Tài liệu ôn tập quản trị chiến lược

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Khái niệm chiến lược có nguồn gốc từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ thuật ngữ “strategos”, chỉ vai trò của các tướng lĩnh trong quân đội Qua thời gian, nó đã phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh”, nhấn mạnh kỹ năng hành xử và tâm lý của họ Vào khoảng năm 330 trước công nguyên, dưới thời Alexander Đại đế, chiến lược không chỉ là kỹ năng quân sự mà còn là nghệ thuật quản trị nhằm khai thác lực lượng để đánh bại đối phương và thiết lập hệ thống thống trị toàn cục.

Trong chiến lược quân sự, “trận địa” được hiểu là môi trường diễn ra hoạt động cạnh tranh, bao gồm các địa hình như đồng bằng, rừng núi, đầm lầy và sông ngòi, mỗi loại đều yêu cầu cách triển khai quân khác nhau Trong kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp mà hoạt động trong một môi trường ngành, nhắm đến một phân đoạn thị trường mục tiêu để thu hút khách hàng Quyết định của khách hàng trong quá trình mua sắm sẽ xác định ai là người thắng và ai là người thua Kết quả cạnh tranh được thể hiện qua thành tích của từng đối thủ trên thị trường, với khách hàng là người ghi nhận thành công Trong tâm trí khách hàng, người thắng nổi bật với những đặc tính quan trọng đáp ứng nhu cầu của họ.

Trong lĩnh vực kinh doanh, chiến lược được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau, với mỗi khái niệm mang đến những điểm khác biệt tùy thuộc vào cách nhìn nhận của từng tác giả.

Chiến lược, theo Alfred Chander vào năm 1962, được định nghĩa là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của công ty, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Đến những năm 1980, James B Quinn mở rộng khái niệm này, mô tả chiến lược như một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất.

William J Glueck định nghĩa chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty được thực hiện hiệu quả.

Johnson và Scholes (1999) đã định nghĩa lại chiến lược trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng, cho rằng chiến lược là định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc phân bổ các nguồn lực của tổ chức trong môi trường biến động, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn

Boston đã liên kết chiến lược với lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp đứng vững hơn so với đối thủ Lợi thế cạnh tranh cho phép công ty tạo ra giá trị và mang lại lợi ích kinh tế cho khách hàng.

Chiến lược là quá trình tìm kiếm một kế hoạch hành động hợp lý nhằm phát triển và tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh của tổ chức Sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh chính là nền tảng tạo nên lợi thế cho bạn.

Chiến lược là tập hợp các mục tiêu dài hạn, phù hợp với tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, cùng với các phương thức đạt được mục tiêu một cách hiệu quả Nó nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ môi trường bên ngoài Những đặc trưng cơ bản của chiến lược bao gồm sự định hướng rõ ràng và khả năng thích ứng với thay đổi.

Chiến lược luôn mang tính định hướng, vì vậy trong quá trình triển khai, cần kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, đồng thời hài hòa giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.

Chiến lược kinh doanh được phát triển dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nhằm tối ưu hóa việc huy động và kết hợp các nguồn lực cũng như năng lực cốt lõi hiện tại và tương lai Mục tiêu là phát huy những lợi thế này, nắm bắt cơ hội và tạo ra ưu thế trong môi trường cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh tập trung vào những quyết định quan trọng liên quan đến hoạt động kinh doanh, sự lãnh đạo của công ty và vai trò của người đứng đầu doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành nghềkinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnh của công ty

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanhgiúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doan nghiệp

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng định hướng hoạt động dài hạn của doanh nghiệp, tạo nền tảng vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Việc thiếu chiến lược hoặc có chiến lược không rõ ràng sẽ khiến doanh nghiệp mất phương hướng, dẫn đến nhiều vấn đề phát sinh mà không nhìn nhận được tầm quan trọng của chúng trong bối cảnh tổng thể.

Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện và tận dụng cơ hội, đồng thời chủ động ứng phó với các rủi ro và thách thức trên thị trường.

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực, từ đó củng cố vị thế của doanh nghiệp Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp phát triển liên tục mà còn đảm bảo sự bền vững trong môi trường cạnh tranh.

CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp được phân thành ba cấp độ: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp định hướng tăng trưởng và quản lý các thành viên, phân bổ tài nguyên tài chính và nguồn lực khác giữa các đơn vị thành viên Nó xác định cơ cấu sản phẩm, dịch vụ và lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Doanh nghiệp cần xác định ngành kinh doanh hiện tại và tương lai, cũng như cách thức hoạt động của từng ngành, như liên kết với chi nhánh hoặc kinh doanh độc lập Đồng thời, tại mỗi ngành, doanh nghiệp cần xác định đặc trưng, chính sách phát triển và trách nhiệm đối với cộng đồng.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là kế hoạch phát triển dành riêng cho từng bộ phận trong doanh nghiệp, nơi mỗi đơn vị có thị trường, đối thủ cạnh tranh và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh riêng biệt Mỗi đơn vị kinh doanh cần xác định rõ ràng mục tiêu và chiến lược để tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả cạnh tranh.

Trong doanh nghiệp, các bộ phận kinh doanh cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau, hoạt động trên các thị trường khu vực đa dạng Mỗi bộ phận cần xây dựng chiến lược phát triển riêng, phù hợp với môi trường cạnh tranh đặc thù của thị trường mà họ hoạt động.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành, hoặc trong sự kết hợp của các sản phẩm và thị trường mà doanh nghiệp tham gia Chiến lược này bao gồm các chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức tự định vị trên thị trường nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh, và các chiến lược định vị khác nhau phù hợp với bối cảnh của từng ngành.

 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược bộ phận, là các chiến lược của các bộ phận như marketing, dịch vụ, khách hàng, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển, và nhân lực Chiến lược này tập trung vào việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và từng đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển để hỗ trợ thành công cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, từ đó góp phần vào việc thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quá trình quản trị chiến lược được nghiên cứu thông qua các mô hình khác nhau, trong đó mô hình của Fred R David được chấp nhận rộng rãi Mô hình này cung cấp phương pháp tiếp cận rõ ràng và cơ bản cho việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Sơ đồ 1.1 thể hiện mối quan hệ giữa các bước trong quá trình quản trị chiến lược.

Mô hình xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công ty là bước khởi đầu quan trọng trong quản trị chiến lược Vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ảnh hưởng đến khả năng áp dụng các chiến lược, thậm chí cản trở nhiều hoạt động Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược riêng, dù chúng có thể được xây dựng rõ ràng hoặc chỉ được hiểu ngầm Vị trí tương lai của công ty chủ yếu phụ thuộc vào vị trí hiện tại của nó.

Quá trình quản trị chiến lược là một chuỗi phức tạp và liên tục, trong đó sự thay đổi nhỏ ở bất kỳ bước nào cũng có thể ảnh hưởng đến các bước khác Ví dụ, biến động kinh tế có thể tạo ra cơ hội mới, yêu cầu điều chỉnh mục tiêu dài hạn và chiến lược Thêm vào đó, việc không đạt được mục tiêu hàng năm hoặc sự thay đổi chiến lược từ đối thủ cũng cần xem xét lại các chính sách và nhiệm vụ của công ty Do đó, hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược cần được thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt.

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

12 liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm Quá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ cóđiểm dừng

Quá trình quản trị chiến lược thường không thể thực hiện một cách rõ ràng và chặt chẽ như trong mô hình lý thuyết Nhiều công ty tổ chức các cuộc họp định kỳ hai lần mỗi năm để thảo luận về nhiệm vụ, cơ hội, chính sách và mức độ thực hiện, đồng thời thực hiện các thay đổi cần thiết để cập nhật với tình hình thực tế Những cuộc gặp gỡ này không chỉ thúc đẩy việc trao đổi thông tin giữa các thành viên mà còn khuyến khích sự năng động và tính trung thực trong nhóm.

Mô hình nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt là quy mô doanh nghiệp Doanh nghiệp nhỏ thường gặp khó khăn trong việc thực hiện các bước quản trị một cách bài bản Ngoài ra, phong cách quản trị, độ phức tạp của môi trường và sản phẩm, cùng với bản chất các vấn đề và mục tiêu của hệ thống lập kế hoạch cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN

Chiến lược là một kế hoạch tổng thể nhằm đạt được mục tiêu cụ thể So với chiến lược quân sự, chiến lược trong kinh doanh tập trung vào việc tối ưu hóa nguồn lực và tạo ra lợi thế cạnh tranh Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là cần thiết cho các doanh nghiệp để định hướng phát triển, tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao khả năng thích ứng với thị trường.

Câu 2 Nêu các quan điểm về chiến lược kinh doanh?

Câu 3 Phân tích quy trình quản trị chiến lược?

Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ thường không nhận thức đúng mức về tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ngay từ giai đoạn khởi đầu Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu kiến thức và kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch chiến lược Để chiến lược kinh doanh phát huy hiệu quả, cần có các điều kiện như sự cam kết từ ban lãnh đạo, nguồn lực tài chính đủ mạnh, và một đội ngũ nhân viên có năng lực Hơn nữa, việc thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chiến lược cũng là yếu tố then chốt để đảm bảo doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi của thị trường.

Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và điều hành các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Các cấp quản trị chiến lược bao gồm quản lý cấp cao, trung và thấp, mỗi cấp có những đặc điểm và nhiệm vụ riêng biệt nhưng đều hướng tới sự phát triển bền vững của tổ chức Quản trị chiến lược được coi là một quá trình khép kín và diễn tiến không ngừng, bởi vì nó yêu cầu sự điều chỉnh liên tục dựa trên những thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu của thị trường Sự linh hoạt và khả năng thích ứng là yếu tố then chốt để doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển.

Nghiên cứu tình huống sau:

Tầm nhìn chiến lược sâu rộng của Bill Gates

Năm 1973, khi đọc về máy điện toán gia đình đầu tiên MITS Altair, Bill Gates và Paul Allen nhận ra rằng đây sẽ là khởi đầu cho sự thay đổi lớn trong thế giới máy tính, ảnh hưởng đến cuộc sống và cách làm việc của hàng triệu người Đến năm 1975, họ thành lập công ty Microsoft với số vốn 16.005 USD nhằm phát triển phần mềm cho máy tính cá nhân Dù bỏ dở việc học tại Harvard, Bill Gates vẫn luôn coi trọng tri thức và tầm quan trọng của việc học tập.

Trong trí tưởng tượng của Bill Gates, Internet sẽ là trung tâm để kết nối các máy

Internet sẽ kết nối các cơ sở đào tạo, cho phép cha mẹ tham quan lớp học ảo của con cái và giúp sinh viên tìm kiếm thông tin cần thiết Sự phát triển của internet sẽ thay đổi mối quan hệ giữa nhà nước và người dân, cải thiện thương mại và biến đổi mô hình điều hành của các công ty.

Theo Bill Gates muốn thay đổi tốc độ của kinh doanh nhanh hơn cần có những yếu tố:

1 Thu thập thông tin kinh doanh cần nhanh và nhiều hơn nữa

2 Mọi thông tin cần được phân tích, xử lý đúng và kịp thời hơn

3 Có một chiến lược kinh doanh đúng

Nhận thức sâu sắc và tầm nhìn chiến lược của Bill Gates về vai trò quan trọng của công nghệ thông tin, máy tính cá nhân và Internet đã đóng góp quyết định vào sự thành công của Microsoft trong tương lai Sự tin tưởng tuyệt đối của ông vào ảnh hưởng của công nghệ đối với đời sống kinh tế - xã hội là yếu tố cốt lõi trong việc định hình hướng đi của công ty.

1 Phân tích tầm nhìn của Bill Gates và nêu quan điểm của mình?

2 Phân tích những yếu tố giúp Bill Gates thực hiện được tầm nhìn của mình và giải thích tại sao?

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

2.1.1 Môi trường chính trị- pháp luật

Chính trị là yếu tố quan trọng mà các nhà đầu tư và quản trị doanh nghiệp cần phân tích để đánh giá mức độ an toàn trong hoạt động kinh doanh tại các quốc gia và khu vực Các yếu tố như chế độ chính trị và sự ổn định chính trị cung cấp tín hiệu giúp nhận diện cơ hội và rủi ro, từ đó đưa ra quyết định đầu tư và sản xuất kinh doanh Yếu tố chính trị có tính phức tạp và ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế ở cả cấp quốc gia và quốc tế Để phát triển thị trường, các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với tình hình chính trị từng khu vực và dự báo diễn biến chính trị để có quyết định chiến lược kịp thời và phù hợp.

Các xu hướng chính trị và đối ngoại đang tạo ra những tín hiệu quan trọng cho sự thay đổi trong môi trường kinh doanh, vì vậy các nhà quản trị chiến lược cần nhạy cảm với những biến động này Những thay đổi phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật có thể mang lại cơ hội cũng như rủi ro cho doanh nghiệp Một quốc gia thường xuyên xảy ra xung đột và nội chiến, cùng với chính sách không nhất quán, sẽ gây khó khăn lớn cho hoạt động kinh doanh Hiện nay, xu hướng hòa bình, hợp tác và tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang trở thành chủ đạo Chính sách ổn định môi trường chính trị của nhà nước và cam kết "Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước" là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp.

Môi trường kinh doanh được xác định bởi yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Sự ban hành hệ thống quy định hợp lý và hiệu quả là yếu tố quyết định đến việc tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh.

15 luật pháp chất lượng là điều kiện tiên quyết để tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp, buộc họ phải hoạt động một cách chân chính và có trách nhiệm Ngược lại, một hệ thống pháp luật không hoàn thiện có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường kinh doanh, làm gia tăng khó khăn trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của các doanh nghiệp.

Pháp luật quy định các yêu cầu mà doanh nghiệp phải tuân thủ, bao gồm những điều cho phép và không cho phép Sự thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật, như thuế và đầu tư, có thể tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính và tiền tệ, cùng với các chương trình chi tiêu Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ không chỉ là người kiểm soát và quy định mà còn là khách hàng chủ chốt và nhà cung cấp dịch vụ Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp cần nắm rõ các quy định, ưu tiên chương trình chi tiêu của chính phủ và thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí thực hiện vận động hành lang khi cần thiết để tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh.

Các yếu tố của môi trường kinh tế tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến doanh nghiệp, mang lại cả cơ hội lẫn thách thức Những biến động trong môi trường này ảnh hưởng đến chiến lược của từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau Trong số nhiều yếu tố kinh tế, một số yếu tố nổi bật có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1.2.1 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

Nền kinh tế tăng trưởng cao tạo cơ hội đầu tư và mở rộng sản xuất cho doanh nghiệp, đồng thời kích thích chi tiêu của khách hàng, giúp công ty gia tăng lợi nhuận Ngược lại, khi nền kinh tế suy giảm, chi tiêu tiêu dùng giảm và cạnh tranh gia tăng, dẫn đến nguy cơ xảy ra chiến tranh giá cả trong ngành.

2.1.2.2 Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế tiết

Lãi suất tăng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp bằng cách hạn chế nhu cầu vay vốn để mở rộng sản xuất, từ đó làm giảm lợi nhuận Đồng thời, lãi suất cao khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng, dẫn đến việc giảm nhu cầu tiêu dùng.

2.1.2.3 Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái có thể mang lại cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp, đặc biệt trong việc điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Chính phủ thường sử dụng những công cụ này để tối ưu hóa quan hệ xuất nhập khẩu, nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh tế.

Lạm phát là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư trong nền kinh tế Lạm phát cao không chỉ làm giảm sức mua của người tiêu dùng mà còn gây rủi ro cho các doanh nghiệp, dẫn đến sự đình trệ kinh tế Ngược lại, tình trạng thiểu phát cũng có thể khiến nền kinh tế trì trệ Do đó, duy trì tỷ lệ lạm phát vừa phải là cần thiết để khuyến khích đầu tư và kích thích tăng trưởng thị trường.

2.1.3 Môi trường văn hoá- xã hội

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và giá trị được chấp nhận bởi một cộng đồng cụ thể, và sự thay đổi của những yếu tố này thường diễn ra chậm do ảnh hưởng lâu dài từ các yếu tố vĩ mô Các nhà quản trị cần chú ý rằng tác động của văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế, đôi khi khó nhận biết Hơn nữa, phạm vi ảnh hưởng của các yếu tố này rất rộng, quyết định cách thức sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ Do đó, hiểu biết về văn hóa xã hội là nền tảng quan trọng cho quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.

Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:

- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp;

- Những phong tục, tập quán, truyền thống

- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội;

- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Khi nghiên cứu môi trường văn hóa- xã hội trong quản trị chiến lược người ta đặc

Dân số là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến môi trường vĩ mô, đặc biệt trong các lĩnh vực văn hóa-xã hội và kinh tế Những biến động về dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi trong môi trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Thông tin dân số cung cấp dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chiến lược sản phẩm, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo Các khía cạnh cần chú ý về dân số bao gồm: tuổi tác, giới tính, thu nhập, và trình độ học vấn.

- Tổng dân số, số người trong độ tuổi lao động

- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập

- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên;

- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng;

- Hôn nhân và cơ cấu gia đình

2.1.4 Môi trường công nghệ- kỹ thuật Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp.Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

Khi hoạch định chiến lược, các nhà chiến lược cần phân tích môi trường ngành hiện tại và tiềm năng tương lai của doanh nghiệp Việc phân tích hệ thống môi trường ngành giúp đánh giá khả năng sinh lời và tiềm năng tăng trưởng, đồng thời xác định các lực lượng cạnh tranh Từ đó, các quyết định chiến lược có thể được đưa ra để thay đổi cấu trúc cạnh tranh, cải thiện khả năng sinh lời, hoặc quyết định rút lui hay gia nhập vào ngành kinh doanh.

Một ngành kinh doanh được hiểu là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán

20 một loại sản phẩm hoặc dịch vụ có thể hoàn toàn thay thế cho nhau

Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter là một trong những công cụ phổ biến nhất được sử dụng để phân tích môi trường ngành Công cụ này giúp đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh trong ngành, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng chiến lược hiệu quả.

Hình 2.1 Mô hình 5 lực lượng cạn tranh của M Porter

Trong mô hình này, cường độ cạnh tranh trong ngành được đánh giá thông qua 5 nhân tố bao gồm:

- Cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại

- Áp lực từ khách hàng

- Áp lực từ nhà cung cấp

- Đe dọa từ sản phẩm thay thế

- Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Doanh nghiệp mà chúng ta phân tích cùng với các đối thủ cạnh tranh hiện tại đều nằm trong cùng một ô chính giữa, cho thấy rằng cả hai lực lượng này đều chịu tác động từ các yếu tố khác theo cùng một cách và hướng.

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng/dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại quyết định tính chất và mức độ tranh đấu hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo

21 theo lợi nhuận giảm Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty

Cường độ cạnh tranh trong ngành giữa các đối thủ phụ thuộc vào một số yếu tố:

Cơ cấu cạnh tranh trong ngành có thể trở nên bất ổn khi có quá nhiều doanh nghiệp hoặc khi một số doanh nghiệp có quy mô và sức mạnh tương đương Điều này dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt, khi các doanh nghiệp thường xuyên đối đầu mà không thể đạt được sự ổn định, do nguồn lực của các đối thủ gần như ngang nhau.

Khi ngành có mức độ tập trung hóa cao và bị kiểm soát bởi một số ít doanh nghiệp, mức độ bình ổn trong ngành sẽ tăng lên Các doanh nghiệp hàng đầu có khả năng ấn định trật tự và đảm nhận vai trò sắp xếp, phối hợp thông qua các công cụ như dẫn đầu về giá.

Mức tăng trưởng chậm của ngành dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong việc giành giật thị phần Ngược lại, những ngành có mức tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội để đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu đang gia tăng.

