loại xe Kaikaku: Sự biến đổi tinh thần Kaikaku cho phép tổ chức chuyển đổi văn hóa, quy trình chí mơ hình kinh doanh cách giải cải cách cấu lớn  Ví dụ: phải triển khai cải tiến quy trình đạt cơng suất theo kế hoạch với yếu tố nhân viên, khu vực lắp ráp thiết bị kiểm tra có.  Kakushin: Đổi trình quan trọng để tổ chức đạt tăng trưởng doanh thu khả cạnh tranh Là quy trình có cấu trúc xác định, mô tả quản lý giống quy trình khác Câu 3: Giải thích lại Mizusumashi, slide 65 Trả lời: 71 Mizusumashi người điều phối Nếu công ty không áp dụng Mizusumashi người cơng nhân di chuyển theo ý kiến chủ quan (về đoạn đường mà họ đi) làm cho luồng vận chuyển nhà máy trở nên hỗn loạn thời gian khơng có quy trình đường cụ thể Chính mà cơng ty áp dụng Mizusumashi để chuẩn hóa quy trình di chuyển, giúp di chuyển nhanh chống đồng thời giúp luồng vận chuyển nguyên vật liệu/bán thành phẩm/thành phẩm dễ dàng hơn.e Câu 4: Slide 135, vấn đề phế phẩm khơng bỏ nơi quy định có mâu thuẫn với điểm đánh giá sẽ? Trả lời:  Không mâu thuẫn, vì bảng đánh giá S3, sẽ, thể tiêu chí mức tốt tiêu chí 1, 2, 4, tiêu chí mức trung bình tiêu chí Lý mà tiêu chí đánh giá điểm việc vệ sinh bề mặt chưa sẽ, bụi nhiều chất bẩn, loại rác phế phẩm trình sản xuất bị vứt mặt bàn, khu vực sản xuất,…Do đó, việc đánh giá vấn đề phế phẩm khơng bỏ nơi quy định không mâu thuẫn với mức đánh giá bảng Câu 5: Slide 8, Six Sigma mục tiêu tăng chất lượng có mâu thuẫn với giảm biến động hay không? Trả lời:  Không Hai ý giống Giảm biến động tức giảm khác biệt chất lượng sản phẩm đồng nghĩa với tăng chất lượng sản phẩm 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO Voehl, F., Harrington, H J., Mignosa, C., & Charron, R (2013). The Lean Six Sigma Black Belt Handbook: Tools and Methods for Process Acceleration CRC Press Quản lý sản xuất theo Lean Six Sigma (Nguyễn Thị Đức Nguyên; Bùi Nguyên Hùng) (2021) Đại học Quốc gia TP HCM Quản lý chất lượng (Bùi Nguyên Hùng; Nguyễn Thị Quỳnh Loan) (2021) Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh Rifqi, H., Zamma, A., Souda, S B., & Hansali, M (2021) Lean Manufacturing Implementation through DMAIC Approach: A Case Study in the Automotive Industry Quality, Innovation, Prosperity, 25(2), 54–77 https://doi.org/10.12776/qip.v25i2.1576 BS Phạm Ngọc Trung (01/05/2014) Sai sót y khoa - 99% lỗi hệ thống Truy cập từ: Sai sót y khoa - 99% lỗi hệ thống (suckhoedoisong.vn) 73