Phân tích và quản lý thực hiện công việc neu

Đề cương môn học phân tích và quản lý thực hiện công việc (PTQLTHCV) thuộc khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực (KTQLNNL) trường đại học Kinh tế Quốc Dân NEU. Đề cương chi tiết, được mang đi thi, chắc chắn 90% điểm cao.

1.1 Tổng quan phân tích cơng việc 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Mục đích 1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến phân tích cơng việc 1.2 Các kết quả/sản phẩm phân tích cơng việc 1.2.1 Bản mô tả công việc 1.2.2 Bản yêu cầu công việc 1.2.3 Bản tiêu chuẩn thực công việc 1.3 Các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc 1.4 Quy trình phân tích công việc Bước 1: Chuẩn bị /lập kế hoạch PTCV Bước 2: Thu thập thông tin PTCV Bước 3: Xử lý thông tin viết văn PTCV 1.5 Ứng dụng phân tích cơng việc 1.6 Năng lực 1.6.1 Khái niệm lực 1.6.2 Xây dựng từ điển lực 1.6.3 Phân loại loại Năng lực 1.6.4 Các cấp độ khung lực: cấp độ 1.6.5 Tiêu chuẩn lực 2.1 Khái niệm 2.2 Sự phân chia trách nhiệm quản lý thực công việc 2.3 Nội dung QL THCV 2.3.1 Mục tiêu quản lý thực công việc 2.3.2 Vai trò quản lý thực công việc 2.3.3 Quá trình quản lý thực công việc 2.4 Các yếu tổ ảnh hưởng đến QL THCV 2.5 Mối quan hệ phân tích cơng việc QL THCV 2.6 Sự khác biệt QL THCV đánh giá THCV 3.1 Khái niệm 3.2 Xác định tiêu chí/tiêu chuẩn đánh giá 3.2.1 Tiêu chí đánh giá 3.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá 3.2.3 Yêu cầu tiêu chí đánh giá 3.3 Tiêu chí/chỉ số đánh giá 3.4 Thiết lập tiêu/ số đánh giá theo mục tiêu 3.4.1 Thẻ điểm cân BSC 3.4.2 Phương pháp triển khai mục tiêu 3.4.3 Phương pháp OKRs (Objective Key Results) Truyền thông đào tạo kỹ quản lý THCV 4.1 Truyền đạt QLTHCV 4.2 Đào tạo người thực đánh giá 4.3 Các lỗi thường gặp đánh giá THCV cách xử lý Nâng cao kết quản THCV kế hoạch phát triển cá nhân 5.1 Mục tiêu biện pháp nâng cao kết THCV 5.2 Quản lý nhân viên chưa hồn thành cơng việc 5.3 Yêu cầu nội dung kế hoạch phát triển cá nhân Quản lý thực công việc đãi ngộ Đánh giá công tác QLTHCV CHƯƠNG I: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 1.1 Tổng quan phân tích cơng việc 1.1.1 Khái niệm Phân tích cơng việc q trình thu thập đánh giá cách có hệ thống thơng tin quan trọng liên quan đến công việc xác định trách nhiệm, nhiệm vụ, trình độ cần có để thực cơng việc cách thành cơng 1.1.2 Mục đích - Đối với cán quản lý nhà tuyển dụng + Là điều kiện để giúp nhà quản lý đưa định nhân khác: thù lao, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực công việc - Đối với người lao động: + Biết rõ nhiệm vụ trách nhiệm gắn với vị trí cơng việc + Biết rõ kỳ vọng tổ chức + Biết rõ mối quan hệ vị trí cơng việc với cơng việc khác tổ chức 1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến phân tích cơng việc Nhân tố bên - Quan điểm/nhận thức lãnh đạo - Lĩnh vực hoạt động tổ chức - Đặc điểm công việc - Nguồn lực tổ chức - Trình độ cán nhân - Sự phối hợp phòng/ban người lao động PTCV Nhân tố bên - Quy định chung nhà nước mơ tả vị trí việc làm - Xu hướng thực PTCV Doanh nghiệp 1.2 Các kết quả/sản phẩm phân tích cơng việc 1.2.1 Bản mô tả công việc Nội dung: - Giới thiệu thông tin chung công việc: Tên công việc/ chức danh cơng việc, mã cơng việc, phận/phịng/ban, chức danh cấp quản lý trực tiếp, chức danh quyền trực tiếp, số nhân viên quyền, loại hợp đồng Mục đích/Tầm quan trọng cơng việc: - Tóm tắt ngắn gọn xúc tích trách nhiệm chung nội dung giúp phân biệt công việc với công việc khác (1 - câu) Chức nhiệm vụ chính: - Dựa vào ma trận chức phận - Đây phần liệt kê chức nhiệm vụ thiết yếu Các cách xác định chức năng, nhiệm vụ chính: Theo tầm quan trọng/ đóng góp vào hiệu cơng việc; theo tần suất thực nhiệm vụ - Sắp xếp nhiệm vụ trách nhiệm theo trình tự thực Nên bắt đầu nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời gian mang trách nhiệm lớn - Sử dụng diễn đạt “các nhiệm vụ trách nhiệm bản” đoạn đầu kết thúc với câu “thực nhiệm vụ có liên quan khác theo yêu cầu” Đừng cố gắng liên kê tất nhiệm vụ - Thể nhiệm vụ riêng biệt cách rõ ràng ngắn gọn - Hay đề cập tới chức danh vị trí người cụ thể - Hãy khách quan xác mơ tả cơng việc theo cách phải thực thực tế - Sử dụng từ có tính hành động Nhấn nạnh mà người đảm nhiệm cộng việc cần phải làm mà không cần phải giải thích quy trình cần áp dụng Quyền hạn: - Quyền định - Quyền yêu cầu phối hợp - Quyền tổ chức kiểm tra - Quyền đại diện Trách nhiệm: - Trách nhiệm kết công việc - Trách nhiệm pháp lý - Trách nhiệm an tồn tài sản, tính mạng người khác Các mối quan hệ công việc: - Quan hệ báo cáo - Quan hệ phối hợp nội - Quan hệ với bên Điều kiện làm việc - Các công cụ thực công việc - Phương tiện lại - Bảo hộ lao động - Môi trường làm việc - Thời gian làm việc Các đặc tính Bản Mơ tả cơng việc tốt: - Các nhiệm vụ mô tả riêng biệt, ngắn gọn, đơn giản, rõ ràng - Sắp xếp nhiệm vụ trách nhiệm theo trình tự thực Hãy bắt đầu bằng nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời gian mang trách nhiệm lớn - Nên kết thúc câu “thực nhiệm vụ khác theo yêu cầu” - Mô tả công việc không mô tả người thực - Sử dụng từ có tính hành động Nhấn mạnh cơng việc cần làm khơng giải thích quy trình 1.2.2 Bản u cầu cơng việc - Yêu cầu trình độ giáo dục - u cầu trình độ chun mơn - u cầu kinh nghiệm - Yêu cầu lực: liệt kê lực cần thiết, lực cần mô tả theo: Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ - Xác định cấp độ tiêu chuẩn ứng với lực cho vị trí cơng việc Lưu ý: - Đưa yêu cầu mức TỐI THIỂU - Không mô tả trình độ giáo dục, lực thực tế người đảm nhiệm công việc - Với vị trí cơng việc, xác định danh mục lực yêu cầu - Ở lực, xác định mức độ yêu cầu/cấp độ tiêu chuẩn cho vị trí công việc 1.2.3 Bản tiêu chuẩn thực công việc Các tiêu chí, tiêu chuẩn để đánh giá hồn thành công việc Là sở để đối chiếu với kết làm việc thực tế Bao gồm tiêu chuẩn chất lượng, số lượng, thời gian 1.3 Các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc Phương pháp Định nghĩa Ưu điểm Nhược điểm Quan sát Trực tiếp quan sát cơng Có thơng tin phong việc thực phú công việc thực tế (thao tác, thời gian ) Thường áp dụng công việc dễ quan sát, chu kỳ ngắn - Mất thời gian - Thơng tin chưa xác người lao động thay đổi hành vi quan sát - Ảnh hưởng ý kiến chủ quan người quan sát Nhật ký quan sát Người lao động tự ghi - Tiết kiệm chi phí chép hoạt động thực - Thơng tin chi tiết - Người trả lời đưa thơng