Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong bối cảnh quốc tế hóa và sự khan hiếm tài nguyên, môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích xu thế và nhân tố then chốt, khai thác thế mạnh và hạn chế điểm yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả Việc đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội và tránh rủi ro, đảm bảo sự phát triển bền vững Hiện nay, xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu trong quản trị doanh nghiệp và được áp dụng rộng rãi Đề tài xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần đầu tư và xây dựng AIC không phải là mới, khi mà hầu hết các công ty đều có kế hoạch và chiến lược riêng cho mình.
Dưới đây là một số nghiên cứu tiêu biểu về chiến lược xây dựng doanh nghiệp trong những năm gần đây, đặc biệt tập trung vào lĩnh vực xây dựng Những nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các phương pháp và xu hướng mới trong quản lý và phát triển doanh nghiệp, giúp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.
David A Aaker trong tác phẩm "Triển khai chiến lược kinh doanh" cung cấp cái nhìn tổng quan về các khái niệm và phương pháp chiến lược Tài liệu giới thiệu năm phương pháp phân tích quan trọng trong tiếp thị và kinh tế học, bao gồm bốn phương pháp phân tích ngoại cảnh: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trường và môi trường kinh doanh, cùng với một phương pháp phân tích nội bộ, tập trung vào thành tích kinh doanh, đặc điểm tổ chức và danh mục đầu tư.
Michael E Porter trong tác phẩm "Chiến lược cạnh tranh" (bản dịch, NXB Trẻ) đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm Những chiến lược này không chỉ giúp doanh nghiệp định vị mình trên thị trường mà còn biến hoạt động định vị thành một quy trình có cấu trúc Tài liệu cũng nêu rõ cách định nghĩa lời thề cạnh tranh dựa trên chi phí và giá cả tương đối.
Michael E Porter, tác giả của "Lợi thế cạnh tranh", đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc về các yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Bản dịch của tác phẩm này, được xuất bản bởi NXB Trẻ, là một bổ sung hoàn hảo cho cuốn sách nổi tiếng "Chiến lược cạnh tranh" Trong tác phẩm, Porter không chỉ phân tích mà còn khám phá những nguyên tắc quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh trong thị trường.
Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 206/2004/QĐ-TTg vào ngày 10 tháng 12 năm 2004, phê duyệt chiến lược phát triển giao thông vận tải và các quy hoạch chuyên ngành Chiến lược này nhấn mạnh sự phát triển đồng bộ về kết cấu hạ tầng, vận tải và công nghiệp giao thông vận tải theo hướng công nghiệp hóa - hiện đại hóa Mục tiêu là tạo ra một mạng lưới giao thông hoàn chỉnh, liên kết các phương thức vận tải, đảm bảo giao lưu thông suốt, nhanh chóng, an toàn và thuận lợi trên toàn quốc, nhằm đưa Việt Nam trở thành một nước công nghiệp vào năm 2020.
2020, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và khu vực
- Bộ xây dựng, Quyết định Số : 527/QĐ- BXD, ngày 29 tháng 5 năm
Năm 2013, Chiến lược phát triển khoa học và công nghệ ngành Xây dựng đến năm 2020, tầm nhìn 2030 đã được ban hành nhằm phục vụ cho các mục tiêu chung của chiến lược phát triển này.
KH&CN quốc gia cần tập trung vào Chiến lược Phát triển bền vững để đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa và hiện đại hóa Ngành Xây dựng phải đạt trình độ phát triển ngang tầm khu vực và thế giới trong các lĩnh vực như công nghệ xây dựng, cơ khí xây dựng, vật liệu xây dựng, hạ tầng và phát triển đô thị, cùng với hệ thống quy chuẩn, tiêu chuẩn và nguồn nhân lực chất lượng cao.
- Thông cáo báo chí, Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020, Tổng công ty xây dựng Trường Sơn
Chiến lược của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn tập trung vào việc hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược, cải thiện bộ máy quản lý chiến lược, nâng cao chất lượng đội ngũ chuyên gia trong công tác kế hoạch, đồng thời đưa ra các giải pháp về con người và tài chính để đạt được hiệu quả cao nhất.
Trong bài viết "Góc nhìn mới về sự tập trung trong đầu tư và kinh doanh" của Dũng Nguyễn, tác giả nhấn mạnh rằng việc đầu tư dàn trải có thể dẫn đến rủi ro lớn cho doanh nghiệp Nhiều công ty, mặc dù thành công trong một lĩnh vực, đã vội vàng mở rộng sang các lĩnh vực mới và đã phải trả giá bằng sự phá sản hoặc thiệt hại nặng nề Để tránh rơi vào cái bẫy này, tác giả đề xuất một số chiến lược an toàn: đầu tiên, doanh nghiệp cần tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính; thứ hai, mở rộng đầu tư thông qua các dự án để chia sẻ cơ hội và rủi ro; thứ ba, kiểm soát vốn lưu động để đảm bảo đủ tiền cho hoạt động kinh doanh; thứ tư, theo dõi tính khả thi của các dự án mới và sẵn sàng loại bỏ những dự án không khả thi; và cuối cùng, duy trì và phát triển mảng kinh doanh chính là điều tối quan trọng.
Luận án của Nguyễn Viết Hiếu (2011) tập trung vào việc hoạch định chiến lược phát triển của công ty VINACONEX giai đoạn 2010-2015, phân tích sâu về các yếu tố như đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn, và nhu cầu khách hàng Tác giả đề xuất định vị một chiến lược mới cho VINACONEX trong tam giác chiến lược, đồng thời xây dựng một kế hoạch phát triển dựa trên mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược Luận án còn đưa ra lộ trình cụ thể để thực hiện chiến lược mới nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh của công ty.
- Luận án, Xây dựng chiến lược phát triển của công ty 59 đến năm
Vào năm 2015, Ngô Vĩnh Tú đã thực hiện một nghiên cứu tại Hồ Chí Minh, dựa trên luận án năm 2007 Nghiên cứu này khảo sát thực trạng và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty 59, từ đó đề xuất những chiến lược phù hợp nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững cho công ty.
Khái quát hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Khái niệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là khái niệm mà các nhà quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau, phản ánh sự đa dạng trong cách tiếp cận nghiên cứu.
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định tương lai cho tổ chức trong khoảng thời gian từ 5 đến 10 năm, bắt đầu bằng việc xác định sứ mạng, sau đó đặt ra mục tiêu và triển khai kế hoạch thực hiện Quản trị viên cần chú ý đến ba yếu tố quan trọng: lịch sử tổ chức, sản phẩm đặc trưng, và ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh Sứ mạng nên tập trung vào thị trường, có tính khả thi và đặc thù Trong bối cảnh kinh tế thị trường tại Việt Nam, hoạch định chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành yếu tố quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp, với mục tiêu tổng hợp các chính sách và giải pháp dài hạn nhằm nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất, tài chính và quản lý nhân sự.
Theo các cách tiếp cận trên thì hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 4 ý nghĩa phổ biến nhất :
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động cụ thể của mỗi chương trình hành động
- Phân bổ tài nguyên nguồn lực để thực hiện các phương án hành động cụ thể đó.
Vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu của tổ chức và cách thức đạt được những mục tiêu đó Quá trình này có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc trong tổ chức, không chỉ là trách nhiệm mà còn là cơ hội mang lại nhiều lợi ích thực tiễn cho vai trò lãnh đạo của quản trị viên.
Giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng phát triển trong tương lai, từ đó hỗ trợ nhà quản trị trong việc xem xét và quyết định lộ trình cũng như thời điểm đạt được các mục tiêu cụ thể.
Giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và rủi ro trong kinh doanh hiện tại và tương lai, từ đó phân tích, đánh giá và dự báo các điều kiện môi trường sắp tới Điều này cho phép doanh nghiệp tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, nhằm vượt qua cạnh tranh và đạt được thành công.
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận diện rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu của mình, đồng thời so sánh với đối thủ cạnh tranh Qua đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những bước đi phù hợp để tối ưu hóa các điểm mạnh và giảm thiểu các điểm yếu, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định tối ưu cho doanh nghiệp bằng cách phát huy lợi thế cạnh tranh và tận dụng cơ hội từ môi trường.
Tầm nhìn và hoạch định chiến lƣợc trong kinh doanh
Hầu hết các công ty và tổ chức cần có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược, nhưng rất ít doanh nghiệp thực sự thực hiện điều này Một số tổ chức nghĩ rằng họ đã có tầm nhìn, nhưng thực tế không phải vậy Tầm nhìn và hoạch định chiến lược là cần thiết để tạo ra những kết quả đột phá cho tổ chức, đặc biệt là đối với những người lãnh đạo và thành viên tham gia Nhiều doanh nghiệp đang hoạt động trì trệ trong các lĩnh vực then chốt như chi phí hoạt động, sự hài lòng của khách hàng và chất lượng sản phẩm dịch vụ Nhà quản trị cần hỗ trợ cải thiện tình hình này bằng cách ưu tiên đầu tư vào các lĩnh vực cần cải tiến, mặc dù ngân sách có hạn Họ cũng cần thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho tổ chức trong những lĩnh vực hoạt động chủ chốt.
Các tổ chức muốn cải tiến và phối hợp cần có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng Bước đầu tiên là xác định các rào cản và hành động cần thiết để vượt qua chúng Mỗi rào cản yêu cầu một phương pháp khác nhau, vì vậy việc nhận diện chính xác là rất quan trọng Khi thay đổi phương hướng kinh doanh, thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào sức mạnh và hiệu quả của tầm nhìn và chiến lược đã đề ra.
Quy trình hoạch định chiến lƣợc sản phẩm
Khái niệm hoạch định chiến lƣợc sản phẩm
Hoạch định chiến lược sản phẩm là yếu tố then chốt trong chiến lược kinh doanh, giúp xác định mục tiêu sản xuất và cung cấp sản phẩm Điều này được thực hiện thông qua các phương thức kinh doanh hiệu quả, nhằm đảm bảo đáp ứng nhu cầu thị trường và sở thích của khách hàng trong từng giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp phải trả lời đƣợc các câu hỏi sau cho mỗi loại sản phẩm :
- Mục tiêu cần đạt đƣợc là gì?
- Các đối thủ cạnh tranh chính là ai?
- Cạnh tranh nhƣ thế nào và bằng lợi thế cạnh tranh gì?
