GIÁ TRỊ GIA TĂNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL: VAI TRÒ VÀ YẾU TỐ TÁC ĐỘNG
Thị trường và những đặc trưng của thị trường xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông
Thị trường trong marketing được định nghĩa là tập hợp tất cả khách hàng tiềm năng có nhu cầu hoặc mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia giao dịch để thỏa mãn những nhu cầu đó Đặc trưng của thị trường sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu và thiết bị viễn thông bao gồm sự đa dạng trong nhu cầu của khách hàng, tính cạnh tranh cao và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ.
1.1 Đặc trưng về sản phẩm
Các loại hình sản phẩm:
Sản phẩm trong lĩnh vực truyền thông và công nghệ thông tin rất phong phú và đa dạng, bao gồm các trạm BTS, dây cáp quang và linh phụ kiện đi kèm phục vụ cho quá trình truyền dữ liệu Ngoài ra, còn có điện thoại di động giá rẻ, điện thoại di động thế hệ mới, thiết bị đầu cuối như EDEG, ADSL, IPTV, laptop và màn hình LCD.
Sản phẩm hiện nay rất phong phú và đa dạng, tích hợp nhiều tính năng công nghệ hiện đại, đáp ứng nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng Đặc biệt, các mặt hàng được ưa chuộng như laptop và điện thoại di động ngày càng thu hút sự quan tâm của thị trường.
Nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về tính năng sản phẩm buộc các hãng phải liên tục cho ra mắt sản phẩm mới với tính năng vượt trội, mẫu mã đa dạng và giá cả hợp lý Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến rủi ro như vòng đời sản phẩm ngắn, dễ lạc hậu về công nghệ và biến động giá cả, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu và tăng chi phí cho doanh nghiệp, bao gồm chi phí quản lý và lưu kho Tất cả những yếu tố này đều tác động đến giá trị gia tăng của doanh nghiệp.
1.2 Đặc trưng về mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó tới giá trị gia tăng của doanh nghiệp
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong lĩnh vực cung cấp thiết bị viễn thông gồm những lĩnh vực sau
Cạnh tranh công nghệ trong lĩnh vực viễn thông hiện nay đòi hỏi chúng ta phải nắm rõ bản chất của công nghệ hiện tại và xu hướng phát triển trong tương lai Hiểu rõ những yếu tố này sẽ giúp xác định mức độ cạnh tranh và những thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong ngành viễn thông.
Công nghệ sản phẩm ngày càng hiện đại, đáp ứng nhu cầu khách hàng về tính năng tiên tiến Doanh nghiệp liên tục giới thiệu sản phẩm mới để tạo lợi thế cạnh tranh, dẫn đến vòng đời sản phẩm ngắn hơn Nhiều sản phẩm chỉ sau vài tháng ra mắt đã trở nên lạc hậu, ảnh hưởng đến tiêu thụ và buộc doanh nghiệp phải giảm giá, làm giảm giá trị gia tăng Do đó, các doanh nghiệp viễn thông gặp khó khăn trong việc nhập khẩu hàng hóa với số lượng hợp lý để tránh tồn kho và tăng chi phí Tiêu thụ hàng hóa nhanh chóng giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian quay vòng vốn, từ đó có cơ hội mua sắm sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu khách hàng.
Cạnh tranh về giá cả là yếu tố quyết định trong thị trường Việt Nam, đặc biệt khi các doanh nghiệp chủ yếu nhập khẩu hàng hóa do hạn chế công nghệ trong nước Do đó, doanh nghiệp nào có thể cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn và thu hút khách hàng dễ dàng hơn Chiến lược giá sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp; nếu giá cao hơn đối thủ, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tiêu thụ hàng hóa Việc tiêu thụ chậm không chỉ làm giảm doanh thu mà còn gia tăng chi phí lưu kho và quản lý, dẫn đến hiệu quả gia tăng giá trị không đạt tối ưu.
Cạnh tranh về chất lượng dịch vụ ngày nay đã trở thành yếu tố quan trọng không kém gì chất lượng và giá cả sản phẩm Chất lượng dịch vụ tốt không chỉ giúp doanh nghiệp tạo dựng niềm tin nơi khách hàng mà còn ghi dấu ấn tích cực trong tâm trí họ Điều này góp phần không nhỏ vào sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp trên thị trường hiện tại.
Cơ sở hạ tầng của công ty Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ
Cung ứng Hậu cần Sản xuất Hậu cần Marketing Dịch vụ Nội bộ bên ngoài và bán hàng
Giá trị gia tăng không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn góp phần quan trọng vào sự phát triển của thương hiệu doanh nghiệp Để thu hút và giữ chân khách hàng trung thành, việc cung cấp dịch vụ tốt cho sản phẩm là điều cần thiết.
Lý luận chung về giá trị gia tăng nội sinh và giá trị gia tăng ngoại sinh
Giá trị gia tăng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thương mại dịch vụ Thông qua chuỗi giá trị, chúng ta có thể xác định các lĩnh vực kinh doanh mà giá trị gia tăng của các công ty phụ thuộc vào Để nâng cao giá trị gia tăng cho doanh nghiệp thương mại dịch vụ, cần tập trung vào những khâu quan trọng trong quy trình hoạt động.
1 Giá trị gia tăng nội sinh
1.1 Khái niệm về giá trị gia tăng nội sinh
Giá trị gia tăng nội sinh là giá trị hình thành từ sự chênh lệch giữa giá bán và giá thành của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Giá bán: là giá hàng hóa của sản phẩm/dịch vụ cuối cùng bán ra thị trường. Giá thành: là giá sản xuất của hàng hóa
Khái niệm giá trị gia tăng nội sinh được phổ cập với mô hình “chuỗi giá trị” của Michael Poter
Hình 1: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Poter
(Nguồn Lý thuyết căn bản Marketting của Koler)
Michael Porter, người sáng lập chuỗi giá trị tại trường đại học Harvard, đã phát triển mô hình này nhằm tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng Mỗi công ty bao gồm các hoạt động thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm Chuỗi giá trị xác định 9 hoạt động chính, trong đó có 5 hoạt động chủ chốt và 4 hoạt động hỗ trợ Các hoạt động chủ chốt liên quan đến việc chuyển vật tư vào xí nghiệp, gia công, xuất bán và phục vụ sản phẩm, trong khi các hoạt động hỗ trợ như cung ứng nội bộ và cơ sở hạ tầng đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ quy trình Doanh nghiệp cần kiểm tra chi phí và hiệu quả của từng hoạt động để cải tiến, đồng thời so sánh với chi phí và kết quả của đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh chỉ đạt được khi công ty thực hiện các hoạt động nhất định tốt hơn so với đối thủ.