Sản phẩm trong ngành có đặc trưng không khác biệt và chi phí chuyển đổi thấp sẽ dẫn đến cạnh tranh giá cả khốc liệt Ngược lại, sự khác biệt cao của sản phẩm dịch vụ giúp người mua hình thành sở thích và lòng tin đối với một số nhà cung cấp nhất định, tạo ra rào cản cạnh tranh Hơn nữa, chi phí chuyển đổi cao cũng góp phần làm giảm sự cạnh tranh trong thị trường.

Chi phí cố định và lưu kho cao tạo áp lực cho doanh nghiệp, buộc họ phải tối đa hóa công suất sản xuất Điều này dẫn đến tình trạng giảm giá ồ ạt khi nhiều doanh nghiệp cùng gia tăng sản xuất, gây ra dư thừa hàng hóa Ngoài ra, nếu sản phẩm khó lưu trữ hoặc chi phí lưu kho cao, doanh nghiệp sẽ phải hạ giá để tiêu thụ hàng hóa, nhằm tránh lãng phí và tổn thất.

Ngành công nghiệp hiện nay đang chứng kiến sự đa dạng trong các đối thủ cạnh tranh, với những chiến lược và định hướng phát triển khác nhau Sự khác biệt này không chỉ đến từ các doanh nghiệp nội địa mà còn từ các đối thủ nước ngoài, những người mang đến những mục tiêu và cách tiếp cận khác biệt Điều này tạo ra một môi trường cạnh tranh sôi động, nơi các doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh chiến lược để đáp ứng nhu cầu và xu hướng thị trường.

Các rào cản rút lui khỏi ngành bao gồm những yếu tố kinh tế, chiến lược và tình cảm, khiến doanh nghiệp tiếp tục duy trì hoạt động cạnh tranh mặc dù có thể đối mặt với lợi nhuận thấp hoặc thua lỗ.

Những rào cản rút lui thường là:

Các tài sản chuyên môn hóa là những tài sản đặc thù được thiết kế cho một ngành nghề hoặc vị trí cụ thể, thường có giá trị thanh khoản thấp và chi phí chuyển nhượng hoặc chuyển đổi cao.

+ Chi phí cố định cho việc rút lui: bao gồm các thỏa thuận về lao động, chi phí tái xây dựng, bảo quản linh kiện, …

Quan hệ chiến lược là mối liên kết tương hỗ giữa đơn vị và các doanh nghiệp khác, ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu, khả năng tiếp thị, tiếp cận thị trường tài chính và chia sẻ trang thiết bị chung.

Các rào cản tinh thần trong doanh nghiệp bao gồm tên tuổi và niềm tự hào về thương hiệu, sự gắn bó với nhân viên, cùng nỗi lo lắng về việc tổn hại đến sự nghiệp cá nhân.

Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội được triển khai nhằm ngăn chặn tình trạng sa thải lao động, từ đó giảm thiểu tỷ lệ thất nghiệp và bảo vệ nền kinh tế khu vực.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP

NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

3.1.1 Khái niệm và phân loại nguồn lực

Hoạt động kinh doanh và thị trường được coi là đầu ra, trong khi nguồn lực là trụ cột hỗ trợ đầu vào, giúp doanh nghiệp duy trì khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần có nguồn lực hữu hình như tiền, nhân lực, nhà xưởng, máy móc, cùng với nguồn lực vô hình như mối quan hệ với nhà cung cấp, sự hiểu biết về thị trường, và uy tín với khách hàng và chính phủ Một doanh nghiệp dù có vị trí thị trường cao vẫn cần chú trọng đến nguồn lực; nếu để nguồn lực suy yếu, họ sẽ không thể duy trì lợi thế cạnh tranh trong tương lai.

Vậy nguồn lực là gì?

Nguồn lực (resources) là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thể khai thác vì mục đích kinh tế (F David, 1998)

3.1.1.2 Phân loại và đánh giá nguồn lực

Nguồn lực trong một doanh nghiệp thường được phân biệt thành 2 loại chính: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình là các tài sản có thể nhìn thấy và định lượng trong doanh nghiệp, bao gồm nguồn nhân lực và nguồn lực vật chất như tiền mặt, nhà xưởng, trang thiết bị và văn phòng.

Nguồn lực vô hình bao gồm các tài sản không thể nhìn thấy như kiến thức, kỹ năng của nhân viên, và mối quan hệ với đối tác như nhà bán lẻ Những yếu tố này tạo nên nhận thức tích cực từ khách hàng về doanh nghiệp và sản phẩm/dịch vụ của họ, ví dụ như việc khách hàng tin rằng doanh nghiệp cung cấp sản phẩm có giá trị cao hơn so với đối thủ Nguồn lực vô hình thể hiện hiệu quả vượt trội hơn so với nguồn lực hữu hình trong việc hình thành các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp cần tích lũy cả nguồn lực hữu hình và vô hình để hỗ trợ cho việc hoạch định và thực thi chiến lược hiệu quả.

* Đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp

(1) Đánh giá nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công của doanh nghiệp và tổ chức Trong quá trình quản trị chiến lược, mọi quyết định đều phụ thuộc vào con người, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và văn hóa tổ chức Do đó, nhân lực là nguồn lực đầu tiên mà các nhà quản trị cần xem xét và phân tích để xác định nhiệm vụ, mục tiêu và giải pháp cho định hướng kinh doanh lâu dài Việc phân tích và dự báo về nhân lực là cần thiết cho cả nhà quản trị và người thừa hành.

Nhà quản trị các cấp đóng vai trò quan trọng như những nhạc trưởng trong dàn nhạc của doanh nghiệp Trong đó, nhà quản trị cấp cao giữ vai trò then chốt, vì mọi quyết định và hành vi của họ, bao gồm cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ nội bộ và ngoại giao, đều ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

Phân tích nhà quản trị các cấp nhằm xác định khả năng và tiềm năng của từng nhà quản trị, so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành để đánh giá vị thế cạnh tranh và triển vọng trên thị trường Điều này là cơ sở để xây dựng các chiến lược nhân sự phù hợp với nhu cầu của các bộ phận và cấp bậc trong doanh nghiệp, đồng thời điều chỉnh theo xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật Các biện pháp cần thiết bao gồm điều chỉnh cơ cấu nhân sự, chính sách đãi ngộ, tái đào tạo và tuyển dụng để bổ sung các vị trí quản lý còn thiếu hoặc yếu.

Khi phân tích nhà quản trị các cấp, người phân tích cần xem xét và đánh giá những khía cạnh cơ bản sau:

Để thực hiện hiệu quả các chức năng quản trị, nhà quản trị cần sở hữu những kỹ năng cơ bản như kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng làm việc nhóm và kỹ năng tư duy Trong đó, yêu cầu về kỹ năng nhân sự là đồng nhất ở mọi cấp bậc quản trị, trong khi yêu cầu về kỹ năng tư duy có sự khác biệt tùy thuộc vào từng vị trí.

Các nhà quản trị cấp cao cần phát triển kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn so với các cấp dưới, trong khi đó, các nhà quản trị cấp cơ sở lại cần tập trung vào việc nâng cao kỹ năng chuyên môn kỹ thuật Sự khác biệt này phản ánh yêu cầu chuyên môn đa dạng giữa các cấp quản lý trong tổ chức.

Đạo đức nghề nghiệp là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc hiện đại, thể hiện qua động cơ làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, sự trung thực và thẳng thắn trong giao tiếp Nó bao gồm trách nhiệm trong công việc, khả năng chịu trách nhiệm về hành vi của bản thân, và tinh thần hợp tác với đồng nghiệp Đặc biệt, trong các doanh nghiệp có định hướng phát triển bền vững, đạo đức nghề nghiệp không chỉ là nền tảng cho sự thành công cá nhân mà còn là yếu tố thiết yếu hình thành đạo đức kinh doanh trong kỷ nguyên hợp tác ngày nay.

+ Những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp

Người phân tích cần đánh giá kết quả mà nhà quản trị đạt được trong từng thời kỳ, đặc biệt là những thành tích nổi bật được công nhận trong quá trình làm việc Điều này giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của nhà quản trị khi so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành Khi phân tích kết quả, cần chú trọng vào khả năng thực hiện các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát công việc theo cấp bậc quản trị Mỗi chức năng đều có vai trò quan trọng và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhà quản trị.

Phân tích người thừa hành dựa trên kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong các nhiệm vụ cụ thể Quá trình này do người quản lý trực tiếp thực hiện nhằm đánh giá tay nghề và trình độ chuyên môn của nhân viên Mục tiêu là xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp và triển khai các chương trình hành động thích ứng với khả năng của người thừa hành, bao gồm cả kế hoạch đào tạo và tái đào tạo để họ luôn đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại hoặc mới với tiêu chuẩn kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp cao hơn.

Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, từ đó so sánh với tiêu chuẩn nhân sự và nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh Việc này không chỉ giúp lập kế hoạch sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp chủ động trong việc đào tạo và tái đào tạo nhân viên, từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp dưới.

31 hành động nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược thành công lâu dài, đồng thời thích ứng với yêu cầu nâng cao chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay.

(2) Đánh giá nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất của doanh nghiệp bao gồm vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu và thông tin môi trường kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có những đặc trưng riêng về nguồn lực vật chất, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh Việc phân tích và đánh giá chính xác các nguồn lực này là rất quan trọng, giúp nhà quản trị nhận diện tiềm năng và hạn chế, từ đó đưa ra các quyết định quản trị hợp lý như khai thác tối đa nguồn vốn hiện có, huy động vốn bên ngoài khi cần thiết, lựa chọn đối tác hợp tác để mở rộng quy mô nguồn lực và thực hiện dự trữ cần thiết để đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua những hoạt động chủ yếu như:

PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP

3.2.1 Khái niệm, vai trò của chuỗi giá trị

* Khái niệm chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là khái niệm mô tả cách mà một công ty thực hiện các hoạt động để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra, từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng.

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng, và việc thực hiện hiệu quả những hoạt động này quyết định đến hiệu quả hoạt động tổng thể cũng như tạo ra lợi thế cạnh tranh Do đó, việc phân tích môi trường nội bộ để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cần phải gắn liền với quá trình phân tích chuỗi giá trị.

Theo M Porter trong cuốn sách "Lợi thế cạnh tranh" (1985) đã định nghĩa chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động liên kết theo chiều dọc, nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.

Sản phẩm của doanh nghiệp trải qua chuỗi hoạt động theo thứ tự, trong đó mỗi hoạt động gia tăng giá trị cho sản phẩm Giá trị trong kinh doanh được định nghĩa là số tiền mà người tiêu dùng sẵn lòng chi trả cho sản phẩm Doanh nghiệp có lãi khi giá trị cung cấp vượt qua chi phí sản xuất Chuỗi hoạt động tạo ra giá trị gia tăng nhiều hơn tổng giá trị của từng hoạt động riêng lẻ Chẳng hạn, việc chế tác kim cương, mặc dù tốn ít chi phí, nhưng lại gia tăng đáng kể giá trị cho sản phẩm cuối cùng, vì viên kim cương thô có giá trị thấp hơn nhiều so với viên kim cương đã được chế tác.

* Vai trò chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị, được giới thiệu bởi Michael Porter trong cuốn "Lợi thế cạnh tranh: Sáng tạo và duy trì năng lực vượt trội" vào năm 1985, là công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp hiệu quả Nó được sử dụng để hoạch định chiến lược tổ chức, nhằm tối đa hóa giá trị thông qua việc giảm thiểu chi phí trong các hoạt động của chuỗi giá trị.

Hình 3.1 Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Phân tích chuỗi giá trị là phương pháp hệ thống đánh giá các hoạt động chức năng của tổ chức và khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng Chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động mà công ty thực hiện trong ngành công nghiệp cụ thể, nơi sản phẩm tăng thêm giá trị qua từng giai đoạn Điều quan trọng là phân biệt giữa chuỗi giá trị và chi phí phát sinh từ các hoạt động Ví dụ, trong quá trình cắt kim cương, mặc dù chi phí cắt có thể thấp, nhưng hoạt động này lại gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng, khiến viên kim cương đã cắt có giá trị cao hơn viên kim cương thô.

Chuỗi giá trị là một phương pháp hệ thống để phân tích sự phát triển của lợi thế cạnh tranh, bao gồm các hoạt động tạo ra giá trị Những hoạt động này kết hợp lại để hình thành giá trị tổng hợp mà tổ chức có thể cung cấp.

Theo chuỗi giá trị, giá trị của doanh nghiệp được xác định bởi mức giá mà người tiêu dùng sẵn sàng chi trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ Doanh nghiệp có lãi khi giá trị tạo ra vượt qua chi phí Để có lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn đối thủ hoặc khác biệt hóa sản phẩm để tăng doanh số Điều này yêu cầu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa Chuỗi giá trị cung cấp cái nhìn tổng quan về các hoạt động chính và hỗ trợ, giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu trong chiến lược cạnh tranh.

3.2.2 Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị

3.2.2.1 Các hoạt động cơ bản

Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics) là các hoạt động giao nhận và quản lý kho nguyên vật liệu, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh Sự tổ chức kém trong hậu cần đầu vào có thể dẫn đến thất thoát và hư hại nguyên vật liệu, ảnh hưởng tiêu cực đến các hoạt động tiếp theo và chất lượng sản phẩm Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp đa ngành có quy mô lớn, hoạt động hậu cần đầu vào trở nên phức tạp hơn, đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ và hiệu quả.

Vận hành trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chuyển hóa yếu tố đầu vào thành đầu ra, như sản xuất, vận hành máy móc, kiểm tra chất lượng và đóng gói Kết quả của quá trình này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả và chất lượng sản phẩm.

"vận hành" là các thành phẩm Trong trường hợp nếu là một khách sạn, thì hoạt động

"vận hành" sẽ là các hoạt động của bộ phận lễ tân, dịch vụ buồng,…Chất lượng sản phẩm

Các hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến 39 bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị Việc cải tiến và hoàn thiện những hoạt động này không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời tiết kiệm nguyên vật liệu và điện nước.

Hậu cầu đầu ra (Outbound Logistics) là giai đoạn quan trọng trong chuỗi cung ứng, nơi các sản phẩm được lưu thông và phân phối tới tay người tiêu dùng Các hoạt động chính trong hậu cần đầu ra bao gồm quản lý kho hàng, vận hành phân phối và xử lý đơn đặt hàng Việc tối ưu hóa những hoạt động này không chỉ nâng cao hiệu suất mà còn cải thiện mức độ phục vụ khách hàng, từ đó tạo ra sự hài lòng và tăng cường lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.

Marketing và bán hàng là hai hoạt động quan trọng giúp phân tích nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đồng thời nâng cao nhận thức về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Theo M.Porter, các hoạt động này bao gồm quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ, giá cả và kênh phân phối Doanh nghiệp cần lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu và quyết định chủng loại sản phẩm dựa trên sự phức tạp của quá trình sản xuất Giá cả phản ánh giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng Để sản phẩm thành công, cần có kế hoạch chi tiết về bao bì, đóng gói, quảng cáo và sử dụng hiệu quả các phương tiện truyền thông Việc xác định cách thức phân phối sản phẩm đến khách hàng mục tiêu cũng rất quan trọng, bao gồm việc đánh giá vai trò của các nhà phân phối và xác định vị trí của các điểm bán lẻ.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, dịch vụ khách hàng đóng vai trò then chốt trong việc tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Các hoạt động dịch vụ như lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng và cung cấp phụ tùng không chỉ giúp khách hàng sử dụng sản phẩm hiệu quả mà còn tạo ra rào cản cho các đối thủ tiềm ẩn Đặc biệt, với những sản phẩm mới có tính năng độc đáo, doanh nghiệp cần đầu tư vào việc huấn luyện khách hàng để đảm bảo họ biết cách sử dụng và bảo quản sản phẩm đúng cách, từ đó nâng cao sự hài lòng và trung thành của khách hàng.

Các hoạt động chủ yếu

Các tiêu chí phân tích, đánh giá

- Tính chính xác của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu

- Hiệu suất của các hoạt động dự trữ nguyên vật liệu

- Năng suất của thiết bị so với năng suất của đối thủ cạnh tranh chủ yếu

- Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất

- Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí

- Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc

- Đúng thời điểm và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ

- Hiệu suất của hoạt động lưu trữ thành phẩm

- Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các phân khúc khách hàng

- Sự đổi mới của các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo

- Sự đa dạng của kênh phân phối

- Động lực và năng lực của lực lượng bán hàng

- Hình ảnh về chất lượng và danh tiếng

- Mức độ trung thành với sản phẩm của khách hàng

- Mức độ bao phủ thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thị trường

- Các phương tiện để thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc hoàn thiện sản phẩm

- Sự sẵn sàng giải quyết khiếu nại khách hàng

- Sự phù hợp của chính sách bảo hành, bảo dưỡng

- Chất lượng của hoạt động huấn luyện khách hàng

- Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa

Bảng 3.2 Các hoạt động chủ yếu của công ty trong chuỗi giá trị Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess ‘’Strategic Management’’, International Edition Mc Graw – Hill, 1996

3.2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ

Trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, bên cạnh các hoạt động chính liên quan trực tiếp đến sản xuất và kinh doanh sản phẩm, còn tồn tại những hoạt động hỗ trợ có tác động gián tiếp đến chất lượng và hiệu quả của sản phẩm và dịch vụ Những hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao giá trị tổng thể của doanh nghiệp.

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC

4.1.1 Khái niệm phân đoạn chiến lược

Phân đoạn chiến lược là quá trình chia doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), mỗi SBU bao gồm sự kết hợp của thị trường, đối thủ cạnh tranh và công nghệ Hoạt động này cho phép doanh nghiệp huy động và phân bổ nguồn lực một cách độc lập, tách biệt với các hoạt động kinh doanh khác Việc xác lập các SBU là bước khởi đầu quan trọng trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

Phân đoạn chiến lược là quá trình mà nhà quản trị chiến lược xem doanh nghiệp như một thực thể lớn và chia nhỏ thành các đơn vị chiến lược (SBU) Đây là công cụ phân tích cơ bản để xây dựng các chiến lược cấp kinh doanh Mỗi SBU hoạt động độc lập với các mục tiêu và phương thức cạnh tranh riêng, phụ thuộc vào phạm vi thị trường, sản phẩm và nguồn lực của nó.

Trong mỗi doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanh thường hoạt động với mức độ độc lập khác nhau, với một số đơn vị phụ thuộc nhiều vào hoạt động của các đơn vị khác Do đó, việc thiết lập mục tiêu chiến lược cho từng đơn vị cần xem xét vai trò của chúng như những phần cấu thành trong tổng thể hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Phân đoạn chiến lược là quá trình phân tích yêu cầu cần thiết để đạt được sức cạnh tranh trong một lĩnh vực cụ thể Mục tiêu của nó là tối ưu hóa phân bổ nguồn lực như tài chính và lao động thông qua việc phân chia các hoạt động Nhờ vào phân đoạn chiến lược, doanh nghiệp có thể thiết kế một bản đồ hoạt động giúp phối hợp hiệu quả các nguồn lực và giảm thiểu mâu thuẫn giữa các đơn vị khác nhau.

4.1.2 Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường

Một trong những sai lầm phổ biến của các nhà chiến lược là nhầm lẫn giữa "phân đoạn chiến lược" và "phân đoạn thị trường" Việc phân biệt hai khái niệm này là cần thiết, mặc dù cả hai đều liên quan đến sự cạnh tranh trong tiếp cận Marketing.