tin khơng cơng việc thật - Việc ghi chép khó đảm bảo tính liên tục - Tốn thời gian Ghi chép Người tiến hành PTCV Có thơng tin đặc kiện quan quan sát việc thực trưng công việc trọng công việc NLĐ phát tình cấp thiết bất ngờ, sau tiến hành vấn để phân tích tình - Tốn thời gian - Địi hỏi người ghi chép phải có trình độ nghiệp vụ định - Có thể bỏ qua kiện quan trọng Phỏng vấn Đặt câu hỏi trực tiếp với - Thông tin chi tiết - Tốn thời gian người thực công việc - Người vấn giải thích câu hỏi, thay đổi cách đặt câu hỏi để người trả lời đưa thơng tin xác Bảng hỏi Người thực cơng việc sẽ điền vào bảng câu hỏi thông tin công việc - Cho phép thu thập nhanh thông tin công việc - Tiết kiệm nguồn lực (thời gian, tiền bạc nhân lực) cho phân tích cơng việc - Thiết kế bảng câu hỏi tốn nhiều thời gian, chi phí - Người trả lời hiểu lầm câu hỏi nên đưa thông tin thiếu xác Hội thảo Các chuyên gia trao đổi, - Nhanh - Tốn chi phí chuyên gia thảo luận cơng việc - Có thơng tin Thích hợp để thu thập xác công việc thông tin cơng việc phục vụ cho nhiều mục đích 1.4 Quy trình phân tích cơng việc Bước 1: Chuẩn bị /lập kế hoạch PTCV - Xác định mục tiêu PTCV - Phân tích, rà sốt tổ chức (quan trọng) + Mục tiêu, định hướng chiến lược tổ chức + Xác định chuỗi giá trị, chức hoạt động + Cơ cấu tổ chức phận + Các vị trí cần thiết phận + Phân tích viết mơ tả cơng việc cho vị trí - Xây dựng ma trận chức - Lập danh mục cơng việc cần phân tích - Xây dựng pháp lý cho phân tích cơng việc - Chuẩn bị nhân cho phân tích cơng việc Bước 2: Thu thập thông tin PTCV - Thông tin: + Nhiệm vụ, trách nhiệm, cấu tổ chức + Điều kiện làm việc: thời gian, không gian, môi trường làm việc + Mối quan hệ công việc (báo cáo phối hợp): họ báo cáo cho ai, báo cáo cho họ; người phải phối hợp với phận để hồn thành; người tương tác với cá nhân, tổ chức bên DN + Yêu cầu trình độ học vấn, kiến thức, kỹ cần có để thực cơng việc + Tiêu chuẩn thực công việc, tiêu chuẩn nghề nghiệp - Nguồn thông tin: + Người lao động + Cán quản lý + Chun gia phân tích cơng việc + Các tài liệu có sẵn + Website tư vấn hướng nghiệp - O*net - Phương pháp thu thập: Bước 3: Xử lý thông tin viết văn PTCV - Xây dựng văn PTCV - Thẩm định văn phân tích cơng việc - Ban hành văn phân tích cơng việc 1.5 Ứng dụng phân tích cơng việc - Lập kế hoạch NNL: Dự báo nhu cầu NNL DN, dự báo cung nhân lực (trong ngoài) cân cung - cầu nguồn NL + Bản yêu cầu chuyên môn: xác định chất lượng nguồn nhân lực + Bản tiêu chuẩn thực hiện: đánh giá trạng chất lượng nguồn nhân lực (trình độ giáo dục, kỹ năng, kiến thức, kết thực cv) → dự báo cung nguồn nhân lực - Tuyển dụng biên chế: + Bản mô tả cv, yêu cầu chuyên môn: lấy thông tin để thiết kế quảng cáo tuyển người; xác định nguồn, phương pháp tuyển mộ, tiêu chí tuyển chọn - Quan hệ lao động: + Bảo vệ quyền lợi nghĩa vụ cho người lao động tổ chức thông qua thiết lập tiêu chuẩn THCV hợp lý + Duy trì MQH người lao động sở có rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn + Sử dụng MTCV rõ ràng về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn → Giảm mâu thuẫn, tranh chấp tổ chức - Thù lao: + Cung cấp thông tin cho đánh giá giá trị công việc + Cơ sở xây dựng, điều