Lý do lựa chọn đề tài
Công ty TNHH Công nghệ giày dép Framas (fFT) chuyên sản xuất sản phẩm nhựa bằng công nghệ đúc khuôn nhựa lỏng (H-Foam) và ép phun nhựa (Injection Molding), tập trung vào quy trình sản xuất hàng loạt chi tiết giày thể thao Nguyên liệu chính bao gồm nhựa TPU và nhựa PP, đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn nghiêm ngặt về màu sắc, cân nặng và kích thước fFT áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt với đa dạng mẫu mã, mỗi mẫu có khoảng 4,5 màu sắc và 7-10 kích thước khác nhau, tối ưu hóa lợi nhuận từ số lượng đơn hàng Tuy nhiên, sự xuất hiện của các đơn hàng nhỏ đã ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.
Từ tháng 11 năm 2022 đến tháng 1 năm 2023, fFT đã tiêu thụ hơn 1,5 tấn nhựa TPU và gần 700 ký nhựa PP cho sản xuất đơn hàng nhỏ, dẫn đến việc tiêu tốn lớn về nhựa và thời gian sản xuất do thay khuôn và màu liên tục Chi phí sản xuất cao nhưng giá trị đơn hàng lại rất nhỏ, tạo ra thách thức lớn cho fFT Nhận thấy vấn đề này, tác giả quyết định thực hiện đề tài “Tối ưu nguồn lực sản xuất đơn hàng số lượng nhỏ tại xưởng Injection công ty TNHH Công nghệ giày dép Framas”.
Mục tiêu nghiên cứu
● Phân tích thực trạng sản xuất đơn hàng số lượng nhỏ tại xưởng Injection.
Để hiểu rõ về tình trạng đơn hàng số lượng nhỏ, cần xác định và phân tích các nguyên nhân chính dẫn đến sự xuất hiện của chúng Việc tìm ra nguyên nhân này không chỉ giúp cải thiện quy trình đặt hàng mà còn tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
● Đề xuất các giải pháp tối ưu chi phí sản xuất đơn hàng số lượng nhỏ tại xưởngInjection của công ty TNHH công nghệ giày dép Framas.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính được áp dụng để thu thập ý kiến và kinh nghiệm từ các trưởng bộ phận và kỹ sư chỉnh máy có nhiều năm kinh nghiệm Mục tiêu là tìm hiểu quy trình sản xuất, sắp xếp kế hoạch sản xuất và xác định nguyên nhân gây ra các khuyết tật trong quá trình sản xuất.
Phương pháp quan sát trực tiếp cho phép tác giả theo dõi quá trình sản xuất và thao tác của công nhân, từ đó nhận diện các lãng phí trong từng quy trình Qua việc quan sát này, tác giả có thể đề xuất các phương pháp khắc phục kịp thời nhằm cải thiện hiệu quả sản xuất.
Kết cấu đề tài bao gồm những nội dung sau
Bài khóa luận gồm 4 chương:
Chương 1: Giới thiệu công ty TNHH Công nghệ giày dép Framas.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Thực trạng sản xuất đơn hàng số lượng nhỏ tại xưởng Injection.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm tối ưu nguồn lực sản xuất cho doanh nghiệp.
GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ GIÀY DÉP FRAMAS
Giới thiệu tập đoàn Framas
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1948, framas được thành lập tại Pirmasens, thành phố nổi tiếng với ngành sản xuất giày ở Đức, chuyên sản xuất đế giày bằng gỗ phục vụ chủ yếu cho ngành công nghiệp giày đường phố và thời trang.
● Năm 1970: framas chuyên sản xuất phụ tùng nhựa cho ngành giày thể thao
● Năm 1988: Khai trương cơ sở sản xuất đầu tiên ở Châu Á (framas Korea Ltd - Asan, Hàn Quốc)
● Năm 1993: Thành lập P.T framas Indonesia Plastic Technology ở Jakarta, Indonesia
● Năm 1994: Thành lập Trung tâm R&D framas Korea tại Busan, Hàn Quốc
● Năm 1998: Thành lập framas Dong Guan và công ty phân phối - framas Hong Kong Ltd tại Hồng Kông
● Năm 2000: Khai trương Công ty TNHH framas Việt Nam tại Bình Dương.