Vai trò của hoạch định chiến lƣợc sản phẩm
Hoạch định chiến lược sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, vì doanh nghiệp hoạt động và cạnh tranh trên thị trường thông qua từng sản phẩm Việc xác định chiến lược sản phẩm không chỉ giúp doanh nghiệp định hình hướng đi mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Các yếu tố như nhu cầu thị trường, xu hướng tiêu dùng và khả năng đổi mới sản phẩm đều ảnh hưởng đến hiệu quả của chiến lược này, từ đó góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Hoạch định chiến lược sản phẩm là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và lộ trình phát triển Qua việc lựa chọn chính xác các sản phẩm cung ứng ra thị trường, doanh nghiệp có thể nâng cao khả năng cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Môi trường kinh doanh hiện nay rất phức tạp và luôn biến đổi, tạo ra sự không chắc chắn mà doanh nghiệp phải đối mặt Việc dự đoán các thay đổi và ảnh hưởng của chúng đến doanh nghiệp là một thách thức lớn Do đó, việc hoạch định chiến lược sản phẩm dựa trên phân tích môi trường kinh doanh là cần thiết, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa cơ hội và giảm thiểu rủi ro Qua đó, doanh nghiệp có thể phát triển ổn định và đi đúng hướng.
Hoạch định chiến lược sản phẩm đúng hướng giúp doanh nghiệp kết hợp hiệu quả các nguồn lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh Trong dài hạn, chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả cho doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược sản phẩm dựa trên các lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp giảm thiểu áp lực từ đối thủ Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, tối ưu hóa hiệu quả và duy trì vị thế trên thị trường.
Hoạch định chiến lược sản phẩm có thể tạo ra một cuộc cách mạng cho doanh nghiệp Để đạt được các mục tiêu của chiến lược này, doanh nghiệp thường cần thực hiện những thay đổi cơ bản, bao gồm cơ cấu tổ chức, phương tiện sản xuất và nguồn nhân lực.
- Vai trò của hoạch định chiến lƣợc sản phẩm trong mối quan hệ của chiến lƣợc sản phẩm với các chiến lƣợc khác của doanh nghiệp:
Hoạch định chiến lược sản phẩm là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược kinh doanh Sau khi xác định các mục tiêu chung và phân bổ nguồn lực cho từng sản phẩm, chiến lược sản phẩm sẽ cung cấp phương thức cạnh tranh cho từng loại sản phẩm, từ đó hiện thực hóa các mục tiêu cấp công ty.
Hoạch định chiến lược sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng các chiến lược chức năng như Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất và nghiên cứu phát triển Những chiến lược này nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm Sản phẩm không chỉ đơn thuần là tập hợp các thuộc tính cụ thể mà còn bao gồm các yếu tố phụ gia khác Do đó, các chiến lược chức năng cần phải phù hợp và đảm bảo tính nhất quán với chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp.
Các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc sản phẩm
Để xây dựng một chiến lược sản phẩm tối ưu, doanh nghiệp cần dựa trên những căn cứ cụ thể Những căn cứ này không chỉ là nền tảng cho việc phát triển mà còn là tiêu chí để lựa chọn và quyết định phương án sản phẩm Tùy thuộc vào loại hình sản xuất kinh doanh, khả năng của từng doanh nghiệp và môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp sẽ xác định những căn cứ phù hợp.
Chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng hợp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hướng hoạt động lâu dài của doanh nghiệp Mặc dù chiến lược sản phẩm cũng rất cần thiết, nhưng nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh tổng thể đã được đề ra Do đó, không thể có chiến lược sản phẩm tách biệt khỏi chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh chỉ rõ hướng đi của doanh nghiệp, bao gồm việc sản xuất cái gì và phục vụ cho ai Chiến lược sản phẩm cần giải quyết các vấn đề về số lượng, chất lượng, kiểu dáng và mẫu mã Sự khác biệt giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm nằm ở phạm vi và tính cụ thể, thể hiện mối quan hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, trong đó cái riêng phải nằm trong cái chung.
Trong chiến lược kinh doanh, nhu cầu thị trường đóng vai trò quan trọng, vì chỉ khi có nhu cầu thì mới cần đến sản xuất Chiến lược kinh doanh xác định đối tượng sản xuất, nhưng việc xác định số lượng và chất lượng sản phẩm thuộc về chiến lược sản phẩm Nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ thường thay đổi theo không gian và thời gian, trong khi chiến lược kinh doanh thường hướng đến dài hạn Một đặc trưng nổi bật của nhu cầu trong nền kinh tế thị trường là tính co dãn, do đó, chiến lược sản phẩm cần căn cứ vào đặc tính này để quyết định số lượng sản phẩm đưa ra thị trường trong từng thời điểm cụ thể.
Khi xây dựng chiến lược mới, doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng môi trường kinh doanh, vì đây là yếu tố quyết định tạo ra cơ hội và nguy cơ trong hoạt động sản xuất Việc nhận diện và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa cơ hội và giảm thiểu tác động tiêu cực từ các nguy cơ.
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp cần hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp, đặc biệt khi trình độ chuyên môn ngày càng cao Mức độ ảnh hưởng của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp càng lớn, việc xây dựng và thực hiện các chiến lược sản phẩm sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Mức độ cạnh tranh trong ngành ảnh hưởng lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp Chiến lược sản phẩm không chỉ bị chi phối bởi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà còn bởi chiến lược kinh doanh của đối thủ Nếu doanh nghiệp tập trung phát triển sản phẩm đã có, sẽ phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt Ngược lại, nếu cho ra mắt sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể thu hút sự chú ý nhưng cũng sẽ trở thành mục tiêu học hỏi của các đối thủ khác, tạo ra nguy cơ tiềm ẩn.
Khi xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp cần xem xét khả năng của mình, bao gồm các nguồn lực tài chính, nhân sự và vị thế cạnh tranh Dù thị trường có nhu cầu lớn và ít cạnh tranh, doanh nghiệp vẫn phải nhận thức rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình Việc kiểm soát phần thị trường và các nguồn lực hiện có là yếu tố quyết định, giúp doanh nghiệp tránh việc đưa ra sản phẩm vượt quá khả năng của mình.
Quy trình hoạch định chiến lƣợc sản phẩm
Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm bao gồm 8 bước:
Hình 1.1 : Quy trình các bước xây dựng chiến lược sản phẩm
(nguồn: tác giả tổng hợp)
Bước đầu tiên trong việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là tập trung vào việc dự báo thị trường Doanh nghiệp cần nhận thức rõ ràng về các yếu tố môi trường có thể ảnh hưởng đến hoạt động của mình, đồng thời đo lường mức độ và chiều hướng tác động của những yếu tố này.
Bước 2 trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh là tổng hợp kết quả và dự báo, bao gồm việc xác định các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp có thể gặp phải Đồng thời, cần chú ý đến những rủi ro, đe dọa và cạm bẫy tiềm ẩn trong môi trường kinh doanh để đưa ra những chiến lược phù hợp.
Bước 3 trong quá trình phân tích doanh nghiệp là đánh giá thực trạng một cách chính xác Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện và hệ thống, đồng thời tập trung vào các vấn đề cốt yếu để có cái nhìn rõ ràng về tình hình hiện tại của doanh nghiệp.
Tổng hợp kết quả phân tích dự báo MTKD Đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp
Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng doanh nghiệp
Quan điểm, mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp
Hình thành các phươn g án chiến lƣợc
So sánh đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc tốiưu
Để thực hiện chiến lược đã lựa chọn, cần tập trung xác định các nhiệm vụ liên quan đến hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự và tình trạng tài chính của doanh nghiệp.
Bước 4 trong quá trình phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp bao gồm việc tổng hợp kết quả theo hai hướng chính Đầu tiên, cần xác định các điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Thứ hai, việc nhận diện các điểm yếu và bất lợi trong kinh doanh cũng rất quan trọng Những căn cứ thực tiễn này sẽ nâng cao tính khả thi của chiến lược phát triển doanh nghiệp.
- Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến…của những nhà lãnh đạo doanh nghiệp
- Bước 6: Xác định các mục tiêu chiến lược, phương án chiến lược
Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp Việc này đòi hỏi một đánh giá toàn diện, đồng thời lựa chọn cần phải phù hợp với các mục tiêu ưu tiên đã đề ra.
Bước 8 trong quy trình chiến lược là chương trình hóa các phương án đã được lựa chọn, bao gồm hai công tác trọng tâm Thứ nhất, cần cụ thể hóa các mục tiêu kinh doanh thành các chương trình hành động rõ ràng Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh và công việc quản trị cần thiết để thực hiện chiến lược kinh doanh đã được chọn.
Phân tích SWOT trong hoạch định chiến lƣợc sản phẩm
Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm của mình
Phân tích SWOT là một công cụ quan trọng trong quy hoạch chiến lược, giúp doanh nghiệp đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (cơ hội và nguy cơ) cùng với các yếu tố nội bộ (mặt mạnh và mặt yếu) Phương pháp này hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xác định mục tiêu và phân tích các yếu tố thuận lợi, bất lợi nhằm phát triển chiến lược cho sản phẩm hoặc kế hoạch kinh doanh hiệu quả.
Phân tích SWOT là bước khởi đầu quan trọng để xác định kết quả và mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến chiến lược sản phẩm và kinh doanh nội địa cũng như quốc tế Để phát triển và xây dựng thương hiệu bền vững, doanh nghiệp cần thực hiện phân tích SWOT nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả Qua việc phân tích dữ liệu về các yếu tố kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh, doanh nghiệp có thể nhận diện các cơ hội như tiềm năng phát triển thị trường và nguồn nguyên liệu, đồng thời nhận diện nguy cơ như thị trường thu hẹp và cạnh tranh gia tăng.
Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp giúp xác định các mặt mạnh như kỹ năng, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh, bao gồm quản trị tài năng, công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, và thị phần lớn Ngược lại, các mặt yếu thể hiện qua những thiếu sót và hạn chế trong kỹ năng, nguồn lực, như mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, và thiếu kinh nghiệm quốc tế, dẫn đến khả năng cạnh tranh bị ảnh hưởng.
Đặc thù của bảo hiểm y tế
Lịch sử và định nghĩa về bảo hiểm y tế
Khái niệm bảo hiểm y tế đã ra đời hơn 300 năm trước, bắt đầu từ bảo hiểm tai nạn cá nhân Công ty Bảo hiểm Y tế Franklin ở Massachusetts, Hoa Kỳ, là đơn vị đầu tiên cung cấp loại hình bảo hiểm này, tập trung vào các thương tích do tai nạn đường sắt và tàu hơi nước Sự quan tâm của công chúng đối với bảo hiểm tai nạn cá nhân lúc bấy giờ rất lớn.