Phân đoạn thị trường dựa trên nguyên lý rằng các thị trường hiếm khi đồng nhất, được cấu thành từ những nhóm người tiêu dùng với nhu cầu và sở thích khác nhau Quá trình này chia thị trường không đồng nhất thành các bộ phận thị trường đồng nhất, với sự khác biệt rõ nét về thái độ và hành vi đối với chính sách marketing của công ty Việc phân đoạn theo các cặp sản phẩm/thị trường giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nỗ lực marketing và làm cho sản phẩm thích nghi với người tiêu dùng Tuy nhiên, phân đoạn thị trường thường tập trung vào tri thức thương mại và xem nhẹ các yếu tố quan trọng khác như công nghệ, chỉ chú ý đến đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà không đề cập đến cạnh tranh trung và dài hạn Ngược lại, phân đoạn chiến lược chú trọng vào việc thiết lập các hoạt động kinh doanh đồng nhất dựa trên sự kết hợp giữa các yếu tố thị trường, cạnh tranh và công nghệ.

Bảng 4.1 Khác biệt giữa phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường

Tiêu chí Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược

Phạm vi ảnh hưởng về không gian

Liên quan đến một lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

Liên quan đến các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của chúng

Hướng tới việc chia người mua thành từng nhóm đồng nhất về nhu cầu, sở thích, thái độ và hành vi

Hướng tới việc chia các hoạt động của doanh nghiệp thành những nhóm đồng nhất về công nghệ, về thị trường, về cạnh tranh

Sản phẩm cần được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng, đồng thời xác định khách hàng mục tiêu và thiết lập chính sách marketing hỗn hợp hiệu quả.

Cho phép phát hiện cơ hội tạo ra hoặc mua những hoạt động mới, quyết định phát triển hay từ bỏ hoạt động hiện tại

Phạm vi ảnh hưởng về thời gian

Tạo nên những thay đổi ở ngắn hạn và trung hạn

Tạo nên những thay đổi ở trung hạn và dài hạn

Việc phân đoạn chiến lược theo phân đoạn thị trường có thể dẫn đến việc xây dựng chiến lược sản phẩm/thị trường mà không xem xét các tác động dây chuyền và các yếu tố "phi thương mại" ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp.

4.1.3 Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược

Phân đoạn chiến lược là một kỹ thuật tư duy quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, với nhiều phương pháp khác nhau Trong tài liệu này, chúng tôi giới thiệu một phương pháp phổ biến, theo đó hai hoạt động kinh doanh (như chi nhánh, khu vực thị trường hoặc dòng sản phẩm) sẽ được phân loại vào cùng một Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) nếu chúng chia sẻ hai nhóm tiêu chí, bao gồm các tiêu chí nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Các hoạt động kinh doanh có chung các tiêu chí này sẽ được xem là thuộc về cùng một đơn vị kinh doanh.

4.1.3.1 Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể phân loại khách hàng thành nhiều nhóm, bao gồm khách hàng cá nhân và tổ chức, khách hàng dân sự và quân đội, cũng như khách hàng doanh nghiệp và Nhà nước Trong nhóm khách hàng doanh nghiệp, có thể phân chia thêm theo số lượng nhân viên Tất cả các hoạt động kinh doanh trong cùng một SBU cần phải hướng đến một tập khách hàng mục tiêu chung.

Thị trường tối ưu là phạm vi địa lý mà sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp có thể được cung cấp Trong các tập đoàn lớn và công ty đa quốc gia, có thể phân loại các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) theo khu vực như địa phương, khu vực (E.U, ASEAN, Bắc Mỹ) và toàn cầu Đối với các doanh nghiệp nhỏ, thị trường địa phương thường bị giới hạn hơn, ví dụ như khu vực miền Bắc và miền Nam Để thuộc về cùng một SBU, các hoạt động kinh doanh cần được thực hiện trên cùng một thị trường tối ưu.

Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự khác biệt giữa các hoạt động kinh doanh; nếu hai hoạt động sử dụng các hệ thống phân phối khác nhau như bán buôn, bán lẻ, bán hàng trực tiếp hoặc bán hàng trực tuyến, chúng sẽ không thuộc cùng một Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) Bên cạnh đó, để cùng thuộc một SBU, các hoạt động kinh doanh cần phải có những đối thủ cạnh tranh giống nhau.

4.1.3.2 Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp

Công nghệ : nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng cùng một loại công nghệ thì sẽ thuộc một SBU

Năng lực : nếu 2 hoạt động kinh doanh huy động và sử dụng cùng một số năng lực cụ thể thì sẽ cùng thuộc về một SBU

Năng lực cộng sinh giữa hai hoạt động kinh doanh càng lớn và tương đồng, thì khả năng cùng thuộc về một Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) càng cao Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc phát triển các năng lực tương hỗ để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và gia tăng sức mạnh cạnh tranh.

Mỗi SBU trong doanh nghiệp thuộc về một chuỗi giá trị, kết hợp ba yếu tố "thị trường/cạnh tranh/công nghệ" đặc trưng cho phân đoạn chiến lược SBU có thể được xem như một doanh nghiệp độc lập với nguồn lực và năng lực riêng, hoạt động trên các thị trường khác nhau và có những yếu tố cạnh tranh (KFS) riêng biệt.

Tiêu chí phân đoạn Cùng SBU Khác SBU

Các tiêu chí bên ngoài:

Các tiêu chí bên trong:

 Thấp Chuỗi giá trị Chỉ một chuỗi giá trị Nhiều chuỗi giá trị

Bảng 4.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược

CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

4.2.1 Tổng quan về cạnh tranh

Cạnh tranh kinh tế là cuộc ganh đua giữa các chủ thể như nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ và người tiêu dùng để giành vị thế và lợi thế trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ Mục tiêu của cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích kinh tế, thương mại cho mỗi bên Tại cấp độ doanh nghiệp, cạnh tranh thể hiện qua việc giành giật khách hàng, thị phần và nguồn lực từ các đối thủ khác.

Bản chất của cạnh tranh hiện đại không nằm ở việc tiêu diệt đối thủ, mà là việc doanh nghiệp cần tạo ra và cung cấp cho khách hàng những giá trị gia tăng cao.

49 hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh b Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu

- Cạnh tranh bằng sản phẩm:

Chữ tín sản phẩm không chỉ phản ánh uy tín của doanh nghiệp mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh quyết định Sự cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện qua nhiều khía cạnh khác nhau.

Cạnh tranh về trình độ sản phẩm bao gồm các yếu tố như chất lượng, tính hữu dụng và bao bì Tùy thuộc vào từng loại sản phẩm, doanh nghiệp cần xác định các tiêu chí khác nhau để quyết định trình độ của sản phẩm Doanh nghiệp sẽ thành công trong cạnh tranh nếu lựa chọn được trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường.

Cạnh tranh về chất lượng là yếu tố quan trọng, vì nếu sản phẩm tạo ra nhiều lợi thế cho tiêu chí này, thì cơ hội thành công trong thị trường sẽ tăng cao.

Cạnh tranh về bao bì trong ngành lương thực, thực phẩm ngày càng gia tăng, đặc biệt với những sản phẩm có giá trị sử dụng cao Doanh nghiệp không chỉ cần thiết kế bao bì phù hợp mà còn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm hợp lý Việc đa dạng hóa và cấu trúc chủng loại sản phẩm cần dựa trên một số sản phẩm chủ yếu, đồng thời cơ cấu này phải linh hoạt thay đổi theo xu hướng thị trường và nhu cầu người tiêu dùng.

+ Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm Doanh nghiệp sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng

Cạnh tranh hiệu quả trong việc khai thác chu kỳ sống của sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải đưa ra những quyết định sáng suốt, nhằm phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm đã lỗi thời.

Giá cả là công cụ quan trọng trong chiến lược cạnh tranh, đặc biệt trong giai đoạn đầu khi doanh nghiệp gia nhập thị trường mới Doanh nghiệp thường áp dụng mức giá thấp để thăm dò thị trường và phá vỡ kênh phân phối của đối thủ Cạnh tranh bằng giá thường được thể hiện qua nhiều biện pháp khác nhau.

+ Kinh doanh với chi phí thấp

+ Bán với mức giá hạ và mức giá thấp

Mức giá đóng vai trò quan trọng trong cạnh tranh, vì nếu chênh lệch giá giữa doanh nghiệp và đối thủ lớn hơn chênh lệch giá trị sử dụng sản phẩm, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng.

Doanh nghiệp đã mang lại lợi ích lớn hơn cho người tiêu dùng so với đối thủ, giúp sản phẩm chiếm được lòng tin và nâng cao vị trí cạnh tranh Để duy trì mức giá thấp, doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sản phẩm, phụ thuộc vào nhiều yếu tố quan trọng.

+ Chi phí về kinh tế thấp

+ Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lượng bán lớn

+ Khả năng về tài chính tốt

Hạ giá nên được coi là phương pháp cuối cùng trong cạnh tranh, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần lựa chọn thời điểm thích hợp để sử dụng giá cả như một vũ khí cạnh tranh, kết hợp linh hoạt giữa giá cả và các phương pháp bán hàng hiện có, cũng như xu hướng tiêu dùng Mỗi vùng thị trường có đặc điểm khác nhau, vì vậy doanh nghiệp cần áp dụng chính sách giá hợp lý cho từng khu vực Hơn nữa, việc kết hợp giá cả sản phẩm, dịch vụ với chu kỳ sống của chúng sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa khả năng tiêu thụ.

- Cạnh tranh về phân phối và bán hàng

Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau đây:

Khả năng đa dạng hóa kênh phân phối và xác định kênh chủ lực là rất quan trọng trong kinh doanh hiện nay Các doanh nghiệp thường sở hữu một danh mục sản phẩm phong phú, đòi hỏi phải áp dụng những biện pháp và kênh phân phối khác nhau cho từng sản phẩm Việc xác định kênh phân phối chủ lực không chỉ giúp tối ưu hóa chi phí mà còn nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.

Để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh, các doanh nghiệp cần xác định những người điều khiển mạnh mẽ trong hệ thống phân phối của mình Đối với những doanh nghiệp sử dụng đại lý độc quyền, việc đánh giá sức mạnh của các đại lý là rất quan trọng, vì họ cần có vốn lớn và khả năng chi phối lực lượng bán hàng Trong trường hợp doanh nghiệp áp dụng nhiều kênh phân phối, việc tìm ra kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ lớn trong doanh số sản phẩm, cũng là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả tiêu thụ.

+ Có hệ thống bán hàng phong phú

+ Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó

+ Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các

+ Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý

Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở khả năng của doanh nghiệp trong việc dự báo các thay đổi của thị trường Thời cơ thường xuất hiện nhờ vào những yếu tố như xu hướng tiêu dùng, sự phát triển công nghệ, và biến động kinh tế.

+ Do sự thay đổi của môi trường công nghệ;

+ Do sự thay đổi chủ yếu của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên;

+ Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp

Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện qua khả năng dự đoán các thay đổi của thị trường từ phía doanh nghiệp Điều này giúp họ xây dựng các chính sách khai thác thị trường hợp lý và triển khai sớm hơn so với các đối thủ.

- Cạnh tranh về không gian và thời gian:

CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

Các chiến lược nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp thườngđược gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo Bao gồm:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá

5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là những phương pháp chủ yếu nhằm cải thiện sản phẩm hoặc thị trường hiện có Những chiến lược này yêu cầu doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh thông qua việc cải tiến các sản phẩm hiện tại.

Khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung, doanh nghiệp nỗ lực khai thác tối đa cơ hội từ sản phẩm và dịch vụ hiện tại, cũng như thị trường tiêu thụ Nhiều doanh nghiệp đơn ngành coi đây là chiến lược chủ đạo để phát huy khả năng tiềm tàng nội bộ và tận dụng cơ hội bên ngoài Các doanh nghiệp thực hiện chiến lược này thường phát triển từ nội bộ và không ưu tiên việc mua lại các doanh nghiệp cùng ngành.

Chiến lược này đặc biệt phù hợp với các ngành kinh doanh có tiềm năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa uy tín, và sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc đa dạng hóa mẫu mã.

Chiến lược tăng trưởng tập trung có 3 giải pháp chiến lược:

5.1.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị phần cho sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ Doanh nghiệp có thể tăng cường thị phần bằng cách sử dụng quảng cáo và chào hàng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí.

67 đài, ti vi, mạng xã hội, các cuộc hội thảo, tài trợ chương trình…; khuyến mãi; phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng…

Chiến lược này thường được áp dụng trong các trường hợp sau:

- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanhnghiệp cung cấp

- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng

- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao

5.1.1.2 Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường nhằm mục tiêu tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ hiện có của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để mở rộng thị trường, từ việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng đến việc điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với thị trường mới.

Khi phát triển thị trường mới, doanh nghiệp cần phân tích cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh Việc xác định rào cản gia nhập và chi phí liên quan là rất quan trọng Do đó, doanh nghiệp cần nỗ lực trong marketing, tìm kiếm nhà phân phối và mở rộng lực lượng bán hàng để tối ưu hóa cơ hội thành công.

Khám phá các giá trị sử dụng mới của sản phẩm là cách hiệu quả để doanh nghiệp mở rộng thị trường Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng tiềm năng mà doanh nghiệp có thể tận dụng, từ đó tạo ra các thị trường hoàn toàn mới Việc khai thác những công dụng này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.

Khi thiết kế sản phẩm ban đầu, nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung vào một hoặc vài đối tượng khách hàng mục tiêu Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, các nhà quản trị marketing và người bán hàng đã phát hiện ra rằng có những đối tượng khác cũng có nhu cầu với sản phẩm thông qua các cuộc khảo sát thị trường Chẳng hạn, khi thiết kế quần Jean, Levi’s ban đầu chỉ nhắm đến nam giới, nhưng sau khi nhận thấy phái nữ cũng ưa chuộng sản phẩm này, họ đã triển khai các chương trình quảng cáo nhắm đến cả nữ giới.

Chiến lược phát triển thị trường được áp dụng trong các trường hợp sau:

- Khi các kênh phân phối mới đáng tin cậy, có chất lượng

- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà

- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh

5.1.1.3.Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm mục tiêu tăng trưởng bằng cách tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, phục vụ cho việc tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.

68 đang hoạt động (thị trường hiện tại).Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách như:

- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:

Cải tiến tính năng sản phẩm là phương pháp phát triển sản phẩm mới thông qua việc bổ sung và thay thế các tính năng của sản phẩm cũ, nhằm mang lại sự an toàn và tiện lợi hơn cho người dùng.

Cải tiến chất lượng nhằm nâng cao độ tin cậy, tốc độ, độ bền và các tính năng khác của sản phẩm Đối với nhiều loại sản phẩm, việc cải tiến chất lượng cũng đồng nghĩa với việc tạo ra nhiều phân cấp chất lượng khác nhau để đáp ứng nhu cầu đa dạng của các nhóm khách hàng.

+ Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì

+ Thêm các mẫu mã mới

- Phát triển các danh mục sản phẩm

+ Kéo dãn cơ cấu mặt hàng:

Khi doanh nghiệp sản xuất các mẫu mã sản phẩm có tính năng đặc trưng nhưng chất lượng kém hơn, điều này thường xảy ra khi họ đã đạt đỉnh điểm của thị trường Doanh nghiệp hướng đến việc đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng có thu nhập cao và yêu cầu chất lượng cao Tuy nhiên, để mở rộng thị trường, họ chọn chiến lược cung cấp sản phẩm cho nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn và giá cả phải chăng hơn.

• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng chấtlượng cao hơn

• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới

Để thu hút khách hàng, cần lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách mở rộng số lượng danh mục sản phẩm hiện có Việc này giúp giới thiệu những sản phẩm mới, tạo sự khác biệt so với các sản phẩm cũ, từ đó nâng cao trải nghiệm mua sắm cho khách hàng.

Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng thông qua việc điều chỉnh kiểu dáng và áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật là cần thiết, nhưng phương pháp này thường tốn kém.

Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:

- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi củavòng đời sản phẩm

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểmphát triển côngnghệ nhanh chóng

- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh

- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh

5.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Chiến lược tăng trưởng thông qua hội nhập là phương thức mở rộng kinh doanh bằng cách gia tăng quyền kiểm soát hoặc sở hữu đối với một hoặc nhiều doanh nghiệp khác, có thể thuộc cùng ngành hoặc khác ngành.

5.1.2.1.Hội nhập dọc hay kết hợp (liên kết)theo chiều dọc

CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

Chiến lược suy giảm nhằm giảm tốc độ tăng trưởng doanh số và lợi nhuận của các doanh nghiệp không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường.

Các tính huống áp dụng:

- Doanh nghiệp cần sắp xếp lại cơ cấu các ngành, các chủng loại sản phẩm, các mặt hàng để củng cố hiệu quả kinh doanh

- Một số đơn vị kinh doanh mới đi vào hoạt động nhưng không hiệu quả như mong muốn

Một số đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp đang đối mặt với tình trạng không còn khả năng tăng trưởng bền vững và không sinh lợi, khi sản phẩm đã rơi vào giai đoạn suy thoái trong chu kỳ sống của nó.

- Khi môi trường kinh tế của quốc gia và quốc tế không ổn định, ảnh hưởng đến sự phát triển của các đơn vị kinh doanh hiện tại

- Doanh nghiệp có khả năng nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới hấp dẫn hơn các cơ hội hiện tại

Có 4 loại chiến lược suy giảm:

5.2.1 Cắt giảm chi phí ( Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động)

Chiến lược tổ chức lại doanh nghiệp được áp dụng khi công ty cần cắt giảm chi phí và tài sản để cải thiện doanh số và lợi nhuận đang giảm sút Đây là quá trình thu hẹp hoạt động nhằm tập trung vào các lĩnh vực mũi nhọn và củng cố thế mạnh đặc biệt của công ty.

5.2.2 Thu hồi vốn đầu tư (cắt bỏ bớt hoạt động)

Bán một bộ phận, chi nhánh hoặc phần công ty không sinh lợi hoặc tiêu tốn nhiều vốn có thể giúp tăng cường vốn cho các hoạt động khác Điều này cũng giúp loại bỏ những phần không phù hợp với chiến lược chung của công ty, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Doanh nghiệp có thể cần áp dụng chiến lược thu hồi vốn đầu tư khi một trong các đơn vị kinh doanh gặp khó khăn hoặc không có triển vọng Quy trình này giúp phân bổ lại nguồn lực, từ đó làm hồi sinh các doanh nghiệp yếu kém hoặc tạo ra cơ hội kinh doanh mới.

5.2.3 Thu hoạch (thu hồi tiền mặt)

Chiến lược thu hoạch là phương pháp khai thác tối đa giá trị của các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển bền vững, nhằm thu hồi những nguồn lực còn lại trong thời gian ngắn Mục tiêu chính của chiến lược này bao gồm việc tối đa hóa vòng quay vốn lưu động, giảm thiểu chi phí và tận dụng tối đa những sản phẩm hoặc dịch vụ có thể bán được.

Chiến lược thu hoạch là lựa chọn phù hợp cho các doanh nghiệp có tương lai không chắc chắn, giúp tạo ra nguồn thu mặc dù khả năng sinh lời từ bán sản phẩm là thấp Đây là giải pháp tối ưu khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi tình trạng suy thoái trong ngành Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần cắt giảm đầu tư vào thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển, cũng như giảm nhân sự hoặc chuyển giao công việc cho các đơn vị nội bộ Doanh nghiệp cũng không nên mua thêm nguyên liệu và có thể giảm giá bán để tiêu thụ hàng tồn kho, thậm chí dưới mức chi phí Tuy nhiên, việc này sẽ dẫn đến mất thị phần do không còn đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh, mặc dù dòng tiền có thể tăng lên ban đầu Cuối cùng, khi dòng tiền giảm, doanh nghiệp nên xem xét việc rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh đó.