● Năm 2002: Thành lập nhà máy thứ hai tại Trung Quốc - framas Fuzhou Ltd.
● Năm 2007: Khai trương văn phòng tiếp thị framas USA Ltd tại Portland, Oregon
● Năm 2008: Thành lập framas Korea Vina Ltd tại Long Thành, Đồng Nai, Việt Nam và thành lập công ty phân phối - framas China Ltd tại Hồng Kông
● Năm 2009: Thành lập FEZ, trung tâm phát triển framas, ở Pirmasens
● Năm 2010: Tăng năng lực sản xuất khuôn mẫu trong toàn bộ nhóm framas
● Năm 2011: Thành lập cụng ty văn phũng gia đỡnh Franz Martz & Sửhne PrivateTreuhand GmbH
● Năm 2014: Thành lập framas Hanoi Ltd và đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh mới
● Năm 2015: Đầu tư mở rộng công suất tại cơ sở sản xuất của chúng tôi ở Indonesia
● Năm 2018: Đầu tư mở rộng công suất tại framas Korea Vina tại Việt Nam
● Năm 2019: Xây dựng lộ trình 2025 framas Group
● Năm 2020: Thích ứng và liên kết sau cuộc khủng hoảng đại dịch Corona và thành lập framas Đài Loan
● Năm 2021: Cổ phần trong công ty Make Work Flow GmbH (Phát triển và phân phối giải pháp phần mềm số hóa)
● Năm 2022: Thành lập framas Footwear Technology Ltd tại Nhơn Trạch, Đồng Nai.
Framas đã trải qua hơn 70 năm hình thành và phát triển, hiện có mặt tại 9 quốc gia với 14 địa điểm, bao gồm văn phòng đại diện, trung tâm phát triển và nhà máy sản xuất hàng loạt, cùng với hơn 3.300 nhân viên.
1.1.2 Tầm nhìn và giá trị cốt lõi của Framas group
Framas luôn cam kết cải tiến công nghệ và duy trì truyền thống trong suốt quá trình hoạt động Tập đoàn Framas tự hào là đối tác kinh doanh đáng tin cậy, chuyên phát triển các thành phần đúc phun kỹ thuật và sản phẩm cho ngành công nghiệp giày, góp phần thiết lập các tiêu chuẩn mới trong lĩnh vực này.
Hình 1.1 Tầm nhìn của Tập đoàn Framas
Hình 1.2 Ý nghĩa thương hiệu Framas
Sau hơn 70 năm hình thành và phát triển, Framas đã khẳng định vị thế của mình trong ngành chế biến nhựa toàn cầu Chúng tôi tự hào về chuyên môn công nghệ cao, được xây dựng dựa trên nhiều năm kinh nghiệm và sự đổi mới không ngừng.
Với 70 năm kinh nghiệm, chúng tôi luôn sáng tạo và phát triển các sản phẩm tiên tiến cho ngành công nghiệp giày và ép phun Chúng tôi cam kết với trách nhiệm xã hội và môi trường, không ngừng cải thiện bản thân Sản phẩm của chúng tôi nổi bật với chất lượng và tính năng vượt trội.
Công ty TNHH Công nghệ giày dép Framas
1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên công ty: Công ty TNHH Công nghệ giày dép Framas.
Tên giao dịch đối ngoại: Framas Footwear Technology Co., Ltd
Địa chỉ: Đường số 3, khu công nghiệp Nhơn Trạch II, Nhơn Phú, xã Phú Hội, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai, Việt Nam.
Tổng diện tích nhà máy trên 20.000 ㎡ bao gồm 2 xưởng Injection, 1 xưởng H- Foam, 1 xưởng kho và 4 toà văn phòng.
