CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về tạo động lực
Con người tham gia vào tổ chức để đạt được mục đích mà không thể thực hiện một mình Tuy nhiên, không phải ai cũng phải cống hiến toàn bộ cho mục tiêu của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực giúp mọi người đóng góp vào nhiệm vụ và mục tiêu chung Để làm điều này, nhà quản trị cần hiểu động lực thúc đẩy nhân viên Động lực được định nghĩa là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu tổ chức và thỏa mãn nhu cầu cá nhân Nó là những yếu tố bên trong kích thích con người làm việc hiệu quả và năng suất Tóm lại, động lực là tất cả những gì thúc đẩy con người hăng hái làm việc.
Động lực lao động là khao khát và sự tự nguyện của con người để nỗ lực đạt được mục tiêu cụ thể Nó thúc đẩy con người thực hiện những hành động nhằm đáp ứng xu hướng, ước mơ và nhu cầu của bản thân Để có động lực, cần phải có mục tiêu và kết quả rõ ràng; nếu không có những yếu tố này, động lực sẽ không tồn tại.
Tạo động lực liên quan chặt chẽ đến sự khích lệ và mong muốn, không phải từ sự đe dọa hay cám dỗ Khi chúng ta nói về động lực để thực hiện một công việc, điều đó có nghĩa là chúng ta tự nguyện muốn làm, chứ không phải bị buộc hay dụ dỗ Để khuyến khích ai đó làm việc, nhà quản trị cần tạo ra môi trường khiến họ muốn thực hiện công việc đó, thông qua việc tìm ra các yếu tố kích thích để nâng cao động lực và loại bỏ những yếu tố cản trở làm giảm động lực lao động.
1.1.2 Đặc điểm, vai trò của tạo động lực
Động lực làm việc gắn liền với tổ chức và môi trường cụ thể, không phải là khái niệm chung chung Mỗi nhân viên có động lực khác nhau tùy thuộc vào môi trường làm việc của họ Do đó, lãnh đạo cần nhận thức đúng đắn để giao công việc phù hợp với năng lực và sở trường của từng cá nhân Bên cạnh đó, việc bố trí môi trường làm việc tương thích với tính cách, tâm lý và sở thích của nhân viên là rất quan trọng, giúp họ phát huy tối đa động lực làm việc.
Động lực không phải là đặc tính cá nhân mà là một yếu tố bị ảnh hưởng bởi môi trường làm việc Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp nhầm lẫn rằng động lực gắn liền với từng cá nhân, dẫn đến việc yêu cầu ứng viên phải có động lực trong công việc khi tuyển dụng Sự hiểu lầm này có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng, khi môi trường làm việc không được chú trọng đúng mức, dẫn đến tình trạng mất động lực ở nhân viên Tuy nhiên, đặc tính cá nhân vẫn có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc trong một môi trường cụ thể.
Động lực là yếu tố quan trọng dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao hơn Mặc dù tạo động lực cho nhân viên là một mục tiêu trung gian của tổ chức, nhưng khi các yếu tố khác không thay đổi, động lực sẽ giúp người lao động có trạng thái tinh thần hăng say và nhiệt huyết, từ đó thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, cần lưu ý rằng động lực không phải là yếu tố duy nhất quyết định năng suất, vì hiệu quả công việc còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, cũng như các phương tiện và nguồn lực hỗ trợ trong quá trình làm việc.
Thiếu động lực làm việc khiến người lao động có xu hướng rời bỏ tổ chức, dẫn đến cảm giác công việc trở nên tẻ nhạt và thiếu hứng thú Tình trạng này ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý của họ, khiến họ tìm kiếm môi trường làm việc mới để khôi phục lại sự hứng khởi Một trong những nhu cầu cơ bản và quan trọng nhất của con người là được lao động và cống hiến hết mình cho công việc, do đó, việc tạo ra động lực là rất cần thiết để giữ chân nhân viên.
1.1.2.2 Vai trò của tạo động lực Đối với người lao động: Tạo động lực chính là giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập lao động Đối với tổ chức, doanh nghiệp: Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp Đối với xã hội: Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độ nhanh và quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thu nhập kinh tế quốc dân cho phép giải quyết thuận lợi giữa tích lũy và tiêu dùng
1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực
1.1.3.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow a) Nội dung của học thuyết
Con người có những nhu cầu gì? Để có được hạnh phúc, thành công - hay thậm chí để tồn tại, con người cần những gì?
Nhà tâm lý học Abraham Maslow đã nghiên cứu và chỉ ra rằng con người có nhiều cấp độ nhu cầu khác nhau Khi những nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, nhu cầu cao hơn sẽ trở thành động lực chính thúc đẩy hành động Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu mới sẽ xuất hiện, dẫn đến việc con người luôn có những nhu cầu chưa được thỏa mãn, từ đó khuyến khích họ thực hiện các công việc để đáp ứng những nhu cầu đó.
Nhu cầu sinh học là những nhu cầu cơ bản nhất của con người, bao gồm thức ăn, quần áo và nơi ở, và nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow Maslow cho rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn ở mức cần thiết để duy trì cuộc sống, thì các nhu cầu khác sẽ không thể thúc đẩy con người.
Nhu cầu an toàn bao gồm mong muốn về sự an toàn thể chất và sự ổn định trong cuộc sống, nhằm tránh khỏi đau đớn, đe dọa và bệnh tật Điều này thể hiện qua khao khát có một công việc ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khỏe, cũng như không phải lo lắng về tình trạng thất nghiệp.
Nhu cầu xã hội bao gồm tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và sự hội nhập vào cuộc sống xã hội Những người có nhu cầu xã hội cao thường thích làm việc trong môi trường có sự tương tác với nhiều người Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích nhân viên hợp tác thân thiện và tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của doanh nghiệp như thể thao, văn nghệ và dã ngoại.
Nhu cầu được tôn trọng là một yếu tố quan trọng liên quan đến lòng tự trọng, cảm nhận về thành đạt và sự công nhận từ người khác Để thỏa mãn nhu cầu này, mọi người thường tìm kiếm cơ hội thăng tiến, xây dựng uy tín và địa vị nhằm khẳng định khả năng bản thân Những cá nhân có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và không ngừng nâng cao kỹ năng để đạt được thành công Nhu cầu này không chỉ tạo ra niềm tự hào cho nhân viên mà còn thúc đẩy họ hoàn thành công việc với chất lượng cao, mang lại cơ hội để thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện là mục tiêu cuối cùng của con người, thể hiện sự phát triển toàn diện các khả năng tiềm ẩn Cấp độ cao nhất của nhu cầu này là khả năng làm chủ bản thân và ảnh hưởng đến người khác, cùng với sự sáng tạo, tinh thần tự giác và khả năng giải quyết vấn đề Các nhà quản trị cần nhận thức và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tài năng, từ đó nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ.
