Xây dựng thẻ điểm cân bằng tại công ty trách nhiệm hữu hạn khách sạn grand plaza hà nội,

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN NGÂN HÀNG  - KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI Giảng viên hướng dẫn : ThS Phạm Vĩnh Thắng Họ tên sinh viên : Vũ Thị Diệu Linh Lớp : QTDNB – K14 Khóa : 2011-2015 Khoa : Quản trị kinh doanh Hà Nội, tháng năm 2015 NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO HỌC VIỆN NGÂN HÀNG  - KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI Giảng viên hướng dẫn : ThS Phạm Vĩnh Thắng Họ tên sinh viên : Vũ Thị Diệu Linh Lớp : QTDNB – K14 Khóa : 2011-2015 Khoa : Quản trị kinh doanh Hà Nội, tháng năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Xây dựng thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza” hoàn toàn trung thực, hợp pháp không chép Nếu phát chép, xin hoàn toàn chịu trách nhiệm Hà Nội, tháng năm 2015 Tác giả Vũ Thị Diệu Linh LỜI CẢM ƠN Em xin bày tỏ lòng biết ơn trân trọng sâu sắc tới Thạc sĩ Phạm Vĩnh Thắng, người trực tiếp tận tình hướng dẫn em hồn thành khóa luận Và xin gửi tới anh Nguyễn Trung Tuyến – người hướng dẫn trực tiếp anh/chị khác phịng Nhân sự, cơng ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội - người quan tâm, tạo điều kiện dành thời gian để cung cấp cho em kinh nghiệm quý báu số liệu thực tế Cuối cùng, xin dành lời cảm ơn tới tất thầy cô giáo giảng dạy trực tiếp có giáo trình nêu Danh mục tài liệu tham khảo kiến thức kinh nghiệm cung cấp để em hồn thiện khóa luận Vũ Thị Diệu Linh DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt BSC Balanced Scorecard Thẻ điểm cân CNTT Công nghệ thống tin DV Dịch vụ KPI KPAs KH Key Performance Indicator Key Result Areas Chỉ số đo lường cốt lõi Lợi nhuận giữ lại Khách hàng LĐ Lao động NV Nhân viên ROA Tỷ suất sinh lợi tài sản ROE Return on Assets Tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu VHDN Return on Equity Văn hóa doanh nghiệp DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Bản đồ cho chương trình hành động theo mục tiêu 23 Bảng 2: Một số tiêu tài Cơng ty TNHH Grand Plaza Hà Nội năm 2012, 2013, 2014 38 Bảng 3: Các mục tiêu theo bốn khía cạnh BSC 46 Bảng 4: Các tiêu chuẩn lựa chọn số đo lường cốt lõi 47 Bảng 5: Các số đo lường cốt lõi cho Công ty TNHH Khách sạn Grand Plaza Hà Nội 49 Bảng 6: Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược 52 Bảng 7: Thẻ điểm cân cho công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội nằm 2015 54 Bảng 8: Nhiệm vụ nhân viên chịu trách nhiệm dự trù kinh phí 59 Bảng 9: Bảng trọng số KPIs 62 Bảng 10: Thang điểm KPI 63 Bảng 11: Loại điểm phân loại theo tỷ lệ % hoàn thành KPI 64 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1: Quy trình nghiên cứu Xây Dựng Thẻ Điểm Cân Bằng Công ty TNHH khách sạn Grand Plaza 2015 Hình 2: Thẻ điểm cân bằng- khung chiến lược cho hành động 13 Hình 3: Dữ liệu tảng cần xem xét xây dựng đồ chiến lược 17 Hình 4: Bản đồ chiến lược mơ tả tổ chức sáng tạo giá trị 18 Hình 5: Cơ cấu tổ chức Cơng ty TNHH Grand Plaza Hà Nội năm 2015 32 Hình 6: Bản đồ mục tiêu chiến lược cho Công ty TNHH Khách sạn Grand Plaza Hà Nội .47 Hình 7: Các bước thực thi BSC cho công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội .61 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD 1.1 Tổng quan thẻ điểm cân Balanced Scorecard 1.1.1 Sự đời BSC .6 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân BSC .6 1.1.3 Các phương diện BSC 1.2 Vai trò BSC việc