CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
Tổng quan về thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard
1.1.1 Sự ra đời của BSC
Vào đầu thập niên 90, giáo sư Robert Kaplan và tiến sĩ David Norton đã nhận thấy rằng các thước đo tài chính truyền thống không còn đủ mạnh để đánh giá hiệu quả kinh doanh trong bối cảnh mới Để cạnh tranh hiệu quả, họ đã phát triển thẻ điểm cân bằng, một công cụ cung cấp cái nhìn toàn diện về các yếu tố trong doanh nghiệp, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi - phát triển Thẻ điểm này lần đầu tiên được giới thiệu trên tạp chí Harvard Business Review với tiêu đề "Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo dẫn dắt hiệu suất".
Bốn năm sau khi giới thiệu khái niệm thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton đã phát triển và tổng hợp nghiên cứu của họ trong cuốn sách "The Balanced Scorecard" xuất bản năm 1996 Kể từ đó, hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 đã áp dụng BSC như một công cụ chủ chốt trong chiến lược kinh doanh nhằm tối ưu hóa lợi nhuận.
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng BSC
BSC (Balanced Scorecard) là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa trên đo lường, áp dụng cho mọi tổ chức Hệ thống này cung cấp phương pháp chuyển đổi các chiến lược hoạt động kinh doanh thành các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả.
BSC là một hệ thống giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể và thước đo hiệu quả Hệ thống này thiết lập các chỉ số để đo lường thành quả hoạt động trên bốn phương diện khác nhau.
1 KH (KH nhìn chúng ta như thế nào?)
2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?)
3 Quá trình kinh doanh nội tại (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?)
4 Học hỏi - Phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cả tiến và tạo ra giá tri không?)
Thẻ điểm cân bằng không chỉ tập trung vào các hoạt động ngắn hạn qua khía cạnh tài chính, mà còn nhấn mạnh các yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính bền vững.
1.1.3 Các phương diện chính của BSC
Mô hình BSC vẫn sử dụng các thước đo tài chính truyền thống như lợi nhuận và thu nhập trên vốn đầu tư để đánh giá hiệu suất Tuy nhiên, thông tin tài chính một mình không đủ để cung cấp cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức Việc bổ sung các thước đo thực hiện khác giúp các nhà quản trị chiến lược kết nối khách hàng hiện tại, quá trình kinh doanh nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với thành công tài chính.
Trong thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính cần phải liên kết chặt chẽ với chiến lược của công ty, đóng vai trò trung tâm cho các mục tiêu và thước đo khác Những mục tiêu tài chính này cung cấp cái nhìn rõ ràng về hiệu quả hoạt động tài chính mong đợi từ chiến lược, đồng thời giúp trả lời câu hỏi "Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính?".
Mô hình BSC khởi đầu từ các mục tiêu tài chính, xác định động lực tài chính cho quy trình tạo ra giá trị bền vững Các phép đo tài chính là yếu tố then chốt, giúp đánh giá khả năng thực hiện chiến lược để đạt được kết quả cuối cùng Mặc dù có thể tập trung vào cải thiện sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ, nhưng nếu không thể hiện tác động tích cực đến chỉ số tài chính, những nỗ lực này sẽ bị giảm giá trị Trong quá trình xây dựng BSC, các mục tiêu tài chính cụ thể như tăng lợi nhuận, cải thiện cơ cấu chi phí, và tăng doanh thu cần được xác định Những mục tiêu này có thể thay đổi theo từng giai đoạn của chu kỳ kinh doanh, từng ngành và môi trường cạnh tranh Chẳng hạn, trong ngành du lịch khách sạn, mục tiêu tài chính thường có sự khác biệt theo mùa, với lợi nhuận kỳ vọng vào mùa hè và mùa lễ hội thường cao hơn so với mùa đông hay ngày thường.
Khía cạnh khách hàng của BSC giúp nhận diện rõ ràng khách hàng và phân khúc thị trường, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Đồng thời, nó cũng cho phép đo lường giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và các phân khúc mục tiêu Khía cạnh này tập trung vào việc giải quyết các vấn đề liên quan đến sự hài lòng và nhu cầu của khách hàng.
"Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các KH?"
Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà công ty cung cấp thông qua sản phẩm và dịch vụ, nhằm tạo ra lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu Giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng được phản ánh qua các thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ, và những thuộc tính này có thể được phân chia thành ba nhóm khác nhau.
Thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ bao gồm việc mô tả tính hữu dụng, chức năng, chất lượng và đặc điểm kịp thời, tất cả đều liên quan mật thiết đến giá cả.
(2) Mối quan hệ KH: bao gồm các yếu tố về phân phối sản phẩm, dịch vụ đến
KH, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm giác của KH khi mua hay sử dụng sản phẩm của công ty
Hình ảnh và danh tiếng của công ty là những yếu tố vô hình quan trọng thu hút khách hàng, phản ánh cách mà công ty được nhìn nhận thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn và chất lượng dịch vụ Những thuộc tính này giúp công ty xác định rõ nét đặc điểm của mình trong mắt khách hàng.
Các giá trị sản phẩm và dịch vụ có thể khác nhau theo từng ngành và phân khúc thị trường, nhưng chúng đều hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Trong ngành dịch vụ lữ hành, giá trị khách hàng được thể hiện rõ ràng qua ba thuộc tính chính.
1.1.3.3 Phương diện về Quá trình kinh doanh nội tại
Quá trình kinh doanh nội tại là yếu tố quan trọng trong việc phân phối giá trị đến khách hàng, vì vậy các công ty cần thiết lập mục tiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hoàn thiện các mục tiêu tài chính và khách hàng Để gia tăng giá trị cho khách hàng và cổ đông, công ty phải xác định các quy trình chính cần thực hiện Nhiệm vụ then chốt là phát triển quy trình vượt trội nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và cổ đông Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, phân chia rõ ràng các yếu tố trong quá trình này.
Đổi mới là quá trình mà công ty nghiên cứu nhu cầu mới hoặc nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, từ đó phát triển sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng những nhu cầu này.
(2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ đến KH
(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc KH và điều kiện thanh toán
Vai trò của BSC trong việc quản lý doanh nghiệp
1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường
Các phép đo tài chính chỉ phản ánh quá khứ mà không đánh giá được giá trị của tài sản vô hình như kiến thức nhân viên và chất lượng dịch vụ BSC đã khắc phục điều này bằng cách bổ sung những thước đo chiến lược, đánh giá giá trị của các yếu tố vô hình và xác định động lực cho tài chính tương lai BSC cũng tạo ra sự cân bằng giữa đo lường tài chính và phi tài chính, nhận thức rằng con người không chỉ bị thúc đẩy bởi tiền mà còn bởi các yếu tố phi tài chính, dẫn dắt đến kết quả tài chính Việc tích hợp các thước đo mới giúp nhà quản trị đánh giá hiệu quả hoạt động và xem xét liệu lãnh đạo có đạt được kết quả mong muốn hay không.
1.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Hệ thống BSC, ban đầu được thiết kế để cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị tương lai của công ty, đã chứng minh rằng nó không chỉ là một công cụ đo lường Qua quá trình áp dụng và thử nghiệm, các nhà quản lý nhận thấy BSC có khả năng trở thành một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả, dựa trên bốn quá trình quản lý trọng yếu.
Quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) yêu cầu làm rõ tầm nhìn và chiến lược của công ty, xác định các mục tiêu chiến lược và các yếu tố quan trọng thúc đẩy chúng Đội ngũ quản lý cấp cao sẽ chia sẻ hiểu biết và chuyển hóa chiến lược kinh doanh thành các mục tiêu cụ thể, phép đo và chỉ tiêu, từ đó tạo ra sự đồng thuận và xây dựng khung hoạt động chung cho toàn tổ chức.
Để đảm bảo sự kết nối giữa các mục tiêu chiến lược và thước đo, BSC sẽ truyền đạt các mục tiêu này đến từng bộ phận trong tổ chức qua nhiều phương thức khác nhau Khi liên hệ công việc hàng ngày với chiến lược tổng thể, nhân viên ở mọi cấp độ sẽ nhận thức rõ ràng về giá trị mà họ tạo ra, thông qua việc triển khai các thẻ điểm liên quan đến mục tiêu cấp cao hơn Điều này giúp mỗi cá nhân hình thành ý thức hành động cụ thể, đóng góp tích cực vào việc hoàn thành các mục tiêu kinh doanh của công ty.
Khi xây dựng BSC, các công ty cần lên kế hoạch và đặt mục tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh, đồng thời liên kết các sáng kiến chiến lược với các chỉ số đo lường Việc xem xét cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian là cần thiết để phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm Ngoài ra, các công ty cũng cần xây dựng kế hoạch về nguồn nhân lực và tài chính theo từng giai đoạn trong hành trình chiến lược dài hạn.
Trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh và bất ổn, việc nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược là rất quan trọng Các chiến lược có thể không hoàn hảo và không luôn đi đúng hướng ban đầu do sự thay đổi của điều kiện thực tế và cạnh tranh khốc liệt Thẻ điểm cân bằng giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược, đồng thời thông tin phản hồi từ dưới lên cho phép đánh giá và điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chiến lược phù hợp với thực tiễn.
Hình 2: Thẻ điểm cân bằng- khung chiến lược cho hành động
Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) được xem là một công cụ quan trọng trong việc trao đổi thông tin chiến lược giữa các bộ phận trong tổ chức Nó không chỉ giúp cải thiện sự giao tiếp mà còn tăng cường sự hiểu biết về mục tiêu và chiến lược của công ty Việc sử dụng BSC cho phép các nhà quản lý theo dõi hiệu suất và đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu cụ thể, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.
BSC không chỉ truyền đạt thông điệp từ trên xuống mà còn thu thập phản hồi từ dưới lên, tạo cơ hội cho người lao động thảo luận về chiến lược, học hỏi từ những kết quả không mong muốn và đề xuất những thay đổi cần thiết trong tương lai Do đó, các nhà quản trị coi BSC là một công cụ trao đổi thông tin hiệu quả trong tổ chức.
Ưu điểm và nhược điểm của BSC
Sức mạnh của BSC nằm ở khả năng biến chiến lược thành hành động cụ thể, giúp đồng nhất mục tiêu chiến lược giữa các cấp trong tổ chức Điều này không chỉ hướng dẫn toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để đạt được sự đột phá mà còn chuyển hóa nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị và chiến lược thành các hành động cụ thể trong hoạt động hàng ngày BSC nổi bật hơn các công cụ quản trị khác nhờ vào sự quán triệt và đồng bộ hóa các mục tiêu chiến lược.
- Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hằng năm
- Theo dõi các yếu tố chính yếu của chiến lược kinh doanh
- Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực
- Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp
Thẻ điểm đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá chính xác kết quả công tác ở từng cấp độ, từ đó giúp đưa ra chính sách đãi ngộ và khen thưởng hợp lý Ngoài ra, nó còn hỗ trợ phân bổ nguồn lực một cách khoa học và cân đối, góp phần nâng cao năng suất bền vững.
Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định và phát triển tri thức doanh nghiệp là rất quan trọng Việc khai thác giá trị từ kiến thức sẽ giúp doanh nghiệp đạt được thành công tài chính, một mục tiêu thiết yếu trong hoạt động kinh doanh.
Chiến lược cần được diễn đạt một cách dễ hiểu và ngắn gọn cho tất cả các cấp độ trong tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả truyền thông và giao tiếp cả nội bộ lẫn bên ngoài Điều này sẽ góp phần tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động, từ đó giúp đạt được mục tiêu chung.
BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộ lộ một số nhược điểm sau:
- Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu sự mềm dẻo
Các tiêu chí đo lường của BSC rất đa dạng và bao gồm nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức, dẫn đến kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu sự tập trung.
Kaplan và Norton, những người sáng lập BSC, đã nhấn mạnh rằng thành công của BSC phụ thuộc vào "cách tiếp cận cân bằng." Phương pháp này sử dụng một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ dừng lại ở việc đo lường các yếu tố tài chính.
Nhận diện nhược điểm của BSC sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện hơn về công cụ này, từ đó giúp tổ chức áp dụng hiệu quả hơn.
Quy trình xây dựng BSC
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
BSC không chỉ là một công cụ quản lý đơn thuần, mà còn là phương tiện giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quát về hoạt động kinh doanh và hiệu quả thực thi chiến lược Điều quan trọng là thẻ điểm phải diễn giải rõ ràng sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược của công ty thành các mục tiêu cụ thể và chỉ số đo lường cốt lõi cho từng khía cạnh.
Thẻ điểm giúp chuyển đổi tầm nhìn thành hiện thực bằng cách diễn đạt rõ ràng các mục tiêu Sau khi xác định tầm nhìn và giá trị tương lai, công ty cần xây dựng các chiến lược cụ thể để đạt được mục tiêu đó Thông thường, một doanh nghiệp sẽ thiết lập từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2-4 năm) nhằm thực hiện hiệu quả những nội dung đã đề ra trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình.
1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
Sau khi các chiến lược được xác định và đồng thuận trong đội ngũ quản lý cấp cao, chúng sẽ được truyền tải đến từng bộ phận và nhân viên trong công ty Các thông điệp chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục tiêu rõ ràng, được xem xét qua bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh nội tại và Học hỏi - Phát triển Nhân viên sẽ hiểu và cảm nhận về BSC thông qua việc chia sẻ hiểu biết và diễn giải chiến lược thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược doanh nghiệp cần tuân thủ ba nguyên tắc cơ bản.
+ Những mối quan hệ nguyên nhân-kết quả
+ Những người hướng dẫn thực hiện
+ Mối liên hệ với tài chính
1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
Bản đồ chiến lược là một sơ đồ thể hiện các yếu tố mà công ty cần cải thiện để thực hiện thành công chiến lược của mình Ví dụ, trong lĩnh vực Tài chính, mục tiêu có thể là "Tăng doanh thu bình quân/phòng có sẵn", trong khi ở lĩnh vực Học hỏi - Phát triển nhân viên, mục tiêu có thể là "Thu hẹp khoảng cách về kỹ năng" Bản đồ chiến lược được coi như một công cụ chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và rõ ràng Để xây dựng bản đồ chiến lược, bước đầu tiên là rà soát thông tin nền tảng từ các tài liệu liên quan Những thông tin này, được thể hiện trong Hình 5, sẽ hỗ trợ công ty xác định mục tiêu và thước đo trong các lĩnh vực của bản đồ chiến lược.
+ Mục tiêu về phương diện tài chính: Thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu và năng suất
Mục tiêu của chúng ta về khách hàng (KH) chủ yếu xoay quanh ba câu hỏi quan trọng: KH mục tiêu của chúng ta là ai? KH mong đợi hay yêu cầu gì từ chúng ta? Tuyên bố sứ mệnh của chúng ta trong việc phục vụ KH là gì? Hầu hết các tổ chức thường tập trung vào một trong ba tuyên bố sứ mệnh chính: xây dựng mối quan hệ thân thiết với KH, dẫn đầu trong việc cung ứng sản phẩm, hoặc cung cấp dịch vụ xuất sắc.
+ Mục tiêu về phương diện Quá trình kinh doanh nội tại: Tập trung ở quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý KH
Mục tiêu về Học hỏi - Phát triển sẽ được xác định dựa trên ba phạm vi chính: nguồn vốn, nhân lực, thông tin và tổ chức Những yếu tố này đóng vai trò hỗ trợ cho các quá trình kinh doanh nội tại, khách hàng và tài chính, từ đó giúp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Hình 3: Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược
Nguồn: [5] Tác gỉa chưa rõ (2011) Trang 13
Sau khi thu thập thông tin nền tảng, chúng ta sẽ tiến hành phỏng vấn Ban lãnh đạo công ty để làm rõ các mục tiêu cần thiết và loại bỏ những mục tiêu không quan trọng Cuộc phỏng vấn giúp xác định mối liên hệ giữa các mục tiêu và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược Để đảm bảo sự tập trung, nên giới hạn tối đa khoảng 25 mục tiêu.
4 phương diện trên bản đồ chiến lược
Hình 4: Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị
(Nguồn: [8] Robert S Kaplan- David P Norton, 2011, Bản đồ chiến lược, trang 32)
1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators-KPIs) 1.4.4.1 Các chỉ số đo lường cốt lõi
Chỉ số đo lường cốt lõi là công cụ quan trọng để đánh giá hiệu quả công việc thông qua các số liệu, tỷ lệ và chỉ tiêu định lượng, phản ánh hiệu quả hoạt động của tổ chức, bộ phận chức năng hoặc cá nhân.
* Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính:
Các chỉ số đo lường tài chính đóng vai trò quan trọng trong BSC, đặc biệt trong môi trường kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận Những chỉ tiêu này giúp đánh giá liệu chiến lược thực hiện có cải thiện được kết quả cốt yếu hay không Nếu công ty chỉ tập trung vào việc nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và chất lượng dịch vụ mà không tạo ra tác động tích cực đến lợi nhuận tài chính, cổ đông sẽ không hài lòng Một số chỉ số tài chính phổ biến bao gồm tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), lợi nhuận còn lại (thặng dư) (RI) và giá trị kinh tế tăng thêm (EVA).
* Chỉ số đo lường phương diện KH:
Khi lựa chọn chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ điểm, các tổ chức cần trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Khách hàng mong đợi điều gì từ chúng ta? Mặc dù đơn giản, nhưng mỗi câu hỏi này đều đặt ra thách thức cho các tổ chức Các chỉ số đo lường thường được thể hiện qua các tuyên bố giá trị như sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm và sự thân thiết với khách hàng Một số chỉ số đo lường khách hàng phổ biến bao gồm sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và thời gian phản hồi cho mỗi yêu cầu của khách hàng.
Tỷ lệ trả lại và tỷ lệ mất khách hàng là những chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh Tỷ lệ khách hàng tăng thêm và tỷ lệ phần trăm thu nhập từ khách hàng mới cho thấy sự phát triển bền vững Bên cạnh đó, tỷ lệ phần trăm chi phí marketing trên doanh thu cần được kiểm soát để tối ưu hóa lợi nhuận Tỷ lệ tham dự hội chợ triển lãm cũng phản ánh mức độ hiện diện của doanh nghiệp trên thị trường Quy mô trung bình của khách hàng và doanh thu trên từng kênh giúp phân tích hiệu quả từng mảng kinh doanh Cuối cùng, số lượng khách hàng trên mỗi nhân viên là một chỉ số quan trọng để đánh giá năng suất làm việc.
* Chỉ số đo lường phương diện Quá trình kinh doanh nội tại
Khi phát triển chỉ số đo lường cho phương diện Quá trình kinh doanh nội tại, việc nhận diện các quy trình chính là rất quan trọng để gia tăng giá trị cho khách hàng và cổ đông Chúng ta cần xác định các quy trình và thiết lập mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lường để theo dõi tiến độ Các hoạt động chính bao gồm quản lý điều hành, quản lý khách hàng, đổi mới, và điều chỉnh xã hội Một số chỉ số đo lường thường được sử dụng là chi phí trung bình cho một giao dịch, chi phí giao hàng đúng hạn, chi phí cho hoạt động R&D, bức xạ môi trường, sự tham gia vào cộng đồng, và tỷ lệ.
Tỷ lệ hàng lỗi là một yếu tố quan trọng cần xem xét trong quản lý chất lượng sản phẩm Sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng có sẵn giúp doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu và phản hồi của thị trường Tính liên tục trong cải tiến quy trình sản xuất là cần thiết để nâng cao hiệu suất Mức độ lãng phí trong quá trình chuyển đổi quy trình có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận Thời gian chết của máy móc cần được giảm thiểu để tối ưu hóa năng suất Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường cũng rất quan trọng để duy trì cạnh tranh Các yêu cầu bảo hành phải được đáp ứng kịp thời để giữ chân khách hàng Tận dụng không gian sản xuất hiệu quả sẽ giúp tiết kiệm chi phí Cuối cùng, tần suất hàng bán bị trả lại cần được theo dõi để cải thiện chất lượng sản phẩm.
* Chỉ số đo lường phương diện Học hỏi - Phát triển
Để đạt được kết quả kinh doanh đầy tham vọng cho các bên liên quan, chúng ta cần xác định các thành tựu từ đâu Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của BSC đóng vai trò hỗ trợ cho ba phương diện còn lại Các chỉ số này liên quan đến nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức, bao gồm kỹ năng, sự thỏa mãn và sẵn có thông tin của nhân viên Một số chỉ số đo lường thường được sử dụng trong phương diện Học hỏi - Phát triển bao gồm số nhân viên đã qua huấn luyện, tỷ lệ thay thế nhân viên, sự hài lòng của nhân viên, số năm phục vụ trung bình, tỷ lệ đa dạng, chất lượng môi trường làm việc, số giờ huấn luyện, tỷ lệ giao tiếp nội bộ, chỉ số trao quyền, và tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cao.
1.4.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
Các chỉ số đo lường cốt lõi là yếu tố quan trọng trong BSC, cung cấp điểm tham chiếu cho tổ chức Việc lựa chọn các chỉ số này cần được cân nhắc kỹ lưỡng Tiêu chí đầu tiên là liên kết với chiến lược, vì thẻ điểm giúp chuyển đổi chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số Nếu các chỉ số không liên kết với chiến lược chung, sẽ dẫn đến lãng phí tài nguyên Tiêu chí tiếp theo là khả năng truy cập, đảm bảo rằng các chỉ số có thể được theo dõi và đánh giá dễ dàng trong quá trình thực hiện.
