Tài liệu học tập quản trị chiến lược

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - - TÀI LIỆU HỌC TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (Tài liệu lưu hành nội bộ) Đối tượng: SV trình độ Đại học, Cao đẳng Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh Hà Nội, 2019 MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT LỜI GIỚI THIỆU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm vai trò chiến lược 1.1.1.1 Khái niệm 1.1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.2 Khái niệm vai trò quản trị chiến lược 1.1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 1.1.2.2 Một số khái niệm sử dụng quản trị chiến lược 1.1.2.3 Vai trò quản trị chiến lược 1.2.CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC 1.3 MƠ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 10 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI DOANH NGHIỆP 14 2.1 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ 14 2.1.1 Mơi trường trị- pháp luật 14 2.1.1.1 Chính trị 14 2.1.1.2 Luật pháp 14 2.1.1.3 Chính phủ: 15 2.1.2 Môi trường kinh tế 15 2.1.2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 15 2.1.2.2 Lãi suất xu hướng lãi suất kinh tế 15 2.1.2.3 Chính sách tiền tệ tỷ giá hối đoái 16 2.1.2.4 Lạm phát 16 2.1.3 Mơi trường văn hố- xã hội 16 2.1.4 Môi trường công nghệ- kỹ thuật 17 2.1.5 Môi trường tự nhiên 18 2.1.6 Các yếu tố hội nhập quốc tế 19 2.2 MÔI TRƯỜNG NGÀNH 19 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 20 2.2.2 Phân tích nguy xuất đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 22 2.2.3 Phân tích sức ép nhà cung cấp 24 2.2.4 Phân tích sức ép khách hàng 24 2.2.5 Phân tích xu hướng phát triển sản phẩm thay 25 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP 28 3.1 NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 28 3.1.1 Khái niệm phân loại nguồn lực 28 3.1.1.1 Khái niệm nguồn lực 28 3.1.1.2 Phân loại đánh giá nguồn lực 28 3.1.2 Khái niệm nhận dạng lực doanh nghiệp 33 3.1.2.1 Khái niệm lực 33 3.1.2.2 Nhận dạng lực lĩnh vực chức 33 3.1.3 Xác định lực cốt lõi doanh nghiệp 34 3.2 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP 36 3.2.1 Khái niệm, vai trò chuỗi giá trị 36 3.2.2 Phân tích hoạt động chuỗi giá trị 38 3.2.2.1 Các hoạt động 38 3.2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ 40 CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 45 4.1 PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC 45 4.1.1 Khái niệm phân đoạn chiến lược 45 4.1.2 Phân đoạn chiến lược phân đoạn thị trường 46 4.1.3 Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược 47 4.1.3.1 Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên doanh nghiệp 47 4.1.3.2 Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên doanh nghiệp 47 4.2 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 48 4.2.1 Tổng quan cạnh tranh 48 4.2.1.1.Cạnh tranh 48 4.2.1.2 Lợi cạnh tranh 51 4.2.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 55 4.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp 56 4.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 59 4.2.2.3 Chiến lược tập trung 62 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP 66 5.1 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG 66 5.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 66 5.1.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 66 5.1.1.2 Chiến lược phát triển thị trường 67 5.1.1.3.Chiến lược phát triển sản phẩm 67 5.1.2 Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập 69 5.1.2.1.Hội nhập dọc hay kết hợp (liên kết)theo chiều dọc 69 5.1.2.2.Hội nhập theo chiều ngang 70 5.1.3 Chiến lược tăng trưởng cách dạng hoá 71 5.1.3.1 Đa dạng hoá theo chiều ngang 72 5.1.3.2 Đa dạng hoá đồng tâm 72 5.1.3.3 Đa dạng hố khơng liên quan (đa dạng hóa kết khối) 72 5.2 CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM 73 5.2.1 Cắt giảm chi phí(Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động) 73 5.2.2 Thu hồi vốn đầu tư (cắt bỏ bớt hoạt động) 73 5.2.3 Thu hoạch (thu hồi tiền mặt) 74 5.2.4 Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui) 74 5.3 CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH 74 CHƯƠNG 6:LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 77 6.1 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 77 6.1.1 Các lựa chọn chiến lược 77 6.1.1.1 Sức mạnh ngành doanh nghiệp 77 6.1.1.2 Mục tiêu doanh nghiệp 77 6.1.1.3.Thái độ nhà quản trị cấp cao lực trình độ đội ngũ cán quản trị 77 6.1.1.4 Khả tài 78 6.1.1.5 Mức độ độc lập tương đối kinh doanh 78 6.1.1.6 Phản ứng đối tượng hữu quan 78 6.1.1.7 Yếu tố thời điểm 79 6.1.1.8 Kết đánh giá chiến lược doanh nghiệp 79 6.1.1.9 Kết phân tích danh mục đầu tư doanh nghiệp 79 6.1.2 Các cơng cụ phân tích lựa chọn chiến lược 79 6.1.2.1 Ma trận BCG (Ma trận thị phần- tăng trưởng) 79 6.1.2.2 Ma trận Mc Kinsey (Ma trận GE) 83 6.1.2.3 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu – hội, nguy 87 6.1.2.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên bên (Ma trận IE) 88 6.1.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 91 6.1.2.6 Ma trận QSPM- Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix) 92 6.2 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 94 6.2.1 Khái niệm chất trình thực chiến lược 94 6.2.2 Các nguyên tắc tổ chức thực chiến lược 96 6.2.3 Nội dung tổ chức thực chiến lược 97 6.2.3.