1.2 Giá trị gia tăng nội sinh của doanh nghiệp kinh doanh thương mại dịch vụ
Công ty mà tôi nghiên cứu hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, không có quá trình sản xuất, vì vậy tôi chỉ tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị gia tăng của công ty, bao gồm cung ứng bên ngoài, marketing và bán hàng, cũng như dịch vụ Cung ứng bên ngoài chủ yếu liên quan đến việc mua hàng hóa từ các doanh nghiệp khác, quyết định giá vốn hàng bán và ảnh hưởng lớn đến giá thành sản phẩm Để tối ưu hóa giá trị gia tăng, doanh nghiệp cần tìm kiếm sản phẩm chất lượng với chi phí hợp lý Marketing và bán hàng là khâu quan trọng nhất trong việc tạo ra giá trị gia tăng, thông qua phân tích thị trường và các chiến lược quảng bá sản phẩm, ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp Dịch vụ cũng đóng vai trò then chốt, không chỉ cung cấp tiện ích cho sản phẩm mà còn gắn kết khách hàng với doanh nghiệp, giúp tăng cường lòng tin và sự yêu thích từ khách hàng, từ đó thúc đẩy doanh số bán hàng và gia tăng giá trị cho công ty.
Mô hình 1 cho thấy giá trị sản phẩm/dịch vụ gia tăng qua từng công đoạn sản xuất, tuy nhiên, doanh nghiệp phải đối mặt với chi phí đi kèm Trong lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu viễn thông, chi phí mua hàng từ bên ngoài bao gồm giá vốn hàng hóa, chi phí quản lý và môi giới Đối với marketing và bán hàng, doanh nghiệp cần chi phí bán hàng và quản lý Mỗi công đoạn sản xuất đều yêu cầu chi phí nhất định, và nếu tổng giá trị gia tăng bằng tổng chi phí, doanh nghiệp không có giá trị gia tăng thực sự Giá trị gia tăng được xác định bởi sự chênh lệch giữa giá bán và giá thành sản phẩm/dịch vụ Để tối ưu hóa giá trị gia tăng, doanh nghiệp cần tập trung vào hai yếu tố chính: giá bán và giá thành Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, việc tăng giá bán ngày càng khó khăn, do đó, quản lý chi phí trở thành ưu tiên hàng đầu Cắt giảm chi phí không cần thiết có thể mang lại hiệu quả, nhưng cần xác định rõ những chi phí nào thực sự không tạo ra giá trị gia tăng Việc điều chỉnh giá hay cắt giảm giá thành sẽ không hiệu quả nếu giá trị gia tăng không được khách hàng công nhận Do đó, quy trình quản lý giá trị gia tăng nội sinh chỉ thành công khi sản phẩm/dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường và được khách hàng lựa chọn.
Do đó doanh nghiệp cần có tầm nhìn rộng hơn về tính chất của giá trị gia tăng để mở ra cho mình những hướng phát triển mới
2 Giá trị gia tăng ngoại sinh
2.1 Khái niệm về giá trị gia tăng ngoại sinh Để hiểu giá trị gia tăng ngoại sinh là gì và tầm quan trọng của nó với doanh nghiệp tôi sẽ đưa ra 1dẫn chứng
Một doanh nghiệp ở Pháp chuyên sản xuất quần áo phụ nữ và trẻ em, chủ yếu cung cấp cho các siêu thị mà không có cửa hàng riêng Doanh nghiệp chọn sản xuất các mặt hàng "giá trung bình" và để quản lý chi phí, họ thuê các xí nghiệp gia công ở Tunisia, Malagasy và đảo Morris, nơi có giá lao động thấp hơn Tuy nhiên, việc không có cửa hàng riêng khiến các siêu thị gia tăng áp lực buộc doanh nghiệp phải giảm giá bán Để đối phó, doanh nghiệp tìm cách cắt giảm chi phí, trong đó chuyển dịch cơ cấu sản xuất sang các nước có giá lao động rẻ hơn như Trung Quốc và Ấn Độ Dù vậy, chi phí chuyển đổi tổ chức và quản lý nhân sự cản trở việc hạ giá thành ngay lập tức Doanh nghiệp cũng lo ngại về việc tăng giá lao động khi mức sống ở Ấn Độ và Trung Quốc được cải thiện Cuối cùng, doanh nghiệp đã quyết định thay đổi chiến lược với ba bước cụ thể.
1 Thực hiện nghiên cứu thị trường để tìm hiểu thành phần và động cơ của khách hàng khi mua quần áo phụ nữ và trẻ em tại các siêu thị.Và kết quả cho biết 2 sự việc nổi bật như sau: A, Gần 1/3 phụ nữ thường xuyên mua hàng gia dụng tại các siêu siêu thị lại không bao giờ mua sắm quần áo tại các siêu thị.Lý do đa phần họ cho rằng mẫu mã quần áo không theo kịp thời trang và việc bày bán không được hấp dẫn.B, những phụ nữ thường mua quần áo tại các siêu thị là những người phụ nữ có kích cỡ to béo hơn trung bình.
2 Doanh nghiệp thành lập một đội ngũ thiết kế với hai nhiệm vụ: A,Lên khuôn mẫu những mẫu mã áo quần phụ nữ luôn theo sát thời trang và nhất là hợp với những người cỡ to béo và lớn hơn trung bình.B,Dàn dựng những quầy hàng bán quần áo để việc trình bày luôn luôn thay đổi và bắt mắt hơn.
Sau khi tiếp tục gia công tại các xí nghiệp ở Tunisia và đảo Morris, doanh nghiệp đã giới thiệu các bộ sưu tập mới với những phong cách độc đáo đến các hệ thống siêu thị Kèm theo đó là bản kết quả nghiên cứu thị trường, giải thích các lý do cho sự phát triển này.
