CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING QUAN HỆ
Tổng quan về marketing quan hệ
1.1.1 Khái niệm về marketing quan hệ (RM):
Tại các ngân hàng, khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh, bên cạnh đầu tư vào cơ sở hạ tầng và công nghệ hiện đại Việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng không chỉ giúp tìm kiếm mà còn giữ chân và phát triển lượng khách hàng, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.
Theo quan điểm của Berry (1983): “RM là chiến lược để thu hút, duy trì và tăng cường mối quan hệ với khách hàng” Theo Groonroos (1994):
RM là quá trình phát hiện, thiết lập, duy trì, thúc đẩy và chấm dứt mối quan hệ với khách hàng và đối tác một cách có lợi Mục tiêu của quá trình này là đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan thông qua việc trao đổi và giữ lời hứa.
RM, theo định nghĩa của Callaghan và các cộng sự (1995), là quá trình tập trung vào việc xây dựng và duy trì mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người tiêu dùng Điều này được thực hiện thông qua việc tạo ra sự đồng cảm, tương hỗ, niềm tin và sự ràng buộc giữa hai bên.
Theo Gummesson, E.(1997) cho rằng RM là sự nhấn mạnh đến tầm quan trọng về việc thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa người mua và người bán
Theo Trịnh Quốc Trung (1999), quản lý quan hệ khách hàng (RM) bao gồm các hoạt động nhằm thu hút, duy trì và nâng cao mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp.
Đến nay, đã có nhiều khái niệm về RM từ các nghiên cứu của nhiều tác giả, nhưng vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất nào cho nó.
Quản lý mối quan hệ (RM) là một chiến lược quan trọng mà doanh nghiệp tại Việt Nam đang bắt đầu chú trọng, nhằm thu hút, duy trì và phát triển mối quan hệ có giá trị với khách hàng RM không chỉ tạo ra định hướng quan hệ với khách hàng mà còn được hỗ trợ bởi các yếu tố giao dịch, truyền thông và marketing hiệu quả Đây là công cụ then chốt trong chiến lược marketing tập trung vào khách hàng.
1.1.2 Xu hướng phát triển của marketing quan hệ:
Theo Berry và Parasuraman (1991), việc áp dụng quản lý mối quan hệ (RM) giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, khó bị sao chép Sự chuyển đổi trong chiến lược mối quan hệ bắt đầu từ định hướng sản phẩm, chuyển sang định hướng bán hàng, tiếp theo là định hướng marketing, và cuối cùng là định hướng marketing quan hệ (Callaghan & ).
Hình 1.1 : Sơ đồ phát triển Định hướng quan hệ
“Nguồn: Michael Callaghan and Robin N Shaw, 2001”
Theo nghiên cứu của AC Neilsen vào Quý 4/2016, 72% khách hàng tin tưởng vào thông tin từ gia đình, người thân và bạn bè khi lựa chọn sản phẩm dịch vụ ngân hàng Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ và phát triển hệ khách hàng phụ thuộc vào những nguồn thông tin cá nhân này.
2000 Đị nh h ướ ng s ả n ph ẩ m Đị nh h ướ ng khách hàng Đị nh h ướ ng m ố i quan h ệ
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh rằng yếu tố con người đóng vai trò quan trọng hơn các công cụ kỹ thuật trong ngành ngân hàng Việc đặt khách hàng ở vị trí trung tâm và chú trọng vào việc cung cấp dịch vụ cũng như chăm sóc khách hàng tốt nhất là điều thiết yếu mà mọi ngân hàng cần thực hiện hiện nay và trong tương lai Trong bối cảnh này, quản lý quan hệ khách hàng (RM) giữ vai trò then chốt trong việc định hướng chính sách tập trung vào khách hàng, góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng.
Hình 1.2: Mức độ tin tưởng vào các nguồn nhận thông tin của khách hàng
“Nguồn: khảo sát Tài chính Cá nhân của Nielsen, Q4/2016”
Ngân hàng thương mại và dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.2.1 Khái niệm ngân hàng thương mại:
Có nhiều định nghĩa về ngân hàng thương mại:
Theo điều 4, luật các tổ chức tín dụng, ngày 16 tháng 06 năm 2010, Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân
Luận văn thạc sĩ Kinh tế hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của luật các TCTD nhằm mục tiêu lợi nhuận
Hoạt động ngân hàng bao gồm việc kinh doanh và cung ứng thường xuyên các dịch vụ như nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản.
Theo kết quả nghiên cứu của Hoàng Đức (2016) trích trong Giáo trình Nghiệp vụ ngân hàng thương mại của Khoa ngân hàng trường Đại học Kinh tế Tp.HCM:
NHTM là tổ chức pháp lý hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ, chuyên nhận tiền gửi từ khách hàng dưới nhiều hình thức khác nhau Số tiền này được sử dụng để cấp tín dụng và cung cấp dịch vụ thanh toán cho các đối tượng trong nền kinh tế, với mục tiêu tối ưu hóa lợi nhuận.
1.2.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Theo WTO, ngân hàng bán lẻ là nơi khách hàng cá nhân thực hiện các giao dịch tài chính tại các điểm giao dịch, bao gồm gửi tiền tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, vay vốn thế chấp, và sử dụng các dịch vụ thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ cùng nhiều dịch vụ khác.