Điều kiện để Ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp
Thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ quản trị ngày càng phổ biến trong nhiều lĩnh vực doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng áp dụng thành công BSC Để triển khai hiệu quả Thẻ điểm cân bằng, các doanh nghiệp cần đáp ứng một số điều kiện nhất định.
1.5.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể
BSC (Bảng điểm cân bằng) là một hệ thống quản lý chiến lược nhằm kết nối quy trình quản lý hiệu quả với chiến lược của tổ chức Việc xác định mục tiêu và chỉ số đo lường trong BSC dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, để triển khai BSC, doanh nghiệp cần có một chiến lược kinh doanh rõ ràng.
1.5.2 Sự hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp
Sự cam kết và quyết tâm của đội ngũ lãnh đạo cấp cao là yếu tố then chốt cho sự thành công trong việc triển khai BSC Khi lãnh đạo hiểu rõ về BSC và những lợi ích của nó trong quản lý, họ sẽ tự tin hơn trong việc quyết định và thúc đẩy tiến độ triển khai BSC.
1.5.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC
Việc triển khai BSC không chỉ đơn thuần là thiết lập hệ thống mục tiêu và chỉ tiêu quản lý, mà còn đòi hỏi xây dựng chương trình, kế hoạch và phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu đề ra Nếu doanh nghiệp thiếu nguồn lực con người và khả năng tài chính cần thiết, việc áp dụng BSC sẽ chỉ dừng lại ở lý thuyết mà không mang lại hiệu quả thực tiễn.
1.5.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiệu quả và hiện đại
Sau khi thiết lập BSC và các chỉ số đo lường cốt lõi, bước tiếp theo là triển khai BSC một cách hiệu quả Để đánh giá hiệu quả tổ chức, cần xây dựng một hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện một cách liên tục.
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại cùng với các phần mềm ứng dụng tiên tiến sẽ nâng cao khả năng theo dõi và đánh giá, mang lại sự thuận tiện, chính xác và kịp thời.
1.5.5 Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
Hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là yếu tố then chốt cho sự thành công của BSC trong doanh nghiệp Một hệ thống phân phối lương khoa học và hiệu quả sẽ tạo động lực mạnh mẽ, giúp các bộ phận và nhân viên tập trung vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược.
Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam
1.6.1 Ứng dụng BSC trên thế giới
Nhiều công ty nổi tiếng như Walt Disney trong ngành giải trí, UPS trong giao nhận vận tải, Siemens trong sản xuất, và Hilton, cùng với nhiều trường đại học danh tiếng, đã đạt được thành công lớn nhờ áp dụng phương pháp này.
1.6.1.1 Kinh nghiệm ứng dụng BSC vào công ty dịch vụ chuyển phát triển UPS:
Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ đang đối mặt với tình trạng nợ nần chồng chất khi triển khai Bảng điểm cân bằng Mỗi nhân viên cần nhận thức rõ sự đóng góp của mình đối với nhiệm vụ chung, vì sức mạnh của phương pháp này nằm ở việc điều chỉnh và sắp xếp tầm nhìn cũng như nhiệm vụ của tổ chức, giúp nhân viên cảm thấy giá trị của bản thân Sau khi được đào tạo về Bảng điểm cân bằng, ngay cả những nhân viên nhà ăn cũng nhận thấy trách nhiệm của mình trong việc tạo ra một môi trường thoải mái cho bữa ăn trưa của các đồng nghiệp.
Khi nhận thấy sự giảm sút trong số lượng khách hàng, lãnh đạo UPS đã chỉ đạo nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện tại để hiểu rõ hơn về mong muốn của họ Sau đó, nhân viên sẽ giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng Quá trình này yêu cầu nhân viên phải nắm vững kỹ năng đặt câu hỏi và thu thập phản hồi từ khách hàng.
KH để cái tiến chất lượng dịch vụ UPS đã giảm được 75% số KH chuyển đổi dịch vụ của nhà cung cấp khác
1.6.1.2 Kinh nghiệm ứng dụng BSC tại tập đoàn khách sạn Hilton
Tập đoàn khách sạn Hilton đã áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997, coi đây là nền tảng chuyển đổi từ tầm nhìn chiến lược sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và hoạt động Phương pháp này không chỉ giúp xác định và ưu tiên các hoạt động cải thiện điểm mà còn thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự tiến bộ.
Chuỗi giá trị của Hilton thể hiện sự cải thiện liên tục giữa các mắt xích kết nối tầm nhìn, chiến lược, marketing, hệ thống điều hành và tài chính Chiến lược công ty được đánh giá khả năng nuôi dưỡng tầm nhìn, sau đó phát triển các chiến thuật marketing Kết quả là những chỉ số cụ thể phản ánh hoạt động và các mục tiêu được tổng hợp thành bảng điểm cân bằng.
Hilton ưu tiên cải thiện chiến lược và quy trình kinh doanh thông qua Bảng điểm cân bằng, nhằm đảm bảo các yếu tố thúc đẩy giá trị phản ánh chính xác cách công ty đạt được mục tiêu Quá trình cải tiến liên tục Bảng điểm cân bằng của Hilton là một hành trình đa giai đoạn, xác định rõ phương hướng hành động cần thiết.
Hilton, mặc dù đã xây dựng được thương hiệu nổi tiếng, vẫn chú trọng vào việc thu hút khách hàng ngay từ những lần đầu tiên, nhằm duy trì sự trung thành và ổn định lợi nhuận lâu dài Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng đã giúp Hilton tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với các khách sạn khác Từ năm 2000 đến 2002, kết quả này đã dẫn đến sự gia tăng 100% giá cổ phiếu của tập đoàn.
1.6.2 Ứng dụng BSC ở Việt Nam
Doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược và quản lý chiến lược, đồng thời chú trọng kết nối tầm nhìn chiến lược với thực tiễn sản xuất-kinh doanh Sự thay đổi này tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh và ứng phó nhanh chóng với biến động của môi trường kinh doanh.
Theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, 68% trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã áp dụng các công cụ đánh giá và đo lường chiến lược, cho thấy sự chủ động trong việc hiện đại hóa quản trị chiến lược Nhiều doanh nghiệp lớn như Tập đoàn FPT, ngân hàng ACB và Tân Hiệp Phát đã ứng dụng BSC trong quản lý, giúp cân bằng các chỉ số tài chính và thực hiện các chiến lược hiệu quả trong bối cảnh kinh tế biến động.
1.6.2.1 Kinh nghiệm ứng dụng BSC vào Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico Ông Lê Tấn Phước, tổng giám đốc Công ty cổ phần Kỹ Nghệ lạnh Searfico, đã kể về quá trình áp dụng BSC tại công ty Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 Hội đồng quản trị của công ty, bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giảm đốc và các giám đốc bộ phận Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng "Tôi rất thoải mái vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lường được mức độ thực hiện Kết quả thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độ thường trở nên công bằng hơn Khi cấp dưới tự kiểm sóat được công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ bớt bận rộn", ông Phước tâm sự [9]
Các công ty lớn trong nước đã quen thuộc với nhiều phương pháp giao chỉ tiêu kế hoạch và lượng hóa công việc cho nhân viên Tuy nhiên, theo ông Phước, BSC (Balanced Scorecard) mang lại ưu điểm giúp doanh nghiệp phát triển bền vững bằng cách cân bằng các mục tiêu phát triển Khi doanh nghiệp đầu tư vào đào tạo nhân viên để chuẩn bị cho tương lai, điểm số chỉ tiêu tài chính có thể giảm, nhưng sẽ được bù đắp qua chỉ tiêu Học hỏi - Phát triển.
Việc ứng dụng BSC tại Searefico gặp không ít khó khăn do hai nguyên nhân chính: sự không ăn khớp giữa mục tiêu các bộ phận và mục tiêu công ty, cùng với việc nhân viên chưa quen thuộc với cách thực hiện Mặc dù các bộ phận hoàn thành chỉ tiêu, nhưng khi kết nối lại, mục tiêu chung của công ty không đạt Ông Phước nhấn mạnh rằng cần thống nhất chỉ tiêu cho từng bộ phận, phân chia chi phí, doanh thu và lợi nhuận phù hợp Ông cũng cho rằng việc xây dựng một công thức tính chỉ tiêu đồng nhất sẽ giúp đạt được mục tiêu chung Hơn nữa, việc chi tiết hóa BSC từ tổng giám đốc xuống các bộ phận, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng và kiểm soát tiến độ sẽ mang lại kết quả nhanh chóng, điều này cần được hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin và quản trị hiệu quả.
1.6.2.2 Kinh nghiệm ứng dụng BSC tại Công ty Cô phần Mai Linh Nam Trung Bộ
Công ty cổ phần Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên (Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên) đã triển khai BSC từ năm 2009 để quản lý hiệu quả trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế Với sứ mệnh “Mang sự hài lòng đến cho mọi người vì cuộc sống tốt đẹp hơn” và tầm nhìn “Trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất nơi chúng tôi có mặt”, công ty xác định chiến lược “Dẫn đầu về dịch vụ taxi” qua việc xây dựng các chỉ tiêu cụ thể Nhân viên đăng ký chỉ tiêu cá nhân và thiết lập hồ sơ KPI để đạt được mục tiêu, được đánh giá hàng quý và khuyến khích phấn đấu với phần thưởng kịp thời BSC được triển khai từ cấp công ty mẹ đến cấp cá nhân tại các công ty thành viên vào năm 2011, giúp nhân viên hiểu rõ hơn về sứ mệnh và chỉ tiêu KPI Sau gần 4 năm áp dụng BSC, công ty đã vượt qua khó khăn kinh tế để phát triển bền vững, trở thành tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu trong khu vực với doanh thu hàng năm trên 100 tỷ đồng.
Với tổng vốn đầu tư 300 tỷ đồng, doanh nghiệp đạt lợi nhuận hàng năm lên đến hàng chục tỷ đồng, đồng thời tạo ra việc làm ổn định cho hơn 3.000 lao động với thu nhập bình quân trên 4 triệu đồng mỗi tháng.
Kết luận, mỗi doanh nghiệp có đặc điểm, tính chất và quy mô khác nhau, do đó việc áp dụng bộ thước đo của BSC cần được điều chỉnh linh hoạt Cần xây dựng các chỉ tiêu phù hợp với 4 phương diện tài chính để đảm bảo hiệu quả trong quản lý và phát triển doanh nghiệp.
XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI
Giới thiệu về công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tên công ty: CÔNG TY TNHH KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI
Địa chỉ: Số 117 đường Trần Duy Hưng, Phường Trung Hoà, Quận Cầu
Giấy phép kinh doanh:011023000067 - ngày cấp:23/05/2007
Giám đốc: LEE DAE BONG
Văn phòng đại diện: Tầng 9 Trung tâm thương mại DAEHA, 360 Kim Mã,
- 16/5/2007: UBND TP Hà Nội cấp giấy chứng nhận đầu tư lần đầu số
Vào ngày 13 tháng 9 năm 2007, công ty đã thực hiện việc thay đổi giấy chứng nhận đầu tư lần thứ nhất, giữ nguyên tên công ty, mã số thuế và số giấy chứng nhận đầu tư Tổng vốn đầu tư của công ty đã được điều chỉnh từ 80 triệu USD lên 120 triệu USD.