Mặt hàng kinh doanh: Các sản phẩm là chi tiết được làm bằng nhựa của giày đá banh, giày thể thao.
Thành lập: Ngày 17 tháng 3 năm 2022 và chính thức đi vào sản xuất tháng 6 năm 2022.
Hình 1.3 Tổng kết cuối năm của fFT
Tính đến tháng 12 năm 2022, fFT đã sản xuất 24 mặt hàng và sử dụng 56 máy ép nhựa, trong đó 78.67% máy được trang bị robot tự động lấy sản phẩm Sau hơn 6 tháng hoạt động, fFT đã triển khai 5 dự án số hoá và tự động hoá, cam kết trở thành một trong những cơ sở phát triển tiên tiến và hiện đại nhất trong tập đoàn.
Hình 1.4 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Công nghệ giày dép Framas.
(Nguồn: Bộ phận Nhân sự)
Công ty TNHH Công nghệ giày dép Framas được chia thành hai mảng chính: quản lý và sản xuất Mảng hành chính do ông Fabian Urban phụ trách, trong khi mảng sản xuất do ông Maximilian Wolf quản lý Do cả hai đều quản lý nhiều nhà máy, họ không thường xuyên có mặt tại công ty, vì vậy mỗi mảng sẽ có hai Giám đốc vận hành tương ứng để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
Về mảng hành chính sẽ có 8 bộ phận như sau:
Bộ phận IT trong công ty chịu trách nhiệm quản lý mạng lưới thông tin, kiểm soát bảo mật dữ liệu và cung cấp thiết bị như máy tính, máy quét mã vạch, máy in cho nhân viên Đồng thời, bộ phận này cũng hợp tác chặt chẽ với IT của fVN và Framas group để phát triển các ứng dụng phục vụ cho các dự án cải tiến tại nhà máy.
Bộ phận Tổng vụ và An toàn (GA) đảm nhận các công việc liên quan đến ăn uống, đi lại và nghỉ ngơi của người lao động Đồng thời, GA cũng chịu trách nhiệm giữ gìn an ninh và đảm bảo nhà máy tuân thủ các quy định của nhà nước cũng như cam kết với nhãn hàng.
HR (Nhân sự) là bộ phận chủ chốt trong việc tuyển dụng, quản lý lương bổng và phúc lợi cho nhân viên Ngoài ra, HR còn đảm nhiệm công tác đào tạo và xây dựng mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp, góp phần tạo ra môi trường làm việc hiệu quả.
FC - Kiểm soát tài chính là bộ phận quan trọng trong công ty, đảm nhiệm việc quản lý các khoản thu chi và ngân sách của nhà máy Mọi quyết định mua sắm máy móc, thiết bị hay dụng cụ mới đều phải được xem xét kỹ lưỡng dựa trên sự cân đối ngân sách của bộ phận này.
FC không chỉ quản lý các khoản chi tiêu lớn như chi phí nguyên vật liệu mà còn theo dõi doanh thu từ việc bán sản phẩm cho khách hàng, nhằm cân bằng nguồn tiền và đảm bảo doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.
Cải tiến liên tục (CI) là bộ phận chủ chốt trong việc triển khai các dự án cải tiến và duy trì tiêu chuẩn 5S, đồng thời theo dõi tình hình sản xuất tại nhà máy CI đóng vai trò là nhà tư vấn giải pháp, hỗ trợ thực hiện các cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy.
LOG - Logistic là bộ phận chuyên trách quản lý các giấy tờ và chứng từ liên quan đến hoạt động thu mua xuất nhập khẩu LOG hỗ trợ bộ phận Admin theo dõi tiến độ đặt hàng và giao hàng, đồng thời soạn thảo các hợp đồng thu mua.