5.2.4 Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui)

Giải pháp chấm dứt hoạt động và bán tất cả tài sản của đơn vị kinh doanh thường được áp dụng khi không thể thực hiện các chiến lược khác, đặc biệt trong giai đoạn suy thoái hoặc khi không đủ sức cạnh tranh Hạn chế của chiến lược này là phụ thuộc vào khả năng của công ty trong việc nhận diện sự suy giảm của ngành, nhằm tránh tình huống xấu hơn và tối ưu hóa giá trị tài sản trước khi bán cho bên khác.

Thanh lý là một quyết định khó khăn, thường liên quan đến việc chấp nhận thất bại Mặc dù có thể gây ra cảm xúc tiêu cực, nhưng việc ngừng hoạt động vẫn là lựa chọn tốt hơn so với việc tiếp tục chịu đựng những tổn thất tài chính lớn.

CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH

Chiến lược ổn định là phương pháp giúp doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất và tình hình hoạt động trong thời gian chiến lược Khi không thể phát triển bền vững hoặc đối mặt với nguy cơ suy giảm, doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược này để giữ vững sự cân bằng trong một khoảng thời gian nhất định, tạo nền tảng cho sự phát triển tiếp theo Những trường hợp mà doanh nghiệp cần đến chiến lược ổn định thường xảy ra trong các ngành kinh tế gặp khó khăn.

Hiện nay, 75 doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc phát triển do chi phí mở rộng thị trường quá cao, quy mô sản xuất nhỏ và tiềm lực yếu Nhiều doanh nghiệp đã chọn chuyên môn hóa để phục vụ thị trường hẹp, nhưng lại phải đối mặt với những biến động bất thường Trong bối cảnh kinh doanh đa ngành, việc áp dụng chiến lược ổn định không đồng nghĩa với việc tất cả các đơn vị đều không tăng trưởng.

Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN

Câu 1: Hãy so sánh chiến lược thôn tính và chiến lược liên doanh? Ví dụ minh họa?

Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp mà doanh nghiệp tập trung vào việc mở rộng thị trường hoặc tăng cường sản phẩm hiện có để gia tăng doanh thu Các loại chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm tăng trưởng thị trường, tăng trưởng sản phẩm và phát triển thị trường mới Để áp dụng thành công các chiến lược này, doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố như nghiên cứu thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng Ví dụ, một công ty sản xuất thực phẩm có thể áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung bằng cách giới thiệu dòng sản phẩm mới trong lĩnh vực thực phẩm hữu cơ, nhằm thu hút khách hàng quan tâm đến sức khỏe.

Câu 3: Trình bày ưu - nhược điểm của chiến lược đa dạng hóa?

Câu 4: Phân biệt chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và chiến lược phát triển sản phẩm?

Chiến lược hội nhập có những đặc điểm nổi bật, bao gồm việc kiểm soát nhiều giai đoạn trong chuỗi cung ứng và giảm thiểu chi phí sản xuất Công ty thường thực hiện chiến lược hội nhập dọc khi muốn tăng cường khả năng cạnh tranh, cải thiện chất lượng sản phẩm và đảm bảo nguồn cung ổn định Tuy nhiên, việc áp dụng chiến lược này không phải lúc nào cũng dễ dàng, vì các công ty cần cân nhắc đến khả năng tài chính, nguồn lực và thị trường mục tiêu để đạt được hiệu quả cao nhất.

Câu 6: Chiến lược cắt giảm chi phí và chiến lược thu hồi vốn là một? Điều này đúng hay sai? Hãy giải thích?

Bài 1: Công ty chế biến thuỷ sản T.A trong giai đoạn 2010-2019 chỉ kinh doanh một sản phẩm duynhất là tôm đông lạnh, sản phẩm được xuất sang thị trường Nhật Bản và Hoa Kỳ thông qua các đốitác nhập khẩu ở nước ngoài Trong giai đoạn này công ty thu mua tôm của các hộ nuôi tôm ở Đồngbằng song Cửu Long để chế biến, nên nguồn nguyên liệu không ổn định, ảnh hưởng lớn đến kế hoạchxuất khẩu Trước những biến động của tình hình mới, trong giai đoạn 2020-2030, công ty quyết định:

1 Xây dựng các xí nghiệp nuôi tôm và cá để ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào

2 Thiết lập các kênh bán hàng ở thị trường nội địa thông qua các siêu thị và cửa hàng thựcphẩm

3 Tích cực tham gia các hội chợ quốc tế và trong nước để đẩy mạnh xuất khẩu

4 Đưa các sản phẩm tươi sống vào kinh doanh nội địa

5 Sản xuất thêm một số sản phẩm mới: tôm lăn bột, tôm hộp, cá viên…

6 Mua lại xí nghiệp sản xuất bao bì phục vụ đóng gói sản phẩm và bán cho các công ty chế biếnthuỷ sản khác

7 Áp dụng mô hình quản lý thông tin truy xuất nguồn gốc thuỷ sản để có thể xuất khẩu sảnphẩm sang những thị trường khó tính

8 Đưa các sản phẩm vào các thị trường mới: Cộng hoà liên bang Đức, Nga, Ucraina và Ai Cập

9 Cung cấp hàng cho Metro Việt Nam để xuất khẩu ra thị trường thế giới

Hãy cho biết những hoạt động của công ty T.A thực hiện thuộc các loại chiến lược nào? Giảithích vì sao T.A lại chọn chiến lược đó

Bài 2: Nghiên cứu tình huống

TỪ CÔNG VIÊN NƯỚC ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT

Nghiên cứu sáng tạo để khám phá cái mới là mục tiêu hàng đầu của Dương, người sáng lập doanh nghiệp sản xuất đồ chơi mang tên NGỌC THẠCH.

Bước vào thế kỷ mới, công ty đã có một bước đột phá lớn khi chế tạo đồ chơi cho các công viên nước Đây là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam hoàn thiện quy trình thiết kế, chế tạo và lắp đặt công trình công viên nước bằng composite.

Công ty NGỌC THẠCH đã khởi đầu với công viên nước tại tỉnh Gia Lai, bao gồm các trò chơi hấp dẫn như máng trượt, hồ tạo sóng, cano đạp nước, phao đụng và đu quay bạch tuộc Hiện tại, công ty đang mở rộng mô hình này tại công viên nước tỉnh Bình Dương và cũng đã xuất khẩu các sản phẩm trang trí sân chơi bằng composite sang thị trường Thụy Sỹ.

Anh DƯƠNG NGỌC THẠCH không chỉ dừng lại ở một loại hình kinh doanh mà còn mở rộng sang sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai mang thương hiệu MOONWA Với sản phẩm này, anh đang lên kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học để phát triển loại nước uống giúp làm chậm quá trình lão hóa của cơ thể.

NAM PHƯƠNG (báo Khoa học Phổ thông số Xuân Tân tỵ 2001)

1 Chiến lược cuả công ty NGỌC THẠCH trước đây và hiện nay là những chiến lược gì? giải thích

2 Theo anh (chị) việc sản xuất nước tinh khiến đóng chai cuả công ty có mạo hiểm không? Với tư cách là chuyên gia chiến lược anh chị sẽ đưa ra những ý kiến gì cho công ty nếu được hỏi ý kiến?

CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

6.1.1 Các căn cứ lựa chọn chiến lược

Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần cân nhắc nhiều yếu tố ảnh hưởng, bao gồm cả yếu tố khách quan và chủ quan.

6.1.1.1 Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp

Sức mạnh của ngành và doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng lớn đến chiến lược lựa chọn Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với doanh nghiệp yếu Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường tận dụng vị thế để tìm kiếm cơ hội trong các ngành có tiềm năng tăng trưởng Trong các ngành tăng trưởng cao, doanh nghiệp mạnh thường áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, hội nhập và đa dạng hóa đồng tâm Ngược lại, trong các ngành đã phát triển và bão hòa, doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hóa kết hợp Các doanh nghiệp có vị thế yếu cần chọn chiến lược nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh, nếu không hiệu quả thì phải thu hồi vốn hoặc rút lui khỏi thị trường.

6.1.1.2 Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu được chọn lựa đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các chiến lược, vì vậy cần phân tích hệ thống mục tiêu để làm cơ sở cho việc hình thành chiến lược Quá trình hoạch định chiến lược không chỉ là việc xây dựng mà còn là sự xem xét và kiểm tra mức độ phù hợp của chiến lược với hệ thống mục tiêu đã được xác định.

6.1.1.3.Thái độ của nhà quản trị cấp cao và năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị

Thái độ của nhà quản trị cao cấp có ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng xây dựng chiến lược Sự tác động này không chỉ ảnh hưởng đến việc phê duyệt chiến lược đã được soạn thảo mà còn quyết định sự thành công trong việc thực hiện các kế hoạch chiến lược Nghiên cứu thường chú trọng đến thái độ của các nhà quản trị cao cấp trong quá trình này.

Sự thay đổi quyết định của các giám đốc ảnh hưởng lớn đến thái độ của họ đối với rủi ro trong kinh doanh Một số giám đốc có xu hướng sợ rủi ro, thường tìm cách giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp, chấp nhận lợi nhuận chưa tối ưu Ngược lại, có những giám đốc thích mạo hiểm, sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tập trung vào các cơ hội mang lại lợi nhuận cao.

Trình độ năng lực thực hành và quản trị điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược Yếu tố này quyết định đến tổ chức thực hiện chiến lược và mức độ thành công của nó Đội ngũ quản trị viên có chuyên môn cao sẽ có nhận thức sắc bén và nhạy bén trong việc lựa chọn chiến lược, trong khi đội ngũ có chuyên môn kém thường thiếu sự quan tâm và không đủ năng lực để phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp.

Tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng để triển khai các chiến lược và đạt được mục tiêu đã đề ra Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc đánh giá và dự báo tiềm lực tài chính là điều không thể thiếu Doanh nghiệp với khả năng tài chính mạnh mẽ và linh hoạt có thể theo đuổi nhiều chiến lược tăng trưởng khác nhau, trong khi những doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn chế sẽ gặp khó khăn trong việc tận dụng các cơ hội trong giai đoạn chiến lược cụ thể.

6.1.1.5 Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh

Tính độc lập của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạch định chiến lược Doanh nghiệp có tính độc lập cao sẽ chủ động trong nghiên cứu và xây dựng chiến lược, trong khi doanh nghiệp phụ thuộc sẽ phải dựa vào cấp trên để phê duyệt chiến lược kinh doanh của mình.

Khi áp dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược, yếu tố độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp cần được xem xét kỹ lưỡng Doanh nghiệp độc lập có khả năng xác định rõ ràng vị thế của mình trên các ma trận lựa chọn chiến lược, trong khi doanh nghiệp phụ thuộc, như các bộ phận trong một tập đoàn, thường phải chịu sự chi phối từ chiến lược tổng thể của doanh nghiệp mẹ.

6.1.1.6 Phản ứng của các đối tượng hữu quan

Chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với các bên liên quan đến bản thân doanh nghiệp Độ khả thi của những chiến lược này phụ thuộc vào khả năng dự báo chính xác phản ứng của các bên liên quan.

Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh bao gồm khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh Mỗi nhóm sẽ có những phản ứng khác nhau đối với các giải pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp, với những phản ứng tích cực có thể thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

79 là yếu tố quan trọng đảm bảo chuyển đổi chiến lược thành thực tiễn Các phản ứng tiêu cực và sự chống đối trong quá trình triển khai giải pháp chiến lược yêu cầu các nhà hoạch định phải dự báo và xem xét tác động tiêu cực của chúng để đưa ra giải pháp hợp lý Điều cốt yếu không chỉ là dự báo chính xác các phản ứng từ các bên liên quan, mà còn là xác định cường độ của từng phản ứng để có thể áp dụng giải pháp thích hợp.

Sự thành công của một chiến lược phụ thuộc vào việc xác định đúng thời điểm thực hiện, vì cơ hội và đe doạ chỉ xuất hiện tại những thời điểm nhất định Việc tận dụng hoặc hạn chế những yếu tố này đòi hỏi thời gian phản ứng cụ thể Do đó, việc nhận diện thời điểm xuất hiện cơ hội hay đe doạ, cùng với khoảng thời gian cần thiết để triển khai lực lượng là rất quan trọng Nếu không xác định đúng thời điểm bắt đầu, cơ hội có thể trôi qua mà không được khai thác, trong khi đe doạ có thể trực tiếp uy hiếp hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, lựa chọn chiến lược phù hợp phụ thuộc vào thời điểm triển khai.

6.1.1.8 Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Việc xác định chính xác chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là cơ sở để lựa chọn và khẳng định chiến lược mới Để đánh giá chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi, cần xem xét cả yếu tố ngoại cảnh và nội bộ.

6.1.1.9 Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp Điểm chủ yếu của phân tích danh mục vốn đầu tư là sự cân nhắc các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống cạnh tranh khác nhau với những khả năng tăng trưởng khác nhau cần phải hình thành các chiến lược khác nhau Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược phải thích ứng với một hoàn cảnh chiến lược và phải thoát khỏi hoặc phải chấp nhận một sự từ bỏ thị trường

TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

6.2.1 Khái niệm và bản chất của quá trình thực hiện chiến lược

Sau khi lựa chọn và quyết định chiến lược, quản trị gia cần thực hiện một sự chuyển giao mang ý nghĩa chiến lược, từ giai đoạn xây dựng sang giai đoạn thực hiện Điều này có nghĩa là chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên và các bộ phận chức năng Mặc dù hai giai đoạn này có mối liên hệ chặt chẽ, nhưng công tác tổ chức thực hiện chiến lược có những đặc thù riêng và yêu cầu khác biệt so với giai đoạn xây dựng chiến lược.

Tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn quan trọng để đảm bảo thành công trong quản trị chiến lược Nhiều doanh nghiệp thường dành nhiều thời gian cho việc lựa chọn và quyết định chiến lược, nhưng lại cho rằng chúng sẽ tự động diễn ra Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lược không tự đạt được; để hiện thực hóa chúng, cần phân tích chi tiết, xây dựng chính sách và phân bổ nguồn lực hợp lý.

Việc triển khai thực hiện chiến lược một cách khoa học và hiệu quả là rất quan trọng để biến chiến lược từ lý thuyết thành thực tiễn Nếu không có sự tổ chức và hành động cụ thể, các chiến lược sẽ chỉ dừng lại trên giấy tờ Giai đoạn thực hiện đóng vai trò then chốt trong việc chuyển hóa các kế hoạch định hướng thành kết quả thực tế Do đó, xây dựng chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh là cần thiết, nhưng việc triển khai thành công chiến lược cũng không kém phần quan trọng.

Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển đổi các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành hành động cụ thể trong tổ chức, từ "lập kế hoạch hành động" sang "hành động theo kế hoạch" Quá trình này bao gồm việc biến đổi các chiến lược thành các chính sách, chương trình hành động và dự án thông qua một cơ cấu tổ chức hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ Các nhà quản trị cần triển khai các chiến lược thành các chương trình cụ thể như nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, phát triển mạng lưới bán hàng, quảng cáo, hoặc các dự án như nghiên cứu marketing, đầu tư xây dựng nhà máy mới, và khai thác nguồn nguyên liệu mới.

Tổ chức thực hiện chiến lược không chỉ dừng lại ở ý tưởng mà cần chuyển hóa các ý tưởng này thành chính sách và kế hoạch cụ thể, phù hợp với thực tiễn Quá trình này phức tạp hơn so với việc hoạch định chiến lược, bao gồm nhiều công việc như hình thành các chính sách hợp lý và xây dựng các kế hoạch ngắn hạn.

Tổ chức thực hiện chiến lược, hay còn gọi là giai đoạn hoạt động trong quản trị chiến lược, yêu cầu huy động sự tham gia của đội ngũ quản trị viên và công nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra Quá trình này đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tuỵ và tinh thần hy sinh từ mỗi cá nhân trong tổ chức.

Sự thành công trong việc thực hiện chiến lược phụ thuộc vào khả năng khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình này Các hoạt động thực hiện chiến lược ảnh hưởng đến tất cả nhân viên và quản trị viên trong doanh nghiệp Mỗi bộ phận và phòng ban cần xác định rõ công việc cần làm để đóng góp vào quá trình thực hiện chiến lược và tìm ra cách tối ưu để thực hiện công việc đó.

Hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược là hai giai đoạn khác nhau nhưng có mối quan hệ biện chứng Khi hình thành chiến lược, cần xem xét cách triển khai và thực hiện nó Hoạch định chiến lược đóng vai trò tìm ra phương án và là cơ sở cho tổ chức thực hiện, trong khi tổ chức thực hiện cung cấp thông tin và kinh nghiệm quý báu để cải thiện quá trình hoạch định chiến lược.

Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình quan trọng giúp tổ chức phân tích môi trường kinh doanh, xác định tầm nhìn và sứ mệnh, cũng như đặt ra các mục tiêu chiến lược và xây dựng chiến lược phù hợp.

Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển đổi ý tưởng thành hành động, cụ thể hóa các mục tiêu dài hạn thành mục tiêu hàng năm Điều này bao gồm việc xây dựng các chính sách và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược đã được hoạch định Trước khi hành động, cần định vị các lực lượng và đặt vị trí các nguồn lực một cách hợp lý để đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện.

Quản lý các lực lượng khi hành động (quản trị các nguồn lực trong công việc)

Nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính Nhấn mạnh đến hiệu quả hoạt động

Cơ bản là một quá trình tư duy và hoạt động đòi hỏi tầm nhìn sâu rộng cùng với kỹ năng phân tích và trực giác tốt Nó cũng yêu cầu các kỹ năng quản trị và lãnh đạo, khuyến khích động viên, cũng như khả năng phối hợp hoạt động giữa các bộ phận và thành viên trong tổ chức.

Cần sự phối hợp của một vài cá nhân Cần sự tham gia, phối hợp của mọi thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức

Nội dung và các công cụ để hoạch định tương đối như nhau giữa các tổ chức có quy mô và loại hình hoạt động khác nhau

Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các quy mô và loại hình hoạt động của tổ chức

Bảng 6.5 Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược

6.2.2 Các nguyên tắc khi tổ chức thực hiện chiến lược

- Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sởhướng vào thực hiện hệthống mục tiêu chiến lược

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ổn định và không có biến động lớn, các kế hoạch triển khai cần phải được thực hiện một cách nhất quán để đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

- Kế hoạch càng dài hạn hơncàng mang tính khái quát hơn, kế hoạch càng ngắn hạn hơnthì tính cụ thể càng phải cao hơn

- Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triểnkhai chiến lược một cách có hiệu quả

- Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và

97 ủng hộnhiệt tình của họ

Luôn theo dõi và phát hiện kịp thời những biến động bất ngờ để chủ động điều chỉnh các hoạt động liên quan một cách hiệu quả.

6.2.3 Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược

6.2.3.1 Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Mục tiêu hàng năm là những chỉ tiêu và cột mốc quan trọng mà doanh nghiệp cần đạt được trong từng năm để tiến tới các mục tiêu dài hạn Những mục tiêu này được xác định ở cấp độ doanh nghiệp, các bộ phận chức năng và các đơn vị trực thuộc.

Để thực hiện mục tiêu chiến lược, cần thiết lập mục tiêu hàng năm, phân chia mục tiêu tổng quát thành các mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận Điều này tạo cơ sở cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện, đồng thời thúc đẩy sự chấp nhận và gắn bó giữa mọi người trong toàn bộ tổ chức.

KẾ HOẠCH HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH

Kế hoạch là tài liệu chi tiết hóa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, được thực hiện trong khoảng thời gian xác định Nội dung kế hoạch bao gồm các nhiệm vụ, chỉ tiêu, bảng biểu tính toán và cân đối, cùng với các biện pháp đảm bảo thực hiện kế hoạch hiệu quả.