Theo các chuyên gia từ Học viện Công nghệ Châu Á – AIT, dịch vụ ngân hàng bán lẻ cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng cho từng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ Khách hàng có thể tiếp cận các sản phẩm và dịch vụ này thông qua mạng lưới chi nhánh cũng như các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng hiện nay, dịch vụ ngân hàng bán lẻ đã trở thành một chiến lược quan trọng cho hầu hết các tổ chức tài chính Những ngân hàng có lợi thế trong lĩnh vực này đang tận dụng cơ hội để mở rộng thị phần và nâng cao dịch vụ khách hàng.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Các ngân hàng như Sacombank, ACB, Techcombank và những ngân hàng có thế mạnh trong lĩnh vực bán buôn như Vietcombank, Vietinbank, BIDV đang ngày càng chú trọng đến thị trường dịch vụ bán lẻ Lý do là dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng, khách hàng và nền kinh tế Từ góc độ kinh tế - xã hội, các dịch vụ này thúc đẩy quá trình luân chuyển tiền tệ, khai thác tiềm năng vốn để phát triển kinh tế Hơn nữa, chúng còn cải thiện đời sống người dân, giảm thiểu thanh toán bằng tiền mặt, và tiết kiệm chi phí cũng như thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang lại nguồn thu ổn định và đa dạng cho ngân hàng, đồng thời giảm thiểu rủi ro và ít bị ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh tế Khách hàng được hưởng lợi từ sự tiện lợi, an toàn và tiết kiệm trong việc thanh toán và quản lý tài chính Để nâng cao cạnh tranh, các ngân hàng đầu tư vào công nghệ điện tử và xây dựng hệ thống hạ tầng dữ liệu tích hợp, giúp dễ dàng truy xuất và theo dõi thông tin Nhiều sản phẩm như mobile banking, internet banking, dịch vụ ủy thác thanh toán và các loại thẻ tín dụng, thẻ thanh toán, thẻ trả trước, thẻ quà tặng đã được phát triển nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng cá nhân.
Trước đây, nhiều người gặp khó khăn trong việc sử dụng sản phẩm ngân hàng, nhưng hiện nay, sự chuyển mình của các ngân hàng, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ bán lẻ, đã cải thiện đáng kể về năng lực tài chính, công nghệ, quản trị và cơ cấu tổ chức Nhờ đó, hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng đa dạng, mang lại cho khách hàng nhiều tiện ích mới và linh hoạt hơn trong thanh toán.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Bên cạnh những kết quả khá tốt đã đạt được, các ngân hàng thương mại tại Việt
Nam vẫn còn một số hạn chế trong mảng dịch vụ bán lẻ:
Mỗi ngân hàng hiện đang áp dụng hệ thống quản lý thông tin riêng biệt, dẫn đến sự thiếu đồng bộ và cạnh tranh chưa cao Điều này không chỉ gây ra sự không nhất quán trong dịch vụ giữa các ngân hàng mà còn lãng phí đầu tư vào cơ sở hạ tầng thông tin, ảnh hưởng đến lợi ích tối ưu dành cho khách hàng.
Mặc dù sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đã có nhiều đổi mới, nhưng vẫn còn thiếu sự phong phú và đa dạng cho khách hàng Chất lượng dịch vụ chưa ổn định, tính tiện ích chưa cao và chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về độ chính xác, tốc độ và bảo mật mà khách hàng mong muốn.
Ngân hàng có định hướng mạnh mẽ trong lĩnh vực dịch vụ bán lẻ, nhưng vẫn thiếu chiến lược tiếp thị cụ thể cho từng sản phẩm Đội ngũ chuyên trách về dịch vụ ngân hàng bán lẻ còn mỏng, dẫn đến tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ vẫn ở mức khiêm tốn.
Dịch vụ bán lẻ chủ yếu vẫn được thực hiện tại quầy, trong khi giao dịch từ xa dựa trên công nghệ thông tin chưa phổ biến Sản phẩm và dịch vụ ngân hàng điện tử chưa được triển khai rộng rãi, dẫn đến số lượng khách hàng sử dụng còn hạn chế và thiếu niềm tin Nhiều ngân hàng chỉ hoạt động ở mức thử nghiệm, và giao dịch thanh toán thương mại điện tử vẫn còn hạn chế Hình thức thanh toán qua điện thoại di động liên kết với tài khoản ngân hàng chỉ mới được phổ biến gần đây.
Chính sách chăm sóc khách hàng còn hạn chế, với chất lượng dịch vụ chưa đạt yêu cầu và thủ tục giao dịch thường xuyên gặp lỗi, dẫn đến gián đoạn Hiện tại, chưa có phòng ban chuyên trách để phục vụ khách hàng, cũng như bộ phận nghiên cứu và thiết kế sản phẩm cho dịch vụ ngân hàng cá nhân Hệ thống quy chuẩn và chỉ tiêu định lượng để đánh giá hoạt động ngân hàng bán lẻ còn thiếu, đồng thời mức độ ứng dụng công nghệ thông tin cũng chưa cao.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Marketing quan hệ trong ngành Ngân hàng
Dưới áp lực tăng trưởng doanh số và mở rộng thị phần, các ngân hàng chủ yếu chú trọng vào bộ phận bán hàng và xử lý giao dịch, trong khi công tác chăm sóc khách hàng vẫn chưa được quan tâm đúng mức.
Ngân hàng cần tăng cường bán sản phẩm, nhưng nhân viên tư vấn thường chú trọng vào việc chốt hợp đồng nhanh chóng mà quên rằng việc giữ chân và phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng còn khó khăn hơn Khách hàng đến ngân hàng để tìm kiếm dịch vụ tốt nhất và thường ưa chuộng sự ổn định Khi cảm thấy không được quan tâm, họ dễ dàng chuyển sang nhà cung cấp khác Do đó, marketing quan hệ ngày càng trở nên quan trọng, là công cụ thiết thực để tìm kiếm, giữ chân và phát triển khách hàng.
Trước đây, quản lý mối quan hệ khách hàng (RM) chủ yếu được thể hiện qua quà tặng, chương trình khuyến mãi và dịch vụ chăm sóc khách hàng Tuy nhiên, với sự thay đổi nhanh chóng về nhu cầu của khách hàng và sự phát triển của công nghệ, RM hiện nay không chỉ giới hạn trong các chương trình ưu đãi hay phòng ban chuyên trách, mà còn được tích hợp vào kỹ năng của đội ngũ bán hàng và dịch vụ khách hàng tại các ngân hàng.