WH-Kho là bộ phận chịu trách nhiệm quản lý kho nguyên vật liệu thô, khuôn và máy móc Ngoài việc quản lý nguyên vật liệu thô, WH còn theo dõi thành phẩm từ giai đoạn bàn giao với bộ phận Sản xuất cho đến khi giao hàng cho khách hàng Tất cả thông tin trên hệ thống và quá trình vận chuyển hàng hóa đều nằm trong sự quản lý của WH.
Về mảng sản xuất sẽ có 3 xưởng trong đó có 2 xưởng cho Injection và 1 xưởng cho H-Foam Ở đây các giả sẽ giải thích 10 bộ phận thuộc xưởng Injection:
PPIC là bộ phận chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát tồn kho tại nhà máy Ngoài việc quản lý sản xuất, PPIC còn đảm nhiệm việc hoạch định kế hoạch thu mua và thực hiện việc thu mua nhựa TPU/PA để cung cấp cho quá trình sản xuất.
Bộ phận Bán hàng (SA) trực tiếp làm việc với khách hàng về các sản phẩm đã chuyển sang giai đoạn sản xuất hàng loạt SA có nhiệm vụ cung cấp thông tin đơn hàng cho bộ phận PPIC và thông báo cho khách hàng về thời gian giao hàng dự kiến mà PPIC ước tính.
Bộ phận MA có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ sản xuất thông qua việc bảo trì và bảo dưỡng máy móc Khi xảy ra sự cố trong quá trình sản xuất, MA sẽ nhanh chóng can thiệp để khắc phục, đảm bảo quy trình sản xuất được diễn ra liên tục và hiệu quả.
Bộ phận MS tại fFT chịu trách nhiệm bảo trì và sửa chữa khuôn, đồng thời lưu trữ và cung cấp khuôn cho sản xuất khi cần thiết Khuôn mới sẽ được phát triển và sản xuất bởi MS của fVN trước khi được chuyển giao cho fFT.
Bộ phận C&M-Màu và vật liệu (nhựa) của fFT không có nhóm phát triển màu riêng như bộ phận MS, mà thay vào đó sẽ kế thừa các công thức màu nhựa từ nhà máy fVN Trách nhiệm chính của C&M fFT bao gồm cung cấp nguyên liệu cho sản xuất, khắc phục sự cố sai màu, cũng như thu gom và phân loại nhựa từ quy trình sản xuất để phục vụ cho việc tái chế hoặc loại bỏ.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Biểu đồ Pareto
Theo Gallach (2020) đã có những phát biểu về nguyên tắc Pareto và Sơ đồ Pareto như sau:
Nguyên tắc Pareto là một công cụ hiệu quả để phân tích các vấn đề và khiếm khuyết, giúp xác định nguyên nhân chính gây ra những vấn đề này Việc áp dụng nguyên tắc này cho phép ưu tiên các yếu tố cần cải thiện, từ đó nâng cao tình hình tổng thể.
Nguyên tắc Pareto, hay còn gọi là nguyên tắc 80-20, nhấn mạnh rằng chỉ một số ít vấn đề quan trọng có thể tạo ra phần lớn hậu quả Cụ thể, 20% vấn đề sẽ chiếm tới 80% kết quả, cho thấy sự cần thiết phải tập trung vào những yếu tố then chốt để đạt hiệu quả tối ưu.
Sơ đồ này cơ bản, dễ xây dựng Nó bao gồm một biểu đồ thanh đơn giản, trong đó, để xây dựng nó, phải tuân theo các bước sau:
Thu thập dữ liệu hoặc nguyên nhân của các vấn đề, hậu quả của chúng và tầm quan trọng
Để ưu tiên các vấn đề ảnh hưởng đến công ty, cần sắp xếp dữ liệu từ cao nhất đến thấp nhất Việc này giúp đánh giá tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của từng vấn đề một cách hiệu quả hơn, đặc biệt khi kết hợp phần trăm tích lũy Ví dụ, một công ty có thể sử dụng biểu đồ để minh họa thu nhập từ các sản phẩm khác nhau, dựa trên dữ liệu có sẵn trong bảng.