Các hệ thống siêu thị đã chấp nhận bày hàng theo phong cách mới của doanh nghiệp, dẫn đến việc khách hàng ngày càng ưa chuộng thương hiệu và mua sắm nhiều hơn Điều này giúp doanh nghiệp không còn bị ép giá và hợp tác chặt chẽ hơn với siêu thị Doanh nghiệp đã từ bỏ quan niệm truyền thống về giá trị gia tăng nội sinh và tìm kiếm hướng phát triển mới bằng cách cung cấp những giá trị gia tăng mà khách hàng chưa nhận thức được Họ đã phục vụ tốt khách hàng trực tiếp là các siêu thị bằng cách cung cấp giá trị gia tăng từ khách hàng gián tiếp Thành công của doanh nghiệp nằm ở việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng trực tiếp thông qua khách hàng gián tiếp, những người có quyền quyết định cuối cùng Doanh nghiệp đã vượt qua giá trị gia tăng nội sinh để hướng tới thị trường và khách hàng, phát triển trên nền tảng giá trị gia tăng ngoại sinh Hiệu quả kinh doanh không chỉ dựa vào giá trị gia tăng từ hoạt động nội bộ mà còn phụ thuộc vào giá trị gia tăng được thị trường và khách hàng chấp nhận Vậy giá trị gia tăng ngoại sinh là gì và cấu thành của nó bao gồm những yếu tố nào?
Tôn Thất Nguyễn Thiên là giáo sư kinh tế phát triển và chiến lược ngoại thương tại Đại học Tổng hợp Bruxelles, Bỉ Ông là chuyên viên tư vấn chiến lược phát triển doanh nghiệp cho nhiều tập đoàn và công ty ở Châu Âu, Canada và Mỹ, đồng thời là người khởi xướng thuyết giá trị gia tăng ngoại sinh.
Theo Tôn Thất Nguyễn Thiên, giá trị gia tăng ngoại sinh là những lợi ích mà khách hàng kỳ vọng nhận được sau khi đã đầu tư tiền bạc và công sức để mua sản phẩm từ nhà cung cấp.
Giá trị gia tăng ngoại sinh, khác với giá trị gia tăng nội sinh từ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, được hình thành từ các yếu tố bên ngoài như thị trường và khách hàng.
2.2 Năm lĩnh vực phát xuất của giá trị gia tăng ngoại sinh và ảnh hưởng của nó tới giá trị gia tăng của doanh nghiệp thương mại dịch vụ
2.1 Thời gian :Có thể thấy thời gian luôn là yếu tố bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp.Doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả thì các khâu hoạt động phải ăn khớp với nhau về mặt thời gian.Hàng nhập khẩu về kinh doanh phải được chuyển tới các bộ phận bán hàng nhanh chóng để tiêu thụ,có như vậy doanh nghiệp mới làm giảm được những chi phí lưu kho,chi phí quản lý doanh nghiệp hay nhiều chi phí phát sinh khác Với khâu cung ứng bên ngoài doanh nghiệp phải làm sao cho xuất nhập khẩu hàng hóa đúng hẹn như cam kết trong hợp đồng nếu sai hẹn so với cam kết doanh nghiệp sẽ phải chịu phạt theo những điều khoản cam kết với các đối tác và thông thường nhũng khoản phạt này mang giá trị lớn Với khâu Marketing và bán hàng thời gian là công tác tiêu thụ hàng hóa nhanh chóng để tăng tốc độ quay vòng của vốn,tăng sản lượng hàng bán ra đồng nghĩa với tăng doanh thu.Với khâu dịch vụ thời gian là những hứa hẹn,những cam kết về bảo hành sửa chữa sản phẩm dịch vụ Trong đời sống công nghiệp , các công việc lại xếp nối đuôi nhau theo một trình tự " liên kết thời gian " Chỉ cần một khâu không thực hiện đúng theo thời gian dự tính thì toàn bộ công việc sẽ bị đảo lộn.Doanh nghiệp sẽ mang đến giá trị gia tăng cho khách hàng nếu doanh nghiệp biết giúp khách hàng tránh nắm bắt được sản phẩm một cách nhanh nhất trong thời gian ngắn nhất,cung cấp sản phẩm/dịch vụ đúng như thời gian mình đã hứa hẹn cam kết.Thời gian không có cùng một ý nghĩa với tất cả mọi người Và mang nội dung khác nhau Thời gian công việc khác thời gian giải lao, giải lao lại khác giải trí, giải trí không giống giải khuây, giải khuây cũng khác giải sầu.Việc mang lại thời gian đúng ý nghĩa mà khách hàng mong đợi cung sẽ tạo cho khách hàng một giá trị gia tăng đặc biệt từ sản phẩm.Tóm lại doanh nghiệp phải nắm bắt để biết lựa chọn những giá trị gia tăng khác biệt dành phục vụ riêng cho loại khách hàng mình muốn có
2.2 Hội nhập:từ tiện ích đến vị thế
Hội nhập ở đây chính là xu hướng.
Khái quát về thị trường thiết bị điện tử viễn thông trong những năm gần đây
1 Các doanh nghiệp chính trong ngành:
Năm 2008, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã tác động đến nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam, dù không nghiêm trọng bằng Sức cầu hàng hóa giảm mạnh, cùng với khó khăn tài chính, đã khiến nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng kinh doanh khó khăn Ngành viễn thông cũng không ngoại lệ khi lượng khách hàng và sản phẩm bán ra giảm đáng kể so với năm 2007, đặc biệt là các sản phẩm cao cấp như điện thoại cảm ứng và laptop Chính sách tiết kiệm chi tiêu trong thời kỳ khủng hoảng đã làm chậm lại doanh số bán hàng, buộc nhiều doanh nghiệp viễn thông phải thu hẹp quy mô sản xuất và sa thải nhân viên để duy trì hoạt động.
Hình 2: Thị phần của các doanh nghiệp chính
(nguồn công ty TM&XNK Viettel)
Cụ thể như trong 3 doanh nghiệp lớn nhất trên thị trường thiết bị viễn thông là doanh nghiệp VTA giảm 2 siêu thị ( từ 36 xuống 34) hay TGDĐ( từ 33 xuống 32).