chỉnh cấu trúc tiền lương hệ thống tiền lương + Xác định mức lương cho vị trí cơng việc Để trả thù lao, cần dựa vào: P1 (vị trí): dựa vào yêu cầu chuyên môn phần mô tả cv P2 (kết thực công việc): dựa vào tiêu chuẩn thực công việc để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc P3 (kỹ năng, lực cá nhân): yêu cầu chuyên môn - Đào tạo, phát triển: + Bản tiêu chuẩn lực: sở để xác định nhu cầu đào tạo Tiến hành phân tích: Phân tích tổ chức Phân tích cơng việc, nhiệm vụ Phân tích cá nhân - Quản lý thực công việc Quản lý thực công việc rộng Đánh giá thực công việc Không đánh giá cá nhân mà cho biết MQH q trình thực cv NLĐ với kết phận, phòng, DN 1.6 Năng lực 1.6.1 Khái niệm lực - Năng lực tổng hợp kỹ năng, kiến thức, thái độ tạo thành hành vi thực công việc phù hợp với yêu cầu đặc trưng hoạt động định nhằm đảm bảo hoạt động đạt hiệu cao 1.6.2 Xây dựng từ điển lực - “Từ điển lực” tập hợp tất định nghĩa thước đo lực chuẩn hóa để đánh giá vị trí chức danh doanh nghiệp - Kết cấu từ điển lực Những từ điển lực sử dụng phổ biến có kết cấu xây dựng theo mơ hình tiêu chuẩn nghề nghiệp ASK, gồm yếu tố chính: + Knowledge (Kiến thức): Thuộc lực tư duy, hiểu biết mà cá nhân có sau trải qua trình giáo dục– đào tạo, đọc hiểu, phân tích ứng dụng + Skill (Kỹ năng): Thuộc kỹ thao tác, khả biến kiến thức có thành hành động cụ thể, hành vi thực tế trình làm việc cá nhân Chẳng hạn kỹ tạo ảnh hưởng, kỹ quản trị rủi ro, … + Attitude (Phẩm chất/Thái độ): Thuộc phạm vi cảm xúc, tình cảm, cách cá nhân tiếp nhận phản ứng lại với thực tế, đồng thời thể thái độ động với công việc 1.6.3 Phân loại loại Năng lực - Năng lực cốt lõi: Là lực bắt buộc nhân viên cần có để tồn tổ chức - Năng lực quản lý - Năng lực chuyên môn - Năng lực cá nhân 1.6.4 Các cấp độ khung lực: cấp độ - Cấp 1: Entry: Nắm mức độ - Cấp 2: Developing: Nắm kiến thức tảng/có kỹ tương đối tốt - Cấp 3: Capable: Hiểu biết tổng thể, vận dụng đào tạo - Cấp 4: Strong: Hiểu biết chuyên sâu, vận dụng linh hoạt - Cấp 5: Exceptional: Mức chuyên gia, đào tạo cho người khác 1.6.5 Tiêu chuẩn lực - Với vị trí cơng việc, xác định danh mục lực yêu cầu - Ở lực, xác định mức độ yêu cầu/cấp độ tiêu chuẩn (mức độ thành thạo) cho vị trí cơng việc Khung lực Knowledge - Hiểu chuyên môn nghiệp vụ: Sự hiểu biết chuyên môn nghiệp vụ khả người thấu hiểu khái niệm, quy trình làm việc, cơng cụ kỹ thuật vị trí nhằm phục vụ cho việc hoàn thành yêu cầu cơng việc Skill - Kỹ làm việc nhóm: Kỹ làm việc nhóm khả thiết lập trì mối quan hệ hợp tác tích cực với thành viên khác để hoàn thành tốt đẹp mục tiêu chung Mức độ I Mức độ II Mức độ III Mức độ IV Mức độ V *Chủ động tìm hiểu ghi nhớ lý thuyết chuyên mơn nghiệp vụ *Có khả tổng hợp hệ thống hóa số lượng lớn lý thuyết chuyên môn nghiệp vụ, chủ động cập nhật kiến thức nghiệp vụ để nâng cao trình độ *Có khả vận dụng kiến thức lý thuyết chuyên môn vào công việc, thực cơng việc cách có định hướng * Đánh giá hiệu công việc người khác chun mơn nghiệp vụ * Phân tích tình phát sinh trong cơng việc * Có khả đào tạo cho người chuyên môn nghiệp vụ * Đúc rút phương pháp, kỹ thuật để thực công việc hiệu * Có khả xử lý hiệu tình phát sinh cơng việc * Có trách nhiệm với