Biểu đồ Pareto là công cụ phân tích hữu ích giúp xác định và tập trung vào những nguyên nhân chính gây ra vấn đề hoặc lỗi Việc sử dụng biểu đồ này không chỉ hỗ trợ trong việc cải thiện tình huống mà còn giải quyết hiệu quả các vấn đề phát sinh Công cụ này có thể áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau để tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu suất.
Biểu đồ Pareto là công cụ hữu ích để phân loại dữ liệu theo thứ tự giảm dần, giúp xác định nguyên nhân và ưu tiên các vấn đề quan trọng Mặc dù không phải là phương án tốt nhất trong ra quyết định, biểu đồ này giúp tách biệt các vấn đề quan trọng khỏi những vấn đề kém quan trọng, trình bày một cách trực quan và dễ hiểu Nhờ đó, người dùng có thể xác định rõ vấn đề nào cần được chú trọng và vấn đề nào có thể bỏ qua.
Mặc dù có nhiều công dụng có thể, nhưng các lĩnh vực mà nổi bật nhất là:
Chi phí (ví dụ: đại diện cho chi phí cao nhất của công ty)
Chất lượng (ví dụ: đại đa số các bộ phận có lỗi gì)
Phản hồi (ví dụ: khía cạnh nào cần được cải thiện nhiều nhất)
Biểu đồ xương cá
Biểu đồ xương cá, hay còn gọi là biểu đồ Ishikawa, là một công cụ quan trọng để xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề chất lượng, theo Theo Ilie (2010) Công cụ này cung cấp cái nhìn hệ thống về các tác động và nguyên nhân liên quan, giúp phân tích sâu sắc hơn về các yếu tố tạo ra hoặc góp phần vào những vấn đề đó Nhờ vào chức năng của nó, biểu đồ xương cá còn được gọi là biểu đồ nhân quả (Matson, 2004).
Sơ đồ xương cá có thiết kế giống như bộ xương của một con cá, thể hiện các nguyên nhân chính và phụ thông qua các đoạn đường xiên trên trục hoành Sơ đồ này không chỉ giúp phân tích sự phân bổ của nhiều nguyên nhân mà còn có thể được hoàn thiện bằng các đánh giá định tính và định lượng Để xây dựng sơ đồ xương cá hiệu quả, cần chú ý đến việc xác định vấn đề và chính thức hóa các rủi ro liên quan.
Hình 2.1 Biểu đồ Logic thực hiện sơ đồ xương cá
Mô hình SIPOC
SIPOC là một công cụ lập sơ đồ quy trình đơn giản và trực quan, giúp xác định nhà cung cấp, đầu vào, quy trình, kết quả và khách hàng, từ đó đưa ra giải pháp linh hoạt (Charlie Brown, 2019) Hình 2.1 minh họa SIPOC ở dạng cơ bản nhất Theo Rainer Hubert (2018), SIPOC là công cụ lý tưởng trong cải tiến quy trình, giúp xác định tất cả các yếu tố liên quan trước khi bắt đầu dự án Nguồn gốc của SIPOC có thể liên kết với Edward Deming và khái niệm chất lượng toàn diện.
Hình 2.2 Một SIPOC ở dạng cơ bản nhất
Công việc trong một tổ chức có thể được phân tích thông qua mô hình SIPOC, giúp xác định các bước trước và sau trong quy trình Khái niệm SIPOC hỗ trợ tìm kiếm cơ hội cải tiến bằng cách chỉ ra nguồn cung cấp đầu vào, nội dung đầu vào, kết quả của quy trình và đối tượng nhận kết quả Việc áp dụng SIPOC trong các mô hình lớn hơn mang lại sự rõ ràng cho quy trình, mô tả mối quan hệ chi tiết giữa quy trình và các yếu tố phụ thuộc của nó trong chuỗi phân phối.
