Quản trị học v v

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -o0o Môn: QUẢN TRỊ HỌC ĐỔI MỚI TRONG VIỆC TĂNG PHÚC LỢI NHÂN VIÊN VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI THẾ HỆ GENZ Giảng viên hướng dẫn: Ts Lê Việt Hưng MLHP: 23C1MAN50200127 Các thành viên nhóm: Lương Gia Bảo – 31221025728 Lê Vũ Đại Sơn – 31221022802 Nguyễn Uyên - Thành phố Hồ Chí Minh, tháng năm 2023 MỤC LỤC I.Nghiên cứu phúc lợi truyền thống nơi làm việc 1.Các tổ chức tiếp tục phải đối mặt với toán nâng cao chế độ phúc lợi nơi làm việc "Con đường tiến bộ: Ba yếu tố giúp mở khóa phát triển viên mãn lực lượng lao động" 2.1 Các nhà quản lý đóng vai trò then chốt việc đảm bảo phúc lợi cho nhân viên, họ gặp khó khăn việc cung cấp hỗ trợ mà thành viên nhóm họ cần .3,4 2.2 Trách nhiệm giải trình phúc lợi lực lượng lao động bắt đầu kết thúc với nhà quản lí cấp cao, địi hỏi minh bạch cam kết cơng khai cao 4-7 2.3 Phúc lợi tương lai lực lượng lao động phụ thuộc vào thay đổi tư đáng kể cách tiếp cận dài hạn - cách tiếp cận vượt tường tổ chức 7,8 II Đổi hành trình xây dựng phúc lợi để giữ chân nhân tài hệ Z 1.Vai trò nhân hệ Z doanh nghiệp 8,9 Những yếu tố thu hút nhân hệ Z .9 2.1 Cơ hội phát triển tiến thưởng .9 2.2.Quy trình tuyển dụng đại, chuyên nghiệp 2.3.Mục tiêu tầm nhìn 9,10 2.4.Sự nghiệp ý nghĩa hạnh phúc 10 Xây dựng phúc lợi Z? 10,11 để thu hút Gen 4.Viết lại câu chuyện cho ngày mai tốt đẹp .11,12 LỜI MỞ ĐẦU Như nhìn nhận tương lai mà tổ chức hướng tới thời gian lại năm 2023 năm sau có điều chắn cơng nhận là: Phúc lợi lực lượng lao động nằm chương trình nghị nhà lãnh đạo cấp cao với lý đáng Cuộc khảo sát mức độ phúc lợi nơi làm việc lần thứ hai Deloitte phát nhiều nhân viên phải vật lộn với mức độ phúc lợi thấp đến mức chấp nhận Hơn nữa, hầu hết báo cáo sức khỏe họ trở nên tồi tệ khơng thay đổi vào năm ngối Với trọng tâm đổi hướng đến việc cải thiện phúc lợi lực lượng lao động câu hỏi đặt tổ chức chưa đạt nhiều tiến hơn? Và nhà lãnh đạo nên dành nỗ lực đâu để cuối giải vấn đề quan trọng này? Thêm điểm đặc biệt lực lượng lao động thời kì tới thuộc hệ Z, hệ đòi hỏi nhà quản lí phải dành nhiều thời gian tâm sức để nghiên cứu nhu cầu họ có nhiều khác biệt nhu cầu hưởng phúc lợi nơi làm việc Cuộc khảo sát Deloite tiết lộ số hướng cho vấn đề mà nhà tuyển dụng gặp khó khăn, cung cấp hiểu biết sâu sắc giải pháp tiềm Giống năm ngối, chúng tơi nhận thấy nhà lãnh đạo cấp cao khơng nhận cơng nhân làm việc nào, giám đốc điều hành phải vật lộn với phúc lợi họ Ngồi ra, nhiều cơng ty khơng trao quyền cho người vị trí có ảnh hưởng trực tiếp đến phúc lợi lực lượng lao động: nhà quản lý Đặc biệt hệ Z, nhiều lợi ích truyền thống khơng cịn hấp dẫn mang yếu tố định khiến nhân tài GenZ muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Để bắt kịp xu hướng nhu cầu hệ Z tương lai, doanh nghiệp cần nắm bí xây dựng phúc lợi hấp dẫn hệ Đối với nhà lãnh đạo sẵn sàng hình dung lại cách cơng ty họ mang lại giá trị, có hội cải thiện đáng kể phúc lợi lực lượng lao động—cho nhân viên, gia đình, cộng đồng tồn xã hội nói chung Với hỗ trợ xác tư đắn, đổi điều