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm 97 6.2.3.2 Xây dựng sách 98 6.2.3.3 Phân bổ nguồn lực 101 6.2.3.4 Điều chỉnh cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược 103 6.2.3.5 Tạo mơi trường văn hố hỗ trợ thực chiến lược 107 CHƯƠNG 7: KẾ HOẠCH HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 111 7.1 KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH 111 7.1.1 Khái niệm kế hoạch 111 7.1.2 Căn lập kế hoạch 111 7.1.3 Phân biệt kế hoạch chiến lược 112 7.2 KẾ HOẠCH NĂNG LỰC SẢN XUẤT VÀ NHU CẦU MÁY MÓC THIẾT BỊ 112 7.2.1 Xác định lực sản xuất 112 7.2.1.1.Khái niệm lực sản xuất 112 7.2.1.2 Phương pháp xác định lực sản xuất 113 7.2.2 Lập nhu cầu máy móc thiết bị 115 7.3 KẾ HOẠCH VẬT TƯ 117 7.3.1.Định mức vật tư 117 7.3.1.1 Các khái niệm 117 7.3.1.2 Cơ cấu định mức 118 7.3.2 Xác định lượng nguyên, nhiên, vật liệu cho sản xuất doanh nghiệp 119 7.3.2.1.Xác định lượng vật liệu cần dùng 119 7.3.2.2 Xác định lượng nguyên vật liệu dự trữ 121 7.3.2.3 Xác định lượng vật liệu cần mua sắm 123 7.4 KẾ HOẠCH ỨNG DỤNG KHOA HỌC- CÔNG NGHỆ 123 7.4.1 Khái niệm kế hoạch khoa học- công nghệ 123 7.4.2 Hệ thống tiêu phản ánh kết quả, hiệu việc áp dụng khoa học– công nghệ tiên tiến 124 7.4.2.1 Mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực đơn vị sản phẩm 124 7.4.2.2 Mức tiết kiệm (hoặc mức tăng) chi phí nhân cơng trực tiếp đơn vị sản phẩm 125 7.4.2.3 Mức tiết kiệm chi phí cố định đơn vị sản phẩm 126 7.4.2.4 Tổng mức giảm (hoặc tăng) giá thành đơn vị sản phẩm sau áp dụng biện pháp 126 7.4.2.5 Mức lợi nhuận tăng thêm nhờ áp dụng biện pháp 126 7.4.2.6 Chỉ tiêu hiệu kinh tế việc áp dụng biện pháp 127 7.5 KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG 128 7.5.1 Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động công nhân 128 7.5.2.Kế hoạch số lượng lao động 130 7.5.2.1 Phân loại lao động doanh nghiệp 130 7.5.2.2 Xác định số lượng lao động 130 7.6 KẾ HOẠCH CHI PHÍ VÀ KẾT QUẢ 133 7.6.1 Dự tốn chi phí kinh doanh doanh nghiệp 133 7.6.1.1 Dự tốn chi phí kinh doanh doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ 133 7.6.1.2 Dự toán chi phí kinh doanh doanh nghiệp thương mại 136 7.6.2 Kế hoạch doanh thu lợi nhuận 137 7.6.2.1 Kế hoạch doanh thu 137 7.6.2.2 Kế hoạch lợi nhuận doanh nghiệp 140 7.7 KẾ HOẠCH VỐN 142 7.7.1 Kế hoạch vốn cố định 142 7.7.2 Kế hoạch vốn lưu động 145 7.7.2.1 Khái niệm vốn lưu động 145 7.7.2.2 Phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động thường xuyên tối thiểu doanh nghiệp 145 CHƯƠNG 8: KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 154 8.1 BẢN CHẤT CỦA KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 154 8.2 QUÁ TRÌNH KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 156 8.2.1 Xác định nội dung kiểm tra 157 8.2.2 Đề tiêu chuẩn để đánh giá 158 8.2.3 Đo lường kết đạt 160 8.2.4 So sánh kết đạt với tiêu chuẩn đề 161 8.2.5 Tìm nguyên nhân dẫn đến sai lệch 161 8.2.6 Tìm biện pháp khắc phục 162 CHƯƠNG 9: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU 165 9.1 TOÀN CẦU HÓA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 165 9.1.1 Ưu, nhược điểm việc tham gia vào q trình tồn cầu hóa 165 9.1.2 Hai áp lực cạnh tranh kinh doanh toàn cầu 166 9.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU 168 9.2.1 Chiến lược đa quốc gia 169 9.2.2 Chiến lược xuyên quốc gia 170 9.2.3 Chiến lược toàn cầu 171 9.2.4 Chiến lược quốc tế 172 9.3 CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI 173 9.3.1 Xuất 173 9.3.2 Bán giấy phép 174 9.3.3 Nhượng quyền thương mại 175 9.3.4 Liên doanh 176 9.3.5 Cơng ty sở hữu hồn tồn 177 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT AS Attractiveness Score (số điểm hấp dẫn) BCG Bonston Consulting Group (Ma trận thị phần- tăng trưởng) DN Doanh nghiệp ĐVT Đơn vị tính EFE External Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi) GDP Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội) GE General Electric (Ma trận GE) IEF Interal Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong) IE Ma trận đánh giá yếu tố bên bên KH – CN Khoa học– công nghệ MGR Market Growth Rate (Tốc độ tăng trưởng thị trường) QSPM Quantitative StrategicPlanning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng) R&D Nghiên cứu phát triển RMS Relative Market Share (Thị phần tương đối) SBU Strategic business unit (Các hoạt động/đơn vị kinh doanh chiến lược) TAS Total Attractiveness Score (tổng điểm hấp dẫn) Ths Thạc sỹ TNDN Thu nhập doanh nghiệp TSCĐ Tài sản cố định SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức ( (S- Strengths, W- Weaknesses), O- Opportunities, T - Threats) LỜI GIỚI THIỆU Trong điều kiện có nhiều biến động phức tạp môi trường, nhiều vấn đề nảy sinh, thay đổi diễn nhanh chóng, để tồn phát triển bền vững hiệu quả, doanh nghiệp/tổ chức phải trả lời câu hỏi “Chúng ta đâu?” “Bằng cách để tới đó?” Đó câu hỏi quản trị chiến lược Đối với doanh nghiệp/tổ chức chiến lược có vai trị quan trọng, thực tế có học thành cơng thất bại có tỷ phú lên từ hai bàn tay trắng với số vốn ỏi nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu ngược lại có tỷ phú sai lầm đường lối kinh doanh mà phải giao lại ngơi cho đối thủ Nhờ có quản trị chiến lược, doanh nghiệp xác định tầm nhìn, sứ mạng hệ thống mục tiêu chiến lược, sách, giải pháp để thực mục tiêu; nhờ xác định hướng mà doanh nghiệp chiến thắng đối thủ khẳng định vị thương trường Chính vậy, nhà quản trị phải nghiên cứu Quản trị chiến lược, Quản trị chiến lược mơn học khơng thể thiếu chương trình đào tạo sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh Để phục vụ nhu cầu học tập nghiên cứu Quản trị chiến lược, biên soạn Tài liệu học tập “Quản trị chiến lược” nhằm mục đích cung cấp cho người học kiến thức đọng, súc tích hoạt động quản trị chiến lược doanh nghiệp