cơng việc chung, tn theo dẫn lãnh đạo * Hòa đồng, sẵn sàng san sẻ giúp đỡ thành viên nhóm * Chủ động chia sẻ giúp đỡ thành viên nhóm * Nắm vai trị thành viên nhóm * Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với thành viên ngồi nhóm * Nắm lực vai trị thành viên nhóm * Tạo dựng cổ vũ tinh thần hợp tác nhóm * Khơi dậy tinh thần hợp tác nhóm cách cổ vũ thành viên chia sẻ giúp đỡ lẫn * Cổ vũ, tạo động lực cho thành viên nhóm đạt mục tiêu chung * Xây dựng môi trường làm việc nhóm cởi mở, thân thiện * Tổ chức phân cơng cơng việc nhóm hiệu dựa lực * Xây dựng thúc đẩy tinh thần hợp tác nhóm để đạt mục tiêu chung doanh nghiệp * Tạo dựng tập thể vững mạnh nhờ khai thác hiệu lực nhóm kết nối nhóm mục tiêu, giá trị tầm nhìn chung * Tạo dựng văn hóa làm việc nhóm thành viên tổ chức CHƯƠNG 2: QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 2.1 Khái niệm Quản lý thực công việc: Là trình liên tục xác định, đo lường phát triển thành tích cơng việc cá nhân, nhóm cách có hệ thống gắn kết chúng với mục tiêu chiến lược tổ chức Phương tiện: + Để đạt kết thực tốt tổ chức, nhóm cá nhân thơng qua hiểu biết quản lý thực công việc + Trong khuôn khổ mục tiêu thiết lập, yêu cầu tiêu chuẩn thực yêu cầu lực Quá trình: + Thiết lập hiểu biết chung mục tiêu cần đạt quản lý phát triển người theo cách tăng khả đạt mục tiêu ngắn hạn dài hạn + Quá trình thực thực đạo cán quản lý 2.2 Sự phân chia trách nhiệm quản lý thực công việc - Trách nhiệm cán quản lý cấp cao + Định hướng, đạo, gắn kết kết QLTHCV với mục tiêu, giá trị cốt lõi tổ chức + Làm cho nhân viên hiểu tầm quan trọng hệ thống QLTHCV, việc phục vụ thành cơng DN + Xây dựng văn hóa định hướng kết DN liên tục cải thiện phát triển DN - Trách nhiệm cán quản lý cấp trung + Thiết lập triển khai mục tiêu + Tham gia trình đánh giá kết thực công việc cá nhân, phận + Phản hồi lại cho nhân viên kết đánh giá + Kết hợp với nhân viên để cải thiện KQTHCV cá nhân, phận - Trách nhiệm thân nhân viên + Thiết lập mục tiêu, tiêu chí đánh giá + Tự đánh giá KQTHCV + Có kế hoạch để tự cải tiến KQTHCV - Trách nhiệm cán chuyên trách NNL + Thiết lập quản lý trình xây dựng hệ thống THCV (chủ trì) + Hướng dẫn bên liên quan (cấp trung nhân viên) để hiểu thực + Tư vấn cho phận liên quan để giải vấn đề thực thi, tổ chức trình THCV + Đánh giá hiệu trình thực hệ thống QLTHCV 2.3 Nội dung QL THCV 2.3.1 Mục tiêu quản lý thực công việc - Thiết lập mục tiêu làm việc có hiệu THCV cao - Gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức Nếu không gắn mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức sẽ khó tạo động lực cho NLĐ - Khai thác phát triển lực NLĐ, thông qua phản hồi liên tục, kèm cặp nhân viên, đảm bảo nhân viên có đủ lực để thực công việc - Đảm bảo hỗ trợ hướng dẫn DN phát triển NLĐ 2.3.2 Vai trò quản lý thực công việc Đối với NLĐ + Cảm giác an tồn hiểu rõ cơng việc tiêu chí thành cơng cơng việc + Tăng cường động lực NLĐ + Chủ động cam kết với kết công việc + Tăng cường tự phát triển thân Đối với CBQL + Cơ sở định quản lý đạt mục tiêu, chiến lược DN + Tạo môi trường làm việc công + Cải thiện mối quan hệ nhân viên với CBQL + Truyền thông quan điểm CBQL thực rõ ràng + Phân biệt rõ kịp