Lập kế hoạch là quá trình xác định và cụ thể hóa chiến lược kinh doanh, bao gồm việc xác định nhiệm vụ, chỉ tiêu và biện pháp thực hiện trong từng giai đoạn nhất định Đây là một bước quan trọng trong công tác kế hoạch, giúp cân đối các yếu tố như vốn, vật tư, thiết bị và lao động với yêu cầu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Lập kế hoạch không chỉ quyết định nội dung công việc mà còn xác định phương thức thực hiện, thời gian và nhân sự thực hiện các nhiệm vụ đó.

Có hai loại kế hoạch chính: kế hoạch chiến lược và kế hoạch hàng năm Kế hoạch chiến lược tập trung vào việc lập kế hoạch dài hạn, thường kéo dài hơn một năm.

Kế hoạch hàng năm ngắn hạn được xây dựng dựa trên chiến lược và giải pháp đã định, nhằm xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được trong năm Kế hoạch này không chỉ bao gồm các mục tiêu mà còn đề ra các hành động cần thực hiện để đạt được các chỉ tiêu đó, đồng thời đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh Để hoàn thành các chỉ tiêu về tiêu thụ và sản xuất, doanh nghiệp cần xây dựng các kế hoạch hỗ trợ như kế hoạch về máy móc thiết bị, kế hoạch vật tư, kế hoạch ứng dụng khoa học công nghệ, kế hoạch lao động, kế hoạch chi phí kết quả và kế hoạch vốn.

7.1.2 Căn cứ lập kế hoạch

- Pháp luật, chính sách phát triển kinh tế, xã hội của Nhà nước

- Chiến lược của doanh nghiệp

- Tình hình và kết quả phân tích thực hiện kế hoạch năm báo cáo và những năm trước đó

- Các định mức, chuẩn mức kinh tế- kỹ thuật

Trong năm kế hoạch tới, doanh nghiệp cần chú trọng vào các nhân tố mới ảnh hưởng đến quy mô và năng lực sản xuất, bao gồm việc dự báo sự tăng giảm của máy móc thiết bị Bên cạnh đó, các nguồn lực quan trọng như lao động, vật tư, vốn và cơ sở nguyên liệu cũng cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo hiệu quả hoạt động.

Kết quả marketing là yếu tố quan trọng trong việc điều tra và nghiên cứu sự biến động của thị trường hàng hóa và dịch vụ, cũng như các yếu tố khách quan có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.

- Khả năng mở rộng liên doanh, hợp tác, huy động vốn đầu tư trong nước, nước ngoài…

Tiến bộ khoa học công nghệ có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm việc áp dụng cơ giới hóa và tự động hóa, tổ chức sản xuất theo dây chuyền, cũng như sử dụng công nghệ thông tin và điện tử hóa trong sản xuất kinh doanh và quản lý.

- Số hợp đồng, đơn hàng sản xuất tiêu thụ sản phẩm của khách hàng đã ký hoặc sẽ ký

- Chủ trương phát triển kinh doanh của lãnh đạo, chủ doanh nghiệp

7.1.3 Phân biệt kế hoạch và chiến lược

 Mang tính tổ chức thực hiện

Bảng 7.1 Phân biệt giữa chiến lược và kế hoạch kinh doanh Tuy nhiên chiến lược và kế hoạch có mối quan hệ khăng khít với nhau:

- Kế hoạch được xây dựng dựa trên chiến lược

- Kế hoạch là cụ thể hóa của chiến lược

- Trong thời gian thực hiện một chiến lược có thể được thực hiện thông qua nhiều kế hoạch giống và khác nhau.

KẾ HOẠCH NĂNG LỰC SẢN XUẤT VÀ NHU CẦU MÁY MÓC THIẾT BỊ

7.2.1.1.Khái niệm năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất của một đối tượng công nghiệp, bao gồm máy móc thiết bị, bộ phận hay công đoạn sản xuất, phân xưởng hoặc doanh nghiệp, thể hiện khả năng hoạt động và hiệu quả trong quy trình sản xuất.

113 tối đa về sản xuất sản phẩm trong 1 năm và được đo bằng đơn vị hiện vật (tấn, cái, mét, lít,…)

Năng lực sản xuất không giống như công suất; công suất đề cập đến khả năng sản xuất theo thiết kế, trong khi năng lực sản xuất thể hiện khả năng sản xuất sản phẩm trong điều kiện hiện tại.

Năng lực sản xuất khác với năng suất; trong khi năng suất phản ánh khả năng sản xuất trong khoảng thời gian ngắn như giờ hay ngày, năng lực sản xuất được tính cho thời gian một năm Năng lực sản xuất là đại lượng động, thay đổi theo điều kiện sản xuất, như khi mua sắm thêm hoặc hiện đại hóa máy móc, năng lực sẽ tăng lên, ngược lại, nếu máy móc lạc hậu, năng lực sẽ giảm Việc bồi dưỡng và đào tạo công nhân cũng góp phần nâng cao năng lực sản xuất của bộ phận.

7.2.1.2 Phương pháp xác định năng lực sản xuất

Xác định năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc, thiết bị (N TB )

- N h : Năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy, thiết bị

- T k : thời gian làm việc của máy móc thiết bị trong năm

Năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy, thiết bị (N k ) là mức năng suất trung bình tiên tiến mà máy móc thiết bị đạt được trong thực tiễn

Xác định năng lực sản xuất của bộ phận (hay công đoạn) (N bp )

Công thức: N bq  SxN h xT k

Số máy chính trong công đoạn là thiết bị quyết định trong việc chuyển đổi đối tượng lao động thành sản phẩm của bộ phận Chẳng hạn, bộ phận gạt xúc có nhiệm vụ khai thác đất đá và than.

Máy xúc và máy gạt là hai thiết bị quan trọng trong công tác xây dựng, trong đó máy xúc giữ vai trò quyết định trong việc chuyển đất đá lên xe tải Do đó, máy xúc được xem là máy chính, và năng lực sản xuất của bộ phận gạt xúc thường được tính theo hiệu suất của máy xúc.

- N h : Năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy, thiết bị chính

- T k : thời gian làm việc của máy móc thiết bị chính trong năm

Năng suất giờ định mức của máy xúc là 40 tấn/giờ, và thời gian hoạt động hàng năm của máy xúc đạt 6000 giờ Do đó, năng lực của bộ phận gạt xúc được tính bằng công thức: 1 x 40 x 6000.

Trường hợp trong công đoạn có nhiều máy hay thiết bị có kích cỡ thời gian làm việc khác nhau thì:

114 ki hi n i i bq S xN xT

Trong đó: n: số chủng loại máy móc thiết bị khác nhau trong bộ phận

Năng suất giờ định mức của máy xúc đầu tiên là 40 tấn/giờ và hoạt động 6000 giờ/năm, trong khi máy xúc thứ hai có năng suất 35 tấn/giờ và hoạt động 5000 giờ/năm Từ đó, có thể tính toán năng lực của bộ phận gạt xúc dựa trên các thông số này.

Xác định năng lực sản xuất của phân xưởng (N px )

Khi một phân xưởng tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa công nghệ, nghĩa là mỗi phân xưởng chỉ thực hiện một giai đoạn trong quá trình sản xuất sản phẩm, năng lực của phân xưởng sẽ được tính toán tương tự như năng lực của một bộ phận.

Trong trường hợp phân xưởng tổ chức sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa sản phẩm, mỗi phân xưởng sẽ bao gồm nhiều bộ phận liên kết chặt chẽ và sản xuất hoàn chỉnh một loại sản phẩm trên dây chuyền khép kín Năng lực sản xuất của phân xưởng được xác định dựa trên năng lực của bộ phận chủ đạo, được tính toán theo sản phẩm cuối cùng mà phân xưởng tạo ra.

Ví dụ: Trong phân xưởng bánh qui, qui trình công nghệ sản xuất ra bánh qui như sau:

Bộ phận lò nướng là thành phần chủ chốt trong phân xưởng, có vai trò quyết định trong quá trình chuyển đổi bột mì, đường và bơ thành sản phẩm bánh quy.

Số lò nướng là 1; năng suất giờ định mức (trung bình tiên tiến) của lò là 5 tấn/giờ; thời gian hoạt động của lò trong năm là 6000 giờ/năm

Vậy, năng lực của 1 lò nướng là = 1 x 5 x 6000 = 30000 tấn/giờ

Sau khi bánh nướng hoàn tất, cần để nguội trước khi tiến hành bao gói Hệ số tiêu hao cho 1 tấn bánh quy thành phẩm (bao gói 200 gram) là 1,1 tấn.

Vậy năng lực bộ phận chủ đạo đổi ra sản phẩm cuối cùng của phân xưởng tương đương với

1,1 tấn bánh nướng/tấn thành phẩm

Xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Trong trường hợp doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản phẩm trên một dây chuyền hoặc từ hai đến ba dây chuyền tương tự, năng lực sản xuất của doanh nghiệp sẽ được xác định dựa trên năng lực của phân xưởng chủ đạo Năng lực này sẽ được quy đổi thành sản phẩm cuối cùng mà doanh nghiệp có thể cung cấp.

* Trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm trên dây chuyền khác nhau thì năng lực của doanh nghiệp được tính theo từng mặt hàng

Trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, năng lực sản xuất cần được tính toán theo từng loại sản phẩm Tuy nhiên, cần lưu ý đến mối quan hệ chuyển giao bán thành phẩm giữa các dây chuyền, đặc biệt là phân xưởng có dòng bán thành phẩm nhánh.

7.2.2 Lập nhu cầu máy móc thiết bị Để biết được nhu cầu máy móc phục vụ sản xuất cần phải cân đối nhiệm vụ và khả năng sản xuất của thiết bị máy móc

Để tính toán số giờ máy cần thiết cho việc hoàn thành kế hoạch sản lượng, mỗi xí nghiệp cần tham khảo các bảng hướng dẫn kỹ thuật sản xuất của từng loại sản phẩm Những bảng này cung cấp thông tin chi tiết về quy trình sản xuất và các tiêu chuẩn kỹ thuật cần tuân thủ cho từng chi tiết sản phẩm.

KẾ HOẠCH VẬT TƯ

Vật tư bao gồm nguyên liệu, nhiên liệu, bán thành phẩm và phụ tùng sửa chữa cho các loại vật tư khác Nguyên liệu có thể là sản phẩm từ ngành khai thác hoặc nông nghiệp như quặng Apatit, mía, tre nứa và bông Trong khi đó, vật liệu là sản phẩm của ngành chế biến, ví dụ như vải, bột mì và đường, thường được sử dụng trong các doanh nghiệp may mặc và sản xuất bánh kẹo.

Nguyên vật liệu bao gồm các thành phần cấu thành sản phẩm, trong đó vật liệu phụ như keo dán, thuốc tuyển nổi hay xúc tác không tạo thành thực thể sản phẩm nhưng vẫn có vai trò quan trọng Việc phân loại nguyên vật liệu thành chính và phụ là tương đối Định mức tiêu thụ nguyên vật liệu được xác định là lượng tối đa cho phép để sản xuất một đơn vị sản phẩm theo tiêu chuẩn chất lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật và kinh tế xã hội nhất định.

Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là lượng vật liệu tối thiểu cần thiết để sản xuất một đơn vị sản phẩm theo tiêu chuẩn chất lượng hoặc hoàn thành một công việc trong các điều kiện tổ chức-kỹ thuật, tâm-sinh lý và kinh tế-xã hội nhất định Chẳng hạn, để sản xuất một máy tiện T616 cần 2188 kg gang và 0,370 kg kim loại màu; sản xuất 1 kg sợi cần 1,100 kg bông; và sản xuất 1 tấn đường cần 7,5 tấn mía cây.

Trong doanh nghiệp, công tác định mức, đặc biệt là định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, đóng vai trò quan trọng trong quản lý Để nâng cao chất lượng quản lý, việc cải thiện chất lượng công tác định mức là điều không thể thiếu Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu mang lại nhiều ý nghĩa thiết thực cho doanh nghiệp.

Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là yếu tố quan trọng trong việc lập kế hoạch mua sắm, giúp điều hòa và cân đối lượng nguyên vật liệu cần thiết cho doanh nghiệp Điều này cho phép xác định chính xác các mối quan hệ mua bán và ký kết hợp đồng giữa các doanh nghiệp cũng như với các đơn vị cung cấp vật tư.

Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là cơ sở quan trọng để phân phối nguyên vật liệu hợp lý và kịp thời cho các phân xưởng và bộ phận sản xuất, đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra một cách cân đối, nhịp nhàng và liên tục.

Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu đóng vai trò quan trọng trong hạch toán kinh tế nội bộ, giúp tính toán giá thành một cách chính xác Đồng thời, nó cũng là cơ sở để xác định nhu cầu vốn lưu động và huy động các nguồn vốn một cách hợp lý.

Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích cán bộ công nhân viên sử dụng nguyên vật liệu một cách hợp lý và tiết kiệm Mục tiêu này nhằm ngăn ngừa mọi lãng phí có thể xảy ra trong quá trình sản xuất.

Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là chỉ số quan trọng để đánh giá sự tiến bộ trong khoa học và kỹ thuật, cũng như việc áp dụng công nghệ mới vào quy trình sản xuất.

Định mức tiêu dùng nguyên, vật liệu là cơ sở quan trọng để xác định mục tiêu cho các phong trào thi đua hợp lý hóa sản xuất và cải tiến kỹ thuật trong doanh nghiệp Đây là một chỉ tiêu động, yêu cầu thường xuyên được đổi mới và hoàn thiện theo sự tiến bộ của kỹ thuật, cũng như sự cải tiến trong quản lý, tổ chức sản xuất và nâng cao trình độ tay nghề của công nhân.

7.3.1.2 Cơ cấu của định mức

Cơ cấu định mức tiêu dùng nguyên vật liệu thể hiện số lượng và mối quan hệ tỷ lệ giữa các thành phần cấu thành Các yếu tố trong cơ cấu này bao gồm:

Phần tiêu dùng thuần tuý là yếu tố thiết yếu trong sản xuất, bao gồm nguyên vật liệu trực tiếp tạo nên sản phẩm Đây là thành phần chính trong định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hiệu quả sử dụng tài nguyên.

Phần tổn thất có tính chất công nghệ là hao phí cần thiết trong sản xuất, thể hiện qua phế phẩm và phế liệu, phụ thuộc vào yêu cầu kỹ thuật, quy trình công nghệ, máy móc, trình độ công nhân và chất lượng nguyên vật liệu Các tổn thất này khác nhau giữa các ngành, ví dụ, trong ngành cơ khí, tổn thất xuất hiện dưới dạng phoi mạch cưa, còn trong ngành cung cấp nhiệt, tổn thất do lò nung truyền nhiệt cho môi trường Cần phân biệt giữa tổn thất khách quan và chủ quan; tổn thất chủ quan như vận chuyển và bảo quản không đúng quy cách không được tính vào định mức Trong lĩnh vực kinh tế, tổn thất được phân loại rõ ràng.

Phế liệu có thể tái sử dụng được chia thành hai loại: loại thứ nhất là phế liệu phục vụ cho việc sản xuất các sản phẩm chính, trong khi loại thứ hai được sử dụng để sản xuất sản phẩm phụ hoặc bán cho các doanh nghiệp khác.

+ Phế liệu không sử dụng được như phoi trên máy cắt gọt, kim loại hao cháy trong đúc, rèn; bụi bông trong kéo sợi…

7.3.2 Xác định lượng nguyên, nhiên, vật liệu cho sản xuất trong doanh nghiệp

Nội dung của kế hoạch này được thể hiện qua 3 chỉ tiêu sau:

- Lượng vật liệu cần dùng

- Lượng vật liệu cần dự trữ

- Lượng vật liệu cần mua sắm

7.3.2.1.Xác định lượng vật liệu cần dùng

Lượng vật liệu cần dùng là số lượng vật liệu được sử dụng hợp lý và tiết kiệm trong một kỳ kế hoạch, thường là một năm Lượng vật liệu này phải đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất cả về mặt hiện vật và giá trị, đồng thời cần tính đến nhu cầu cho chế thử sản phẩm mới, tự trang tự chế và sửa chữa máy móc thiết bị.

KẾ HOẠCH ỨNG DỤNG KHOA HỌC- CÔNG NGHỆ

7.4.1 Khái niệm kế hoạch khoa học- công nghệ

Kế hoạch khoa học - công nghệ (KH - CN) là chiến lược nhằm triển khai các biện pháp tối ưu hóa tiềm năng và cơ hội thị trường Mục tiêu là áp dụng công nghệ hiện đại vào quản lý sản xuất và kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Kế hoạch KH – CN cần được lập ra theo mẫu sau:

I Danh mục các biện pháp, các đề tài nghiên cứu sẽ áp dụng, triển khai trong năm kế hoạch

II Giải trình từng biện pháp (hay đề tài)

1 Tên biện pháp (đề tài)

2 Lý do phải thực hiện biện pháp hay đề tài

3 Các công việc phải tiến hành để thực hiện biện pháp, đề tài

4 Vốn đầu tư hoặc chi phí cho biện pháp và nguồn vốn

5 Người chịu trách nhiệm thực hiện biện pháp (ghi cấp trưởng phòng có liên quan)

6 Thời hạn thi công các công việc kể ở mục 3 (gọi là thời hạn thực hiện biện pháp)

7 Kết quả mong đợi sau khi thực hiện biện pháp (mức lợi nhuận tăng thêm hoặc mức tiết kiệm)

8 Hiệu quả kinh tế của biện pháp, đề tài đem lại: a, Hệ số hiệu quả đầu tư thêm; b, Thời gian thu hồi vốn hay chi phí bỏ thêm cho biện pháp

Trình tự 8 mục trên được lặp lại cho các biện pháp khác tương tự như biện pháp thứ nhất

7.4.2 Hệ thống chỉ tiêu phản ánh kết quả, hiệu quả của việc áp dụng khoa học– công nghệ tiên tiến

7.4.2.1 Mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực trên 1 đơn vị sản phẩm

Khi áp dụng các biện pháp cải tiến công nghệ hoặc tổ chức nhằm giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu, nhiên liệu và động lực cho mỗi sản phẩm so với kế hoạch hoặc so với kỳ trước, công thức tính mức tiết kiệm sẽ được sử dụng để đánh giá hiệu quả.

K1 nvl thể hiện mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu hoặc động lực Các chỉ số a0 và a1 tương ứng với mức tiêu hao nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm trước và sau khi áp dụng biện pháp Giá kế hoạch g0 của nguyên vật liệu, nhiên liệu và động lực được xác định trước khi triển khai các biện pháp tiết kiệm.

Doanh nghiệp có thể áp dụng biện pháp giảm giá kế hoạch bằng cách mua hàng với giá thấp hơn hoặc giữ nguyên giá nhưng thay đổi điều kiện giao hàng đến kho của người mua, từ đó cũng dẫn đến việc giảm chi phí.

Để tính mức tiết kiệm khi chi phí vận chuyển và bốc dỡ giảm, dẫn đến giá mua thấp hơn so với kỳ trước hoặc giá kế hoạch, công thức chung là: 125.

K 2 nvl là mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu do giảm được giá kế hoạch của nguyên vật liệu

Khi sử dụng cùng loại vật tư cho một sản phẩm, việc áp dụng đồng thời biện pháp tổ chức và công nghệ để giảm tiêu hao vật tư trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giúp giảm giá kế hoạch của vật tư.

7.4.2.2 Mức tiết kiệm (hoặc mức tăng) chi phí nhân công trực tiếp trên một đơn vị sản phẩm

Khi áp dụng các biện pháp tổ chức lao động khoa học hoặc cải tiến công nghệ, thời gian sản xuất một đơn vị sản phẩm sẽ giảm, từ đó giúp tiết kiệm chi phí tiền lương (K 1 tl) một cách hiệu quả.