Đến cuối thế kỷ 19, bảo hiểm tai nạn cá nhân đã phát triển mạnh mẽ và sở hữu nhiều đặc điểm tương đồng với hình thức bảo hiểm hiện nay.
Đến đầu thế kỷ 20, bảo hiểm y tế đã phát triển mạnh mẽ ở nhiều quốc gia, và được hiểu tương tự như bảo hiểm tai nạn cá nhân hiện nay.
Trước sự phát triển của bảo hiểm y tế, người tham gia và bệnh nhân đã có thể dự kiến các giới hạn chi trả cho chi phí chăm sóc sức khỏe trong các sản phẩm bảo hiểm Các nhà sử dụng lao động cũng đã tham gia bảo hiểm cho công nhân của mình Bảo hiểm nhóm tai nạn đã được phát hành lần đầu vào năm 1911 tại Mỹ, đánh dấu bước tiến quan trọng trong lĩnh vực bảo hiểm.
20, bảo hiểm tai nạn cá nhân phát triển thành các chương trình bảo hiểm y tế hiện đại nhƣ ngày nay
Bảo hiểm y tế là loại hình bảo hiểm chi trả cho các chi phí y tế phát sinh do tai nạn, bệnh tật, hoặc trong trường hợp tử vong của người tham gia Ngoài ra, bảo hiểm y tế còn có thể được mở rộng để bao gồm bảo hiểm cho thương tật tạm thời hoặc vĩnh viễn, tùy theo nhu cầu của người tham gia.
Bảo hiểm y tế tại nhiều quốc gia thường được chia thành hai loại: bảo hiểm y tế nhà nước và bảo hiểm y tế tư nhân do các doanh nghiệp cung cấp Người tham gia có thể đăng ký bảo hiểm theo nhóm, như khi một công ty mua bảo hiểm cho nhân viên, hoặc tham gia cá nhân theo nhu cầu.
Chương trình bảo hiểm y tế nhà nước tại Việt Nam, do Bảo hiểm xã hội Việt Nam quản lý, nhằm bảo vệ quyền lợi cơ bản cho người lao động khi gặp phải dịch bệnh hoặc tai nạn Bảo hiểm y tế nhà nước được xây dựng dựa trên tổng chi phí y tế và tài chính thường xuyên như lương hàng tháng hoặc thuế hàng năm Một trong những ưu điểm nổi bật của bảo hiểm y tế nhà nước là chi phí tham gia thấp hơn so với bảo hiểm y tế tư nhân do các doanh nghiệp bảo hiểm triển khai.
Bảo hiểm y tế tư nhân, hay còn gọi là bảo hiểm sức khỏe, là loại bảo hiểm do các doanh nghiệp bảo hiểm cung cấp, không do Chính phủ quản lý Khác với bảo hiểm y tế nhà nước có các tiêu chuẩn cố định, bảo hiểm y tế tư nhân linh hoạt hơn, phù hợp với quyền lợi và chi phí của người tham gia Hiện nay, hầu hết các chương trình bảo hiểm sức khỏe đều toàn diện, bao gồm chi phí chăm sóc sức khỏe định kỳ, cấp cứu, điều trị bệnh tật, tai nạn, thai sản, và hỗ trợ thu nhập cho những người phải nghỉ làm do bệnh tật hoặc tai nạn Tuy nhiên, quyền lợi bảo hiểm phụ thuộc vào mức phí mà người tham gia đóng, dựa trên nguyên tắc chia sẻ rủi ro giữa các thành viên.
Tính chất và đặc điểm của bảo hiểm sức khỏe
Bảo hiểm sức khỏe là một loại bảo hiểm phi nhân thọ, có thể kết hợp với bảo hiểm nhân thọ để tạo thành sản phẩm bổ trợ Khác với các loại bảo hiểm phi nhân thọ khác, bảo hiểm sức khỏe tập trung vào sức khỏe và cuộc sống của người tham gia Sự kiện bảo hiểm liên quan đến chi phí tài chính phát sinh từ tai nạn, bệnh tật hoặc tử vong của người được bảo hiểm Nguyên tắc hoạt động của bảo hiểm sức khỏe là chia sẻ rủi ro giữa những người tham gia với những người không may gặp rủi ro.
Bảo hiểm sức khỏe là chính sách của chính phủ nhằm chăm sóc sức khỏe cộng đồng, với phạm vi ảnh hưởng đến toàn xã hội Mỗi quốc gia có những quy định riêng về hệ thống bảo hiểm y tế, chịu tác động từ nhiều yếu tố như sự phát triển kinh tế, thu nhập bình quân đầu người và mức độ quan tâm của chính phủ đối với chính sách bảo hiểm y tế.
Vai trò của bảo hiểm y tế trong xã hội
Bảo hiểm y tế đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định an sinh xã hội bằng cách đảm bảo cân bằng tài chính cho người lao động và hỗ trợ những đối tượng yếu thế như người nghèo, người già, người khuyết tật và người thất nghiệp Trong cuộc sống, không ai có thể tránh khỏi bệnh tật, và nếu không có bảo hiểm y tế, họ sẽ phải gánh chịu toàn bộ chi phí phát sinh, có thể vượt quá khả năng tài chính của bản thân và gia đình, dẫn đến hoàn cảnh khó khăn.
Bảo hiểm y tế là hình thức chia sẻ rủi ro trong xã hội, giúp những người gặp khó khăn tài chính do bệnh tật hoặc tai nạn nhận được sự hỗ trợ chi phí điều trị Sự hỗ trợ này đến từ sự đóng góp của những người tham gia bảo hiểm, không phụ thuộc vào mức đóng góp của từng cá nhân.
Kinh nghiệp thực tiễn phát triển bảo hiểm y tế tại một số quốc gia
Bảo hiểm y tế ở Đức
Đức là một trong những quốc gia tiên phong trong việc phát triển chương trình bảo hiểm y tế từ năm 1833, khi chính phủ mất dần quyền kiểm soát do sự bùng nổ của hệ thống này Tất cả các công ty, lớn hay nhỏ, đều bắt buộc phải tham gia bảo hiểm cho người lao động, với chi phí bảo hiểm y tế khoảng 10% mức lương, tăng lên 14,9% vào năm 2009 Người sử dụng lao động chi trả khoảng 7% tổng lương của nhân viên Khi bắt đầu làm việc, người lao động thường không phải lo lắng về việc tham gia bảo hiểm y tế, vì công ty sẽ tự động đăng ký cho họ và các khoản phí sẽ được khấu trừ từ lương hàng tháng Hệ thống bảo hiểm y tế ở Đức bao gồm hai loại: bảo hiểm y tế công cộng và bảo hiểm y tế thương mại.
Bảo hiểm y tế công cộng ở Đức là bắt buộc đối với người lao động có thu nhập thấp hơn 48.600 Euro/năm (4.050 Euro/tháng), đồng nghĩa với việc trẻ em, học sinh và một số sinh viên cũng tham gia Hiện nay, khoảng 85% dân số Đức tham gia loại hình bảo hiểm này, được quản lý bởi Chính phủ thông qua 267 quỹ bảo hiểm y tế công cộng Bảo hiểm y tế công cộng cung cấp lợi ích toàn diện cho người tham gia, bao gồm điều trị nội trú, ngoại trú, phục hồi chức năng và chăm sóc nha khoa Người tham gia chỉ cần thanh toán 10 Euro cho mỗi lần thăm khám bệnh.
Bảo hiểm y tế thương mại là lựa chọn cho những người có thu nhập trên 4.050 Euro mỗi tháng tại Đức, cho phép họ không tham gia bảo hiểm y tế công cộng Các chương trình bảo hiểm này rất đa dạng và khác nhau giữa các công ty bảo hiểm Nếu tham gia với mức bảo hiểm cao, người dùng sẽ nhận được quyền lợi bảo hiểm y tế tốt, bao gồm cả chi phí điều trị các bệnh hiểm nghèo Tuy nhiên, họ cần chi trả cho các chi phí hành chính và tư vấn của bác sĩ trước khi tham gia bảo hiểm.
Bảo hiểm y tế ở Hoa Kỳ
Theo Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), Mỹ chi khoảng 2.000 tỷ USD mỗi năm cho dịch vụ chăm sóc sức khỏe, tương đương 15% GDP Trung bình, mỗi công dân Mỹ tiêu tốn khoảng 7.400 USD cho chăm sóc y tế hàng năm, trong khi ở Pháp là 4.500 USD và ở Đức khoảng 4.000 USD.
Chi phí chăm sóc y tế ở Mỹ khoảng 4.000 USD, trong khi ở Nhật Bản chỉ khoảng 3.000 USD Mặc dù Mỹ đầu tư lớn vào lĩnh vực này, nhưng theo xếp hạng của WHO, nước này chỉ đứng thứ 37 thế giới về chất lượng chăm sóc y tế cho công dân.
Tại Mỹ, khoảng 84,7% dân số có bảo hiểm y tế, nhưng chi phí tham gia bảo hiểm này được xem là bắt buộc Doanh nghiệp phải chịu khoảng 90% phí bảo hiểm, trong khi người lao động đóng góp phần còn lại Tuy nhiên, với sự gia tăng chi phí bảo hiểm, nhiều doanh nghiệp nhỏ không đủ khả năng cung cấp bảo hiểm cho nhân viên, dẫn đến việc người lao động phải đóng góp nhiều hơn Kết quả là, ngày càng nhiều người Mỹ không tham gia bảo hiểm y tế do không tìm được việc làm tại các công ty lớn.
Mỹ cũng có 2 loại hình bảo hiểm y tế là bảo hiểm y tế công cộng và bảo hiểm y tế thương mại
Bảo hiểm y tế công cộng tại Mỹ, do Chính phủ điều hành, hiện có khoảng 27,8% dân số tham gia, tương đương hơn 80 triệu người, thấp hơn nhiều so với 85% của Đức Đối tượng chính của chương trình này bao gồm người già, người tàn tật, trẻ em và cựu chiến binh.
Bảo hiểm y tế thương mại tại Mỹ do các công ty bảo hiểm cung cấp, với khoảng 56,9% dân số tham gia Hình thức bảo hiểm này khác biệt so với nhiều nước phát triển, khi người dân phải trả phí hàng tháng để duy trì bảo hiểm Bảo hiểm y tế thương mại chiếm khoảng 35% tổng chi tiêu y tế ở Mỹ Tuy nhiên, những người trên 65 tuổi không được tham gia bảo hiểm y tế thương mại, mà thay vào đó được bảo đảm bởi Chính phủ thông qua chương trình bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cho người già và các chương trình hỗ trợ khác cho người nghèo.