Các ngân hàng hiểu rõ rằng việc chủ động, phục vụ nhanh chóng và cung cấp chất lượng chăm sóc tốt sẽ thu hút khách hàng Do đó, họ luôn nỗ lực cải thiện dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Theo Speece (2000), nhiều ngân hàng toàn cầu đã nhận thức marketing quan hệ là chiến lược quan trọng để xây dựng lòng trung thành của khách hàng Crosby và các cộng sự (1990) nhấn mạnh rằng việc áp dụng marketing quan hệ sẽ là yếu tố quyết định cho sự thành công trong kinh doanh trong tương lai.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing quan hệ Ngân hàng
Trong kết quả của nghiên cứu “Ảnh hưởng của marketing quan hệ đối với lòng trung thành của khách hàng (Tình huống tại ngân hàng Mehr, tỉnh
Nghiên cứu của Ndubisi và Wah (2005) tại Kermanshah, Iran chỉ ra rằng các yếu tố như niềm tin, cam kết, truyền thông, xử lý xung đột và năng lực ảnh hưởng trực tiếp đến marketing quan hệ Những yếu tố này không chỉ tác động đến lòng trung thành của khách hàng mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân và phát triển số lượng khách hàng giao dịch tại ngân hàng.
Nghiên cứu của Ndubisi và Wah (2005) đã xác định các yếu tố phù hợp với hệ thống ngân hàng Việt Nam, nhưng các hoạt động liên quan đến những yếu tố này còn hạn chế, đặc biệt tại ACB Hơn nữa, việc tìm kiếm và phát triển hệ khách hàng mới chưa được đề cập Do đó, việc xây dựng mô hình nghiên cứu về hoạt động quản lý mối quan hệ (RM) trong đề tài này sẽ tập trung vào các thành phần chính ảnh hưởng đến RM, đồng thời mô tả chi tiết hơn các yếu tố và hoạt động quan trọng liên quan.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu
Trong lĩnh vực bán lẻ, niềm tin được coi là nền tảng cho sự trung thành của khách hàng (Berry, 1983) Theo Morgant và Hunt (1994), niềm tin được hiểu là sự sẵn lòng tham gia vào các giao dịch với những đối tác mà họ tin tưởng Niềm tin không chỉ tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau mà còn có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của các mối quan hệ Nó giúp các bên linh hoạt hơn trong các tình huống bất ngờ và có thể quyết định hợp tác hay không.
Trong mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng, niềm tin đóng vai trò quan trọng, thể hiện sự cảm nhận và tôn trọng lẫn nhau Điều này không chỉ tạo điều kiện cho sự hợp tác hiệu quả mà còn hướng tới việc bảo vệ và tối ưu hóa lợi ích của khách hàng.
Theo Moonman và các cộng sự (1992), niềm tin được định nghĩa là "sự sẵn lòng tin vào đối tác trao đổi, mà ở đó có sự tin cậy" Điều này cho thấy khách hàng có niềm tin rằng ngân hàng sẽ đáp ứng các nhu cầu tài chính của họ.
Niềm tin của khách hàng vào dịch vụ ngân hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Khi khách hàng tin tưởng vào ngân hàng, họ cũng tin vào chất lượng sản phẩm, điều này thúc đẩy ngân hàng cung cấp dịch vụ tốt nhất để không phụ lòng tin của khách hàng Để xây dựng niềm tin này, ngân hàng cần có uy tín và tạo cảm giác an toàn cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ tài chính Do đó, bên cạnh việc cung ứng sản phẩm chất lượng, các hoạt động hỗ trợ như marketing quan hệ và chăm sóc khách hàng trong tất cả các giai đoạn trước, trong và sau bán hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng niềm tin lâu dài giữa khách hàng và ngân hàng.
Cam kết là yếu tố quan trọng trong mối quan hệ kinh doanh giữa người mua và người bán, được định nghĩa là sự tuân thủ nguyên tắc chung nhằm đạt được mục tiêu chung (Callaghan và các cộng sự, 1995) Các bên tham gia cam kết thực hiện những điều cần thiết để đảm bảo quá trình hợp tác diễn ra thuận lợi và đáp ứng nhu cầu của nhau Đối với ngân hàng, cam kết thường liên quan đến chất lượng dịch vụ, thời gian thực hiện và sự linh hoạt, từ đó tạo ra lợi ích tối ưu cho khách hàng Những cam kết này có ảnh hưởng lớn đến quyết định của khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ ngân hàng.
Để yếu tố cam kết phát huy hiệu quả, các ngân hàng cần thực hiện đúng những gì đã hứa, tránh tình trạng cam kết mà không thực hiện Việc này giúp duy trì lòng tin và mối quan hệ lâu dài với khách hàng Khi ngân hàng giữ đúng cam kết, sẽ tạo thêm niềm tin cho khách hàng, từ đó dễ dàng biến họ thành khách hàng thân thiết.
Theo Dwyer và các cộng sự (1987) khẳng định rằng cam kết đóng vai trò quan trọng trong tất cả các mối quan hệ, đồng thời là yếu tố thiết yếu cho sự bền vững của các mối quan hệ lâu dài.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua, trong đó cam kết ban đầu đóng vai trò then chốt giúp hai bên nhận biết lợi ích mà mình có thể đạt được Sự thực hiện đúng các cam kết không chỉ nâng cao lòng tin mà còn là nền tảng cho mối quan hệ bền vững Tại các ngân hàng thương mại, cam kết về tốc độ giải quyết công việc, tiện ích sản phẩm, và dịch vụ tận tâm là điều mà khách hàng đặc biệt quan tâm Để duy trì mối quan hệ lâu dài, ngân hàng cần đảm bảo lợi ích cao nhất cho khách hàng thông qua việc đồng hành và điều chỉnh linh hoạt theo nhu cầu thực tế Cam kết vững chắc và lợi ích khách hàng được ưu tiên chính là yếu tố quyết định lòng tin và sự gắn bó lâu dài của khách hàng với ngân hàng.
Truyền thông là quá trình trao đổi thông tin chính thức và không chính thức, đảm bảo việc chia sẻ thông tin đầy đủ và kịp thời giữa người mua và người bán.
Truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối người bán và người mua, giúp người bán giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng Đồng thời, truyền thông cũng giúp người mua nhận diện các nguồn cung cấp sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu của họ Hơn nữa, truyền thông còn hỗ trợ quá trình thương thảo giữa hai bên, tạo điều kiện cho sự hiểu biết lẫn nhau và đạt được những kết quả hài hòa.
