CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Động lực lao động và vai trò của tạo động lực lao động
1.1.1 Động lực lao động và các khái niệm có liên quan
1.1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
"Nhu cầu" là chủ đề nghiên cứu quan trọng trong các ngành khoa học sinh học và xã hội, phản ánh hiện tượng tâm lý của con người Nó thể hiện những đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng của con người về các yếu tố vật chất và tinh thần cần thiết cho sự tồn tại và phát triển Ví dụ về nhu cầu bao gồm thức ăn, thức uống, nhà ở, tiện nghi sinh hoạt, môi trường sống và điều kiện làm việc.
Theo TS Bùi Thị Xuân Mai, nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân nhằm tồn tại và phát triển, thường có tính chất từ thấp đến cao Nhu cầu này phong phú, đa dạng và thay đổi theo bối cảnh cá nhân cũng như xã hội.
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người khao khát thỏa mãn những mong muốn của bản thân, liên quan chặt chẽ đến sự tồn tại và phát triển của cá nhân, cộng đồng và xã hội.
Nhu cầu của con người được chia thành hai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất liên quan đến những mong muốn thiết yếu nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển, trong khi nhu cầu tinh thần tập trung vào sự hài lòng và thỏa mãn về mặt tâm lý.
Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển hiện nay, việc hiểu rõ nhu cầu của người lao động trở thành một chiến lược quan trọng cho các nhà quản trị Điều này không chỉ giúp họ áp dụng những phương pháp phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên, mà còn tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, khuyến khích người lao động yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp.
Động lực là khát khao và sự tự nguyện của người lao động để nỗ lực hơn, nhằm đạt được các mục tiêu và kết quả cụ thể.
Động lực lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất Nó thể hiện qua sự sẵn sàng cống hiến và đam mê trong công việc để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức.
From the perspective of international scientists, motivation is understood in various ways Kreitner (1995) defines motivation as the psychological process that provides behavior with purpose and direction Similarly, Buford, Bedeian, and Lindner describe motivation as a predisposition to act purposefully in order to fulfill specific, unmet needs.
Mọi người đều khao khát khẳng định bản thân, đạt được thành công và có thu nhập ổn định cho cuộc sống Tùy thuộc vào vị trí và đặc điểm tâm lý, mỗi người sẽ có những mong muốn riêng Do đó, nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp tác động khác nhau đến từng nhân viên Động lực mạnh mẽ sẽ kích thích con người hành động tích cực, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Cần phân biệt giữa động lực và động cơ, vì cả hai đều quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn Động lực được xem là yếu tố "gốc rễ" và bản chất trong việc thúc đẩy hành động.
Mỗi ngày chúng ta đi làm để kiếm tiền phục vụ cho các nhu cầu hàng tháng, đây chính là động cơ thúc đẩy Sử dụng số tiền kiếm được cho những mục đích cụ thể là động lực của chúng ta Động lực thường mang tính bền vững và dài hạn, trong khi động cơ thường chỉ là những yếu tố ngắn hạn và bề nổi.
Động lực xuất phát từ bản thân mỗi người, tạo ra một trạng thái nội tại giúp cung cấp sinh lực và định hướng hành vi có mục đích Tùy thuộc vào vị trí và đặc điểm tâm lý, động lực của mỗi cá nhân sẽ có sự khác biệt rõ rệt.
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó tạo ra” (Lê Thanh Hà, 2009)
Lợi ích được hiểu là thành quả mà người lao động nhận được, bao gồm cả vật chất và tinh thần, khi tham gia vào sản xuất hoặc các hoạt động trong tổ chức và xã hội Lợi ích đóng vai trò quan trọng trong quản lý và lao động, tạo động lực cho con người, khuyến khích họ tư duy và tìm kiếm giải pháp để thỏa mãn nhu cầu Hiểu rõ tâm lý lợi ích của người lao động, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể áp dụng biện pháp phù hợp để khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.
1.1.2 Tạo động lực lao động và vai trò của tạo động lực lao động
1.1.2.1 Tạo động lực lao động
Tạo động lực là một hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động, giúp họ tăng cường động lực trong công việc.
Tạo động lực lao động là tập hợp các biện pháp, chính sách và cách ứng xử của tổ chức nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động với công việc Mục tiêu của hệ thống này là khuyến khích người lao động nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu chung của tổ chức.
Sơ lược các học thuyết tạo động lực lao động
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những mô hình phổ biến nhất trong nghiên cứu động cơ cá nhân, với 5 nhóm nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động– xã hội, Hà Nội, tr.158)
Nhu cầu sinh lý đứng ở vị trí thấp nhất trong hệ thống nhu cầu của con người, là những nhu cầu cơ bản mà chúng ta luôn ưu tiên thỏa mãn trước tiên Khi phải đối mặt với cơn đói, hoặc những nhu cầu thiết yếu như không khí, giấc ngủ và nước uống, chúng ta sẽ tập trung vào việc đáp ứng những nhu cầu này, trong khi các nhu cầu khác sẽ trở nên thứ yếu.
Nhu cầu an toàn xuất hiện sau khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn, thể hiện qua phản ứng của con người trước các dấu hiệu nguy hiểm Người lao động thường không muốn làm việc trong điều kiện nguy hiểm và ưu tiên môi trường an toàn để đảm bảo sức khỏe và sự an tâm trong công việc.
Nhu cầu xã hội xuất hiện khi các nhu cầu sinh lý và an toàn đã được thỏa mãn, thể hiện qua khát vọng được yêu thương, có tình bạn và trở thành thành viên của một cộng đồng.
Nhu cầu được tôn trọng bao gồm mong muốn có giá trị cao cả từ bản thân và sự tôn trọng từ người khác Maslow phân loại nhu cầu này thành hai loại: một loại liên quan đến sức mạnh, sự đạt được, lòng tin, độc lập và tự do; loại còn lại liên quan đến thanh danh, uy tín, địa vị, sự thống trị, được chú ý và thể hiện bản thân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống con người Dù đã thỏa mãn các nhu cầu cơ bản, sự bất mãn và lo lắng vẫn có thể xuất hiện khi cá nhân không thực hiện được công việc phù hợp với mình Điều này cho thấy rằng nhu cầu tự hoàn thiện chỉ xuất hiện khi các nhu cầu thấp hơn đã được đáp ứng Hơn nữa, nhu cầu của mỗi người không đồng nhất trong cùng một thời điểm; chúng thay đổi theo từng giai đoạn và hoàn cảnh sống Tuy nhiên, nguyên tắc chung là các nhu cầu thấp hơn cần được thỏa mãn trước khi có thể hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cao hơn.
+ Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau
+ Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn
+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý
Các nhà quản lý cần xác định nấc thang nhu cầu của người lao động để có thể tác động hiệu quả, từ đó tạo ra động lực làm việc cao nhất.
1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại
Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:
Khen thưởng nhân viên là một phương pháp hiệu quả để khuyến khích họ tiếp tục phát huy những điểm mạnh đã thể hiện Người lãnh đạo và quản lý cần ghi nhận những thành tích của nhân viên thông qua các hình thức khen ngợi, tiền thưởng hoặc các quyết định thăng chức Việc này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực.
Sử dụng hình phạt để tăng cường hành vi tích cực là một phương pháp quản lý hiệu quả, trong đó lãnh đạo phê bình nhân viên về những khuyết điểm của họ Điều này không chỉ giúp nhân viên nhận thức rõ những gì không nên làm mà còn chỉ ra cụ thể những điểm cần cải thiện.
Lãnh đạo và quản lý có thể chọn cách làm ngơ trước những sai sót nhất thời của nhân viên, miễn là chúng không nghiêm trọng đến mức cần xử phạt Thay vì chỉ tập trung vào khuyết điểm, họ nên áp dụng biện pháp khen thưởng và hỗ trợ để nâng cao hiệu quả công việc Việc công khai khen ngợi nhân viên là cần thiết, trong khi phê bình nên được thực hiện một cách tế nhị, tránh chỉ trích trực tiếp trước tập thể.
Thuyết kỳ vọng của giáo sư Victor Vroom tại Đại học Michigan là một lý thuyết quan trọng trong việc tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết tháp nhu cầu của A Maslow Khác với Maslow, Vroom chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả hơn là nhu cầu Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng dựa trên công thức cụ thể, nhấn mạnh mối liên hệ giữa nỗ lực, hiệu suất và kết quả đạt được.