Năm 2009, mặc dù kinh tế Việt Nam chưa hoàn toàn thoát khỏi khủng hoảng, nhưng đã có dấu hiệu phục hồi với tốc độ tăng trưởng đạt 5,32%, thấp hơn so với 6,18% của năm 2008 Các doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp lớn, vẫn gặp nhiều khó khăn do phản ứng chậm với sự thay đổi trong môi trường kinh doanh Thị phần của Viễn Thông A và TGDĐ lần lượt giảm 0,4% và 0,3% Trong khi đó, doanh nghiệp TM&XNK Viettel không chỉ giữ được thị phần mà còn ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ, với số siêu thị tăng từ 150 lên 170 và thị phần tăng từ 45,6% lên 48% Sự thành công này được giải thích bởi việc Viettel tập trung vào các sản phẩm có mức giá thấp.
1 triệu chiếm 75% giá trị thị trường về dòng sản phẩm này.
Một số chỉ tiêu chính về các doanh nghiệp trên thị trường
Hiện nay, Thế Giới Di Động và Viễn Thông A là hai đối thủ chính trong việc mở rộng chuỗi bán lẻ trên toàn quốc Ngoài ra, nhiều hệ thống bán lẻ điện máy như Hà Nụi – Chợ lớn với 23 điểm bán hàng tại 13 tỉnh thành, Mediamart, và đặc biệt là hệ thống Co.opMart và Metro cũng đang thu hút sự chú ý của các nhà bán lẻ nhờ vào quy mô lớn và lượng khách hàng đông đảo.
Đến cuối năm 2007, cả nước có 33 siêu thị, nhưng do khủng hoảng kinh tế, con số này giảm xuống còn 32 vào năm 2008 Tuy nhiên, vào năm 2009, thị trường đã phục hồi và doanh nghiệp mở rộng với 35 siêu thị, đặc biệt tập trung ở các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội và Cần Thơ Đánh giá từ doanh nghiệp cho thấy, nhu cầu thị trường miền Nam vẫn sẽ là khu vực phát triển chính trong những năm tới.
+ Hiện có 30 điểm bán hàng, 4 điểm đang đặt trong Metro( so với đầu năm giảm 1 điểm bán hàng)
+Sản lượng bán:54.000 máy trên tháng,doanh thu đạt tương ứng 86 tỷ đồng/tháng
+Trung bình máy/siêu thị đạt:60 máy /ngày/siêu thị
Cuối năm 2007, số lượng siêu thị đạt 36, nhưng do khủng hoảng kinh tế năm 2008, con số này giảm xuống còn 34 Đến năm 2009, số siêu thị tiếp tục giảm xuống 33 do chiến lược kinh doanh không hiệu quả Để duy trì hệ thống doanh nghiệp, việc cắt giảm các siêu thị kém hiệu quả là cần thiết nhằm giảm chi phí quản lý Tuy nhiên, trong dài hạn, kế hoạch mở rộng lên 100 điểm bán lẻ trong vòng 3 năm tới vẫn được giữ nguyên, với hy vọng thị trường sẽ phục hồi sau giai đoạn suy thoái và tiềm năng phát triển của thị trường công nghệ Việt Nam còn rất lớn.
+ Hiện doanh nghiệp có 38 điểm bán hàng,có 8 điểm đặt trong bigc và 2 điểm Co.op Mart.
+Sản lượng bán:57.000máy/tháng,doanh thu tương ứng đạt 91tỷ/tháng
+Trung bình máy/siêu thị đạt 50máy/ngày/siêu thị
Khách hàng trên thị trường thiết bị viễn thông có thể chia làm 2 loại đó là khách hàng bán buôn và khách hàng bán lẻ
Các doanh nghiệp và tổ chức thường là những khách hàng nhập khẩu số lượng lớn thiết bị điện tử viễn thông, nhằm phục vụ cho nhu cầu sử dụng của mình.
Là các cá nhân mua sản phẩm với số lượng ít và phục vụ chủ yếu cho mục đích cá nhân.
Mặc dù gặp nhiều khó khăn về kinh tế vào năm 2009, thị trường viễn thông Việt Nam vẫn ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ trong nhu cầu sử dụng dịch vụ điện thoại di động Số lượng thuê bao di động ước tính đạt khoảng 80 triệu, với khoảng 8 triệu máy được cung cấp ra thị trường Điều này cho thấy sức hấp dẫn của thị trường viễn thông vẫn rất lớn, đặc biệt là từ phía khách hàng bán lẻ, chiếm đến 90% sản lượng tiêu thụ.
Trên thị trường hiện nay có 3 hình thức bán hàng chính là bán hàng qua các cửa hàng,bán hàn qua siêu thị và bán hàng qua Website
Năm 2009, văn hóa mua sắm tại Việt Nam đã có sự chuyển biến rõ rệt, với nhu cầu mua máy chính hãng tại siêu thị và cửa hàng lớn tăng từ 45% lên 70% Sự phát triển này được thúc đẩy bởi lợi thế quy mô và lượng khách hàng đông đảo tại siêu thị, tạo cơ hội cho các nhà cung cấp mở rộng kênh phân phối Đồng thời, tỷ lệ khách hàng đổi máy tại siêu thị cũng tăng cao Hình thức bán hàng qua Website cũng ghi nhận sự tăng trưởng nhanh chóng, chiếm 10% giá trị thị trường, cho phép khách hàng chủ động hơn trong việc mua sắm mà không cần phải đến tận nơi Xu hướng này dự kiến sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam.
4.Các nhà cung cấp trên thị trường
Sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất điện thoại di động ngày càng khốc liệt, với Nokia chiếm khoảng 40% và Sam Sung 16% thị trường Tuy nhiên, dòng điện thoại Trung Quốc đang thâm nhập mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam, từ 2% của Mobell năm 2007 tăng lên 15,9% vào năm 2009, cho thấy sự ưa chuộng sản phẩm giá rẻ Trong lĩnh vực laptop, các thương hiệu nổi tiếng như HP và Acer vẫn thu hút sự quan tâm đặc biệt từ khách hàng Việt Nam.