Truyền thông giữa ngân hàng và khách hàng không chỉ nhằm thu hút sự chú ý mà còn phải đảm bảo tính kịp thời và đáng tin cậy trong việc cung cấp thông tin về sản phẩm và dịch vụ Việc cung cấp thông tin chính xác là rất quan trọng, vì thông tin sai lệch có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng Do đó, ngân hàng cần chú trọng đến việc cải thiện truyền thông để xây dựng niềm tin và sự hài lòng từ phía khách hàng.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế chính xác cao, sự nhất quán và quan trọng là tạo được sự nhận biết về thương hiệu ngân hàng với khách hàng
Theo Davis Beth R (2006), truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc giữ khách hàng nhận được thông báo cần thiết Mentzer, Flint và Hult (2001) cũng chỉ ra rằng, khi nhân viên có thông tin đầy đủ, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn Do đó, các ngân hàng không chỉ cần chú trọng vào truyền thông với khách hàng mà còn phải đảm bảo thông tin nội bộ chính xác và thông suốt giữa các bộ phận Việc này giúp tránh sự chồng chéo thông tin, từ đó đảm bảo thông báo đến khách hàng không bị sai lệch, giữ gìn hình ảnh ngân hàng tích cực trong mắt khách hàng.
Quản trị xung đột, theo định nghĩa của Theo Dwyer và các cộng sự (1987), là khả năng giảm thiểu hậu quả tiêu cực từ các xung đột đã xảy ra và các xung đột tiềm ẩn Những xung đột thường phát sinh từ sự mâu thuẫn và khác biệt giữa các bên về nhu cầu và lợi ích Trong các mối quan hệ và công việc hàng ngày, xung đột là điều không thể tránh khỏi Do đó, việc xử lý xung đột đòi hỏi sự thỏa đáng từ những người có liên quan.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING QUAN HỆ TẠI ACB – PGD HAI BÀ TRƯNG
Giới thiệu Ngân hàng TMCP Á Châu
2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng:
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
- Tên viết tắt bằng tiết Việt: Ngân hàng Á Châu
- Tên giao dịch quốc tế: Asia Commercial Joint Stock Bank
- Tên viết tắt bằng tiếng Anh: ACB
- Địa chỉ: 422 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 05, Quận 3, Tp Hồ chí
- Website: ww.acb.com.vn
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301452948 Đăng ký lần đầu: Ngày 19 tháng 05 năm 1993 Đăng ký thay đổi lần thứ 29: Ngày 03 tháng 09 năm 2014
Vốn điều lệ: Vốn điều lệ 9.376.965.060.000 đồng (Bằng chữ: Chín nghìn ba trăm bảy mươi sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu không trăm sáu muói nghìn đồng)
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập ngày
24/4/1993 theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam cấp và Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân Tp.HCM cấp ngày 13/5/1993 Đến ngày 04/6/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
ACB niêm yết tại Sở giao dịch Chứng khoán Hà Nội (Trung tâm Giao dịch
Chứng khoán Hà Nội trước đây) ngày 31/10/2006, Cổ phiếu ACB bắt đầu giao dịch vào ngày 21/11/2006
Một số giai đoạn đáng nhớ của ACB:
Giai đoạn 1993 - 1995 đánh dấu sự hình thành của ACB, khi những người sáng lập với trình độ, kinh nghiệm và năng lực tài chính đã cùng nhau chia sẻ nguyên tắc quản lý doanh nghiệp một cách an toàn và hiệu quả.
Giai đoạn 1996 - 2000, ACB đã thực hiện chương trình đào tạo toàn hệ thống với sự giảng dạy của các chuyên gia nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng, kéo dài từ năm 1996 đến 1997 Đến năm 1999, ngân hàng này đã triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống mạng đồng bộ nhằm nâng cao tiện ích trong giao dịch.
Giai đoạn 2001 - 2005, ACB đã triển khai hệ thống công nghệ ngân hàng TCBS (The Complete Banking Solution), cho phép kết nối tất cả các điểm giao dịch và thực hiện giao dịch tức thời dựa trên dữ liệu tập trung Năm 2003, ACB áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 Đồng thời, ngân hàng cũng nâng cấp hệ thống máy chủ, thay thế phần mềm mới tích hợp công nghệ hiện đại phục vụ cho dịch vụ thẻ và lắp đặt hệ thống máy ATM.
Giai đoạn 2006 - 2010, ACB chính thức niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 11/2006 Năm 2007, ngân hàng này đã phát hành 10 triệu cổ phiếu với mệnh giá 100 tỷ đồng, thu về hơn 1.800 tỷ đồng.
Năm 2008, ACB vinh dự nhận hai huân chương lao động từ Nhà nước Việt Nam Đến năm 2010, mạng lưới hoạt động của ngân hàng đã được mở rộng, nâng tổng số kênh phân phối lên 281 đơn vị.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Giai đoạn 2011-2015, ACB thực hiện chuyển đổi hệ thống quản trị để tuân thủ quy định pháp luật Việt Nam và áp dụng thông lệ quốc tế Sự cố nghiêm trọng vào tháng 8/2012 đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ACB, đặc biệt trong lĩnh vực huy động và kinh doanh vàng Tuy nhiên, ACB đã phản ứng kịp thời trước sự cố rút tiền và dần phục hồi Đến năm 2013, ACB ghi nhận mức tăng trưởng tích cực trong huy động và cho vay, với tỷ lệ tăng trưởng lần lượt là
Nợ xấu của ACB hiện ở mức dưới 3%, với tỷ lệ nợ xấu là 10.3% và 4.3% Năm 2014, ACB đã nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi để thay thế hệ cũ, đồng thời thực hiện việc thay đổi logo, bảng hiệu và thiết kế lại mặt tiền trụ sở.