cần thiết phải xảy I.Nghiên cứu phúc lợi truyền thống nơi làm việc 1.Các tổ chức tiếp tục phải đối mặt với toán nâng cao chế độ phúc lợi nơi làm việc (Mặc dù nhà tuyển dụng cố gắng vấn đề phúc lợi nơi làm việc ngày chuyển biến theo hướng xấu đi) Mặc dù người trả lời khảo sát năm ngoái báo cáo mức độ động lực cao để cải thiện sức khỏe họ, rõ ràng họ phải vật lộn để đạt tiến Sức khỏe tự báo cáo nhân viên chưa tối ưu có chút giảm tất khía cạnh kể từ năm ngối Chưa đến hai phần ba người lao động nói sức khỏe thể chất tinh thần họ "xuất sắc" "tốt" (lần lượt 63% 58%), tỷ lệ phần trăm chí cịn thấp hạnh phúc xã hội (45%) tài (35%) họ cách tích cực Trên thực tế, hầu hết nhân viên nói sức khỏe họ trở nên tồi tệ giữ nguyên vào năm ngoái khoảng phần ba nói sức khỏe họ cải thiện (hình 1) Tuy nhiên, C-suite quan điểm khác nhiều: Hơn ba số bốn giám đốc điều hành tin tưởng khơng xác sức khỏe lực lượng lao động họ cải thiện, minh họa nhà lãnh đạo không nắm cách nhóm họ thực làm việc Hình 1 "Con đường tiến bộ: Ba yếu tố giúp mở khóa phát triển viên mãn lực lượng lao động" Những số liệu thống kê báo động vào năm ngoái chúng có xu hướng sai hướng Con đường phía trước đòi hỏi nhà lãnh đạo phải ưu tiên tác động lập tức, cuối cùng, họ cần chuyển sang tầm nhìn dài hạn Cuộc khảo sát năm giúp xác định ba chìa khóa để thực lời hứa cải thiện phúc lợi cho lực lượng lao động (hình 2) Hình Các nhà quản lý đóng vai trị then chốt việc đảm bảo phúc lợi cho nhân viên, họ gặp khó khăn việc cung cấp hỗ trợ mà thành viên nhóm họ cần Sau xác định vai trò C-Suite phúc lợi lực lượng lao động khảo sát năm ngối, năm nay, chúng tơi khám phá tầm quan trọng vai trị mà nhà quản lý đảm nhận Những thành viên chủ chốt trụ cột cho gắn kết phúc lợi nhân viên, họ thường không cung cấp công cụ, hỗ trợ trao quyền mà họ cần để tạo tác động 2.1 Các nhà quản lý đóng vai trị then chốt việc đảm bảo phúc lợi cho nhân viên, họ gặp khó khăn việc cung cấp hỗ trợ mà thành viên nhóm họ cần Sau xác định vai trò C-Suite phúc lợi lực lượng lao động khảo sát năm ngoái, năm nay, khám phá tầm quan trọng vai trị mà nhà quản lý đảm nhận Những thành viên chủ chốt trụ cột cho gắn kết phúc lợi nhân viên, họ thường không cung cấp công cụ, hỗ trợ trao quyền mà họ cần để tạo tác động Gần tất nhân viên (94%) cảm thấy người quản lý họ phải chịu trách nhiệm phúc lợi họ 96% người quản lý đồng ý Tuy nhiên, tỷ lệ tương đối thấp nhà quản lý cho biết họ hỗ trợ nhân viên theo cách sau: • 54% hỏi nhân viên tình hình hoạt động họ • 48% đảm bảo khối lượng cơng việc người hợp lý • 47% đảm bảo nhân viên nghỉ giải lao ngày • 38% khuyến khích nhân viên sử dụng phúc lợi công ty • 37% đảm bảo nhân viên sử dụng thời gian nghỉ có lương/nghỉ phép • 35% cởi mở phúc lợi họ với nhân viên • 30% làm gương hành vi lành mạnh • 26% dẫn dắt hoạt động thử thách mang lại phúc lợi cho nhóm Điều giúp giải thích gần phần ba nhân viên (32%) không cảm thấy người quản lý quan tâm đến phúc lợi họ Ngồi ra, 35% nhân viên nói họ hiểu rõ người quản lý họ chăm sóc phúc lợi họ tốt nào—mặc dù 73% người quản lý đồng ý họ nên làm gương hành vi