Bảng1: cung ứng điện thoại di dộng
Hãng Tỷ lệ % SL Năm
Tỷ lệ % SL Năm 2008 Tỷ lệ % SL Năm 2009
Đặc điểm và tình hình kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu thương mại dịch vụ viettel
1 Sơ lược về lịch sử hình thành của công ty
Công ty TM & XNK Viettel, tiền thân là Phòng Xuất Nhập khẩu của Công ty Điện tử Viễn thông, được thành lập vào năm 1989 Đến năm 1999, Phòng Xuất Nhập khẩu được tổ chức lại thành Trung tâm Xuất Nhập khẩu, hoạt động theo chế độ hạch toán phụ thuộc Trung tâm này được Bộ Tư lệnh thông tin liên lạc và Tổng Công ty Viễn thông Quân đội giao nhiệm vụ nhập khẩu vật tư và thiết bị cho lắp đặt tuyến cáp quang Quân sự 1B, cũng như hỗ trợ triển khai hệ thống VoIP và các trạm BTS của mạng di động Viettel Mobile.
Vào tháng 01 năm 2005, Trung tâm Xuất Nhập khẩu đã được chuyển đổi thành Công ty Thương mại và Xuất Nhập khẩu Viettel, trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Đến tháng 4 năm 2006, công ty chính thức tách ra và thực hiện chế độ hạch toán độc lập.
- Tên Công ty : Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại & Xuất nhập khẩu Viettel
- Trụ sở chính : Số 1 Giang Văn Minh - Ba Đình - Hà Nội
- Trụ sở giao dịch : Số 6, Lô 14B - KĐTM Trung Yên, Trung Hoà, Cầu
- Email : Viettelimex@viettel.com.vn
- Website : http://vio.com.vn
2 Chức năng và nhiệm vụ chính của công ty
+ Nhập khẩu và kinh doanh thiết bị cho bộ quốc phòng
+ Nhập khẩu và kinh doanh thiết bị viễn thông
+ Cung cấp giải pháp và lắp đặt hệ thống thông tin cho doanh nghiệp
+ Lắp đặt hệ thông thông tin cho các công trình lớn
3 Cơ cấu tổ chức của công ty
- Giám đốc Công ty : Đ/c Đại tá Đỗ Ngọc Cường
- Phó Giám Đốc : Đ/c Đại tá Lê Duy Hoà
- Phó Giám đốc : Đ/c Thiếu tá Nguyễn Chí Thanh
Các Phòng ban, Trung tâm trực thuộc
Các Phòng ban và Trung tâm tại Công ty có trách nhiệm hỗ trợ Ban Giám đốc trong quản lý và điều hành công việc Hiện tại, Công ty đang hoạt động với nhiều Phòng ban và Trung tâm khác nhau.
- Phòng TCLĐ : Đ/c Trần Ánh Minh - Phụ trách phòng
- Phòng Kế hoạch : Đ/c Bùi Minh Hải - Trưởng phòng
- Phòng Tài chính : Đ/c Lê Tuấn Anh - Trưởng phòng
- Phòng Hành chính :Đ/c Nguyễn T Lan Oanh - Phụ trách phòng
- TT Kinh doanh TBĐC : Đ/c Trương Văn Cao - Giám đốc
- TT bán lẻ : Đ/c Nguyễn Chí Thanh - Giám đốc
- TT XNK TB Viễn thông : Đ/c Nguyễn Thuý Hà - Giám đốc
- TT Dịch Vụ Bảo hành : Đ/c Nguyễn Văn Tới - Giám đốc
- TT Kinh doanh Thương mại : Đ/c Lê Phú Lâm - Giám đốc
- Ban Ứng dụng CNTT : Đ/c Ngọc Vũ Hương - Trưởng ban
- Ban Quản lý Dự án Bảo tàng : Đ/c Vũ Xuân Trường - Trưởng ban
Bí thư đảng uỷ P Giám đốc phụ trách kinh doanh bán lẻ
Trung tâm Dịch vụ Bảo hành
Trung tâm XNK Thiết bị Viễn thông
- Phòng Tổ chức Lao động Hành chính
- Ban Quản lý Dự án Bảo tàng
Trung tâm Kinh doanh Thương mại
Trung tâm Kinh doanh Thiết bị Đầu cuối
Nguồn :Công ty TM&XNK Viettel
Hình 2:MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY TM& XNK VIETTEL
Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết kế theo mô hình hiệu quả, với chiều dọc ngắn gọn, giúp tối ưu hóa quy trình thủ tục văn bản và hành chính Điều này không chỉ tạo thuận lợi cho các trung tâm mà còn đảm bảo rằng nhiệm vụ của từng trung tâm không bị chồng chéo, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
4 Đánh giá về thực trạng hình thành giá trị gia tăng của công ty xuất nhập khẩu và thương mại dịch vụ Viettel
4.1 Nhận xét các chỉ tiêu và tình hình thực hiện các chỉ tiêu của công ty thương mại và XNK Viettel trong năm 2008 và 2009
Bảng 3: Tài khoản thu chi của công ty 2 năm 2008-2009
TT Tên chỉ tiêu Thực hiện 2008
1.1 Kinh doanh XNK thiết bị viễn thông
1.3 Kinh doanh thiết bị đầu cuối
1.4 Kinh doanh XNK thương mại
1.5 Kinh doanh dịch vụ bảo hành
1.6 Hoạt động tài chính khác 23.711 25.150 25.692 100,15 10,62
2 Tổng chi phí trực tiếp + chi phí sản xuất chung
2.1 Chi phí XNK thiết bị viễn thông
2.3 Chi phí thiết bị đầu cuối 939.931 1.084.00
2.4 Chi phí XNK thương mại 16.200 17.738 17.826 100,05 10,04
2.5 Chi phí dịch vụ bảo hành 0 0 0
2.6 Chi phí tài chính khác 16.165 17.187 17.539 102,34 8,5
3.1 Kinh doanh XNK thiết bị viễn thông
3.3 Kinh doanh thiết bị đầu cuối
3.4 Kinh doanh XNK thương mại
3.5 Kinh doanh dịch vụ bảo hành
3.6 Hoạt động tài chính khác 7.546 7.963 8.153 102,39 8,04
4 Tổng chi phí bán hàng 106840 121.845 122.866 100,84 15
5 Tổng chi phí quản lý doanh nghiệp
Qua bảng 1 ta có thể thấy được tổng doanh thu hoạt động kinh doanh của công ty năm 2009 là 3.022.121 triệu đồng tăng 15,85% so với năm 2008.Trong khi
Công ty Viettel đã ghi nhận mức tăng doanh thu vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, với Viễn thông A tăng 7% và Thế giới di động tăng 8,5% Trong toàn ngành, Viettel là doanh nghiệp có mức tăng doanh thu cao nhất, khẳng định vị trí dẫn đầu trên thị trường thiết bị viễn thông Việt Nam Công ty ngày càng củng cố niềm tin từ khách hàng và đã mở rộng hệ thống bán hàng lên đến 170 siêu thị trên toàn quốc Ngoài việc phát triển thị trường trong nước, Viettel còn mở rộng sang Lào và Campuchia, đạt nhiều thành công Năm 2010, công ty tiếp tục thâm nhập vào thị trường Myanmar, nơi chứa đựng nhiều cơ hội tiềm năng cho sự phát triển.