Theo cục điều tra dân số Hoa Kỳ, trong năm 2007, 45,7 triệu người ở
Khoảng 15,3% dân số Mỹ không có bảo hiểm y tế ít nhất trong một năm, với một số người không đủ điều kiện tham gia bảo hiểm công hoặc tư nhân, dẫn đến khả năng chi trả cho chi phí y tế trở thành một thách thức lớn Vấn đề này đã trở thành một chủ đề gây tranh cãi chính trị đáng kể và ảnh hưởng đến sự phát triển của bảo hiểm y tế tại Mỹ Tuy nhiên, tình hình đã có sự thay đổi căn bản khi Quốc hội Mỹ thông qua luật bảo hiểm y tế mới, được Tổng thống Obama ký ban hành gần đây.
Bảo hiểm y tế ở Thái Lan
Bảo hiểm y tế tại Thái Lan được cung cấp bởi hai hệ thống chính: Chính phủ và các công ty bảo hiểm tư nhân Thái Lan là quốc gia tiên phong trong khu vực Đông Nam Á về việc triển khai bảo hiểm y tế cho tất cả người dân.
Bảo hiểm y tế nhà nước do chính phủ quản lý, phục vụ ba khu vực chính Khu vực hành chính nhà nước, do Bộ Tài chính quản lý, bao gồm khoảng 10 triệu cán bộ công chức và người nghỉ hưu, với chương trình bảo hiểm y tế chi trả chi phí y tế tại các bệnh viện công lập theo quy định của Bộ Y tế Khu vực thứ hai là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp, khoảng 9 triệu người, được quản lý bởi Sở An sinh Xã hội thuộc Bộ Lao động và An sinh Xã hội Nhân viên tham gia bảo hiểm y tế đóng 4,5% tiền lương hàng tháng, tương đương 1/3 chi phí bảo hiểm mà chính phủ hỗ trợ Dịch vụ bảo hiểm y tế trong khu vực này cũng bị giới hạn bởi các bệnh viện đã đăng ký trước.
Điều trị đúng tuyến là quy định trong hệ thống bảo hiểm y tế Thái Lan, nơi người tham gia bảo hiểm sẽ được chuyển đến bệnh viện tuyến cao hơn nếu bệnh viện đăng ký ban đầu không thể điều trị bệnh tật nghiêm trọng Ngoài ra, chương trình bảo hiểm y tế "30 Bath" phục vụ cho khoảng 48 triệu người dân Thái Lan, do Văn phòng bảo hiểm y tế thuộc Bộ Y tế Thái Lan quản lý Theo chương trình này, mỗi người tham gia sẽ nhận thẻ bảo hiểm "30 Bath", cho phép họ chỉ phải thanh toán 30 Bath cho mỗi lần khám và điều trị, trong khi phần còn lại của chi phí sẽ được bảo hiểm chi trả.
Bảo hiểm y tế thanh toán cho các dịch vụ y tế, nhưng bị giới hạn theo quy định của Bộ Y tế Việc thanh toán này được phân chia thành hai phần: 55% cho chi phí điều trị ngoại trú và 45% cho chi phí điều trị nội trú.
Bảo hiểm y tế thương mại, do các doanh nghiệp bảo hiểm cung cấp, mang lại nhiều ưu điểm vượt trội so với bảo hiểm y tế công cộng, giúp khắc phục những hạn chế của nó Các chương trình này đã thu hút đông đảo người tham gia tại Thái Lan, đặc biệt là người nước ngoài sinh sống và làm việc tại đây, phần lớn trong số họ có khả năng tài chính tốt.
Một số công ty bảo hiểm nước ngoài như AIG và Inter-Global đang hoạt động hiệu quả tại Thái Lan Các công ty này không chỉ phục vụ khách hàng thường xuyên mà còn cung cấp các sản phẩm bảo hiểm y tế toàn diện với mức bảo hiểm lên đến hàng triệu USD Nhờ đó, người nước ngoài và những người có thu nhập cao tại Thái Lan có thể lựa chọn chương trình bảo hiểm phù hợp nhất cho bản thân và gia đình.
Đặc điểm cơ bản của bảo hiểm y tế thương mại
- Phí bảo hiểm đƣợc tính dựa vào độ tuổi tham gia bảo hiểm và các yếu tố có nguy cơ đến tình trạng sức khỏe của người tham gia
Tính toán bồi thường trong bảo hiểm y tế khác biệt hoàn toàn so với các loại hình bảo hiểm trước đây, vì nó chỉ bồi thường cho các chi phí y tế thực tế phát sinh của người được bảo hiểm trong quá trình điều trị Mức bồi thường này bị giới hạn bởi các quy định cụ thể cho từng rủi ro theo chương trình bảo hiểm đã tham gia.
- Phạm vi bảo hiểm y tế là toàn diện liên quan đến việc chăm sóc sức khỏe, điều trị bệnh tật, thai sản, hay tai nạn
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC BẢO HIỂM Y
TẾ TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO VIỆT TỪ NĂM 2011 – 2013
2.1 Tổng quan về bảo hiểm y tế tại Việt Nam 2.1.1 Bảo hiểm y tế nhà nước, và những hạn chế
Bảo hiểm y tế nhà nước được thành lập năm 1992, quá trình hình thành và phát triển của Bảo hiểm y tế nhà nước có thể được chia thành 4 giai đoạn:
Từ năm 1992 đến 1998, theo Nghị định số 229/HĐBT ngày 15/8/1992 của Hội đồng Bộ trưởng, bảo hiểm y tế nhà nước thuộc Bộ Y tế và được quản lý tự chủ tại từng tỉnh với hệ thống tài chính độc lập Trong giai đoạn này, quỹ bảo hiểm y tế không thể chuyển nhượng từ địa phương thừa sang địa phương thiếu, dẫn đến khó khăn trong việc thanh toán bảo hiểm y tế nhà nước.
Từ 1998 đến 2004, Nghị định 58/1998/NĐ-CP đã quy định thống nhất về tài chính trong bảo hiểm y tế nhà nước, đánh dấu một giai đoạn phát triển mạnh mẽ Kể từ tháng 3 năm 2003, bảo hiểm y tế nhà nước được chuyển giao từ Bộ Y tế sang Bảo hiểm xã hội Việt Nam, mở rộng đối tượng tham gia bảo hiểm bắt buộc Trong giai đoạn này, người tham gia phải tự thanh toán 20% chi phí y tế phát sinh, dẫn đến doanh thu bảo hiểm y tế nhà nước tăng gấp ba lần so với giai đoạn trước.
- Từ 2005 - 2008: Có một thay đổi lớn theo Nghị định 63/2005/NĐ-
Vào ngày 16 tháng 5 năm 2005, Chính phủ đã ban hành Nghị định về điều lệ bảo hiểm y tế, thay thế cho quy định trước đó về bảo hiểm y tế nhà nước Từ ngày 01/07/2005, quyền lợi bảo hiểm y tế nhà nước được mở rộng cho người tham gia mà không tăng phí bảo hiểm Tuy nhiên, Quỹ bảo hiểm y tế nhà nước đã rơi vào tình trạng mất cân bằng nghiêm trọng, dẫn đến nguy cơ sụp đổ.
Từ ngày 01/07/2009, Luật Bảo hiểm y tế đã có sự thay đổi quan trọng về tỷ lệ đóng góp 6% từ tiền lương hoặc thu nhập của người lao động Doanh nghiệp sử dụng lao động sẽ phải chi trả 2/3 chi phí bảo hiểm y tế cho người lao động Theo quy định mới, các khoản thanh toán bảo hiểm được phân loại theo từng đối tượng tham gia, với tỷ lệ từ 80% đến 100%.
Bảng 2.1: Doanh thu và chi trả của bảo hiểm y tế nhà nước Đơn vị: tỷ đồng Năm Doanh thu Chi trả Doanh thu/Chi trả
Nguồn: Báo cáo thường niên của Bảo hiểm y tế nhà nước các năm
Đến cuối năm 2004, thặng dư của Bảo hiểm y tế nhà nước đạt khoảng 2.000 tỷ đồng, nhưng sau bốn năm liên tiếp thâm hụt, đến hết năm 2008, con số thâm hụt đã vượt quá 1.500 tỷ đồng Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng thâm hụt này là do
- Sự mất cân bằng giữa phí bảo hiểm và quyền lợi bảo hiểm
- Đánh giá thống kê chủ yếu dựa theo thông lệ, chƣa phù hợp với thực tế
Các khoản đóng góp từ bảo hiểm y tế, đặc biệt là bảo hiểm y tế tự nguyện, thường không đủ để chi trả toàn bộ chi phí y tế, đặc biệt là đối với người cao tuổi hoặc những người mắc bệnh hiểm nghèo.
- Thiếu kinh nghiệm và cách thức trong quản lý quỹ và thanh toán bảo hiểm
Trong quá trình phát triển của bảo hiểm y tế nhà nước, chính sách quản lý luôn được điều chỉnh để nâng cao hiệu quả Theo quy định mới, Bảo hiểm y tế nhà nước sẽ trả trước 80% chi phí cho các bệnh viện đăng ký khám và điều trị bảo hiểm y tế, với quyết toán hàng quý Mức thanh toán bảo hiểm y tế dao động từ 80% đến 100% tùy thuộc vào đối tượng tham gia, đồng thời hạn chế thanh toán theo danh mục dịch vụ y tế quy định Các điều kiện tham gia bảo hiểm y tế nhà nước cũng được mở rộng, tạo cơ hội cho bảo hiểm y tế thương mại phát triển, khi mà khoảng cách giữa nhu cầu thị trường và khả năng cung cấp của hệ thống hiện tại còn lớn.
2.1.2 Bảo hiểm y tế thương mại, và triển vọng tại thị trường Việt Nam
Từ những năm 2000, thị trường bảo hiểm y tế thương mại tại Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ với sự đa dạng sản phẩm từ nhiều công ty bảo hiểm Tuy nhiên, chỉ trong vòng 5-10 năm gần đây, các doanh nghiệp bảo hiểm mới thực sự chú trọng đến lĩnh vực này Các công ty bảo hiểm nhân thọ không trực tiếp cung cấp sản phẩm bảo hiểm y tế thương mại, nhưng thường liên kết với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ để cung cấp sản phẩm cho khách hàng Ngoài ra, một số công ty bảo hiểm nhân thọ cũng chủ động phát triển các sản phẩm bảo hiểm y tế như một phần bổ trợ cho sản phẩm bảo hiểm nhân thọ của mình.