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
Ba yếu tố này tạo ra sự động viên, là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể khai thác để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Lý thuyết của Victor Vroom có thể áp dụng hiệu quả trong quản lý nhân viên tại các cơ quan và doanh nghiệp Các nhà quản lý cần xây dựng chính sách quản trị nhân lực rõ ràng, thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, cũng như giữa kết quả và phần thưởng Đồng thời, cần tạo sự hấp dẫn cho các kết quả và phần thưởng đối với người lao động Khi thực hiện những yếu tố này, động lực làm việc của nhân viên sẽ được nâng cao.
Thuyết công bằng, được phát triển bởi nhà tâm lý học hành vi John Stacy Adams vào năm 1963, là một lý thuyết quan trọng về động viên nhân viên Lý thuyết này nhấn mạnh rằng sự công bằng trong môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động và công tác tạo động lực lao động
Đặc điểm cá nhân của người lao động như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích và điều kiện sống có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Việc hiểu rõ những đặc điểm này giúp nhà quản lý bố trí công việc hợp lý, từ đó tạo động lực cho người lao động Hơn nữa, khi nhà quản lý kết hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và tận tụy hơn với công việc Do đó, tổ chức cần hiểu rõ mục tiêu của từng cá nhân và áp dụng các biện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu chung Việc này đòi hỏi các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu về người lao động của mình.
Năng lực thực tế của người lao động (NLĐ) bao gồm tất cả kiến thức và kinh nghiệm tích lũy trong quá trình học tập và làm việc Mỗi NLĐ sở hữu những khả năng riêng, dẫn đến động lực làm việc tích cực cũng khác nhau Khi được tạo điều kiện phát huy khả năng, động lực lao động của họ sẽ tăng cao.
Năng lực của con người được hình thành từ cả yếu tố di truyền và quá trình rèn luyện Đây là nền tảng quan trọng để phát triển khả năng cá nhân Việc đánh giá chính xác năng lực của nhân viên giúp nhà quản lý tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Trong quá trình làm việc, các nhà quản lý cần thiết kế công việc và bố trí nhân lực phù hợp với năng lực và khả năng của từng cá nhân Điều này không chỉ giúp duy trì mà còn phát triển năng lực chuyên môn của người lao động.
Tính cách cá nhân của người lao động (NLĐ) là yếu tố nội tại, phản ánh quan điểm của họ về các sự kiện và tình huống Quan điểm này có thể tích cực hoặc tiêu cực, ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ, đồng thời cũng chịu tác động từ chính tính cách của họ.
Thái độ của người lao động (NLĐ) đối với công ty và công việc là yếu tố quan trọng trong quá trình tạo động lực lao động Khi NLĐ có quan điểm và thái độ tích cực, hành vi của họ sẽ được cải thiện, dẫn đến việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc.
1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
Các yếu tố tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, vì vậy người quản lý cần khai thác những yếu tố này để tạo động lực và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.
Cơ cấu tổ chức là hệ thống nhiệm vụ, mối quan hệ và quyền lực cần thiết để duy trì hoạt động hiệu quả của tổ chức Một cơ cấu tổ chức hợp lý với quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng giúp nhân viên nhận thức được vị trí của mình, từ đó thúc đẩy họ thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả Ngược lại, cơ cấu tổ chức không hợp lý có thể dẫn đến sự trì trệ và giảm hiệu suất làm việc.
Các chính sách quản trị nhân lực
Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức đều có những chính sách quản trị nhân lực riêng biệt như tiền lương, thưởng, đãi ngộ và đào tạo Những chính sách này không chỉ ảnh hưởng đến quyền lợi và trách nhiệm của người lao động mà còn tác động trực tiếp đến động lực làm việc của họ Khi các chính sách được thiết lập một cách hợp lý, phát huy tối đa tiềm năng và sở trường của nhân viên, đồng thời đảm bảo chế độ đãi ngộ xứng đáng, sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ cho người lao động.
Văn hóa tổ chức hình thành qua quá trình dài từ khi thành lập, bao gồm hệ thống giá trị, chính sách, lề lối làm việc và các mối quan hệ trong tổ chức Một môi trường làm việc trong sáng và lành mạnh sẽ thu hút lao động, khuyến khích cống hiến và giữ chân nhân viên trung thành Văn hóa tổ chức không chỉ là sản phẩm của cá nhân mà là thành quả của tập thể, khi người lao động hòa nhập và thích nghi với môi trường văn hóa nơi họ làm việc.
Một văn hóa công ty lành mạnh và đa dạng sẽ tạo ra sự đoàn kết và trung thành trong đội ngũ nhân viên, từ đó thúc đẩy họ gắn bó lâu dài với tổ chức và đồng nghiệp.
Mỗi người lao động được giao một công việc phù hợp với chuyên môn và sở thích cá nhân, điều này giúp họ cảm thấy hứng thú và yêu thích công việc Tùy vào cá tính và năng lực, mỗi người sẽ có sự phù hợp với những loại hình công việc khác nhau, từ công việc năng động đến công việc văn phòng Người làm công tác tổ chức cần phân công lao động hợp lý để phát huy tối đa năng lực và sở trường của từng cá nhân, từ đó tạo động lực làm việc và nâng cao năng suất lao động Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khác nhau, đặc biệt là những yếu tố liên quan đến công việc.
- Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc
- Mức độ phức tạp của công việc
- Mức độ chuyên môn hóa trong công việc
- Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc
- Mức độ hao phí về trí lực
- Tính hấp dẫn của công việc
Tính chất công việc bao gồm mức độ phức tạp, chuyên môn hóa và yêu cầu kỹ năng nghề nghiệp cần thiết Nếu công việc quá khó, người lao động sẽ cảm thấy áp lực và căng thẳng; ngược lại, công việc quá dễ sẽ khiến họ cảm thấy nhàm chán và lãng phí tài năng Do đó, quản lý cần giao đúng người đúng việc để phát huy năng lực và thái độ tích cực Sử dụng máy móc hiện đại giúp giảm hao phí sức lao động, làm cho công việc nhẹ nhàng và an toàn hơn, từ đó tăng năng suất lao động và tạo động lực cho người lao động.
Trong một tổ chức chú trọng đến điều kiện làm việc của người lao động, việc đầu tư vào trang thiết bị, máy móc và thiết bị an toàn là rất quan trọng Khi người lao động cảm thấy yên tâm về tính mạng và sức khỏe, họ sẽ có tâm lý ổn định và tập trung vào công việc Điều kiện làm việc tốt cùng với sự hỗ trợ từ công cụ làm việc sẽ tạo nền tảng cho năng suất và chất lượng lao động cao Để nâng cao động lực làm việc, người quản lý cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, xem xét trang thiết bị đầy đủ, hợp lý và khoa học, cũng như bố trí không gian làm việc phù hợp với thị lực và tư thế của người lao động, đảm bảo an toàn và sức khỏe, từ đó khơi dậy hứng thú cho họ.
1.3.3 Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức
Các quy định của pháp luật, Chính phủ
Các quy định của Luật pháp, đặc biệt là luật lao động, là nền tảng pháp lý quan trọng bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động Luật pháp đảm bảo sự bình đẳng trên thị trường lao động và chống phân biệt đối xử Các quy định như Luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội, cùng các Nghị định và thông tư về tiền lương, góp phần bảo đảm quyền lợi người lao động được thực hiện một cách công bằng và nhất quán trên toàn quốc Hệ thống pháp luật nghiêm minh và hợp lý tạo ra sự công bằng, ổn định và yên tâm cho người lao động Khi luật lao động được hoàn thiện, người lao động sẽ yên tâm làm việc mà không lo sợ bị áp bức, đồng thời cũng không thể yêu cầu quá đáng từ người sử dụng lao động Như vậy, hệ thống pháp luật của đất nước là động lực lớn cho người lao động tin tưởng vào việc quyền lợi của họ được thực thi và bảo vệ.
Nội dung của tạo động lực lao động
1.4.1 Tạo động lực ngay từ giai đoạn tiền sử dụng lao động
Để tạo động lực cho người lao động ngay từ giai đoạn tiền sử dụng, tổ chức cần chú trọng nghiên cứu nhu cầu và mục đích của họ từ khi nộp hồ sơ xin việc Việc giúp người lao động thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ tạo ấn tượng ban đầu tích cực, từ đó nâng cao sự hài lòng và cam kết cống hiến của họ, khẳng định sự lựa chọn của họ là đúng đắn.
Để xây dựng niềm tin cho người lao động từ giai đoạn tuyển dụng, các thông báo tuyển dụng cần nêu rõ yêu cầu, cơ hội phát triển và các ưu đãi mà họ có thể nhận được Điều này giúp người lao động cảm thấy tin tưởng vào công ty, xem công ty như một mục tiêu phấn đấu và miền đất hứa cho sự nghiệp của họ.