Cấu trúc tài liệu bao gồm chương theo vấn đề có tính logic q trình quản trị chiến lược doanh nghiệp từ hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược kiểm tra, đánh giá chiến lược Tham gia biên soạn Tài liệu học tập Quản trị chiến lược gồm tác giả: - Biên soạn chương 1,2: Ths.Phạm Thanh Thảo; Biên soạn chương 3: Ths.Trần Thị Vân; Biên soạn chương 4: Ths Phạm Vũ Tuân, Ths.Trần Thị Vân; Biên soạn chương 5: Ths Phạm Hương Thanh; Biên soạn chương 6: Ths Phạm Hương Thanh, Ths.Hoàng Thị Chuyên Biên soạn chương 7: Ths.Lê Thị Huyền, Ths.Hoàng Thị Chuyên Biên soạn chương 8: Ths Phạm Vũ Tuân Biên soạn chương 9: Ths.Lê Thị Ánh Tổng hợp, biên tập sửa chữa chung: Ths.Hoàng Thị Chuyên Mặc dù cố gắng trình thực khơng tránh khỏi sai sót, chúng tơi mong nhận góp ý từ người đọc để hoàn thiện tài liệu Xin trân trọng cảm ơn! Thay mặt tập thể tác giả Th.s Hoàng Thị Chuyên CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên cần nắm được: - Khái niệm vai trò chiến lược quản trị chiến lược - Phân biệt nội dung quản trị chiến lược cấp độ: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh cấp chức - Các thuật ngữ quản trị chiến lược: tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược, sách, đơn vị kinh doanh chiến lược - Nội dung hoạt động quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược đánh giá chiến lược NỘI DUNG CHƯƠNG 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm vai trò chiến lược 1.1.1.1 Khái niệm Khái niệm Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa vai trò vị tướng quân đội Sau phát triển thành “nghệ thuật tướng lĩnh” – nói đến kỹ hành xử tâm lý tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để kỹ quản trị để khai thác lực lượng để đè bẹp đối phương tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Thuật ngữ “trận địa” chiến lược qn sự, hiểu mơi trường, diễn hoạt động cạnh tranh Trong quân sự, trận địa đồng bằng, rừng núi, đầm lầy, sơng ngịi,…ứng với trận địa cách thức triển khai quân khác để có hiệu lực tốt Trong kinh doanh, đối thủ cạnh tranh không trực tiếp đối mặt quân Họ cạnh tranh với môi trường ngành hướng đến phân đoạn thị trường mục tiêu nỗ lực nhằm thu hút khách hàng Qua hoạt động mua sắm, khách hàng định đối thủ thắng đối thủ thua Kết cục cạnh tranh thể thành tích đối thủ thị trường, mà khách hàng người ghi nhận thành công đối thủ Dường như, tâm trí khách hàng, người thắng bật với đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu họ Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác chiến lược, khái niệm có nhiều điểm khác tùy thuộc vào quan niệm tác giả Các cơng ty kinh doanh tồn cầu ngày nhận rõ phải đương đầu với áp lực giảm chi phí Áp lực đặc biệt gay gắt ngành sản xuất sản phẩm thông dụng, thứ khó tạo khác biệt ngồi giá Nói cách khác, áp lực giảm giá đè nặng lên ngành sử dụng giá làm vũ khí cạnh tranh chủ yếu Đối với sản phẩm thông dụng, thị hiếu sở thích khách hàng quốc gia tương tự nhau, khơng muốn nói giống hệt Có thể thấy rõ điều xem xét sản phẩm: hóa chất, dầu lửa, sắt thép, đường ăn…hay sản phẩm phục vụ nhu cầu cá nhân máy tính xách tay, chíp bán dẫn… Áp lực giảm chi phí gay gắt ngành mà đối thủ cạnh tranh đặt sở sản xuất kinh doanh vị trí có chi phí thấp; nơi liên tục có lực sản xuất thừa; nơi khách hàng có lực thương lượng cao có chi phí chuyển đổi thấp Để đáp ứng áp lực giảm chi phí, hầu hết công ty cố gắng hợp lý hóa hoạt động họ để hạ thấp chi phí cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa tồn cầu để thực tính kinh tế đường cong kinh nghiệm - (2) Áp lực thích nghi với tình hình địa phương Các cơng ty hoạt động thị trường giới thường phải thay đổi chiến lược sách nhằm thích nghi tốt với điều kiện chỗ Các nguyên nhân dẫn đến phải có thích nghi là: + Những khác biệt thị hiếu sở thích thị trường nước ngồi: khác biệt có nguồn gốc văn hóa lịch sử, địi hỏi cơng ty phải thay đổi sản phẩm sách marketing cho phù hợp với khác biệt để đáp ứng thị hiếu sở thích người tiêu dùng địa phương Tạo áp lực chuyển giao chức sản xuất marketing cho chi nhánh nước ngồi (có thể thành lập cơng ty nhiều quốc gia giao phó chức sản xuất marketing cho công ty này) Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải thay đổi thiết kế sản xuất sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, sản xuất ô tô kích cỡ to Úc, kích cỡ nhỏ Châu Âu, hay thay đổi cách đóng gói sản phẩm đưa đến người tiêu dùng, đóng gói to Úc đóng cỡ nhỏ Nhật Bản + Những khác biệt cấu trúc hạ tầng thói quen truyền thống : Điều địi hỏi công ty phải thay đổi sản phẩm chuyển giao chức chế tạo sản xuất cho cơng ty nước ngồi nhằm phù hợp với nhu cầu riêng biệt địa phương + Những khác biệt kênh phân phối chiến lược marketing cơng ty phải đáp ứng khác biệt kênh phân phối quốc gia từ địi hỏi phải giao chức marketing cho công ty địa phương Chẳng hạn, công 167 ty phải áp dụng phương thức marketing phù hợp với thị trường, quảng cáo rầm rộ phương tiện truyền thông Hoa Kỳ bán hàng cá nhân Brazil + Những quy định Chính phủ: quy định Chính phủ đòi hỏi mức đắp ứng địa phương định Ở Anh người lái xe bên trái đường, tạo nhu cầu xe có tay lái bên phải, nước khác người lái xe bên phải đường có nhu cầu xe có tay lái bên trái Như xe phải cá biệt hóa vào thị trường Anh Các sách chăm sóc sức khỏe giới yêu cầu công ty dược chế tạo nhiều vị trí Các cơng ty dược buộc phải chấp nhận thủ tục đăng ký, kiểm định thuốc chữa bệnh theo địa phương, hạn chế định giá, điều tạo nên cần thiết phải sản xuất marketing thuốc đáp ứng với nhu cầu địa phương Hơn nữa, phủ đại diện phủ kiểm sốt phần lớn ngân sách chăm sóc sức khỏe hầu hết nước, họ có vị thương lượng đủ mạnh để yêu cầu mức đáp ứng nhu cầu địa phương 9.