Lg 0 – mức tiền lương bình quân giờ công (hoặc ngày công, hoặc phút) trước khi áp dụng biện pháp

T 0 , T 1 – Mức tiêu hao thời gian để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm trước và sau khi áp dụng biện pháp

Mức tiêu hao thời gian có thể áp dụng cho từng bước công việc, do đó, sự thay đổi năng suất sẽ ảnh hưởng đến thời gian lao động cần thiết cho mỗi đơn vị sản phẩm tại bước đó T0 và T1 có thể đại diện cho tổng thời gian lao động tiêu hao cho một đơn vị sản phẩm.

Trường hợp biện pháp làm giảm mức tiền lương bình quân của một giờ công thì áp dụng công thức sau :

Mức tiền lương bình quân của một giờ công có thể giảm được nhờ thuê được lao động rẻ hơn

Nếu doanh nghiệp kết hợp giảm thời gian sản xuất cho một đơn vị sản phẩm và giảm mức tiền lương giờ, họ có thể tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động Việc này không chỉ giúp tăng cường năng suất mà còn cải thiện lợi nhuận tổng thể.

Nếu biện pháp áp dụng làm tăng số lượng công nhân sản xuất, thời gian sản xuất cho mỗi đơn vị sản phẩm sẽ tăng lên so với trước Do đó, cần tính toán mức tăng chi phí tiền lương cho mỗi đơn vị sản phẩm.

Sau khi xác định được mức tiết kiệm hoặc tăng thêm chi phí tiền lương cho mỗi đơn vị sản phẩm, cần cộng thêm phần trăm chi phí trích theo lương của công nhân sản xuất Tổng hợp hai khoản này sẽ cho ra mức giảm hoặc tăng chi phí nhân công trực tiếp nhờ vào việc áp dụng các biện pháp hiệu quả.

7.4.2.3 Mức tiết kiệm chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm

Khi sản lượng tăng, các khoản chi phí cố định như chi phí chung phân xưởng, chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng có thể không tăng tương ứng, dẫn đến tổng chi phí trong năm không bị ảnh hưởng nhiều Nếu sản lượng tăng nhanh, các chi phí này sẽ tăng nhưng với tốc độ chậm hơn, do đó gọi là chi phí tương đối cố định Điều này giúp giảm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm.

Giả sử tổng chi phí cho ba khoản mục này trong năm kế hoạch không tăng sau khi áp dụng các biện pháp tăng sản lượng, mức tiết kiệm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ được tính toán như sau.

7.4.2.4 Tổng mức giảm (hoặc tăng) giá thành đơn vị sản phẩm sau khi áp dụng biện pháp

Khi áp dụng các biện pháp tổ chức hoặc công nghệ tiên tiến, thường sẽ cần thêm chi phí hoặc vốn đầu tư, dẫn đến việc tăng chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm Các khoản chi phí có thể tăng bao gồm chi phí nhân công trực tiếp, chi phí khấu hao do đầu tư thêm, chi phí quảng cáo để tiêu thụ sản phẩm tăng lên, cũng như chi phí khuyến mại và thu nợ khách hàng nhanh hơn.

KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG

Kế hoạch lao động là một phần quan trọng trong kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp, nhằm xác định các chỉ tiêu về lao động để đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm và dịch vụ Khi xây dựng kế hoạch lao động, doanh nghiệp cần tập trung vào việc trả lời các câu hỏi cốt lõi liên quan đến nhu cầu nhân lực và khả năng đáp ứng sản xuất.

- Chúng ta cần con người thế nào với số lượng bao nhiêu?

- Khi nào chúng ta cần họ?

- Chúng ta đã sẵn có những người thích hợp chưa? Và liệu họ có sẵn những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần thiết hay không?

- Tiền lương, chính sách đãi ngộ với họ ra sao để họ trung thành với doanh nghiệp?

7.5.1 Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân

Kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân xác định số ngày làm việc bình quân trong năm, từ đó làm cơ sở để tính toán số lượng lao động và quỹ tiền lương cho năm kế hoạch.

Tổng số ngày công dương lịch Ngày nghỉ lễ, chủ nhật Tổng số ngày công chế độ

Tổng số ngày công có thể sử dụng cao nhất

Số ngày nghỉ phép năm, ốm Tổng số ngày công có mặt

Số ngày công làm thêm ca

Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ

Số ngày công ngừng việc

Tổng số ngày công làm việc thực tế hoàn toàn Cách tính của từng chỉ tiêu:

Số ngày làm việc thực tế = Số ngày làm việc chế độ - Số ngày vắng mặt và ngừng việc thực tế + Số ngày làm thêm

Số ngày làm việc chế độ = số ngày theo lịch - số ngày nghỉ lễ và cuối tuần

Số ngày theo lịch: 365 ngày/ năm/công nhân

Số ngày nghỉ lễ tết + nghỉ cuối tuần theo quy định: 10 + 52  1(2) ngày/năm/công nhân

Số ngày vắng mặt và ngừng làm việc vì các lý do doanh nghiệp thống kê

Số ngày làm việc kế hoạch = Số ngày làm việc chế độ - Số ngày vắng mặt ngừng việc kế hoạch (phép hội họp, học)

Vì số ngày theo lịch nghỉ lễ, nghỉ cuối tuần tương đối ổn định nên số ngày làm việc theo chế độ tương đối ổn định

Kế hoạch này lập bảng cân đối thời gian lao động cho công nhân, nhằm xác định tổng số ngày vắng mặt bình quân của mỗi công nhân theo các lý do như nghỉ phép năm, nghỉ ốm, nghỉ chế độ nữ, nghỉ họp và công tác Những ngày còn lại sẽ được điều chỉnh theo chế độ quy định của nhà nước.

TT Chỉ tiêu Năm N Kế hoạch năm N+1

1 Tổng số ngày theo dương lịch 365 365

2 Tổng số ngày nghỉ cuối tuần 52 104

3 Tổng số ngày nghỉ lễ tết 10 10

4 Tổng số ngày theo chế độ 303 251

5 Tổng số ngày vắng mặt, trong đó 24,5 22,5

Nghỉ hội họp, công tác khác 2 1,5

6 Tổng số ngày có mặt bình quân 280,5 230,5

7 Tổng số giờ rút bớt (giờ/ca) 0,23 0,25

8 Độ dài ngày làm việc bình quân (h) 7,77 7,75

7.5.2.Kế hoạch số lượng lao động

7.5.2.1 Phân loại lao động trong doanh nghiệp

Lao động trong doanh nghiệp được chia ra thành lao động gián tiếp và lao động trực tiếp

Lao động trực tiếp bao gồm tất cả công nhân sản xuất, được chia thành công nhân chính và công nhân phụ Công nhân chính tham gia trực tiếp vào quá trình chế biến, gia công và sản xuất sản phẩm, trong khi công nhân phụ hỗ trợ công nhân chính bằng cách sửa chữa máy móc thiết bị, cũng như đảm bảo các dịch vụ điện nước Ngoài ra, còn có công nhân thuộc các phân xưởng phụ như phân xưởng cơ khí - sửa chữa và phân xưởng sản xuất hơi nước.

Lao động gián tiếp bao gồm tất cả nhân viên và quản lý tại các phòng ban quản lý doanh nghiệp, như nhân viên quản lý hành chính, nghiệp vụ và kỹ thuật Ngoài ra, lao động gián tiếp còn bao gồm các quản lý tại phân xưởng, những người có nhiệm vụ chỉ huy sản xuất hoặc quản lý kỹ thuật, chẳng hạn như ban quản đốc, kỹ thuật viên và nhân viên kinh tế phân xưởng.

7.5.2.2 Xác định số lượng lao động a Xác định số lượng công nhân chính Đối với doanh nghiệp nhiệm vụ sản xuất tương đối ổn định, có thể xây dựng được định mức lao động, thì dựa vào các căn cứ sau để xác định số lượng công nhân

+ Các mức lao động: mức năng suất (mức sản lượng) – Mns; Mức thời gian – Mtg; mức phục vụ Mpv

+ Hệ số (hay phần trăm) thực hiện mức (h)

+ Quĩ thời gian có mặt làm việc bình quân 1 công nhân (F)

Để lập kế hoạch sản xuất cho sản phẩm i, việc xác định số lượng công nhân chính cho dây chuyền sản xuất là rất quan trọng Trước tiên, cần phân tích số công nhân cần thiết cho từng bước công việc, sau đó tổng hợp lại để có cái nhìn tổng quát cho toàn bộ dây chuyền sản xuất.

Công thức xác định số công nhân sản xuất chính

- Tính theo mức năng suất xhxF M

Sj: số công nhân sản xuất chính tại bước j

Qj: kế hoạch sản xuất sản phẩm tại bước j hoặc là kế hoạch sản xuất sản phẩm qui ước tại bước j

- Tính theo mức thời gian

- Tính theo mức phục vụ

Sj Số máy trong bộ phận x Số ca/ngày đêm x

Hệ số điền khuyết Mpv

Hệ số điền khuyết là chỉ số điều chỉnh số lượng công nhân làm việc trong một ngày đêm thành số công nhân có trong danh sách trả lương.

+ Trong sản xuất gián đoạn, doanh nghiệp nghỉ 1 ngày hoặc 2 ngày cuối tuần

Hệ số điền khuyết (hđk)

305 – ngày ngừng sửa chữa lớn

Hệ số điền khuyết (hđk) 253 – ngày ngừng sửa chữa lớn

Nếu doanh nghiệp thực hiện sửa chữa lớn vào ngày nghỉ, số ngày ngừng hoạt động sẽ không bị trừ Tử số trong hai công thức liên quan chính là số ngày mà máy móc thiết bị hoạt động.

Trong sản xuất liên tục (3 ca và không nghỉ chủ nhật, lễ tết):

Hệ số điền khuyết trong sản xuất liên tục thường cao hơn so với sản xuất gián đoạn, đặc biệt khi doanh nghiệp nghỉ vào hai ngày cuối tuần Điều này dẫn đến việc cần xác định số lượng công nhân phụ để đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra hiệu quả.

Số lượng công nhân phụ trợ trong quá trình sản xuất bao gồm công nhân sửa chữa máy móc như thợ nguội, thợ điện và công nhân vận chuyển bán thành phẩm giữa các nguyên công Nếu công nhân này đảm nhận việc vận chuyển nguyên vật liệu đến nơi sản xuất hoặc đưa sản phẩm vào kho và được tổ chức thành một nhóm riêng, thì số lượng công nhân này sẽ được tính như công nhân chính Để xác định số lượng công nhân phụ, có thể dựa vào định mức phục vụ cho công nhân chính hoặc định mức phục vụ cho nhiều máy.

Có thể áp dụng phương pháp định biên và tính trực tiếp cho từng bộ phận, phòng ban; tuy nhiên, cần cải tiến bộ máy quản lý và hoàn thiện chức năng của cán bộ quản lý trước khi xác định số người cần thiết Ngoài ra, có thể tính toán tỷ lệ lao động gián tiếp so với tổng số công nhân Trong trường hợp doanh nghiệp không thể lập định mức lao động, số lượng công nhân viên có thể được xác định theo cách khác.

S Số lượng công nhân hoặc công nhân viên

Q Tổng sản lượng, giá trị tổng sản lượng (hoặc doanh thu)

W Năng suất lao động của một công nhân (công nhân viên)

Hệ số điền khuyết (hđk) 365 – ngày ngừng sửa chữa lớn

KẾ HOẠCH CHI PHÍ VÀ KẾT QUẢ

7.6.1 Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp

Dự toán chi phí kinh doanh là tổng hợp các khoản chi mà doanh nghiệp dự kiến sẽ chi cho các hoạt động trong kỳ kế hoạch Việc lập dự toán này giúp doanh nghiệp quản lý tài chính hiệu quả và đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra suôn sẻ.

Dự toán chi phí kinh doanh không chỉ bao gồm chi phí sản xuất hàng hóa mà còn bao gồm các chi phí không liên quan đến sản xuất Những chi phí này không được tính vào giá trị tổng sản lượng và giá trị sản lượng hàng hóa trong kỳ kế hoạch kinh doanh.

Dự toán chi phí kinh doanh được phân biệt theo doanh nghiệp kinh doanh sản xuất sản phẩm, dịch vụ và doanh nghiệp kinh doanh thương mại

Việc lập kế hoạch chi phí kinh doanh một cách đầy đủ và chính xác là rất quan trọng cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp Kế hoạch này sẽ là nền tảng để đảm bảo sự hiệu quả và bền vững trong quản lý tài chính.

- Xác định nhu cầu vốn lưu động nhằm đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh tiến hành bình thường

Xác định toàn bộ chi phí cho các hoạt động kinh doanh, bao gồm cung ứng, sản xuất và tiêu thụ, là rất quan trọng Cần kết hợp chặt chẽ và kiểm tra các phương pháp tính giá thành theo khoản mục và theo yếu tố Điều này đảm bảo kế hoạch hóa và hạch toán giá thành một cách chính xác.

Để đảm bảo mối liên hệ chặt chẽ giữa kế hoạch doanh nghiệp và kế hoạch kinh tế quốc dân, việc tính toán thu nhập thuần túy (v + m) của doanh nghiệp cùng với thu nhập quốc dân trong toàn bộ nền kinh tế là điều kiện cần thiết.

Xác định phương hướng và biện pháp tiết kiệm chi phí trong kinh doanh là yếu tố then chốt cho hạch toán doanh nghiệp Việc giảm chi phí kinh doanh không chỉ giúp giảm nhu cầu vốn lưu động mà còn thúc đẩy sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh tế.

7.6.1.1 Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ

Các yếu tố chi phí sản xuất (từ mục 1 đến mục 8- Bảng 7.2) được xác định với nội dung cụ thể như sau:

Nguyên vật liệu chính mua ngoài, bao gồm cả nửa thành phẩm, là giá trị tổng hợp của tất cả nguyên vật liệu chính được sử dụng trong sản xuất và các hoạt động khác trong kỳ kế hoạch Giá trị này bao gồm giá mua, chi phí vận chuyển và bốc dỡ đến kho của doanh nghiệp.

Vật liệu phụ mua ngoài bao gồm giá trị tổng hợp của tất cả các vật liệu phụ, cũng như phụ tùng cần thiết cho việc sửa chữa máy móc và thiết bị công cụ lao động nhỏ.

Nhiên liệu và năng lượng mua ngoài đóng vai trò quan trọng trong sản xuất công nghiệp và đáp ứng các nhu cầu khác của doanh nghiệp, bao gồm cả giá trị kinh tế của chúng.

Chỉ tiêu Ước thực hiện năm gốc

1 Nguyên vật liệu chính mua ngoài

2 Vật liệu phụ mua ngoài

5 Tiền lương, tiền công của công nhân viên

6 Bảo hiểm xã hội của công nhân viên

7 Khấu hao tài sản cố định

8 Chi phí khác bằng tiền

A Cộng chi phí sản xuất (1+….8)

9 Trừ phế liệu thu hồi

10 Trừ chi phí công việc không tính chất công nghiệp

11 Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm hay chi phí chờ phân bổ

12 Cộng (trừ) chênh lệch số dư cuối năm, đầu năm chi phí trích trước

13 Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm sản phẩm dở dang không tính trong giá trị sản lượng

B Cộng chi phí sản xuất tổng sản lượng

14 Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm, cuối năm công cụ và phụ tùng tự chế tạo được tính vào giá trị tổng sản lượng

C Giá thành công xưởng của sản lượng hàng hóa

15 Chi phí ngoài sản xuất

D Giá thành toàn bộ sản lượng hàng hóa (C15)

Bảng 7.2 Dự toán chi phí sản xuất trong mối quan hệ với chi phí tổng sản lượng và giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

Tiền lương và tiền công của toàn thể công nhân viên trong doanh nghiệp tham gia vào công việc sản xuất công nghiệp trong kỳ kế hoạch bao gồm tiền lương, tiền công và các khoản phụ cấp.

- Bảo hiểm xã hội là số tiền tính theo tỷ lệ so với quỹ lương theo quy định của Nhà nước

Khấu hao tài sản cố định bao gồm khấu hao có bản và khấu hao sửa chữa lớn, áp dụng cho tất cả các loại tài sản cố định phục vụ sản xuất Tỷ lệ khấu hao được tính dựa trên giá trị bình quân của tài sản cố định cần khấu hao trong kỳ kế hoạch.

Chi phí khác bằng tiền bao gồm các khoản chi không được tính vào các yếu tố chính, như lãi suất vay ngân hàng, chi phí công tác, văn phòng, y tế, tiền thuê và sử dụng đất, chi phí mua sách báo kỹ thuật, tiền thuê tài sản, cũng như kinh phí cho công đoàn.

Dự toán chi phí sản xuất của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch được xác định dựa trên 8 yếu tố quan trọng Từ dự toán này, ta có thể tính toán chi phí sản xuất cho tổng sản lượng công nghiệp và tổng giá trị sản xuất công nghiệp Đồng thời, nó cũng giúp xác định giá thành sản phẩm hàng hóa tại xưởng.

Cách tính cụ thể chi phí sản xuất tổng sản lượng như sau:

Trừ phế liệu thu hồi để sản xuất các sản phẩm chính và phụ hoặc bán ra, đồng thời trừ chi phí cho các công việc không mang tính chất công nghiệp, vì những chi phí này không được tính vào giá trị tổng sản lượng.

Cộng (trừ) chênh lệch số dư đầu năm và cuối năm chi phí chờ phân bổ là những chi phí đã chi ra nhưng không được tính toàn bộ vào giá thành sản phẩm trong kỳ kế hoạch, mà được phân bổ dần trong nhiều năm tiếp theo Các chi phí này bao gồm giá trị công cụ lao động sản xuất nhỏ sử dụng, chi phí sửa chữa tài sản cố định, chi phí chế thử sản phẩm mới, chi phí nghiên cứu và thí nghiệm, cùng với tiền thưởng cho các phát minh và sáng chế.

KẾ HOẠCH VỐN

Vốn là yếu tố thiết yếu dưới dạng tiền tệ cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để tổ chức doanh nghiệp, cần có đủ vốn để đảm bảo cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu, cũng như chi trả cho nhân công và các chi phí sản xuất khác Hơn nữa, việc duy trì đủ vốn là cần thiết để tiến hành kinh doanh cho đến khi đạt được mục tiêu và phát triển bền vững trong tương lai.

Vốn kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành vốn cố định và vốn lưu động, đồng thời phân loại theo nguồn vốn thành vốn sở hữu và vốn vay Mỗi loại vốn mang vai trò và đặc điểm chu chuyển riêng biệt Để đảm bảo cân đối giữa nhu cầu vốn và nhiệm vụ kinh doanh, cũng như sử dụng vốn một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần áp dụng phương pháp kế hoạch phù hợp cho từng loại vốn.

7.7.1 Kế hoạch vốn cố định

Vốn cố định là một thành phần thiết yếu trong vốn kinh doanh, được doanh nghiệp đầu tư để hình thành tài sản cố định (TSCĐ) Đặc điểm của vốn cố định là giá trị của nó sẽ chu chuyển dần dần qua nhiều chu kỳ kinh doanh và hoàn thành vòng chu chuyển khi tài sản cố định được tái sản xuất về mặt giá trị.

Để kế hoạch hóa và quản lý vốn cố định hiệu quả, doanh nghiệp cần sử dụng TSCĐ một cách hợp lý TSCĐ, là những tư liệu lao động quan trọng trong quá trình kinh doanh, có thời gian sử dụng từ một năm trở lên và giá trị tối thiểu theo quy định của nhà nước, phù hợp với tình hình kinh tế từng giai đoạn.