Khi tuyển dụng, việc đảm bảo công bằng, chuyên nghiệp và tôn trọng ứng viên là rất quan trọng Cần nghiên cứu kỹ hồ sơ để hiểu rõ năng lực và nhu cầu của họ, từ đó lựa chọn đúng người cho vị trí cần tuyển Sử dụng các bài kiểm tra phỏng vấn linh hoạt và phù hợp sẽ giúp xác định ứng viên phù hợp nhất với công việc tại công ty.
Trong quá trình tiếp đón nhân viên mới, cần thực hiện một cách nghiêm túc và tích cực, đồng thời thể hiện sự nhiệt tình và chuyên nghiệp trong việc định hướng và hỗ trợ họ Cần thông báo đầy đủ và chính xác về địa điểm cũng như thời gian hẹn gặp cho các ứng viên trúng tuyển, đồng thời cử người tiếp đón và hướng dẫn họ làm quen với môi trường làm việc mới Việc phân công người hỗ trợ và kèm cặp sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi và phát triển các kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc.
1.4.2 Tạo động lực trong quá trình sử dụng nhân lực
1.4.2.1 Các biện pháp tài chính a Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao lương thưởng
Một trong những chức năng quan trọng của tiền lương là kích thích và tạo động lực cho người lao động Để xây dựng một chế độ trả lương hiệu quả, cần đảm bảo đáp ứng một số yêu cầu cơ bản.
Việc trả lương cần phải phản ánh đúng mức độ hoàn thành công việc và tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức Doanh nghiệp không nên trả lương quá cao, vì điều này có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất Ngược lại, việc trả lương quá thấp sẽ tác động xấu đến đời sống của người lao động, dẫn đến sự thiếu tích cực trong công việc và có thể khiến họ rời bỏ doanh nghiệp.
-Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ
Tiền lương cần đảm bảo tái sản xuất sức lao động, tức là phải đáp ứng mức chi tiêu tối thiểu của người lao động Mức lương phải cao hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định, áp dụng cho những người lao động thực hiện công việc bình thường và chưa qua đào tạo nghề.
Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần tập trung vào việc thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời tạo động lực làm việc và tuân thủ quy định pháp luật Để đạt được điều này, doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống tiền lương công bằng, xác định rõ các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc và đảm bảo mức lương tương xứng Bên cạnh đó, việc tạo động lực cũng cần thông qua các phúc lợi, đãi ngộ hấp dẫn và chế độ bảo hiểm hợp lý.
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp giúp cải thiện đời sống của người lao động, bao gồm các chế độ bảo hiểm, hỗ trợ ăn uống, phương tiện di chuyển, chi phí khám chữa bệnh và đào tạo Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi này không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn giúp họ yên tâm hơn với công việc của mình.
Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, từ đó tăng cường động lực làm việc Doanh nghiệp biết áp dụng hiệu quả các chính sách phúc lợi, đặc biệt là phúc lợi tự nguyện, sẽ tạo ra sự khích lệ mạnh mẽ cho nhân viên Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật, tổ chức cần chú trọng đến các phúc lợi tự nguyện nhằm hỗ trợ và khuyến khích người lao động yên tâm cống hiến Hơn nữa, việc tổ chức các hoạt động thi đua, khen thưởng cũng là một cách hiệu quả để tạo động lực cho nhân viên.
Khen thưởng là một biện pháp hiệu quả để tạo động lực cho người lao động, thường được thực hiện qua tiền thưởng và phần thưởng Ngoài mức lương cố định hàng tháng, hàng năm hoặc theo kỳ, doanh nghiệp còn áp dụng hình thức khuyến khích thông qua tiền thưởng, là khoản tiền bổ sung nhằm khuyến khích và động viên người lao động.
Tiền thưởng và phần thưởng có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động, với mức thưởng cao tạo thêm động lực cho họ Hình thức khen thưởng không chỉ thỏa mãn nhu cầu vật chất mà còn kích thích tinh thần, thể hiện sự đánh giá và ghi nhận năng lực của người lao động Quy chế khen thưởng cần rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với các chỉ tiêu cụ thể và có sự phân loại với mức chênh lệch rõ rệt để khuyến khích nỗ lực làm việc Doanh nghiệp nên áp dụng các hình thức thưởng dựa trên đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực của người lao động.
Xây dựng chế độ khen thưởng cho người lao động cần gắn liền với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, phân loại rõ ràng và có mức chênh lệch khác nhau để tạo động lực cho người lao động Quy chế xét thưởng và đánh giá cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo tính công bằng cho từng cá nhân.
1.4.2.2 Các biện pháp phi tài chính
Các biện pháp kích thích phi tài chính đối với người lao động bao gồm việc cung cấp phúc lợi tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến cho những người có đóng góp cho sự phát triển tổ chức, cùng với các biện pháp khác Một trong những cách hiệu quả để tạo động lực là thông qua hoạt động giao việc cho người lao động, giúp họ cảm thấy có trách nhiệm và gắn bó hơn với công việc.
Bố trí nhân lực là hoạt động quan trọng trong việc sắp xếp chỗ làm việc cho người lao động, giúp họ thực hiện các nhiệm vụ cần thiết mà doanh nghiệp giao phó Công việc không chỉ mang lại ý nghĩa lớn lao mà còn gắn liền với mục đích và động cơ của người lao động Tính chất, đặc điểm và tiêu chuẩn của công việc ảnh hưởng mạnh đến kết quả thực hiện Khi người lao động được giao những công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và sở thích, họ sẽ cảm thấy hứng thú và có trách nhiệm hơn Ngược lại, nếu được giao nhiệm vụ quan trọng hơn với yêu cầu cao hơn, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, đáp ứng không chỉ nhu cầu cơ bản mà còn cả nhu cầu cao hơn của họ.
Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động
Để đánh giá hiệu quả của việc tạo động lực lao động trong tổ chức, cần xem xét các chỉ tiêu như năng suất lao động, kỷ luật lao động, tỷ lệ nhân viên thôi việc và mức độ hài lòng của người lao động Việc điều tra và xử lý kết quả sẽ giúp nhà lãnh đạo hiểu rõ tác động của các biện pháp tạo động lực hiện tại, từ đó xác định mức độ thỏa mãn của người lao động Dựa trên những thông tin thu thập được, tổ chức có thể điều chỉnh các biện pháp tạo động lực cho phù hợp hơn Quá trình này cần được thực hiện liên tục để đảm bảo đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động và nâng cao hiệu quả lao động.
Năng suất lao động của người lao động được tính theo công thức sau :
NSLĐ bình quân = Tổng doanh thu/ Tổng số lao động (Đơn vị: đồng/người)
Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng phản ánh trình độ phát triển của tổ chức và hiệu quả hoạt động của người lao động trong một khoảng thời gian nhất định Nó được đo bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra hoặc thời gian hao phí để sản xuất một sản phẩm Năng suất lao động không chỉ thể hiện khả năng tạo ra của cải vật chất mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ thành thạo của người lao động, sự phát triển của khoa học kỹ thuật, áp dụng công nghệ, quy mô và hiệu quả của tư liệu sản xuất cũng như các điều kiện tự nhiên.
Khi người lao động làm việc chung trong một tổ chức, việc duy trì trật tự và tổ chức là cần thiết để đạt được mục tiêu chung Kỷ luật lao động là yếu tố quan trọng giúp đảm bảo sự phối hợp và hiệu quả trong quá trình làm việc Nó không chỉ là yêu cầu khách quan đối với mọi tổ chức mà còn ngày càng trở nên cần thiết trong bối cảnh sản xuất phát triển và phân công lao động cao Kỷ luật lao động phản ánh thái độ làm việc của nhân viên, bao gồm việc chấp hành nội quy và thời gian làm việc Khi tổ chức thực hiện tốt các biện pháp tạo động lực, người lao động sẽ tự giác tuân thủ quy định, từ đó giảm thiểu vi phạm và tỷ lệ nhân viên thôi việc.
Tỷ lệ thôi việc của người lao động tại tổ chức phản ánh tốc độ thay đổi nhân sự, được đo lường hàng tháng và hàng năm Công thức tính toán tỷ lệ này giúp đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc.
Tỷ lệ lao động thôi việc = Tổng số lao động thôi việc / Nhân sự trung bình
( Chỉ tính nhân viên chính thức )
Tỷ lệ lao động thôi việc thấp không nhất thiết phản ánh sự hoạt động hiệu quả của tổ chức, vì có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến điều này Những nguyên nhân như thiếu cơ hội việc làm trong khu vực, áp lực tài chính giữa người lao động và tổ chức, hoặc sự ngại thay đổi công việc của người lao động lớn tuổi có thể dẫn đến tình trạng này Ngoài ra, chất lượng lao động trong tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng, khi nhà tuyển dụng thường xuyên tìm kiếm và thu hút nhân tài từ các tổ chức khác Hơn nữa, hình ảnh không tốt của tổ chức cũng có thể khiến các doanh nghiệp khác không muốn tuyển dụng lao động từ đó Mức độ hài lòng của người lao động với công việc cũng là một yếu tố cần được xem xét.