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU Khi xác định chiến lược kinh doanh tồn cầu mình, doanh nghiệp ln phân tích thị trường quốc tế khía cạnh hội tăng trưởng, cắt giảm chi phí rủi ro khác biệt hóa bối cảnh thỏa mãn nhu cầu trái ngược giảm chi phí đáp ứng địa phương Thông thường, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sử dụng bốn loại hình chiến lược để hỗ trợ họ việc thâm nhập cạnh tranh mơi trường tồn cầu, là: chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu chiến lược xuyên quốc gia Mỗi chiến lược có điểm khác biệt tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp việc tạo lập, điều hành khâu công đoạn chuỗi giá trị doanh nghiệp Hình 9.1 diễn tả trường hợp mà chiến lược tỏ thích hợp Hình 9.1 Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế 168 9.2.1 Chiến lược đa quốc gia Chiến lược đa quốc gia chiến lược mà theo doanh nghiệp thực chiến lược riêng biệt cho quốc gia nơi doanh nghiệptiêu thụ sản phẩm Đây chiến lược doanh nghiệp thựchiện địa phương hóa sản phẩm phương thức tiếp thị sản phẩm chophù hợp với thị hiếu sở thích thị trường quốc gia Đểthựchiện chiến lược này, công ty thường thành lập công ty độclập, liên doanh thị trường khác Thông thường, cáccông ty hay liên doanh thực công đoạn nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất marketing sản phẩm thị trường địaphương Chiến lược đa quốc gia thường thích hợp với cơng ty trongcác ngành mà thị hiếu sở thích người tiêu dùng không giống nhauở nước, sản phẩm thực phẩm, hóa mỹ phẩm hoặchàng tiêu dùng Những công ty thực chiến lược đa quốc gia thường phân cấp nhiều cho công ty nước, trụ sở cơng ty cho phépcác công ty quyền đưa định quản trị cho đạtđược mục tiêu công ty Các cơng ty theo mơ hình coi trọng cácnhân quản trị có kinh nghiệm, gần gũi với thị trường mặt triết lý,văn hóa vật chất Chiến lược đa quốc gia phù hợp với doanh nghiệp gặp phải sức ép cao từ việc phải thích nghi điều chỉnh theo yêu cầu địaphương không gặp phải sức ép từ việc phải cung cấp sản phẩm thịtrường nước với chi phí thấp Với cơng ty thực hiệnchiến lược đa quốc gia cho phép doanh nghiệp tối thiểu hóa nhữngrủi ro trị, rủi ro tỷ giá hối đối khơng có nhu cầu cao phảichuyển tiền trụ sở chính, tạo lập uy tín doanh nghiệp nước đầu tư, có lực đổi sáng tạo cao khai thác côngnghệ, lực phát triển địa phương, có khả có tốc độ tăngtrưởng cao tính chủ động tinh thần doanh nhân trọng Công ty Proter & Gamble công ty tiêu biểu cho việc thực chiếnlược đa quốc gia Những đổi việc giảm độ dày tã trẻ emmà không ảnh hưởng tới mức độ thấm nước phát triển công tycon hãng Nhật Bản không mang lại lợi ích cho cơng ty contại Nhật Bản mà cịn mang lại lợi ích cho tập đồn Tuy nhiên, lợi ích có từ việc thực chiến lược kèm theo hạn chế Thực chiến lược không chophép doanh nghiệp khai thác lợi ích kinh tế nhờ quy mô trongviệc phát triển, sản xuất marketing sản phẩm mà thường tạo sựcồng kềnh công đoạn quản trị, thiết kế, sản xuất marketing Mỗi công ty lại xây dựng hệ thống quy trình riêng để đáp ứngnhu cầu đặc thù thị trường Chính vậy, chiến lược đa quốc giathường làm tăng chi phí cho doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải bán hàng hóa dịch vụ với giá cao để bù đắp chi phí Hay nói cách khác, chiến lược khơng phù hợp với doanh nghiệp gặp phải sức ép lớn việc phảigiảm chi phí, doanhnghiệp ngành mà công cụ cạnh tranh chủ yếu giá 169 Ngoài ra, việc giao quyền tự chủ nhiều cho công ty làm cho định hướng, kế hoạch, kỳ vọng trụ sở chínhcơng ty khó thực Trụ sở thay có vai trị trọng tâmnhư doanh nghiệp thực chiến lược quốc tế có vai trị hỗ trợ vàthuyết phục đơi chi phí thuyết phục cao 9.2.2 Chiến lược xuyên quốc gia Chiến lược xuyên quốc gia cho chiến lược phản ánh trực tiếp q trình tồn cầu hóa kinh doanh ngày sâu sắc giới.Theo quan điểm thực chiến lược xuyên quốc gia, môi trường ngàynay môi trường hệ người tiêu dùng, ngành cơng nghiệp vàthị trường có mối liên hệ chặt chẽ tương tác qua lại Môi trường nàyđòi hỏi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải phát triển phươngthức cho phép xác định chuỗi giá trị doanh nghiệp vừa khai thácđược lợi ích địa điểm khác biệt quốc gia, vừa khaithác lực cốt lõi doanh nghiệp, lại vừa đảm bảo tínhthích nghi nội địa hóa sản phẩm theo yêu cầu thị trường Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược xuyên quốc gia nước khác phải phát triển lực kỹ khác nhau, đồng thời phải tìm hiểu, học hỏi nhận thức cách có hệ thống vềcác mơi trường khác nhau, sau liên kết chia sẻ tri thức cóđược toàn hệ thống toàn cầu doanh nghiệp Chính vậy,khái niệm xun quốc gia chiến lược tạo khuôn khổ côngnghệ, nguồn lực tài chính, ý tưởng sáng tạo người có mối liênkết chặt chẽ cho phép doanh nghiệp phát triển đáng kể, vượt lên cácýtưởng chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia chiến lượctoàn cầu Điều kiện chiến lược xuyên quốc gia phải có tính thích nghi, nội địa hóa sản phẩm theo thị trường địa phương, kếthợp với mức độ hiệu cạnh tranh trình liên kết tồn cầu– đâychính liên kết đặc điểm đặc thù chiến lược đa quốc gia vàchiến lược toàn cầu Tuy nhiên, chiến lược xuyên quốc gia có đặc điểm đặc thù giúp phân biệt với chiến lược kinh doanh quốc tế khác Đó thực chiến lược xuyên quốc gia, doanh nghiệp vào chất q trình tồn cầu hóa để liên tục học hỏi, phát triển tiến hóa Các doanh nghiệp phát triển kỹ mới, sáng tạo hiệu từ bất kỳmột nơi vận hành hệ thống tồn cầu mình, sau khai thácsử dụng kỹ làm phát triển thêm lực cốt lõi doanh nghiệp, chia