Chúng ta có thể tóm lược ý tưởng của Maslow dưới dạng sơ đồ bậc thang như sau:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thoả mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau
Theo nguyên tắc, nhu cầu cơ bản cần được đáp ứng trước khi con người có thể được khuyến khích thỏa mãn những nhu cầu cao hơn Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đáp ứng các nhu cầu cấp thấp để tạo điều kiện cho sự phát triển và đạt được những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống.
Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người lao động của một số Công ty và bài học rút ra cho Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình
ty và bài học rút ra cho Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình
1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Petrolimex Sài Gòn
Công ty Xăng dầu Khu vực II – TNHH MTV, hay còn gọi là Petrolimex Sài Gòn, được thành lập vào ngày 17/09/1975 và là thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam Trong hơn 40 năm qua, Petrolimex Sài Gòn đã không ngừng đầu tư và phát triển hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật với mục tiêu quy mô, hiện đại, an toàn và thân thiện với môi trường.
Ngành nghề kinh doanh: xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu, hàng hóa và dịch vụ khác
Tại Petrolimex Sài Gòn, mọi nhân viên đều có cơ hội công bằng trong việc thăng tiến Công ty cam kết đầu tư nguồn lực cho đào tạo và phát triển nhân viên, xây dựng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng và phát triển đội ngũ kế thừa Hệ thống đánh giá được thiết lập công bằng và khách quan, đồng thời công ty chú trọng đến việc công nhận thành tích, chia sẻ kinh nghiệm và tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao hiệu quả công việc cũng như phát triển cá nhân.
Các chương trình đào tạo cơ bản:
Tự tổ chức đào tạo về An toàn lao động, vệ sinh viên cho Công nhân bán lẻ xăng dầu, công nhân giao nhận xăng dầu
Liên kết đào tạo cấp chứng chỉ nghiệp vụ Cửa hàng trưởng
Liên kết đào tạo bỗi dưỡng kiến thức văn minh thương mại cho công nhân trực tiếp bán xăng dầu
Cử cán bộ đi học cao cấp, cử nhân lý luận chính trị
Cử cán bộ công nhân viên đi tham quan học tập kinh nghiệm nước ngoài là một hoạt động quan trọng, giúp lãnh đạo và quản lý nâng cao kỹ năng lãnh đạo, quản lý Đồng thời, cán bộ công nhân viên cũng được tham gia các chương trình đào tạo, bồi dưỡng và tập huấn để cải thiện kỹ năng làm việc và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ.
Petrolimex Sài Gòn là đơn vị tiên phong trong công tác đào tạo thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, chủ động hợp tác với các tổ chức chuyên nghiệp như Viện phát triển kinh tế miền Đông và Đại học phòng cháy chữa cháy Công ty cập nhật kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, đảm bảo đáp ứng tiêu chuẩn kỹ năng trong tình hình mới Gần đây, một trong những chương trình thành công là khóa học “Đào tạo nhận thức và chuyển đổi áp dụng Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 sang phiên bản mới 2018”, bao gồm kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng làm việc nhóm Học viên được trang bị kiến thức để giải quyết công việc một cách sáng tạo và hợp lý, đồng thời học cách tương tác trong nhóm để phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu Sau khóa học, học viên có thể áp dụng kiến thức để cải thiện thói quen làm việc, tăng năng suất lao động và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
1.2.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng công ty Xăng dầu Quân đội
Công ty Xăng dầu Quân đội, được thành lập từ xưởng MX315 vào ngày 30/09/1965, đã chính thức chuyển đổi thành Tổng công ty Xăng dầu Quân đội vào năm 2008 theo quyết định của Chính phủ và Bộ Quốc phòng, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
Lĩnh vực hoạt động chủ yếu: Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại xăng dầu, mỡ nhờn phục vụ quốc phòng và kinh tế
Qua 57 năm xây dựng và trưởng thành, thương hiệu MIPECO của Tổng công ty đã được khẳng định, có uy tín với khách hàng trong nước và bạn hàng quốc tế
Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, đặc biệt trong bối cảnh phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nền kinh tế toàn cầu Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Tổng công ty đã đẩy mạnh công tác đào tạo, thu hút nhân lực chất lượng cao thông qua cơ chế tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tốt Nhờ đó, Tổng công ty đã thu hút được nhiều kỹ sư và công nhân lành nghề, đáp ứng các chiến lược sản xuất kinh doanh Một số phương pháp đào tạo hiện đại như luân chuyển, học nghề, và các lớp dạy nghề đã được áp dụng Hàng năm, Tổng công ty còn tổ chức các lớp đào tạo cán bộ chuyên trách và thi nâng bậc để khuyến khích người lao động phấn đấu hơn trong công việc Đồng thời, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên học tập tại các trường đại học như Đại học Kinh tế quốc dân, Đại học Thương mại Trong các chương trình hội nghị, hội thảo liên quan đến sản xuất kinh doanh, Tổng công ty cử cán bộ tham gia để học hỏi và rút ra kinh nghiệm, chủ yếu là các Giám đốc, Phó Giám đốc và trưởng phòng.
1.2.3 Bài học rút ra cho Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình
Trong một doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, quyết định việc khai thác và sử dụng các nguồn lực khác Việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực không chỉ tác động tích cực đến vốn, kỹ thuật và tài nguyên thiên nhiên mà còn giúp phát huy tính hữu ích của các nguồn lực trong hoạt động kinh doanh Do đó, việc tạo động lực thông qua đào tạo là cần thiết và cần được chú trọng Điều này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp phát triển trong lĩnh vực xăng dầu tại Việt Nam, như Công ty Xăng dầu Petrolimex Sài Gòn Qua việc nghiên cứu thực tiễn về động lực làm việc tại các công ty trong nước, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh, Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình đã rút ra nhiều kinh nghiệm quý báu.
Để nâng cao hiệu quả đào tạo, doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động tham gia các khóa học, bao gồm hỗ trợ về chi phí và thời gian Các chương trình đào tạo nên được thiết kế gắn liền với thực tiễn và chiến lược phát triển của doanh nghiệp Đồng thời, áp dụng phương pháp đào tạo "đội ngũ" sẽ giúp tiết kiệm chi phí và thời gian, khi những nhân viên đã được đào tạo có thể hướng dẫn và đào tạo lại cho đồng nghiệp khác.
Hãy chủ động hợp tác với các đơn vị đào tạo uy tín để cập nhật kỹ năng và kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên Đặc biệt, chú trọng đến việc đào tạo kỹ năng mềm giúp người lao động áp dụng trực tiếp vào công việc hàng ngày, từ đó nâng cao năng suất lao động.
Ba là, có chế độ đãi ngộ tốt để thu hút và duy trì được nguồn nhân lực đáp ứng được với mục tiêu của doanh nghiệp
Bốn là, Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng, khách quan
Năm là, chúng tôi cam kết tạo điều kiện tốt nhất để nâng cao hiệu quả công việc và phát triển cá nhân cho tất cả nhân viên Mỗi nhân viên đều có cơ hội thăng tiến bình đẳng trong công việc.
ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Khái quát về Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình
2.1.1 Sự hình thành và phát triển
CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ SƠN BÌNH - CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
Chủ sở hữu: Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex)
Tên giao dịch quốc tế: Petrolimex HaSonBinh Co., Ltd
Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình, hay còn gọi là Petrolimex Hà Sơn Bình, có trụ sở tại số 167 Đường Trần Phú, phường Văn Quán, quận Hà Đông, Hà Nội Để liên hệ, quý khách có thể gọi điện thoại đến số (024) 3382-6286 hoặc gửi fax qua số (024) 3382-5208.
Website: www.hasonbinh.petrolimex.com.vn
Email: hsb@petrolimex.com.vn
Vốn điều lệ: 108.500.000.000 đồng (Một trăm lẻ tám tỷ năm trăm triệu đồng)
Thành lập ngày 17.6.1991 theo Quyết định số 669/TN-QĐ của Bộ Thương Nghiệp (nay là Bộ Công Thương)
Từ ngày 28/6/2010, Công ty đã chuyển đổi mô hình hoạt động từ Công ty nhà nước sang Công ty TNHH Một thành viên, với Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam là chủ sở hữu, theo Quyết định số 379/XD-QĐ-HĐQT của Hội đồng quản trị Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (hiện nay là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam).
Các đơn vị thành viên:
* Chi nhánh Xăng dầu Sơn La: Địa chỉ: Số 610, đường Lê Duẩn, Tổ 1, phường Quyết Tâm, TP Sơn La, Tỉnh Sơn La Điện thoại: (0212) 385-2163; Fax: (0212) 385- 3311
* Chi nhánh Xăng dầu Hòa Bình: Địa chỉ: Số 01, đường Nguyễn Trung Trực, phường Phương Lâm, TP Hòa Bình, Tỉnh Hòa Bình Điện thoại: (0218) 385-2168; Fax: (0218) 385-2523
* Xí nghiệp Xăng dầu K133: Địa chỉ: Đỗ Xá, xã Vạn Điểm, huyện Thường Tín, TP Hà Nội Điện thoại: (024) 3378-3957; Fax: (024) 3378-3763
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu: Bán buôn, bán lẻ xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu
Thị trường: Kinh doanh xăng dầu trên địa bàn tại 3 tỉnh thành phố: phía Nam Hà Nội (Hà Tây cũ), Hòa Bình, Sơn La
Lao động: Đến năm 2023 tổng số lao động của Công ty là 754 lao động Vốn điều lệ: 108.500.000.000 đồng (Một trăm lẻ tám tỷ, năm trăm triệu đồng)
2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình hoạt động dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, với vốn và tài sản riêng, chịu trách nhiệm toàn bộ tài sản đối với các khoản nợ và nghĩa vụ tài chính Công ty có 6 phòng nghiệp vụ chuyên môn tại văn phòng và 3 đơn vị trực thuộc là Chi nhánh xăng dầu Hòa Bình, Chi nhánh xăng dầu Sơn La, và Xí nghiệp xăng dầu K133 Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết kế theo kiểu trực tuyến - chức năng.
: Quan hệ chỉ huy trực tuyến
: Quan hệ tham mưu báo cáo : Quan hệ kiểm tra, giám sát
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty)
PHÒNG KINH DOANH TỔNG HỢP
CHI NHÁNH XĂNG DẦU HÒA BÌNH
Ban lãnh đạo Công ty bao gồm Chủ tịch và Giám đốc, là người đại diện hợp pháp của Công ty được Tập đoàn bổ nhiệm theo quy trình cán bộ Chủ tịch Công ty định hướng và quyết định các mục tiêu phát triển, trong khi Giám đốc điều hành các hoạt động kinh doanh hàng ngày dựa trên kế hoạch và quyết định của Tập đoàn Các Phó Giám đốc đảm nhiệm các lĩnh vực cụ thể: một phụ trách kinh doanh hệ thống bán lẻ và hàng hóa khác, một phụ trách kinh doanh xăng dầu và công nghệ, và một phụ trách nội chính, tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, thanh tra, bảo vệ và an ninh.
Các phòng chức năng của Công ty bao gồm:
Phòng Kinh doanh Xăng dầu của Công ty có nhiệm vụ tư vấn và hỗ trợ Chủ tịch, Giám đốc trong việc lập kế hoạch và chiến lược kinh doanh xăng dầu Ngoài ra, phòng còn phụ trách phát triển thị trường và hệ thống phân phối, tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh xăng dầu Đặc biệt, phòng trực tiếp tổ chức bán hàng cho các Đại lý, Tổng đại lý, Thương nhân nhận quyền, Thương nhân phân phối và khách hàng mua buôn tại văn phòng Công ty.
Phòng Kinh doanh Tổng hợp của Công ty có nhiệm vụ tư vấn và hỗ trợ Chủ tịch, Giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ không phải xăng dầu, được gọi là hàng hóa khác.
Phòng Tổ chức Hành chính có vai trò quan trọng trong việc tham mưu và hỗ trợ Chủ tịch, Giám đốc Công ty về nhiều lĩnh vực như tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, đào tạo và chế độ chính sách cho người lao động Ngoài ra, phòng còn đảm nhiệm công tác thanh tra pháp chế, kiểm tra giám sát, phòng chống tham nhũng, thi đua khen thưởng, kỷ luật, an ninh trật tự, bảo vệ quân sự, hành chính quản trị, văn phòng, truyền thông, văn thư, lưu trữ và công tác xã hội từ thiện.
Phòng Đầu tư Xây dựng có nhiệm vụ tư vấn và hỗ trợ Chủ tịch, Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực đầu tư xây dựng, quản lý chất lượng tài sản kiến trúc và quản lý sử dụng đất đai của Công ty.
Phòng Kỹ thuật Công nghệ của công ty có nhiệm vụ hỗ trợ Chủ tịch và Giám đốc trong các lĩnh vực quản lý tài sản, đầu tư và quản lý hệ thống công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, tin học và tự động hóa Phòng cũng đảm nhận các vấn đề liên quan đến kỹ thuật xăng dầu, an toàn (bao gồm phòng cháy chữa cháy, cứu nạn cứu hộ, phòng chống thiên tai, bảo vệ môi trường và an toàn vệ sinh lao động), thương hiệu nội bộ, cũng như quản lý công tác khoa học kỹ thuật.
Phòng Kế toán Tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Chủ tịch và Giám đốc, bao gồm các nhiệm vụ như hạch toán kế toán, quản lý tài chính, quản lý vốn và tài sản, kiểm tra và kiểm soát nội bộ liên quan đến tài chính kế toán Ngoài ra, phòng còn chịu trách nhiệm quản lý chi phí hoạt động của Công ty và phân tích các hoạt động kinh tế nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Các đơn vị hạch toán báo sổ do Công ty trực tiếp quản lý 32 CHXD, 4 CHKDTH nằm trên địa bàn Hà Tây cũ
Các đơn vị hạch toán phụ thuộc:
Xí nghiệp xăng dầu K133, có trụ sở tại Đỗ Xá, Thường Tín, Hà Nội, chịu trách nhiệm quản lý hai kho chứa xăng dầu là kho Đỗ Xá và kho Nam Phong Ngoài ra, xí nghiệp còn điều hành hoạt động kinh doanh của 8 cây xăng dầu (CHXD) và 4 cửa hàng kinh doanh xăng dầu tổng hợp (CHKDTH).
Chi nhánh xăng dầu Sơn La: Trụ sở tại Thành phố Sơn La, Tỉnh Sơn
La Chi nhánh được giao quản lý 30 CHXD, 4 CHKDTH trực thuộc
Chi nhánh xăng dầu Hoà Bình: Trụ sở tại Thành phố Hòa Bình, Tỉnh Hòa Bình Chi nhánh được giao quản lý 24 CHXD, 1 CHKDTH trực thuộc
Phòng Tổ chức Hành chính Công ty là đơn vị chủ chốt, có nhiệm vụ tư vấn và hỗ trợ Ban lãnh đạo trong việc quản lý nhân lực.
Nghiên cứu đề xuất các phương án tổ chức bộ máy và cơ cấu quản lý phù hợp với sự phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Đề xuất và thực hiện công tác cán bộ, tuyển dụng, bố trí, sắp xếp và sử dụng lao động theo trình độ, năng lực, sở trường và sức khỏe của người lao động nhằm nâng cao hiệu quả, năng suất lao động và đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty.
Chúng tôi đảm nhận việc xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình, kế hoạch công tác liên quan đến chức năng của phòng, bao gồm kế hoạch lao động, tiền lương, đào tạo và trang cấp bảo hộ lao động Ngoài ra, chúng tôi cũng thực hiện các chương trình pháp chế, thanh tra, kiểm tra nội bộ, bảo vệ, quân sự và phòng chống tham nhũng.
Xây dựng kế hoạch và thực hiện đào tạo hằng năm của Công ty Đánh giá công tác đào tạo và kiểm tra việc thực hiện
Kiểm tra và rà soát các điều kiện cần thiết, thực hiện thủ tục đăng ký doanh nghiệp, cũng như đăng ký thay đổi nội dung đăng ký doanh nghiệp là rất quan trọng Đồng thời, công khai thông tin về việc thành lập và hoạt động của doanh nghiệp cũng cần được thực hiện để đảm bảo tính minh bạch và tuân thủ quy định pháp luật.
Chủ trì thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật
Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp trong nghiên cứu này bao gồm thông số tài chính từ các báo cáo giai đoạn 2020-2022, cùng với thông tin từ các nghiên cứu khoa học, giáo trình, luận văn và nguồn Internet Ngoài ra, nghiên cứu cũng tham khảo các tài liệu liên quan đến cơ chế và chính sách tạo động lực làm việc tại Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình trong hai năm gần đây.
Dữ liệu sơ cấp là phương pháp điều tra nhằm đánh giá mức độ hài lòng về động lực làm việc tại Công ty Xăng dầu Hà Sơn Phương pháp này kết hợp với các kết quả từ các phương pháp khác để đưa ra nhận xét và kết luận chính xác Mẫu bảng hỏi được thiết kế với nội dung câu hỏi được lựa chọn kỹ lưỡng, phản ánh quá trình tổ chức thực hiện đãi ngộ nhân lực, chia thành 5 cấp độ để người tham gia khảo sát dễ dàng lựa chọn.
Mẫu nghiên cứu bao gồm 100 cán bộ, nhân viên của Công ty, từ lãnh đạo đến trưởng, phó phòng và nhân viên Tổng số phiếu điều tra được phát ra là 100 phiếu.
Bộ phận quản lý: 44 người ứng với 44%
Nhân viên trực tiếp: 56 người ứng với 56% (trong đó có 2 người không bỏ phiếu)
Như vậy, Số phiếu thu về là 97 phiếu, số phiếu hợp lệ: 95 phiếu, số phiếu không hợp lệ: 2 phiếu
Số mẫu lựa chọn điều tra, được tác giả nghiên cứu áp dụng công thức tính lượng mẫu: n = N/(1+ N.e 2 )
Trong đó: n: Số lượng mẫu;
N: Tổng thể đối tượng nghiên cứu; e: Sai số (lấy bằng 10%)
Hiện nay, công ty có tổng số 754 lao động Do vậy, thay số vào công thức trên ta có: n = 754/(1+ 754 x 0,1 2 ) = 88,7
Để đảm bảo độ tin cậy cho nghiên cứu, đề tài cần chọn dung lượng mẫu tối thiểu là 89 người Số lượng phiếu thu về là 97, cho thấy dung lượng mẫu nghiên cứu đạt yêu cầu về độ tin cậy.
2.2.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu
Luận văn áp dụng các phương pháp thống kê, phân tích và so sánh tổng hợp nhằm khái quát hóa lý luận, giải thích thực tiễn và đưa ra các giải pháp cho đề tài nghiên cứu.
Dựa trên dữ liệu sơ cấp từ phiếu khảo sát, chúng tôi đã sử dụng phương pháp tính phần trăm để so sánh các chỉ tiêu, từ đó xác định xu hướng và đánh giá tình hình thực trạng liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động Kết hợp với thông tin từ nguồn bên trong và bên ngoài, chúng tôi tiến hành phân tích tổng hợp nhằm đưa ra cái nhìn tổng quan, sâu sắc và chính xác hơn về các vấn đề nghiên cứu.
- Các dữ liệu thứ cấp thu thập được tiến hành phân tích bằng phương pháp đối chiếu, so sánh.
Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
* Chỉ tiêu về chế độ lương thưởng, phúc lợi
- Tiền lương bình quân = Tổng quỹ lương/số lao động (triệu đồng/người)
- Tiền lương tăng thêm bình quân = Tổng tiền lương tăng thêm/số lao động (triệu đồng/người)
- Phúc lợi khác: chế độ bảo hiểm, thăm hỏi…
* Chỉ tiêu về kết quả thực hiện công việc
- Đối với bộ phận gián tiếp (Văn phòng Công ty)
+ Số điểm theo Phiếu đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo tháng + Số công đi làm theo Bảng chấm công
- Đối với bộ phận gián tiếp (công nhân)
+ Bảng cộng sản lượng bán hàng theo tháng
+ Số công đi làm theo Bảng chấm công
* Chỉ tiêu về công tác đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp
- Số lượt/số người được đào tạo
- Kinh phí cho đào tạo
- Sự tiếp cận với cơ hội thăng tiến
- Tiêu chí để đề bạt thăng tiến
* Chỉ tiêu phán ánh điều kiện, môi trường
- Cung cấp phương tiện, thiết bị
- Không khí làm việc với đồng nghiệp
- Cách đối xử, sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình hoạt động độc lập và áp dụng hình thức trả lương, thưởng dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh Điều này nhằm khuyến khích người lao động yên tâm cống hiến và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
3.1.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động bằng công cụ tiền lương
Tiền lương là yếu tố then chốt trong việc tạo động lực cho người lao động, luôn là mối quan tâm hàng đầu khi họ tìm kiếm việc làm Vì vậy, các nhà quản lý doanh nghiệp cần chú trọng cải cách chính sách tiền lương nhằm khuyến khích người lao động cống hiến và làm việc hiệu quả hơn.
Công ty đã thiết lập quy chế trả lương công khai nhằm đảm bảo tính minh bạch trong việc chi trả lương và thưởng, đồng thời thực hiện rà soát và điều chỉnh thường xuyên Vào năm 2023, Công ty đã sửa đổi Quy chế tiền lương, áp dụng chế độ tính lương mới với việc phân chia thành tiền lương cố định và tiền lương linh hoạt hàng tháng dựa trên kết quả kinh doanh Cụ thể, về việc trả lương hàng tháng:
Đối với lao động gián tiếp tại Văn phòng, tiền lương được phân phối hàng tháng dựa trên quỹ tiền lương cố định và quỹ tiền lương theo đơn giá Mức lương sẽ được xác định dựa trên chức danh công việc, số ngày công thực tế và mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong tháng.
- Đối với lao động trực tiếp tại cửa hàng xăng dầu:
+ Bán lẻ xăng dầu: Theo tiền lương cố định (gắn với mức độ hoàn thành nhiệm vụ tháng) và tiền lương sản lượng theo bazem
+ Bán buôn, chuyển thẳng (nếu có): Tiền lương được hưởng bằng đơn giá (đồng/lít,kg-t o thực tế) nhân (x) sản lượng bán
+ Bán gas, dầu mỡ nhờn, hàng hóa dịch vụ khác: Tiền lương được hưởng theo đơn giá (theo sản lượng/doanh thu/lãi gộp)
Đối với nhân viên tại các cửa hàng kinh doanh hàng hóa và dịch vụ không liên quan đến xăng dầu, mức lương bao gồm tiền lương cố định dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ hàng tháng và tiền lương biến đổi theo đơn giá sản phẩm, doanh thu hoặc lãi gộp.
Việc trả lương hàng tháng cho người lao động không chỉ bao gồm phần cố định và phần lương linh hoạt, mà còn dựa trên tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ hàng tháng, được chia thành hai mức A và B.
- Loại A tương ứng với hệ số 1 khi đạt các tiêu chuẩn sau:
Hoàn thành trên 90% các chỉ tiêu, nhiệm vụ và kế hoạch đề ra; xây dựng và hoàn thiện chương trình công tác hàng tháng nhằm đảm bảo chất lượng, tiến độ và hiệu quả cao.
+ Chấp hành tốt các nội quy, quy định của Công ty, đơn vị
- Loại B tương ứng với hệ số 0,9 khi có một trong các chỉ tiêu sau: + Không đủ 80% ngày công làm việc trong tháng (không kể ngày nghỉ hằng tuần)
+ Cá nhân bị kỉ luật lao động
Không hoàn thành nhiệm vụ có thể biểu hiện qua việc không xây dựng hoặc không hoàn thành chương trình công tác tháng, thực hiện dưới 90% kế hoạch bình quân tháng đối với mặt hàng xăng dầu, và năng suất thấp hơn 90% so với bình quân chung của bộ phận.
+ Bị Lãnh đạo Công ty/Trưởng đơn vị/bộ phận phê bình, nhắc nhở việc thực hiện công việc bằng văn bản
Như vậy tiền lương hàng tháng được xác định như sau:
Tiền lương = lương cố định x hệ số hoàn thành nhiệm vụ + đơn giá tiền lương x sản lượng bán
* Ví dụ lương của công nhân bán xăng dầu tại cửa hàng số 7 vào tháng 11/2022, làm đủ ngày công như sau:
- Mức độ hoàn thành nhiệm vụ xếp B, tương ứng hệ số 0,9
- Sản lượng bán hàng: 60 m 3 , Đơn giá tiền lương đối với phần sản lượng dưới 30 m 3 : hưởng đơn giá 85.000 đồng/m 3 , đối với phần sản lượng từ
30 m 3 trở lên: hưởng đơn giá 80.000 đồng/ m 3
Tiền lương nhận được là 7.515.000 đồng, được tính từ công thức 2.850.000 x 0,9 + 30 x 85.000 + 30 x 80.000 Vào cuối mỗi quý, dựa trên các tiêu chí và mức độ hoàn thành nhiệm vụ, người lao động sẽ được xét trả lương tăng thêm nếu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong quý.
Phương pháp đánh giá và lựa chọn lao động xuất sắc theo quý bao gồm việc phân loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các bộ phận thành ba mức: A*, A và B Dựa trên tỷ lệ nhân viên được xếp loại A* tương ứng với mức hoàn thành nhiệm vụ của bộ phận, các bộ phận sẽ tiến hành bình xét và lựa chọn những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (loại A*).
Tiêu chí đánh giá bộ phận:
Xếp loại A* thể hiện việc lập kế hoạch công việc của phòng/lĩnh vực được phân công một cách đầy đủ và kịp thời, được Lãnh đạo Công ty đánh giá cao về chất lượng Các công việc theo kế hoạch được hoàn thành với chất lượng tốt, thực hiện nghiệp vụ chuyên môn đúng tiến độ và đạt kết quả nổi trội, đặc biệt là trong việc giải quyết những công việc khó khăn Ngoài ra, việc chấp hành nội quy và quy chế của đơn vị cũng được thực hiện nghiêm túc.
Để đạt xếp loại A, phòng/lĩnh vực cần lập kế hoạch công việc đầy đủ và kịp thời, hoàn thành các nhiệm vụ theo kế hoạch đã đề ra Ngoài ra, việc thực hiện nghiệp vụ chuyên môn phải tuân thủ chức năng và nhiệm vụ được giao, không để xảy ra sai sót ảnh hưởng đến kết quả chung của phòng Cuối cùng, cần chấp hành tốt nội quy và quy chế của đơn vị.
- Xếp loại B: Không đạt các tiêu chí trên hoặc có lao động bị kỷ luật hoặc để xảy ra sự cố gây mất an toàn
Sau khi xếp loại bộ phận, phòng hoặc cửa hàng, việc lựa chọn lao động xuất sắc theo quý được thực hiện dựa trên tiêu chí NLĐ đạt loại A* nếu không có tháng nào bị xếp loại B và không vi phạm kỷ luật Trưởng bộ phận sẽ họp để bình xét và đánh giá NLĐ dựa trên kết quả xếp loại theo tỷ lệ quy định của Công ty Mức chi thưởng cho NLĐ xuất sắc là 5% mức lương chức danh (nghìn đồng/tháng) nhân với 3 tháng Ngoài ra, công ty cũng quy định việc trả lương cho các trường hợp đặc biệt như lao động thử việc, lao động nghỉ điều trị do tai nạn lao động, điều trị bệnh nghề nghiệp, cũng như trong thời gian NLĐ được cử đi học, bồi dưỡng, huấn luyện chuyên môn, tham gia các hoạt động văn nghệ, quân sự, thể thao, trả lương làm thêm giờ, và cho những ngày chưa nghỉ phép năm.
Bảng 3.1: Thu nhập của người lao động trong công ty Đơn vị tính: 1000 đồng
Nội dung Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 TĐPT
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty)
Qua bảng số liệu có thể thấy thu nhập của nhân viên Công ty từ năm
2020 đến năm 2022 không có biến động quá lớn Năm 2020 số lao động là
747 người, tuy nhiên từ năm 2021, nhân lực tăng thêm 7 người so với năm
Năm 2020, Công ty đã mở thêm 2 cửa hàng xăng dầu, giúp thu nhập bình quân tăng trưởng 127% Đến năm 2022, do thị trường khan hiếm nguồn hàng từ các nhà phân phối tư nhân, khách hàng đã đổ xô mua hàng tại Petrolimex, dẫn đến tất cả các cửa hàng đều vượt kế hoạch sản lượng mà Tập đoàn giao, từ đó quỹ tiền lương, tiền thưởng và thu nhập bình quân cũng tăng theo.
Tiến hành khảo sát về “mức độ hài lòng của NLĐ về tiền lương đáp ứng được mức sống của NLĐ” thu được kết quả sau:
Hình 3.1: Mức độ hài lòng của NLĐ về tiền lương đáp ứng được mức sống của NLĐ
(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả)
Chỉ có khoảng 9% người đồng tình với chính sách tiền lương hiện tại của Công ty, trong khi 41% cho rằng nó đáp ứng được mức sống của người lao động Tuy nhiên, 47% NLĐ vẫn cảm thấy mức lương chưa đủ để theo kịp chi phí sinh hoạt ngày càng tăng Mặc dù Công ty đã điều chỉnh cơ chế tiền lương dựa trên năng suất và chất lượng công việc, nhưng vẫn cần có những thay đổi đột phá hơn nữa để cải thiện tình hình.
Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người
3.2.1 Yếu tố môi trường bên ngoài
3.2.1.1 Dân số, lực lượng lao động Đây là yếu tổ có tác động không nhỏ đến công tác đãi ngộ của công ty vì nó là nơi cung cấp nguồn lao động cho công ty Sự tác động của thị trường lao động đến công tác đãi ngộ thể hiện ở hai mặt là số lượng lao động và trình độ lao động
Việt Nam có dân số lớn và trẻ, với nguồn nhân lực phong phú Cơ cấu lực lượng lao động cho thấy tỷ lệ nam giới chiếm hơn 50%, vượt trội hơn so với nữ giới.
Nguồn cung lao động tại Việt Nam hiện đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng lao động kỹ thuật trình độ cao, đặc biệt trong ngành xăng dầu, trong khi lao động phổ thông vẫn chiếm ưu thế Tỷ lệ lao động được đào tạo nghề còn thấp, dẫn đến kỹ năng, tay nghề, thể lực và tác phong lao động công nghiệp yếu kém, làm giảm khả năng cạnh tranh Hơn nữa, các cơ sở giáo dục như đại học, cao đẳng và trung cấp chủ yếu tập trung vào lý thuyết, thiếu hụt kỹ năng thực tiễn, khiến doanh nghiệp phải đào tạo lại lao động mới có thể đáp ứng yêu cầu công việc.
Thị trường lao động Việt Nam đang đối mặt với tình trạng "thừa thầy, thiếu thợ", khi mà nguồn cung lao động quản lý dư thừa trong khi lao động trực tiếp tay nghề cao lại khan hiếm Nhu cầu về lực lượng lao động trực tiếp ngày càng gia tăng, dẫn đến mất cân bằng cung cầu và tỷ lệ thất nghiệp cao Điều này ảnh hưởng đến các công ty, đặc biệt là Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình, nơi đang thiếu hụt lao động trực tiếp có tay nghề và tác phong làm việc hiện đại Để khắc phục, công ty không chỉ tìm kiếm lao động mà còn phải đầu tư vào đào tạo nâng cao kỹ thuật và kỹ năng bán hàng cho nhân viên với chi phí đáng kể.
Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình cam kết tuân thủ đầy đủ pháp luật và quy định của Tập đoàn trong mọi hoạt động Chính vì vậy, việc thực hiện các chính sách đãi ngộ của công ty cũng được thực hiện theo đúng quy định pháp luật.
Công ty xây dựng hệ thống lương dựa trên hệ số lương do Tập đoàn quy định, nhân với mức lương tối thiểu của đơn vị Mức lương thấp nhất đảm bảo cho người lao động (NLĐ) luôn cao hơn mức lương tối thiểu vùng, với khoảng cách giữa hai mức lương liền kề lớn hơn 5% Các mức phụ cấp cũng được tính toán dựa trên hệ số và mức lương tối thiểu của đơn vị.
Công ty thực hiện đóng bảo hiểm xã hội (BHXH) bắt buộc cho người lao động dựa trên mức lương chức danh công việc Khi nhà nước điều chỉnh mức lương tối thiểu vùng hàng năm, công ty sẽ phải tăng mức lương chi trả và số tiền đóng BHXH Điều này ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty trong bối cảnh sản xuất kinh doanh ngày càng gặp nhiều khó khăn.
3.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình là những DN trong ngành và ngoài ngành, thậm chí là các Công ty khách hàng, luôn khát khao có được nguồn nhân lực mạnh hơn, chất lượng hơn Do đó họ tìm mọi cách để có thể thu hút nhân lực đã làm việc tại Công ty khác do các đối tượng này đã có sẵn kinh nghiệm làm việc trong ngành nghề, ít phải bỏ thời gian chi phí huấn luyện lại Các đối thủ cạnh tranh này thậm chí còn tìm kiếm thông tin, sao chép các chính sách, chương trình đãi ngộ của Công ty và điều chỉnh một số mức chi ban đầu để lôi kéo các lao động có chuyên môn kỹ thuật tốt sang làm việc Trong khi nhân viên lại quan tâm nhất là đãi ngộ của các DN, NLĐ đi làm để có thu nhập, công việc ổn định với mức đãi ngộ cao, nên chính sách đãi ngộ của đối thủ tốt hơn thì độ hấp dẫn của công ty giảm xuống và ngược lại, nếu các đãi ngộ của công ty tốt hơn các đối thủ thì khiến độ hấp dẫn của công ty tăng lên Đối với đặc thù của Công ty là kinh doanh xăng dầu, các đối thủ cạnh tranh trong ngành là các Công ty xăng dầu cùng trên địa bàn hoạt động, đặc biệt là địa bàn Hà Nội có nhu cầu tiêu thụ xăng dầu rất cao, các đối thủ trong ngành lại là các Công ty có quy mô lớn (như Công ty xăng dầu KV I, Công ty xăng dầu Mipec ), tiềm lực tài chính mạnh, nhiều chính sách đãi ngộ Thậm chí có Công ty còn xây cả nhà gửi trẻ để NLĐ gửi con yên tâm công tác
Trong giai đoạn 2020-2022, Công ty ghi nhận 51 trường hợp xin thôi việc, với 10 người vào năm 2020, 13 người vào năm 2021, và 28 người vào năm 2022 Một trong những lý do chính khiến người lao động nghỉ việc là để tìm kiếm công việc phù hợp hơn Để khắc phục tình trạng thiếu hụt lao động, công ty đã tiến hành tuyển dụng bổ sung.
Công ty cần xây dựng một chiến lược nhân sự hợp lý, bao gồm lãnh đạo hiệu quả, động viên và thăng thưởng công bằng, nhằm tạo ra bầu không khí gắn bó giữa nhân viên Đồng thời, cần thiết lập chế độ lương bổng hấp dẫn để giữ chân nhân viên, cải thiện môi trường làm việc và nâng cao các chế độ phúc lợi.
3.2.2 Yếu tố môi trường bên trong
3.2.2.1 Mục tiêu, chiến lược của Công ty
Công ty đặt mục tiêu dài hạn là phát huy nhân tố con người và đầu tư vào công nghệ thông tin thông qua các phần mềm quản trị như SAP-ERP và EGAS, do đó việc thu hút nhân lực trình độ cao là rất cần thiết Lãnh đạo Công ty cũng chú trọng phát triển nhân lực để tạo ra lực lượng lao động tinh gọn, vì vậy cần cải tiến chính sách đãi ngộ, đặc biệt là lương, thưởng và phúc lợi, phù hợp với năng lực của người lao động và kết quả công việc.
3.2.2.2 Khả năng tài chính của Công ty
Để phát triển và mở rộng quy mô, các doanh nghiệp cần có tiềm lực tài chính vững mạnh Dựa trên bảng số liệu kinh doanh từ năm 2020 đến 2022, Công ty đã duy trì lợi nhuận ổn định Là thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam - một trong những tập đoàn lớn nhất nước, Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, mặt hàng thiết yếu với quy mô lớn Do đó, ngân sách cho công tác đãi ngộ cũng rất ổn định.
Làm việc trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu thường bị hiểu nhầm là công việc vất vả, nhưng thực tế không hoàn toàn như vậy Nhân viên cây xăng, mặc dù phải làm việc theo ca và tiếp xúc với mùi xăng dầu, nhưng lại có môi trường làm việc tốt và chế độ đãi ngộ hấp dẫn Hơn nữa, thu nhập của vị trí này cũng khá cao so với nhiều công việc khác.
Nhân viên cây xăng có thu nhập tương đối cao, nhưng họ phải đối mặt với nhiều thách thức như làm ca, bao gồm cả ca muộn và ca đêm, cùng với việc thường xuyên tiếp xúc với phương tiện giao thông và mùi xăng dầu, có thể ảnh hưởng đến sức khỏe Ngoài ra, vấn đề an toàn phòng chống cháy nổ cũng cần được chú ý đặc biệt Mặc dù có những cơ hội và khó khăn riêng, môi trường làm việc tại cây xăng vẫn ổn định và thu hút nhiều ứng viên nhờ vào thu nhập tốt.
Kết quả khảo sát cho thấy rằng tiền lương, thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động, với 65% người tham gia cho biết yếu tố này ảnh hưởng rất nhiều, 30% cho rằng ảnh hưởng nhiều và chỉ 5% cho rằng ảnh hưởng bình thường.
Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình
Hà Sơn Bình khẳng định rằng việc đào tạo và phát triển nhân viên là ưu tiên hàng đầu của công ty Trong thời gian qua, công ty đã chú trọng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo, từ đó đạt được những kết quả đáng kể.
Công ty đã phát triển quy chế đào tạo dựa trên quy định của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, giúp người lao động hiểu rõ quy trình và điều kiện đào tạo Điều này tạo điều kiện cho nhân viên chủ động xác định nhu cầu đào tạo phù hợp với mục tiêu cá nhân và công ty, từ đó làm cho việc tổ chức và thực hiện đào tạo trở nên dễ dàng và thuận lợi hơn.
Việc xác định mục tiêu đào tạo hàng năm không chỉ do Chủ tịch Công ty đề ra mà còn được phòng Tổ chức hành chính cụ thể hóa cho từng khóa học, giúp nâng cao hiệu quả đào tạo Nhu cầu đào tạo ngày càng tăng và ngân sách dành cho nguồn nhân lực cũng được gia tăng, cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với phát triển con người, thể hiện quan điểm "coi con người là trung tâm của sự phát triển."
Hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả giúp công ty hỗ trợ học viên và triển khai nhiều chính sách khuyến khích họ tham gia đào tạo, từ đó nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
3.3.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù đã đạt được nhiều kết quả tích cực, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Petrolimex Hà Sơn Bình vẫn tồn tại một số hạn chế cần được cải thiện.
Việc xác định nhu cầu đào tạo hiện nay còn mang tính chủ quan và thiếu tính khoa học, vì vậy doanh nghiệp cần thu thập thêm phản hồi từ người lao động để có cơ sở chính xác hơn Trong đào tạo nội bộ, việc lựa chọn đối tượng đào tạo thường dựa trên ý kiến cá nhân, điều này không công bằng với người lao động và có thể không tạo động lực phấn đấu cho họ.
Việc đào tạo bên ngoài đôi khi còn mang tính bắt buộc
Phương pháp đào tạo hiện tại dễ gây nhàm chán cho học viên và không đáp ứng được nhu cầu sản xuất lâu dài của công ty Việc lựa chọn giáo viên cũng gặp nhiều vấn đề; giáo viên nội bộ thường không đạt tiêu chuẩn và thiếu đánh giá kỹ lưỡng, trong khi giáo viên từ bên ngoài, được chọn bởi các cơ sở giáo dục, có thể không hiểu rõ và không phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.
Đánh giá kết quả chương trình đào tạo tại Hà Sơn Bình hiện chưa khoa học và thiếu tính khách quan Việc chưa thực hiện đánh giá hiệu quả sau đào tạo đã khiến công ty không nhận diện được những điểm mạnh và hạn chế trong quy trình đào tạo, dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao.
Việc thực hiện công tác đào tạo thường gặp sai sót do đội ngũ cán bộ không đủ mạnh, chỉ có hai cán bộ tại phòng Tổ chức hành chính phụ trách Một cán bộ phải đảm nhiệm nhiều mảng công việc, trong khi người còn lại thiếu kinh nghiệm Hơn nữa, năng lực của cán bộ đào tạo cũng chưa đáp ứng yêu cầu.
Khi xác định nhu cầu đào tạo, công ty chưa chú trọng đến mong muốn và nguyện vọng của CBCNV, dẫn đến việc bỏ sót nhiều đối tượng và không tạo điều kiện cho họ tham gia các khóa huấn luyện Đối với đào tạo nội bộ, việc lựa chọn đối tượng thường dựa vào đánh giá chủ quan của các trưởng ban và bộ phận Trong khi đó, đào tạo bên ngoài chủ yếu do phòng Tổ chức hành chính và lãnh đạo công ty quyết định lựa chọn.