Vào ngày 20 tháng 1 năm 2009, Giấy chứng nhận đầu tư đã được thay đổi lần thứ hai với tên công ty, mã số thuế và số giấy chứng nhận đầu tư vẫn giữ nguyên Tuy nhiên, công ty đã chuyển địa điểm văn phòng đại diện từ tầng 9 Trung tâm thương mại DAEHA, 360 Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội sang địa điểm mới tại số 117 đường Trần Duy Hưng, phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy.
Hà Nội Đồng thời, công ty xin gia hạn hoạt động kinh doanh
Vào ngày 29/04/2010, công ty đã thực hiện thay đổi lần thứ ba trong Giấy chứng nhận đầu tư, với tên công ty, mã số thuế và số giấy chứng nhận đầu tư vẫn giữ nguyên Địa chỉ công ty tọa lạc tại số 117, đường Trần Duy Hưng, phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Vào ngày 16 tháng 5 năm 2011, Giấy chứng nhận đầu tư đã được điều chỉnh lần thứ tư, bao gồm việc thay đổi tên công ty và mã số thuế, trong khi số giấy chứng nhận đầu tư vẫn giữ nguyên Công ty hiện có địa chỉ tại số 117 đường Trần Duy.
Công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội, trước đây mang tên Công ty TNHH khách sạn Hà Nội Plaza, tọa lạc tại phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Cơ cấu tổ chức của công ty gồm:
Hình 5: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Grand Plaza Hà Nội năm 2015
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban
- Là người đứng đầu khách sạn, chịu trách nhiệm thực hiện công tác đối ngoại trong mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn
Giám đốc khách sạn là người đứng đầu trong quản lý, có trách nhiệm giám sát toàn bộ hoạt động của khách sạn Họ phối hợp chặt chẽ với phó giám đốc để kiểm tra, đôn đốc và thiết lập kế hoạch công tác cùng các quy tắc điều lệ phù hợp với mục tiêu quản lý kinh doanh của khách sạn.
- Thường xuyên kiểm tra đôn đốc và chỉ đạo các bộ phận thực hiện hòan thành công việc được giao
Để đảm bảo hoạt động của khách sạn diễn ra trơn tru và đạt các chỉ tiêu kinh tế với chất lượng cao, việc phối hợp hoạt động trong khách sạn là rất quan trọng Điều này bao gồm việc đại diện cho khách sạn trong việc liên hệ với các ngành bên ngoài và các cơ quan Nhà nước để giải quyết các công việc hành chính hàng ngày.
2.1.2.3 Giám đốc các bộ phận
Chức năng của bộ phận này là tổ chức và quản lý mọi hoạt động kinh doanh, đồng thời phối hợp với các bộ phận khác trong khách sạn Điều này giúp giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của khách sạn.
2.1.2.4 Bộ phận nhân sự và hành chính
Số NV: 7 người Việt Nam, 3 người nước ngoài
Bố trí công việc cho từng bộ phận cần dựa trên khối lượng công việc và số lượng nhân viên hiện có, với tổng số nhân viên được phân chia theo tuần, tháng và năm Cần đảm bảo mỗi tuần có một ngày nghỉ luân phiên cho nhân viên, đồng thời theo dõi việc nghỉ phép hàng tháng và hàng năm, để xác nhận có làm đủ ngày trong tháng hay không Phân công cụ thể cũng nên được thực hiện theo thứ trong tuần Tuy nhiên, trong những thời điểm khách sạn đông khách hoặc có sự kiện đặt trước, cần linh hoạt điều chỉnh để các nhân viên ở các bộ phận liên quan có thể hỗ trợ lẫn nhau.
Các trưởng bộ phận cần lập kế hoạch làm việc hàng tháng và trình lên giám đốc điều hành để kiểm tra Sau đó, họ phải báo cáo lại cho giám đốc, chuyển bản kế hoạch để lưu trữ tại phòng hành chính, đồng thời photo để gửi cho phòng nhân sự kiểm tra.
Số thứ tự trong bảng ký công được sắp xếp theo thứ tự của các bộ phận có nhiều người Trong từng bộ phận, thứ tự sẽ được xác định từ Trưởng bộ phận, đến Phó trưởng bộ phận và cuối cùng là nhân viên, với mức lương được thể hiện theo thứ tự từ cao xuống thấp.
Tổng số NV: 9 người Việt Nam, 1 người nước ngoài
Chức năng của chúng tôi là nghiên cứu thị trường, quảng bá và giới thiệu sản phẩm của khách sạn cả trong và ngoài nước, nhằm thu hút khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận.
Thực hiện hợp đồng liên kết với các công ty du lịch và khách hàng trên toàn quốc, đồng thời tư vấn cho giám đốc về các hoạt động kinh doanh Đề xuất phương hướng và chiến lược kinh doanh hiệu quả, cùng với các biện pháp khắc phục nhược điểm và phát huy lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực này.
Tổng số: 12 người Việt Nam, 4 người nước ngoài
Chức năng của đại diện Khách sạn là mở rộng mối quan hệ và tiếp xúc với khách hàng Vai trò này rất quan trọng trong việc thu hút khách hàng, đồng thời tạo cầu nối liên hệ giữa khách sạn và khách hàng.
KH với các bộ phận khác trong khác sạn, trong định hướng tiêu dùng của khách và giới thiệu các dịch vụ của khách sạn tới KH
Bộ phận lễ tân là trung tâm điều phối mọi hoạt động trong khách sạn, hỗ trợ giám đốc bằng cách cung cấp thông tin về khách hàng Họ chịu trách nhiệm bán dịch vụ phòng nghỉ và các dịch vụ khác, tham gia vào các hoạt động kinh doanh như đón tiếp khách, bố trí phòng ngủ, giữ hành lý và thanh toán Đội ngũ lễ tân cần nắm vững thị hiếu của khách để tạo ấn tượng tốt đẹp ban đầu và mang lại trải nghiệm tích cực cho khách hàng.
Các cơ sở xây dựng BSC cho công ty TNHH Grand Plaza Hà Nội
Khách sạn Grand Plaza Hà Nội, thuộc tập đoàn Charmvit Hàn Quốc, có hoạt động kinh doanh liên quan đến chiến lược chung của tập đoàn Việc xây dựng BSC cho công ty TNHH Grand Plaza sẽ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chiến lược của khách sạn, sự sẵn sàng thay đổi của lãnh đạo, nguồn lực tài chính mạnh mẽ, công nghệ thông tin và năng lực nhân viên.
2.2.1 Chiến lược của công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ chiến lược chuyển đổi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh thành các mục tiêu cụ thể Chiến lược của công ty TNHH Grand Plaza Hà Nội sẽ là nền tảng cho việc xây dựng cấu trúc BSC, đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai BSC tại khách sạn.
Công ty TNHH khách sạn Grand Plaza đã có một định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng BSC Những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh đã xác định sẽ là cơ sở thiết kế cấu trúc và xác định các chỉ số đo lường của BSC tại công ty.
2.2.2 Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo
Xây dựng BSC tại khách sạn không chỉ là trách nhiệm của một bộ phận mà cần sự đồng thuận từ tất cả các phòng ban, đặc biệt là từ đội ngũ lãnh đạo Tại Công ty TNHH khách sạn Grand Plaza, đội ngũ lãnh đạo chủ yếu là người Hàn Quốc, có tuổi và bảo thủ, khiến việc thuyết phục họ triển khai mô hình BSC trở nên khó khăn Tuy nhiên, nhân viên trẻ tuổi, năng động của khách sạn lại là những nhân tố sáng tạo có khả năng thuyết phục và dẫn dắt quá trình này Là một doanh nghiệp gia đình, uy tín của gia đình được đặt lên hàng đầu, và đức tính trung thực của nhân viên cũng được coi trọng Nếu ban lãnh đạo đồng ý thực hiện dự án xây dựng thẻ điểm cân bằng, họ sẽ quyết tâm thực hiện đến cùng để bảo vệ uy tín của khách sạn và gia đình doanh nhân.
2.2.3 Nguồn lực tài chính vững mạnh
Khi xây dựng thẻ điểm cân bằng, nguồn lực tài chính là yếu tố quyết định sự thành bại của chương trình Khách sạn Grand Plaza, thành lập năm 2008 với vốn hơn 145 tỷ USD, là một trong những tập đoàn tài chính lớn nhất Hàn Quốc, đảm bảo tiến độ thực hiện các chương trình nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Trước đây, chủ tịch khách sạn không tin tưởng vào phần mềm máy tính, chỉ dựa vào văn bản giấy tờ Hiện tại, khách sạn đã áp dụng công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả quản lý và điều hành hoạt động.
2.2.5 Năng lực của nhân viên
Con người đóng vai trò then chốt trong việc triển khai hiệu quả BSC, do đó, năng lực, trình độ và nhận thức của nhân viên khách sạn cần được chú trọng và đầu tư hàng đầu.
Khách sạn sở hữu một lực lượng lao động trẻ, phần lớn có trình độ đại học và khả năng sử dụng tiếng Anh, tiếng Hàn cùng với kỹ năng tin học Điều này tạo ra những tiền đề thuận lợi cho việc xây dựng và thực thi BSC một cách hiệu quả.
Dựa trên các phân tích, cả 5 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng mô hình BSC tại công ty TNHH khách sạn Grand Plaza đều cho thấy dấu hiệu tích cực, cho thấy đây là thời điểm lý tưởng để triển khai và ứng dụng mô hình BSC tại khách sạn.
Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho công ty TNHH Grand Plaza Hà Nội
Việc đo lường là yếu tố then chốt trong quản lý: "Nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không thể quản lý được điều đó." Hệ thống đo lường trong tổ chức có ảnh hưởng lớn đến hành vi của mọi người Mô hình BSC (Balanced Scorecard) hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu cụ thể một cách hiệu quả.
2.3.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn
Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh với các khách sạn đẳng cấp, Grand Plaza Hà Nội cần áp dụng các hệ thống đo lường và quản lý dựa trên chiến lược và khả năng riêng Trước đây, khách sạn chỉ tập trung vào các thước đo tài chính mà không nhận ra rằng chúng không đủ để đánh giá lộ trình trong môi trường cạnh tranh Những thước đo tài chính chỉ phản ánh quá khứ mà không cung cấp thông tin cho các hành động hiện tại và tương lai Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp khách sạn có công cụ để đánh giá hiệu suất quản lý và kinh doanh, cung cấp các thước đo tổng quát hơn để kết nối các yếu tố quan trọng trong tổ chức.