sẻ, truyền bá đổi khắp hệ thốngtồn cầu doanh nghiệp Chính vậy, quy trình quản lý, vận hành vàhoạt động, thực ý tưởng chiến lược không dừng lại top-down, từ xuống, từ trụ sở xuống công ty con; bottom-up,từ lên, từ cơng ty lên trụ sở mà kết hợp nhuầnnhuyễn hai cách Chính vậy, chiến lược xuyên quốc gia siêu việthơn cách sáng tạo ý tưởng đổi mới, tới ứng dụng ý tưởngđó nhanh chóng vào hệ thống mà khơng 170 quan trọng ý tưởng đượcsáng tạo đâu hay cấp Điểm siêu việt gọi “học hỏi toàn cầu - global learning" Năng lực học hỏi tồn cầu mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, Ví dụ, doanh nghiệp phát triển lực nội bộcho phép thực cách khác đa diện môi trường thayđổi, cân đối nguồn nội lực mạng lưới bên ngồi cáccơng ty khác, liên kết chặt chẽ công ty hệ thống mà khôngáp đặt cách quan liêu thiếu cân nhắc Sau đó, nănglực cho phép doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa số liên kết trongchuỗi giá trị hệ thống để tối đa hóa tính hiệu xây dựngcác liên kết để đáp ứng nhu cầu nội địa theo cách khơng cần phải hy sinhlợi ích Mặc dù chiến lược xuyên quốc gia mang lại nhiều lợi ích ưu cho doanh nghiệp để thực chiến lược khó việc xâydựng trình điều phối chuỗi giá trị toàn cầu để phát huy đượcưu điểm chiến lược thách thức doanh nghiệp vàđứng trước nguy phá sản ý tưởng Thơng thường chiến lược xun quốc gia phù hợp với doanh nghiệp mà sức épvề việc nội địa hóa sức épcạnh tranh, phải hiệu chi phí mức độ cao doanh nghiệpcó hội xây dựng khai thác lực cốt lõi trênphạm vi tồn hệ thống doanh nghiệp 9.2.3 Chiến lược toàn cầu Chiến lược toàn cầu chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu thị trường thống nên doanh nghiệp sản xuất cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa, đồng giống nhau, nhưsản phẩm điện tử, thép, giấy, bút, dịch vụ dịch vụ vận chuyển bưu kiện,… doanh nghiệp thực chiến lược có sản phẩm tồn cầu, sản xuất quy mơ tồn cầu số địa điểm phân xưởng hiệu cao thực tiếp thị sản phẩm thơng qua mộtsố kênh phân phối tập trung Các doanh nghiệp giả định rằngkhơng có khác biệt nước đề cập tới thị hiếu sở thíchcủa khách hàng, có khác biệt khách hàng bỏ qua cóđiều kiện mua sản phẩm có chất lượng tương đối tốt với mứcgiá thấp Trên thực tế, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược nhằm mục tiêu trở thành doanh nghiệp chi phí thấp ngành tồn cầu Đểtiết kiệm chi phí, doanh nghiệp xây dựng sở sản xuất quy mơtồn cầu địa điểm có chi phí thấp để làm tảng cho hoạt động vận hành hiệu việc mở nhà máy gia công Việt Nam,nhà máy sản xuất linh kiện ô tơ Trung Quốc hay trung tâm dịch lược tồn cầu nguyên nhân trực tiếp cho việc xây dựng quy trìnhtạo giá trị doanh nghiệp từ R&D, sản xuấtvà hoạt động marketing phải tập trung đặt địa điểm phù hợp Những địa điểm nàykhông cần phải nước, mà chuỗi giá trị toàn cầu doanhnghiệp thiết kế hiệu phạm vi toàn cầu Các hoạt động trongtoàn hệ thống kết nối điều phối thông qua liên hệ chínhthức Nhiệm vụ 171 trụ sở doanh nghiệp đảmbảo cho hệ thống tồn cầu hoạt động hiệu thơng qua quy trìnhtiêu chuẩn hóa Các chi nhánh quốc gia tham gia vào qtrình định mang tính hoạch định chiến lược Chiến lược tồn cầu phù hợp với ngành có nhiều sức ép liên quan tới hiệu tiết kiệm chi phí vận hành nhu cầu nội địa khơng có, khơng đáng kể bù đắp việc có sản phẩm chấtlượng cao với mức giá thấp so với hàng hóa thay thếtại địa phương Trên thực tế, nhiều ngành công nghiệp dịch vụxuất điều kiện Ví dụ, ngành cơng nghiệp khơng dây theocác tiêu chuẩn tồn cầu tạo nhu cầu lớn cho sản phẩm tồncầu tiêu chuẩn tất nước Thơng qua việc theo đuổi chiến lược toàn cầu, doanh nghiệp thực giao dịch cho phép khai thác mạng lưới phânphối tồn cầu, kiểm sốt tài chuẩn hóa, thơng điệptồn cầu Nhược điểm chủ yếu chiến lược toàn cầu làm cho doanh nghiệp không ý đến khác biệt quan trọng sở thích người mua thị trường khác Một chiến lược tồn cầu khơng chophép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ thay đổi khơnglàm chi phí tăng lên đáng kể Điều tạo hội cho đối thủcạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu bị bỏ trống người tiêudùng tạo thị trường Chiến lược khơngthích hợp vớinhững nơi địi hỏi tính thích nghi địa phương cao 9.2.4 Chiến lược quốc tế Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế cách xuất sản phẩm thị trường nước ngồi, khai thác hiệu lực cốt lõi thị trường nước ngoàinơi mà đối thủ cạnh tranh thị trường khơng có, có nhưngnăng lực yếu Đây thường chiến lược ban đầu mà doanhnghiệp lựa chọn bước đầu thâm nhập vào thị trường quốc tế Cácdoanh nghiệp có xu hướng tập trung chức nghiên cứu pháttriển sản xuất sản phẩm nước thiết lập hệ thống phân phốivà tiếp thị quốc gia mà doanh nghiệp kinh doanh dựa vào hệthống sẵn có quốc gia để phân phối sản phẩm Chiến lược quốc tế thường áp dụng doanh nghiệp có lực cốt lõi mà đối thủ cạnh tranh nước sở khơng cóhoặc khó phát triển, đuổi kịp bắt chước nên doanh nghiệpnày khơng chịu sức ép phải nội địa hóa sản phẩm phải giảm giá thànhsản phẩm Thực chiến lược quốc tế, trụ sở hãng đóng vaitrị trung tâm, từ trụ sở chính sách hoạch định chiềutới tất thị trường toàn cầu Đối với số hãng thời trang caocấp, chiến lược quốc tế trở nên phù hợp, hãng Louis Vouston, nhiên, sản phẩm hãng lại gặp phải thách thứcrất lớn hàng giả, hàng nhái Đối với sốdoanhnghiệp khác, ban đầu thực chiến lược quốc tế, sau phảithay đổi chiến lược để 172 đáp ứng tốt nhu cầu thị trường môi trường cạnh tranh trở nên khốc liệt Đặc biệt, sức épbuộc phải thay đổi sản phẩm dịch vụ cho phù hợp với thị hiếu sởthích thị trường tăng lên, doanh nghiệp thực chiến lượcnày gặp thách thức dễ bị thua thiệt