CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh
Lịch sử của chiến lược, bắt nguồn từ thuật ngữ Hy Lạp "Strategos", ban đầu được áp dụng trong lĩnh vực quân sự và sau đó mở rộng sang kinh doanh từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX Ngày nay, chiến lược kinh doanh trở thành vấn đề thiết yếu cho các doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước phát triển, với vai trò ngày càng quan trọng Quan niệm về chiến lược kinh doanh đã phát triển theo thời gian, với nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Theo nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cho rằng: “Chiến lƣợc quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ƣu thế.”
Theo General Ailleret, chiến lược được định nghĩa là việc xác định các con đường và phương tiện cần thiết để đạt được những mục tiêu đã được xác lập thông qua các chính sách.
Chiến lược doanh nghiệp được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn, đồng thời thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược được định nghĩa bởi Theo Quinn là một mô hình hoặc kế hoạch tổng hợp các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động, tạo thành một tổng thể liên kết chặt chẽ.
Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra Chiến lược bao gồm tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược kinh doanh không chỉ định hướng cho tương lai mà còn xác định các phương pháp cụ thể để đạt được mục tiêu Mục đích chính của chiến lược là hướng dẫn tư duy và hành động của nhà quản trị Để thành công, cần tập hợp các nhiệm vụ từ các chương trình hỗ trợ và chiến lược chức năng của các bộ phận, theo sự chỉ dẫn của ban lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, phản ánh lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Nó thiết lập mục tiêu dài hạn, đưa ra chương trình hành động tổng quát và lựa chọn phương án chiến lược cụ thể Đồng thời, chiến lược cũng hướng đến việc phân bổ nguồn lực hiệu quả để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh là một chương trình tổng thể và dài hạn, nhằm định hướng phát triển cho doanh nghiệp Nó thể hiện sự cam kết về các mục tiêu đã đề ra, đồng thời lựa chọn các phương án hành động phù hợp và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
1.1.2 Đặc điểm chiến lƣợc kinh doanh
Thông qua các quan điểm của các nhà nghiên cứu về chiến lược và chiến lược kinh doanh, tác giả đã đúc kết những đặc điểm quan trọng của chiến lược kinh doanh Những đặc điểm này sẽ được sử dụng trong bài khóa luận để làm rõ hơn về tầm quan trọng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong việc định hướng phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh mang tính định tính, phác thảo các phương án dài hạn và định hướng cho doanh nghiệp Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn biến động, cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn, chịu ảnh hưởng từ thị trường, nền kinh tế và các sự kiện quan trọng.
Chiến lược kinh doanh cần tập trung vào vai trò của ban lãnh đạo, đặc biệt là người đứng đầu công ty Mọi quyết định quan trọng liên quan đến xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược phải được thực hiện dưới sự chỉ đạo của lãnh đạo cao nhất Điều này giúp đảm bảo tính chính xác của các quyết định dài hạn và bảo vệ bí mật thông tin của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh cần được xây dựng dựa trên các lợi thế so sánh, đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá chính xác thực trạng sản xuất kinh doanh của mình Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu là rất quan trọng, cùng với việc thường xuyên rà soát các yếu tố nội tại trong quá trình thực thi chiến lược.
Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục, bao gồm việc xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh để đảm bảo hiệu quả tối ưu.
Chiến lược kinh doanh cần được xây dựng dựa trên các ngành nghề và lĩnh vực chuyên môn hóa, tận dụng thế mạnh truyền thống của doanh nghiệp Điều này yêu cầu doanh nghiệp phải lựa chọn và thực thi chiến lược phù hợp, đồng thời tham gia vào những thị trường mà họ đã chuẩn bị tốt và có lợi thế cạnh tranh.
1.1.3 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Mỗi doanh nghiệp có nhiều phương pháp để phân loại chiến lược kinh doanh, và tùy thuộc vào các tiêu chí phân loại khác nhau, sẽ xuất hiện những loại chiến lược kinh doanh đa dạng.
Tiêu thức thứ nhất, Căn cứ vào quy mô chiến lƣợc kinh doanh chia làm:
Các chiến lƣợc kinh doanh cấp công ty
1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm các phương pháp nhằm cải tiến sản phẩm hiện tại, phát triển sản phẩm mới và mở rộng thị trường hiện có, với giả định rằng các yếu tố khác không thay đổi Các chiến lược này bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả và gia tăng sức cạnh tranh.
Chiến lược thâm nhập thị trường là phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần tăng cường nỗ lực Marketing mạnh mẽ, đặc biệt khi thị trường chưa bão hòa hoặc nhu cầu sử dụng sản phẩm đang gia tăng Chiến lược này còn phù hợp khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng, và khi có mối tương quan cao giữa doanh thu và chi phí Marketing Doanh nghiệp cần tập trung vào việc nâng cao sức mua của khách hàng và thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh để mở rộng thị phần.
Chiến lược phát triển thị trường tập trung vào việc tăng trưởng thông qua việc thâm nhập vào các thị trường mới, nâng cao sản lượng tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ hiện có Chiến lược này được áp dụng khi các kênh phân phối mới đã chuẩn bị đầy đủ và sẵn sàng hoạt động hiệu quả, khi còn nhiều thị trường chưa bão hòa, và khi doanh nghiệp có khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng cách khám phá các khu vực hoàn toàn mới, phát hiện các giá trị sử dụng mới của sản phẩm, và tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm là cách thức doanh nghiệp tìm kiếm tăng trưởng thông qua việc ra mắt các sản phẩm và dịch vụ mới mà trước đây chưa có mặt trên thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp sở hữu những sản phẩm thành công nhưng đang ở giai đoạn bão hòa, hoặc khi cạnh tranh trong ngành diễn ra nhanh chóng với sự xuất hiện của các sản phẩm mới chất lượng cao và giá cả cạnh tranh Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần tập trung vào các sản phẩm đặc trưng hoặc một nhóm sản phẩm cụ thể.
+ Phát triển các sản phẩm riêng biệt: Từ những sản phẩm hiện có ta có thể cải tiến tính năng, chất lƣợng hoặc kiểu dáng
+ Phát triển các danh mục sản phẩm theo các chiều hướng khác nhau, có thể phát triển danh mục theo chiều sâu hoặc theo chiều ngang:
Khi sản phẩm đạt đỉnh điểm trên thị trường, khách hàng có thu nhập cao thường yêu cầu chất lượng cao Để đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn và tìm kiếm sản phẩm giá rẻ, doanh nghiệp sẽ bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng và chất lượng kém hơn.
Khi sản phẩm đạt giai đoạn tăng trưởng, doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng có thu nhập cao.
Kéo cả lên và xuống để mở rộng danh mục sản phẩm, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và tạo sự khác biệt cho từng sản phẩm.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là phương pháp mà doanh nghiệp đạt được chi phí thấp nhất trong ngành, mang lại lợi thế cạnh tranh rõ rệt Nhờ vào chi phí thấp, doanh nghiệp có thể định giá sản phẩm thấp hơn so với đối thủ mà vẫn duy trì lợi nhuận tương đương Hơn nữa, trong bối cảnh cạnh tranh gia tăng, các công ty có chiến lược chi phí thấp sẽ có khả năng tồn tại tốt hơn khi phải đối mặt với áp lực cạnh tranh giá cả.
Chiến lược khác biệt hóa giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ độc đáo, được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng, tiện ích và mẫu mã Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp có thể định giá cao hơn mà vẫn thu hút được khách hàng, điều mà các đối thủ không dễ dàng đạt được.
1.2.3 Chiến lược tăng trưởng mở rộng
Chiến lược tăng trưởng mở rộng tập trung vào việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ tài chính mới nhằm tạo ra thị trường mới hoặc mở rộng vào các lĩnh vực khác biệt so với ngành nghề hiện tại Mục tiêu của chiến lược này là tối ưu hóa quy mô nguồn lực và nâng cao chuyên môn trong các lĩnh vực đa dạng.