lành mạnh cho thành viên nhóm Tuy nhiên, nhà quản lý gặp khó khăn việc hỗ trợ nhân viên yếu tố nằm ngồi tầm kiểm sốt họ Trên thực tế, 70% trích dẫn rào cản tổ chức sách cơng ty (ví dụ: u câu lịch trình khơng linh hoạt ), khối lượng cơng việc nặng nề, văn hóa nơi làm việc không hỗ trợ không trang bị kỹ phù hợp Kết là, 42% nhà quản lý nói họ cảm thấy “hồn tồn” trao quyền có khả giúp cơng ty đạt cam kết phúc lợi Bằng cách cung cấp cơng cụ chương trình đào tạo phù hợp, giúp đảm bảo sách khối lượng công việc phù hợp với hành vi mang lại phúc lợi hướng tới văn hóa minh bạch hơn, cơng ty giúp nhà quản lý tạo tác động mà họ tạo Các tổ chức nên giúp đảm bảo nhà quản lý có nhìn rõ ràng số phúc lợi lực lượng lao động, để họ biết cần can thiệp thay mặt cho thành viên nhóm 2.2 Trách nhiệm giải trình phúc lợi lực lượng lao động bắt đầu kết thúc với nhà quản lí cấp cao, địi hỏi minh bạch cam kết công khai cao Mặc dù nhà quản lý đóng vai trị quan trọng việc đảm bảo phúc lợi cho lực lượng lao động, yêu cầu cấp thiết cuối phải đến từ cấp May mắn thay, giám đốc điều hành đồng ý cần phải làm nhiều việc 85% cho biết họ có ý định trở nên có trách nhiệm phúc lợi lực lượng lao động vòng đến hai năm tới Các nhà lãnh đạo đồng ý họ phải chịu trách nhiệm trực tiếp sức khỏe người dân Gần 3/4 (72%) tin tiền thưởng giám đốc điều hành nên gắn liền với số phúc lợi lực lượng lao động Tin tốt nhiều báo cáo cho biết tổ chức họ thực mức độ trách nhiệm giải trình (66%) có kế hoạch thực điều tương lai (23%) Đáng ý 78% giám đốc điều hành cảm thấy cơng ty họ khơng thể trì mức độ phúc lợi lực lượng lao động mức chấp nhận ban lãnh đạo tổ chức nên thay đổi Để đạt tiến trách nhiệm giải trình, 76% C-Suite đồng ý phúc lợi lực lượng lao động cần đo lường theo dõi 83% cho vấn đề cần thảo luận cấp hội đồng quản trị Ngoài ra, 85% giám đốc điều hành tin tổ chức cần phải báo cáo công khai số phúc lợi cho lực lượng lao động mình—và khơng làm mang lại kết sức khỏe tốt cho nhân viên họ Hầu hết nhà lãnh đạo (83%) cảm thấy số liệu báo cáo cơng khai tạo dựng niềm tin nhân viên tổ chức 82% cho việc chia sẻ thông tin giúp họ thu hút nhân tài Bất chấp lợi ích nhà lãnh đạo có cách tiếp cận minh bạch hơn, tổ chức họ chưa làm Chỉ khoảng nửa số nhà lãnh đạo mà khảo sát cho biết công ty họ báo cáo công khai số mức độ phúc lợi họ (hình 3) Hình Tuy nhiên, việc báo cáo cơng khai thông tin phúc lợi lực lượng lao động phần giải pháp Các tổ chức nên đặt mục tiêu cho số liệu để có tác động tối đa, cơng khai ý định Phát cho thấy giám đốc điều hành hiểu rõ khác biệt này, với 82% đồng ý công ty đưa cam kết công khai phúc lợi lực lượng lao động có nhân viên khỏe mạnh 81% cho biết công ty họ cảm thấy áp lực thực cam kết Thoạt nhìn, hầu hết tổ chức đạt tiến tốt 84% C-Suite cho biết công ty họ đưa cam kết công khai phúc lợi lực lượng lao động 4% khác có kế hoạch thực điều vịng đến hai năm tới Ngồi ra, 77% cho biết công ty họ tham gia liên minh/cộng đồng (59%) ký cam kết (39%) liên quan đến phúc lợi lực lượng lao động Nhưng thực tế, công ty đưa cam kết hầu hết nhân viên khơng nhận thức điều Chỉ 