so với công ty linh hoạttrong việc điều chỉnh thích nghi phù hợp với điều kiện địa phương 9.3 CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI 9.3.1 Xuất Xuất bán sản phẩm nước nước ngồi, khái niệm truyền thống giữ định hướng quan trọng thương mại quốc tế điểm xuất phát tất yếu tất doanh nghiệp muốn vượt ngồi khn khổ thị trường nội địa Hoạt động xuất diễn nhiều hình thức khác nhau: - Xuất trực tiếp: Là hoạt động bán hàng trực tiếp công ty cho khách hàng thị trường nước ngồi Để thâm nhập thị trường quốc tế qua xuất trực tiếp, công ty sử dụng hai hình thức chủ yếu đại diện bán hàng đại lý phân phối - Xuất gián tiếp: Là hình thức bán hàng hóa dịch vụ cơng ty nước ngồi thơng qua trung gian thị trường nội địa Các trung gian chủ yếu xuất gián tiếp gồm có: cơng ty quản lý xuất khẩu, công ty kinh doanh xuất nhập khẩu, ủy thác xuất khẩu, môi giới xuất Các trung gian lực trợ giúp xuất hàng hóa cơng ty sang thị trường nước  Ưu điểm Tham nhập thị trường nước xuất phương thức phổ biến mang lại cho doanh nghiệp thuận lợi sau: - Tăng doanh số, phát triển thị phần, tạo mức lợi nhuận biên cao so với kinh doanh thị trường nội địa - Tăng quy mơ kinh tế, làm giảm chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm - Đa dạng hóa khách hàng, giảm phụ thuộc vào thị trường nước - Tối thiểu hóa rủi ro đa dạng hóa tính linh hoạt: mối tương quan với phương thức khác Nếu cần thiết doanh nghiệp nhanh chóng rút lui khỏi thị trường xuất - Chi phí thâm nhập thị trường thấp khác doanh nghiệp khơng cần phải thực dự án đầu tư hay trì đại lý thị trường mục tiêu  Nhược điểm - Vì khơng có đại diện nước ngồi, nên doanh nghiệp có hội để tham khảo ý kiến khách hàng, học hỏi từ đối thủ, nhận biết đặc điểm riêng thị trường Không tiếp xúc với khách hàng nên doanh nghiệp khó để nắm bắt hội, nhận biết nguy mơi trường kinh doanh nước ngồi thay đổi 173 - Để đảm bảo việc xuất doanh nghiệp cần khai thác khả tiềm tàng ưu tiên nguồn lực doanh nghiệp để thực hiệu giao dịch xuất Các doanh nghiệp chuyên xuất cần có nhân viên giỏi giao dịch quốc tế tiếng nước ngồi - Xuất có mức độ nhạy cảm cao thuế quan rào cản thương mại khác biến động tỷ giá hối đoái 9.3.2 Bán giấy phép Bán giấy phép hình thức thâm nhập thị trường nước ngồi bên bán giấy phép trao cho bên mua giấy phép quyền sử dụng tài sản vơ hình mà họ sở hữu khoảng thời gian xác định Bên mua giấy phép phải trả tiền quyền cho bên bán Số tiền thường tính sở doanh thu bán hàng trả theo kỳ vụ trả lần Các tài sản vơ hình gồm có quyền sáng chế, phát minh, cơng thức, thiết kế, phương pháp, chương trình, thương hiệu,… Lợi bángiấy phép cơng ty khơng phải chịu chi phí phát triển rủi ro liên quan đến việc mở thị trường nước ngồi.Do đó, bán giấy phép lựa chọn hấp dẫn cho công ty thiếu vốn để phát triển hoạt động nước ngồi Nó lựa chọn hấp dẫn cho công ty mà không muốn gắn nguồn lực tài đáng kể vào thị trường nước ngồi khơng quen thuộc hay dễ biến đổi trị, nơi mà rủi ro trị cao Tuy nhiên, việc bán giấy phép có hạn chế sau: - Thứ nhất, khơng cho phép cơng ty kiểm soát chặt chẽ hoạt động chiến lược, marketing, chế tạo cơng ty nước ngồi,một kiểm sốt cần thiết để thực tính kinh tế đường cong kinh nghiệm, tính kinh tế vị trí cơng ty theo đuổi chiến lược tồn cầu xuyên quốc gia thường làm Nói chung, người nhượng quyền tự thiết đặt lấy hoạt động chế tạo cơng ty có hội để thực tiết kiệm chi phí đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí việc sản xuất sản phẩm tập trung - Thứ hai, việc cạnh tranh thị trường tồn cầu làm cho cơng ty cần phải kết hợp dịch chuyển chiến lược quốc gia, lợi nhuận thu quốc gia sử dụng để hỗ trợ công cạnh tranh quốc gia khác Do chất nó, việc bán giấy phép, thường giới hạn khả kết hợp chiến lượctheo cách Một người nhượng quyền không muốn công ty đa quốc gia lấy lợi nhuận (ngoại trừ phần lợi nhuận mà phải bỏ hình thức tiền quyền) sử dụng để hỗ trợ cho người nhượng quyền hoàn toàn khác quốc gia khác - Vấn đề thứ ba việc bán giấy phép rủi ro liên quan đến việc bán giấy phép bí cơng nghệ cơng ty nước ngồi.Trong nhiều cơng ty đa quốc gia, bí 174 cơng nghệ tạo nên tảng lợi cạnh tranh họ, họ muốn trì kiểm sốt việc sử dụng Do bán giấy phép cơng nghệ, cơng ty nhanh chóng quyền kiểm sốt Ví dụ, RCA bán giấy phép công nghệ ti vi màu cho số công ty Nhật Bản Các công ty Nhật Bản nhanh chóng đồng hóa cơng nghệ RCA sau sử dụng để thâm nhập thị trường Mỹ Hiện cơng ty Nhật có thị phần lớn thị trường Mỹ so với nhãn hiệu RCA 9.3.3 Nhượng quyền thương mại Nhượng quyền thương mại doanh nghiệp bán cho người mua quyền kinh doanh quyền hữu hạn việc sử dụng tên nhãn hiệu với khoản toán gói chia sẻ lợi nhuận người mua Người mua quyền kinh doanh phải đồng ý tuân theo qui tắc nghiêm ngặt cách thức kinh doanh Trên nhiều góc độ, nhượng quyền thương mại tương tự bán giấy phép, nhượng quyền thương mại có khuynh hướng cam kết dài hạn so với bán giấy phép Thông thường người nhượng quyền đòi hỏi ngườiđựợcnhượng quyền sở tảng để vận hành kinh doanh Với việc nhượng quyền, người nhượng quyền nói chung nhận khoản thu nhập quyền, tính tỷ tệ phần trăm thu nhập người nhượng quyền Trong bán giấy phép chiến lược chủ yếu cơng ty chế tạo theo đuổi, việc nhượng quyền thương mại lại chiến lược chủ yếu sử dụng lĩnh vực dịch vụ McDonald ví dụ rõ ràng công ty lớn lên chiến lược nhượng quyền thương mại McDonald đãđặt quy tắc hạn chế cách thức vận hành nhà hàng Các nguyên tắc đưa để kiểm sốt thực đơn, phương pháp chế biến, sách nhân sự, thiết kế đặt nhà hàng McDonald tổ chức chuỗi cung cấp cho người nhượng quyền, huấn luyện quản trị trợ giúp tài cho họ Các