1.2.4 Chiến lƣợc mở rộng ra bên ngoài
Chiến lược sáp nhập là quyết định hợp nhất với một doanh nghiệp khác để hình thành một thực thể mới, đi kèm với sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức và phát hành cổ phiếu Đây là xu hướng cạnh tranh toàn cầu hiện nay, và sáp nhập đang trở thành một trào lưu phổ biến Tại Việt Nam, trong những năm qua, đã diễn ra nhiều thương vụ sáp nhập nổi bật giữa các ngân hàng, chẳng hạn như Ngân hàng MHB sáp nhập với Ngân hàng BIDV, Ngân hàng PG Bank với Ngân hàng Vietinbank, và Ngân hàng Mekong Bank với Ngân hàng Maritime Bank.
Chiến lược mua lại là quá trình doanh nghiệp tiếp quản một doanh nghiệp khác thông qua việc mua cổ phần, nhằm kiểm soát doanh nghiệp đó trong khi vẫn giữ nguyên danh tính và cơ cấu tổ chức Trong những năm gần đây, thị trường ngân hàng Việt Nam đã chứng kiến nhiều thương vụ mua lại, đặc biệt là những giao dịch với giá không đồng, như trường hợp Ngân hàng Nhà nước mua lại Ngân hàng Oceanbank, Ngân hàng Xây dựng và Ngân hàng GPbank.
Chiến lược liên doanh là sự hợp tác giữa hai hoặc nhiều ngân hàng nhằm thực hiện những vấn đề mà một ngân hàng đơn lẻ không thể hoàn thành, mà không ảnh hưởng đến quyền sở hữu của các bên Có nhiều hình thức liên doanh, bao gồm liên doanh quốc tế, giúp vượt qua rào cản chính trị và văn hóa, từ đó tạo điều kiện hợp pháp để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
1.2.5 Chiến lƣợc thu hẹp hoạt động Đƣợc thực hiện với mục tiêu nhằm thu hẹp thị phần trong ngành Chiến lƣợc đƣợc áp dụng khi doanh nghiệp đã khai thác hết các thế mạnh và không còn khả năng phát triển hoặc khi doanh nghiệp muốn tổ chức lại cơ cấu, quy mô thích hợp hơn nhằm tăng hiệu quả kinh doanh trong điều kiện tình hình kinh tế bất ổn Các chiến lƣợc thu hẹp hoạt đồng là:
Cắt giảm chi phí là chiến lược tạm thời mà doanh nghiệp áp dụng khi không kiểm soát được chi phí, dẫn đến tình trạng chi phí tăng cao trong bối cảnh thị trường cạnh tranh với giá cả hấp dẫn hơn Điều này cho thấy năng suất kinh doanh thấp, gây ra tổn thất chi phí.
Khái quát về quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một khái niệm được hiểu theo nhiều cách khác nhau, theo các tác giả và nhà nghiên cứu Nhiều quan điểm đã được đưa ra về nội dung và ý nghĩa của hoạch định chiến lược, nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong việc định hướng phát triển và đạt được mục tiêu kinh doanh.
Theo Alfred D Chandler, hoạch định chiến lược là quá trình xác định định hướng và mục tiêu dài hạn của tổ chức, đồng thời đề xuất các phương án hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Theo Denning, hoạch định chiến lược là quá trình xác định tình hình kinh doanh tương lai, tập trung vào các yếu tố như trạng thái sản phẩm - thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới và mối quan hệ với lãnh đạo, nhân viên cũng như hoạt động kinh doanh.
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ tương lai và phương pháp thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra Các tác giả tiếp cận khái niệm này từ nhiều góc độ khác nhau, nhưng đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lập kế hoạch để hướng tới thành công.
1.3.2 Vai trò hoạch chiến định chiến lƣợc kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp, vì nó giúp xác định mục tiêu, phân tích thị trường và xây dựng kế hoạch hành động hiệu quả Việc này không chỉ hướng dẫn doanh nghiệp trong việc ra quyết định mà còn tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Hoạch định đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nền tảng cho sự tương tác và thực hiện công việc trong toàn bộ hệ thống doanh nghiệp, giúp các phòng ban và bộ phận phối hợp hiệu quả và thuận tiện.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình kết hợp giữa phân tích thực trạng hiện tại và dự báo xu hướng tương lai Điều này tạo ra cầu nối giữa tình hình hiện tại của doanh nghiệp và những xu hướng tương lai, từ đó giúp gia tăng lợi nhuận theo mong muốn của các nhà quản trị.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị xác định mục tiêu cần đạt, phương pháp thực hiện và các công việc cần tập trung để đạt hiệu quả cao nhất.
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dễ dàng đánh giá và kiểm tra hiệu quả của các công việc đã thực hiện cũng như những kế hoạch tương lai, đảm bảo sự phù hợp trong quá trình triển khai.
Các bước của Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Để thực hiện công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh phải trải qua một quy trình hoạch định gồm bốn bước theo sơ đồ dưới đây
Hình 1.1 Các bước của quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Bước đầu tiên trong quá trình phát triển doanh nghiệp là xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu Điều này giúp làm nổi bật vai trò, vị trí và bản chất của doanh nghiệp, đồng thời nêu rõ những nội dung cơ bản mà doanh nghiệp hướng tới.
Bước 2: Đánh giá các yếu tố bên ngoài là quá trình xác định và phân tích những tác động từ môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp, sử dụng các công cụ đánh giá phù hợp để hiểu rõ hơn về những yếu tố này.
Bước 3: Đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp là quá trình xác định bản chất và phân tích các yếu tố này, bao gồm việc đánh giá các hoạt động chính và sử dụng các công cụ để phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp.
Bước 4: Phân tích và lựa chọn chiến lược bao gồm việc thu thập thông tin từ các bước trước đó, kết hợp giữa đánh giá định tính và định lượng để xác định chiến lược tối ưu nhất.
1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược là bước khởi đầu quan trọng trong quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Tầm nhìn là hình ảnh tương lai độc đáo và lý tưởng mà doanh nghiệp hướng tới, phản ánh những mục tiêu và ước vọng mà họ muốn đạt được Nó liên quan chặt chẽ đến việc lãnh đạo, xác định hướng đi lâu dài cho tổ chức Doanh nghiệp cần đặt ra câu hỏi về thời gian mà họ muốn phát triển, vị trí mà họ muốn đạt được trong tương lai, và cách thức dẫn dắt tổ chức đến những thành công đó.
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh
4 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
3 Đánh giá các yếu tố nội bộ
2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Sứ mệnh kinh doanh (Mission):
Sứ mệnh kinh doanh của một doanh nghiệp được xác định là mục đích hoạt động của nó, trả lời câu hỏi: “Doanh nghiệp tồn tại để làm gì trên thị trường?” Nói cách khác, sứ mệnh chính là nhiệm vụ mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu của mình.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện mối liên hệ giữa chức năng xã hội và các mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh là quá trình xác định lĩnh vực hoạt động, bao gồm sản phẩm, dịch vụ và thị trường Để xác định lĩnh vực kinh doanh, cần trả lời các câu hỏi quan trọng: Ngành kinh doanh của chúng ta hiện tại là gì? Nó sẽ phát triển ra sao? Và tương lai của nó sẽ như thế nào?
Nhiệm vụ kinh doanh phải đảm bảo một số yêu cầu:
Phải đƣợc xác định rõ ràng, đƣợc thông báo cho toàn doanh nghiệp và công chúng
Phải đƣợc xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý
Phải thể hiện tầm nhìn chiến lƣợc
Không đƣợc quá rộng hoặc quá chung chung
Mục tiêu chiến lược kinh doanh là những đích mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, thể hiện cụ thể hóa mục đích về khuynh hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Trong cơ chế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp cần tập trung vào sự tồn tại, phát triển và đa dạng hóa để vững vàng trong tương lai.