thời người thực tốt công việc người thực không tốt + Tăng cường lực thực công việc người lao động 2.3.3 Quá trình quản lý thực công việc Bước 1: Lập kế hoạch quản lý THCV Thống mục tiêu/kết công việc cần đạt được, yêu cầu lực, kế hoạch nâng cao lực kế hoạch phát triển thân Bước 2: Triển khai thực Triển khai hoạt động theo kế hoạch nhằm đạt mục tiêu + Ai tham gia đánh giá + Chu kỳ đánh giá + Phương pháp đánh giá Bước 3: Giám sát quản lý THCV Kiểm tra trình thực theo hướng mục tiêu xây dựng Bước 4: Đánh giá công tác quản lý THCV Xem xét kết đạt được, vấn đề cần cải thiện tiếp tục thực thời gian tới 2.4 Các yếu tổ ảnh hưởng đến QL THCV - Chiến lược tổ chức: Những chiến lược khác sẽ định hình hệ thống quản lý thực khác → ảnh hưởng đến tiêu chuẩn, mục tiêu khác Ví dụ: + Khác biệt hóa: DN tập trung vào nghiên cứu phát triển, coi trọng sáng tạo, nâng cao lực cho nhân viên + Chi phí thấp: yêu cầu tuân thủ quy trình thực để đảm bảo suất - Văn hóa tổ chức + Văn hóa đổi mới, chấp nhận rủi ro + Văn hóa hướng đến thị trường + Văn hóa tộc + Văn hóa cá nhân/ nhiệm vụ/vai trị - Năng lực tổ chức Nếu DN có đội ngũ triển khai quản lý THCV (bộ phận chuyên trách NNL) hạn chế kiến thức, hay hạn chế tài để xây dựng + đầu tư ⇒ Hạn Hạn chế QL THCV - Đặc điểm lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh - Quy mô loại hình sở hữu tổ chức 2.5 Mối quan hệ phân tích cơng việc QL THCV - Phân tích cơng việc việc thiết lập mục tiêu/tiêu chuẩn thực cv - Phân tích cv nâng cao kết thực cv - Phân tích cv kế hoạch phát triển cá nhân Có yêu cầu lực → có kế hoạch để phát triển lực cá nhân 2.6 Sự khác biệt QL THCV đánh giá THCV Tiêu chí QL & THCV Đánh giá THCV Mục tiêu Kết nối mục tiêu cấp Thực phận Quy trình thực Liên tục xem xét, đánh giá Đánh giá theo chu cấp độ; phản hồi & liên tục cá nhân (hàng tháng, quý, ) cải tiến Vai trò CBQL & Cần trao đổi tương tác NLĐ CBQL tham NLĐ CBQL & NLĐ cách liên tục gia vào trình đánh thiết lập, mục tiêu, đánh giá, việc đánh giá chủ yếu giá, đến từ CBQL CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 3.1 Khái niệm Hệ thống quản lý thực cơng việc q trình gồm bước từ xác định nội dung, mục tiêu công việc đến theo dõi, kiểm tra đánh giá kết thực người quản lý nhân viên nhằm đảm bảo nhiệm vụ mục tiêu cơng việc thực thành cơng, đóng góp vào mục tiêu chung Cơng ty 3.2 Xác định tiêu chí/tiêu chuẩn đánh giá 3.2.1 Tiêu chí đánh giá - Kết đầu (Outputs): Số lượng, chất lượng, thời gian, mục tiêu (cán cấp trung) - Năng lực thực công việc(Inputs): Mức độ tuân thủ kỷ luật, mức độ hợp tác công việc; khả giải vấn đề; lực sáng tạo 3.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá - Ứng với tiêu chí, xác định mức độ; 3.2.3 Yêu cầu tiêu chí đánh giá - Gắn với mục tiêu chiến lược - Liên quan xuất phát từ vai trò mục tiêu cá nhân - Tập trung vào kết đầu vào, kết tác động, lực hành vi xác định rõ ràng - Chỉ liệu chứng đo lượng tiêu chí - Chính xác - Cung cấp sở cho phản hồi hành động - Tồn diện 3.3 Tiêu chí/chỉ số đánh giá - Các số đo lường kết chủ yếu (KRIs) - Key Result Indicators: cần phải làm để thành công Là thước đo kết hoạt động diễn Xem xét hoạt động tổ chức khoảng thời gian định (theo quý/tháng) - KRIs