lợi nhượng quyềntương tự lợi bán giấy phép Đặc biệt, người nhượng quyền khơng phải chịu chi phí phát triển rủiro mở thị trường nước thuộc sở hữu họ, với người nhượng quyền, họ phải gánh vác chi phí rủi ro Như vậy, việc sử dụng chiến lược nhượng quyền, cơng ty dịch vụ tạo lập diện toàn cầu nhanh chóng với chi phí thấp.Tuy nhiên, bất lợi nhượng quyền thương mại xem so với bán giấy phép việc nhượng quyền thương mại hình thức sử dụng cơng ty dịch vụ, người nhượng quyền xem xét yêu cầu phối hợp chế tạo để đạt hiệu ứng đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Tuy thế,việc nhượng quyền thương mại cản trở khả đạt phối hợp chiến lược toàn cầu Một bất lợi quan trọng nhượng quyền thương mại thiếu khả kiểm soát chiến lược Nền tảng việc nhượng quyền thương mại quan niệm nhãn hiệu công ty truyền thông điệp đến với khách hàng chất lượng sản phẩm 175 công ty Như vậy, nhà kinh doanh vào khách sạn Hilton International Hồng Kơng kỳ vọng cách chất lượng tương đương với mà họ nhận New York Nhãn hiệu Hilton bảo đảm độ tin cậy chất lượng sản phẩm Tuy nhiên người nhượng quyền nước khơng quan tâm đến chất lượng mà đáng họ phải đảm bảo, chất lượng không làm doanh số thị trường nước mà cịn làm giảm danh tiếng tồn cầu cơng ty Chẳng hạn, khó chịu khách sạn Hilton địa điểm khiến cho nhà kinh doanh không đến với khách sạn Hilton khác gợi ý cho đồng nghiệp làm theo Sự xa cách không gian người nhượng quyền người nhượng quyền số lượng lớn người nhượng quyền (ví dụ trường hợp McDonald lên đến 10 ngàn) gây khó khăn cho người nhượng quyền việc bảo vệ chất lượng hậu vấn đề chất lượng trở ngại.Để ngăn ngừa hạn chế này, cơng ty lập cơng ty quốc gia hay vùng mà mở rộng hoạt động kinh doanh Cơng ty cơng ty sởhữu hồn tồn liên doanh với cơng ty nước ngồi Sau cơng ty chịu trách nhiệm có nghĩa vụ thiết lập người phép kinh doanh khắp quốc gia hay vùng Kết hợp gần gũi hạn chế số lượng người nhượng quyền độc lậpcần phải kiểm soát, giảm trở ngại vấn đề chất lượng.Bêncạnhđó, cơng ty phần thuộc sở hữu công ty nên cơng ty dựng lên nhà quản trị để đảm bảo quản lý vấn đề chất lượng muốn Thu xếp có tính tổ chức phổ biến thực tế Điều McDonald, KFC Hilton sử dụng để mở rộng hoạt động quốc tế 9.3.4 Liên doanh Doanh nghiệp liên doanh tổ chức kinh tế hình thành sở góp vốn tổ chức kinh tế thuộc quốc gia khác hoạt động lĩnh vực định.Lập liên doanh với cơng ty nước ngồi từ lâu cách thức ưa chuộng để thâm nhập vào thị trường Một liên doanh lâu dài tiếng để sản xuất máy photocopy thị trường Nhật Bản Hình thức liên doanh phổ biến 50/50, bên tham gia 50% kiểm sốt theo dự phần nhóm nhà quản trị từ hai công ty mẹ (như liên doanh Fuji Xerox) Tuy nhiên số công ty cố đặt hình thức liên doanh mà họ có dự phần đa số (ví dụ, 51/49), điều cho phép người tham gia lấn át kiểm sốt cơng ty chặt chẽ Ưu điểm phương thức liên doanh: có kỹ năng, nguồn lực bổ sung, hưởng lợi từ hiểu biết đối tác địa phương thị trường, điều kiện cạnh tranh, văn hóa, ngơn ngữ, hệ thống trị; chia sẻ đầu tư rủi ro; tránh hàng rào thương mại; giảm chi phí vận tải;được ủng hộ nước sở tại, tạo hình ảnh đẹp với nước sở Ví dụ, nhiều cơng ty Mỹ thấy dễ dàng nhiều để phép hoạt động Nhật Bản họ liên doanh với đối tác Nhật Bản họ cố 176 gắng tự thâm nhập Quả thực, động đằng sau việc thiết lập liên doanh Fuji-Xerox Nhược điểm hình thức liên doanh khơng ổn định lâu dài, xảy xung đột thường xuyên lợi ích, văn hóa; cần phối hợp mức độ cao; nguy quyền kiểm soát công nghệ trước đối tác liên doanh Để giảm thiểu rủi ro này, cơng ty tìm cách giành lấy tham gia áp đảo liên doanh, tham gia áp đảo thực việc kiểm sốt cơng nghệ tốthơn Điều rắc rối với chiến lược khó khăn trongviệc tìm đối tác nước ngồi sẵn lịng chấp nhận vị sở hữu thiểu số Ngoài bất lợi liên doanh không tạo điều kiện cho cơng tykiểm sốt chặt chẽ cơng ty con, cần làm điều để thực hiệu ứng kinh tế đường cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí Điều trở thành cố gắng cơng ty tồn cầu lẫn công ty xuyên quốc gia nhằm tiến hành cơng phối hợp tồn cầu chống lại đối thủ toàn cầu Hãy xem xét trường hợp thâm nhập Texas Instruments (TI) vào thị trường bán dẫn Nhật Bản Khi TI lập nhà máy bán dẫn Nhật Bản, mục đích để hạn chế thị phần giá trị tiền sẵn có nhà chế tạo Nhật Bản khiến họ khỏi xâm lấn thị trường toàn cầu TI Nói cách khác, TI tiến hành phối hợp chiến lược toàn cầu Để thực chiến lược này, công ty Nhật Bản TI phải thực dẫn từ tổng hành dinh công ty chiến lược cạnh tranh Chiến lược địi hỏi cơng ty Nhật Bản chấp nhận lỗ cần Rõ ràng, đối tác liên doanh Nhật Bản không muốn chấp nhận điều kiện vậy, điều có nghĩa họ có thu nhập âm vốn đầu tư Do vậy, để thực chiến lược TI buộc phải lập cơng ty mà sở hữu hồn tồn Nhật thay thâm nhập vào hình thức liên doanh 9.3.5 Cơng ty sở hữu hồn tồn Một cơng ty sở hữu hồn tồn công ty công ty mẹ sở hữu 100% cổ phần.