39% cơng nhân nói người chủ họ cơng khai đưa cam kết phúc lợi , 44% chắn công ty họ chưa thực điều 17% không chắn Điều cho thấy nhu cầu cấp thiết nhà lãnh đạo phải thẳng thắn mục tiêu mà họ đặt để đảm bảo phúc lợi cho lực lượng lao động Việc báo cáo số liệu phúc lợi việc giao tiếp với nhân viên thông qua tảng xã hội, kênh nội họp diễn đàn giúp ích Việc thu hẹp khoảng cách nhận thức có tác động đáng ý đến nguồn nhân tài, 87% giám đốc điều hành đồng ý nhân viên tiềm có nhiều khả nhận việc công ty nhà lãnh đạo công ty đưa cam kết công khai phúc lợi lực lượng lao động Điều quan trọng nhà lãnh đạo phải nhận rõ ràng cam kết đôi với việc tăng cường minh bạch phúc lợi họ 84% C-Suite đồng ý nhân viên có nhiều khả khỏe mạnh giám đốc điều hành họ khỏe mạnh 72% nói họ “ln ln” “thường xun” chia sẻ thơng tin phúc lợi họ với nhân viên Tuy nhiên, 16% cơng nhân nói họ thấy mức độ minh bạch từ lãnh đạo họ Các nhà điều hành cần xem xét lý nỗ lực minh bạch họ không nhân viên tin tưởng số người cần giải cản trở họ thực nhiều cam kết phúc lợi cộng đồng Hơn nửa (53%) tổ chức thực nhiều cam kết này, nhà lãnh đạo đưa nhiều lý khiến họ dự: • 34% chờ tư vấn/khn khổ phủ để hướng dẫn cam kết họ • 30% tin mục tiêu mà họ đạt thực tế không đáng kể thật xấu hổ đưa cam kết công khai mục tiêu • 23% lo ngại danh tiếng công ty bị ảnh hưởng họ khơng đạt mục tiêu đề • 21% cho biết họ khơng có đủ thành viên nhóm phù hợp để giám sát cam kết • 20% cho biết họ không thấy tổ chức khác làm việc • 19% khơng nhận đồng tình từ tất nhà lãnh đạo quản lý họ Những nhà điều hành cảm thấy e ngại thực bước để vượt qua trở ngại này, bao gồm giải mối lo ngại cá nhân rủi ro danh tiếng Họ tìm đến cơng ty khác nêu gương mạnh mẽ, đặc biệt cơng ty có lãnh đạo trẻ Trên thực tế, khảo sát cho thấy 91% nhà lãnh đạo Thế hệ Z hệ trẻ đưa cam kết mang lại lợi ích cộng đồng cho tổ chức họ, so với 74% nhà lãnh đạo Thế hệ X 31% nhà lãnh đạo thuộc hệ baby boomer 2.3 Phúc lợi tương lai lực lượng lao động phụ thuộc vào thay đổi tư đáng kể cách tiếp cận dài hạn - cách tiếp cận vượt tường tổ chức Cuối cùng, khảo sát phát thay đổi lớn diễn khái niệm phúc lợi lực lượng lao động ngày phát triển vượt phạm vi nhân viên tổ chức ưu tiên bền vững lâu dài người Sự bền vững người việc tạo giá trị cho người lao động tương lai, rộng người xã hội Các tổ chức áp dụng khái niệm giúp nhân viên họ trở nên khỏe mạnh hơn, có tay nghề cao gắn kết với ý thức mục đích gắn bó, đồng thời họ hỗ trợ nhà cung cấp cộng đồng nơi họ hoạt động Phần lớn giám đốc điều hành khảo sát (89%) cho biết công ty họ thúc đẩy bền vững người mức độ Tuy nhiên, có 41% nhân viên đồng ý, lần cho thấy khác biệt đáng kể nhận thức Cuộc khảo sát cho thấy nhiều người lao động mong đợi tổ chức họ thực hành động cụ thể liên quan đến bền vững người, công ty cần phải bắt kịp tốc độ nỗ lực họ (hình 4) Hình II Đổi hành trình xây dựng phúc lợi để giữ chân nhân tài hệ Z Vai trò nhân hệ Z doanh nghiệp Nhân Gen Z (thế hệ sinh sau Gen Y, sinh từ khoảng năm 1997 đến 2012) đóng vai trị quan trọng ảnh hưởng sâu sắc đến cách hoạt động phát triển tổ chức Gen Z lớn