Mức độ hài lòng của người lao động với công việc là tiêu chí quan trọng để đánh giá quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Tiêu chí này liên quan chặt chẽ đến năng suất lao động và chi phí nhân công Tổ chức có thể khảo sát mức độ hài lòng thông qua phỏng vấn trực tiếp hoặc khảo sát, giúp nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về tâm tư nguyện vọng của nhân viên Việc này không chỉ giúp đánh giá sự hài lòng mà còn tạo ra giải pháp khuyến khích phù hợp, đáp ứng nhu cầu của người lao động Sự thỏa mãn tập thể góp phần xây dựng lòng trung thành và gắn bó của nhân viên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
Tổng quan về Ngân hàng Quân Đội – Chi nhánh Sở Giao dịch 1
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) được thành lập vào năm 1994 với mục tiêu cung cấp dịch vụ tài chính cho các Doanh nghiệp Quân đội Sau 25 năm hoạt động, MB đã khẳng định được vị thế vững chắc trên thị trường, trở thành đối tác uy tín và biểu tượng cho sự ổn định cũng như phát triển bền vững Đến năm 2018, vốn điều lệ ngân hàng đạt 21.604 tỷ đồng, với 8.129 nhân sự và 96 chi nhánh Theo thông tin từ đại hội đồng cổ đông, MBBank dự kiến tăng vốn điều lệ lên 25.842 tỷ đồng trong năm 2019, đồng thời đặt mục tiêu lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 9.560 tỷ đồng, tăng 23% so với năm 2018.
- Ngày thành lập: Chi nhánh Sở giao dịch 1 ra đời vào ngày 28/02/2005,
Địa chỉ của MB là 21 Cát Linh, Phường Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội Sau 14 năm phát triển, MB đã có nhiều đóng góp cho sự tăng trưởng toàn hệ thống Trong giai đoạn này, ngân hàng đã áp dụng các giải pháp đổi mới tổng thể, bao gồm mở rộng quy mô hoạt động, phát triển mạng lưới, đầu tư công nghệ, và tăng cường nhân sự MB cũng chú trọng vào việc phục vụ khách hàng bằng cách tách bạch chức năng quản lý và kinh doanh giữa Hội sở và Chi nhánh, đồng thời tổ chức lại đơn vị kinh doanh theo nhóm khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ.
Tầm nhìn chiến lược của ngân hàng là trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, tập trung vào các thị trường lựa chọn ở các khu vực đô thị lớn Ngân hàng sẽ ưu tiên phục vụ các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế và doanh nghiệp lớn, đồng thời chọn lọc phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ Bên cạnh đó, ngân hàng cũng sẽ mở rộng các dịch vụ khách hàng cá nhân, gia tăng hoạt động trên thị trường vốn, phát triển ngân hàng đầu tư, và xây dựng mối liên kết chặt chẽ giữa các ngân hàng thành viên để hướng tới mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính mạnh mẽ.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
2.1.3 Cơ cấu lao động tại chi nhánh SGD1 – Ngân hàng TMCP Quân Đội a Cơ cấu nhân sự theo giới tính, độ tuổi
Cơ cấu lao động theo giới tính tại Chi nhánh tương đối đồng đều với tổng số 153 nhân sự, trong đó nam chiếm 52% (80 người) và nữ chiếm 48% (73 người) Sự chênh lệch này chủ yếu do yêu cầu công việc như lái xe, kiểm ngân và chuyên viên quan hệ khách hàng, đòi hỏi sức khỏe và khả năng di chuyển Lao động nam thường thích di chuyển và dễ nhảy việc khi không hài lòng, do đó cần chú ý đến động lực làm việc của họ Mặc dù có sự chênh lệch, cơ cấu nhân sự vẫn duy trì sự cân bằng, với lao động nữ đảm nhận các vị trí như tư vấn, giao dịch viên và kế toán, nhờ vào khả năng kiên trì và tinh tế hơn trong việc chăm sóc khách hàng.
Theo số liệu thống kê của Sở giao dịch 1, cơ cấu lao động được thể hiện qua các bảng sau:
1- Bảng cơ cấu giới tính
Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ
Dựa trên bảng số liệu, độ tuổi trung bình của người lao động trong chi nhánh khá trẻ, với tỷ lệ đồng đều đáp ứng yêu cầu công việc Nhóm lao động từ 20-25 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất, chủ yếu là sinh viên mới ra trường, năng động và sáng tạo, nhưng thiếu kinh nghiệm, do đó cần chú trọng đào tạo để phát triển thành đội ngũ chất lượng Nhóm tuổi 26-30 và 30-40 đã tích lũy kinh nghiệm và có động lực phát triển cao Đặc biệt, độ tuổi 26-30 được xem là thời kỳ chín muồi, với nhiều cán bộ quản lý thường được bổ nhiệm trong độ tuổi này, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của chi nhánh Đối với nhóm trên 30 tuổi, họ là lực lượng lao động dày dạn kinh nghiệm và có nhu cầu thăng tiến cao hơn.
Khi xây dựng chính sách tạo động lực, cần chú ý đến các đặc điểm riêng biệt của từng nhóm đối tượng để đảm bảo đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của họ.
2-Bảng cơ cấu độ tuổi
Tuổi Số lượng Tỷ lệ
Tổng 153 100% b Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn
Theo bảng số liệu, số lượng lao động có trình độ đại học tại Chi nhánh chiếm 75%, tương đương 114/153 người Đội ngũ này chủ yếu đến từ các trường đại học kinh tế hàng đầu như Đại học Ngoại Thương, Kinh tế Quốc dân, Học viện Tài chính, Học viện Ngân hàng và Thương mại, với các chuyên ngành chính như Tài chính – Ngân hàng, Kinh tế, Kế toán và Quản trị kinh doanh Ngoài ra, một số cán bộ quản lý và nhân sự chất lượng cao còn sở hữu bằng thạc sĩ từ các trường đại học danh tiếng trong nước và quốc tế Đơn vị kinh doanh nổi tiếng về sự an toàn và ổn định, do đó, đội ngũ an ninh như lái xe và bảo vệ được tuyển chọn từ các trường cảnh sát, an ninh và bộ đội có nghiệp vụ cao.
3- Bảng cơ cấu trình độ học vấn
Trình độ học vấn Số lượng tỷ lệ
Tổng 153 100% c Cơ cấu nhân sự theo kinh nghiệm làm việc
4-Bảng cơ cấu kinh ngiệm làm việc
Thâm niên kinh nghiệm Số lượng Tỷ lệ
Theo thống kê tại chi nhánh, lực lượng lao động có kinh nghiệm trên 6 năm chiếm 37,9% (58/153 người), là nòng cốt với nhiều kinh nghiệm trong ngân hàng Nhóm lao động có thâm niên 3-6 năm chiếm 13,7%, đóng góp tích cực và thường đạt cấp độ quản lý Nhân viên trong nhóm 1-3 năm chiếm 21,6%, đang định hướng phát triển nghề nghiệp lâu dài Đặc biệt, nhóm lao động trẻ dưới 1 năm chiếm 26,8%, cho thấy chính sách tuyển dụng của MB đang mở rộng nhằm thu hút nhân tài năng động Tuy nhiên, nhóm này cũng dễ nhảy việc, do đó cần có chính sách quản lý và động lực phù hợp cho từng nhóm lao động.
Các biện pháp tài chính tạo động lực lao động tại MB bank SGD1
MB chú trọng đến đời sống của cán bộ nhân viên (CBNV) thông qua các chính sách và chế độ ưu đãi, bao gồm lương, thưởng, đãi ngộ, đào tạo và phát triển nghề nghiệp Ngoài ra, MB còn đảm bảo sức khỏe, an toàn và phúc lợi cho CBNV, tạo môi trường làm việc tốt nhất cho sự phát triển bền vững.
2.2.1.1 Hệ thống thù lao lương thưởng
Chế độ lương và đãi ngộ của Ngân hàng TMCP Quân đội được quy định theo Quy chế Lương và Đãi ngộ, ban hành kèm theo Quyết định số 646/QĐ-MB-HĐQT ngày 18/12/2009 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị.
Thời điểm xét nâng lương tại ngân hàng phụ thuộc vào kết quả kinh doanh và chính sách của Hội đồng Quản trị Ngân hàng sẽ xem xét nâng lương cho CBNV theo từng giai đoạn Điều kiện để được xét nâng lương có thể thay đổi theo thời gian, nhưng người lao động cần thỏa mãn đồng thời 3 điều kiện tối thiểu để đủ điều kiện xem xét.