Để thiết lập công ty thị trường nước ngồi, cơng ty lập hoạt động hoàn toàn quốc gia mua lại cơng ty thiết lập nước chủ nhà sử dụng để xúc tiến sản phẩm thị trường nước chủ nhà Việc thiết lập công ty sở hữu hồn tồn có ba lợi Thứ nhất, lợi cạnh tranh công ty dựa việc kiểm sốt khả cơng nghệ, cơng ty sở hữu hồn tồn cách thường sử dụng nhất, giảm rủi ro quyền kiểm soát Do vậy, nhiều cơng ty kỹ thuật cao thích sử dụng cơng ty sở hữu hoàn toàn so với liên doanh hay bán quyền Các cơng ty sở hữu hồn tồn cókhuynh hướng trở thành cách thức thâm nhập dễ chấp thuận ngành bán dẫn, điện tửvà dược phẩm Thứ hai, công ty sở hữu hồn tồn cho cơng ty mẹ cách thức kiểm sốt chặt chẽ quốc gia khác nhau, để tiến hành phối hợp chiến lược- giành lợi nhuận từ nước để hỗ trợ công cạnh tranh nước khác.Thứ ba, 177 cơng ty sở hữu hồn tồn lựa chọn tốt cơng ty muốn thựchiện tính kinh tế vị trí hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.Khi sức ép chi phí gay gắt, cho cơng ty định hình chuỗi giá trị theo cách thức làm cực đại hóa giá trị tăng thêm giai đoạn Như vậy, công ty quốc gia chun mơn hóa chế tạo phần sản phẩm hay phận sản phẩm cuối cùng, trao đổi phận sản phẩm với công ty khác hệ thống toàn cầu Việc thiết lập hệ thống sản xuất tồn cầu u cầu mức độ kiểm sốt cao hoạt động liên kết quốc gia Các hoạt động mang tính quốc gia khác phải đặt phù hợp với định xác lập cách tập trung cách thức sản xuất, số lượng sản xuất định giá cho sản phẩm đầu ranên tiến hành cho chuyển dịch hoạt động Tất nhiên, công ty sở hữu hoàn toàn phải tuân theo ủy thác này, người mua quyền hay đối tác liên doanh luôn muốn tránh xa vai trò phụ thuộc Mặt khác, để phục vụ cho thị trường nước ngoài, việc thiết lập cơng ty sở hữu tồn nói chung phương pháp tốn Công ty mẹ phải gánh chịu tất chi phí rủi ro việc thiết lập hoạt động nước ngoài, khơng giống liên doanh, chi phí rủi ro chia sẻ, hay việc bán quyền người cấp phép phải gánh chịu hầu hết chi phí rủi ro Những rủi ro việc học tập kinh doanh văn hóa cơng ty mua lại cơng ty thiết lập nước sở Dù rằng, việc mua lại phát sinh loạt vấn đề cố gắng chuyển đổi văn hóa cơng ty vấn đề đơi cịn lớn lợi ích nhận Có thể tóm tắt lợi bất lợi phương thức thâm nhập vào thị trường nước bảng 9.1 sau: 178 Phương thức Xuất Bán giấy phép Lợi Có khả thực tính kinh tế vị trí đường cong kinh nghiệm Bất lợi - Chi phí vận chuyển cao - Các rào cản thương mại - Các vấn đề đại lý marketing địa phương Chi phí phát triển rủi - Khơng có khả thực tính kinh tế ro thấp vị trí đường cong kinh nghiệm Khơng có khả thực phối hợp chiến lược toàn cầu - - Thiếu khả kiểm sốt cơng nghệ Nhượng quyền thương mại Chi phí phát triển rủi - Khơng có khả thực phối hợp ro thấp chiến lược tồn cầu Liên doanh - - Có hiểu biết đối tác địa phương; - Không có khả thực phối hợp chiến lược tồn cầu Chia sẻ chi phí rủi ro; thể thực tính tinh tế vị trí đường cong kinh nghiệm Phụ thuộc sách - Thiếu khả kiểm sốt cơng nghệ - - Cơng ty sở hữu hồn tồn Thiếu khả kiểm sốt chất lượng - Bảo vệ cơng nghệ - Khơng Chi phí rủi ro cao Có khả thực phối hợp chiến lược - Có khả thực tính kinh tế vị trí đường cung kinh nghiệm - Bảng 9.1 Tóm tắt lợi thế/bất lợi phương thức thâm nhập vào thị trường nước ngồi CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ƠN TẬP, THẢO LUẬN Câu Trình bày lợi ích, bất lợi việc tham gia q trình tồn cầu hóa? Câu Các áp lực cạnh tranh kinh doanh toàn cầu gì? Phân tích áp lực Câu Phân tích chiến lược kinh doanh tồn cầu mà doanh nghiệp theo đuổi? 179 Câu Phân tích cách thức thâm nhập thị trường quốc tế mà doanh nghiệp theo đuổi? BÀI TẬP ỨNG DỤNG Nghiên cứu tình sau: One Ford – Một sản phẩm cho tồn cầu One Ford ý tưởng Alan Mulally ông đảm nhiệm chức TGĐ Ford Motor vào năm 2006 Với sản phẩm ôtô cho toàn cầu, chiến lược sáng tạo mẫu xe dành cho thị trường Với chiến lược này, khoảng 85% phận Focus thiết kế chung cho tất khu vực giới Điểm đổi đặc biệt chiến lược One Ford đơn giản hóa đến mức đáng kinh ngạc Ford cơng ty mà q nhiều: từ thương hiệu, mẫu mã đến máy móc, khung gầm xe, nhà xưởng người Mulally tinh giản phức tạp xuống mức cao Điều giúp Ford tiết kiệm nhiều chi phí tập đồn khơng cần phải sản xuất nhiều mẫu xe để dành riêng cho thị trường trước Sản phẩm đưa để thực chiến lược Focus trang bị nhiều công nghệ tính thơng minh, vượt trội phân khúc, lần có mặt xe hạng trung hệ thống kết nối Sync điều khiển giọng nói, hỗ trợ đỗ xe tự động hệ thống dừng xe chủ động thành phố, hệ thống cảnh báo điểm mù hệ thống điều khiển từ xa thông minh, hệ thống khởi động khơng dùng chìa khố Focus hoàn toàn tiến xa thêm bậc với chất lượng lái xe hàng đầu hệ thống lái tương tác cải thiện đáng kể Thiết kế hệ khung gầm xe trang bị thêm hệ thống trợ lái điện tử (Epas) Bên cạnh đó, kỹ sư Ford tăng cường tính nhạy bén vào cua ổn định cho xe với hệ thống kiểm soát hướng lực kéo (TVC) thiết bị tiêu chuẩn Ở góc độ an tồn Focus hoàn toàn thiết kế để đạt tiêu chuẩn an toàn toàn cầu khắt khe với thép chịu lực cao chiếm 55% võ thân xe, thép bo thép siêu cứng chiếm 26% cấu trúc khung xe, túi khí trước sau, hai bên chịu lực cải tiến hệ hàng loạt hệ thống an toàn khác… Một điểm bật Focus hoàn toàn việc trang bị động 2.0 lít, bốn xi lanh thẳng hàng hồn tồn mới, sử dụng công nghệ truyền động đại nhất, tăng 20% công suất tiết kiệm thêm 10% nhiên liệu so với phiên trước Ngoài để thực chiến lược Mulally tinh giảm máy, cấu lại tổ chức one plan, one team, loại bỏ, bán lại mẫu xe không phù hợp, phát triển dịng sản phẩm tồn cầu có tính cạnh tranh cao tận dụng nguồn nhân lực toàn cầu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm thị trường với chi phí thấp Câu hỏi: Hãy thảo luận chiến lược One Ford nói trên? 180 TÀI LIỆU THAM KHẢO ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế TP.HCM, 2017 PGS.TS Ngơ Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB ĐH Kinh tế quốc dân, 2017 PGS.TS.Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2007 PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận, Chiến lược kinh doanh kế hoạch hóa nội doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, 2005 PGS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2010 Fred R.David (Trường ĐH Kinh tế Tp Hồ Chí Minh biên dịch), Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế Tp Hồ Chí Minh Michael E.Porter, Lợi cạnh tranh, NXB Trẻ, 2010