lên giới kỹ thuật số, họ quen thuộc với việc sử dụng mạng xã hội, ứng dụng di động công nghệ Điều cho phép họ có nhìn sáng tạo cách sử dụng công nghệ môi trường doanh nghiệp để nâng cao hiệu suất làm việc tương tác với khách hàng Nhân Gen Z thường coi hệ kỹ công nghệ cao linh hoạt Họ có khả sử dụng cơng nghệ cách tự nhiên nhanh chóng thích ứng với xu hướng công nghệ Với sáng tạo hiểu biết cơng nghệ, nhân Gen Z đưa giải pháp mẻ mang lại cách tiếp cận đột phá công việc Những yếu tố thu hút nhân hệ Z Với vai trò quan trọng hệ Z đóng góp cho doanh nghiệp, nhà tuyển dụng cần hiểu yếu tố thu hút hệ tận dụng để tạo mơi trường làm việc thu hút phát triển tốt cho Gen Z 2.1 Cơ hội phát triển tiến thưởng Gen Z tìm kiếm mơi trường làm việc có hội phát triển cá nhân lộ trình thăng tiến rõ ràng Họ muốn đào tạo, hỗ trợ có hội tiến thưởng dựa hiệu suất lực Gen Z thường mong muốn thấy phát triển rõ rệt có khả thăng tiến cơng việc Một doanh nghiệp có cam kết đầu tư vào việc phát triển nâng cao lực nhân viên hấp dẫn Gen Z Tạo hội thăng tiến nghề nghiệp cách tuyệt vời để thu hút giữ chân Gen Z Họ cảm thấy hài lòng, đồng thời tự tin nghiệp có nhiều khả gắn bó với tổ chức bạn thay tìm việc nơi khác 2.2.Quy trình tuyển dụng đại, chuyên nghiệp Để hấp dẫn ứng viên Gen Z, doanh nghiệp cần đại hóa quy trình tuyển dụng Tiếp xúc với cơng nghệ từ sớm, hệ Gen Z không muốn nộp đơn xin việc trực tiếp tham quan hội chợ việc làm Họ quan tâm nhiều đến ứng dụng trực tuyến dễ dàng hoạt động thiết bị di động, tốt thông qua trang tuyển dụng truyền thông xã hội LinkedIn Facebook Kỹ tuyển dụng chuyên nghiệp, quy trình nhanh chóng điều mà ứng viên GenZ tìm kiếm tìm việc 2.3.Mục tiêu tầm nhìn Gen Z thích làm việc cho doanh nghiệp có mục tiêu tầm nhìn rõ ràng Họ tìm kiếm cơng ty có định hướng tốt, có đóng góp tích cực vào xã hội mơi trường Các doanh nghiệp có cam kết bền vững có tác động tích cực đến xã hội nhân Gen Z ưu tiên lựa chọn để chọn để gắn bó Đóng góp vào mục tiêu xã hội tham gia vào hoạt động cộng đồng yếu tố quan trọng mà Gen Z đánh giá cao Thế hệ Z muốn có ý nghĩa cơng việc thấy họ góp phần vào tương lai tốt đẹp 2.4.Sự nghiệp ý nghĩa hạnh phúc Gen Z tìm kiếm cơng việc môi trường làm việc phù hợp với giá trị đam mê họ Họ muốn làm việc cho tổ chức có mục tiêu tầm nhìn phù hợp với giá trị cá nhân, công bằng, bền vững, sáng tạo, đóng góp tích cực cho xã hội Xây dựng phúc lợi để thu hút Gen Z? Thế hệ Z mong muốn số lợi ích đặc quyền nơi làm việc lý tưởng họ Để thu hút nhân tài trẻ, bạn cần đảm bảo sách phúc lợi bạn mang tính linh hoạt phù hợp với cá nhân Chăm sóc sức khỏe phúc lợi y tế Dù có hệ tiên tiến đại đến nữa, Gen Z coi trọng phúc lợi truyền thống bảo hiểm y tế kế hoạch nghỉ hưu Tuy nhiên, họ coi trọng lợi ích cá nhân hóa đặc quyền nhân viên so với hệ khác Một số lợi ích quyền lợi sách mà nhân GenZ mong muốn nơi làm việc mình:  Chế độ bảo hiểm sức khỏe  Chế độ nghỉ phép nghỉ ốm  Bảo hiểm miệng  Bảo hiểm thất nghiệp  Chế độ nghỉ hưu Môi trường linh hoạt làm việc cân sống Những nhân trẻ tuổi ln muốn có thời gian để du lịch, có ngày chăm sóc sức khỏe