quản lý doanh nghiệp .11 1.2.1 BSC hệ thống đo lường 11 1.2.2 BSC hệ thống quản lý chiến lược 12 1.2.3 BSC công cụ trao đổi thông tin .13 1.3 Ưu điểm nhược điểm BSC 14 1.3.1 Ưu điểm BSC 14 1.3.2 Nhược điểm BSC 14 1.4 Quy trình xây dựng BSC 15 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi tổ chức 15 1.4.2 Xem xét chiến lược thực thi chiến lược hoạt động .15 1.4.3 Xây dựng đồ chiến lược cho công ty 16 1.4.4 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators-KPIs) 18 1.4.5 Phát triển chương trình hành động (Key Performance Action) 21 1.4.6 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động 23 1.5 Điều kiện để Ứng dụng BSC doanh nghiệp .23 1.5.1 Xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 23 1.5.2 Sự hiểu biết BSC đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp 24 1.5.3 Có điều kiện nguồn lực người khả tài để thực BSC 24 1.5.4 Có hỗ trợ hệ thống cơng nghệ thông tin hiệu đại .24 1.5.5 Thiết lập hệ thống lương, thưởng dựa thành tích 24 1.6 Tình hình ứng dụng BSC giới Việt Nam 25 1.6.1 Ứng dụng BSC giới 25 1.6.2 Ứng dụng BSC Việt Nam 26 KẾT LUẬN CHƯƠNG 30 CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI .31 2.1 Giới thiệu công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội 31 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển .31 2.1.2 Chức nhiệm vụ phòng ban 32 2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 36 2.2 Các sở xây dựng BSC cho công ty TNHH Grand Plaza Hà Nội 38 2.2.1 Chiến lược công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội .38 2.2.2 Sự sẵn sàng thay đổi cấp lãnh đạo 39 2.2.3 Nguồn lực tài vững mạnh 39 2.2.4 Công nghệ thông tin 40 2.2.5 Năng lực nhân viên .40 2.3 Mục tiêu việc xây dựng BSC cho công ty TNHH Grand Plaza Hà Nội .40 2.3.1 Đánh giá hiệu hoạt động cách toàn diện 40 2.3.2 Nâng cao thỏa mãn cho khách hàng nhân viên 41 2.3.3 Quản lý hiệu chi phí hoạt động 41 2.4 Xây dựng đồ chiến lược cho công ty TNHH Khách sạn Grand Plaza Hà Nội 42 2.4.1 Viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội 42 2.4.2 Khái quát mục tiêu hoạt động công ty TNHH khách sạn Grand Plaza theo bốn phương diện BSC 43 2.4.3 Bản đồ chiến lược cho công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội 45 2.5 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators-KPIs) 47 2.6 Phát triển chương trình hành động (Key Performance Actions-KPAs) .51 2.7 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động 58 2.8 Đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược 59 2.9 Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu hoạt động công ty khách sạn Grand Plaza Hà Nội năm 2015 60 2.9.1 Nhận dạng xác định trọng số cho KPIs 61 2.9.2 Phát triển ứng dụng cho số đo lường cốt lõi KPIs 63 2.10 Những Thuận lợi khó khăn khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực ứng dụng Thẻ điểm Cân 64 2.10.1 Thuận lợi khó khăn khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực ứng dụng BSC khía cạnh tài 65 2.10.2 Thuận lợi khó khăn khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực ứng dụng BSC khía cạnh khách hàng 65 2.10.3 Thuận lợi khó khăn khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực ứng dụng BSC khía cạnh trình kinh doanh nội .66 2.10.4 Thuận lợi khó khăn khách sạn Grand Plaza Hà Nội để triển khai thực ứng dụng BSC khía cạnh Học hỏi Phát triển 67 KẾT LUẬN CHƯƠNG 70 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ ỨNG DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI 71 3.1 Giải pháp để ứng dụng hiệu thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội 71 3.1.1 Giải pháp để ứng dụng hiệu thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội khía cạnh tài .71 3.1.2 Giải pháp để ứng dụng hiệu thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội khía cạnh Khách hàng 73 3.1.3 Giải pháp để ứng dụng hiệu thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội khía cạnh Q trình kinh doanh nội .75 69 đào tạo nước cần thiết Thông qua lớp đào tạo này, không nâng cao thêm trình độ chun mơn nghiệp vụ, ngoại ngữ mà tiếp thu kinh nghiệm tác phong làm việc quản lý khoa học + Khách sạn chưa xây dựng sách lương thưởng, phí dịch vụ hợp lý Phương pháp thưởng phí dịch vụ đánh giá khía cạnh có mặt đầy đủ NV, chưa đánh giá hiệu suất làm việc yếu tố khác, dẫn đến tình trạng NV khơng đánh giá xác khả năng, thiếu động mục đích làm việc, thiếu niềm tin với cơng ty khả thăng tiến tương lai, nhanh chóng muốn rời bỏ 70 KẾT LUẬN CHƯƠNG Sau nắm lý luận Thẻ điểm cân chương 1, chương cung cấp cho người đọc tình hình thực tế mặt cấu tổ chức, nhân sự, kinh doanh khách sạn Grand Plaza Hà Nội, đặt tiền đề, sở để thực việc xây dựng thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội Ở chương này, bước xây dựng thẻ điểm cân mô tả cách cụ thể, chi tiết qua giai đoạn Tác giả đưa đồ chiến lược cho công ty TNHH khách sạn Grand Plaza, từ phát triển số đo lường cốt lõi, đưa chương trình hành động cách thức phân bổ ngân sách cho chương trình hành động ứng dụng mơ hình Thẻ điểm cân vào công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội Cuối cùng, tác giả khái quát lại thuận lợi khó khăn việc ứng dụng mơ hình Thẻ điểm cân vào cơng ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội Qua đó, Ban Lãnh đạo khách sạn chủ động đề giải pháp phù hợp để giúp trình ứng dụng mơ hình BSC thuận lợi đem lại kết kỳ vọng 71 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ ỨNG DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH KHÁCH SẠN GRAND PLAZA HÀ NỘI 3.1 Giải pháp để ứng dụng hiệu thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội 3.1.1 Giải pháp để ứng dụng hiệu thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội khía cạnh tài 3.1.1.1 Giải pháp thứ * Mục tiêu giải pháp: Giành ủng hộ Ban Lãnh đạo cấp cao, từ giành đồng thuận Chủ tịch Hàn Quốc Hiện nay, công ty Hàn Quốc, bao gồm Grand Plaza Hà Nội, hoạt động hình thức cơng ty TNHH thành viên mang tính chất “cơng ty gia đình” Điều đồng nghĩa với việc hình thức cấu quản lý cịn mang tính cứng nhắc, khơng sẵn sàng thay đổi Hơn nữa, phân tích, để áp dụng thành cơng thẻ điểm cân bằng, cần có đồng lịng từ xuống cơng ty Với mơ hình hoạt động mang tính chất “gia đình”, điều tiên cần giành đồng ý Chủ tịch việc áp dụng thẻ điểm cân Grand Plaza Hà Nội * Nội dung cách thức thực hiện: Trước tiên, để giành ủng hộ Ban Lãnh đạo cấp cao, người làm chương trình phải thuyết phục BSC mang lại lợi ích cho doanh nghiệp tại, lên kế hoạch cụ thể, chi tiết, đáng tin cậy, bao gồm kinh nghiệm áp dụng thành công Thẻ điểm cân vào doanh nghiệp, tập đoàn kinh doanh dịch vụ lữ hành lớn giới Sau đó, Ban Lãnh đạo cấp cao không người đưa đề xuất triển khai ứng dụng BSC trước hội nghị cấp cao, thuyết phục chủ tịch đồng thuận cung cấp ngân sách thực hiện, mà nhân tố đầu việc triển khai ứng dụng thẻ điểm cân vào công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội * Khuyến nghị: Nếu chủ tịch Lee Dae Bong không đồng ý chi khoản tiền