- Thời gian làm việc: Tối thiểu 01 năm kể từ thời điểm thay đổi lương gần nhất đối với vị trí hiện tại;
- Không vi phạm Nội quy lao động;
Kết quả đánh giá công việc cuối năm gần nhất đạt loại khá trở lên, đồng thời các kỳ đánh giá trước đó không có yếu kém Người lao động có thể được xem xét nâng bậc và/hoặc tăng lương trước thời hạn nếu thỏa mãn ít nhất một trong hai yếu tố bổ sung.
- Thành tích nổi bật bao gồm:
+ Đạt danh hiệu nhân viên xuất sắc toàn diện hoặc nhân viên tiêu biểu cấp hệ thống của kỳ đánh giá cuối năm gần nhất, và/ hoặc
Có những đóng góp nổi bật cho hoạt động của đơn vị thông qua các sáng kiến cải tiến quy trình nghiệp vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ Bên cạnh đó, cá nhân này còn gương mẫu và dẫn đầu trong các hoạt động của đơn vị, tạo động lực cho đồng nghiệp.
- Năng lực cá nhân nổi trội, thể hiện ở việc người lao động được các Ủy ban, Hội đồng có thẩm quyền của Ngân hàng ghi nhận về năng lực
Ngoài mức lương và phụ cấp hàng tháng, MB còn có các khoản thưởng thành tích vào dịp lễ Tết, thưởng cho cá nhân và tập thể xuất sắc trong công việc, cũng như những người có sáng kiến và đóng góp giá trị cho ngân hàng và chi nhánh Bên cạnh đó, MB cũng áp dụng chế độ mua cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên.
Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên MB năm 2018 được cải thiện mạnh mẽ, với mức tăng từ 10-20% cho những nhân viên có thành tích tốt, giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường MB thường xuyên điều chỉnh chính sách lương thưởng và phúc lợi theo quy định pháp luật và xu hướng thị trường nhằm thu hút và giữ chân nhân tài xuất sắc Để đánh giá hiệu quả của các chính sách này, tôi áp dụng thang đo Likert với mức độ hài lòng từ 1 đến 5, từ "Không hài lòng" đến "Rất hài lòng".
Số phiếu Tỷ lệ Điểm bình quân
1 Anh chị có hài lòng về chính sách tiền lương? 153 100.00% 3.497
2 Mức tiền lương so với khối lượng công việc có khiến anh/chị hài lòng? 153 100.00% 3.634
3 Anh/chị có hài lòng mức tiền lương của mình so với thị trường? 153 100.00% 3.484
4.Anh/ chị có hài lòng về tỷ lệ tăng lương dựa trên kết quả đánh giá cá nhân? 153 100.00% 3.549
5- Bảng đánh giá mức độ hài lòng công tác tiền lương
Kết quả khảo sát tại Chi nhánh SGD1 Ngân hàng TMCP Quân đội cho thấy mức độ hài lòng của CBNV về chính sách tiền lương đạt 50.98% CBNV hài lòng với mức lương so với khối lượng công việc và thị trường lần lượt là 50.33% và 45.1% Một số nhân viên cho rằng chính sách tiền lương hiện tại rất tốt, với tỷ lệ hài lòng tương ứng là 14.38% và 11.76% Mức độ hài lòng với tỷ lệ tăng lương dựa trên đánh giá công việc cá nhân là 45.1% Tỷ lệ nhân viên cảm thấy "bình thường" và "không ý kiến" lần lượt là 24.84% và 20.92% Số ít nhân viên không hài lòng chiếm từ 1.3% đến 2.6% Điểm bình quân mức độ hài lòng về chính sách lương thưởng tại chi nhánh dao động từ 3.4 đến 3.6 điểm Chính sách tiền lương của ngân hàng MB được đánh giá là ổn định so với thị trường, và chi nhánh đang nỗ lực để nâng cao thu nhập cho nhân viên Nhìn chung, chế độ lương tại ngân hàng và mức độ hài lòng của nhân viên tại SGD1 nằm trong top các Ngân hàng TMCP lớn, tạo động lực cho sự đóng góp của CBNV.
2.2.1.2 Các phúc lợi, đãi ngộ và chế độ bảo hiểm
“Phần bảo hiểm bắt buộc:
Loại bảo hiểm Người sử dụng
+ Có thời gian đóng BHXH dưới 15 năm: được nghỉ 30 ngày
+ Có thời gian đóng BHXH từ đủ 15 năm đến dưới 30 năm: được nghỉ 40 ngày + Có thời gian đóng BHXH từ đủ 30 năm trở lên: được nghỉ 60 ngày
Mức hưởng chế độ ốm đau được quy định là 75% mức tiền lương đóng BHXH của tháng liền kề trước khi nghỉ việc, do BHXH chi trả Ngoài ra, người lao động còn được Ngân hàng hỗ trợ thêm 25% mức tiền lương đóng BHXH.
- Dưỡng sức, phục hồi sức khỏe sau khi ốm đau:
+ Nghỉ tại gia đình: 25% Lương tối thiểu chung/ ngày
+ Nghỉ tại cơ sở tập trung: 40% Lương tối thiểu chung/ ngày
- Khám thai: Trong thời gian mang thai, lao động nữ được nghỉ việc để đi khám thai năm lần, mỗi lần một ngày
- Thời gian hưởng chế độ khi sinh con:
+ Lao động nữ sinh con được nghỉ việc hưởng chế độ thai sản 04 tháng
+ Thời gian hưởng chế độ thai sản tính cả ngày nghỉ lễ, nghỉ Tết, ngày nghỉ hằng tuần
+ Thời gian nghỉ việc hưởng chế độ thai sản quy định tại mục này tính cả ngày nghỉ lễ, nghỉ Tết, ngày nghỉ hàng tuần
- Mức hưởng chế độ thai sản:
+ Mức hưởng bằng 100% mức bình quân tiền lương đóng BHXH của 06 tháng liền kề trước khi nghỉ việc
Thời gian nghỉ việc để hưởng chế độ thai sản sẽ được tính là thời gian đóng bảo hiểm xã hội (BHXH) Trong khoảng thời gian này, cả người lao động lẫn người sử dụng lao động không cần phải đóng BHXH.
- Thời gian làm việc đối với lao động nữ nuôi con dưới 1 tuổi: Lao động nữ đang nuôi con dưới 1 tuổi được nghỉ 01 giờ làm việc/ ngày làm việc
Chăm sóc sức khỏe cho CBNV
Là một trong các hình thức đãi ngộ dành cho CBNV của MB Đối tượng là toàn bộ CBNV MB đã qua thời gian thử việc
Hình thức: Khám sức khỏe dành cho CBVN và Bảo hiểm nhân thọ.”
Tại MB, đặc biệt là chi nhánh SGD1, nhân viên được hưởng nhiều chế độ phúc lợi hấp dẫn, bao gồm việc tham gia bảo hiểm xã hội chỉ sau 2 tháng thử việc và ký hợp đồng lao động có thời hạn 1 năm.
Ngân hàng tổ chức các hoạt động động viên và gắn kết nhân viên, bao gồm việc tặng quà và tổ chức sinh nhật hàng tháng cho CBNV, cũng như tặng quà cho gia đình vào dịp Tết Nguyên Đán Bên cạnh đó, chi nhánh SGD1 còn tổ chức giao lưu giữa các nhân viên và cung cấp chế độ bảo hiểm sức khỏe cho từng cá nhân, nhằm nâng cao sự quan tâm và kết nối trong môi trường làm việc.
Nhân viên tại MB không chỉ được hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, và bảo hiểm thất nghiệp theo quy định, mà còn có cơ hội tham gia các gói bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn, và bảo hiểm nhân thọ Chính sách này thể hiện sự quan tâm sâu sắc của MB đến đời sống và sức khỏe của cán bộ nhân viên.
MB cam kết hỗ trợ gia đình và người thân của người lao động, bao gồm việc giúp đỡ các gia đình khó khăn, khen thưởng cho trẻ em học giỏi, và tặng quà Tết Thiếu Nhi cũng như quà cho bố mẹ trong dịp lễ.