Hiện tại, Việt Nam có 29 doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ Trong số đó, một số doanh nghiệp như Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt (BVI), Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Minh (BMI), và Tổng công ty Bảo hiểm dầu khí (PVI) đã triển khai thành công các sản phẩm bảo hiểm y tế thương mại Ngoài ra, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như AIG, ACE, và Liberty cũng đóng góp vào thị trường này.
Bảng 2.2 trình bày doanh thu và thị phần trong lĩnh vực bảo hiểm y tế thương mại của một số công ty bảo hiểm phi nhân thọ tại thị trường Việt Nam, với đơn vị tính là triệu đồng.
Theo báo cáo thường niên của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, thị trường bảo hiểm y tế thương mại tại Việt Nam đã phát triển cùng với sự lớn mạnh của toàn ngành bảo hiểm Ban đầu, các sản phẩm bảo hiểm y tế còn đơn giản và chủ yếu là các sản phẩm truyền thống như bảo hiểm tai nạn cá nhân và bảo hiểm trách nhiệm Tuy nhiên, nhờ sự hợp tác với các đối tác bảo hiểm quốc tế như Aon, Gras Savoye Willis, và Marsh, các sản phẩm bảo hiểm y tế toàn diện đã được giới thiệu ra thị trường Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt là đơn vị tiên phong trong việc triển khai các sản phẩm này, cung cấp phạm vi bảo hiểm rộng rãi cho các chi phí y tế phát sinh từ ốm đau, tai nạn, và các dịch vụ chăm sóc sức khỏe khác Người tham gia bảo hiểm có thể được thanh toán cho cả điều trị ngoại trú và nội trú, bao gồm cả chi phí vận chuyển cấp cứu và chăm sóc nha khoa.
Bảng 2.3: Một số sản phẩm bảo hiểm y tế thương mại trên thị trường
TT Tên sản phẩm bảo hiểm y tế Công ty Bảo hiểm
5 Bảo hiểm chi phí y tế và vận chuyển cấp cứu BVI
11 Một số sản phẩm quốc tế khác ACE, AIG, ITG
Thị trường bảo hiểm y tế thương mại tại Việt Nam đang có nhiều tiềm năng phát triển, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế tăng trưởng nhanh chóng sau khi gia nhập WTO, với tỷ lệ tăng trưởng từ 7-8% mỗi năm Thu nhập bình quân đầu người đã tăng đáng kể từ 220 USD năm 1994 lên 1.960 USD năm 2013, mặc dù cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu vào cuối năm 2008 đã ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng Tuy nhiên, doanh thu từ bảo hiểm thương mại năm 2013 đạt khoảng 47.010 tỷ đồng, tăng 14% so với năm trước, trong đó bảo hiểm y tế đóng góp 5.091 tỷ đồng, tăng 26% Nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng cao, khiến nhiều người dân lựa chọn tham gia bảo hiểm y tế thương mại để đảm bảo tài chính và được hưởng dịch vụ y tế chất lượng Hệ thống bảo hiểm y tế nhà nước chỉ thanh toán chi phí điều trị thông thường, do đó, nhiều người vẫn quyết định tham gia bảo hiểm y tế thương mại cho bản thân và gia đình Sự phát triển của bảo hiểm y tế thương mại phụ thuộc vào chính sách quản lý của nhà nước, hệ thống bảo hiểm y tế nhà nước và khả năng tài chính của người dân.
2.2 Thực trang kinh doanh sản phẩm bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt
Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt
Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt (BVI), tên trước đây là Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) đƣợc thành lập theo Quyết định 179/CP ngày
Bảo Việt được thành lập vào ngày 17 tháng 12 năm 1964 và chính thức hoạt động từ ngày 15 tháng 1 năm 1965, với vốn điều lệ ban đầu là 10.000.000 đồng và 20 nhân viên, cung cấp một số sản phẩm bảo hiểm truyền thống Lúc bấy giờ, Bảo Việt chỉ có một trụ sở chính tại Hà Nội và một chi nhánh tại Hải Phòng Để đáp ứng yêu cầu hội nhập và phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam, vào ngày 01 tháng 3 năm 1996, Bộ trưởng Bộ Tài chính đã ra quyết định tái thành lập Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) với sự uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ Bảo Việt đã được Nhà nước xếp hạng “Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt”, trở thành một trong 25 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
Ngày 29 tháng 8 năm 2003, Chính phủ đã ban hành Quyết định số 175/QD-TTg, về việc phê duyệt Chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) Theo chiến lƣợc này, Bảo Việt sẽ trở thành một Tổng công ty Tài chính-Bảo hiểm hàng đầu tại Việt Nam, và có thể cung cấp một loạt các dịch vụ tài chính kết hợp với chất lƣợng cao Ngày 28 tháng 11 năm 2005, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 310/2005/QĐ- TTg phê duyệt đề án cổ phần hóa của Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam và hình thành việc thành lập thí điểm Tập đoàn Tài chính-Bảo hiểm Bảo Việt
Năm 2007, Bảo Việt đã chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần với mô hình công ty mẹ, công ty con, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng Vào ngày 23 tháng 1 năm 2008, Tập đoàn Tài chính-Bảo hiểm Bảo Việt đã tổ chức lễ ra mắt và công bố thành lập các công ty con 100% vốn sở hữu, bao gồm Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt (BVI).
Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt, thuộc Tập đoàn Bảo Việt, đầu tư 100% vốn, với mạng lưới 67 công ty thành viên và hơn 300 phòng kinh doanh trên toàn quốc Đội ngũ hơn 3.000 cán bộ nhân viên có chuyên môn cao, cùng tiềm lực tài chính vững mạnh và sản phẩm đa dạng, giúp Bảo hiểm Bảo Việt tự tin đáp ứng nhu cầu bảo hiểm của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp Công ty không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm bảo hiểm phù hợp với nhu cầu thị trường Trong những năm gần đây, Bảo hiểm Bảo Việt đã tiên phong trong mô hình kinh doanh quản lý tập trung, đa dạng hóa sản phẩm và kênh phân phối, đồng thời cải tiến công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả Mặc dù thị trường bảo hiểm phi nhân thọ năm 2013 gặp khó khăn với mức tăng trưởng chỉ 7,46%, Bảo hiểm Bảo Việt vẫn giữ vững vị trí dẫn đầu về thị phần và doanh thu, đạt kết quả kinh doanh khả quan và bền vững.
Bảo hiểm xe cơ giới
Bảo hiểm cháy và các rủi ro đặc biệt
Bảo hiểm dầu khí hàng không
Bảo hiểm thân tàu biển
Giám định tổn thất, bồi thường bảo hiểm
Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt đã khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường bảo hiểm Việt Nam với sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định trong nhiều năm Hàng năm, BVI duy trì tốc độ tăng trưởng cao và chiếm thị phần lớn trong các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ, đặc biệt nổi bật là lĩnh vực bảo hiểm y tế với mức tăng trưởng từ 30% đến 50% mỗi năm Với hơn 20% thị phần trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ, Bảo Việt tiếp tục dẫn đầu trên thị trường Việt Nam.
BVI 28% BMI 14% PVI 20% PJICO 9% PTI 3% Khác 26%
Hình 2.1: Thị phần bảo hiểm phi nhân thọ của BVI năm 2009
Nguồn: Báo cáo thường niên của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam năm 2009
Hình 2.2: Thị phần bảo hiểm phi nhân thọ của BVI năm 2012
Nguồn: Báo cáo thường niên của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam năm 2012
Hình 2.3: Thị phần bảo hiểm phi nhân thọ của BVI năm 2013
Nguồn: Báo cáo thường niên của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam năm 2013
Năm 2013, Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt ghi nhận tổng doanh thu 6.646 tỷ đồng, tăng 3,8% so với năm 2012 Doanh thu phí bảo hiểm gốc đạt 5.673 tỷ đồng, tăng 5,4% và vượt 3,4% so với kế hoạch Tỷ lệ bồi thường gốc là 54,2%, thấp hơn mục tiêu 55,3% Tỷ lệ chi quản lý doanh nghiệp, không tính trích lập dự phòng nợ khó đòi, đạt 12%, đúng kế hoạch, chiếm hơn 23% thị phần bảo hiểm phi nhân thọ Tổng lợi nhuận trước thuế gần 400 tỷ đồng.
Bảng 2.4 Bảng cân đối kế toán tại ngày 31/12/2013 của BVI Đơn vị: tỷ đồng
- Các khoản đầu tƣ tài chính ngắn hạn 1.007 807
Nguồn: Báo cáo Tài chính của BVI năm 2013
Bảng 2.5: Báo cáo kết quả kinh doanh tài chính của BVI năm 2013 Đơn vị: tỷ đồng
- Tài sản ngắn hạn khác 41 36
- Các khoản đầu tƣ tài chính dài hạn 2.359 3.184
- Tài sản dài hạn khác 80 75
- Vốn đầu tƣ từ công ty mẹ 1.800 2.000
- Quỹ dự trữ bắt buộc 63 78
- Lợi nhuận sau thuế chƣa phân phối 56 -
TT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013
- Doanh thu từ kinh doanh bảo hiểm 5.958 6.241
- Doanh thu từ hoạt động tài chính 434 400
- Phí tái bảo hiểm và giảm trừ (1.707) (1.595)
Nguồn: Báo cáo Tài chính của BVI năm 2013
Chiến lƣợc phát triển tổng thể của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt
Sau 50 năm hình thành và phát triển, chiến lƣợc phát triển tổng thể của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt luôn là doanh nghiệp tiên phong và dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ nói chung và nghiệp vụ bảo hiểm y tế nói riêng, là doanh nghiệp dẫn đầu trong phân phối các sản phẩm bảo hiểm cho cá nhân và doanh nghiệp Để hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh trong giai đoạn tiếp theo 2015 đến 2025, cũng nhƣ vƣợt qua những thách thức trên thị trường trong giai đoạn này, BVI sẽ tập trung vào định hướng phát triển sau:
Chiến lƣợc phát triển dựa trên ba nguyên tắc vàng là: Sáng tạo, Tăng trưởng và Hiệu quả
Tập trung vào nâng cao và chuẩn hóa dịch vụ khách hàng
Tiếp tục đẩy nhanh mô hình kinh doanh theo hướng tập trung hóa với sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến
Mục tiêu phát triển doanh nghiệp của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt là định hướng chiến lược quan trọng, với tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm từ 7-12% Công ty tập trung củng cố vị thế các sản phẩm truyền thống như bảo hiểm xe cơ giới, hàng hải, và mở rộng các lĩnh vực bảo hiểm cháy, kỹ thuật, hàng không, cùng với bảo hiểm y tế tiên tiến Đồng thời, Bảo Việt tiếp tục tổ chức hiệu quả mô hình đại lý để nâng cao dịch vụ và mở rộng thị trường.