KH hiện tại, quá trình nội tại, NV và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công tài chính lâu dài
2.3.2 Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên
Thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, đo lường được qua 4 khía cạnh rõ ràng Điều này cho phép từng nhân viên hiểu rõ các yếu tố dẫn dắt thành công hiện tại và tương lai, cũng như các kết quả mà Ban lãnh đạo khách sạn mong muốn đạt được Nhờ vậy, mỗi cá nhân có thể xác định nhiệm vụ của mình và những thay đổi cần thiết về quy trình, chất lượng dịch vụ và thời gian cung cấp, từ đó nâng cao giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng.
Để đạt được các mục tiêu cụ thể về tài chính, khách hàng và quy trình nội tại, việc đánh giá toàn diện từ công cụ đo lường BSC giúp xác định nhu cầu đào tạo con người Điều này mở ra cơ hội nâng cao kiến thức, phát triển nghề nghiệp và gia tăng phúc lợi cho nhân viên Bên cạnh đó, cải thiện môi trường làm việc sẽ góp phần thỏa mãn và giữ chân nhân viên, từ đó đóng góp tích cực cho sự phát triển của khách sạn.
2.3.3 Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động
Để cải thiện hiệu quả chi phí kinh doanh, các đơn vị kinh doanh cần thiết lập mục tiêu tăng doanh thu và tối ưu hóa chi phí Việc đạt được mức chi phí cạnh tranh và kiểm soát chi phí gián tiếp sẽ giúp nâng cao lợi nhuận hoạt động và tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) Một trong những cách cắt giảm chi phí hiệu quả là giảm chi phí đơn vị đầu vào cho thực phẩm và hàng hóa phục vụ khách hàng Sử dụng BSC, ban lãnh đạo khách sạn có thể có cái nhìn tổng quan về phân bổ chi phí hoạt động, từ đó cắt giảm chi phí ở những khâu không tạo ra giá trị và tập trung đầu tư vào các sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cao hơn.
Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty TNHH Khách sạn Grand Plaza Hà Nội
2.4.1 Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội
Xây dựng công ty TNHH Grand Plaza Hà Nội trở thành 1 trong những khách sạn
5 sao đẳng cấp bậc nhất thế giới, mang đến sự phục vụ tận tình, những dịch vụ đặc biệt mà KH chưa bao giờ được trải nghiệm
* Sứ mệnh: Khách sạn hàng đầu vì KH
* Định hướng phát triển chung:
- Phát triển và mở rộng hoạt động để trở thành Tập đoàn Khách sạn có sức ảnh hưởng lớn trong khu vực và quốc tế
- Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh cốt lõi của khách sạn là dịch vụ thư giãn, giải trí, ăn uống, mua sắm
An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu, trong khi "Hướng tới một khách sạn xanh, phát triển bền vững vì cộng đồng" là tôn chỉ xuyên suốt, thể hiện cam kết của chúng tôi đối với sự phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội.
- Phát triển trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế
- Phát triển và mở rộng quy mô hoạt động thông qua Mua bán sáp nhập và Hợp nhất khi có đủ điều kiện
- Thị trường: Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và phát triển ra thị trường quốc tế
+ Tiếp tục đẩy mạnh các dịch vụ ngủ nghỉ, thư giãn phòng khách sạn, phòng tiệc, hội nghị, nhà hàng, fitness,
Chúng tôi đã từng bước phát triển các sản phẩm thư giãn và giải trí, bao gồm dịch vụ xe đưa đón sân bay, xe đưa đón tham quan, và xe đưa đón đến sân golf.
Phát triển một mạng lưới khách hàng đa dạng và vững chắc là mục tiêu quan trọng, không chỉ tập trung vào thị trường Hàn Quốc, Đài Loan và các nước châu Á, mà còn mở rộng ra các khu vực châu Âu, châu Mỹ La Tinh và châu Úc.
2.4.2 Khái quát mục tiêu hoạt động của công ty TNHH khách sạn Grand Plaza theo bốn phương diện của BSC
Hoạt động dịch vụ khách sạn cung cấp nhiều dịch vụ thư giãn và giải trí đa dạng Các mục tiêu trong lĩnh vực này chưa được tổ chức theo các tiêu chuẩn của BSC Để dễ dàng xây dựng BSC, các mục tiêu hoạt động của khách sạn được phân loại theo 4 phương diện chính.
2.4.2.1 Mục tiêu về tài chính
Ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn hiện đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp khách sạn phải triển khai những chiến lược và giải pháp quản lý hiệu quả Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn phát triển bền vững, đặc biệt trong khía cạnh tài chính.
Chi phí cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng ngày càng khó đo lường và có xu hướng tăng cao theo từng năm Do đó, kiểm soát chi phí hiệu quả là mục tiêu tài chính quan trọng để nâng cao lợi nhuận cho khách sạn Bên cạnh đó, khách sạn cũng cần tăng thu từ dịch vụ bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển đa dạng các dịch vụ mới mẻ, hấp dẫn để thu hút khách hàng.
KH sử dụng dịch vụ khách sạn
2.4.2.2 Mục tiêu về khách hàng
Khách sạn sẽ tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ phòng nghỉ và ăn uống nhằm duy trì và mở rộng thị phần Mục tiêu chính là gia tăng sự hài lòng và trung thành của khách hàng, đồng thời tìm kiếm khách hàng mới ở các thị trường khu vực khác.
Khách sạn Grand Plaza Hà Nội sẽ tăng cường quảng bá thương hiệu và sản phẩm dịch vụ thông qua các phương tiện truyền thông và tổ chức sự kiện quốc gia, xã hội Đặc biệt, khách sạn đã vinh dự trở thành địa điểm đăng cai hội nghị IPU lần thứ 132, nơi nghỉ ngơi của các nguyên thủ quốc gia tham dự sự kiện, tạo cơ hội lớn để nâng cao hình ảnh khách sạn trên thị trường quốc tế.
2.4.2.3 Mục tiêu về Quá trình kinh doanh nội tại Để hoàn thành các mục tiêu về KH thì mục tiêu của Quá trình kinh doanh nội tại cần phải hoàn thiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ Xác định chất lượng dịch vụ là một trong những lợi thế cạnh tranh, khách sạn cần không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ với việc rút gọn và đơn giản hóa các thủ tục sử dụng dịch vụ như cách thức đặt phòng, cách thức nhận phòng và trả phòng , giảm thiểu những sai sót khi cung cấp dịch vụ như cung cấp đồ ăn thức uống đúng loại, đúng hẹn , giảm thời gian cung cấp dịch vụ như nhanh chóng đáp ứng những nhu cầu của KH ngay khi phát sinh Để thỏa mãn tối đa nhu cầu của KH, đồng thời thực hiện các chương trình chăm sóc KH hiệu quả cần phải làm tốt công tác phân loại KH và hiểu rõ từng phân đọan
KH Trên cơ sở hiểu rõ về từng phân đoạn KH, các bộ phận sẽ thiết kế các chương trình, sản phẩm phù hợp với mỗi phân đoạn
Khách sạn Grand Plaza Hà Nội đang áp dụng chiến lược cung cấp dịch vụ trọn gói, kết hợp giữa phòng nghỉ, ẩm thực và các dịch vụ giải trí, nhằm tạo ra sự hài lòng cho khách hàng Trong bối cảnh thị trường khách sạn ngày càng cạnh tranh, việc tích hợp các sản phẩm và dịch vụ sẽ giúp nâng cao giá trị và khả năng cạnh tranh Với lợi thế từ tập đoàn Charmvit, khách sạn cung cấp các gói dịch vụ đặc biệt như xe đưa đón sân bay và sân golf, mang đến trải nghiệm giải trí độc đáo cho khách hàng, đồng thời hỗ trợ cho chiến lược phát triển chung của tập đoàn.
2.4.2.4 Mục tiêu về Học hỏi - Phát triển Để đạt được mục tiêu về KH và mục tiêu về Quá trình kinh doanh nội tại thì việc Học hỏi - Phát triển phải được đầu tư cả về chất lượng lẫn số lượng Mục tiêu mà khách sạn Grand Plaza Hà Nội hướng đến là phát triển một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn, am hiểu nghiệp vụ, có kỹ năng, có tác phong chuyên nghiệp và phẩm chất đạo đức tốt Tuy nhiên, công tác đào tạo không phải là hoạt động chỉ mang tính ngắn hạn và đem lại những hiệu quả ngay tức thời Để đạt được mục tiêu đó, khách sạn phải xây dựng kế hoạch đào tạo lâu dài, thường xuyên cho cả các cấp lãnh đạo lẫn NV theo từng giai đoạn, không chỉ đào tạo về kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải đào tạo cả về đạo đức nghề nghiệp
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến tinh thần và nỗ lực của nhân viên Vì vậy, khách sạn đặt mục tiêu xây dựng một môi trường làm việc văn minh, kỷ luật và đảm bảo các điều kiện tốt nhất để nhân viên có thể phát huy tối đa hiệu suất làm việc.
2.4.3 Bản đồ chiến lược cho công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội
Các mục tiêu chiến lược của công ty TNHH Grand Plaza được phân chia theo 4 phương diện của BSC Trong phương diện tài chính, công ty đặt ra 5 mục tiêu từ F1 đến F5 Về phương diện khách hàng, có 3 mục tiêu được xác định từ C1 đến C3 Đối với quá trình kinh doanh nội tại, công ty xác định 6 mục tiêu từ I1 đến I6 Cuối cùng, trong phương diện học hỏi - phát triển, có 7 mục tiêu từ T1 đến T7.
Bảng 3: Các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC
Các phương diện BSC Các mục tiêu
Tài chính F1: Nâng cao ADR (giá phòng bình quân/ngày)
F2: Nâng cao công suất phòng (Occupancy) F3: Tăng doanh thu bình quân/phòng có sẵn (REVPAR) F4: Tăng tổng lợi nhuận hoạt động /phòng có sẵn (GOPPAR)
F5: Tăng thu từ Dịch vụ (DV)
KH C1: Gia tăng lòng trung thành KH
C2: Gia tăng lượng KH mới C3: Gia tăng sự thỏa mãn KH
Quá trình kinh doanh nội tại
Quá trình quản lý điều hành
I1: Nâng cao chất lượng dịch vụ I2: Giảm thiểu sai sót khi cung cấp sản phẩm dịch vụ I3: Giảm thiểu thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ
I4: Hiểu rõ nhu cầu KH
I5: Gia tăng sự liên kết để cung cấp dịch vụ trọn gói I6: Gia tăng nhiều dịch vụ ăn, ngủ, vui chơi giải trí khác
Con người T1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo
T2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho NV T3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
T4: Cải thiện môi trường làm việc cho NV
Tổ chức T5: Phát huy văn hóa doanh nghiệp
Tham gia các chương trình xã hội và ứng dụng công nghệ thông tin là những yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển Các mục tiêu này sẽ được tích hợp vào cấu trúc BSC, dựa trên bốn phương diện chính: Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh nội tại và Học hỏi.