CN, PGD, ATM theo nhận diện thương hiệu mới
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh Ngân hàng
Mục tiêu chiến lược của ACB đến năm 2020 là trở thành ngân hàng dẫn đầu trong năm lĩnh vực chính: định hướng khách hàng, quản lý rủi ro, bền vững tài chính, hiệu quả hoạt động và đạo đức kinh doanh Trong ba năm tiếp theo, ACB hướng đến việc xây dựng một cấu trúc hoạt động hiệu quả vượt trội.
ACB cam kết hoạt động theo nguyên tắc bền vững, với mục tiêu tăng trưởng ổn định, quản lý chuyên nghiệp, đảm bảo thu nhập hợp lý và lợi nhuận ở mức hợp lý.
2.1.4 Giới thiệu về PGD Hai Bà Trưng và sự chuyển đổi mô hình hoạt động:
PGD Hai Bà Trưng được thành lập ngày 21/6/2008 tiền thân là Phòng giao dịch Trung Tâm Dịch Vụ Khách Hàng VIP PGD có trụ sở đặt tại 56-
58-60 Hai Bà Trưng, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.HCM Điện thoại: (08) 62913701 – Fax (08) 62913691
PGD được thành lập nhằm phục vụ và phát triển hệ khách hàng cao cấp của ACB, với trụ sở ban đầu tọa lạc tại số 4 Hàm.
Nghi, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.HCM Tại thời điểm thành lập PGD chỉ phục vụ các khách hàng đạt chuẩn VIP của ACB (tổng số dư giao dịch
PGD ACB tập trung vào khách hàng tiềm năng với giao dịch thạc sĩ Kinh tế trên 3 tỷ đồng và doanh số trên 1 tỷ đồng/lần Đối với các khách hàng khác, PGD sẽ hướng dẫn và giới thiệu các kênh phân phối gần nhất Đội ngũ nhân sự của PGD được tuyển chọn khắt khe, yêu cầu có trình độ Đại học trở lên, kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng tốt, cùng với khả năng giao tiếp hiệu quả.
Tại đơn vị, khách hàng luôn được chăm sóc tận tình và chu đáo Chúng tôi cung cấp dịch vụ hỗ trợ xe cho khách hàng có nhu cầu giao dịch tại ngân hàng Ngoài ra, PGD còn tổ chức tặng quà tận nhà cho khách hàng nhân dịp sinh nhật, lễ Tết và các ngày đặc biệt trong năm như 27/2, 8/3, 20/10, 20/11 Các ưu đãi về lãi suất và quà tặng cũng được áp dụng cho tất cả khách hàng.
Mỗi nhân viên phụ trách khách hàng có nhiệm vụ thông báo các thay đổi về sản phẩm và chương trình mới, thường xuyên gọi điện thăm hỏi để hiểu rõ nguyện vọng của khách hàng PGD cam kết phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác và tận tâm Mọi vấn đề phát sinh ngoài ý muốn sẽ được ghi nhận và xử lý kịp thời nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng.
Nguồn khách hàng tại PGD chủ yếu đến từ Hội sở ACB, được giới thiệu và phân bổ cho đơn vị chăm sóc và phát triển Bên cạnh đó, khách hàng cũng đến từ những nhân viên kinh doanh tiếp thị thành công Hệ khách hàng của đơn vị chủ yếu là những khách hàng có giao dịch số dư lớn, khả năng tài chính tốt và tiềm lực kinh tế mạnh Vì vậy, công tác chăm sóc và phục vụ khách hàng luôn cần được thực hiện một cách chuyên nghiệp và tận tâm.
Vào ngày 24/2/2014, trong quá trình tái cơ cấu, Phòng giao dịch Trung Tâm Dịch Vụ Khách Hàng VIP đã được đổi tên thành PGD Hai Bà Trưng Từ năm 2014, PGD Hai Bà Trưng không chỉ phục vụ các khách hàng hiện hữu mà còn mở rộng các dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
PGD đã bắt đầu nhận phục vụ tất cả khách hàng mà không phân biệt xếp
Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing quan hệ tại PGD Hai Bà Trưng
2.2.1 Phân hệ khách hàng mảng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại PGD Hai Bà
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Bảng 2.2 Số lượng khách hàng tại ACB - PGD Hai Bà Trưng giai đoạn 2013-2016 ĐVT: khách
Nguồn: Báo cáo kinh doanh nội bộ tại ACB - PGD Hai Bà Trưng
Qua bảng số lượng khách hàng tại ACB - PGD Hai Bà Trưng giai đoạn
Từ năm 2013 đến 2016, nhóm khách hàng cá nhân, bao gồm khách hàng cá nhân và hộ gia đình, đã chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu hệ khách hàng của dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng Năm 2013, hệ khách hàng cá nhân (KHCN) đã thể hiện vai trò quan trọng trong sự phát triển của mảng dịch vụ này.
90.6% tổng số khách hàng tại ACB - PGD Hai Bà Trưng Con số này trong năm
Từ năm 2014 đến 2015, tỷ trọng khách hàng cá nhân tại PGD giảm từ 89.4% xuống 78.9% do sự suy giảm lượng khách VIP từ mô hình cũ, khi họ chuyển sang ngân hàng khác vì chính sách ưu đãi không còn hấp dẫn Tuy nhiên, vào năm 2016, PGD đã thực hiện nhiều thay đổi trong kế hoạch kinh doanh, khởi động các chương trình tiếp thị nhắm vào khách hàng nhỏ lẻ và các công ty, xí nghiệp Kết quả là, đến cuối năm 2016, tỷ trọng khách hàng cá nhân đã tăng trở lại, đạt 91.6% so với tổng lượng khách tại PGD.