- Chi phí cho hoạt động kinh doanh (2.833) (3.192)
- Chi phí cho hoạt động tài chính (95) (66)
- Chi phí quản lý doanh nghiệp (1.309) (1.390)
Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt ghi nhận lợi nhuận trước thuế 451 tỷ đồng, đồng thời tăng cường quản lý các kênh phân phối truyền thống Công ty sẽ tiếp tục phát triển các kênh phân phối mới như bancassurance, bán hàng qua điện thoại và thương mại điện tử Định hướng thị trường của Bảo Việt là nghiên cứu và cung cấp sản phẩm dịch vụ cho đa dạng khách hàng, tập trung vào các địa bàn trọng điểm Bên cạnh đó, công ty chú trọng mở rộng ra thị trường quốc tế, đặc biệt là khu vực ASEAN như Campuchia và Lào Để nâng cao chất lượng dịch vụ, Bảo Việt sẽ thành lập các trung tâm dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp và đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ, sử dụng phần mềm hiện đại trong quản lý Cuối cùng, công ty cũng chú trọng đến việc quản lý rủi ro và áp dụng các phương pháp tiên tiến trong đánh giá rủi ro nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Sự hình thành và phát triển kinh doanh bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt
- Từ khi thành lập đến năm 2000:
Đầu những năm 1990, Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt bắt đầu triển khai kinh doanh sản phẩm bảo hiểm y tế, lúc này được gọi là bảo hiểm cá nhân Trong giai đoạn này, 18 sản phẩm bảo hiểm cá nhân đã được phát triển và đưa ra thị trường, chủ yếu bảo vệ các rủi ro cá nhân như tai nạn, thương tật và bệnh tật Các sản phẩm này đã nhanh chóng thu hút thị trường, chiếm từ 30% đến 35% doanh thu hàng năm của BVI Tuy nhiên, vào cuối những năm 1990, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm này chậm lại do tỷ lệ bồi thường gia tăng, khiến hiệu quả kinh doanh không còn như thời kỳ đầu.
Bảng 2.6: Báo cáo bảo hiểm cá nhân từ năm 1997 đến năm 2000 của BVI Đơn vị tính: triệu đồng
Doanh thu bảo hiểm cá nhân
Tăng trưởng bảo hiểm cá nhân
Bồi thường bảo hiểm cá nhân
Tỷ lệ bồi thường bảo hiểm cá nhân
Nguồn: Báo cáo sản phẩm của BVI
Hiệu quả kinh doanh bảo hiểm y tế giai đoạn này càng về sau càng giảm là do một số nguyên nhân sau:
Do tỷ lệ phí bảo hiểm thấp so với quyền lợi bảo hiểm, số tiền bảo hiểm cung cấp
Bảng 2.7: Biểu phí bảo hiểm tai nạn cá nhân Đơn vị tính: triệu đồng
Số tiền bảo hiểm (STBH) 01-20 >20-50 >50-70 >70-100
Theo báo cáo sản phẩm của BVI, biểu phí bảo hiểm tai nạn cá nhân cho thấy sự chênh lệch giữa số tiền bảo hiểm và phí bảo hiểm Cụ thể, người được bảo hiểm có thể nhận số tiền lên tới 1.000.000 đồng chỉ với mức phí 28.000 đồng mỗi năm.
Một nguyên nhân làm giảm hiệu quả của sản phẩm bảo hiểm y tế hiện nay là do quy định bồi thường không tương xứng với phí bảo hiểm Theo quy tắc bảo hiểm tai nạn cá nhân của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt, phí bảo hiểm chỉ chiếm dưới 1% số tiền bảo hiểm, trong khi mức bồi thường tối thiểu cho tổn thất nhỏ nhất là 2% số tiền bảo hiểm đã tham gia Điều này có nghĩa là nếu một người tham gia bảo hiểm chỉ gặp tai nạn nhỏ trong năm, họ có thể nhận được bồi thường gấp 7 lần phí bảo hiểm đã đóng Thực tế, các sản phẩm bảo hiểm này chỉ phát huy hiệu quả khi được cung cấp cho nhóm đông người, như bảo hiểm tai nạn học sinh cho toàn bộ học sinh trong trường hoặc bảo hiểm tai nạn cá nhân cho công nhân trong một nhà máy.
Hiệu quả bảo hiểm y tế đang giảm sút nhanh chóng do sự thiếu hiểu biết của người tham gia và nhu cầu bảo hiểm chưa được đáp ứng Trong bối cảnh kinh tế phát triển và chất lượng cuộc sống ngày càng cao, người dân không chỉ mong muốn bảo hiểm cho tai nạn hay thương tật, mà còn cần bảo hiểm cho các chi phí chăm sóc y tế, điều trị bệnh tật, mất thu nhập trong thời gian điều trị, và các rủi ro bất ngờ khác.
- Từ năm 2001 đến nay Đối mặt với việc kinh doanh không hiệu quả nhƣ trên đã đề cập, từ năm
Năm 2001, Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt đã có những bước tiến quan trọng trong việc phát triển sản phẩm bảo hiểm y tế, với việc ra mắt sản phẩm đầu tiên mang tính chất bảo hiểm y tế toàn diện mang tên "bảo hiểm chi phí y tế và vận chuyển cấp cứu" Đây là sản phẩm bảo hiểm y tế duy nhất trên thị trường lúc bấy giờ, cung cấp phạm vi bảo hiểm toàn diện, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng Sự ra mắt này đánh dấu bước khởi đầu cho sự phát triển sản phẩm bảo hiểm y tế tại BVI Hàng năm, Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt không ngừng nghiên cứu và triển khai nhiều sản phẩm mới, chủ yếu thông qua hợp tác với các nhà môi giới bảo hiểm và doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế.
Bảng 2.8: Một số sản phẩm bảo hiểm y tế tại BVI
TT Sản phẩm bảo hiểm y tế Đơn vị hợp tác Năm triển khai
1 Chi phí y tế & vận chuyển cấp cứu Allianz 2001
3 Việt Nam Care Gras Savoye 2004
Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt đã chọn đúng hướng đi khi hợp tác với các nhà môi giới bảo hiểm quốc tế và doanh nghiệp bảo hiểm uy tín, nhờ vào kinh nghiệm phong phú trong thiết kế và triển khai sản phẩm bảo hiểm y tế thương mại Doanh thu từ lĩnh vực bảo hiểm sức khỏe của BVI không ngừng tăng trưởng ổn định qua các năm, luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng doanh thu của thị trường bảo hiểm y tế thương mại tại Việt Nam, khẳng định vị thế hàng đầu của BVI trong ngành này.
Bảng 2.9: Kết quả kinh doanh một số sản phẩm bảo hiểm y tế tại BVI Đơn vị: triệu đồng
BV Healthcare 27.129 14.846 54.7 28.057 17.883 63.74 40.268 23.887 59.32 Vietnam Care 18.929 11.074 58.5 33.097 21.939 66.29 29.692 19.359 65.20 Marsh Golden 7.836 4.735 60.4 10.204 1.917 18.79 15.298 4.063 26.56 Aon Premier 10.103 2.012 19.9 14.631 4.507 30.8 13.286 4.840 36.43 BVI- Intercare - - - 12.600 4.536 36 16.932 6.646 39.25 Tổng cộng 80.894 37.118 45.88 126.311 55.172 43.67 155.161 67.240 43.34
Nguồn: Báo cáo bồi thường các năm của BVI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC BẢO HIỂM Y TẾ TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO VIỆT TRONG THỜI GIAN TỚI
Phân tích mô hình SWOT cho hoạch định sản phẩm bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt
Mô hình phân tích SWOT là công cụ quan trọng giúp hiểu rõ Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Nguy cơ trong dự án hoặc tổ chức kinh doanh Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến mục tiêu đó Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò căn bản, cung cấp cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp và các yếu tố quyết định sự thành công.
(1) Điểm mạnh cho hoạch định sản phẩm bảo hiểm y tế tại BVI
Năng lực tài chính mạnh;
Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt (BVI) là thành viên của Tập đoàn tài chính-bảo hiểm Bảo Việt, mang lại lợi thế lớn nhờ năng lực tài chính mạnh mẽ Hiện tại, Bảo Việt là doanh nghiệp bảo hiểm có khả năng tài chính lớn nhất tại Việt Nam với vốn điều lệ trên 6.800 tỷ đồng và tổng tài sản vượt 30.000 tỷ đồng Sự hiện diện của các cổ đông chiến lược như HSBC Insurance (Asia Pacific) nắm giữ 18,3% vốn điều lệ và Tổng công ty quản lý và kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) với 3,56% vốn điều lệ (mua lại VINASHIN tháng 10 năm 2009) củng cố thêm vị thế và tiềm năng phát triển của Bảo Việt.
Thương hiệu mạnh và uy tín tốt với khách hàng;
Với 50 năm hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm, Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt là một cái tên quen thuộc cho những người làm việc trong lĩnh vực bảo hiểm tại Việt Nam BVI là doanh nghiệp bảo hiểm duy nhất trên thị trường bảo hiểm Việt Nam có lịch sử lâu đời nhất Đến năm 1994 (sau gần 30 năm từ khi Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt ra đời), thì Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Minh (BMI), là công ty bảo hiểm thứ hai đƣợc thành lập và hoạt động tại Việt Nam Và hầu như công ty bảo hiểm khác trên thị trường Việt Nam hiện nay còn rất trẻ Trong quá trình phát triển, BVI đã đạt đƣợc nhiều kết quả đáng khích lệ trong hoạt động kinh doanh và đóng góp vào sự thịnh vƣợng của toàn xã hội Với khẩu hiệu "Niềm tin vững chắc, cam kết vững bền", BVI là tổng công ty bảo hiểm hàng đầu trên thị trường Với mạng lưới các chi nhánh trên toàn quốc Trong nhiều năm liên tục BVI luôn chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam
Lực lƣợng lao động lớn;
Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt, với lịch sử phát triển lâu dài, là doanh nghiệp bảo hiểm lớn nhất tại Việt Nam, sở hữu lực lượng lao động hùng hậu với hơn 3.000 nhân viên và hơn 10.000 đại lý BVI tự hào là doanh nghiệp bảo hiểm duy nhất có mạng lưới kinh doanh phủ sóng đến từng quận, huyện trên 63 tỉnh thành cả nước.