lớn thời gian ngắn vậy, Ban Lãnh Đạo thuyết phục Chủ tịch việc 72 triển khai thực cách trích % lãi sau thuế năm để bổ sung vào ngân sách xây dựng BSC, biến chương trình hành động xây dựng ứng dụng thẻ điểm cân vào công ty TNHH khách sạn Grand Plaza trở thành chiến lược dài hạn doanh nghiệp 3.1.1.2 Giải pháp thứ hai * Mục tiêu giải pháp: Nâng cao doanh thu bình qn/phịng có sẵn Tăng thu từ dịch vụ Là số khách sạn Hàn Quốc Hà Nội, với chất lượng dịch vụ vượt trội vị trí tốt, Grand Plaza Hà Nội phục vụ lượng lớn khách du lịch đến từ Hàn Quốc Mặc dù vậy, thực trạng cho thấy Grand Plaza chưa thể khai thác cách triệt để dịch vụ để mang lại nguồn doanh thu lớn cho công ty * Nội dung cách thức thực hiện: + Để nâng cao doanh thu bình qn/phịng có sẵn, khách sạn thực theo hai cách: Thứ nhất, tăng giá phòng; thứ hai, tăng dịch vụ sử dụng KH Với cách thứ nâng giá phịng, thấy điều làm ảnh hưởng tới khả cạnh tranh khách sạn so với khách sạn khác Tuy nhiên cần ý rằng, phần lớn khách Grand Plaza đến từ tour lớn đến từ Hàn Quốc, đối tượng KH không thực bị ảnh hưởng nhiều từ việc thay đổi giá Do đó, để áp dụng hiệu việc nâng giá phòng, Grand Plaza cần có nghiên cứu cụ thể mức thay đổi KH với mức tăng tương ứng giá phòng; việc thực trực tiếp với KH khách sạn thơng qua hình thức phiếu điều tra chất lượng phục vụ KH trả phịng Bên cạnh đó, để làm KH hài lòng với giá phòng bỏ ra, Grand Plaza cần ý việc dần hoàn thiện nâng cao chất lượng phục vụ Với cách thứ hai tăng cường dịch vụ sử dụng kèm KH, Grand Plaza cần tăng cường thúc đẩy hoạt động bán chéo sản phẩm Để làm tốt điều lĩnh vực dịch vụ khách sạn, người yếu tố cần ý Công tác đào tạo kỹ giao tiếp, kỹ phục vụ KH kèm với bán chéo gói sản phẩm kèm theo cần xây dựng chuyên nghiệp Qua đó, NV có đầy 73 đủ kỹ để giới thiệu, tư vấn cho KH sử dụng dịch vụ bổ sung phù hợp khách sạn nghỉ ngơi, giải trí hai hệ thống sân golf lớn: Phoenix Champion… Việc KH sử dụng dịch vụ vui chơi, giải trí khác khách sạn giúp kéo dài thời gian KH nghỉ ngơi phịng khách sạn, từ giúp tăng doanh thu cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, thấy với đối tượng KH chủ yếu xác định trên, Grand Plaza cần có nghiên cứu xu hướng thói quen sử dụng dịch vụ KH, thơng qua tiếp tục cải thiện, thay đổi dịch vụ có sẵn, đồng thời cung cấp dịch vụ phù hợp với mong muốn KH Điều hồn tồn Grand Plaza liên kết với nhiều công ty du lịch Hàn Quốc, công ty nắm rõ nhu cầu mong muốn nhóm KH Đặc biệt, cách làm hồn tồn áp dụng cách hiệu dịch vụ gia tăng Grand Plaza, điều có nghĩa cơng ty gia tăng mức doanh thu tối đa có đầy đủ khả phát triển chiều sâu cho dịch vụ kèm này, tạo thành gói dịch vụ trọn gói đáp ứng nhu cầu nhóm KH riêng biệt bên cạnh dịch vụ đơn lẻ + Khách sạn cần tập trung vào hiệu suất dự báo để xác định doanh thu lên kế hoạch hành động để đem lại doanh thu, lợi nhuận cao nhất, đặc biệt ngành khách sạn, nơi mà mùa du lịch có ảnh hưởng lớn Đó lý cần dự báo Thông thường, Trưởng phòng Kinh doanh khách sạn người thực dự báo nhu cầu KH, tính tốn giá kiểm kê hàng hóa Tuy nhiên, khách sạn cần tận dụng nguồn số liệu từ phận front-office, buồng phòng, F&B phận khác cơng việc dự báo để xếp nguồn cung, nhân dịch vụ hợp lý cho KH 3.1.2 Giải pháp để ứng dụng hiệu thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội khía cạnh Khách hàng 3.1.2.1 Giải pháp thứ * Mục tiêu giải pháp: Thu hút thêm KH * Nội dung cách thức thực hiện: + Tăng cường hiệu hoạt động phòng sales: Mặc dù Grand Plaza có đội