Nhìn chung số lượng khách hàng cá nhân có sự tăng trưởng qua các năm
Số lượng khách hàng bao gồm cả khách vãng lai, khách mở tài khoản và khách mở thông tin tại PGD, không chỉ giới hạn ở khách hàng thường xuyên có giao dịch Để xây dựng kế hoạch kinh doanh hiệu quả, cần dựa vào số lượng khách hàng cá nhân thường xuyên giao dịch tại ngân hàng.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Bảng 2.3 Số lượng khách hàng cá nhân giao dịch thường xuyên tại ACB - PGD Hai
Bà Trưng giai đoạn 2013-2016 ĐVT: khách
Chi phí Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng KHCN Giao dịch thường xuyên
Nguồn: Báo cáo kinh doanh nội bộ tại ACB - PGD Hai Bà Trưng
Khách hàng được phân loại là giao dịch thường xuyên nếu có bất kỳ giao dịch nào trong vòng 12 tháng qua Nếu không có giao dịch liên tiếp trong 12 tháng, hệ thống sẽ chuyển tài khoản sang trạng thái "ngủ đông".
Theo bảng báo cáo số lượng KHCN thường xuyên giao dịch tại PGD Hai Bà
Trưng cho thấy tỷ trọng khách thường xuyên giao dịch dao động trong khoảng 25-
35% trong giai đoạn 2013-2016 Năm 2013 tỷ trọng khách giao dịch cao nhất đạt
Vào năm 2014, tỷ lệ khách giao dịch giảm 35% so với năm trước do PGD thực hiện chuyển đổi mô hình hoạt động, dẫn đến sự sụt giảm đáng kể về số lượng khách hàng.
Trong năm 2015, số lượng khách giao dịch tăng nhưng tỷ trọng chỉ đạt 31.1%, giảm nhẹ so với năm 2014 Năm 2016, số lượng khách tiếp tục tăng nhanh, tuy nhiên tỷ trọng chỉ đạt 25.6% Mặc dù tỷ trọng giảm, PGD đã phát triển nhiều tài khoản khách hàng thông qua dịch vụ chi lương và thanh toán trọn gói cho các doanh nghiệp lớn, dẫn đến tổng số khách hàng tăng nhanh, nhưng tỷ lệ tài khoản thường xuyên sử dụng vẫn chưa cao.
Qua đó cho thấy lượng khách hàng tiềm năng chưa khai thác tại PGD là rất lớn
PGD cần chú trọng vào hệ khách hàng này nhằm đảm bảo kế hoạch tăng trưởng theo chỉ tiêu đã được giao
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
2.2.2 Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng và nhân viên tại PGD Hai Bà Trưng
Dựa trên lý thuyết về quản lý quan hệ khách hàng (RM) và đặc thù hoạt động của Phòng Giao dịch (PGD), nghiên cứu này được thiết kế để đo lường và đánh giá các hoạt động RM từ góc nhìn của khách hàng Qua phân tích thực tế, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động RM tại PGD Hai Bà Trưng trong thời gian tới.
Quy trình khảo sát bao gồm hai giai đoạn chính: đầu tiên là nghiên cứu định tính, sau đó là điều chỉnh để phát triển thang đo phù hợp Giai đoạn tiếp theo sẽ tiến hành nghiên cứu định lượng dựa trên thang đo đã được điều chỉnh.
Nghiên cứu định tính được áp dụng để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát trong thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý quan hệ (RM), bao gồm niềm tin, cam kết, truyền thông, xử lý xung đột và năng lực Tác giả đã sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với sự tham gia của nhân viên, chuyên viên, kiểm soát viên và ban giám đốc tại PGD Hai Bà.
Trưng và Chi nhánh Sài Gòn của ACB
Dựa trên các biến quan sát trong thang đo hoạt động RM đã được chuẩn bị sẵn
Nhóm thảo luận gồm 5 người, mỗi thành viên nhận xét từng biến và đưa ra các góp ý, điều chỉnh sửa đổi nếu có
Trong thang đo, yếu tố niềm tin bao gồm 6 biến, yếu tố cam kết cũng có 6 biến, yếu tố truyền thông gồm 6 biến, yếu tố xử lý xung đột có 5 biến, và yếu tố năng lực chứa 7 biến.
Sau khi thảo luận nhóm, có 2 biến bị loại bỏ, thang đo còn lại 28 biến quan sát
Về nghiên cứu định lượng: nghiên cứu này nhằm kiểm định các thang đo đã đề xuất
Phân tích dựa trên dữ liệu thu thập từ phiếu khảo sát gửi đến khách hàng thường xuyên và khách hàng vãng lai tại PGD trong khu vực Quận.
Sau khi thu thập, dữ liệu được xử lý bằng Excel và phần mềm SPSS, sử dụng các công cụ thống kê mô tả và kiểm định chất lượng thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế áp dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) và sử dụng thông tin thứ cấp từ báo cáo nội bộ của Ngân hàng và PGD Tác giả cũng thực hiện các phân tích thị trường dựa trên phương tiện truyền thông để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý rủi ro (RM) trong lĩnh vực dịch vụ bán lẻ, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động này.
Hình 2.1 : Quy trình khảo sát hoạt động RM
Nghiên cứu này đã kế thừa và điều chỉnh các thang đo từ những nghiên cứu trước để phù hợp với đặc thù của PGD Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý quan hệ khách hàng (RM) trong lĩnh vực dịch vụ bán lẻ tại ACB – PGD Hai đã được xác định rõ ràng.
Bà Trưng bao gồm: Niềm tin, cam kết, truyền thông, xử lý xung đột và năng lực
Các đối tượng tham gia khảo sát đã đánh giá từng biến quan sát của các yếu tố theo thang điểm Likert, với quy ước như sau: 1 = Hoàn toàn không đồng ý, 2 = Không đồng ý.
3 = Bình thường, 4 = Đồng ý, 5= Hoàn toàn đồng ý Đề xuất thang đo Thảo luận nhóm
Xây dựng thang đo chính thức và bảng khảo sát
Khảo sát thực tế Phân tích độ tin cậy bảng kiểm định (Cronbach’s alpha)
Phân tích nhân tố (EFA) Thống kê, tính toán số liệu bình quân
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Nhận xét về hoạt động RM trong dịch vụ bán lẻ tại PGD Hai Bà Trưng
Khách hàng đánh giá tổng thể các yếu tố với mức điểm từ 3.25 đến 4.24, cho thấy sự hài lòng khá tốt Các yếu tố liên quan đến xử lý xung đột, năng lực và cam kết đều được ghi nhận tích cực.