(2) Điểm yếu cho hoạch định sản phẩm bảo hiểm y tế tại BVI
Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt (BVI) đang thiếu một cách tiếp cận chuyên nghiệp trong việc nghiên cứu thị trường, dẫn đến việc chưa có phân tích cụ thể về đối thủ cạnh tranh, sản phẩm và khách hàng So với các công ty môi giới và đối thủ quốc tế, phương pháp tiếp cận thị trường của BVI chưa đạt yêu cầu, đặc biệt trong công tác thống kê và đánh giá Mặc dù các sản phẩm bảo hiểm y tế đã được phát triển, nhưng thiếu công cụ tiếp thị hiệu quả, khiến thông tin về sản phẩm và dịch vụ không được truyền tải đầy đủ Điều này là nguyên nhân chính khiến khách hàng nước ngoài và các công ty lớn chỉ hợp tác với BVI thông qua các công ty môi giới bảo hiểm.
Công nghệ thông tin (CNTT) còn chƣa theo kịp sự phát triển;
Hệ thống công nghệ thông tin của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt hiện đang là một điểm yếu, mặc dù gần đây BVI đã có chiến lược đầu tư vào lĩnh vực này Tuy nhiên, hệ thống vẫn chưa đáp ứng kịp thời sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong việc thống kê và quản lý khiếu nại bồi thường Các công cụ và phần mềm hiện tại cung cấp thông tin còn hạn chế và thiếu sự kết nối giữa các bộ phận chuyên môn, dẫn đến việc quản lý đánh giá rủi ro không được chuyên môn hóa.
(3) Cơ hội cho hoạch định sản phẩm bảo hiểm y tế tại BVI
Khu vực châu Á-Thái Bình Dương, với tốc độ phát triển kinh tế nhanh nhất thế giới, đã tạo cơ hội cho Việt Nam ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng trong Tổng sản phẩm thu nhập quốc dân (GNP) Sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam đi đôi với sự gia tăng nhu cầu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, đặc biệt là trong ngành y tế Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn mua bảo hiểm y tế thương mại cho nhân viên như một hình thức đãi ngộ, giúp người lao động yên tâm làm việc, với mức bảo hiểm có thể lên đến hàng triệu đô la Mỹ mỗi năm.
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của các công ty bảo hiểm trong nước hiện nay thường kém hơn so với Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt, do hầu hết là các công ty trẻ và thiếu kinh nghiệm Các công ty này cung cấp rất ít sản phẩm bảo hiểm y tế thương mại chất lượng Mặc dù một số công ty bảo hiểm nước ngoài như Liberty, AIG, và ACE đã gia nhập thị trường Việt Nam với sự chuyên nghiệp, nhưng họ cần thời gian để nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng Phần lớn sản phẩm có mặt trên thị trường hiện tại đều được thiết kế bởi BVI, trong khi các công ty bảo hiểm khác thường sao chép lại một phần từ các sản phẩm này.
(4) Các mối đe dọa cho hoạch định sản phẩm bảo hiểm y tế tại BVI
Sức cạnh tranh ngày càng tăng;
Trong thị trường bảo hiểm y tế thương mại, sức cạnh tranh ngày càng gia tăng, đặt ra thách thức lớn cho Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt Công ty này phải đối mặt với áp lực từ các công ty bảo hiểm nước ngoài tại Việt Nam, vốn sở hữu kỹ năng chuyên nghiệp và hiện đại Đồng thời, các công ty bảo hiểm trong nước cũng nhận được sự hỗ trợ từ các đối tác nước ngoài và các công ty môi giới quốc tế, góp phần thúc đẩy sự phát triển không ngừng trong lĩnh vực bảo hiểm nói chung và bảo hiểm y tế thương mại nói riêng.
Trục lợi bảo hiểm và quản lý bồi thường chi phí y tế đang gặp nhiều khó khăn do tính phức tạp của vấn đề này trong ngành bảo hiểm Rủi ro trong bảo hiểm y tế liên quan chặt chẽ đến sức khỏe con người, khiến việc quản lý trở nên thách thức Thêm vào đó, báo cáo y tế thường không được cung cấp cho nhà bảo hiểm vì lý do bảo mật thông tin cá nhân Đồng thời, chi phí thuốc men và chăm sóc y tế ngày càng gia tăng, đặc biệt là giá thuốc nhập khẩu, mặc dù Chính phủ đang nỗ lực tìm kiếm các phương pháp kiểm soát nhưng chưa đạt được hiệu quả thực sự.
3.1.1 Hoạch định chiến lƣợc sản phẩm bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt
Qua phân tích mô hình SWOT về bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt (BVI), có thể thấy BVI sở hữu nhiều lợi thế như khả năng tài chính vững mạnh, 50 năm kinh nghiệm, và lực lượng lao động lớn Hơn nữa, BVI còn có sản phẩm bảo hiểm y tế đa dạng cùng với kênh phân phối phong phú Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với những thách thức như sự cạnh tranh gay gắt và tình trạng gian lận trong bồi thường bảo hiểm y tế Để cải thiện kinh doanh sản phẩm bảo hiểm y tế trong giai đoạn tới, BVI cần hoạch định các chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường vị thế trên thị trường.
Mục tiêu thị trường của bảo hiểm y tế;
Mục tiêu thị trường của sản phẩm bảo hiểm y tế là tập trung vào các thành phố thương mại lớn như Hà Nội và TP HCM Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt cần cung cấp các sản phẩm bảo hiểm y tế linh động với quyền lợi bảo hiểm tổng hợp và số tiền bảo hiểm đa dạng Các chương trình bảo hiểm sẽ được điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của các tập đoàn lớn, người có thu nhập cao và người nước ngoài đang tìm kiếm dịch vụ chăm sóc y tế tiên tiến.
Các thị trường quan trọng như Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu, Đà Nẵng, Thái Nguyên và Bắc Ninh sở hữu nhiều khu công nghiệp lớn với các nhà máy công nghiệp lớn Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt đã thành công trong việc cung cấp nhiều hợp đồng bảo hiểm lớn cho các doanh nghiệp có hàng nghìn nhân viên Các chương trình bảo hiểm y tế tại khu vực này cần linh hoạt để đáp ứng nhu cầu, đồng thời việc đóng phí bảo hiểm cũng cần có sự linh động, với phần phí có thể do người sử dụng lao động và người lao động cùng chi trả.
Kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm y tế;
Các công ty môi giới bảo hiểm vẫn là kênh phân phối chính cho bảo hiểm y tế, đóng góp hơn 50% doanh thu cho Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt hàng năm BVI cũng trực tiếp kinh doanh sản phẩm bảo hiểm y tế qua các kênh phân phối hiện có, kết hợp với sản phẩm truyền thống Để tăng trưởng, Bảo Việt cần đẩy mạnh khai thác các kênh phân phối mới như Bancassurance, cung cấp sản phẩm qua ngân hàng Đồng thời, BVI cần xây dựng chiến lược phát triển thương mại điện tử, đặc biệt là trong lĩnh vực bảo hiểm y tế, bao gồm cả bán hàng trực tuyến.
Sản phẩm bảo hiểm y tế của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt sẽ được nghiên cứu và thiết kế một cách toàn diện và hiện đại, nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng.
Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc kinh
Để nâng cao hiệu quả hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm y tế và duy trì thị phần trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, cần thực hiện một số kiến nghị và giải pháp sau: tăng cường nghiên cứu thị trường để hiểu rõ nhu cầu khách hàng, cải tiến sản phẩm bảo hiểm y tế để phù hợp với xu hướng hiện đại, đẩy mạnh hoạt động marketing nhằm nâng cao nhận thức của khách hàng, và xây dựng dịch vụ khách hàng tận tâm để tạo sự tin tưởng và giữ chân khách hàng.
3.2.1 Tăng cường nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh
Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt (BVI) cần tăng cường nghiên cứu chiến lược đối thủ cạnh tranh để xác định điểm mạnh và yếu của họ, từ đó xây dựng phương pháp cạnh tranh hiệu quả Hiện tại, thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam có 29 công ty, chia thành hai nhóm: doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp mới thành lập Trong số 16 doanh nghiệp nội địa, BVI dẫn đầu với hơn 20% thị phần, tiếp theo là BMI, PJICO, PTI và PVI, mỗi doanh nghiệp chiếm từ 10 đến 20% thị phần Mặc dù BVI có kinh nghiệm và thị phần lớn nhất, sự cạnh tranh từ các đối thủ đang gia tăng, đặc biệt là từ các tập đoàn lớn và ngân hàng thương mại như PVI, PJICO, PTI, BIC và MIC Những doanh nghiệp này có ưu thế nhờ nguồn lực lớn nhưng lại gặp khó khăn với mạng lưới phục vụ hạn chế và sản phẩm không đa dạng.
Giải pháp cho Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt là cải thiện chất lượng dịch vụ dựa trên 50 năm kinh nghiệm hoạt động Công ty nên tập trung vào các sản phẩm mũi nhọn, đồng thời xây dựng chiến lược hợp tác với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước để tận dụng lợi thế và phát triển bền vững.
Ngoài các công ty bảo hiểm trong nước, còn có các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài cũng đang hoạt động tại Việt Nam như AIG, ACE, Liberty,
Các công ty bảo hiểm nước ngoài thường bắt đầu hoạt động tại Việt Nam bằng cách mở văn phòng đại diện để nghiên cứu thị trường và xin cấp giấy phép kinh doanh Chúng hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, với sự quản lý tập trung từ công ty mẹ So với các công ty bảo hiểm trong nước, các doanh nghiệp này có lợi thế về sản phẩm và kỹ năng bán hàng, với khả năng điều chỉnh sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế hoặc phù hợp với nhu cầu thị trường Việt Nam Tuy nhiên, điểm yếu của họ là mạng lưới phục vụ hạn chế và thiếu kinh nghiệm thực tiễn tại Việt Nam, khi chỉ có một số lượng nhỏ nhân viên tại các thành phố lớn và phải phụ thuộc vào sự chấp thuận của công ty mẹ hoặc các đại lý trung gian Ngược lại, các công ty liên doanh giữa doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài và trong nước như Bảo Việt Tokio Marine có lợi thế về kinh nghiệm bán hàng, thiết kế sản phẩm và hiểu biết thị trường từ các đối tác trong nước.
Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt cần cải thiện kỹ năng kinh doanh, bao gồm phương pháp tiếp cận thị trường và tiếp thị Đồng thời, cần xây dựng kênh phân phối sản phẩm mới thông qua hợp tác với các ngân hàng và doanh nghiệp bảo hiểm lớn, nhằm phát huy lợi thế của mỗi bên.
3.2.2 Phát triển bảo hiểm y tế theo hướng chuyên nghiệp
Giai đoạn đầu tiên trong phát triển kinh doanh sản phẩm là phân chia khách hàng thành các nhóm khác nhau để hiểu rõ nhu cầu của họ BVI nên tập trung vào khách hàng hiện tại và tiềm năng, đặc biệt là những người đã tham gia bảo hiểm y tế tại các doanh nghiệp khác nhưng chưa nhận được dịch vụ tốt Hợp tác với các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài sẽ giúp BVI có thêm kinh nghiệm và chia sẻ rủi ro, đặc biệt khi cung cấp bảo hiểm y tế với mức trách nhiệm cao Nhóm khách hàng qua công ty môi giới bảo hiểm, hiện chiếm khoảng 50% doanh thu của BVI, cần được duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ Đối với nhóm khách hàng có thu nhập trung bình đang gia tăng, BVI cần có chính sách tiếp cận với sản phẩm bảo hiểm y tế phù hợp về phí và quyền lợi Sản phẩm bảo hiểm y tế cần được thiết kế đa dạng, đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe của từng nhóm khách hàng Dịch vụ bồi thường cần nâng cao để cạnh tranh, với việc thanh toán chi phí y tế phát sinh là cốt lõi BVI cũng cần cải thiện thông tin cho khách hàng về thủ tục bồi thường, thời gian giải quyết hồ sơ, và mở rộng dịch vụ bảo lãnh thanh toán viện phí tại các bệnh viện và phòng khám.
3.2.3 Cải thiện dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng là yếu tố quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng trước, trong và sau khi mua hàng Trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ của ngành bảo hiểm tại Việt Nam, việc cải thiện dịch vụ khách hàng trở thành chìa khóa để khẳng định thương hiệu Nhu cầu của khách hàng và các công ty môi giới bảo hiểm đang thay đổi nhanh chóng, nhưng nhiều công ty bảo hiểm không theo kịp, dẫn đến việc không thể nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Điều này lý giải tại sao các công ty bảo hiểm cần áp dụng chiến lược dịch vụ khách hàng hiệu quả để thu hút và giữ chân khách hàng.
Để cải thiện mối quan hệ với khách hàng, BVI cần nâng cao công tác thông tin, xử lý chuyên nghiệp ý kiến từ khách hàng và xây dựng các kênh giao tiếp thân thiện như email, tin nhắn SMS và tờ rơi BVI cũng nên đảm bảo minh bạch về nguồn lực và khối lượng công việc, đồng thời thành lập các bộ phận chăm sóc khách hàng để phản hồi kịp thời các yêu cầu từ khách hàng và nhân viên bán hàng trên toàn quốc Việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực chuyên nghiệp cho dịch vụ khách hàng là cần thiết, cùng với việc đảm bảo khách hàng hiểu rõ lợi ích bảo hiểm y tế mà họ tham gia và cung cấp hướng dẫn chi tiết về thủ tục yêu cầu bồi thường Cuối cùng, thiết kế tài liệu gọn nhẹ, thuận tiện sẽ giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận thông tin cần thiết.
Việc bồi thường bảo hiểm y tế tại các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ rất khác nhau và liên quan đến các nhà cung cấp dịch vụ y tế như bệnh viện, phòng khám, bác sĩ và thiết bị y tế Hiện tại, BVI có hai trung tâm giải quyết yêu cầu bồi thường và bảo lãnh thanh toán viện phí tại TP Hồ Chí Minh và Hà Nội Để cải thiện quy trình bồi thường nhanh chóng, BVI cần mở rộng thêm các trung tâm bồi thường ở các khu vực khác trên toàn quốc, tập trung xử lý hồ sơ từ các đơn vị thành viên Cần thiết lập một hệ thống phần mềm chuyên dụng để truy cập thông tin khách hàng và theo dõi quyền lợi bảo hiểm trên toàn quốc Hợp tác với các tổ chức y tế uy tín và đội ngũ bác sĩ có kinh nghiệm sẽ giúp cung cấp tư vấn nhanh chóng và chính xác trong các trường hợp tranh chấp quyền lợi và sử dụng dịch vụ y tế.
3.2.4 Nâng cao năng lực của kênh phân phối bancassurance
Bancassurance là một kênh phân phối tiềm năng mà nhiều doanh nghiệp bảo hiểm đang áp dụng thành công, với BVI đạt doanh số khoảng 6 triệu đô la Mỹ trong năm 2013 BVI đã thành lập bộ phận chuyên trách cho kênh này tại trụ sở chính Để phát triển chiến lược kinh doanh và bảo hiểm y tế, cần nâng cao năng lực của kênh bancassurance bằng cách đánh giá tiềm năng các ngân hàng trước khi ký kết thỏa thuận Việc nghiên cứu thương hiệu và chiến lược kinh doanh của các ngân hàng thương mại là cần thiết, đồng thời thiết kế sản phẩm phù hợp và quy trình khai thác, bồi thường bảo hiểm để đáp ứng tốt nhất yêu cầu khách hàng qua kênh phân phối này.
3.1.1 Đổi mới công tác thống kê và dự báo
Mặc dù các chuyên gia tính toán đã có mặt trong ngành bảo hiểm nhân thọ hơn 100 năm, nhưng thống kê và dự báo trong bảo hiểm phi nhân thọ chỉ mới được triển khai gần đây Đây là một lĩnh vực khoa học áp dụng toán học, sử dụng công cụ thống kê, tài chính và các khoa học liên quan để phân tích và lập kế hoạch dài hạn Hiện tại, Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt chưa có đội ngũ chuyên trách cho lĩnh vực này, vì vậy cần thiết lập một bộ phận chuyên trách về thống kê và dự báo tại trụ sở chính Bộ phận này sẽ nghiên cứu thực tiễn kinh doanh của BVI để tư vấn cho lãnh đạo về xu hướng phát triển của thị trường, đặc biệt là trong lĩnh vực bảo hiểm y tế.
3.2.5 Đầu tƣ vào công nghệ và nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt (BVI) Để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh bảo hiểm y tế, BVI cần đầu tư vào công nghệ và nguồn nhân lực Việc cải thiện quản lý nguồn nhân lực và đổi mới công tác tiền lương khi chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần là cần thiết, cùng với việc nâng cao chế độ phúc lợi cho nhân viên Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển sản phẩm bảo hiểm y tế, do đó BVI cần đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin hiện đại để đáp ứng yêu cầu quản lý tập trung.
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, ngành bảo hiểm đã có sự phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh gia tăng đáng kể Sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp bảo hiểm mới và các công ty bảo hiểm nước ngoài đã làm thay đổi cục diện thị trường Cụ thể, thị phần của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt đã giảm từ 70% vào năm 2000 xuống còn 38% vào năm 2005, và tiếp tục giảm xuống còn 23%.
Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp bảo hiểm khác về phí bảo hiểm, chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi Để vượt qua những thách thức này, công ty cần đưa ra những quyết định phù hợp và thay đổi hoạt động nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh Đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm y tế, Bảo Việt cần xây dựng chiến lược riêng để cải thiện hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới.
Trong luận văn này, tôi không kỳ vọng sẽ tạo ra những thành tựu lớn cho Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt Tuy nhiên, với kinh nghiệm và nghiên cứu của mình trong lĩnh vực bảo hiểm y tế, tôi mong muốn đóng góp vào việc hoạch định chiến lược y tế và phát triển kinh doanh bảo hiểm y tế tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Công ty cổ phần Vinaconex 25, Báo cáo tài chính năm 2009, 2010,
2 Công ty cổ phần Vinaconex 25, Báo cáo thường niên năm 2009, 2010,
3 Công ty cổ phần Đầu tƣ phát triển Xây dựng Hội An, Báo cáo tài chính năm 2009, 2010, 2011, 2012, 2013
4 Công ty cổ phần Đầu tư phát triển Xây dựng Hội An, Báo cáo thường niên năm 2009, 2010, 2011, 2012, 2013
5 Công ty cổ phần xây dựng COTEC, Báo cáo tài chính năm 2009, 2010,
6 Công ty cổ phần xây dựng COTEC, Báo cáo thường niên năm 2009,
7 Carl W.Stern – Michael S.Deimler, 2013 BCG bàn về chiến lược Dịch từ tiếng Anh Người dịch Trần Thị Ngân Tuyến, 2013 Hà Nội: NXB Thời đại –
8 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006 Chiến lược và chính sách kinh doanh Hồ Chí Minh: NXB Lao động – Xã hội
9 Nguyễn Tiến Dỵ, 2012 Kinh tế - xã hội Việt Nam đến năm 2020 Chiến lược – Kế hoạch – Dự báo Hà Nội: NXB Thống kê
10 Fred R.david, 2006 Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược Hà Nội: NXB Thống kê
11 Michael E.Porter, 1998 Chiến lược cạnh tranh Dịch từ tiếng Anh
Người dịch Nguyễn Ngọc Toàn, 2013 Hồ Chí Minh: NXB Trẻ
12 Micheal E.Porter, 1998 Lợi thế cạnh tranh Dịch từ tiếng Anh Người dịch Nguyễn Phúc Hoàng, 2013 Hồ Chí Minh: NXB Trẻ
13 Hoàng Văn Hải (chủ biên), 2013 Quản trị chiến lược Tái bản lần thứ nhất Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội
14 Nguyễn Minh Kiều, 2012 Tài chính doanh nghiệp căn bản Tái bản lần thứ 3 Hồ Chí Minh: NXB Lao động Xã hội
15 Ngô Kim Thanh, 2012 Giáo trình quản trị chiến lược Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân
16 Tổng cục thống kê, 2014 Niên giám thống kê 2014 Hà Nội: NXB
17 Đoàn Thị Hồng Vân, 2011 Quản trị chiến lược Hồ Chí Minh: NXB
Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
18 W Chan Kim – Renee Mauborgne, 2005 Chiến lược đại dương xanh
Dịch từ tiếng Anh Người dịch Phương Thúy, 2014 Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội
19 Mintzberg, Henry, 1994 The rise and fall of strategic planning:
Reconceiving roles for planning, plans, planners Free Press, Toronto, p 36
20 Quinn, James B, 1980 Managing Strategic Change Sloan
21 Tổng cục thống kê, 2014 Năng suất lao động xã hội phân theo ngành kinh tế http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid#0&ItemID497