cung cấp tranh rõ ràng việc cần làm phải thực cho hướng - KRIs không cung cấp thơng tin việc cần làm để cải thiện kết - KRIs cung cấp thông tin cần thiết cho ban lãnh đạo (những người không trực tiếp thực thi nhiệm vụ hàng ngày) Ví dụ: + Thu thập vốn sử dụng + Lợi nhuận ròng trước thuế + Sự hài lòng nhân viên + Tỷ lệ thu hồi vốn - Các số đo lượng kết (RIs): cần phải đạt Là thước đo kết hoạt động nhóm Xem xét hoạt động tổ chức khoảng thời gian rộng (tuần/tháng/quý) RIs cung cấp thông tin khái quát xem nhóm làm việc với ntn? Ví dụ: Doanh số bán hàng hơm qua + Số lượng đề xuất nhà viên tiến hành 30 ngày qua + Số lượng nhân viên đào tạo để sử dụng hệ thống cụ thể - Các số hiệu suất (PIs) - Performance Indicator: cần phải làm PIs giúp nhóm điều chỉnh hoạt động nhóm cho phù hợp với chiến lược tổ chức PIs số phi tài Ví dụ (thường số phi tài chính) + Số lượng đào tạo đặt lịch cho tháng tới + Tỷ lệ hủy gọi trung tâm chăm sóc khách hàng + Số lượng sáng kiến tiến hành RIs PIs RIs PIs Có thể số tài phi Chỉ số phi tài tài Đo lường theo ngày, tuần, tháng Đo lường theo ngày, tuần, tháng theo quý theo quý Được thiết kế để tổng kết mục tiêu Được ràng buộc với hoạt động chung tập hợp nhiều nhóm riêng biệt, gắn với nhóm, khác tập hợp nhóm làm việc Là kết số hoạt động Tập trung vào hoạt động cụ thể Khơng cho bạn biết cần làm Tồn nhân viên hiểu bớt cần làm để cải thiện mục tiêu Thường báo cáo thẻ Thường báo cáo thẻ điểm nhóm điểm nhóm - Các số hiệu suất cốt yếu (KPIs) cần phải làm để tăng cường kết thực công việc: KPIs tập hợp thước đo/chỉ số tập trung vào hoạt động quan trọng thành công tương lai tổ chức Là thước đo khứ - - tương lai Là thước đo tập trung vào khía cạnh mục tiêu tổ chức có vai trị quan trọng thành công tổ chức Đặc điểm KPIs: + Là thước đo/chỉ số phi tài (không thể dạng tiền) + Được đo lường thường xuyên (24/7, ngày, tuần) + Được giám sát CEO, cán quản lý cấp cao + Chỉ rõ hành động nhân viên cần thực + Là thước đo gắn với trách nhiệm nhóm + Có tác động lớn tới tổ chức + Khuyến khích hoạt động phù hợp, kiểm chứng để đảm bảo có tác động tích cực lên hiệu suất So sánh loại thước đo Năm trước Quá khứ Hiện KRI KPIs PI PI PI RI RI RI Quý trước Tháng trước Tuần trước Hôm qua hôm - Số lượng đề xuất nhân viên tiến hành 30 ngày qua - Những gọi bán hàng lên kế hoạch cho tuần tới/hai tuần tới - Những trường hợp giao hàng trễ cho khách hàng Tương lai Tuần sau Tháng sau Quý sau - Những khoản thu nợ tuần - Tình hình sử dụng giường tuần - Doanh số bán hàng RI KPIs VÀ KRIs KRIs KPIs Có thể số tài phi tài Chỉ số phi tài Đo lường theo tháng theo quý Đo lường thường xuyên (24/7, hàng ngày, hàng tuần) Tóm tắt tiến yếu tố thành công chủ yếu, điều lý tưởng để báo Được hành đạo CEO nhóm cán quản lý cấp cao cáo tiến cho ban lãnh đạo Không giúp cho nhân viên hay cán quản lý khơng rõ cần phải thực Tất nhân viên hiểu thước đo hành động cần phải thực để điều chỉnh sai lệch Thông thường, CEO người chịu trách nhiệm KRIs Trách nhiệm gắn với cá nhân nhóm Một KRI thiết lập để tóm tắt hoạt động Tác động lớn tới nhiều yếu tố CSF CSF khía cạnh BSC Một KRI kết nhiều hoạt động quản lý thông qua thước đo đa dạng kết thực Có tác động tích cực