Sự phát triển của công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội sẽ được xác định thông qua một bản đồ mục tiêu chiến lược, như thể hiện trong Hình 8 dưới đây.
Hình 6: Bản đồ mục tiêu chiến lược cho Công ty TNHH Khách sạn Grand
Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators-KPIs)
Sau khi hoàn thành bản đồ mục tiêu chiến lược cho công ty TNHH Grand Plaza Hà Nội, bước tiếp theo là thiết lập các tiêu chí đo lường cốt lõi cho từng mục tiêu chiến lược Các tiêu chí này được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược kết hợp với việc nghiên cứu tình hình thực tế tại khách sạn.
Dựa trên các mục tiêu chiến lược đã xác định, tiến hành phỏng vấn Ban Giám Đốc và kết hợp với dữ liệu đo lường quá khứ để xác định các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) cho các mục tiêu này Sau khi xác định được các KPIs, tác giả đã tiến hành đánh giá lại theo các tiêu chuẩn được quy định trong Bảng 4 để đảm bảo tính chính xác trong việc lượng hóa.
Bảng 4: Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi
Liên kết với chiến lược
Không phải tất cả các tiêu chí đo lường đều được thực hiện trong cùng một thời gian, mà khoảng thời gian đo lường khác nhau tùy thuộc vào từng tiêu chí Tần số đo lường được phân chia thành bốn khoảng: hàng tháng, hàng quý, hàng năm và các loại đo lường khác Việc xác định tần số này dựa vào tính chất của các tiêu chí, và quá trình đo lường sẽ diễn ra vào cuối mỗi giai đoạn Kết quả đo lường sẽ được so sánh với mục tiêu của từng tiêu chí Mỗi mục tiêu chiến lược sẽ được đánh giá thông qua các tiêu chí khác nhau Sau khi sàng lọc, tác giả đã lựa chọn được những tiêu chí phù hợp.
20 chỉ số đo lường cốt lõi cho khách sạn, được thể hiện ở Bảng 5
Bảng 5: Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Công ty TNHH Khách sạn Grand Plaza
BSC Mục tiêu chiến lược Đo lường Kết quả
F1: Nâng cao giá phòng trung bình mỗi ngày (ADR)
Số tuyệt đối Theo từng loại phòng
F2: Nâng cao công suất phòng
Tỷ lệ % phòng sử dụng 95% Tháng
F3: Tăng doanh thu bình quân/phòng có sẵn (REVPAR)
Tỷ lệ % tăng doanh thu trên mỗi phòng
F4: Tăng tổng lợi nhuận hoạt động /phòng có sẵn (GOPPAR)
Tỷ lệ % tăng tổng lợi nhuận
F5: Tăng thu từ Dịch vụ (DV)
Tỷ lệ % tăng doanh thu 50% Quý
C1: Gia tăng lòng trung thành KH
Tỷ lệ % KH cũ 70% Quý
Tỷ lệ % KH mới tăng thêm 50% Quý
C3: Gia tăng sự thỏa mãn KH
Tỷ lệ % số KH được thỏa mãn
Quá trình kinh doanh nội tại
Quá trình quản lý điều hành
I1: Nâng cao chất lượng dịch vụ Đảm bảo việc nâng cao, cải tiến cơ sở vật chất, thái độ phục vụ
I2: Giảm thiểu sai sót khi cung cấp sản phẩm dịch vụ
Tỷ lệ % sai sót tối đa khu cung cấp dịch vụ
I3: Giảm thiểu thời gian cung cấp sản phẩm và dịch vụ, đồng thời đảm bảo thời gian trung bình cung cấp theo quy định của quy trình nghiệp vụ.
Thực hiện phân loại KH theo nhóm Số chương trình chăm sóc đối với từng phân đoạn KH
I5: Gia tăng liên kết để cung cấp gói sản phẩm
Gói sản phẩm được cung cấp
I6: Gia tăng nhiều dịch vụ ăn, ngủ, vui chơi giải trí khác
Số dịch vụ được tích hợp thêm
T1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo
Tỷ lệ % LĐ đi học tập ở nước ngoài
Tỷ lệ % LĐ đi học tập ở trong nước
5%/Số cán bộ quản lý 50%/
Số cán bộ quản lý
T2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho NV
Tỷ lệ % NV được huấn luyện kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
Tỷ lệ % NV được huấn luyện nghiệp vụ mới
Số chương trình huấn luyện, đào tạo
T3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp
T4: Cải thiện môi trường làm việc cho
Sự thỏa mãn của NV 85% Năm
T5: Phát huy văn hóa doanh nghiệp
+ Tỷ lệ tham gia phong trào của NV
+ Tỷ lệ NV thực hiện tốt các quy định về văn hóa doanh nghiệp
T6: Tham gia các chương trình xã hội
Số chương trình xã hội từ thiện, hoạt động cộng đồng khách sạn tham gia và tổ chức
T7: Ứng dụng công nghệ thông tin
Số bộ phận áp dụng công nghệ thông tin vào quy trình làm việc
2.6 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions-KPAs) Để thực hiện các mục tiêu đã đề ra, khách sạn phải xây dựng những chương trình hành động cụ thể bao gồm các kế hoạch, chương trình thực thi, những dự án Trong mỗi chương trình, dự án sẽ xác định các nguồn lực cần thiết để đảm bảo thực hiện hiệu quả Để ứng dụng BSC vào doanh nghiệp, khách sạn sẽ phải lên kế hoạch thực hiện triển khai các chương trình dự án để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình Để phục vụ cho các mục tiêu theo bản đồ chiến lược, Ban Giám Đốc đã nhất trí bổ sung thêm một số chương trình, đồng thời loại bỏ bớt những chương trình trùng lặp và không liên kết với chiến lược Cuối cùng có được chương trình, dự án phục vụ cho các mục tiêu chiến lược như sau:
Bảng 6: Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược
Thời gian dự kiến bắt đầu
Thời gian dự kiến kết thúc
Bộ phận tham gia Ngân sách (đồng)
1 Cải tiến cơ sở vật chất
7/2015 10/2015 Phòng kỹ thuật, các bếp, nhà hàng
2 Chương trình kiểm tra kỹ năng và thái độ phục vụ của NV khách sạn
3 Chương trình khảo sát về mức độ thỏa mãn của KH
5 Khảo sát mức độ thỏa mãn của NV
7 Tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ
8 Mở các lớp đào tạo kỹ năng chuyên môn cho NV
9 Đánh giá NV hàng quý
10 Phát triển các chương trình đào tạo cho các cấp lãnh đạo
11 Sửa chữa và cải tạo văn phòng làm việc
12 Chương trình quản lý nhân sự
13 Chương trình hoạt động xã hội
Các chương trình hành động này có mối quan hệ nhân quả với nhau và được liên kết với các mục tiêu chiến lược, thông qua Bảng 7 sau:
Bảng 7: Thẻ điểm cân bằng cho công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội nằm 2015
Dựa vào chức năng và nhiệm vụ của từng phòng, tổ, Ban giám đốc Chi nhánh sẽ lựa chọn bộ phận phù hợp nhất để thực hiện chương trình Việc liên kết nhiều bộ phận và phòng trong một chương trình sẽ giúp đạt hiệu quả tổng thể cao nhất.
Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động
Các thẻ điểm cân bằng được áp dụng cho mọi lĩnh vực và bộ phận trong khách sạn, giúp nhân viên hiểu rõ định hướng và cùng hướng tới mục tiêu chung Việc phân tầng thẻ điểm xuống các phòng tổ cũng là cơ sở quan trọng để phân bổ ngân sách và tài nguyên cho các chương trình hành động Sự lựa chọn ngân sách phụ thuộc vào khả năng xác định chính xác các chi phí cho các sáng kiến chiến lược và cảm nhận của nhà điều hành về ngân sách đó.
Sau khi triển khai thẻ điểm cân bằng cho các phòng ban, mỗi phòng sẽ phân công nhiệm vụ cho nhân viên và lập dự trù ngân sách cho các hoạt động Chẳng hạn, Tổ kỹ thuật sẽ nhận nhiệm vụ cụ thể để thực hiện các chương trình đã được phân bổ.
Bảng 8: Nhiệm vụ của nhân viên chịu trách nhiệm và dự trù kinh phí Chương trình thực hiện
Người chịu trách nhiệm chính
Thời gian dự kiến bắt đầu
Thời gian dự kiến kết thúc
Ngân sách dự kiến (đồng)
Cải tiến cơ sở vật chất
Trưởng phòng Văn phòng Kỹ thuật 7/2015 10/2015 600 triệu đồng
Vũ Văn Hào, nhân viên văn phòng kỹ thuật, thực hiện phỏng vấn với Ban giám đốc dựa trên các bản dự thảo ngân sách của các phòng tổ trong khách sạn Ban giám đốc sẽ đánh giá mức độ ảnh hưởng của các chương trình hành động tới mục tiêu chiến lược, chi phí, thời gian, tài nguyên và các yếu tố liên quan để quyết định ngân sách cho các chương trình hành động một cách hợp lý.
Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược
Dữ liệu liên quan đến các tiêu chí đo lường sẽ được thu thập từ các phòng, tổ trong khách sạn và tổng hợp để so sánh kết quả thực tế với mục tiêu đề ra Từ đó, xác định khoảng chênh lệch giữa kết quả thực tế và mục tiêu cần đạt, giúp đánh giá điểm và phần trăm hoàn thành cho từng tiêu chí Để nhận diện thuận lợi và khó khăn, khách sạn nên định chuẩn kết quả đạt được so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Nếu không có chỉ số chuẩn mực, có thể xác định thông qua phỏng vấn Ban giám đốc.
Bản đồ mục tiêu chiến lược giúp khách sạn nhận diện nguyên nhân gây ra sự không đạt chỉ tiêu và xác định các kết quả vượt chỉ tiêu thông qua mối quan hệ nhân quả Từ đó, khách sạn có thể đề ra các biện pháp khắc phục kịp thời, hiệu quả và chính xác.
Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty khách sạn Grand Plaza Hà Nội trong năm 2015
Bài viết đã tóm tắt các bước cơ bản để xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho công ty TNHH Grand Plaza Hà Nội Việc áp dụng hệ thống này nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của khách sạn trong năm 2015 sẽ được thực hiện vào cuối năm.
Năm 2016, tác giả đã áp dụng thí điểm hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Grand Plaza Hà Nội Việc này dựa trên cơ sở số liệu có sẵn, nhằm nhận diện, đánh giá và đề xuất các giải pháp cải thiện Sơ đồ dưới đây sẽ mô tả các bước cơ bản trong ứng dụng BSC tại khách sạn này.