ngũ sales chuyên biệt, hoạt động phòng chưa thực hiệu Grand 74 Plaza cần nâng cao hiệu hoạt động thông qua việc thay đổi chế lương thưởng Tại thời điểm tại, thu nhập NV sales bao gồm lương cứng thưởng doanh số, nhiên mức lương cứng tương đối cao, điều dẫn đến tâm lý chung không cần mức thưởng doanh số, ảnh hưởng trực tiếp tới kết lao động NV Grand Plaza nên chuyển cách tính thu nhập thành lương cứng thấp thưởng doanh số cao theo chất lượng nhóm KH/tour mang lại Như giúp tăng số lượng KH + Thúc đẩy hoạt động marketing: Bên cạnh nhóm đối tượng KH theo tour, KH lẻ đối tượng quan trọng hoạt động Grand Plaza Thơng thường, nhóm KH có xu hướng tìm kiếm phịng đặt phịng online trước du lịch Để thu hút nhóm đối tượng này, Grand Plaza cần thực việc online marketing hiệu Thống kê cho thấy khoảng 50% doanh thu online ngành du lịch khách sạn xuất phát từ cơng cụ tìm kiếm Google, Bing Để tối ưu hóa cơng cụ tìm kiếm, Grand Plaza nên dăng ký địa Google Maps: KH tìm kiếm với từ khóa “khách sạn Hà Nội”, Grand Plaza với đồ hình ảnh kế bên tìm kiếm gây ấn tượng mạnh với KH cao cấp, đối tượng mà Grand Plaza hướng tới Ngoài ra, Grand Plaza nên quảng cáo trang thông tin du lịch, đặt vé đặt khách sạn quốc tế Để làm điều này, việc có vài NV phụ trách chuyên biệt cần thiết Có thể nói, kênh marketing khơng mới, có khả mang lại hiệu cao: không tăng số lượng KH mà nâng cao danh tiếng vị Khách sạn, ảnh hưởng đến trình phát triển mở rộng lâu dài Grand Plaza 3.1.2.2 Giải pháp thứ hai * Mục tiêu giải pháp: Củng cố lòng trung thành KH * Nội dung cách thức thực hiện: + Khách sạn cần trọng việc đánh giá thực trạng KH phân loại KH thực hàng tháng, hàng quý, hàng năm để nắm thông tin số lượng KH tăng hay giảm, cấu KH, chất lượng khác hàng, tỷ lệ đóng góp mang lại lợi nhuận nhóm KH Để hỗ trợ công tác phân loại đánh giá KH, Khách sạn cần phải thiết lập hệ thống thu thập thơng tin đa chiều sở có chọn lọc, ứng dụng công nghệ thống tin vào việc xây dựng quản lý hệ thống quản lý thông tin 75 KH CRM (customer relationship management) Thấu hiểu hành vi KH cung cấp cho doanh nghiệp khách sạn tảng để tập trung vào phân khúc KH đem đến lợi nhuận cao từ chuyển đổi chiến lược thu hút KH để đảm bảo doanh thu cao Ví dụ, mùa cao điểm, khách sạn cần tập trung vào việc thu hút, xếp phòng ốc giữ lại KH tiềm Ngược lại, mùa thấp điểm, khách sạn cần cung cấp dịch vụ mà KH có nhu cầu cao cần để thu hút + Khách sạn cần bổ sung gói dịch vụ ưu đãi cho KH lâu năm, thẻ thành viên câu lạc golf, câu lạc bộfitness, tặng quà, gửi lời chúc, lời nhắnđể trì lịng trung thành KH Ngồi ra, khách sạn cần tăng cường liên kết nữa, để cung cấp dịch vụ sang trọng, thỏa mãn nhu cầu KH đẳng cấp đặt phòng khách sạn Grand Plaza Hotel Hà Nội giảm 30% vé máy bay khoang hạng Vietnam Airlines, sử dụng dịch vụ đưa đón sân bay xe limouse hạng sang…để thu hút, hấp dẫn ngày nhiều KH đến trải nghiệm dịch vụ khách sạn 3.1.3 Giải pháp để ứng dụng hiệu thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội khía cạnh Q trình kinh doanh nội * Mục tiêu giải pháp: Hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ * Nội dung cách thức thực hiện: + Giúp KH dễ dàng tiếp cận sản phẩm, dịch vụ Khách sạn hơn, giảm thiểu thủ tục để sử dụng dịch vụ Ví dụ KH đến Khách sạn muốn sử dụng phòng họp tự chọn lựa loại phịng họp, đặt yêu cầu phòng qua mạng Internet thay đến tận khách sạn để đặt phịng KH đặt đồ ăn, đồ uống lên phịng tự chọn lựa qua hình ti vi kết nối với hệ thống Nhà hàng, khách