Vào năm 2009, giá vốn hàng bán của công ty đạt 2.824.608, tăng 15,3% so với năm 2008, tuy nhiên tỷ lệ tăng này thấp hơn tỷ lệ tăng doanh thu là 15,85% Điều này cho thấy hiệu quả kinh doanh của công ty đã được cải thiện Sự cải thiện này có được nhờ vào các chính sách tiết kiệm chi phí như tiết kiệm điện, nước và chi phí đi lại, từ đó góp phần tăng giá trị gia tăng cho công ty.
Năm 2009, chi phí bán hàng của công ty tăng đáng kể lên 122.866 triệu, tương ứng với mức tăng 15% Sự gia tăng này chủ yếu do công ty mở rộng thêm 20 siêu thị và 15 cửa hàng trên toàn quốc.
Cung ứng bên ngoài Marketing và bán hàng Dịch vụ
Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2009 là 14,633 triệu đồng, tăng 14% so với năm 2008 Tỷ trọng chi phí quản lý tăng ít hơn so với chi phí bán hàng, một phần do công ty thu hồi được khoản thu khó đòi, giúp giảm chi phí quản lý Ngoài ra, trong năm, công ty cũng đã tiết kiệm chi phí tiếp khách và hội nghị.
Các chỉ tiêu kinh doanh của công ty đều vượt kế hoạch đề ra, với giá trị gia tăng năm 2009 đạt 197.513, tăng 22,85% so với năm 2008 và vượt kế hoạch 3,06% Đây là chỉ tiêu tăng mạnh nhất, cho thấy hiệu quả kinh doanh của công ty, khi tỷ lệ tăng doanh thu cao hơn tỷ lệ tăng chi phí Điều này cho thấy doanh nghiệp đã có những bước phát triển tốt hơn so với năm 2008.
4.2 Phân tích sự hình thành giá trị gia tăng của công ty trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông
Hình 3: Mô hình sơ đồ phân tích chi phí doanh thu của tưng khâu doanh thu XNK + Doanh thu bán hàng + Doanh thu dịch vụ
Chi phí cung ứng + Chi phí Marketing và bán hàng + Chi phí dịch vụ
Trong đề tài của tôi tôi sẽ phân tích giá trị gia tăng của doanh nghiệp theo cả
2 mảng giá trị gia tăng nội sinh và ngoại sinh như đã đề cập trên phần lý thuyết.
Trong phần giá trị gia tăng nội sinh, tôi sẽ tập trung vào hai chỉ tiêu quan trọng là doanh thu và chi phí Tôi sẽ chỉ ra những bất hợp lý liên quan đến chi phí phát sinh trong từng mảng và phân tích nguyên nhân dẫn đến sự không hợp lý này.
Giá trị gia tăng ngoại sinh chịu ảnh hưởng từ 5 lĩnh vực chính trong doanh nghiệp, nhưng không phải tất cả các mảng đều có đủ cả 5 yếu tố này Chẳng hạn, trong lĩnh vực cung ứng bên ngoài, yếu tố quan trọng nhất tạo nên giá trị gia tăng ngoại sinh chính là thời gian.
Bộ phận phụ trách: Trung tâm xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông, Trung tâm kinh doanh thương mại
4.2.1.1 Nhiệm vụ chính của trung tâm xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và trung tâm kinh doanh thương mại
Bộ Quốc phòng và Tổng công ty trực tiếp chỉ đạo việc nhập khẩu hàng hóa từ các đối tác, giúp công ty không phải lo lắng về đầu vào và đầu ra Công ty đóng vai trò trung gian, thực hiện các thủ tục giấy tờ và chuyển hàng hóa từ đối tác về Tổng công ty và Bộ Quốc phòng Giá trị gia tăng mà công ty nhận được là 3% giá trị hàng hóa.
Nhập khẩu điện thoại di động, laptop và các sản phẩm khác phục vụ cho kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng Trung tâm nhập hàng hóa thực hiện theo chỉ đạo của ban giám đốc hoặc các cá nhân có thẩm quyền Sau khi hoàn tất nhập khẩu, hàng hóa sẽ được chuyển về trung tâm phân phối để phục vụ nhu cầu thị trường.
Chúng tôi cung cấp giải pháp và lắp đặt hệ thống thông tin cho doanh nghiệp, bao gồm tư vấn và triển khai phần mềm quản lý doanh nghiệp hiệu quả.
Xuất khẩu hàng sang Lào, Campuchia theo yêu cầu của tổng công ty và bộ quốc phòng
4.2.1.2 Giá trị gia tăng và những ảnh hưởng của nó tới mảng cung ứng bên ngoài a Nhận xét chung:
Công ty đã thực hiện tốt các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu nhờ vào sự đoàn kết và nỗ lực không ngừng, khai thác hiệu quả khả năng và lợi thế kinh tế hiện có Điều này giúp nâng cao uy tín với khách hàng quốc tế, mở rộng thị phần, duy trì tốc độ phát triển cao, bảo toàn và phát triển vốn Công ty cũng thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, đạt lợi nhuận để tái đầu tư, mở rộng quy mô xuất nhập khẩu, đồng thời đảm bảo việc làm và đời sống cho cán bộ công nhân viên.