Hệ thống mục tiêu chiến lược kinh doanh không chỉ xác định các đích dài hạn cho vị thế tương lai của doanh nghiệp, mà còn thể hiện mong muốn đạt được những kết quả cụ thể trong từng giai đoạn kinh doanh Các mục tiêu cơ bản liên quan trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thuế và cơ chế nhân viên.
Mỗi công việc đều được hoạch định với mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Mục tiêu dài hạn trong chiến lược kinh doanh của ngân hàng là những thành quả cần đạt được trong quá trình thực hiện sứ mệnh kéo dài trên một năm Những mục tiêu này rất quan trọng cho sự thành công của ngân hàng, vì chúng không chỉ phản ánh kết quả cần đạt mà còn hỗ trợ đánh giá thành tích, tạo năng lực cho các hoạt động kinh doanh và xác định ưu tiên trong việc thực hiện chiến lược.
Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp là đạt được các kết quả mong muốn trong hơn một năm, bao gồm các chỉ tiêu cụ thể về thị phần, lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng và vị trí công nghệ.
Mục tiêu ngắn hạn thường liên quan đến các lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị doanh nghiệp, tập trung vào việc đạt được các kết quả rõ ràng và chi tiết từ các bộ phận chức năng Đây là những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một chu kỳ nhất định, được đo lường và thể hiện bằng con số cụ thể.
Một yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh là đảm bảo tính xác đáng của các mục tiêu Cần xác định một danh mục các mục tiêu chủ chốt có ý nghĩa và sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên, tránh việc liệt kê một cách ngẫu nhiên mà không có trật tự.
Mục tiêu cụ thể là những kết quả rõ ràng cần đạt được thông qua các hành động nhất định, được xác định trong một khoảng thời gian và không gian cụ thể Độ chi tiết của mục tiêu càng cao thì phương thức thực hiện càng rõ ràng và thực tiễn Trong mô hình tổ chức của Ngân hàng, mục tiêu được thiết lập ở các cấp khác nhau; tại hội sở, các mục tiêu chung và tổng quát cho toàn hệ thống được xây dựng, từ đó các khối, phòng ban và chi nhánh cụ thể hóa mục tiêu chung theo nhiệm vụ chuyên sâu nhằm đáp ứng mong muốn của Ngân hàng.
Các công cụ hỗ trợ trong quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Theo Fred R David, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm ba giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định Mỗi giai đoạn sử dụng các công cụ khác nhau như ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận QSPM để hỗ trợ việc phân tích và ra quyết định.
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp các phân tích
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Sử dụng các kỹ thuật đánh giá, so sánh, lựa chọn phương án tối ưu Phân tích QSPM để so sánh
Nguồn: Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược
Hình 1.3 Mô hình ba giai đoạn của lựa chọn chiến lƣợc
Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng ma trận
Bảng đánh giá các yếu tố bên trong bằng ma trận IFE
Phân tích SWOT Phân tích
Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp cần áp dụng ba công cụ EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích môi trường bên ngoài và bên trong Việc này giúp lựa chọn và hệ thống hóa thông tin đã thu thập, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Giai đoạn 2: Sử dụng công cụ ma trận SWOT và SPACE để lựa chọn và sắp xếp các yếu tố môi trường bên ngoài cùng với các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, từ đó đưa ra chiến lược khả thi.
Giai đoạn 3 là thời điểm quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại, chủ yếu thông qua các phương pháp so sánh Trong giai đoạn này, việc sử dụng ma trận QSPM giúp so sánh các chiến lược khác nhau, từ đó đưa ra chiến lược hiệu quả hơn.
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE đƣợc sử dụng phục vụ việc phân tích các yếu tố bên ngoài có tác động, ảnh hưởng đến ngân hàng như thế nào
Các chiến lược gia thường áp dụng ma trận EFE để tóm tắt và đánh giá tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp.
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) là công cụ quan trọng giúp tóm tắt và định lượng ảnh hưởng của môi trường tới doanh nghiệp Để phát triển một ma trận EFE, cần thực hiện theo 5 bước cụ thể.
Để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp, bước đầu tiên là lập danh mục các yếu tố quyết định, bao gồm cả cơ hội và đe dọa, được xác định trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh tế.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) để xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thành công trong ngành kinh doanh Tổng số các mức phân loại cần đạt 1.0 và sự phân loại này phải dựa trên cơ sở ngành cụ thể.
Bước 3: Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định thành công, nhằm thể hiện cách mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp ứng phó với những yếu tố này Cụ thể, 4 thể hiện phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, và 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5
Chi tiết bảng đánh giá ma trận EFE đính kèm phụ lục số 01 Bảng đánh gá ma trận EFE
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE )
Ma trận IFE là công cụ quan trọng trong việc đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, giúp phân tích và xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động kinh doanh Việc sử dụng ma trận này cho phép doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về tình hình nội tại, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường.
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa chúng Quy trình phát triển ma trận này bao gồm 5 bước quan trọng.
Bước đầu tiên là lập danh mục các yếu tố thành công quan trọng, được xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố nội bộ, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1.0
Bước 3: Phân loại từng yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 1 biểu thị cho điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ hơn, 3 cho điểm mạnh yếu nhất và 4 cho điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Tính tổng số điểm về tầm quan trọng cho từng yếu tố để xác định điểm số tổng thể Doanh nghiệp có thể đạt điểm cao nhất là 4.0, điểm thấp nhất là 1.0 và điểm trung bình là 2.5 Nếu tổng số điểm lớn hơn 2.5, điều này cho thấy doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ; ngược lại, nếu điểm số thấp hơn 2.5, doanh nghiệp có thể yếu hơn trong những khía cạnh này.
Chi tiết bảng đánh giá ma trận IFE đính kèm phụ lục số 02 Bảng đánh gá ma trận IFE
1.5.3 Ma trận SWOT – Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
SWOT là viết tắt của Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ), là công cụ hữu ích cho việc phân tích và ra quyết định trong tổ chức Ma trận SWOT giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài, đồng thời xác định điểm mạnh và điểm yếu từ bên trong Qua đó, doanh nghiệp có thể xây dựng các định hướng và phương án chiến lược phù hợp.
Giới thiệu chung về Ngân hàng thương mại cổ phần đại chúng Việt Nam
Tên giao dịch: Ngân hàng thương mại cổ phần đại chúng Việt Nam
Tên bằng tiếng anh: Vietnam Public Joint Stock Commercial bank
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0101057919 so Sở kế hoạc đầu tƣ
TP Hà Nội cấp ngày 01/10/2013
Vốn điều lệ: 9.000 tỷ đồng
Vốn chủ sở hữu: 9.693 tỷ đồng
Mệnh giá cổ phần: 10.000 đồng
Tổng số cổ phần: 900.000.000 Địa chỉ: 22 Ngô Quyền, Hà Nội
Wevsite: www.Pvcombank com.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Chúng Việt Nam (Pvcombank) được thành lập theo Giấy phép số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và chính thức hoạt động từ ngày 01/10/2013, dựa trên sự hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC) và Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Tây (Westernbank).
Pvcombank hiện có tổng tài sản lên đến 100.000 tỷ đồng và vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng Trong cơ cấu cổ đông, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm giữ 52% và Morgan Stanley là cổ đông chiến lược với 6,7% Ngân hàng hoạt động với quy mô rộng lớn, bao gồm 30 chi nhánh, 67 phòng giao dịch và 04 quỹ tiết kiệm tại các tỉnh thành trọng điểm trên cả nước.