Lễ Tết, chế độ bảo hiểm sức khỏe cho người thân, tổ chức Gala cuối năm giao lưu,
Anh/chị có hài lòng đối với chế độ phúc lợi? Số phiếu Tỷ lệ Điểm bình quân
6- Bảng đánh giá mức độ hài lòng chế độ phúc lợi
Khảo sát mức độ hài lòng về chính sách phúc lợi xã hội và chế độ bảo hiểm tại chi nhánh cho thấy 26.8% nhân viên hài lòng, trong khi 41.2% cảm thấy chính sách ở mức bình thường Một số ít, chiếm 13.1%, rất hài lòng với chế độ phúc lợi hiện tại, đặc biệt là những nhân viên đã gắn bó lâu dài và hưởng chế độ bảo hiểm Họ đánh giá chế độ hiện tại ổn định và an toàn, đảm bảo cho cuộc sống và sức khỏe cá nhân cũng như gia đình Tuy nhiên, 17.6% nhân viên không có ý kiến, chủ yếu là do số lượng nhân viên mới và nhân viên thử việc chưa đủ thời gian để đánh giá.
Các biện pháp phi tài chính tạo động lực lao động tại MB bank SGD1
Chuyên viên tại chi nhánh ngân hàng đảm nhận những công việc đặc thù, mỗi vị trí mang đến bản chất công việc riêng, từ đó có thể áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động hiệu quả.
* Vị trí giao dịch viên:
Vị trí làm việc tại quầy yêu cầu tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, bao gồm việc tìm hiểu nhu cầu và tư vấn về các gói sản phẩm như tiền gửi, bảo hiểm, mở tài khoản và sử dụng ngân hàng số Ngoài ra, nhân viên còn thực hiện tư vấn bán chéo sản phẩm và các nghiệp vụ giao dịch kế toán, ngân quỹ.
* Vị trí chuyên viên quan hệ khách hàng:
Vị trí quan hệ khách hàng được phân chia thành hai loại: quan hệ khách hàng cá nhân và quan hệ khách hàng doanh nghiệp Nhiệm vụ chính bao gồm tìm kiếm khách hàng mới, đàm phán và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng, chịu trách nhiệm về doanh số, thẩm định hồ sơ khách hàng, cũng như quản lý và chăm sóc khách hàng.
* Vị trí chuyên viên thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại:
Tiếp nhận và xử lý hồ sơ liên quan đến các nghiệp vụ LC xuất/nhập khẩu, bảo lãnh ngân hàng, nhờ thu xuất/nhập khẩu, và chuyển tiền quốc tế Cung cấp tư vấn và hướng dẫn cho khách hàng trong các thủ tục này.
Khách hàng được hỗ trợ về sản phẩm tài trợ thương mại và thanh toán quốc tế, với việc kiểm soát hồ sơ đầy đủ và hợp lệ do khách hàng cung cấp Ngoài ra, chúng tôi cũng tư vấn cho khách hàng về giao dịch tỷ giá và các rủi ro tiềm ẩn có thể gặp phải trong quá trình giao dịch.
* Vị trí chuyên viên hỗ trợ tín dụng:
Bộ phận hỗ trợ tín dụng có nhiệm vụ quan trọng trong việc giải ngân, ký kết và soạn thảo các giấy tờ cần thiết, thực hiện các thủ tục liên quan đến tài sản, kiểm tra chứng từ giải ngân và lưu trữ hồ sơ khách hàng một cách hiệu quả.
Ban lãnh đạo ngân hàng cần nắm rõ bản chất công việc của từng vị trí chuyên viên để nhận diện những khó khăn thường gặp Việc hiểu rõ công việc không chỉ giúp tìm kiếm ứng viên phù hợp mà còn tạo động lực cho nhân viên vượt qua thử thách và áp lực trong công việc.
Nghiên cứu của Hiệp hội Quản trị nguồn nhân lực (SHRM) chỉ ra rằng phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tăng cường sự hài lòng trong công việc của nhân viên, đồng thời giúp họ gắn bó hơn với tổ chức.
MB cam kết tạo ra cơ hội bình đẳng cho mọi thành viên, khuyến khích họ phát huy năng lực bản thân và xây dựng mối quan hệ gắn bó như trong gia đình Với tôn chỉ chú trọng đào tạo, MB hỗ trợ quá trình phát triển nghề nghiệp cho từng cá nhân, từ đó gia tăng giá trị cho tổ chức.
Qua nhiều chặng đường phát triển, lộ trình công danh tại MB được khái quát hóa trên 3 mảng như sau:
Lộ trình phát triển mảng quản lý hệ thống tại Hội sở:
Lộ trình phát triển mảng kinh doanh tại Chi nhánh:
• Kiểm soát/ Trưởng bộ phận
• Chuyên viên tại Hội sở Chuyên viên tại Hội Sở
• Giám đốc Chi nhánh/PGĐ
• Chuyên viên tại Chi nhánhChuyên viên tại Chi nhánh
Lộ trình phát triển mảng Vận hành tại Chi nhánh:
Mỗi cá nhân tại MB đều có lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, giúp họ nhận biết vị trí hiện tại và những kỹ năng cần trang bị để thăng tiến Điều này tạo điều kiện cho việc tự xác định lộ trình công danh phù hợp, kết hợp với bản đồ học tập dựa trên các hỗ trợ sẵn có.
Trong mọi môi trường làm việc có từ hai người trở lên, việc xây dựng một không khí tập thể tích cực và các mối quan hệ liên kết chặt chẽ là yếu tố then chốt giúp toàn bộ nhân viên phát huy tối đa khả năng và cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ chung.
• Phó GĐ phụ trách Vận hành
• Chuyên viên vận hành tại Chi nhánh Chuyên viên vận hành tại Chi nhánh
Rất yếu (1) Tổng Điểm bình quân Đồng nghiệp anh/chị sẵn sàng thân thiện, sẵn sàng hỗ trợ?
Cấp trên đối xử thân thiện, công bằng và lắng nghe ý kiến của nhân viên?
8- Bảng đánh giá mối quan hệ trong môi trường làm việc
Mối quan hệ giữa nhân viên với nhau rất quan trọng để tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và hiệu quả Tinh thần tập thể và sự gắn bó giữa các nhân viên giúp giải quyết kịp thời các mâu thuẫn nội bộ, từ đó nâng cao hiệu suất hoạt động của đơn vị kinh doanh Theo khảo sát, đa số ý kiến cho rằng mối quan hệ giữa các đồng nghiệp ở mức bình thường đến tốt, với tỷ lệ lần lượt là 22.9%, 33.3% và 28.8% Điểm trung bình đánh giá mối quan hệ giữa nhân viên là 3.8 và giữa lãnh đạo với nhân viên là 4.0, cho thấy đơn vị đang xây dựng mối quan hệ nội bộ khá tốt Các hoạt động giao lưu và buổi liên hoan giữa lãnh đạo và nhân viên không chỉ tạo sự gần gũi mà còn giúp hạn chế mâu thuẫn, nâng cao tinh thần làm việc.
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tại ĐVKD được đánh giá tích cực, với lãnh đạo và cán bộ quản lý luôn đối xử công bằng và thân thiện Họ bố trí công việc một cách minh bạch, đảm bảo khối lượng công việc phù hợp với năng lực và trình độ của từng nhân viên Đặc biệt, lãnh đạo luôn lắng nghe và tiếp thu ý kiến đề xuất từ nhân viên.
Việc lắng nghe ý kiến và trải nghiệm của nhân viên trong quá trình làm việc là rất quan trọng để tìm kiếm giải pháp cải thiện điều kiện làm việc Điều này không chỉ giúp lãnh đạo xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên, mà còn tạo cảm giác tôn trọng và được lắng nghe cho người lao động Khi nhân viên cảm thấy gần gũi và hào hứng với công việc, năng suất và hiệu quả làm việc sẽ được nâng cao.
2.2.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhằm xây dựng nguồn nhân lực có tri thức và phẩm chất cạnh tranh trong nền kinh tế hội nhập, MB tập trung nâng cao kiến thức đội ngũ thông qua hệ thống đào tạo tiên tiến và duy trì văn hóa học tập Johann W Von Goethe đã nhấn mạnh rằng “Tư duy thì dễ, hành động mới khó”, từ đó MB áp dụng phương châm “Đào tạo không chỉ là trao đi tri thức, mà còn là truyền cảm hứng cho sự thay đổi” để thúc đẩy sự phát triển và nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng Quân đội.
Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên tại MB bank – SGD1
2.3.1 Những kết quả đạt được
Chi nhánh SGD1 Ngân hàng TMCP Quân đội đã đạt được nhiều thành công, góp phần nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên Đơn vị áp dụng đa dạng các hình thức tạo động lực, bao gồm cả biện pháp tài chính và phi tài chính Hầu hết người lao động đều hài lòng với công việc, mức lương, thưởng phúc lợi và điều kiện làm việc tại đơn vị.