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO GIÁ TRỊ GIA TĂNG CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VIETTEL
Mục tiêu và quan điểm phát triển của công ty trong những năm tới
1 Quan điểm phát triển (nguồn kế hoạch sản xuất kinh doanh công ty
1.1 Phát triển nhanh,mạnh,bền vững
1.2 Phát triển thế mạnh của hệ thống siêu thị, tăng ngân sách bán hàng
1.3 Bảo đảm kinh doanh có lãi
1.4 Liên tục vân động ,điều chỉnh, đổi mới để thích ứng nhanh với thị trường
Viettel là nhà bán lẻ điện thoại di động số một tại Việt Nam chiếm khoảng 55% thị phần (hơn 4 triệu máy, tổng thị phần là khoảng 8 triệu máy)
Trở thành một trung tâm sử chữa và bảo hành số một tại Việt Nam về thiết bị đầu cuối
Trở thành nhà cung cấp thiết bị đầu cuối có uy tín ở Việt Nam
Xây dựng cổng thương mại điện tử với 20000 gian hàng
Cơ hội và thách thức trong năm 2010 và những năm tới
Nền kinh tế thế giới và Việt Nam đang có dấu hiệu phục hồi sau cuộc khủng hoảng toàn cầu, với nhu cầu hàng hóa và dịch vụ tăng trở lại Dự đoán trong năm 2010, kinh tế Việt Nam sẽ tăng trưởng khoảng 6.5%, so với 4.5% của năm 2009 Đây là cơ hội tốt cho thị trường dịch vụ viễn thông tiếp tục phát triển mạnh mẽ.
Vốn kinh doanh lớn cùng với sự đầu tư từ tổng công ty tạo cơ hội cho công ty mở rộng mạng lưới kênh bán buôn Thị trường này có tiềm năng lớn, yêu cầu nguồn vốn đáng kể và có khả năng mang lại giá trị gia tăng cao cho doanh nghiệp.
Công nghệ 3G đang nhanh chóng xâm nhập vào thị trường Việt Nam và dự kiến sẽ thay thế công nghệ 2G trong những năm tới Các nhà cung cấp lớn như Vinaphone, Mobiphone và Viettel đang cạnh tranh quyết liệt để chiếm lĩnh thị phần 3G bằng cách cung cấp các sản phẩm tiện ích 3G được ưa chuộng trên thị trường.
Tỷ lệ lạm phát trong những tháng đầu năm là khá cao điều này ảnh hưởng tới giá đầu vào của nguyên vật liệu
Tỷ giá USD/ VND tăng 5,3% điều này làm chi phí nhập khẩu hàng hóa tăng đẩy giá vốn hàng hóa lên
Giá máy giảm nhanh chóng do vòng đời sản phẩm điện thoại ngày càng ngắn, dẫn đến lượng hàng tồn kho lớn ở các doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của họ.
Sức ép từ nhà cung cấp, đặc biệt là Apple, đối với các doanh nghiệp là rất lớn, không chỉ liên quan đến thỏa thuận giá trị hợp đồng mà còn về các điều khoản nghiêm ngặt Chẳng hạn, để kinh doanh iPhone, các đối tác phải tuân thủ quy định về thời gian, hình thức công bố hợp đồng, ngày giới thiệu sản phẩm, giá cả và chính sách hậu mãi Hơn nữa, Apple còn quy định cách thức công bố thông tin cho báo chí Nếu đối tác vi phạm các quy định này hoặc công bố thông tin khi hợp đồng vẫn đang được thảo luận, họ sẽ phải đối mặt với nguy cơ kiện tụng hoặc bị phạt nặng.
Các đối thủ cạnh tranh lớn liên tục triển khai các chiến lược kinh doanh mới để mở rộng quy mô và nâng cao tính chuyên nghiệp Họ tích cực tham gia vào thị trường, tạo ra sự phân hóa rõ nét và gia tăng mức độ cạnh tranh.
Mobiphone và Vinaphone có tiềm năng lớn để tham gia vào thị trường nhờ vào hạ tầng phát triển và trình độ chuyên môn cao.
Thiếu nguồn nhân lực có trình độ cao
Khả năng đào tạo được đội ngũ chuyên môn có trình độ cao,phù hợp với văn hóa Viettel còn khó khăn
Các giải pháp nhằm nâng cao giá trị gia tăng của công ty xuất nhập khẩu thương mại dịch vụ Viettel
1 Nhóm giải pháp về cung ứng bên ngoài
1.1 Nâng cao hiệu quả vốn kinh doanh
Tốc độ vòng quay vốn lưu động của công ty hiện nay đạt 7,5 vòng/năm, cao hơn mức trung bình 5,86 vòng/năm, cho thấy hiệu quả hoạt động của vốn kinh doanh Để tăng tốc độ quay vòng vốn, công ty cần tiêu thụ nhanh chóng các sản phẩm giá trị cao, đồng thời tiết kiệm chi phí nhập khẩu hàng hóa thông qua việc xây dựng hệ thống trung chuyển tại các quốc gia cung cấp như Hàn Quốc, Nhật Bản Mặc dù chi phí đầu tư ban đầu sẽ lớn và ảnh hưởng đến giá trị gia tăng trong những năm đầu, nhưng về lâu dài, công ty sẽ tiết kiệm được nhiều khoản chi phí phát sinh như nghiên cứu nguồn sản phẩm mới và chi phí giao dịch Để thực hiện điều này, công ty cần nhanh chóng tuyển dụng nhân sự cốt cán hiểu biết về thị trường và hệ thống pháp luật của nước sở tại.
1.2.Phát triển mở rộng thị trường
Công ty sở hữu thế mạnh trong việc phát triển các quan hệ kinh doanh mới trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, đặc biệt là làm trung gian cho các hợp đồng hàng hóa thương mại Để mở rộng thị trường, công ty đang tập trung vào Myanma, Lào và Campuchia Myanma được đánh giá là thị trường tiềm năng nhờ vào vị trí địa lý thuận lợi và mức độ cạnh tranh thấp, mang lại nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty.
Luôn tìm kiếm sản phẩm mới phù hợp với thị trường là điều cần thiết Đổi mới sản phẩm không chỉ nhằm tìm kiếm những sản phẩm độc đáo chưa có mặt tại Việt Nam mà còn giúp doanh nghiệp đi trước và nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh Hiện nay, thị trường công nghệ 3G đang phát triển mạnh mẽ, và việc tìm kiếm các sản phẩm tích hợp tiện ích 3G trở thành xu hướng chủ đạo Để theo kịp xu thế này, công ty cần xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm cụ thể và hiệu quả.
1.3.Một số giải pháp khác
Trung tâm Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông cần thành lập phòng kế hoạch xuất nhập khẩu để cải thiện tính chủ động và xây dựng kế hoạch cụ thể cho việc nhập xuất hàng hóa Việc này giúp đưa ra các phương án hạn chế rủi ro về thời gian nhập xuất, đảm bảo thực hiện đúng các cam kết với đối tác.