Pvcombank hướng đến mục tiêu trở thành một trong năm ngân hàng an toàn nhất Việt Nam trước năm 2015, đồng thời dẫn đầu trong việc cung cấp dịch vụ năng lượng tại khu vực, với tổng tài sản dự kiến đạt 235.000 tỷ đồng vào năm 2015.
Pvcombank cam kết nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ với phương châm “Khách hàng là trọng tâm” Ngân hàng không ngừng cải thiện năng lực quản trị, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại, nhằm mở ra cơ hội phát triển bền vững và ổn định Mục tiêu của Pvcombank là gia tăng lợi ích cho cổ đông và khách hàng thông qua dịch vụ linh hoạt, thông minh và an toàn.
Với những thế mạnh nổi bật và nỗ lực không ngừng, Pvcombank cam kết mang đến trải nghiệm dịch vụ chất lượng tốt nhất cho khách hàng Ngân hàng đang từng bước khẳng định uy tín và thương hiệu trên thị trường tài chính, trở thành một trong những ngân hàng lớn mạnh và quen thuộc với người dân Việt Nam Pvcombank tự hào là "Ngân hàng không khoảng cách".
Pvcombank thực hiện đầy đủ các hoạt động của một tổ chức tín dụng, cụ thể là ngân hàng Ngân hàng cung cấp nhiều ngành nghề kinh doanh cùng với các sản phẩm và dịch vụ thông thường, bên cạnh đó còn có các sản phẩm và dịch vụ đặc trưng riêng biệt.
Hoạt động trung gian tiền tệ bao gồm:
- Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kì hạn, tiền gửi tiết kiệm và các loại tiền gửi khác
- Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu để huy động vốn trong nước và nước ngoài
Cấp tín dụng dưới các hình thức:
- Chiết khấu, tái chiết khấu công cụ chuyển nhƣợng và giấy tờ có giá khác
- Bao thanh toán trong nước, bao thanh toán quốc tế
Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng
Cung ứng các phương tiện thanh toán
Cung ứng các dịch vụ thanh toán:
Dịch vụ thanh toán trong nước bao gồm nhiều hình thức như séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thứ tín dụng, thẻ ngân hàng, cùng với dịch vụ thu hộ và chi hộ, nhằm đáp ứng nhu cầu giao dịch tài chính của người dùng.
- Thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế
Vay vốn ngân hàng nhà nước dưới hình thức tái cấp vốn theo quy định Luật NHNN Việt Nam và hướng dẫn của NHNN Việt Nam
- Mở tài khoản tiền gửi tại NHNN và duy trì trên tài khoản tiền gửi này số dƣ bình quân không thấp hơn mức dự trữ bắt buộc
- Mở tài khoản thanh toán tại tổ chƣc tín dụng khác
- Mở tài khoản tiền gửi, tài khoản thanh toán ở nước ngoài theo quy định của pháp luật về ngoại hối
Tổ chức và tham gia các hệ thống thanh toán
- Tổ chức thanh toán nội bộ, tham gia hệ thống thanh toán liên ngân hàng quốc gia
- Tham gia hệ thống thanh toán quốc tế
Góp vốn mua cổ phần theo quy định của pháp luật và hướng dẫn của NHNN Việt Nam
Ủy thác, nhận ủy thác, đại lý trong lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân hàng
Tƣ vấn tài chính doanh nghiệp, tƣ vấn mua, bán, hợp nhất, sáp nhập doanh nghiệp và tƣ vấn đầu tƣ
Mua, bán trái phiếu chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp
Với quy mô hoạt động rộng lớn, chúng tôi hiện có 30 chi nhánh, 67 phòng giao dịch và 04 quỹ tiết kiệm trải dài khắp các tỉnh thành trọng điểm trên toàn quốc Các chi nhánh được phát triển từ miền Bắc đến miền Nam, tập trung chủ yếu tại các thành phố và thị trấn lớn.
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Pvcombank
Bộ máy tổ chức của Pvcombank được cấu trúc dưới hình thức công ty cổ phần, với Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất Đại hội đồng cổ đông chịu trách nhiệm quyết định các vấn đề quan trọng theo nhiệm vụ và quyền hạn được quy định bởi Luật pháp và điều lệ của Pvcombank.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của ngân hàng, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Ban kiểm soát, do đại hội đồng cổ đông bầu ra, có trách nhiệm kiểm tra hoạt động tài chính và giám sát việc tuân thủ chế độ hạch toán tại Ngân hàng Pvcombank Đồng thời, ban cũng theo dõi hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của ngân hàng.
Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng, đảm bảo tuân thủ pháp luật, quy định ngành và điều lệ của ngân hàng Đồng thời, Tổng giám đốc cũng là người tư vấn cho Hội đồng quản trị về hoạch định mục tiêu và chính sách Ban điều hành bao gồm các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng và các bộ phận chuyên môn, hỗ trợ Tổng giám đốc trong công tác điều hành.
Các đơn vị điều hành bao gồm nhiều khối chức năng như KHCN, KHDN, KHDN lớn, nguồn vốn và thị trường tài chính, quản trị nguồn nhân lực, vận hành, đầu tư, công nghệ thông tin, tài chính kế toán, quản trị rủi ro, xử lý nợ, trung tâm thẻ và văn phòng Mỗi khối này lại có các phòng ban chuyên môn riêng biệt, tập trung vào lĩnh vực đặc thù của khối đó.
Cơ cấu tổ chức của Pvcombank hiện tại chưa bao gồm bộ phận lập kế hoạch kinh doanh, dẫn đến việc các quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu chỉ tập trung vào ban lãnh đạo.
Sở giao dịch, chi nhánh và đơn vị trực thuộc hiện là các đơn vị kinh doanh chiến lược của Pvcombank Tuy nhiên, mô hình các chi nhánh hiện tại gặp phải điểm yếu là sự đồng nhất, chưa xây dựng được mô hình riêng biệt cho từng chi nhánh dựa trên đặc điểm địa bàn và thị trường khác nhau Để cải thiện điều này, Pvcombank đang hướng đến mục tiêu chiến lược lâu dài nhằm phát triển các mô hình phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
Thực trạng quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại NHTMCP Đại chúng
Sau khi sáp nhập, Ngân hàng thương mại cổ phần đại chúng Việt Nam đã xác định mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của mình Tuy nhiên, Pvcombank hiện đang tập trung vào việc cải tổ cơ cấu tổ chức và nhân sự toàn hệ thống, đặc biệt sau sự thay đổi về nguồn vốn và tài sản từ thương vụ sáp nhập PVNF vào tháng 10/2013 Đến nay, Pvcombank vẫn chưa xây dựng một chiến lược kinh doanh tổng thể cũng như các chiến lược cụ thể cho từng phân khúc và sản phẩm của mình.
2.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp Để xác định được tầm nhìn của Ngân hàng ở vị trí nào trong tương lai, sau 10 năm nữa Pvcombank ở đâu, ra sao Các nhà lãnh đạo của Pvcombank đã định hướng trên cơ sở là quan điểm và kỳ vọng trong tương lai Thực trạng về quan điểm, kỳ vọng của ban lãnh đạo là:
Ngân hàng Pvcombank đặt mục tiêu trở thành đơn vị hàng đầu trong cung cấp dịch vụ tài chính và giải pháp ngân hàng, với chất lượng dịch vụ vượt trội Đồng thời, Pvcombank mong muốn xây dựng hình ảnh thân thiện và gần gũi với khách hàng, thể hiện đúng tinh thần của slogan “Ngân hàng không khoảng cách”.
Ngân hàng Pvcombank xác định con người và công nghệ là hai nguồn lực cạnh tranh chủ chốt, với khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động Nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất, trong khi tính trung thực và hiệu quả luôn được đặt lên hàng đầu.