Chế độ lương thưởng rõ ràng và minh bạch giúp đảm bảo nhân viên nhận lương đầy đủ và đúng hạn hàng tháng Các chương trình thi đua hàng tháng và hàng quý với phần thưởng hấp dẫn không chỉ kích thích động lực làm việc mà còn ghi nhận thành tích đóng góp kịp thời, công khai và bình đẳng Nhờ vào công tác lương thưởng này, nhân viên cảm thấy được động viên, thúc đẩy tính sáng tạo và tin tưởng hơn vào khả năng của bản thân trong công việc.
Chế độ phúc lợi cơ bản theo quy định của nhà nước bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản và chế độ ốm đau Các chính sách này nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động và hỗ trợ họ trong những trường hợp khó khăn.
Lễ Tết được tổ chức một cách đầy đủ và chuẩn chỉ, mang lại không khí vui tươi cho mọi người Các chế độ du lịch, nghỉ mát, cùng với các chương trình văn nghệ, thể thao, team building và tiệc gala được xây dựng bài bản, tạo ra sân chơi thoải mái cho các thành viên Điều này không chỉ giúp gắn kết mọi người mà còn thúc đẩy sự giao lưu và kết nối trong cộng đồng.
Môi trường làm việc hòa nhã, cùng với mối quan hệ thân thiện, cởi mở giữa các đồng nghiệp và cấp trên, tạo cảm giác được tôn trọng và như một thành viên trong gia đình của Chi nhánh Sự sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau góp phần nâng cao tinh thần làm việc và gắn kết đội ngũ.
Môi trường làm việc lý tưởng cần có cơ sở vật chất đầy đủ, kỹ thuật tốt, rộng rãi và sạch sẽ, đảm bảo an toàn cho nhân viên Cần bố trí không gian riêng cho nhân viên nghỉ ngơi và thư giãn, cùng với các trang thiết bị và đồ ăn thức uống sẵn sàng Chế độ làm việc và thời gian nghỉ ngơi phải tuân thủ các quy định pháp luật về giờ làm việc và nghỉ ngơi, từ đó tạo ra sự tin tưởng cho người lao động và góp phần duy trì trật tự kỷ cương trong công ty.
Đơn vị kinh doanh đang hiệu quả trong việc tạo động lực cho nhân viên thông qua việc kết hợp hài hòa giữa các hình thức tài chính và phi tài chính Chi nhánh sở giao dịch 1 được công nhận là một trong những nơi làm việc lý tưởng tại MB Bank.
2.3.2 Những hạn chế và một số nguyên nhân dẫn đến hạn chế
Công tác khen thưởng thi đua hiện còn một số hạn chế, bao gồm việc hình thức khen thưởng chưa đa dạng và thiếu đổi mới Chính sách thi đua được truyền thông qua email nhưng chưa được thực hiện một cách mạnh mẽ và liên tục, cần cải thiện trong tổ chức và triển khai Ngoài ra, việc khen thưởng tập thể cũng gặp nhiều bất cập do thiếu quy chế rõ ràng, dẫn đến sự không công bằng khi trao giải thưởng cho cá nhân xuất sắc trong tập thể.
Lộ trình thăng tiến cho cán bộ công nhân viên hiện chưa có văn bản quy định rõ ràng, dẫn đến việc đề bạt chức danh Trưởng/Phó phòng hoàn toàn do cấp trên quyết định mà không có sự tham khảo ý kiến hay bình bầu tập thể Tình trạng này có thể làm giảm động lực phấn đấu của người lao động, khiến họ cảm thấy nản chí và thiếu mục tiêu nỗ lực, đặc biệt ảnh hưởng trực tiếp đến nhóm lao động cùng lứa, những người đang cạnh tranh với nhau.
Công tác phân bổ và đánh giá thực hiện công việc hiện nay chỉ tập trung vào tiến độ và khối lượng công việc hoàn thành, mà chưa xem xét hiệu quả thực tế và chất lượng thực hiện Điều này dẫn đến việc đánh giá không công bằng và chính xác, gây ra sự chồng chéo trong phân công công việc và nhiều vấn đề phát sinh liên quan đến sự phối hợp giữa các bên.
Hệ thống xử lý công việc giữa các ban ngành nội bộ hiện vẫn còn nhiều bất cập, thiếu quy chế rõ ràng để giải quyết các vấn đề phát sinh Điều này gây ra chậm trễ trong việc xem xét các đề xuất từ nhân viên và khách hàng, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc và tâm lý của họ.
Công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo hiện nay chưa được thực hiện một cách chặt chẽ, chủ yếu dựa vào việc học hỏi từ đồng nghiệp Hệ thống đánh giá thiếu tiêu chí rõ ràng, và việc xác định nhu cầu đào tạo chưa phản ánh đúng thực tế của cán bộ nhân viên Quy trình đào tạo trực tuyến vẫn còn nhiều lỗi, ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đào tạo Hơn nữa, chi nhánh chưa sắp xếp thời gian hợp lý để người lao động tham gia đào tạo mà không làm gián đoạn tiến độ công việc và hoạt động kinh doanh.
Hệ thống văn bản quy định và quản lý công việc cá nhân hiện còn nhiều thiếu sót và chưa được cập nhật thường xuyên Công tác truyền thông từ ban lãnh đạo chưa diễn ra mạnh mẽ, dẫn đến việc chưa truyền đạt được tinh thần và nhiệt huyết đến toàn thể cán bộ nhân viên.
* Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên:
Chế độ phúc lợi nhà nước quy định cụ thể về mức đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và chế độ thai sản theo các văn bản nghị quyết từ cấp trên Do đó, việc thay đổi hay cải cách các quy chế này là điều không thể thực hiện đối với chi nhánh.
Hệ thống văn bản quy định và quản lý công việc từ ban lãnh đạo cấp cao chưa được truyền tải hiệu quả đến ban lãnh đạo cấp cơ sở và cán bộ quản lý trung gian, dẫn đến thông tin đến nhân viên bị chậm trễ Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả truyền thông và việc thực hiện các chính sách mới trong toàn hệ thống.
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI MB BANK – SỞ GIAO DỊCH 1
Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng trong thời gian tới
Ngân hàng TMCP Quân đội đang tích cực triển khai các kế hoạch cải tiến chất lượng nguồn nhân lực và quản lý tổ chức nhân sự Định hướng phát triển của MB tập trung vào việc nâng cao nguồn lực nội bộ và thu hút nhân tài bên ngoài như một cơ hội quan trọng Ngân hàng cũng đang đổi mới công tác quản lý nhân tài và xây dựng mô hình tổ chức hiệu quả.
MB đã triển khai bản công tác quản lý nhân tài và nhân sự tiềm năng theo Quyết định số 1179/QĐ-HS của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Quy định này giúp MB được đánh giá là một trong những ngân hàng có hệ thống quản lý nhân sự cấp cao bài bản, phù hợp với xu hướng thế giới.
Triển khai mô hình tổ chức mới một cách nhanh chóng và hiệu quả, đồng thời cập nhật kịp thời xu hướng thị trường và quản trị ngân hàng hiện đại là rất quan trọng Để đáp ứng yêu cầu này, cần bồi dưỡng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ cao, có khả năng vận hành và làm chủ công nghệ mới trong thời kỳ kinh tế hội nhập Sự phát triển của công nghệ 4.0 đòi hỏi ngân hàng số phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, với chuyên môn vững vàng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và công nghệ thông tin Chính sách tuyển dụng và đãi ngộ cũng cần được chú trọng để thu hút nhân tài.
Theo Bà Trần Thị Bảo Quế, giám đốc nhân sự MB Bank, tiêu chí tuyển dụng hiện nay đã thay đổi so với trước đây Thay vì chỉ chú trọng vào bằng cấp và trường tốt nghiệp, MB Bank hiện tìm kiếm những ứng viên xuất sắc, tài năng, lạc quan và có khả năng vượt qua thử thách.
Theo chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ trong nghị quyết 986/QĐ-TTg, chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 đã được phê duyệt Nghị quyết nhấn mạnh rằng các tổ chức tín dụng và ngân hàng cần kịp thời nắm bắt cơ hội và thách thức từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, ảnh hưởng đến hoạt động ngành ngân hàng Việc ứng dụng khoa học, công nghệ hiện đại và đổi mới sáng tạo, kết hợp với phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, là những yếu tố then chốt cho sự phát triển nhanh, bền vững, nâng cao sức cạnh tranh và rút ngắn khoảng cách phát triển của ngành Ngân hàng Việt Nam so với thế giới.
Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại MB bank – SGD 1
3.2.1 Các giải pháp về mặt tài chính
Chính sách lương và khen thưởng cần đa dạng và hấp dẫn, gắn kết lợi ích của người lao động với tổ chức, phù hợp với quy định pháp luật và thị trường Đơn vị cần trả lương, xét thi đua và tăng lương dựa trên đánh giá hoàn thành công việc và đóng góp ý tưởng đổi mới sáng tạo Do đó, việc hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng và chính xác là rất quan trọng.