2 Nhóm giải pháp về Marketting và bán hàng
2.1.Nâng cao hiệu quả vốn kinh doanh: Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm ,đặc biệt là dòng sản phẩm công nghệ cao dòng sản phẩm mà công ty không có lợi thế về giá sản phẩm.Công ty có thể tìm cách tiết kiệm chi phí để hạ giá sản phẩm,hoặc có thể kết hợp với dịch vụ cho sản phẩm để làm tăng giá trị gia tăng của sản phẩm trong mắt khách hàng.Cụ thể Doanh nghiệp có thể bán giá theo mức độ bảo hành.Công ty có thể bán với giá cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh nhưng thời gian bảo hành với sản phẩm lâu hơn các đối thủ.Hay sau khi mua những mặt hàng đó của công ty khách hàng sẽ nhận được những ưu đãi như những phiếu bốc thăm trúng thưởng,hay phát những phiếu mua hàng giảm giá tại công ty.Tuy nhiên hình thức này sẽ làm gia tăng chi phí,chính vì vậy công ty nên cân nhắc chi phí cơ hội của việc làm này.Những biện pháp này sẽ giúp cho Công ty tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động và giảm được các chi phí về hàng tồn kho Ngoài ra công ty cần phải ưu tiên về thanh toán đối với các khách hàng lâu năm của Công ty nhằm duy trì mối quan hệ lâu dài.
2.2.Nâng cao hiệu quả công tác marketing
Xây dựng mô hình trang trí cho hệ thống cửa hàng theo một kiểu chung là cần thiết để thể hiện phong cách và văn hóa riêng của công ty Tuy nhiên, giá trị cốt lõi của mô hình này phải hướng đến khách hàng và được khách hàng chấp nhận Để đạt được điều này, công ty nên tiến hành khảo sát để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng đối với hệ thống siêu thị và cửa hàng, từ đó phát triển một mô típ chung phù hợp.
Xây dựng phương thức quảng cáo độc đáo,sáng tạo gây được trí tò mò với khách hàng nhưng vẫn thể hiện được giá trị riêng của công ty.
Để xây dựng một đội ngũ bán hàng trẻ trung, chuyên nghiệp và thân thiện, công ty cần chú trọng đến việc đào tạo nhân viên về tâm lý khách hàng cũng như các tính năng sản phẩm Việc thường xuyên hướng dẫn và bổ sung kiến thức cho nhân viên bán hàng là rất cần thiết để nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng, từ đó tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
Phát triển quảng cáo trên Web của công ty.
Để quản lý chi phí sản xuất hiệu quả, Công ty cần xác định định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng khoản chi và tìm cách giảm thiểu chúng Chi phí đầu vào cao đang làm tăng giá bán sản phẩm, do đó việc xác định nhu cầu sản phẩm cụ thể cho từng cửa hàng, siêu thị là rất quan trọng Với hoạt động trải rộng, giá cả sản phẩm có sự chênh lệch giữa các địa phương, nên cần lập kế hoạch cung ứng vốn dựa trên từng loại sản phẩm Việc xác định nhu cầu một cách chung chung có thể dẫn đến tình trạng thừa ở nơi này nhưng thiếu ở nơi khác.
Công ty cần tìm nguồn cung cấp sản phẩm mới đảm bảo chất lượng và giá cả hợp lý, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Đồng thời, cần tổ chức vận chuyển hiệu quả để sản phẩm luôn sẵn sàng cung cấp kịp thời cho các cửa hàng siêu thị, tránh chi phí lưu kho và bảo quản Trong quá trình sử dụng nguyên vật liệu, cần giao nhận theo định mức và gắn trách nhiệm quản lý sản phẩm cho từng cá nhân cụ thể để giảm thiểu mất mát và hao hụt.
Tiếp tục giữ vững chủ chương tiết kiệm chi phí chung như chi phí điện, nước,sử dụng văn phòng phẩm….
Tiết kiệm chi phí nghiên cứu thị trường bằng cách tận dụng đội ngũ nhân viên bán hàng làm nhân viên nghiên cứu Công ty nên thường xuyên tổng hợp ý kiến từ nhân viên bán hàng để nắm bắt xu hướng tiêu dùng hiện tại của khách hàng.
Công ty nên tăng cường bán hàng trực tuyến, một hình thức ngày càng phổ biến tại Việt Nam Bán hàng online mang lại nhiều lợi ích như tiết kiệm thời gian cho khách hàng và giảm chi phí cho doanh nghiệp Khách hàng có thể mua sắm dễ dàng mà không cần đến cửa hàng, trong khi doanh nghiệp tiết kiệm chi phí quảng cáo và đạt hiệu quả cao.
2.4.Đẩy mạnh công tác quản lý tài chính của công ty Để giảm thiểu những tổn thất về chi phí bán hàng doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống quản lý thông nhất nhằm tăng tính minh bạch ,kiểm soát được thu chi từ các cửa hàng.
Trong sản xuất kinh doanh, việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ cân đối là nhiệm vụ quan trọng đối với Công ty Phân tích mối quan hệ này giúp phát hiện những mất cân đối, đặc biệt là giữa việc nhập hàng hóa và tiêu thụ sản phẩm Điều này nhằm tránh tình trạng hàng tồn kho, từ đó giảm chi phí quản lý và rủi ro về giá do vòng đời sản phẩm ngắn.
2.5.Một số giải pháp khác
Xây dựng hệ thống bán hàng hiệu quả đòi hỏi tuân thủ các quy chuẩn về sắp xếp sản phẩm và trang trí cửa hàng theo một mẫu chung nhất định Điều này giúp khách hàng dễ dàng nhận diện giá trị riêng của công ty khi họ đến thăm cửa hàng.
Tổ chức lao động và sử dụng con người một cách hợp lý là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất lao động và giảm giá thành sản phẩm, đặc biệt đối với doanh nghiệp có nhiều lao động trong hoạt động bán hàng Việc tổ chức lao động khoa học giúp kết hợp hiệu quả các yếu tố sản xuất, loại bỏ lãng phí và thúc đẩy năng suất Quan trọng hơn, công ty cần biết cách quản lý và sử dụng lao động một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu này.