Pvcombank đã xác định tầm nhìn trở thành một trong bảy ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam về quy mô tài sản vào năm 2020, dựa trên những kỳ vọng của ban lãnh đạo và sự tham mưu của Tổng giám đốc với Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị.
Pvcombank cam kết trở thành ngân hàng hàng đầu với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đủ năng lực cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng Ngân hàng cũng chú trọng đóng góp vào sự phát triển cộng đồng và gia tăng giá trị cho các cổ đông.
Hướng tới tầm nhìn, Pvcombank đã định hướng xây dựng các chiến lược kinh doanh với nhiệu vụ chính theo hai nguyên tắc sau:
Nhiệm vụ phải thể hiện tầm nhìn chiến lƣợc kinh doanh đã đề ra
Nhiệm vụ phải đƣợc chi tiết gửi đến các bộ phân liên quan một cách rõ ràng, rành mạch
Từ đó Pvcombank xác định được các nhiệm vụ chiến lược dưới đây:
Tái cấu trúc hoạt động, tái cơ cấu tài chính
Thực hiện các sáng kiến chiến lƣợc BCG tƣ vấn
Thực hiện mô hình quản trị mới, phát triển bề vững, giảm thiểu rủi ro theo nguyên tắc
Triển khai các dự án công nghệ thông tin, đặc biệt là Corebanking trên toàn hệ thống
Hoàn thành các chỉ tiêu đề ra
Phát triển sản phẩm và dịch vụ
Dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và nhiệm vụ đã được thiết lập, Ngân hàng Pvcombank đã hình thành các mục tiêu chiến lược Mục tiêu dài hạn của ngân hàng là
Trở thành đơn vị hàng đầu trong việc cung cấp dịch vụ tài chính và giải pháp ngân hàng
Trở thành ngân hàng gần gũi và thân thiện với khách hàng
2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường vĩ mô
Thứ nhất là phấn tích môi trường vĩ mô, Pvcombank phân tích các yếu tố có ảnh hưởng đến ngân hàng thông qua các việc phân tích:
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu từ năm 2008 đã kéo dài 9 năm, mặc dù kinh tế thế giới vẫn gặp nhiều biến động và bất ổn, nhưng hiện tại đang trên đà phục hồi và phát triển cùng với xu hướng toàn cầu hóa Trong bối cảnh này, quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới liên tục đặt ra những thách thức mới cho nền kinh tế Việt Nam.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế duy trì ở mức khá, chất lượng được cải thiện:
Giai đoạn 2011 - 2016, tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân ước đạt khoảng 5.82%, mặc dù thấp hơn so với giai đoạn 2006 - 2010, nhưng vẫn được coi là tương đối tốt trong bối cảnh nhiều khó khăn và thách thức Xu hướng phục hồi kinh tế trong 2 năm gần đây trở nên rõ nét hơn, cùng với sự tăng trưởng GDP bình quân đầu người, trong khi lạm phát được duy trì ở mức thấp, đã góp phần nâng cao mức sống thực tế của người dân.
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp số liệu trên ủy ban giám sát tài chính quốc gia – báo cáo kinh tế vĩ mô để vẽ biểu đồ
Hình 2.6 Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2011 - 2016
Năm 2015, nền kinh tế Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng mạnh nhất kể từ năm 2007, tiếp tục đà tăng từ năm 2012 Tuy nhiên, vào năm 2016, mức tăng trưởng chậm lại xuống còn 6.21%, do ảnh hưởng của khí hậu khắc nghiệt, thiên tai biển và tình hình kinh tế toàn cầu không thuận lợi Cụ thể, hạn hán ở Tây Nguyên ảnh hưởng đến sản xuất cà phê, nhiễm mặn ở đồng bằng sông Mekong, giá rét ở miền Bắc và ngập lụt ở miền Trung đã làm giảm tăng trưởng nông nghiệp xuống chỉ còn 1.36% Sự cố môi trường biển do nhà máy Formosa gây ra cũng đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành du lịch và nguồn lợi thủy sản Dù vậy, năm vừa qua vẫn được đánh giá tích cực, vượt mức 6% so với dự báo của ngân hàng nhà nước.
Nền kinh tế tăng trưởng kéo theo nhu cầu vốn lớn từ các doanh nghiệp để mở rộng sản xuất và đầu tư công nghệ hiện đại, nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, doanh nghiệp cần vốn không chỉ để phát triển trong nước mà còn để thâm nhập vào thị trường quốc tế, như việc xuất khẩu sản phẩm hoa quả tươi sang Úc Điều này dẫn đến nhu cầu vay vốn từ ngân hàng và gia tăng các giao dịch ngoại tệ, tạo ra nhu cầu về dịch vụ thanh toán, bảo lãnh và chuyển đổi ngoại tệ Như vậy, sự tăng trưởng kinh tế đã thúc đẩy sự phát triển của các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng.
Lạm phát là sự gia tăng liên tục mức giá chung trong nền kinh tế, dẫn đến mất giá trị của đồng tiền và giảm sức mua Tình trạng này ảnh hưởng nghiêm trọng đến mọi khía cạnh của đời sống kinh tế - xã hội, đặc biệt khi lạm phát đạt mức cao hoặc siêu lạm phát Những biến động không thể dự đoán về lạm phát có thể gây ra tác động tiêu cực lớn, làm mất cân đối cấu trúc nền kinh tế, dẫn đến khủng hoảng trong hệ thống tín dụng và giảm nguồn thu ngân sách nhà nước do suy thoái sản xuất.
Kể từ khủng hoảng tài chính năm 2008, lạm phát đạt mức cao nhất với 30% vào tháng 8, gây hoang mang cho người dân và ảnh hưởng nặng nề đến các ngân hàng, khiến họ gặp khó khăn trong huy động và cho vay vốn Tuy nhiên, giai đoạn 2011-2015 đánh dấu sự ổn định của lạm phát, với tốc độ tăng giá tiêu dùng giảm mạnh từ 18.13% năm 2011 xuống khoảng 5% vào năm 2015, là mức thấp nhất trong hơn 10 năm qua.
Năm 2016, lạm phát đã đạt mức thấp hơn mục tiêu đề ra, theo thông tin từ Tổng cục Thống kê Trong tổng số 11 nhóm hàng hóa và dịch vụ chính, có 6 nhóm đã ghi nhận sự tăng giá.
Thuốc và dịch vụ y tế ghi nhận mức tăng 5,3%, trong khi may mặc, mũ nón và giầy dép tăng 0,25% Đồ uống và thuốc lá tăng 0,21%, nhà ở cùng vật liệu xây dựng tăng 0,19% Hàng hóa và dịch vụ khác tăng 0,1%, và thiết bị cũng như đồ dùng gia đình tăng 0,08%.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NHTMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM
Phương hướng và mục tiêu hoạt động năm 2017-2020
3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển hệ thống ngân hàng đối với các ngân hàng Việt Nam
Mục tiêu phát triển hệ thống ngân hàng đến năm 2020
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam cần phát triển một hệ thống các tổ chức tín dụng (TCTD) uy tín, cạnh tranh và hiệu quả, nhằm huy động nguồn vốn xã hội và mở rộng đầu tư cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Cải cách toàn diện và hiện đại hóa hệ thống TCTD là cần thiết để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực, với cấu trúc đa dạng về sở hữu và loại hình TCTD, quy mô lớn hơn và tài chính vững mạnh Mục tiêu là xây dựng hệ thống TCTD hiện đại, đáp ứng các chuẩn mực quốc tế và có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và thế giới sau năm 2010, đồng thời đảm bảo các TCTD hoạt động theo nguyên tắc thị trường với mục tiêu lợi nhuận.
Phát triển hệ thống tổ chức tín dụng (TCTD) an toàn và hiệu quả dựa trên công nghệ và quản lý tiên tiến, áp dụng chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân hàng thương mại Đẩy mạnh sự phát triển của các TCTD phi ngân hàng để tạo ra một hệ thống tài chính đa dạng và cân bằng Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là trong huy động vốn, cấp tín dụng và thanh toán, nhằm cung cấp dịch vụ chất lượng cao và tiện ích cho nền kinh tế trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa Hình thành thị trường dịch vụ ngân hàng cạnh tranh lành mạnh, tạo điều kiện cho mọi tổ chức và cá nhân hợp pháp tiếp cận dịch vụ ngân hàng một cách thuận lợi, đồng thời ngăn chặn tiêu cực trong hoạt động tín dụng.
Tiếp tục cơ cấu lại hệ thống ngân hàng bằng cách phân biệt rõ giữa tín dụng chính sách và tín dụng thương mại, đảm bảo quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm của các tổ chức tín dụng (TCTD) Tạo điều kiện cho TCTD nâng cao năng lực quản lý và khả năng cạnh tranh, đồng thời bảo đảm quyền kinh doanh của ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngoài theo cam kết quốc tế Gắn cải cách ngân hàng với cải cách doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước, và củng cố, lành mạnh hóa các ngân hàng cổ phần Ngăn ngừa và xử lý kịp thời các ngân hàng yếu kém để tránh đổ vỡ ngoài tầm kiểm soát của Ngân hàng Nhà nước Đưa hoạt động của quỹ tín dụng nhân dân phát triển vững chắc, an toàn và hiệu quả.
3.1.2 Nhiệm vụ và mục tiêu chung
Nhằm thực hiện Chỉ thị 01/CT-NHNN của NHNN Việt Nam về chính sách tiền tệ an toàn và hiệu quả năm 2013, các giải pháp được triển khai theo Nghị quyết 01/NQ-CP và Nghị quyết 02/NQ-CP ngày 7/1/2013 nhằm phát triển kinh tế xã hội, hỗ trợ sản xuất kinh doanh và giải quyết nợ xấu Đặc biệt, việc tái cơ cấu hệ thống ngân hàng được thực hiện quyết liệt theo chỉ đạo của Thủ tướng tại quyết định 254/QĐ-TTG và các văn bản pháp luật liên quan đến Luật NHNN, Luật các TCTD 2010, Luật Bảo hiểm tiền gửi, và Luật Phòng chống rửa tiền.
Năm 2012, theo thông tư 36 của Chính Phủ, Pvcombank đã xác định nhiệm vụ chiến lược đến năm 2020 với mục tiêu trở thành một trong bảy ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam về quy mô tài sản.
“Khách hàng là trọng tâm”:
Ngân hàng của chúng tôi nỗ lực xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có đủ năng lực để cung cấp dịch vụ chất lượng cao, đồng thời góp phần vào sự phát triển bền vững của cộng đồng.
- Tăng cường xây dựng Pvcombank trở thành một trong những tổ chức tín dụng hàng đầu tại Việt Nam
Pvcombank cam kết nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cải thiện năng lực quản trị, và ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại Điều này hứa hẹn mang đến cơ hội phát triển bền vững, gia tăng lợi ích cho cổ đông và khách hàng thông qua dịch vụ linh hoạt, thông minh và an toàn.
Để thực hiện hóa tầm nhìn và nhiệm vụ, ban lãnh đạo Pvcombank đã đặt ra mục tiêu chiến lược trở thành đơn vị hàng đầu trong cung cấp dịch vụ tài chính và giải pháp ngân hàng Pvcombank cam kết trở thành ngân hàng thân thiện, gần gũi với khách hàng Để thành công trong chiến lược này và hoàn thành sứ mệnh, ngân hàng cần duy trì các giá trị cốt lõi đã đề ra.
- Khách hàng là trung tâm
- Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất
- Tính trung thực đƣợc đặt lên hàng đầu
- Hiệu quả đƣợc coi trọng
Trong giai đoạn 2016-2020 là giai đoạn tái cấu trúc thứ 2 Pvcombank tập trung:
- Tuân thủ đầy đủ các quy định về an toàn hoạt động của ngân hàng
Tập trung nguồn lực để xử lý triệt để các tồn tại và thực hiện tái cấu trúc toàn diện danh mục tài sản, nhằm đảm bảo ngân hàng có một kết cấu tài sản an toàn và bền vững.
Năm 2017: Hướng tới tuân thủ chuẩn mực Basel II
Năm 2018: mở rộng mạng lưới hoạt động tại các khu vực địa lý ưu tiên, phát triểnn 5 chi nhánh và 15 phòng giao dịch
Hết năm 2017: Các điểm giao dịch trên toàn quốc gia dự tính lên đến
Hết năm 2018: Các điểm giao dịch trên toàn quốc gia dự tính lên đến
Hết năm 2019: Các điểm giao dịch trên toàn quốc gia dự tính lên đến
Hết năm 2020: Các điểm giao dịch trên toàn quốc gia dự tính lên đến
Kiểm soát nợ N2 -5%, duy trì tỷ lệ nợ nhóm 3-5 < 3%
Tổng doanh thu năm 2017 dự kiến 8000 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế là
Bước sang giai đoạn tái cơ cấu giai đoạn 2 Pvcombank bám sát các tầm nhìn, mục tiêu đến năm 2020 thực hiện chiến lƣợc tổng thể sau:
- Đảm bảo ổn định tổ chức, nguồn lực của Ngân hàng
- Tối ưu hóa, mở rộng mạng lưới
- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ và khả năng cạnh tranh
- Tối ƣu hóa cơ cấu tổ chức, nâng cao hiệu quả hợp tác
- Hiện đại hóa công nghệ
- Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
- Tái cấu trúc nợ xấu nâng cao năng lực quản lý rủi ro hướng về basel II
- Nâng cao năng lực tài chính
Áp dụng các công cụ hỗ trợ nhằm hoàn thiện công tác xây dựng chiến lƣợc
Kết quả phân tích trong chương 2 vẫn chủ yếu mang tính chất định tính và chưa phản ánh rõ ràng các kết quả định lượng Cụ thể, việc đánh giá các yếu tố bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp chưa được thực hiện đầy đủ thông qua các công cụ EFE và IFE Ngoài ra, việc chỉ sử dụng ma trận SWOT để đánh giá cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng mà không kết hợp với các công cụ định lượng khác như SPACE và QSPM là một thiếu sót đáng chú ý.
Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh, Pvcombank cần áp dụng các công cụ phân tích nhằm đánh giá các yếu tố quan trọng và lựa chọn chiến lược phù hợp.
3.2.1 Ma trận EFE (External Factor Evaluate) đánh giá các yếu tố bên ngoài
Bài viết phân tích thực trạng các yếu tố môi trường bên ngoài của Pvcombank cho thấy ngân hàng này chưa thực hiện đánh giá bằng ma trận EFE Điều này dẫn đến việc các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Pvcombank chưa được đánh giá đúng mức Tác giả đã ứng dụng ma trận EFE để đánh giá khả năng nắm bắt cơ hội và ứng phó với thách thức của Pvcombank, từ đó xác định mức độ quan trọng của các yếu tố này trong chiến lược phát triển của ngân hàng.