Hình 7: Các bước cơ bản thực thi BSC cho công ty TNHH khách sạn Grand
2.9.1 Nhận dạng và xác định các trọng số cho các KPIs
Chúng ta đã xác định các chỉ số KPIs trong phần trước Hiện tại, chúng ta sẽ tiến hành đánh giá trọng số cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs, dựa trên mức độ ảnh hưởng của chúng đến mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của khách sạn Trọng số của các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs sẽ được xác định một cách cụ thể.
Mức độ quan trọng Ít quan trọng Quan trọng nhất
Các chỉ số KPIs được đánh giá 5 điểm là những yếu tố quan trọng nhất, có tác động trực tiếp đến các KPIs khác và các mục tiêu chiến lược của khách sạn.
Các chỉ số KPIs được đánh giá 4 điểm đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến các mục tiêu chiến lược của khách sạn, tuy nhiên, tác động của chúng thấp hơn so với các chỉ số được đánh giá 5 điểm.
Các chỉ số ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của khách sạn và các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) có thể được phân loại theo mức độ tác động, với điểm số từ 3, 2, đến 1, tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp của chúng.
Sau khi phỏng vấn Ban giám đốc và quản lý các phòng, bộ phận, tác giả đã phân loại các chỉ số KPIs dựa trên tiêu chí chấm điểm của hệ thống khách sạn Grand Plaza Hà Nội, theo mức độ quan trọng đối với các mục tiêu kinh doanh, như thể hiện trong Bảng 9.
Bảng 9: Bảng trọng số các KPIs
I Tiêu chí về tài chính
F1 Nâng cao giá phòng trung bình mỗi ngày (ADR) 4
F2 Nâng cao công suất phòng (Occupancy) 3
F3 Tăng doanh thu bình quân/phòng có sẵn (REVPAR) 5
F4 Tăng tổng lợi nhuận hoạt động /phòng có sẵn (GOPPAR) 5
F5 Tăng thu từ Dịch vụ (DV) 4
II Tiêu chí về KH
C1 Gia tăng lòng trung thành KH 4
C2 Gia tăng lượng KH mới 3
C3 Gia tăng sự thỏa mãn KH 5
III Tiêu chí về hoạt động nội bộ
I1 Nâng cao chất lượng dịch vụ 5
I2 Giảm thiểu sai sót khi cung cấp sản phẩm dịch vụ 4
I3 Giảm thiểu thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ 4
I4 Hiểu rõ nhu cầu KH 5
I5 Gia tăng sự liên kết để cung cấp dịch vụ trọn gói 3
I6 Gia tăng nhiều dịch vụ ăn, ngủ, vui chơi giải trí khác 3
IV Tiêu chí về Học hỏi - Phát triển
T1 Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo 4
T2 Nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho NV 4
T3 Nâng cao đạo đức nghề nghiệp 5
T4 Cải thiện môi trường làm việc cho NV 5
T5 Phát huy văn hóa doanh nghiệp 3
T6 Tham gia các chương trình xã hội 3
T7 Ứng dụng công nghệ thông tin 4
2.9.2 Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs
2.9.2.1 Thu nhập dữ liệu cho các KPIs
Trong giai đoạn này, các kết quả thực hiện KPIs sẽ được thu thập từ tài liệu lưu trữ tại khách sạn Nếu không thể thu thập qua hệ thống lưu trữ, tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn các cấp lãnh đạo để thu thập thông tin cần thiết.
2.9.2.2 Định hướng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs
Sau khi thu thập dữ liệu về kết quả thực hiện từng KPI, chúng ta tiến hành chấm điểm Thang điểm được thiết kế từ 1 đến 5, tương ứng với mức độ hoàn thành % của mỗi KPI.
Bảng 10: Thang điểm KPI Điểm 1 2 3 4 5
Sau khi có được % hoàn thành của mỗi KPI ta tiến hành tính phần trăm hoàn thành cho từng tiêu chí theo công thức sau:
Sau khi đã tính được phần trăm hoàn thành của mỗi KPI, tiến hành phân loại yếu, trung bình, khá manh, cho các KPIs, cụ thể:
Bảng 11: Loại điểm phân loại theo tỷ lệ % hoàn thành của mỗi KPI
Để hoàn thành bảng đánh giá và phân loại, tác giả đã phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn theo phương pháp BSC tính đến ngày 1/10/2015, so sánh với kết quả đạt được vào ngày 1/10/2014 và kế hoạch được giao đến ngày 1/7/2016.
Những Thuận lợi và khó khăn của khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực hiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng
BSC đã phân tích hoạt động của khách sạn Grand Plaza Hà Nội qua bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động nội bộ và Học hỏi.
- Phát triển Từ đó, chúng ta dễ dàng nhận thấy những thuận lợi nổi bật và những khó khăn của Khách sạn thể hiện ở các mặt sau:
2.10.1 Thuận lợi và khó khăn của khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực hiện ứng dụng BSC trên khía cạnh tài chính
2.10.1.1 Thuận lợi của khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực hiện ứng dụng BSC trên khía cạnh tài chính
Khách sạn Grand Plaza Hà Nội, một trong những khách sạn 5 sao lớn nhất tại Hà Nội với vốn đầu tư lên tới 145 tỷ USD, sở hữu thế mạnh tài chính vững mạnh Điều này giúp khách sạn thực hiện đúng tiến độ các kế hoạch và chương trình KPAs, nhằm đạt được mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng cho công ty TNHH khách sạn Grand Plaza.
Khách sạn tọa lạc tại vị trí trung tâm thủ đô với tỷ lệ sử dụng phòng luôn đạt 90%, thậm chí có thời điểm lên đến 100% Điều này không chỉ cho thấy sức hút của khách sạn mà còn là yếu tố quan trọng góp phần tăng doanh thu hàng tháng.
2.10.1.2 Khó khăn của khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực hiện ứng dụng BSC trên khía cạnh tài chính
Grand Plaza Hà Nội là công ty TNHH, do một cá nhân đầu tư, nên mọi quyết định tài chính, đặc biệt là các kế hoạch và chương trình yêu cầu đầu tư lớn, đều phải được sự chấp thuận của Chủ tịch Lee Dae Bong.
2.10.2 Thuận lợi và khó khăn của khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực hiện ứng dụng BSC trên khía cạnh khách hàng
2.10.2.1 Thuận lợi của khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực hiện ứng dụng BSC trên khía cạnh khách hàng
+ Khách sạn thực hiện rất tốt việc thiết lập mối quan hệ gắn bó, bền chặt với
Khách hàng lâu năm, đặc biệt là từ tập đoàn Samsung, sử dụng đa dạng dịch vụ như thuê phòng hội nghị, tổ chức hội thảo công nghệ, phỏng vấn tuyển dụng và tiệc tại nhà hàng, cùng với việc lưu trú dài hạn tại khách sạn, chiếm tới 30% doanh thu hàng năm của khách sạn Đáng chú ý, họ không chuyển sang sử dụng dịch vụ lữ hành của bất kỳ nhà cung cấp Hàn Quốc nào như Daewoo hay Lotte.
2.10.2.2 Khó khăn của khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực hiện ứng dụng BSC trên khía cạnh khách hàng
Khách sạn đã duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng doanh nghiệp lớn từ Samsung, nhưng chưa chú trọng đến việc xây dựng lòng trung thành với khách hàng cá nhân lâu năm Đồng thời, khách sạn cần phát triển các chương trình và chiến lược marketing hiệu quả hơn để thu hút khách hàng mới.
2.10.3 Thuận lợi và khó khăn của khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực hiện ứng dụng BSC trên khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại
2.10.3.1 Thuận lợi của khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực hiện ứng dụng BSC trên khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại
Khách sạn hợp tác với các đại lý du lịch để cung cấp dịch vụ trọn gói, bao gồm xe đưa đón từ sân bay, tham quan thành phố, và các bữa ăn tại ba nhà hàng Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản Du khách có thể nghỉ ngơi tại khách sạn, tham gia các hoạt động thể dục, làm đẹp, bơi lội và thư giãn tại bể bơi Ngoài ra, khách còn có cơ hội mua sắm tại trung tâm thương mại Charmvit và được đưa đón đến sân golf để giải trí.
2.10.3.2 Khó khăn của khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực hiện ứng dụng BSC trên khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại
Khách sạn cần thực hiện khảo sát nhu cầu khách hàng định kỳ để hiểu rõ hơn về thị trường Nhân viên phòng sales chỉ phân loại khách hàng dựa trên nhu cầu sử dụng như khách ở lâu dài, khách công tác ngắn hạn, khách thuê phòng hội thảo, khách ăn tiệc, và khách thành viên câu lạc bộ fitness Tuy nhiên, việc phân loại khách hàng lâu năm và thiết lập mối quan hệ đặc biệt để củng cố lòng trung thành là rất cần thiết Đối với khách hàng mới, khách sạn nên đưa ra các gói ưu đãi hấp dẫn để khuyến khích họ lựa chọn dịch vụ.
KH trải nhiệm thử dịch vụ khác của khách sạn
Chất lượng dịch vụ chưa được khách hàng đánh giá cao do còn nhiều sai sót trong phục vụ, như việc nhân viên mang nhầm đồ ăn lên phòng hoặc gây hư hại, phai màu cho áo quần của khách Thời gian cung cấp dịch vụ cũng chưa đáp ứng được nhu cầu, ví dụ như việc in hóa đơn gặp khó khăn khi hết phiếu in và phải xin cấp lại từ kế toán qua quy trình phức tạp.
2.10.4 Thuận lợi và khó khăn của khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực hiện ứng dụng BSC trên khía cạnh Học hỏi và Phát triển
2.10.4.1 Thuận lợi của khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực hiện ứng dụng BSC trên khía cạnh Học hỏi và Phát triển
Công ty đã triển khai phương pháp đào tạo tại chỗ, trong đó nhân viên mới được hướng dẫn bởi những nhân viên cũ có kỹ năng chuyên môn cao Phương pháp này không chỉ giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc thông qua các tương tác với đồng nghiệp, mà còn tạo cơ hội để họ học hỏi các kỹ năng nghiệp vụ Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích, nhân viên mới cũng có thể tiếp thu những thói quen không tốt từ những người đi trước.
Công ty đã phát triển một cẩm nang hướng dẫn nghiệp vụ quản lý khách sạn Grand Plaza Hà Nội, cung cấp mô tả chi tiết về nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên trong từng phòng ban Chẳng hạn, phần hướng dẫn cho bộ phận mua bán (Purchasing) được trình bày rõ ràng, giúp nhân viên hiểu rõ công việc của mình.
Khi đề nghị mua thực phẩm cho các nhà hàng, phụ trách cần xác định số lượng suất, ghi rõ kho bảo quản và nơi sử dụng Trước khi trình đề nghị, cần kiểm tra lại thông tin tại cuộc họp cán bộ Trong trường hợp khẩn cấp, phải liên hệ với công ty mẹ để được chấp thuận trước khi thực hiện mua Tại buổi họp trong ngày, cần xin chữ ký của giám đốc, giám đốc điều hành (GM) và trưởng phòng tài chính.