tinh thần dành thời gian cho gia đình họ Vì thế, doanh nghiệp cung cấp khả làm việc từ xa lịch trình linh hoạt thu hút Gen Z Đồng thời, khuyến khích nghỉ phép, kỳ nghỉ linh hoạt sách làm việc lành mạnh giúp Thế hệ Z trì cân công việc sống Cung cấp buổi training quản lý tài cá nhân cho Gen Z 10 Gen Z thường đối mặt với áp lực tài từ việc trả nợ sinh viên, chi phí sinh hoạt cao khó khăn việc tiết kiệm tiền Việc cung cấp khóa đào tạo quản lý tài cá nhân giúp họ học cách xử lý stress lo âu liên quan đến tài làm, từ cải thiện tâm lý sức khỏe tinh thần Điều giúp tăng cường hài lòng cam kết nhân viên công ty Phát triển cá nhân chuyên nghiệp Mục tiêu nhân viên hệ Z làm có hội phát triển tương lai nghiệp sáng lạn cho thân Họ mong muốn cơng việc phải có thử thách tạo giá trị thiết thực để có hội thăng tiến định Cung cấp chương trình đào tạo, mentorship, khóa học liên quan đến nghề nghiệp hấp dẫn Gen Z Đồng thời, tạo điều kiện cho Gen Z tham gia vào dự án thú vị có hội tiến thưởng dựa hiệu suất làm việc Để thu hút hệ trẻ tài làm việc, tổ chức cần xem xét hiểu yêu cầu, mong đợi Gen Z để xây dựng sách phúc lợi hấp dẫn Có thể nói, tương lai không xa, hệ Z trở thành nguồn lao động chiếm ưu tổ chức Với vai trị quan trọng đóng góp mà GenZ tạo ra, nhiệm vụ đội ngũ nhà quản lý nhà tuyển dụng lúc tìm hiểu yếu tố hấp dẫn hệ nơi làm việc đưa sách phúc lợi hấp dẫn để thu hút nhân tài GenZ cống hiến cho phát triển doanh nghiệp 4.Viết lại câu chuyện cho ngày mai tốt đẹp Sau hai năm liên quan đến thống kê phúc lợi lực lượng lao động, tổ chức bước ngoặt Người sử dụng lao động nên hành động để cải thiện sức khỏe lực lượng lao động họ, năm trôi qua mà đo lường cải thiện Và điều có nghĩa tổ chức thấy nhiều tài tốt họ - bao gồm nhà lãnh đạo họ - giải tán chọn rời cho công ty (hoặc quốc gia) đặt người lên lợi nhuận Các giám đốc điều hành có hội viết lại câu chuyện - cho nhân viên họ, cho người quản lý họ cho họ Cơng việc khơng nên lý người cảm thấy kiệt sức, căng thẳng bị cô lập với bạn bè gia đình Nhân viên nên cảm thấy họ dành thời gian nghỉ ngơi ngắt kết nối, nhà quản lý nên cảm thấy có khả cung cấp hỗ trợ mà thành viên nhóm họ cần 11 Tiến xảy ra, đặc biệt tổ chức với nhà lãnh đạo sẵn sàng chịu trách nhiệm sức khỏe hạnh phúc lực lượng lao động họ Nhưng có nhìn rộng mà giám đốc điều hành khám phá xung quanh hạnh phúc tập trung vào việc thúc đẩy tính bền vững người Cách tiếp cận thực đường phía trước, cách đạt thay đổi có ý nghĩa, lâu dài cho lực lượng lao động phúc lợi xã hội Kết nghiên cứu dựa khảo sát thực Deloitte Workplace Intelligence bốn quốc gia: Hoa Kỳ (57% số người hỏi), Vương quốc Anh (14%), Canada (14%) Úc (14%) Cuộc khảo sát thực từ ngày 3/3 đến ngày 14/3/2023, Và nhắm vào giám đốc điều hành, quản lý nhân viên làm việc toàn thời gian từ 18 đến 76 tuổi Tổng cộng, 3.150 người khảo sát: 1.050 nhà lãnh đạo C-suite, 1.050 nhà quản lý 1.050 nhân viên Những người hỏi mời tham gia qua email cung cấp động lực tiền tệ nhỏ để làm Tất người hỏi vượt qua quy trình chọn tham gia kép hồn thành trung bình 300 điểm liệu hồ sơ trước tham gia khảo sát 12