Để đảm bảo đánh giá chính xác năng suất và hiệu quả công việc của toàn bộ nhân viên, cần xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cùng với các chỉ tiêu KPI rõ ràng, cụ thể cho từng hạng mục định tính và định lượng.
Xây dựng cơ chế khen thưởng cho cả tập thể và cá nhân là cần thiết để đảm bảo tính công bằng cho mọi nỗ lực Những cá nhân xuất sắc sẽ nhận được giải thưởng riêng, trong khi tập thể có thành tích nổi bật cũng được ghi nhận Việc khen thưởng kịp thời, dù chỉ là lời khen hay tuyên dương, giúp người lao động cảm thấy được tôn trọng và ghi nhận công sức Điều này không chỉ khuyến khích cá nhân mà còn tạo động lực cho các thành viên khác phấn đấu đạt được mục tiêu chung.
Chính sách phúc lợi không chỉ dừng lại ở các bảo hiểm bắt buộc mà còn cần đa dạng hóa, chú trọng đến gia đình và người thân của người lao động Việc xây dựng quỹ phúc lợi và thực hiện các chương trình chăm sóc như quà tặng vào dịp lễ Tết, thăm hỏi khi ốm đau, hay khen thưởng học sinh giỏi sẽ giúp người lao động cảm thấy được trân trọng Điều này không chỉ tạo động lực gắn bó mà còn xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đảm bảo sự yên tâm và tin tưởng cho người lao động.
3.2.2 Các giải pháp về mặt phi tài chính
Để thu hút nhân tài, cần triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu của người lao động theo cấp bậc, đối tượng và độ tuổi ngay từ giai đoạn tuyển dụng Trong quá trình phỏng vấn, có thể thảo luận về những yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu của họ Chẳng hạn, sinh viên mới ra trường thường ưu tiên học hỏi kinh nghiệm và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp hơn là lương Ngược lại, những người đã có kinh nghiệm lại chú trọng đến mức lương, chất lượng lãnh đạo và cơ hội thăng tiến Việc lắng nghe ý kiến và mong muốn của người lao động từ giai đoạn tiền sử dụng lao động sẽ giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu của họ.
Đầu tư vào hệ thống đánh giá công việc hiện đại và hiệu quả trên phần mềm nội bộ giúp nhân viên quản lý tiến độ và lập kế hoạch làm việc tốt hơn Cán bộ quản lý có thể theo dõi và đánh giá tình hình công việc một cách linh hoạt, tiết kiệm thời gian và nắm rõ tình hình mọi lúc Hệ thống này nâng cao hiệu quả quản lý, giúp người quản trị hiểu rõ nhiệm vụ của nhân viên và đưa ra những đánh giá chính xác hơn.
Xây dựng một chương trình truyền thông hiệu quả về thi đua khen thưởng là điều cần thiết để lan tỏa tinh thần đến toàn thể nhân viên Cần đảm bảo thông tin được truyền đạt rõ ràng từ ban lãnh đạo đến từng cán bộ quản lý và nhân viên, khuyến khích sự đam mê công việc mà không tạo ra áp lực quá lớn Điều này sẽ giúp nhân viên cống hiến hết mình và thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc.
Đầu tư vào các hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ và thể dục thể thao cho người lao động hàng năm không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn quảng bá hình ảnh của MB Những hoạt động này giúp nhân viên có thời gian nghỉ ngơi, thư giãn và tái tạo sức lao động, đồng thời khởi động tinh thần cho các đợt thi đua tiếp theo Bên cạnh đó, chúng cũng tạo cơ hội cho gia đình nhân viên tham gia, qua đó thúc đẩy việc trao đổi kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống gia đình.
Công tác đào tạo cần xác định rõ nhu cầu và lắng nghe ý kiến từ cán bộ quản lý cũng như nhân viên để cử đi đào tạo phù hợp Đặc biệt, các chương trình đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài dành cho cán bộ quản lý nhằm nâng cao năng lực và thúc đẩy đổi mới, kết hợp giữa chuyên môn ngân hàng và công nghệ thông tin Đào tạo không chỉ cung cấp kiến thức và cơ hội thăng tiến cho nhân viên mà còn giúp họ đóng góp vào sự phát triển của tổ chức Để ngăn chặn tình trạng "chảy máu chất xám", tổ chức cần có quy định và cam kết với nhân viên về việc tuân thủ hợp đồng Đồng thời, nhân viên cũng được tạo điều kiện để tìm kiếm cơ hội phù hợp với bản thân sau khi hoàn thành nghĩa vụ MB Bank tự hào là nơi có môi trường làm việc và mức thu nhập cạnh tranh trên thị trường ngân hàng thương mại.
Xây dựng hệ thống đào tạo online hiện đại và linh hoạt giúp nhân viên tiết kiệm thời gian và giảm chi phí cho tổ chức, đồng thời nâng cao hiệu quả công việc Để đảm bảo chất lượng đào tạo, công tác đánh giá được thực hiện định kỳ 3 tháng/lần, kết hợp với ý kiến từ cán bộ quản lý, khuyến khích nhân viên nghiêm túc thực hiện Bên cạnh đó, tổ chức các lớp học trực tiếp và mời chuyên gia chia sẻ kinh nghiệm nhằm tăng cường tương tác với nhân viên, từ đó nắm bắt nhu cầu và giải đáp thắc mắc trong quá trình làm việc.
Thường xuyên tổ chức các cuộc trao đổi ngắn hàng tuần giữa cán bộ quản lý và nhân viên giúp rút ra ưu điểm, khuyết điểm trong công việc Qua đó, cả hai bên có thể thảo luận về những việc đã hoàn thành và chưa hoàn thành, cùng nhau tìm ra giải pháp và chia sẻ khó khăn Điều này không chỉ giảm tải áp lực cho nhân viên mà còn tạo động lực cho họ phấn đấu hơn nữa, đồng thời duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa cán bộ quản lý và nhân viên.
Xây dựng lộ trình thăng tiến công khai và minh bạch là điều cần thiết để đảm bảo công bằng cho tất cả nhân viên Việc đề bạt chức danh cần dựa trên nỗ lực và thành tích cụ thể, giúp mọi người nhận thấy rõ ai xứng đáng Đồng thời, cần khuyến khích và tạo cơ hội cho những thành viên khác, nhằm động viên họ tiếp tục cố gắng và phát triển trong công việc.
Kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Hội sở chính Ngân hàng TMCP Quân Đội
Ngân hàng TMCP Quân Đội – MB Bank cần thiết lập cơ chế lương thưởng và chính sách phúc lợi cạnh tranh, công bằng và minh bạch để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động Việc gắn kết chính sách tiền lương với quản lý lao động sẽ đảm bảo rằng người lao động nhận lương tương xứng với hiệu quả công việc ở từng vị trí.
Để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong thời kỳ cách mạng công nghệ 4.0, cần tăng cường công tác đào tạo kết hợp với mô hình công nghệ thông tin, giúp cán bộ công nhân viên vững chuyên môn và giỏi công nghệ Đồng thời, đầu tư vào công nghệ thông tin, cơ sở vật chất hiện đại và cải thiện môi trường làm việc sẽ phát triển hình ảnh thương hiệu, tạo ra môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên.
Hội sở cần triển khai đánh giá công việc và quy trình làm việc trên hệ thống mạng nội bộ tại các chi nhánh, đồng thời chỉ đạo các ban ngành thẩm định để giải quyết vướng mắc trong quá trình xử lý công việc Cần xây dựng cơ chế phân chia công việc rõ ràng, linh hoạt, đảm bảo tiến độ cho khách hàng và tối ưu hóa nỗ lực của các đơn vị kinh doanh Ngoài ra, việc kiểm tra và giám sát thường xuyên các hoạt động tạo động lực cho nhân viên là cần thiết, cùng với việc khảo sát để thu thập phản hồi từ hệ thống Từ đó, cần phân tích và xác định nhu cầu trong từng giai đoạn, nhằm xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp.
Thứ tư, gây dựng hoạt động đoàn thể, phong trào trong ngân hàng vững mạnh
Tổ chức các chương trình giao lưu văn hóa, thể thao và tình nguyện nhằm nâng cao tinh thần động lực cho cán bộ nhân viên, đồng thời góp phần xây dựng hình ảnh tích cực về Ngân hàng Quân đội.
Ban lãnh đạo cần thiết lập chiến lược tạo động lực cho nhân viên trong bối cảnh công nghệ số phát triển mạnh mẽ, nhằm giữ chân nhân tài và duy trì sức cạnh tranh trên thị trường.