Khảo sát giá: Mỗi một măt àng phải đăng ký với 3 đơn vị, tại thời điểm mua chọn công ty có sản phẩm tốt và giá thấp nhất
Đơn vị cung cấp hàng hóa cần cam kết rằng nếu có mời cơm hoặc đưa phong bì cho nhân viên phòng mua bán, họ phải cung cấp hàng hóa với giá mềm Trong trường hợp phát sinh vấn đề liên quan đến việc mời cơm và phong bì, đơn vị cung cấp sẽ phải chịu trách nhiệm bằng cách hoàn trả toàn bộ tiền hàng đã cung cấp và bồi hoàn gấp 100 lần số tiền đã chi cho việc mời cơm và phong bì.
Giấy đề nghị mua là tài liệu quan trọng cần được gửi kèm theo hóa đơn tại các bộ phận Hóa đơn phải được đánh số theo thứ tự nhập hàng trong ngày và phân biệt rõ ràng giữa các mục như Khách sạn, Văn phòng, thực phẩm, đồ dùng trong phòng khách sạn, và trang thiết bị để quản lý hiệu quả.
Khi tiến hành nghiệm thu hàng thực phẩm, cần kiểm tra kỹ lưỡng tên hàng, số lượng, trọng lượng, đơn giá và tổng số tiền Sau khi xác nhận thông tin chính xác, người nghiệm thu và đơn vị cung cấp sẽ ký vào hóa đơn để hoàn tất quy trình.
GIẢI PHÁP ĐỂ ỨNG DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI
Giải pháp để ứng dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội
3.1.1 Giải pháp để ứng dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội trên khía cạnh tài chính
* Mục tiêu của giải pháp: Giành được sự ủng hộ của Ban Lãnh đạo cấp cao, từ đó giành được sự đồng thuận của Chủ tịch Hàn Quốc
Hiện nay, các công ty Hàn Quốc như Grand Plaza Hà Nội hoạt động dưới hình thức công ty TNHH 1 thành viên và mang tính chất “công ty gia đình”, dẫn đến cơ cấu quản lý cứng nhắc và thiếu sự linh hoạt Để áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng, cần có sự đồng lòng từ lãnh đạo đến nhân viên trong công ty Do đó, việc giành được sự đồng ý của Chủ tịch là điều tiên quyết để triển khai thẻ điểm cân bằng tại Grand Plaza Hà Nội.
Để thu hút sự ủng hộ từ Ban Lãnh đạo cấp cao, người thực hiện chương trình cần thuyết phục họ về lợi ích của BSC đối với doanh nghiệp, đồng thời lập kế hoạch chi tiết và đáng tin cậy, kèm theo các minh chứng thành công từ việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng ở các tập đoàn lữ hành lớn trên thế giới Khi đó, Ban Lãnh đạo không chỉ đề xuất triển khai BSC tại hội nghị cấp cao mà còn thuyết phục chủ tịch đồng thuận và cung cấp ngân sách, trở thành những nhân tố tiên phong trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội.
Nếu Chủ tịch Lee Dae Bong không đồng ý chi một khoản tiền lớn trong thời gian ngắn, Ban Lãnh Đạo có thể thuyết phục ông bằng cách đề xuất trích một phần % lãi sau thuế hàng năm để bổ sung vào ngân sách xây dựng BSC Điều này sẽ giúp biến chương trình hành động xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH khách sạn Grand Plaza thành một chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp.
* Mục tiêu giải pháp: Nâng cao doanh thu bình quân/phòng có sẵn và Tăng thu từ dịch vụ
Grand Plaza Hà Nội, một trong những khách sạn Hàn Quốc hiếm hoi tại Hà Nội, nổi bật với dịch vụ chất lượng vượt trội và vị trí đắc địa, thu hút đông đảo khách du lịch từ Hàn Quốc Tuy nhiên, hiện tại, khách sạn chưa khai thác triệt để các dịch vụ của mình, dẫn đến việc chưa tối ưu hóa doanh thu cho công ty.
* Nội dung và cách thức thực hiện:
Để nâng cao doanh thu bình quân mỗi phòng, khách sạn có thể thực hiện hai cách: tăng giá phòng hoặc tăng dịch vụ sử dụng của khách hàng Việc nâng giá phòng có thể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh, nhưng với đối tượng khách chủ yếu đến từ các tour lớn Hàn Quốc, sự thay đổi giá cả không tác động nhiều Để áp dụng hiệu quả việc tăng giá, Grand Plaza cần nghiên cứu mức độ thay đổi khách hàng tương ứng với từng mức giá mới thông qua phiếu điều tra chất lượng phục vụ khi khách trả phòng Đồng thời, để khách hàng hài lòng với giá phòng, Grand Plaza cũng cần chú trọng vào việc cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Grand Plaza cần tăng cường hoạt động bán chéo sản phẩm để nâng cao dịch vụ sử dụng kèm của khách hàng Yếu tố con người là then chốt, vì vậy việc đào tạo kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng là rất quan trọng Nhân viên cần được trang bị đầy đủ kiến thức để giới thiệu và tư vấn các dịch vụ bổ sung như nghỉ ngơi và giải trí tại hai sân golf lớn: Phoenix và Champion Việc khách hàng sử dụng dịch vụ vui chơi giải trí sẽ kéo dài thời gian lưu trú tại khách sạn, từ đó tăng doanh thu cho doanh nghiệp Đồng thời, Grand Plaza cũng cần nghiên cứu xu hướng và thói quen của khách hàng để cải thiện và phát triển dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu của họ Với sự hợp tác với nhiều công ty du lịch tại Hàn Quốc, Grand Plaza có thể nắm bắt được mong muốn của nhóm khách hàng này, từ đó tạo ra các gói dịch vụ trọn gói đáp ứng nhu cầu riêng biệt và tối đa hóa doanh thu.
Để đạt được doanh thu và lợi nhuận tối ưu, khách sạn cần chú trọng vào hiệu suất dự báo, đặc biệt trong ngành du lịch có tính mùa vụ cao Trưởng phòng Kinh doanh thường là người thực hiện dự báo nhu cầu khách hàng, nhưng việc khai thác dữ liệu từ các bộ phận như front-office, buồng phòng và F&B là rất quan trọng Điều này giúp khách sạn sắp xếp nguồn cung, nhân sự và dịch vụ một cách hợp lý, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
3.1.2 Giải pháp để ứng dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội trên khía cạnh Khách hàng
* Mục tiêu giải pháp: Thu hút thêm KH mới
* Nội dung và cách thức thực hiện:
Để tăng cường hiệu quả hoạt động của phòng sales tại Grand Plaza, cần cải thiện các chiến lược và quy trình làm việc, mặc dù hiện tại đã có đội ngũ sales chuyên biệt Việc tối ưu hóa các hoạt động này sẽ giúp nâng cao hiệu suất và đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn.
Grand Plaza cần cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách điều chỉnh cơ chế lương thưởng cho nhân viên sales Hiện tại, mức lương cứng cao khiến nhân viên không có động lực để đạt được mức thưởng doanh số, ảnh hưởng xấu đến kết quả làm việc Đề xuất là giảm lương cứng và tăng thưởng doanh số dựa trên chất lượng khách hàng và tour mà nhân viên mang lại, từ đó kích thích tăng trưởng số lượng khách hàng Đồng thời, cần thúc đẩy hoạt động marketing để mở rộng đối tượng khách hàng, không chỉ giới hạn ở nhóm khách theo tour.
Khách hàng đi lẻ là một nhóm đối tượng quan trọng đối với Grand Plaza, thường tìm kiếm và đặt phòng trực tuyến trước chuyến du lịch Để thu hút nhóm khách này, Grand Plaza cần triển khai chiến lược marketing trực tuyến hiệu quả Theo thống kê, khoảng 50% doanh thu online trong ngành du lịch khách sạn đến từ các công cụ tìm kiếm như Google và Bing Để tối ưu hóa công cụ tìm kiếm, Grand Plaza nên đăng ký địa chỉ trên Google Maps.
Khi khách hàng tìm kiếm từ khóa “khách sạn ở Hà Nội”, Grand Plaza sẽ gây ấn tượng mạnh với hình ảnh và bản đồ bên cạnh thanh tìm kiếm, thu hút đối tượng khách hàng cao cấp mà khách sạn hướng tới Để tăng cường hiện diện trực tuyến, Grand Plaza cũng nên quảng cáo trên các trang thông tin du lịch và đặt vé quốc tế Việc có một đội ngũ nhân viên chuyên trách là cần thiết để triển khai chiến lược này Mặc dù đây không phải là một kênh marketing mới, nhưng nó có khả năng mang lại hiệu quả cao, không chỉ tăng lượng khách hàng mà còn nâng cao danh tiếng và vị thế của Grand Plaza, góp phần vào sự phát triển và mở rộng bền vững của khách sạn.
* Mục tiêu của giải pháp: Củng cố lòng trung thành KH
* Nội dung và cách thức thực hiện:
Khách sạn cần thường xuyên đánh giá thực trạng khách hàng và phân loại khách hàng theo tháng, quý và năm để nắm bắt thông tin về sự biến động số lượng khách, cơ cấu khách hàng, chất lượng dịch vụ và tỷ lệ đóng góp lợi nhuận của từng nhóm khách Để hỗ trợ cho công tác này, việc thiết lập một hệ thống thu thập thông tin đa chiều, có chọn lọc và ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý là vô cùng cần thiết.
KH CRM (quản lý mối quan hệ khách hàng) giúp doanh nghiệp khách sạn hiểu rõ hành vi của khách hàng, từ đó xác định phân khúc khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất Điều này cho phép khách sạn điều chỉnh chiến lược thu hút khách hàng nhằm tối ưu hóa doanh thu Trong mùa cao điểm, khách sạn nên tập trung vào việc thu hút và giữ chân những khách hàng tiềm năng, trong khi vào mùa thấp điểm, cần cung cấp dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng để thu hút họ trở lại.
Khách sạn cần phát triển các gói dịch vụ ưu đãi cho khách hàng lâu năm, bao gồm thẻ thành viên câu lạc bộ golf và fitness, kèm theo quà tặng và lời chúc để duy trì lòng trung thành Đồng thời, khách sạn nên tăng cường liên kết để cung cấp dịch vụ sang trọng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng đẳng cấp, như đặt phòng tại Grand Plaza Hotel Hà Nội sẽ được giảm 30% vé máy bay hạng nhất của Vietnam Airlines và sử dụng dịch vụ đưa đón sân bay bằng xe limousine hạng sang, nhằm thu hút và hấp dẫn nhiều khách hàng mới trải nghiệm dịch vụ.
3.1.3 Giải pháp để ứng dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội trên khía cạnh Quá trình kinh doanh nội tại
* Mục tiêu của giải pháp: Hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ
* Nội dung và cách thức thực hiện: