tài liệu thi môn QUẢN TRỊ CHIẾN lược phần 2

Câu 5: Chọn sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp phân tích chiến lược kinh doanh doanh nghiệp sản phẩm này? Phân tích ưu điểm nhược điểm chiến lược Theo anh/chị chiến lược có phù hợp không? Nếu phù hợp, anh/chị hãy đề xuất giải pháp phát triển chiến lược Nếu không phù hợp, anh/chị đề xuất chiến lược khác phù hợp giải pháp triển khai cấp chức năng? Trả lời:  Phân tích chiến lược kinh doanh sản phẩm xe máy tay ga SH Mode: “Chiến lược trọng tâm khác biệt hóa” - Đây sản phẩm thuộc dòng xe máy cao cấp với chất lượng cao nhiều tính khác biệt so với đối thủ cạnh tranh khác phân khúc xe tay ga cao cấp như: Libety, Vespa… - Sản phẩm SH Mode có động bền, khỏe, đẹp tiết kiệm nhiên liệu so với dòng xe khác phân khúc - SH Mode thiết kế cách tân so với SH cũ nên kiểu dáng kỹ thuật phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam đặc biệt phái nữ Đây coi thu nhỏ SH 125i với chiều cao xe thấp so với SH125i, trọng lượng nhẹ hơn; hộp đựng đồ rộng hơn, tiết kiệm xăng hơn, màu sắc đa dạng - Với thông điệp “Chỉ với 50 triệu đồng, người tiêu dùng sở hữu mẫu xe tay ga thuộc hàng cao cấp” Trước đây, để sở hữu SH, người mua phải bỏ số tiền không 100 triệu đồng SH xe nhập khảu từ Italya Chất lượng khung vỏ, động linh kiện tốt chuẩn thông thường Việt Nam nhiều - Do tính vượt trội nên SH Mode xe tay ga bán chạy Việt Nam năm 2015 => Ưu điểm: Sản phẩm SH Mode sản phẩm khác biệt hóa thuyết phục để khách hàng có thu nhập cao , người Việt Nam đặc biệt phái nữ yêu thích lựa chọn số ưu điểm vượt trội sau: - Tiết kiệm nhiên liệu so với loại xe phân khúc Libety, Vespa…Với công nghệ FI, phun xăng điện tử Sh Mode đánh trúng tâm lý khách hàng giá xăng ngày tăng việc tiêu thụ xăng cho di chuyển tốn - Sh Mode hướng đến đối tượng giới trẻ thích thời thượng thể đẳng cấp, đặc biệt phái nữ Đây thị phần khách hàng tiềm chiếm tỷ trọng lớn tổng dân số Việt Nam - Sh Mode kế thừa phiên xe ga cao cấp SH 125i lại cải tiến với mẫu mã màu sắc xe bắt mắt để bắt kịp động giới trẻ - Sh Mode quảng cáo rầm rộ báo đài với hiệu “Be U with Honda” , giúp tạo nên hình ảnh trẻ trung mắt khách hàng sản phẩm => Nhược điểm: - Công nghệ tạo khác biệt hóa Honda chưa có đột phá, cải tiến công nghệ có nên dễ bị hãng xe khác đưa sản phẩm cạnh tranh tương tự - Vì dòng xe ga cao cấp nên giá rẻ so với loại xe phân khúc so với mặt chung cấc xe cao Trên thực tế, giá xe bán có thời điểm bị đội giá lên cao (chênh lệch 10 triệu đồng) nhu cầu cao khách hàng - Chiều cao kích thước xe xem khiêm tốn so với người cao to muốn ngồi xe cao to để bật đám đông đường Điều gây hạn chế cho việc phát triển thị phần khách hàng  Theo tôi, việc đưa sản phẩm SH Mode với chiến lược trọng tâm khác biệt hóa xem phù hợp Tôi xin đưa số giải pháp phát triển chiến lược sau: - Để khác biệt hóa doanh nghiệp nên lien tục nghiên cứu cải tiến sản phẩm để sản phẩm dẫn đầu công nghệ Bởi mẫu mã dễ bắt chước công nghệ kỹ thuật khó bắt chước Điều giúp sản phẩm tăng sức cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh - Bộ máy quản lý doanh nghiệp nên ý quản lý chặt chẽ trình bán để tránh việc đội giá sản phẩm lên nhiều, điều làm thiện cảm khách hàng - Nên cải tiến đa dạng hóa kích thước, mẫu mã sản phẩm để phù hợp thu hút nhiều đối tượng khách hàng khác Câu 6: Trình bày mô hình đổi giá trị? Xác định yếu tố thành công chủ yếu ngành kinh doanh; thông qua việc phân tích nhu cầu nhu cầu khách hàng tiềm năng? Hãy đề xuất sơ đồ cạnh tranh cho doanh nghiệp ngành kinh doanh trên? Trả lời:  Trình bày mô hình đổi giá trị: Với tình trạng cung vượt cầu nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh phần thị trường thu hẹp dù cần thiết chưa đủ để trì kết kinh doanh cao Các công ty cần tiến xa không cạnh tranh với đối thủ Để nắm bắt hội mang lại lợi nhuận tăng trưởng, họ cần tạo đại dương xanh Tuy nhiên, ngày đa phần Đại dương xanh chưa xác định đồ Việc hoạch định chiến lược chục năm qua tập trung nhiều vào chiến lược Đại đương đỏ với tảng cạnh tranh Kết là, người ta hiểu rõ cách thức cạnh tranh khôn ngoan thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu trúc kinh tế ngành kinh doanh tới lựa chọn vị chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh Do đó, vấn đề nhận được nhiều quan tâm nhà hoạch định chiến lược ngày hiểu thấu đáo áp dụng linh hoạt chiến lược Đại dương xanh coi "mới mẻ" Để nhận biết sâu sắc vận dụng hiệu chiến lược vào trình hoạt động kinh doanh, nhà hoạch định chiến lược cần tìm hiểu làm rõ điểm sau: Đại dương đỏ, đại dương xanh gì? Đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh"? Tính tất yếu việc hình thành "Đại dương xanh"! Đổi giá trị: tảng chiến lược "Đại dương xanh"; cuối Thời điểm để tái đổi giá trị - điều chỉnh chiến lược "Đại dương xanh"? Đại dương đỏ, đại dương xanh gì? Đại dương xanh khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, vô số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mô hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập Đại dương đỏ thị trường thông thường, truyền thống, bị lấp đầy đối thủ cạnh tranh khai thác sâu Trong đại dương đỏ, ranh giới thiết lập chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ ràng Các công ty phải tìm cách vượt trội để chiếm thị phần lớn thị trường Khi có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường bị phân khúc nhỏ Do đó, khả thu lợi nhuận tăng trưởng có xuống Khái niệm đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh": Việc nhận biết sâu sắc chiến lược Đại dương xanh giúp nhà hoạch định chiến lược đề bước thích hợp cho hoạt động kinh doanh công ty Do đó, nhà hoạch định cần hiểu khái niệm, đặc điểm chiến lược kinh doanh - Chiến lược Đại dương xanh : + Khái niệm: Chiến lược "Đai dương xanh" chiến lược phát triển mở rộng thị trường cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà công ty khám phá khai thác - học giả Kim Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu chiến lược hai giáo sư Viện INSEAD Pháp) + Từ khái niệm dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có đặc điểm sau: Không cạnh tranh khoảng thị trường  tồn tại, Chiến lược xanh tạo thị trường cạnh tranh Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho  cạnh tranh không trở nên không cần thiết Không trọng khai thác nhu cầu có,  tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu  Không cố gắng để cân giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân giá trị/chi phí  Không đặt toàn hoạt động công ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn hoạt động công ty chiến lược: vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh Cạnh tranh khoảng thị Tạo khoảng thị trường trường cạnh tranh Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng Khai thác nhu cầu Tạo nắm bắt nhu cầu Chấp nhận đánh đổi giá trị mang lại chi phí bỏ Phá vỡ đánh đổi giá trị - chi phí Điều chỉnh toàn hoạt động tổ chức theo chiến Điều chỉnh toàn hoạt động lược lựa chọn: thực tổ chức nhằm theo đuổi chiến lược khác biệt chiến lược khác biệt chi phí hóa chiến lược chi thấp phí thấp "Đổi giá trị" - tảng chiến lược "Đại dương xanh" 10 Cuộc chiến tranh giá ngày trở nên khốc liệt, lợi nhuận doanh nghiệp bị thu hẹp Để chạy thoát khỏi cạnh tranh đầy máu đỏ này, công ty sử dụng chiến lược đại dương xanh với tên “đổi giá trị” Đổi giá trị khác hẳn với đổi thiên việc tạo giá trị quy mô ngày tăng, khác hẳn đổi có xu hướng công nghệ không tạo giá trị khác biệt Đổi giá trị cách tư triển khai chiến lược để hình thành đại dương xanh, tránh cạnh tranh Đổi giá trị không tuân theo quy luật phổ biến chiến lược phát triển dựa cạnh tranh: quy luật đánh đổi giá trị chi phí Đổi giá trị nhấn mạnh giá trị đổi khác biệt Những công ty dùng đổi giá trị để hình thành đại dương xanh theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp 15 Nguyên lý chiến lược đại dương xanh Nguyên lý 1: Vẽ lại biên giới thị trường Nguyên lý chiến lược đại dương xanh xây dựng lại ranh giới thị trường để doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh hình thành đại dương xanh - Định hướng sản phẩm thay Thay nhằm vào thay (substitutes) sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến lựa chọn (alternatives) sản phẩm có hình thức khác, chức khác có khả thay Công ty hàng không NetJests tạo đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng cho nhân viên tập đoàn lớn Với việc cho 16 công ty thuê máy bay, NetJests đáp ứng nhu cầu lại nhanh chóng cho khách hàng, với giá cuối với giá họ tự máy bay bình thường 16 - Định hướng theo nhóm chiến lược ngành Hãy xem xét ví dụ Curves, công ty kinh doanh lĩnh vực làm đẹp sức khỏe cho phụ nữ Trong ngành có hai nhóm chiến lược mới: nhóm câu lạc chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho nam nữ; nhóm chương trình tập luyện nhà: băng hình, sách, tạp chí với tập hướng dẫn Cueve xây dựng đại dương xanh dựa mạnh riêng biệt hai nhóm chiến lược nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 máy dành cho phụ nữ xếp vòng tròn mức giá thấp - Đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng khác Có nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng người ảnh hưởng Novo Nordisk tạo đại dương xanh cách chuyển tập trung từ người ảnh hưởng - bác sĩ qua nhóm người sử dụng - bệnh nhân, sáng chế sản phẩm NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin cách dễ dàng 17 - Định hướng sản phẩm theo sản phẩm dịch vụ bổ sung Thay cạnh tranh với công ty cung cấp xe buýt khác cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn, nhẹ bền Giá xe cao chi phí sau mua xe, chi phí trì hoạt động xe 12 năm sử dụng lại giảm xuống Thêm vào đó, xe bus Nabi lại có mức độ thân thiện với môi trường cao tiêu chuẩn ngành - Chú trọng tới mức độ hấp dẫn chức cảm xúc người mua Công ty đồng hồ Swatch chuyển chiến lược từ đồng hồ giá rẻ sang đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào cảm xúc Starbucks thay đổi từ việc bán cà phê đơn sang việc tạo không gian để khách hàng thưởng thức cà phê - Định hướng theo thời gian Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị giá trị tương lai, nhà quản lý định hình tương lai doanh nghiệp cách chủ động có khả tạo đại dương xanh 18 Apple nắm bắt xu hướng nghe nhạc số tạo iTunes - đại dương xanh to lớn Cisco nắm bắt thị trường trao đổi liệu Internet CNN nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát 24 ngày theo thời gian thực Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể hoạch định chiến lược Không sa đà vào chi tiết Khi lập chiến lược kinh doanh, nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu số liệu lại quên việc “nhìn” bên để phác thảo định hướng rõ ràng để thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với yếu tố sau: (1) Mô tả rõ ràng yếu tố yếu tố tiềm tương lai có ảnh hưởng việc cạnh tranh đối thủ ngành; 19 (2) Chỉ chiến lược đối thủ đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào yếu tố cạnh tranh nào; (3) Thể đường giá trị công ty, tình trạng đầu tư vào yếu tố cạnh tranh tương lai Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị đổi làm thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư Không có đổi mới, công ty mắc kẹt bẫy cải tiến để cạnh tranh Không có giá trị ý tưởng đổi không mang lại lợi nhuận cho công ty Samsung sử dụng “đổi giá trị” tốt việc tung sản phẩm thành công: hình LCD 14 inch, điện thoại di động SGH T-100 Nguyên lý 3: Vươn nhu cầu tồn Thông thường, để tăng thị phần, công ty tìm cách trì mở rộng thêm khách hàng Điều dẫn đến phân khúc thị trường hẹp 20 điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều để đáp ứng nhu cầu khách Để tối đa hóa quy mô đại dương xanh, doanh nghiệp cần làm quy trình đảo ngược Thay tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến người chưa mua hàng Có nhóm khách hàng bên nhóm khách hàng Lớp thứ nhóm khách hàng gần với thị trường ngành doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt để từ bỏ thị trường họ Lớp thứ hai nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ ngành doanh nghiệp Lớp thứ ba nhóm khách hàng “chưa khai thác”, họ xa thị trường ngành doanh nghiệp Nhà hàng Pret a Manger bán bánh sandwich có đủ dinh dưỡng loại đồ ăn tươi khác Với việc tăng tốc phục vụ khách hàng, Pret a Manger tạo đại dương xanh 21 lớp khách hàng thứ Nguyên lý 4: Thực chiến lược theo trình tự Trình tự chiến lược đại dương xanh trả lời câu hỏi sau: - Tại khách hàng lại mua sản phẩm doanh nghiệp? Nó có lợi ích đặc biệt nào? - Giá bán có đa số người mua chấp nhận không? - Doanh nghiệp đạt mục tiêu chi phí hợp lý để thu lợi nhuận? - Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp xem xét hết trở ngại này? Bất câu hỏi bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải Khi có câu trả lời “có” tiếp tục tiến hành bước Nguyên lý 5: Vượt qua trở ngại tổ chức Để thực chiến lược đại dương xanh, nhà quản lý phải đương đầu với khó khăn chính: 22 (1) Làm cho nhân viên nhận thức cần thiết phải thay đổi; (2) Nguồn lực bị giới hạn; (3) Thuyết phục nhân viên chủ chốt có động lực để thực việc thay đổi cách nhanh chóng; (4) Vấn đề tổ chức mối quan hệ nhóm quyền lực công ty Đề vượt qua khó khăn với chi phí thấp, lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài lãnh đạo theo trọng điểm để tạo bùng phát tổ chức Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo văn hóa công ty, tin tưởng tận tụy giúp người thực chiến lược thống không lời nói mà toàn tinh thần Doanh nghiệp phải giảm thiểu rủi ro điều hành thiếu tin tưởng, bất hợp tác, chí ngăn chặn phá hoại từ bên 23 Quy trình thực thi hợp lý yếu tố quan trọng định thành công hay thất bại chiến lược đại dương xanh Quy trình hợp lý gồm yếu tố: liên quan (engagement) - làm cho người tham gia vào việc định mang tính chiến lược; giải thích (explanation) - giải thích định cuối đưa ra; kỳ vọng (expectation) - xác định rõ kỳ vọng lãnh đạo nhân viên Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt tiêu chuẩn nào, chịu trách nhiệm Xây dựng đại dương xanh khác Chiến lược đại dương xanh - sau thực - tạo rào cản doanh nghiệp khác Tuy vậy, cuối bị công ty khác bắt chước Khi đối thủ cạnh tranh nhiều, đường giá trị đối thủ hội tụ gần giống đường giá trị doanh nghiệp, lúc đại dương xanh trở thành đại 24 dương đỏ Đó lúc bắt đầu phải xây dựng chiến lược đại dương xanh khác cho  Lấy ví dụ sản phẩm doanh nghiệp áp dụng chiến lược “Đại dương xanh”: Vinasoy doanh nghiệp Việt Nam chuyên sữa đậu nành, qua 15 năm kinh nghiệm đến nay, Vinasoy dẫn đầu thị phần sữa đậu nành bao bì giấy nước Có thành công nhờ Vinasoy áp dụng thành công chiến lược Đại dương xanh Theo báo cáo tài năm 2012, doanh thu công ty tăng thêm 800 tỷ đồng so với năm 2011 Con số thật ấn tượng doanh nghiệp mà giới kinh doanh thay đổi liên tục phức tạp ngày Và công ty Vinasoy đánh giá cao việc tiến hành chiến lược Đại dương xanh 25 Một khía cạnh khác để đánh giá tính hiệu chiến lược Đại dương xanh công ty Vinasoy, công ty theo sát ba đặc điểm chiến lược tốt Ba đặc điểm tập trung, khác biệt hiệu công ty “Duy đậu nành, riêng giành cho bạn” Qua câu hiệu, thấy sứ mệnh công ty tập trung vào sữa đậu nành Những năm đầu bắt đầu vào kinh doanh công ty Vinasoy cung cấp nhiều sản phẩm sữa loại Năm 2003, Vinasoy thức cung cấp cho thị trường chuyên sữa đậu nành trở thành công ty Việt Nam sản xuất sữa đậu nành Trên thị trường sữa ngày nay, công ty Vinasoy gặp nhiều đối thủ cạnh tranh có nhiều kinh nghiệm việc sản xuất sữa Vinamik, Tân Hiệp Phát Thế nhưng, Vinasoy không phát triển nhiều dòng sản phẩm đối thủ mà tập trung vào hai dòng sản phẩm Đó là, sữa đậu nành tự nhiên sữa đầu 26 nành có pha chút hương vị ngũ cốc truyền thống Trong thời gian nay, công ty tập trung vào sữa đậu nành tự nhiên với hai dòng sản phẩm Fami Vinasoy Thế nhưng, dòng sản phẩm lại có phân khúc khác Fami dòng sữa giành cho gia đình mẫu quảng cáo mang nhiều hình ảnh gia đình Vinasoy dòng sữa giành cho phụ nữ với nhiều chất giúp da sáng mịn, tươi trẻ, giữ vóc dáng, ngăn ngừa lão hóa Mặc dù, đa dạng hóa sản phẩm Vinasoy thua nhiều so với đối thủ cạnh tranh Vinamik, Tân Hiệp Phát nhận diện thương hiệu người tiêu dùng sữa đậu nành giành cho Vinasoy lớn so với đối thủ cạnh tranh Vì mà, doanh số sữa đậu nành Vinamik, Tân Hiệp Phát chiếm vị trí thứ yếu doanh số Vinasoy tăng đáng kể Vinasoy nhận thức cần mở rộng thị trường mà doanh số sữa đậu nành tăng liên tục Vì mà, công ty định tiếp tục chinh phục 27 miền Bắc việc cho khởi công xây dựng nhà máy sản xuất sữa đậu nành Bắc Ninh Tổng diện tích nhà máy 60.000m2 nằm khu công nghiệp Tiên Sơn Và theo dự kiến, nhà máy vào hoạt động giải vấn đề lớn nạn thất nghiệp Vì vào hoạt động nhà máy giải công ăn việc làm cho 400 lao động sản xuất trực tiếp Với đầu tư kỹ lưỡng, đồng hoàn toàn tự động theo di chuyền Tetra Pak (Thụy Điển) kiểm tra chất lượng cách kỹ lưỡng, nghiêm ngặt theo ISO 9001: 2008, HACCP, nhà máy nhà máy sản xuất sữa đậu nành lớn giới Chỉ vòng 17 năm trở lại đây, Vinasoy (một công ty sữa đậu nành Việt Nam) khẳng định vị lòng người tiêu dùng Vinamik coi đối 28 thủ khủng lồ Vinasoy Tuy nhiên, Vinasoy công ty dễ dàng bị đánh đổ Bởi lẽ, Vinasoy có chiến lược phù hợp độc đáo Và Vinasoy ví “chú lùn” linh hoạt nhạy bén mà hai yếu tố cần cho việc kinh doanh giới biến đổi liên tục 29 [...]... một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị và cả về sự đổi mới khác biệt Những công ty dùng đổi mới giá trị để hình thành đại dương xanh theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp 15 6 Nguyên lý cơ bản của chiến lược đại dương xanh Nguyên lý 1: Vẽ... các công ty sử dụng chiến lược đại dương xanh với tên là “đổi mới giá trị Đổi mới giá trị khác hẳn với đổi mới thi n về việc tạo ra giá trị trên quy mô ngày càng tăng, và cũng khác hẳn đổi mới có xu hướng công nghệ nhưng không tạo ra giá trị khác biệt gì Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh Đổi mới giá trị không tuân theo... chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp Ngược lại, những công ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa 11 và chiến lược chi phí thấp Nghiên cứu của W.Chan Kim và Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu về Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy: những công ty thành công khác với những công ty thất bại trong việc hình thành chiến lược. .. trọng nữa Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh được cạnh tranh Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí... cần giám sát được đường giá trị của công ty trên bản đồ chiến lược Việc giám sát đường giá trị như vậy có thể chỉ ra cho bạn biết khi nào thì nên tiến hành tái đổi mới, khi nào thì không Nó cảnh báo bạn khi nào cần tiến tới xây dựng một chiến lược Đại dương xanh mới khi đường cong giá trị của bạn dần hội tụ với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh Việc giám sát đường giá trị cũng giúp công ty bạn tránh... áp dụng chiến lược “Đại dương xanh”: Vinasoy là một doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam chuyên về sữa đậu nành, qua 15 năm kinh nghiệm đến nay, Vinasoy đang dẫn đầu thị phần sữa đậu nành bao bì giấy của cả nước Có được thành công như trên nhờ Vinasoy đã và đang áp dụng thành công chiến lược Đại dương xanh Theo báo cáo tài chính năm 20 12, doanh thu của công ty tăng thêm 800 tỷ đồng so với năm 20 11 Con... các đối thủ trong ngành; 19 (2) Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào; (3) Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư Không... câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải quyết Khi nào có được câu trả lời “có” thì mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với 4 khó khăn chính: 22 (1) Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thi t phải thay đổi; (2) Nguồn lực bị giới hạn; (3) Thuyết... dụng tài năng lãnh đạo theo trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn hóa công ty, trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà còn bằng toàn bộ tinh thần Doanh nghiệp phải giảm thi u những rủi ro trong điều hành như sự thi u... thực Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược Không sa đà vào chi tiết Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng một bản ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc “nhìn” ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng để có thể thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh Các nhà quản lý nên