Các phương pháp đào tạo mà công ty áp dụng bao gồm kèm cặp, hướng dẫn trong công việc, cử nhân viên tham gia học tại các trường chính quy, và tham gia hội nghị, hội thảo Những phương pháp này thường mang tính truyền thống và ngắn hạn.
Hiện tại, công ty chưa thiết lập các chỉ tiêu và hệ thống đánh giá định lượng, chỉ mới thực hiện đánh giá từ phía giảng viên mà chưa có sự phản hồi từ học viên và người quản lý lớp Đội ngũ cán bộ phụ trách đào tạo nguồn nhân lực còn thiếu về số lượng và chất lượng.
Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình
3.4.1 Căn cứ đề xuất Để tiếp tục phát triển Công ty cả về quy mô và chất lượng, quan điểm của Lãnh đạo Công ty là đặc biệt quan tâm đến công tác đãi ngộ nhân lực, cụ thể:
- Ổn định việc làm, đảm bảo tiền lương, phấn đấu thu nhập của NLĐ tăng tối thiểu 20%
Để nâng cao trách nhiệm và hiệu quả công việc, cần thực hiện cơ chế đánh giá và phân loại cán bộ, người lao động Việc này giúp xây dựng phương án bố trí và sử dụng nhân sự phù hợp với năng lực và yêu cầu công tác.
Quản lý và sử dụng lao động một cách tiết kiệm và hợp lý là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất và chất lượng lao động Cần nghiên cứu, rà soát và điều chỉnh cơ chế tiền lương sao cho phù hợp với thực tế và các quy định mới của Nhà nước, Tập đoàn và Công ty.
Cải thiện chế độ và chính sách cho người lao động là điều quan trọng, đồng thời cần xem xét nâng cao điều kiện làm việc để hỗ trợ công tác bán hàng tại các cửa hàng có sản lượng lớn và năng suất cao.
Phát động các phong trào thi đua lao động sản xuất nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra, đồng thời kịp thời khen thưởng và động viên các tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc.
- Đa dạng hóa các hình thức đãi ngộ nhân lực
3.4.2 Mục tiêu, chiến lược của Công ty trong thời gian tới a) Mục tiêu
Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình đang nỗ lực xây dựng một mô hình hoạt động mạnh mẽ và hiệu quả hơn thông qua việc tái cơ cấu và sử dụng hợp lý các nguồn lực Mục tiêu là nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, hoàn thành vượt kế hoạch của Tập đoàn, mở rộng thị phần và nâng cao công suất chứa các kho xăng dầu.
Xây dựng đội ngũ lãnh đạo có bản lĩnh và chuyên nghiệp, đồng thời xây dựng đội ngũ quản lý, kinh doanh và chuyên gia giỏi b) Chiến lược
Công ty cam kết vượt qua khó khăn và nắm bắt cơ hội bằng cách đổi mới tư duy và cải thiện tổ chức Chúng tôi tập trung vào việc khai thác tối đa các nguồn lực, đầu tư mạnh mẽ vào thiết bị, nhân lực, và ứng dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất kinh doanh, với mục tiêu xây dựng doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ và toàn diện trong lĩnh vực xăng dầu.
Chúng tôi tập trung vào việc đa dạng hóa sản phẩm, ưu tiên phát triển các sản phẩm truyền thống đã có thị phần vững chắc, cũng như các sản phẩm công nghệ và kỹ thuật cao Đồng thời, chúng tôi tiến hành nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, đặc biệt là những sản phẩm mà Công ty có tiềm năng và lợi thế cạnh tranh.
Để nâng cao sự hiện diện của thương hiệu và sản phẩm trên thị trường, Công ty sẽ tập trung vào các hoạt động tiếp thị mạnh mẽ Chúng tôi cam kết thực hiện chính sách chất lượng tốt nhất đối với khách hàng nhằm duy trì và phát triển thương hiệu cũng như thị phần Đồng thời, Công ty sẽ phát huy mọi nguồn lực và tăng cường hoạt động đối ngoại, liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài để mở rộng tiếp cận thị trường quốc tế.
Đẩy mạnh phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật và hợp lý hóa sản xuất để đổi mới công nghệ trong kinh doanh nhằm gia tăng lợi nhuận Cần thường xuyên cập nhật và áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ toàn cầu Hợp tác với ngân hàng và ví điện tử để hỗ trợ khách hàng thanh toán không dùng tiền mặt tại các cửa hàng xăng dầu.
Công ty cam kết tiếp tục đầu tư vào các thiết bị chuyên ngành hiện đại và đổi mới công nghệ Mục tiêu là tiếp cận những phương tiện và thiết bị tiên tiến theo xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật toàn cầu, đồng thời đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của công ty.
Quản lý chi phí hiệu quả là yếu tố then chốt trong tài chính, giúp sử dụng nguồn vốn một cách tối ưu Nâng cao năng lực tài chính không chỉ đảm bảo sự phát triển liên tục mà còn tạo nền tảng vững chắc cho sự ổn định và bền vững trong tương lai.
3.4.3 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình
3.4.3.1 Thực hiện tốt việc đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng, thường xuyên
Sau khi nhân viên hoàn thành công việc, cần tiến hành đánh giá kết quả thực hiện để làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác Đánh giá hiệu suất làm việc là quá trình thu thập và xử lý thông tin liên quan đến hiệu quả công việc của nhân viên, tập trung vào các tiêu chí như số lượng, chất lượng và thời gian hoàn thành Qua đó, có thể xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, xem xét xem họ có đáp ứng được yêu cầu hay không, và xác định nguyên nhân từ yếu tố khách quan hay chủ quan.
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác về lương, thưởng và sự phù hợp của công việc Việc đánh giá công bằng, chính xác và thường xuyên không chỉ giúp nhà quản trị có cái nhìn rõ hơn về kết quả làm việc mà còn đảm bảo sự công bằng trong chế độ đãi ngộ giữa các nhân viên, từ đó tránh được sự ghen tỵ và trì trệ trong công việc Để đạt được điều này, quá trình đánh giá cần tuân thủ một số bước cơ bản.
- Xác định rõ mục tiêu, yêu cầu đánh giá Trong đó có các yêu cầu cụ thể đối với người được đánh giá và người thực hiện đánh giá
Xây dựng hệ thống đánh giá bao gồm các chỉ tiêu định tính và định lượng, cùng với các biểu mẫu hướng dẫn chi tiết Việc lựa chọn phân nhóm đối tượng lao động để đánh giá cần phù hợp với quy mô và cơ cấu tổ chức của công ty.
- Triển khai thực hiện đánh giá khách quan, công bằng, dân chủ
- Tổng hợp, phân tích kết quả đánh giá công việc, xếp mức độ hoàn thành công việc
- Thông báo cho NLĐ kết quả đánh giá thực hiện công việc và tiếp nhận thông tin khiếu nại, phản hổi (nếu có)