Bảng 3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE của Pvcombank
STT Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài
Phân loại Điểm quan trọng
1 Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế 0.15 4 0.6
2 Lạm phát ở mức thấp trong vòng kiểm soát
3 Lãi suất thay đổi, tỷ gia biến động 0.1 3 0.3
4 Sự phát triển của công nghệ thông tin
5 Mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế 0.1 3 0.3
6 Tình hình xã hội, Chính trị ổn định 0.05 1 0.05
7 Pháp luật, pháp lý nhà nước ngày càng hoàn thiện
8 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh 0.15 4 0.6
9 Áp lƣc từ khách hàng cao 0.15 4 0.6
Nguồn: Tác giả đánh giá trên sự phân tích của Pvcombank và hỏi ý kiến chuyên gia
Điểm tổng hợp 3.19 cho thấy Pvcombank có mức độ phản ứng khá tốt với môi trường bên ngoài, nhờ vào khả năng thích ứng với các yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược Tốc độ tăng trưởng kinh tế và áp lực từ đối thủ, khách hàng là hai yếu tố quan trọng nhất, với mức phản ứng tốt Bên cạnh đó, sự phát triển của công nghệ thông tin cũng ảnh hưởng đáng kể, với mức phản ứng trên trung bình Nhìn chung, Pvcombank có khả năng nắm bắt cơ hội từ tăng trưởng kinh tế, hội nhập quốc tế và đối phó với áp lực cạnh tranh, cho thấy mức độ phản ứng của ngân hàng ở mức khá.
3.2.2 Ma trận IFE (Internal Factor Evaluate) đánh giá các yếu tố nội bộ
Tương tự như thực trạng phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài của Pvcombank trong suốt thời gian qua chƣa thấy Pvcombank đánh giá bằng ma trận
Trong bài viết này, tác giả đã áp dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE để phân tích ngân hàng Pvcombank, nhằm đánh giá mức độ khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Tuy nhiên, hiện tại chưa có đánh giá lại từ Pvcombank bằng ma trận IFE Các yếu tố được xem xét có mức độ quan trọng khác nhau, giúp xác định hiệu quả trong việc phát huy tiềm năng của ngân hàng.
Bảng 3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của Pvcombank STT Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong
Phân loại Điểm quan trọng
1 Sử dụng và đào tạo nhân lực 0.05 3 0.15
2 Năng lực tài chính, uy tín 0.2 1 0.2
3 Ứng dụng Công nghệ thông tin 0.15 4 0.6
6 Cơ cấu dịch vụ phong phú 0.08 1 0.08
7 Chất lƣợng dịch vụ, thái độ nhân viên 0.08 3 0.24
10 Sự thống nhất ý chỉ nội bộ 0.1 4 0.4
Nguồn: Tác giả đánh giá trên sự phân tích của Pvcombank và hỏi ý kiến chuyên gia
Điểm số đánh giá của Pvcombank đạt 2.62, cho thấy ngân hàng này mạnh về các yếu tố nội bộ Nếu tận dụng tốt ứng dụng công nghệ thông tin và đội ngũ điều hành xuất sắc, Pvcombank có thể phát huy những điểm mạnh quan trọng trong chiến lược phát triển Đồng thời, việc khắc phục điểm yếu về năng lực tài chính và uy tín, cùng với việc cải thiện hoạt động marketing, sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng.
3.2.3 Ma trận SPACE - Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Pvcombank hiện tại chưa chú trọng đến việc đánh giá định lượng các thế mạnh và lợi thế của ngân hàng Do đó, tác giả đề xuất áp dụng phân tích ma trận Space để phát triển chiến lược một cách sâu sắc hơn.
Bảng 3.3 Đánh giá ma trận Space Các tiêu chí của ma trận Điểm số Điểm
Các biến số của FS 3.5
1.Vốn điều lệ 4 Trên TB: 4 điểm
2.Tổng tài sản có 3 TB: 3 điểm
Các biến số của CA -2
1.Ứng dụng công nghệ thông tin quản lý tốt -2 Khá tốt: -2 điểm
2.Chất lượng dịch vụ và thái độ nhân viên -2 Khá tốt -2 điểm
Các biến số của ES -1.33
1.Môi trường chính trị xã hội ổn định -1 Rất tốt: -1 điểm
2 Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện -2 Khá tốt: -2 điểm
3 Lạm phát thấp -1 Rất tốt: -1 điểm
Các biến số của IS 5.33
1 Quy mô vố của ngành 5
2.Sự quan tâm của chính phủ đối với ngành 6 Quan tâm đặc biệt
3.Khả năng sinh lợi của ngành 5 Khá tốt
Nguồn: Tác giả đánh giá trên sự phân tích của Pvcombank và hỏi ý kiến chuyên gia
Nguồn: Phân tích ma trận SPACE tác giả tự vẽ
Hình 3.1 Hình ảnh về chiến lƣợc của Pvcombank qua ma trận SPACE
Dựa trên mô hình đánh giá chiến lược cạnh tranh SPACE, tác giả nhận định rằng Pvcombank sở hữu sức mạnh về vốn điều lệ và lợi thế cạnh tranh trong ngành ngân hàng Với quy mô vốn lớn và sự hỗ trợ tích cực từ chính phủ, cùng khả năng sinh lợi của ngành, chiến lược tấn công hiện tại của Pvcombank được xem là khả thi hơn so với chiến lược phòng thủ.
3.2.4 Ma trận QSPM- Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng
Trong 4 nhóm chiến lƣợc kết hợp điểm mạnh – yếu, cơ hội – thách thức của Pvcombank phân tích ở phần thực trạng chương 2 trong ma trận SWOT mà Pvcombank đƣa ra có nhóm chiến lƣợc S-O ( tận dụng điểm mạnh của ngân hàng nắm bắt cơ hội) bao gồm 3 chiến lƣợc có thể thay thế nhau đó là:
1 Chiến lược phát triển thị trường
2 Chiến lược thâm nhập thị trường
3 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
Pvcombank đã áp dụng cả ba chiến lược mà chưa xác định rõ chiến lược nào là ưu tiên và tối ưu hơn Để xác định thứ tự ưu tiên và lựa chọn chiến lược hiệu quả nhất, chúng ta sẽ sử dụng ma trận QSPM như một công cụ hỗ trợ trong quá trình đánh giá.
Bảng 2.4 Đánh giá các yếu tô theo ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng Phâ n loại
Các chiến lƣợc lựa chọn Chiến lƣợc phát triển thị trường
Chiến lƣợc thâm nhập thị trường
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
AS TAS AS TAS AS TAS
I Các yêu tố bên trong
2 Chất lƣợng dịch vụ, thái độ nhân viên
5 Sự thống nhất ý chí nội bộ 3 4 12 2 6 2 6
6 Sử dụng và đào tạo nhân lực tốt 3 1 3 1 3 1 3
II Các yếu tố bên ngoài
1.Tình hình xã hội, Chính trị ổn định
2.Pháp luật, pháp lý nhà nước ngày càng hoàn thiện
3.Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế 4 4 16 3 12 3 12 4.Lạm phát ở mức thấp trong vòng kiểm soát
5.Sự phát triển của công nghệ thông tin
6.Mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế 3 4 12 4 12 4 12
Nguồn: Tác giả đánh giá trên sự phân tích của Pvcombank và hỏi ý kiến chuyên gia
Phân tích ma trận QSPM cho thấy chiến lược phát triển thị trường đạt 97 điểm, vượt trội hơn so với chiến lược thâm nhập thị trường với 90 điểm và chiến lược phát triển sản phẩm với 93 điểm Điều này cho thấy chiến lược phát triển thị trường là lựa chọn hấp dẫn nhất cho ngân hàng, giúp tối ưu hóa hiệu quả hơn hai chiến lược còn lại.
Phân tích ma trận QSPM giúp tối ưu hóa quá trình hoạch định chiến lược bằng cách xác định ưu tiên cho các chiến lược phù hợp Qua đó, các nhà quản lý có thể xác định chiến lược cần tập trung nhiều nhất, cũng như những chiến lược không cần thiết phải lựa chọn và có thể loại bỏ.