tới tất thước đo khác Thường báo cáo thông qua xu hoạt động 15 tháng qua Thường báo cáo thông qua việc xem xét hoạt động, người chịu trách nhiệm, 3.4 Thiết lập tiêu/ số đánh giá theo mục tiêu 3.4.1 Thẻ điểm cân BSC Khái niệm - BSC (Balanced ScoreCard) công cụ quản trị chiến lược (kế hoạch) dựa hệ thống thẻ cân - Gồm khía cạnh chính: + Tài chính: Hiệu đầu tư tài nào? + Khách hàng: Tạo giá trị cho khách hàng? + Học hỏi phát triển: Năng lực thay đổi nào? + Quy trình nội bộ: Cần cải thiện quy trình gì? Xây dựng chiến lược doanh nghiệp - Phân tích SWOT - Xác định yếu tố thành công then chốt - Xây dựng đồ chiến lược - Xác định mục tiêu chiến lược, số, tiêu, Thiết lập số đánh giá (KPIs) phận - Căn vào chức năng, nhiệm vụ → xác định mục tiêu phận - Mức độ trách nhiệm thực hoạt động theo chuỗi giá trị công ty - Xdựng bảng mục tiêu chiến lược, số, tiêu, kế hoạch hành động cho phận - Xác định KPIs phận Thiết lập số đánh giá theo mục tiêu cấp cá nhân - Căn vào trách nhiệm gắn với vị trí cơng việc → xác định mục tiêu, số đánh giá liên quan - Xác định số đánh giá theo mục tiêu 3.4.2 Phương pháp triển khai mục tiêu - Việc thiết lập triển khai mục tiêu dựa việc trả lời câu hỏi + Tại phải thực hiện? + Thực gì? + Thực nào? → Chỉ kế hoạch thực hiện, cách thức để đạt mục tiêu HOÀN TẤT VIỆC XÂY DỰNG TRUNG TÂM CSKH VÀO CUỐI THÁNG 09 Công việc Người thực Thời hạn Cải tiến ban hành quy trình tiếp nhận giải yêu cầu cấp điện Ban Kinh doanh Tháng Cung cấp đội ngũ nhân viên cho trung tâm CSKH Ban tổ chức Tháng Xây dựng phần mềm CRM phục vụ cho hoạt động trung tâm CSKH Công ty CNTT Tháng → Mục tiêu BTC hoàn tất việc cung cấp đội ngũ nhân viên vào cuối tháng 06 3.4.3 Phương pháp OKRs (Objective Key Results) Khái niệm - OKRs hệ thống đơn giản giúp DN tổ chức thực mục tiêu đề - OKRs đưa trọng tâm phân loại ưu tiên, tập trung nỗ lực nhóm đảm bảo người làm việc chung mục đích - Phương pháp giúp cho nhà quản lý nhân viên hiểu rõ mục tiêu tổ chức đánh giá mức độ đóng góp cá nhân vào việc đạt mục tiêu Các bước thực OKRs + Thiết lập mục tiêu + Xác định kết KRs + Đánh giá mức độ đạt KRs + Đánh giá mức độ đạt mục tiêu + Đề xuất hành động cải tiến + Lập kế hoạch để thực hành động cải tiến Ví dụ: - Mục tiêu: tăng tốc độ tăng trưởng doanh thu sản phẩm bột giặt - Kết then chốt: + điều dẫn dắt DT sản phẩm: vị trí trưng bày siêu thị; tần suất xuất quảng cáo, doanh số thị trường HCMC + Phát triển yếu tố chủ lục sản phẩm có khả tác động đến hành vi sử dụng sản phẩm khách hàng: tăng độ trắng quần áo, không hại quần áo + Doanh thu tăng tháng đạt 20% Phân tầng mục tiêu OKRs + Mục tiêu doanh nghiệp + Mục tiêu phịng ban + Mục tiêu nhóm + Mục tiêu cá nhân Ví dụ triển khai OKRs - Mục tiêu (O): phát triển sản phẩm phần mềm - Kết (KRs) Tạo demo sản phẩm phần mềm vòng tháng - Số lượng người dùng đăng ký dùng thử sản phẩm: 5000 người - Tỷ lệ giữ lại người dùng: 50% - Đánh giá trung bình người dùng: ⅘ người người Ra mắt sản phẩm phần mềm thị trường vòng tháng - Số lượng khách hàng đăng ký dùng thử sản phẩm: 1000 khách hàng - Doanh thu thu từ sản phẩm mới: $100 000 - Tỷ lệ giữ lại khách hàng: 80% Nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng vòng 12 tháng