PGD cần tiếp tục cải thiện hiệu quả hoạt động RM để nhận được phản hồi tích cực từ khách hàng Hai yếu tố niềm tin và truyền thông hiện có kết quả thấp hơn so với các yếu tố khác, đây là một hạn chế cần được nghiên cứu và khắc phục Việc xây dựng kế hoạch cải thiện tình hình này sẽ giúp PGD giữ chân và tiếp thị khách hàng hiệu quả hơn, đồng thời tăng cường tính cạnh tranh với các đối thủ trong ngành.
Bảng 2.13: Thống kê mô tả thang đo
STT Yếu tố Trung bình Độ lệch chuẩn
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
PGD cam kết cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ, với đội ngũ bán hàng năng động và chuyên nghiệp Chúng tôi luôn đề cao đạo đức nghề nghiệp và đạo đức kinh doanh, nhằm xây dựng niềm tin vững chắc với khách hàng.
Để khách hàng cảm thấy yên tâm và an toàn khi giao dịch, luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh rằng các hoạt động tích cực và phản hồi tích cực từ khách hàng là điều kiện quan trọng nhất.
PGD cam kết đồng hành cùng khách hàng, đảm bảo lợi ích tối đa với quy trình thủ tục nhanh chóng và hiệu quả Chúng tôi luôn giữ vững các cam kết ban đầu, điều này đã được thực hiện tốt và cần tiếp tục phát huy trong tương lai.
Truyền thông hiệu quả giữa các phòng ban giúp giảm thiểu sai sót và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Đồng thời, công tác bảo mật thông tin khách hàng tại PGD được thực hiện một cách nghiêm ngặt và hiệu quả.
- Xử lý xung đột: Các xung đột được PGD giải quyết và ngăn ngừa khá tốt
Nhận được phản hồi tích cực từ khách hàng
Năng lực của PGD, bao gồm năng lực nhân sự, tài chính, cạnh tranh và hạ tầng công nghệ, đã được khách hàng đánh giá cao Để tăng cường tính cạnh tranh so với các ngân hàng khác, PGD cần tiếp tục hoàn thiện và nâng cao những yếu tố này.
Niềm tin là yếu tố cảm tính quan trọng trong mối quan hệ với khách hàng Một số trường hợp, PGD chưa đáp ứng nhanh chóng nhu cầu tài chính của khách hàng, dẫn đến sự không hài lòng Đội ngũ nhân viên nhiệt huyết nhưng còn trẻ, do đó chưa tạo được sự tin tưởng vững chắc từ phía khách hàng.
Cam kết của chúng tôi vẫn chưa hoàn thiện, khi một số khách hàng vẫn gặp khó khăn do quy trình xử lý giữa các bộ phận chưa được đồng nhất Ngoài ra, một số cam kết dành cho khách hàng vẫn còn mang tính chất chung chung, chưa đủ cụ thể để khách hàng có thể hiểu rõ và nắm bắt.
- Truyền thông: Trong hoạt động này, PGD còn khá yếu và chưa có nhiều chú trọng Các hoạt động tiếp thị, giới thiệu sản phẩm, các chương trình bán
Luận văn thạc sĩ về kinh tế hàng hóa chỉ ra rằng hình ảnh của PGD chưa tạo được ấn tượng mạnh mẽ, và nhiều khách hàng vẫn chưa nhận thức được sự chuyển đổi mô hình hoạt động tại PGD Đây là một hạn chế lớn mà PGD cần khắc phục để thúc đẩy tăng trưởng và phát triển hệ khách hàng.
Xử lý xung đột hiệu quả phụ thuộc vào đường dây nóng và Trung tâm dịch vụ khách hàng hoạt động 24/7 Tuy nhiên, việc thiếu bộ phận hay nhân viên chuyên trách có thể dẫn đến sự chậm trễ trong việc giải quyết vấn đề và giảm khả năng gặp gỡ trực tiếp với khách hàng để xử lý các vấn đề phát sinh.
Các chương trình khuyến mãi và ưu đãi giảm chi phí đã khiến nhiều khách hàng không còn được hưởng các chế độ chăm sóc như trước, dẫn đến sự không hài lòng và việc chuyển giao dịch sang ngân hàng khác Đội ngũ nhân sự tại PGD còn trẻ và đồng đều, do đó cần tiếp tục được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ.
Chương 2 giới thiệu tổng quát về Ngân hàng TMCP Á Châu và PGD Hai Bà Trưng, sứ mệnh, mục tiêu hoạt động của ngân hàng đến năm 2020
Tác giả phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng quản lý quan hệ khách hàng (RM) trong dịch vụ bán lẻ tại PGD Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động RM giúp xác định ưu điểm và hạn chế hiện tại, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả RM tại PGD Hai Bà Trưng đến năm 2020.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING QUAN HỆ TẠI ACB – PGD HAI BÀ TRƯNG ĐẾN NĂM 2020
Định hướng phát triển đến năm 2020
3.1.1 Định hướng phát triển của PGD Hai Bà Trưng:
Kể từ năm 2014, PGD Hai Bà Trưng đã chuyển đổi mô hình hoạt động thành một kênh phân phối thông thường, với định hướng phát triển ổn định và độc lập, kế thừa từ Trung tâm dịch vụ khách hàng VIP trước đây Dù hoạt động độc lập, PGD vẫn tuân thủ theo định hướng phát triển mà ACB đã đề ra.
- Đặt khách hàng ở vị trí trọng tâm, luôn lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng
- Nâng cao chất lượng hoạt động: về nguồn nhân lực, sản phẩm, quy trình, truyền thông thương hiệu,…
- Tăng trưởng bền vững, kiểm soát chặt chẽ hạn chế các rủi ro
- Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, môi trường, xã hội
3.1.2 Mục tiêu hoạt động của PGD: Đến năm 2020, PGD nằm trong Top 10 PGD mạnh nhất tại khu vực
Tại Tp.HCM, lợi nhuận trước thuế đạt 20 tỷ đồng với tổng số lượng khách hàng giao dịch lên đến 9.000, bao gồm cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp Công ty duy trì sự ổn định về nhân sự, có lộ trình thăng tiến rõ ràng và sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của từng nhân viên Đồng thời, công ty cũng tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ và kỹ năng của mình.