Các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Pvcombank
Để thực hiện các chiến lược đã chọn trong giai đoạn tới, Pvcombank cần có giải pháp định hướng cụ thể nhằm cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế Trước những đổi mới của nền kinh tế, việc hoạch định và hoàn thiện quy trình chiến lược kinh doanh là điều thiết yếu Pvcombank phải đối mặt với áp lực từ cả đối thủ trong nước và quốc tế, do đó cần xây dựng chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào sản phẩm dịch vụ đa dạng, hiện đại và chất lượng Đồng thời, ngân hàng cần phát huy nguồn lực hiện có, nâng cao trình độ và thái độ làm việc, cải thiện năng lực cạnh tranh, quy mô vốn, tài sản, hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin và đẩy mạnh nghiên cứu phát triển.
Dựa trên việc nghiên cứu thực trạng quy trình xây dựng chiến lược của Pvcombank, bài viết áp dụng các công cụ hỗ trợ để định lượng những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này Tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Pvcombank.
3.3.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, Pvcombank đã nhận được sự tư vấn từ tổ chức BCG, tuy nhiên, ngân hàng này vẫn chưa thể hiện rõ năng lực tự xây dựng chiến lược mà phụ thuộc vào bên ngoài Để cải thiện điều này, Pvcombank cần kết hợp ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng và các ngành khác, nhằm hiểu rõ hơn về khách hàng và môi trường kinh doanh tại Việt Nam Việc thiết lập một bộ phận chuyên gia, với những người có kinh nghiệm và am hiểu về Pvcombank, sẽ giúp ngân hàng phân tích đối thủ cạnh tranh và hoàn thiện chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn.
Thu thập, phân tích và xử lý dữ liệu từ các báo cáo kết quả kinh doanh, cùng với các báo cáo nội bộ và bên ngoài khác, là bước quan trọng để đưa ra cái nhìn tổng quan về hiệu suất hoạt động.
- Kết hợp phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh hiện tại và xu hướng trong tương lai
- Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, phân tích đối thủ cạnh tranh của Pvcombank
- Đánh giá các kết quả thu thập và xử lý đƣợc
- Đƣa ra các ý kiến nhằm hỗ trợ cho ban lãnh đạo của Pvcombank
- Tiến hành xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Phòng ban này có thể được hình dung rõ ràng hơn khi chúng ta phác thảo vị trí của nó trong cơ cấu tổ chức của ngân hàng Pvcombank, giúp hiểu rõ hơn về chức năng và vai trò của phòng ban trong toàn hệ thống.
Hình 3.2 Đề xuất của tác giả nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức 3.3.2 Hoàn thiện hệ thống thông tin và kênh quản lý thông tin
Thông tin kịp thời, chính xác và phù hợp là yếu tố quan trọng để duy trì hoạt động của hệ thống Pvcombank Việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban và chi nhánh là cần thiết để hỗ trợ báo cáo và hoạt động hàng ngày Đồng thời, việc giao tiếp với bên ngoài cũng góp phần duy trì mối quan hệ Mặc dù Pvcombank đã có hệ thống thông tin nội bộ và bên ngoài, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế trong việc tương tác giữa các phòng ban và chi nhánh Do đó, Pvcombank đang tiến hành cơ cấu lại hệ thống thông tin theo hai mảng chính.
- Luồng thông tin nội bộ: Phòng ban này sẽ chuyên trách các thông tin nội bộ Đại hội đồng cổ đông
– xây dựng kế hoạch kinh doanh
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
Các bộ phân tương đương
Phòng ban thu thập thông tin bên ngoài có nhiệm vụ chính là thu thập dữ liệu từ các đối tác và tổ chức liên quan, nhằm duy trì mối quan hệ hợp tác hiệu quả Điều này giúp cung cấp thông tin kịp thời và chính xác cho các phòng ban liên quan trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, đặc biệt là cho các chuyên gia và ban lãnh đạo.
3.3.3 Hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại Pvcombank Để hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh thì trước hết Pvcombank cần xác định trước một danh sách các công việc cần thực hiện theo một nguyên tắc cụ thể nào đó Hay nói cách khác chính là các công việc cần đƣợc thực hiện theo thứ tự nhƣ thế nào đó
- Xác định các tiêu chí để thực hiện
- Thiết lập nội dung quy trình
- Phân tích, đánh giá bằng các công cụ, các phương pháp
Để đảm bảo sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần không chỉ phân tích môi trường kinh doanh mà còn đánh giá lại chiến lược hiện tại và lên kế hoạch cho chiến lược tương lai Việc này giúp xác định lại sứ mệnh và mục tiêu, đảm bảo chúng phù hợp và đúng đắn với thực tế thị trường.
Kết hợp phân tích các yếu tố môi trường nội bộ và ngoại bộ qua báo cáo định lượng với việc sử dụng các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh như EFE, IFE, SPACE, và QSPM, như đã được trình bày trong chương 1, giúp tạo ra cái nhìn tổng quan và sâu sắc hơn cho quá trình lập kế hoạch chiến lược.
Thiết lập các tiêu chí đánh giá tính khả thi, đánh giá tính hiệu quả của phương án chiến lược:
- Chiến lược kinh doanh đề ra có phù hợp với thị trường hay không
- Chiến lƣợc đƣa ra có thể cạnh tranh so với đối thủ hay không
- Chiến lƣợc đƣa ra có phù hợp với năng lực của ngân hàng hay không
- Chiến lƣợc đƣa ra có tận dụng đƣợc hết các thế mạnh hiện có và các tiềm năng tiềm ẩn hay không
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣa ra có đúng thời điểm, đúng khu vực hay không
- Chiến lược kinh doanh đã nắm bắt được các cơ hội của thị trường hay chưa
- Chiến lƣợc kinh doanh có khả năng rủi ro hay không? Cần phải ứng phó nhƣ nào nếu có rủi ro xảy ra?
- Chiến lƣợc kinh doanh đƣa ra có khả năng sinh lời nhƣ thế nào
Để cải thiện quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng Pvcombank, bài viết đã chỉ ra những tồn tại và nguyên nhân của chúng trong những năm qua Tác giả đề xuất một quy trình xây dựng chiến lược mới nhằm giải quyết các vướng mắc và hạn chế hiện tại, giúp ngân hàng đạt được mục tiêu một cách hiệu quả hơn Quy trình này bao gồm các bước cụ thể để hoàn thiện cơ cấu tổ chức và hệ thống thu thập thông tin, từ đó nâng cao hiệu suất hoạt động của ngân hàng.
Hình 3.3 Các bước của quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tác giả đề xuất
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh mới bao gồm 05 bước, trong đó tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đánh giá các phương án trước khi quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp và khả thi nhất Đây là bước mà Pvcombank chưa thực hiện trước đây, nhưng lại rất cần thiết trong quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng.
Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh là xác định mục tiêu và nhiệm vụ kinh doanh Khác với quy trình hiện tại của ngân hàng Pvcombank, tác giả đã lược bỏ bước Quan điểm của nhà lãnh đạo, vì mọi ngân hàng đều có những quan điểm chỉ đạo và kỳ vọng về hoạt động tương lai Việc này giúp tập trung vào những yếu tố cốt lõi trong việc phát triển chiến lược.
B1 Xác định mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh
B2 Phân tích, đánh giá các môi bên ngoài
B3 Phân tích, đánh giá các môi bên trong
B4 Hình thành và đánh giá các phương án chiến lƣợc
B5 Lựa chọn phương án chiến lược là bước quan trọng trong quy trình hoạch định của ngân hàng, giúp ban lãnh đạo thiết lập mục tiêu chiến lược và sứ mệnh rõ ràng Việc gộp lại các bước này không chỉ làm quy trình trở nên ngắn gọn, mà còn đảm bảo đầy đủ nội dung cần thiết.
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài
Trong bước này, chúng ta tiến hành phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành Sau đó, chúng ta sẽ đánh giá các phân tích này bằng cách sử dụng công cụ ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài EFE, như đã trình bày trong chương 1 và áp dụng trong chương 3.
Bước 3: Phân tích các yếu tố nội bộ