sạn thay gọi điện thoại nhìn minh họa qua menu; Khách đặt phịng cần booking qua điện thoại Internet, tự hủy dịch vụ trước 30 phút check in khách chưa có mặt, chưa tốn, thay đến tận khách sạn để đặt phịng + Khơng ngừng liên kết, bổ sung dịch vụ, hướng tới cung cấp gói dịch vụ Gói dịch vụ xu hướng việc cung ứng dịch vụ bán chéo dịch vụ sử dụng phổ biến để đối phó với xu hướng bão hòa thị trường nâng cao lực 76 cạnh tranh cho dịch vụ Theo đó, KH thực giao dịch cho loạt nhu cầu, từ tiết kiệm thời gian, chi phí cảm nhận giá trị gia tăng từ dịch vụ mang lại, dồng thời nâng cao thỏa mãn KH, củng cố lòng trung thành KH cũ, thu hút KH + Hạn chế tối đa sai sót cung cấp dịch vụ cho KH, tốn tiền qua thẻ in hóa đơn Để làm điều này, khách sạn cần phải tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, áp dụng máy móc vào quản lý để xử lí xác yêu cầu toán KH 3.1.4 Giải pháp để ứng dụng hiệu thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội khía cạnh Học hỏi Phát triển 3.1.4.1 Giải pháp thứ * Mục tiêu giải pháp: Nâng cao khuyến khích NV tự nâng cao lực thân * Nội dung cách thức thực hiện: + Công ty phải trang bị phần đào tạo nhập môn cho NV mới, giới thiệu lịch sử hồn thành cơng ty, tun bố, tầm nhìn, sứ mệnh, viễn cảnh tương lai để NV có nhìn tồn diện có thêm lịng tin mơi trường làm việc phát triển tương lai, từ nâng cao động lực làm việc, phấn đấu, không ngừng trau dồi để tự nâng cao lực thân + Khách sạn cần thiết lập phòng ban “Đào tạo Phát triển” riêng biệt, phụ trách phần đào tạo phát triển cho NV Tại đó, chuyên viên đào tạo phát triển lên kế hoạch kiểm tra trình độ, lực NV tháng, quý, xác định lỗ hổng lực để lên kế hoạch huấn luyện, đào tạo kỹ thiếu hụt Bên cạnh việc kiểm tra trình độ, chuyên viên đào tạo phát triển cần xem xét, đánh giá nguồn lực bên bên để định nên đào tạo NV mới, NV nguồn nội thông trung tâm, trường học bên Sau khóa học, NV tham gia phải thực kiểm tra để đánh giá khả nhận thức lực Khách sạn cần coi thi tiêu chuẩn để nâng bậc lương cho NV, ràng buộc chặt chẽ với lợi ích vật chất người lao động Ngoài ra, khách sạn cần lên kế hoạch cử cán lãnh đạo đào tạo nước nước 77 để nâng cao lực quản lý, học hỏi, tiếp thu kinh nghiệm quản lý tiên tiến giới để ứng dụng vào doanh nghiệp Đây biện pháp tạo động lực cho người lao động, giúp họ phấn đấu, để đào tạo nước cách để giữ chân NV giỏi lại trung thành với khách sạn +Bên cạnh việc giúp NV rèn luyện mặt kiến thức, kinh nghiệm, NV khách sạn cần nỗ lực trau dồi đạo đức với vị trí cám dỗ lễ tân, kế toán Khách sạn cần đề giải pháp để ngăn chặn tình trạng NV vi phạm mặt đạo đức vị trí lễ tân năm cần thay đổi hệ thống NV lần để tránh tình trạng thơng đồng, khơng nhập doanh thu vào hệ thống cho phép khách sử dụng phòng khách sạn; cần trang bị hệ thống camera khắp bếp nhà hàng để tránh tình trạng NV lễ tân, NV bếp, NV quầy bar sử dụng đồ ăn, đồ uống khách sạn, chí mang ngồi * Khuyến cáo: Khi đưa NV đào tạo nước ngồi, cơng ty cần kiểm sốt chi phí hợp lý để tránh tình trạng NV sử dụng máy may, khách sạn, dịch vụ sang trọng mức cần thiết, không liên quan khơng giúp ích cho q trình học hỏi tích lũy kiến thức, kinh nghiệm NV Để kiểm sốt chi phí q trình học cách có hiệu quả, cơng ty tổ chức đợt tập huẩn tập trung, xếp chương trình với đối tác nước cách cụ thể rõ ràng 3.1.4.2 Giải pháp thứ hai * Mục tiêu giải pháp: Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân * Nội dung cách thức thực hiện: Đây sách quan trọng ảnh hưởng khơng nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực, cần thiết lập quy định chặt chẽ vấn đề + Trong quy định tuyển dụng nhân lực cần có quy định như: “Không tuyển dụng người thân gia đình (cha, mẹ, vợ, chồng, anh, chị, em NV tuyển dụng) Những trường hợp ngoại lễ ban giám đốc xem xét Trong trường hợp hai NV làm phận kết hai người phải chuyển sang phận khác Quy định giúp 78 tạo khách quan, bình đẳng mơi trường làm việc, tránh khỏi tình trạng bè pháp, ê kíp + Trong cơng tác tuyển dụng nhân lực, khách sạn nên tiến hàng tuyển chọn trực tiếp thông qua vấn sử dụng ngôn ngữ ngoại ngữ Biện pháp giúp cho khách sạn tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao từ đầu, tiết kiệm chi phí đào tạo sau Mỗi buổi vấn cần có chế ngặt nghèo, qua nhiều vòng: ban đầu giám đốc đào tạo, đến giám đốc phận, phó tổng giảm đốc cuối đích thân tổng giám đốc vấn, tránh tình trạng phịng nhân lực tồn quyền định, giải thực trạng không khách quan tuyển chọn người tuyển chọn không phù hợp với công việc, làm thời gian nghỉ việc khơng có tham gia giám đốc phận * Khuyến nghị: Phương pháp tuyển chọn khắt khe qua nhiều vòng gây tốn thời gian chi phí ban đầu, không đủ nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu KH vào thời điểm phục vụ cao điểm giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian chi phí đào tạo tương lai 3.1.4.3 Giải pháp thứ ba * Mục tiêu giải pháp: Xây dựng sách thưởng, phí phục vụ hợp lý * Nội dung cách thức thực hiện: Để ứng dụng thành công BSC, khách sạn cần xây dựng hệ thống thang điểm tính thưởng cho NV Ví dụ khách sạn Metropole xây dựng thang điểm có 10 tiêu chuẩn để đánh giá NV Mỗi tiêu chẩn có thang điểm đánh giá khác nhau: tốt, tốt, trung bình, kém, Việc đánh giá NV khơng phụ thuộc vào nhận xét chủ quan người quản lý, mà vào thực tế làm việc NV thể qua tác phong- trang phục- nề nếpthái độ phục vụ, sau đánh giá phải thông qua nhận xét kiểm soát viên, giám đốc phận đánh giá cuối xét duyệt qua phó tổng giám đốc Cơ chế thưởng theo thang điểm giúp tạo động lực cho NV, giúp họ có ý chí phấn đấu cơng việc, khơng ngừng phấn đấu, nâng cao thái độ, ý thức phục vụ thân, từ nâng cao chất lượng dịch vụ toàn khách sạn 3.2 Một số kiến nghị 79 3.2.1 Đối với Chính phủ quan Trung ương Chính phủ cần ban hành Nghị số giải pháp đẩy mạnh phát triển du lịch Việt Nam thời kỳ Bên cạnh đó, để khai thác, phát huy hiệu nguồn lực, tài nguyên du lịch đất nước, tận dụng hội thuận lợi nước quốc tế, tạo bước phát triển đột phá cho ngành du lịch thời kỳ mới, Chính phủ cần yêu cầu Bộ trưởng Bộ, Thủ trưởng quan ngang Bộ, quan thuộc Chính phủ, Chủ tịch UBND tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương, hiệp hội nghề nghiệp cộng đồng doanh nghiệp du lịch theo chức năng, nhiệm vụ giao, tập trung đạo, tổ chức, triển khai thực số giải pháp, nhiệm vụ cụ thể nhằm tạo bước chuyển biến đột phá phát triển du lịch Vì tâm tiền đề để doanh nghiệp kinh doanh nghành du lịch có phát triển lâu dài bền vững 3.2.2 Đối với quan quản lý Cần ban hành văn qui chuẩn lĩnh vực du lịch, Bộ Văn hóa, Thể thao Du lịch chủ trì, phối hợp với Bộ Tài chính, Bộ Tài nguyên Môi trường, Bộ, ngành địa phương rà soát quy định giao đất, thuế sử dụng đất để kiến nghị sửa đổi nhằm giảm thuế sử dụng đất tiền thuê đất dự án đầu tư sở lưu trú, khu du lịch, đặc biệt doanh nghiệp tập đoàn kinh tế nước đầu tư vào lĩnh vực du lịch Việt Nam Kết hợp chương trình trao đổi văn hóa, hội chợ thăm quan, phát triển thị trường du lịch 80 KẾT LUẬN