Đến năm 2020, PGD dự kiến sẽ có 30 nhân sự, trong đó đội ngũ bán hàng trực tiếp chiếm 20 người Tất cả nhân viên của PGD đều có trình độ đại học hoặc cao đẳng, và 10% trong số đó sở hữu bằng thạc sĩ.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
3.1.3 Mục tiêu Marketing quan hệ mảng dịch vụ bán lẻ của PGD Hai Bà
Mục tiêu tổng quát của chúng tôi là nâng cao hiệu quả hoạt động RM tại PGD thông qua việc cải thiện niềm tin, cam kết, truyền thông, xử lý xung đột và năng lực tìm kiếm, giữ chân và phát triển hệ khách hàng cá nhân Chúng tôi hướng tới sự phát triển bền vững, góp phần vào hiệu quả hoạt động chung của PGD.
Mục tiêu cụ thể: Hoạt động RM mảng dịch vụ bản lẻ cần tập trung vào bốn mục tiêu chính sau:
Thứ nhất, tăng số lượng khách hàng cá nhân giao dịch tại đơn vị là 8300 khách vào năm 2020
Xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp và tận tâm trong tâm trí khách hàng là yếu tố quan trọng giúp tăng cường mức độ gắn kết và xây dựng niềm tin của khách hàng đối với PGD.
Thứ ba, đẩy mạnh hoạt động truyền thông tại PGD Có ít nhất 3 hoạt động được
PGD tổ chức các chương trình và chiến dịch hàng năm, tập trung vào việc tuyên truyền chuyển đổi mô hình hoạt động, thực hiện các hoạt động vì cộng đồng, cùng với các chiến dịch tiếp thị và quảng cáo hiệu quả.
Vào thứ tư, việc không ngừng hoàn thiện và phát triển hoạt động RM sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của PGD, nhằm đạt được mục tiêu trở thành một trong Top 10 PGD hàng đầu tại Tp.HCM.
3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing quan hệ cho dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại ACB – PGD Hai Bà Trưng:
Để duy trì đạo đức nghề nghiệp, PGD cần thường xuyên tổ chức các buổi phổ biến quy tắc đạo đức theo quy định ACB Lãnh đạo PGD cũng nên theo sát và hỗ trợ nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới, nhằm phát hiện kịp thời những thiếu sót và sai phạm trong công việc.
Luận văn thạc sĩ về Kinh tế đạo đức nghề nghiệp nhấn mạnh tầm quan trọng của việc điều chỉnh kịp thời để ngăn chặn các sự cố đáng tiếc, từ đó bảo vệ và nâng cao sự tin cậy của khách hàng.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ tại PGD Hai Bà Trưng, cần bố trí nhân viên chăm sóc khách hàng chủ động thăm hỏi và lấy ý kiến để nắm bắt nhu cầu đa dạng của khách hàng Việc này sẽ giúp đề xuất các chương trình và sản phẩm dịch vụ phù hợp, đảm bảo tính cạnh tranh với các ngân hàng khác và tăng cường niềm tin của khách hàng vào khả năng đáp ứng nhu cầu tài chính Hiện tại, PGD chỉ có 2 nhân viên tư vấn khách hàng, nhưng khối lượng công việc lớn, do đó cần bổ sung thêm 1 nhân viên tư vấn chuyên trách chăm sóc khách hàng.
Kết quả từ chương trình khách hàng bí mật cho thấy vẫn còn một tỷ lệ khách hàng không hài lòng về thái độ phục vụ và mức độ an toàn khi giao dịch tại PGD Để nâng cao chất lượng phục vụ và tăng cường niềm tin của khách hàng, PGD cần nghiêm túc ghi nhận các lỗi phục vụ và áp dụng hình thức trừ điểm thi đua cá nhân Việc này sẽ giúp nhân viên rút kinh nghiệm và tránh những trường hợp tương tự trong tương lai.
Với quy mô lớn và doanh số tiền gửi vượt 700 tỷ đồng, lãnh đạo PGD cần đề xuất nâng hạn mức tồn quỹ hàng ngày lên 5 tỷ đồng, tối đa theo quy định, để đáp ứng kịp thời nhu cầu rút và chuyển tiền của khách hàng.
PGD nằm trong tòa nhà văn phòng, dẫn đến khoảng cách từ sảnh giao dịch đến mặt tiền đường khá xa, gây ra rủi ro cho khách hàng giao dịch số dư tiền mặt lớn Do đó, PGD cần tăng cường an ninh bằng cách cử nhân viên bảo vệ theo sát và chủ động hỗ trợ khách hàng để đảm bảo họ được đưa đến vị trí an toàn.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Để đảm bảo cam kết đồng hành cùng khách hàng, PGD cần xem xét lại việc phân công quản lý khách hàng có số dư từ 300 triệu đồng trở lên Hiện tại, nhân viên kinh doanh thường ít có cơ hội gặp gỡ trực tiếp khách hàng do các hoạt động bán hàng bên ngoài, trong khi nhân viên tư vấn lại là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Việc chuyển giao trách nhiệm quản lý khách hàng cho nhân viên tư vấn sẽ giúp đảm bảo tính nhất quán và đáp ứng mong đợi của khách hàng về các cam kết lợi ích, đồng thời cung cấp sự giải thích rõ ràng và cụ thể mỗi khi khách hàng đến giao dịch.
Tại PGD, chúng tôi cam kết đảm bảo quyền lợi cho khách hàng bằng cách nâng hạng khách hàng thân thiết kịp thời khi đáp ứng đủ tiêu chuẩn Để tăng cường sự minh bạch, PGD sẽ niêm yết công khai chính sách xếp hạng khách hàng, giúp khách hàng nắm rõ quyền lợi khi giao dịch tại ACB Chúng tôi cũng sẽ thực hiện rà soát định kỳ mỗi 2 tuần để nâng hạng khách hàng một cách kịp thời.