Kế hoạch vốn cố định ta xem xét 2 vấn đề: nhu cầu vốn cố định và kế hoạch khấu hao TSCĐ trong doanh nghiệp

Nhu cầu vốn cố định nhằm bổ sung cho việc đầu tư mua sắm tài sản cố định phục vụ sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của doanh nghiệp Nhu cầu này được xác định dựa trên kế hoạch máy móc thiết bị đã được trình bày trước đó.

Kế hoạch khấu hao TSCĐ

Trong hoạt động kinh doanh, tài sản cố định (TSCĐ) thường bị hao mòn do ảnh hưởng của nhiều yếu tố Hao mòn được chia thành hai loại chính: hao mòn hữu hình và hao mòn vô hình.

Hao mòn hữu hình là sự suy giảm giá trị sử dụng và giá trị của tài sản cố định (TSCĐ) khi chúng được sử dụng trong kinh doanh, hoặc do ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên.

Hao mòn vô hình là sự giảm giá trị của tài sản cố định (TSCĐ) do sự xuất hiện của các TSCĐ mới, hiện đại hơn hoặc có giá thành sản xuất thấp hơn Nguyên nhân chính dẫn đến hao mòn vô hình là tiến bộ khoa học kỹ thuật, khiến cho các TSCĐ được sản xuất trước đó trở nên "mất giá" so với hiện tại Loại hao mòn này thường xảy ra khi chu kỳ sống của sản phẩm kết thúc, dẫn đến các máy móc sản xuất sản phẩm đó trở nên lạc hậu và không còn hiệu quả.

Trong quá trình sản xuất, một bộ phận vốn cố định được chuyển giao thành chi phí sản xuất thông qua khấu hao tài sản cố định (TSCĐ), phản ánh giá trị hao mòn của TSCĐ Giá trị hao mòn này dần được chuyển vào giá thành sản phẩm, tạo thành chi phí khấu hao Sau khi sản phẩm tiêu thụ, số tiền khấu hao được trích lại và hình thành quỹ khấu hao TSCĐ Quỹ này đóng vai trò quan trọng trong việc bảo toàn vốn cố định và tái sản xuất mở rộng TSCĐ cho doanh nghiệp.

Trình tự lập kế hoạch khấu hao TSCĐ

- Xác định tổng nguyên giáTSCĐ cần tính khấu hao ở đầu kỳ kế hoạch (NG đ ) và cơ cấu theo nguồn hình thành

- Xác định nguyên giá bình quân TSCĐ tăng phải tính khấu hao, giảm thôi tính khấu hao trong năm kế hoạch

NG t : Nguyên giá bình quân TSCĐ tăng cần tính khấu hao trong năm kế hoạch

NG g : Nguyên giá bình quân TSCĐ giảm cần thôi tính khấu hao trong năm kế hoạch

T sd : Số ngày sử dụng tài sản cố định trong năm

- Xác định nguyên giá bình quân TSCĐ phải tính khấu hao trong năm kế hoạch g đ t

- Xác định mức khấu hao năm kế hoạch

NG Kh : Nguyên giá bình quân TSCĐ phải tính khấu hao trong năm

T kh : Tỷ lệ khấu hao tổng hợp bình quân năm

- Phân phối và sử dụng tiền trích khấu hao gồm hai nguồn: vốn chủ sở hữu và vốn vay

Nếu tài sản cố định (TSCĐ) được đầu tư bằng vốn chủ sở hữu, doanh nghiệp có thể chủ động sử dụng tiền khấu hao để tái đầu tư vào tài sản cố định hoặc sử dụng một cách linh hoạt nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng.

Nếu tài sản cố định được đầu tư bằng vốn vay, doanh nghiệp cần sử dụng tiền trích khấu hao để trả nợ Tuy nhiên, trước khi đến kỳ hạn trả nợ, doanh nghiệp có thể tạm thời sử dụng số tiền này cho các mục đích kinh doanh khác.

BIỂU KẾ HOẠCH KHẤU HAO TÀI SẢN CỐ ĐỊNH

NĂM Đơn vị tính: triệu đồng

STT Các chỉ tiêu Ước thực hiện năm N

Tổng nguyên giá TSCĐ đầu năm kế hoạch

Tổngnguyên giá TSCĐ tăng trong năm kế hoạch

- Bình quân cần tính khấu hao

Tổng nguyên giá TSCĐ giảm trong năm kế hoạch

- Bình quân cần tính khấu hao

Tổng nguyên giá TSCĐ cuối năm

- Bình quân cần tính khấu hao

STT Các chỉ tiêu Ước thực hiện năm N

5 Tỷ lệ khấu hao bình quân

Số tiền khấu hao năm kế hoạch

7 Nguyên giá TSCĐ thải loại và nhượng bán

Thu về TSCĐ thải loại và nhượng bán (sau khi đã trừ chi phí thanh lý)

7.7.2 Kế hoạch vốn lưu động

7.7.2.1 Khái niệm vốn lưu động

Vốn lưu động là số tiền được ứng trước cho tài sản lưu động và tài sản lưu thông, nhằm đảm bảo quá trình sản xuất của doanh nghiệp diễn ra liên tục và ổn định.

Vốn lưu động khác với vốn cố định ở chỗ nó luân chuyển toàn bộ giá trị trong một lần và hoàn thành chu kỳ kinh doanh liên tục Đây là điều kiện vật chất thiết yếu cho quá trình tái sản xuất Nếu doanh nghiệp không có đủ vốn lưu động, việc tổ chức và sử dụng vốn sẽ gặp khó khăn, dẫn đến trở ngại hoặc gián đoạn trong quá trình kinh doanh.

Vốn lưu động là công cụ quan trọng để phản ánh và đánh giá quá trình vận động của vật tư và sản phẩm hàng hóa Nó giúp kiểm tra hiệu quả của quá trình mua sắm, dự trữ, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tình hình luân chuyển vốn lưu động cung cấp thông tin kịp thời về các hoạt động dự trữ, sản xuất và tiêu thụ, từ đó hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tối ưu hóa quy trình quản lý.

7.7.2.2 Phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động thường xuyên tối thiểu của doanh nghiệp

Xác định chính xác vốn lưu động thường xuyên là yếu tố cần thiết để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra liên tục, tiết kiệm và hiệu quả Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải tự trang trải mọi nhu cầu về vốn lưu động cho sản xuất, điều này càng làm tăng tầm quan trọng của việc quản lý vốn lưu động.

- Đảm bảo cho quá trình sản xuất và lưu thông của doanh nghiệp được tiến hành liên tục, tránh lãng phí, ứ đọng vốn

- Là cơ sở để tổ chức các nguồn vốn hợp lý, hợp pháp, đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn lưu động của doanh nghiệp

KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

BẢN CHẤT CỦA KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược là một quá trình tuần hoàn liên tục, trong đó kiểm tra và đánh giá đóng vai trò quan trọng Giai đoạn này không chỉ là bước cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược trước đó mà còn là điểm khởi đầu, cung cấp thông tin cần thiết cho việc hoạch định chiến lược trong tương lai Do đó, việc đánh giá chiến lược ở giai đoạn trước có ảnh hưởng lớn đến chất lượng của chiến lược tiếp theo Nói cách khác, kiểm tra và đánh giá chiến lược luôn hiện diện trong mọi chức năng quản lý và mọi khâu của hoạt động doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược là một chức năng quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đối phó với môi trường kinh doanh năng động và thay đổi nhanh chóng Việc kiểm tra và đánh giá chiến lược không chỉ cần thiết mà còn mang lại tầm quan trọng lớn, giúp doanh nghiệp thích ứng và phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp luôn tồn tại nhiều quan điểm khác nhau, nhưng điểm chung là kiểm tra và đánh giá được coi là hoạt động thiết yếu Trong nhiều mô hình, kiểm tra và đánh giá thường được xem là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược, tuy nhiên, trên cả lý thuyết và thực tiễn, các giai đoạn quản trị chiến lược chỉ mang tính tương đối Thực tế, kiểm tra và đánh giá cần được thực hiện xuyên suốt trong mọi giai đoạn, từ việc hình thành đến thực hiện chiến lược Kiểm tra không thể tách rời khỏi các chức năng quản trị khác, tạo nên sự liên tục trong quá trình này Mục tiêu chính của hoạt động kiểm tra là xác định sự phù hợp của chiến lược kinh doanh với môi trường và đảm bảo quá trình triển khai diễn ra đúng như kế hoạch, đồng thời đưa ra các giải pháp điều chỉnh khi cần thiết.

* Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh

- Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với các giai đoạn khác nhau củaquản trị chiến lược

Hoạt động kiểm tra chỉ đạt được mục tiêu khi phù hợp với đối tượng kiểm tra, điều này bao gồm xác định nội dung, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá dựa trên yêu cầu của đối tượng Các doanh nghiệp có quy mô và lĩnh vực khác nhau sẽ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường kinh doanh khác nhau, dẫn đến sự khác biệt trong nội dung và phương pháp xây dựng chiến lược Doanh nghiệp lớn phải đánh giá và phán đoán môi trường phức tạp hơn so với doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong thị trường hẹp Do đó, hoạt động kiểm tra và đánh giá cũng sẽ khác nhau tùy theo quy mô và lĩnh vực kinh doanh Để có đánh giá chính xác, cần xem xét đối tượng trong trạng thái động và xác định xu hướng phát triển, đồng thời lưu ý đến biến động của môi trường kinh doanh Điều này đặc biệt quan trọng trong đánh giá chiến lược kinh doanh, vì nó thường liên quan đến khoảng thời gian dài, và số liệu tại một thời điểm không thể đại diện cho toàn bộ quá trình phát triển.

- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt

Trong môi trường kinh doanh biến động, tính linh hoạt là yếu tố then chốt để đảm bảo hiệu quả công tác kiểm tra Doanh nghiệp cần kết hợp giữa kiểm tra định kỳ và kiểm tra bất thường trong kế hoạch kiểm tra của mình, và việc này phải được thực hiện một cách hiệu quả trong thực tiễn.

Trong kế hoạch kiểm tra, hình thức kiểm tra bất thường không xác định cụ thể về số lần, đối tượng, nội dung và phương pháp, mà chỉ đưa ra các tiêu chuẩn “giới hạn” cho từng đối tượng Nếu các tiêu chuẩn này bị vượt qua, cần tiến hành kiểm tra với đối tượng, nội dung và phương pháp cụ thể phù hợp.

Để đảm bảo tính lường trước trong kiểm tra, các đánh giá cần được định hướng vào tương lai, giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nhận diện và giải quyết các vấn đề tiềm ẩn Hệ thống kiểm tra hiệu quả sẽ cung cấp thông tin về những vấn đề mới có thể phát sinh nếu không thực hiện các điều chỉnh kịp thời Việc áp dụng các phương pháp thu thập, xử lý và sử dụng số liệu hiện đại là rất cần thiết để đạt được mục tiêu này.

Phương pháp đánh giá truyền thống dựa vào số liệu thống kê hạch toán có thể dẫn đến những đánh giá tĩnh, không phản ánh được sự biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh hiện nay.

- Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu

Kiểm tra tập trung vào những điểm thiết yếu có nghĩa là không áp dụng một cách đồng nhất đối với mọi đối tượng và các yếu tố tác động Điều này yêu cầu phải xác định và chú trọng vào những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa nhất đối với chiến lược kinh doanh và kế hoạch triển khai Trong quá trình hoạt động, các yếu tố từ môi trường bên ngoài và bên trong liên tục biến đổi, đặc biệt là sự thay đổi từ môi trường bên ngoài.

Sự biến động của các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh không đồng nhất về xu thế và tốc độ, do đó công tác dự đoán thường không chính xác Khi kiểm tra và đánh giá chiến lược, người thực hiện cần tập trung vào các nhân tố có tác động mạnh và những biến động đáng kể so với xu thế dự đoán Phương pháp loại trừ có thể được áp dụng để xác định các nhân tố, mục tiêu hoặc chỉ tiêu cần chú trọng.

Mặc dù một số nhân tố không thay đổi nhiều so với dự đoán chiến lược kinh doanh, nhưng chúng có ảnh hưởng lớn đến các mục tiêu chiến lược và chiến thuật Do đó, những nhân tố này không thể bị bỏ qua trong quá trình kiểm tra và đánh giá chiến lược kinh doanh cũng như phát triển doanh nghiệp.

Tập trung vào những điểm yếu trong quá trình kiểm tra và đánh giá chiến lược kinh doanh là rất quan trọng, vì điều này giúp giảm bớt khối lượng công việc và hướng nỗ lực vào việc giải quyết các vấn đề cấp thiết, từ đó nâng cao hiệu quả và kết quả công việc.

QUÁ TRÌNH KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau:

- Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược

- So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra

Để cải thiện tình hình, cần vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn và áp dụng những biện pháp thích hợp Quá trình kiểm tra và đánh giá chiến lược nên được thực hiện theo các bước chi tiết, giúp đảm bảo hiệu quả và tính khả thi của các giải pháp đã đề ra.

- Xác định những nội dung cần kiểm tra, đánh giá

- Đặt những tiêu chuẩn để đánh giá

- Đo lường kết quả thực hiện

- So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra

- Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch

- Tìm biện pháp khắc phục

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu những nội dung cụ thể của các bước kiểm tra, đánh giá chiến lược

8.2.1 Xác định nội dung kiểm tra Để kiểm tra, đánh giá quá trình hình thành và thực hiện chiến lược kinh doanh cần xác định rõ nội dung cần kiểm tra, đánh giá.Có ba nội dung cơ bản cần kiểm tra, đánh giá đó là:

Kiểm tra và đánh giá các chiến lược đã hoạch định là cần thiết để xác định mức độ thành công trong việc thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Đồng thời, cần xem xét tính phù hợp của chiến lược với môi trường hiện tại và xác định phạm vi điều chỉnh nếu cần thiết.

Kiểm tra và đánh giá kế hoạch triển khai chiến lược là quá trình phân tích môi trường kinh doanh để xác định sự thay đổi của cả môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.

Khi xác định mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp cần phân tích danh mục cơ hội và nguy cơ môi trường để tối ưu hóa lợi ích Việc kiểm tra và đánh giá môi trường bên ngoài bao gồm phân tích các yếu tố trong danh mục cũng như những yếu tố tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược trong tương lai Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần đánh giá lại các điểm mạnh và điểm yếu của mình trong quá trình kiểm tra môi trường bên trong.

Kiểm tra hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm cả mục tiêu tổng quát và mục tiêu của các chiến lược bộ phận Việc đánh giá hệ thống này luôn gắn liền với các điều kiện mới của môi trường Nội dung kiểm tra và đánh giá kế hoạch chiến lược chủ yếu tập trung vào môi trường bên ngoài doanh nghiệp, vì các yếu tố bên ngoài thường thay đổi nhanh chóng và có thể xuất hiện nhiều bất ngờ ngoài dự kiến trong khoảng thời gian dài.

Kiểm tra và đánh giá quá trình tổ chức thực hiện chiến lược là việc xác định mức độ hoàn thành các mục tiêu nhằm thúc đẩy hoạt động hiệu quả của các bộ phận trong tổ chức Quá trình này bao gồm việc theo dõi tình hình thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu của từng phòng ban và các chính sách liên quan để đảm bảo toàn bộ hệ thống hoạt động tích cực và đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

158 hình thực hiện các chính sách; tình hình và kết quả của việc phân bổ các nguồn lực

Kiểm tra và đánh giá khâu tác nghiệp là cần thiết để xác định thành tích của cá nhân và bộ phận trong tổ chức Các yếu tố cần kiểm tra được chia thành hai nhóm lớn: nhân lực và vật lực, bao gồm tiền bạc, vật tư, nguồn cung cấp, thông tin và thiết bị Mỗi yếu tố được đánh giá qua bốn phương diện: số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí Để đánh giá thành tích cá nhân, cần xem xét khối lượng và chất lượng công việc hoàn thành, cùng với chi phí và thời gian đã bỏ ra, từ đó xác định hiệu quả thực hiện nhiệm vụ.

Các giai đoạn xây dựng và thực hiện chiến lược có đặc tính riêng, do đó cần áp dụng các phương pháp kiểm tra và đánh giá linh hoạt, phù hợp với từng đối tượng Nội dung kiểm tra và đánh giá phải xuất phát từ chiến lược đã đề ra và tương thích với các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh.

8.2.2 Đề ra tiêu chuẩn để đánh giá

Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần thiết lập tiêu chuẩn đánh giá cho từng khía cạnh thành tích Việc thiếu tiêu chuẩn kiểm tra sẽ dẫn đến hiệu quả kiểm tra không đạt yêu cầu.

Tiêu chuẩn kiểm tra chiến lược là yếu tố quyết định để xác định tính phù hợp của chiến lược và các mục tiêu chiến lược cụ thể Mỗi doanh nghiệp cần áp dụng những tiêu chuẩn khác nhau cho từng nội dung kiểm tra, đảm bảo rằng tiêu chuẩn được sử dụng phải tương thích với nội dung đó.

Tùy thuộc vào các yếu tố đánh giá, mục tiêu và chỉ tiêu có thể là định tính hoặc định lượng, do đó các tiêu chuẩn được thiết lập cũng sẽ mang tính chất tương ứng, có thể là định tính hoặc định lượng.

Tiêu chuẩn định tính là những tiêu chí không thể đo lường bằng số liệu vật lý hoặc tiền tệ, phản ánh các đặc điểm hoạt động kinh doanh mà không thể xác định rõ ràng kết quả bằng các đơn vị thông thường Đặc điểm này cho thấy rằng tiêu chuẩn đánh giá sẽ càng trở nên rõ ràng hơn khi xem xét ở tầm bao quát và trong khoảng thời gian dài Để đảm bảo tính chính xác, các tiêu chuẩn định tính cần phải được thiết lập một cách hợp lý và phù hợp với đặc thù của từng hoạt động.

Chiến lược cần phải nhất quán với cấu trúc hiện tại; nếu có sự không phù hợp giữa chiến lược mới và cấu trúc cũ, chiến lược sẽ bị coi là không nhất quán Đồng thời, việc thực hiện chiến lược phải đảm bảo mang lại lợi ích cho tất cả các bộ phận liên quan.

Để đạt được sự thành công bền vững trong doanh nghiệp, các bộ phận cần phối hợp chặt chẽ với nhau, tránh tình trạng thành công của một bộ phận gây cản trở cho bộ phận khác Chiến lược phát triển cần phải đồng nhất với mục tiêu, đường lối và chính sách mà doanh nghiệp đang theo đuổi.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU

TOÀN CẦU HÓA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Toàn cầu hóa là một hiện tượng và quá trình liên kết quốc tế, làm gia tăng sự phụ thuộc lẫn nhau trong nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội, bao gồm kinh tế, chính trị, an ninh, văn hóa và môi trường giữa các quốc gia.

Toàn cầu hóa, theo nghĩa hẹp, là quá trình hình thành thị trường toàn cầu, làm tăng sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế quốc gia Biểu hiện của toàn cầu hóa có thể là khu vực hóa, tức là liên kết các khu vực và tổ chức khu vực Quá trình này dẫn đến sự phát triển của các thị trường toàn cầu và khu vực, gia tăng sự tương tác kinh tế giữa các nước thông qua việc tăng cường luồng hàng hóa và nguồn lực qua biên giới Đồng thời, sự hình thành các định chế và tổ chức quốc tế cũng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý các hoạt động và giao dịch kinh tế quốc tế.

Xu thế hội nhập và toàn cầu hóa mang đến nhiều cơ hội kinh doanh và phát triển cho các quốc gia và doanh nghiệp, nhưng cũng đồng thời đặt ra không ít thách thức và rủi ro Để tận dụng tối đa các cơ hội này, các quốc gia và doanh nghiệp cần xây dựng chính sách và chiến lược phù hợp nhằm đối phó hiệu quả với những thách thức từ quá trình toàn cầu hóa.