Là công cụ quản trị đại, Thẻ điểm cân Balanced Scorecard chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn khía cạnh: Tài chính, KH, Quá trình kinh doanh nội Học hỏi - Phát triển Trong tổ chức, BSC vừa hệ thống đo lường vừa hệ thống quản lý chiến lược công cụ trao đổi thông tin đắc lực Với ưu điểm trội so với thước đo hiệu quả, BSC xứng đáng đánh giá ý tưởng quản trị xuất sắc tổ chức giới Việt Nam áp dụng Với việc nghiên cứu bước tảng cho việc xây dựng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội với phân tích dựa ứng dụng thí điểm, luận văn có đóng góp chủ yêu sau đây: Thứ nhất, Đề tài đưa sở lý luận mặt học thuật mơ hình Thẻ điểm cân Thứ hai, Đề tài đưa sở để xây dựng Thẻ điểm cân bằng, đưa đồ mục tiêu chiến lược cho công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội cung cấp nhìn tổng quát cấu trúc hoạt động khách sạn với tích hợp mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh BSC Thứ ba, Đề tài xây dựng bảng danh mục tiêu chí đo lường chương trình hành động, giúp khách sạn đạt mục tiêu kế hoạch kinh doanh thơng qua chương trình thực thi nguồn ngân quỹ phân bổ cho chương trình Cuối cùng, luận văn tạo sở tiền đề cho việc phát triển ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội Việc xây dựng ứng dụng Thẻ điểm cân công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội thực tế tốn nhiều thời gian chi phí thực Vì vậy, để tiến tới ứng dụng hiệu hệ thống thẻ điểm cân BSC công ty TNHH khách sạn Grand Plaza Hà Nội cần thực nhiều nghiên cứu kỹ lưỡng 81 khác kết hợp với việc phát triển hệ thống công nghệ thống tin vững mạnh cho khách sạn để hỗ trợ việc triển khai BSC doanh nghiệp 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] Lê Quang Lâm, 2012 Thiết lập áp dụng bảng đánh giá thành (balanced scorecard) công ty TNHH thành viên đóng tàu Nha Trang Luận văn Thạc sĩ [2] Nguyễn Thị Thắm, 2012 Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân balanced scorecard cho tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Tây Nguyên Luận văn Thạc sĩ năm 2012, Khánh Hòa, Việt Nam [3] Nguyễn Hồng Hà, 2012 Thiết lập áp dụng bảng đánh giá thành (Balanced Scorecard) công ty thuốc nguyên liệu Khatoco Luận văn Thạc sĩ năm 2012, Nha Trang, Việt Nam [4] Nguyễn Quốc Việt, 2011 Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân triển khai thực thi chiến lược Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Đà nẵng, Việt Nam [5] Thiết lập áp dụng thẻ điểm cân Balanced Scorecard (BSC) ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Nha Trang, Nha Trang, Việt Nam [6] Cao Đình Hải, 2011 Vận dụng thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) thực thi chiến lược công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Đà Nẵng, Việt Nam [7] Robert S Kaplan David P Norton, 2011, Thẻ điểm cân biến chiến lược thành hành động, Nhà Xuất Bản Trẻ [8] Robert S Kaplan David P Norton, 2011, Bản đồ chiến lược, Nhà Xuất Bản trẻ [9] Văn hóa, BSC- cơng cụ đánh giá lực nhân viên, Chủ nhật, 20/07/2008 [10] Nhóm tác giả, 2013, Chiến lược kinh doanh tập đoàn Mai Linh kinh tế toàn cầu, tập nhóm, trang [11] Quỳnh Anh, Balanced Scorecard cho phát triển bền vững, Chủ nhật, 17/04/2011, 83 Tiếng Anh [12] Robert S Kaplan- David P Norton (1992), The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance, Harvard Business Review [13] Robert S Kaplan& David P Norton, “Sử dụng Thẻ Điểm cân hệ thống Chiến lược”, Harvard Business Review (Tháng 1-tháng 2, 1996)