9.1.1 Ưu, nhược điểm của việc tham gia vào quá trình toàn cầu hóa

 Ưu điểm của việc tham gia vào quá trình toàn cầu hóa

Việc mở rộng ra thị trường toàn cầu giúp các công ty, dù lớn hay nhỏ, gia tăng tỷ lệ lợi nhuận thông qua những cơ hội mà các doanh nghiệp chỉ hoạt động nội địa không thể có được.

Đạt doanh số cao hơn nhờ vào những khả năng riêng biệt, việc mở rộng ra thị trường toàn cầu giúp doanh nghiệp tối ưu hóa năng lực sản xuất và phục vụ hiệu quả hơn cho thị trường.

Công ty sở hữu 166 trường rộng lớn, giúp gia tăng doanh số đáng kể Những khả năng riêng biệt của công ty cho phép đạt được hiệu quả, chất lượng, đổi mới và sự nhạy cảm cao với khách hàng Với những giá trị này, công ty có thể đạt mức doanh số khổng lồ khi thực hiện các khả năng đó ở nước ngoài, nơi mà các đối thủ bản địa thiếu các khả năng và sản phẩm tương tự.

Tính kinh tế của vị trí là lợi ích từ việc phân bố các hoạt động tạo giá trị tại vị trí tối ưu trên toàn cầu Một công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách phân tán các hoạt động sáng tạo giá trị của mình đến những vị trí tối ưu, trong khi đối thủ chỉ tập trung mọi hoạt động tại một địa điểm duy nhất.

Công nghệ là động lực chính của toàn cầu hóa, vì tính kinh tế theo quy mô yêu cầu đầu tư lớn để giảm chi phí Việc phục vụ một thị trường từ một vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhanh chóng giảm chi phí sản xuất và thiết lập vị thế cạnh tranh với chi phí thấp hơn.

 Nhược điểm của việc tham gia vào quá trình toàn cầu hóa

Tham gia vào quá trình toàn cầu hóa mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhưng đồng thời cũng tạo ra không ít thách thức cho họ.

Các công ty hoạt động trên thị trường quốc tế phải đối mặt với những rủi ro phức tạp và lớn hơn so với các công ty chỉ hoạt động trong nước Những rủi ro này bao gồm rủi ro chính trị, pháp lý, văn hóa xã hội và tỷ giá hối đoái.

- Biến động tỷ giá hối đoái, nợ nước ngoài của 1 số quốc gia quá lớn

- Rủi ro chính trị xã hội

Quản lý điều hành gặp khó khăn do sự khác biệt về văn hóa và luật pháp giữa các quốc gia, điều này tạo ra thách thức trong việc đồng bộ hóa quy trình làm việc Ngoài ra, cách biệt về địa lý cũng làm tăng độ phức tạp trong việc giao tiếp và phối hợp giữa các bộ phận Cuối cùng, quy mô hoạt động lớn hơn khiến cho việc quản lý và kiểm soát trở nên khó khăn hơn, yêu cầu các giải pháp linh hoạt và hiệu quả hơn để đảm bảo hoạt động suôn sẻ.

9.1.2 Hai áp lực cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu

Các công ty toàn cầu phải đối mặt với hai áp lực lớn: giảm chi phí và thích nghi với thị trường địa phương Hai áp lực này tạo ra những yêu cầu trái ngược nhau, khiến việc quản lý chúng trở thành một thách thức chiến lược Việc thích nghi với địa phương thường dẫn đến việc tăng chi phí, trong khi áp lực giảm chi phí yêu cầu công ty đặt cơ sở sản xuất ở vị trí thuận lợi và cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa Để đáp ứng nhu cầu địa phương, công ty cần có sự khác biệt trong sản phẩm và chiến lược marketing riêng cho từng quốc gia, điều này càng làm gia tăng chi phí.

- (1) Áp lực giảm chi phí

Các công ty kinh doanh toàn cầu đang đối mặt với áp lực giảm chi phí, đặc biệt trong ngành sản xuất sản phẩm thông dụng, nơi giá cả là yếu tố cạnh tranh chính Thị hiếu của khách hàng ở các quốc gia thường tương đồng, điều này thể hiện rõ qua các sản phẩm như hóa chất, dầu lửa, và máy tính xách tay Áp lực này càng tăng khi đối thủ cạnh tranh có cơ sở sản xuất ở những khu vực chi phí thấp và khách hàng có khả năng thương lượng cao Để thích ứng, nhiều công ty đang tối ưu hóa hoạt động và cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu nhằm đạt được hiệu quả kinh tế.

- (2) Áp lực thích nghi với tình hình địa phương

Các công ty hoạt động toàn cầu thường cần điều chỉnh chiến lược và chính sách để phù hợp với điều kiện địa phương Sự thích nghi này thường xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau.

Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích giữa các thị trường nước ngoài thường bắt nguồn từ văn hóa và lịch sử, yêu cầu các công ty điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing để phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng địa phương Điều này tạo ra áp lực để chuyển giao các chức năng sản xuất và marketing cho các chi nhánh quốc tế, có thể thông qua việc thành lập công ty con tại nhiều quốc gia Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế cần thay đổi thiết kế và sản xuất sản phẩm theo sở thích của người tiêu dùng, ví dụ như sản xuất ô tô cỡ lớn ở Úc và cỡ nhỏ ở Châu Âu, cũng như điều chỉnh cách đóng gói sản phẩm, với kích thước lớn tại Úc và nhỏ tại Nhật Bản.

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh toàn cầu, doanh nghiệp cần phân tích thị trường quốc tế để tìm kiếm cơ hội tăng trưởng, giảm chi phí và quản lý rủi ro Điều này đòi hỏi phải cân bằng giữa việc giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu địa phương, nhằm thỏa mãn những yêu cầu khác nhau trong môi trường kinh doanh toàn cầu.

Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế thường áp dụng bốn chiến lược chính để thâm nhập và cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, bao gồm chiến lược quốc tế, đa quốc gia, toàn cầu và xuyên quốc gia Mỗi chiến lược này có những điểm khác biệt cơ bản, phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và cách thức tổ chức các hoạt động trong chuỗi giá trị Hình 9.1 minh họa các tình huống mà mỗi chiến lược là phù hợp nhất.

Hình 9.1 Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế

9.2.1 Chiến lược đa quốc gia

Chiến lược đa quốc gia là phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để phát triển kế hoạch riêng cho từng quốc gia tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp thực hiện địa phương hóa sản phẩm và phương thức tiếp thị để phù hợp với thị hiếu và sở thích của từng thị trường Để triển khai chiến lược này, các công ty thường thành lập công ty con độc lập hoặc liên doanh tại các thị trường khác nhau, nơi mà các đơn vị này thực hiện nghiên cứu, phát triển, sản xuất và marketing sản phẩm Chiến lược đa quốc gia thường phù hợp với các ngành có sự khác biệt về sở thích người tiêu dùng giữa các quốc gia, như thực phẩm, hóa mỹ phẩm và hàng tiêu dùng.

Các công ty thực hiện chiến lược đa quốc gia thường phân cấp quyền cho các công ty con tại mỗi quốc gia, cho phép họ đưa ra quyết định quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân sự quản trị có kinh nghiệm, gần gũi với thị trường về triết lý, văn hóa và vật chất.

Chiến lược đa quốc gia là lựa chọn phù hợp cho các doanh nghiệp phải thích nghi với yêu cầu địa phương mà không bị áp lực về chi phí sản phẩm tại thị trường nước ngoài Các công ty con áp dụng chiến lược này giúp tối thiểu hóa rủi ro chính trị và tỷ giá hối đoái, đồng thời xây dựng uy tín tại nước đầu tư Chiến lược cũng khuyến khích đổi mới và sáng tạo nhờ khai thác công nghệ và năng lực phát triển địa phương, từ đó tạo ra tốc độ tăng trưởng cao Procter & Gamble là ví dụ điển hình, với sự đổi mới trong sản phẩm tã trẻ em tại Nhật Bản không chỉ mang lại lợi ích cho công ty con mà còn cho toàn tập đoàn.

Mặc dù chiến lược đa quốc gia mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng tồn tại những hạn chế đáng kể Chiến lược này không cho phép doanh nghiệp khai thác lợi ích kinh tế từ quy mô trong phát triển, sản xuất và marketing sản phẩm, mà thường dẫn đến sự cồng kềnh trong quản trị và quy trình Mỗi công ty con phát triển hệ thống quy trình riêng để đáp ứng nhu cầu thị trường đặc thù, làm tăng chi phí cho doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp buộc phải bán hàng hóa và dịch vụ với giá cao để bù đắp chi phí, điều này không phù hợp với những doanh nghiệp đang phải đối mặt với áp lực giảm chi phí hoặc hoạt động trong các ngành cạnh tranh chủ yếu dựa vào giá cả.

Việc giao quyền tự chủ quá nhiều cho các công ty con có thể gây khó khăn trong việc thực hiện các định hướng và kế hoạch của trụ sở chính Thay vì giữ vai trò trung tâm trong chiến lược quốc tế, trụ sở chính chỉ đóng vai trò hỗ trợ và thuyết phục, dẫn đến chi phí thuyết phục có thể rất cao.

9.2.2 Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược xuyên quốc gia phản ánh sâu sắc quá trình toàn cầu hóa kinh doanh, nơi mà các ngành công nghiệp và thị trường tương tác chặt chẽ với nhau Do đó, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế cần phát triển các phương thức xác định chuỗi giá trị, khai thác lợi ích về địa điểm và sự khác biệt giữa các quốc gia, đồng thời phát huy năng lực cốt lõi và đảm bảo tính thích nghi, nội địa hóa sản phẩm theo yêu cầu của từng thị trường.

Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược xuyên quốc gia cần phát triển năng lực và kỹ năng phù hợp với từng thị trường địa phương, đồng thời học hỏi và nhận thức hệ thống về các môi trường khác nhau Việc liên kết và chia sẻ tri thức trên toàn cầu giúp doanh nghiệp phát triển vượt bậc so với các chiến lược quốc tế, đa quốc gia và toàn cầu Tính thích nghi và nội địa hóa sản phẩm theo thị trường địa phương, kết hợp với hiệu quả cạnh tranh trong quá trình liên kết toàn cầu, là điều kiện tiên quyết cho chiến lược xuyên quốc gia, tạo ra sự kết nối giữa các đặc điểm của chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.

Chiến lược xuyên quốc gia có những đặc điểm riêng biệt, giúp phân biệt với các chiến lược kinh doanh quốc tế khác Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này không chỉ tham gia vào quá trình toàn cầu hóa mà còn liên tục học hỏi và phát triển Họ phát triển kỹ năng mới từ bất kỳ địa điểm nào trong hệ thống toàn cầu, sau đó tận dụng những kỹ năng này để nâng cao năng lực cốt lõi và chia sẻ đổi mới trên toàn hệ thống Quy trình quản lý và thực hiện chiến lược kết hợp cả hai hướng top-down và bottom-up, tạo điều kiện cho sự sáng tạo và ứng dụng nhanh chóng các ý tưởng đổi mới trong tổ chức.

171 quan trọng ý tưởng đó đượcsáng tạo ra ở đâu hay ở cấp nào Điểm siêu việt này được gọi là “học hỏi toàn cầu - global learning"

Năng lực học hỏi toàn cầu mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, giúp phát triển các năng lực nội bộ để thích ứng với môi trường thay đổi Doanh nghiệp có thể cân đối nguồn nội lực và mạng lưới bên ngoài, đồng thời liên kết chặt chẽ các công ty con mà không áp đặt cách quản lý quan liêu Những năng lực này cho phép doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa các liên kết trong chuỗi giá trị, tối đa hóa hiệu quả và xây dựng mối quan hệ đáp ứng nhu cầu nội địa mà không cần hy sinh lợi ích lẫn nhau.

Chiến lược xuyên quốc gia mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhưng việc thực hiện nó gặp nhiều khó khăn do thách thức trong việc điều phối các chuỗi giá trị toàn cầu Doanh nghiệp phải đối mặt với nguy cơ phá sản ý tưởng khi không xây dựng được quá trình này hiệu quả Thông thường, chiến lược này phù hợp với những doanh nghiệp chịu áp lực cao về nội địa hóa và cạnh tranh, đồng thời cần đạt hiệu quả chi phí, giúp khai thác năng lực cốt lõi trên toàn hệ thống.

Chiến lược toàn cầu là một phương pháp kinh doanh mà doanh nghiệp xem thị trường toàn cầu như một thị trường thống nhất, cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa và đồng nhất như điện tử, thép, giấy và các dịch vụ vận chuyển Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này sản xuất sản phẩm toàn cầu tại các nhà máy hiệu quả cao và sử dụng kênh phân phối tập trung Họ cho rằng giữa các quốc gia không có sự khác biệt lớn về sở thích của khách hàng; nếu có, khách hàng vẫn ưu tiên mua sản phẩm chất lượng tốt với giá cả hợp lý.

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp trên toàn cầu nhằm tối ưu hóa hoạt động và tiết kiệm chi phí Họ xây dựng cơ sở sản xuất tại các địa điểm có chi phí thấp, như nhà máy gia công tại Việt Nam và nhà máy sản xuất linh kiện ô tô tại Trung Quốc Điều này dẫn đến việc thiết lập quy trình tạo giá trị hiệu quả từ R&D, sản xuất đến marketing, với các hoạt động được đặt tại những vị trí tối ưu nhất Chuỗi giá trị toàn cầu của doanh nghiệp được thiết kế để hoạt động hiệu quả, không nhất thiết phải nằm trong cùng một quốc gia, và được kết nối thông qua các liên hệ chính thức.

Trụ sở chính của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hệ thống toàn cầu hoạt động hiệu quả thông qua các quy trình tiêu chuẩn hóa Trong khi đó, các chi nhánh tại từng quốc gia thường ít tham gia vào quá trình ra quyết định chiến lược.

CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI

Xuất khẩu là quá trình bán sản phẩm từ trong nước ra thị trường quốc tế, giữ vai trò quan trọng trong thương mại toàn cầu Khái niệm này không chỉ là một phần thiết yếu mà còn là bước khởi đầu cần thiết cho các doanh nghiệp mong muốn mở rộng ra ngoài thị trường nội địa.

Hoạt động xuất khẩu được diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau:

Xuất khẩu trực tiếp là hoạt động bán hàng của công ty tới khách hàng tại thị trường nước ngoài Để thâm nhập vào thị trường quốc tế, công ty thường áp dụng hai hình thức chính: đại diện bán hàng và đại lý phân phối.

Xuất khẩu gián tiếp là hình thức bán hàng hóa và dịch vụ ra nước ngoài thông qua các trung gian ở thị trường nội địa Các trung gian chủ yếu bao gồm công ty quản lý xuất khẩu, công ty kinh doanh xuất nhập khẩu, ủy thác xuất khẩu và môi giới xuất khẩu Những trung gian này đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa sang thị trường quốc tế bằng năng lực và kinh nghiệm của họ.

Tham nhập thị trường nước ngoài bằng xuất khẩu là một phương thức phổ biến vì nó mang lại cho doanh nghiệp những thuận lợi cơ bản sau:

- Tăng doanh số, phát triển thị phần, tạo ra mức lợi nhuận biên cao hơn so với kinh doanh trong thị trường nội địa

- Tăng quy mô kinh tế, do đó làm giảm chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm

- Đa dạng hóa khách hàng, giảm sự phụ thuộc vào thị trường trong nước

Tối thiểu hóa rủi ro và đa dạng hóa tính linh hoạt là yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cần có khả năng nhanh chóng rút lui khỏi thị trường xuất khẩu khi cần thiết, nhằm bảo vệ lợi ích và thích ứng với các phương thức khác nhau.

Chi phí thâm nhập thị trường thấp vì doanh nghiệp không cần thực hiện các dự án đầu tư lớn hay duy trì đại lý tại thị trường mục tiêu.

Do thiếu đại diện ở nước ngoài, các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tham khảo ý kiến khách hàng, học hỏi từ đối thủ và nhận biết đặc điểm riêng của thị trường Việc không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng khiến họ khó nắm bắt cơ hội và nhận diện nguy cơ khi môi trường kinh doanh quốc tế thay đổi.

Để đảm bảo thành công trong xuất khẩu, doanh nghiệp cần khai thác tiềm năng và ưu tiên nguồn lực hiệu quả cho các giao dịch Những công ty xuất khẩu nên có đội ngũ nhân viên thành thạo giao dịch quốc tế và ngoại ngữ.

Xuất khẩu rất nhạy cảm với thuế quan, rào cản thương mại và biến động tỷ giá hối đoái.

Bán giấy phép là một phương thức thâm nhập thị trường quốc tế, trong đó bên bán chuyển nhượng quyền sử dụng tài sản vô hình cho bên mua trong một khoảng thời gian nhất định Bên mua sẽ phải trả tiền bản quyền cho bên bán, thường được tính dựa trên doanh thu bán hàng và có thể thanh toán theo kỳ hoặc một lần Các tài sản vô hình bao gồm quyền sáng chế, phát minh, công thức, thiết kế, phương pháp, chương trình và thương hiệu.

Bán giấy phép mang lại lợi thế lớn cho các công ty, giúp họ tiết kiệm chi phí phát triển và giảm thiểu rủi ro khi thâm nhập vào thị trường nước ngoài Đây là một lựa chọn hấp dẫn cho những công ty thiếu vốn hoặc không muốn đầu tư nguồn lực tài chính lớn vào các thị trường nước ngoài có tính biến động cao và rủi ro chính trị lớn.

Tuy nhiên, việc bán giấy phép có những hạn chế sau:

Việc nhượng quyền không cho phép công ty kiểm soát chặt chẽ các hoạt động chiến lược, marketing và sản xuất tại các công ty nước ngoài, điều này cần thiết để tận dụng tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm và vị trí Mỗi người được nhượng quyền tự quyết định hoạt động sản xuất của mình, dẫn đến việc công ty khó có thể thực hiện tiết kiệm chi phí từ việc sản xuất tập trung.

Cạnh tranh toàn cầu buộc các công ty phải điều chỉnh chiến lược giữa các quốc gia, với lợi nhuận từ một quốc gia có thể hỗ trợ các hoạt động cạnh tranh ở nơi khác Tuy nhiên, việc bán giấy phép thường hạn chế khả năng này, vì các bên nhượng quyền không muốn công ty đa quốc gia sử dụng lợi nhuận của họ để hỗ trợ cho các nhượng quyền khác ở các quốc gia khác, ngoại trừ khoản tiền bản quyền mà họ phải trả.

Vấn đề thứ ba trong việc bán giấy phép là rủi ro liên quan đến việc chuyển giao bí quyết công nghệ cho các công ty nước ngoài Trong nhiều tập đoàn đa quốc gia, việc bảo vệ bí mật công nghệ là rất quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh.

Các công ty công nghệ thường duy trì lợi thế cạnh tranh bằng cách kiểm soát việc sử dụng công nghệ của họ Tuy nhiên, việc bán giấy phép công nghệ có thể dẫn đến mất quyền kiểm soát Ví dụ, RCA đã bán giấy phép công nghệ ti vi màu cho một số công ty Nhật Bản, cho phép họ nhanh chóng đồng hóa công nghệ này và thâm nhập vào thị trường Mỹ Hiện nay, các công ty Nhật Bản đã chiếm lĩnh thị trường Mỹ với thị phần lớn hơn so với thương hiệu RCA.

Nhượng quyền thương mại là hình thức kinh doanh mà doanh nghiệp bán quyền sử dụng tên nhãn hiệu cho người mua, kèm theo một khoản thanh toán và chia sẻ lợi nhuận Người mua phải tuân thủ các quy tắc nghiêm ngặt trong quá trình kinh doanh để đảm bảo sự đồng nhất và thành công của thương hiệu.