SIPOC là một trong những công cụ đơn giản và trực quan nhất trong Six Sigma và Lean, giúp người dùng dễ dàng hiểu và áp dụng Sau khi nắm rõ ý nghĩa của từ viết tắt, người dùng không cần thêm giải thích nào khác SIPOC cung cấp cái nhìn tổng quan về cấu trúc hoạt động, từ các quy trình lớn đến các nhiệm vụ cụ thể, hỗ trợ cho quy trình, nhóm, bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh và cho phép điều chỉnh quy trình qua chuỗi phân phối một cách hiệu quả.
Hình 2.3 Quy trình nghiệp vụ
Hình 2.4 Sử dụng SIPOC để hiểu mối quan hệ giữa các quy trình, nhà cung cấp và khách hàng
SIPOC không xác định rõ mức độ ưu tiên cho các quy trình phục hồi sau gián đoạn, nhưng nó giúp hiểu mối quan hệ và sự phụ thuộc giữa các quy trình, nhà cung cấp và khách hàng Nhờ đó, người dùng có cái nhìn sâu sắc về những yếu tố cần ưu tiên dựa trên phản hồi tức thời.
Phương pháp 5W1H
Phương pháp 5W1H là công cụ hữu ích trong việc mô tả và phân tích vấn đề thông qua việc trả lời các câu hỏi: What (Cái gì), When (Khi nào), Where (Ở đâu), Who (Là ai), Which (Cái nào) và How (Như thế nào) Theo Knop, phương pháp này nhấn mạnh rằng việc đặt câu hỏi là cần thiết để tìm ra giải pháp, với quy tắc "Nếu bạn không hỏi, bạn sẽ không tìm ra" Hơn nữa, việc mô tả vấn đề một cách rõ ràng có thể giúp giải quyết được một nửa khó khăn.
Phương pháp này không giải quyết toàn bộ vấn đề nhưng giúp xác định chính xác các khía cạnh cần phân tích Để hiểu rõ hơn, chúng ta sẽ xem xét từng chi tiết trong bộ câu hỏi.
- What - Cái gì: Vấn đề liên quan đến cái này hay cái kia? Trong quá trình sản xuất phiên bản đã xảy ra những lỗi gì?
- When - Khi nào: Vấn đề gặp phải khi nào trong quá trình kiểm tra?
- Where - Vấn đề xảy ra ở đâu? Vấn đề được phát hiện ở đâu?
- Who - Ai: Nó ảnh hưởng đến ai? Vấn đề có bị ảnh hưởng bởi yếu tố con người hay không?
- Which - Cái nào: Vấn đề xảy ra thường xuyên như nào: từng ngày, từng ca hay từng tháng.
- How - Như thế nào: Trạng thái của sản phẩm thay đổi như thế nào để tối ưu, Những hậu quả liên quan tới vấn đề như thế nào?
Phân tích các yếu tố và câu hỏi liên quan giúp làm rõ vấn đề, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết một cách dễ dàng và hiệu quả hơn.
Mô hình 5M
Theo Roshdi (2022), mô hình 5M bao gồm những hoạt động chính trong mô hình kinh doanh, và để đạt được thành công, cần ưu tiên giải quyết những yếu tố nội bộ này.
- Manpower: Yếu tố về con người trong quá trình tạo ra sản phẩm và vận hành máy móc.
- Material: Nguyên vật liệu liên quan để tạo ra sản phẩm
- Management: Đo lường để tạo ra sản phẩm cuối đạt tiêu chuẩn.
- Machinery: Máy móc và các thiết bị để hỗ trợ tạo ra sản phẩm
- Method: Phương pháp, cách thức để tạo ra sản phẩm cuối cùng.
Trong 2 năm khoảng từ năm 2010-2012 tác giả Roshdi (2022) và các công sự nhận thấy nhiều lỗi trong quá trình sản xuất của một nhà máy mộc Một số lỗi có thể kế tới điển hình như: Sai lệch độ dày trong trường hợp gỗ dài hơn 1500mm, khuyết tật bề mặt vật liệu ở mặt mẫu gỗ to và mềm hoặc biến màu ở những mấu nối đó,
Tác giả đã áp dụng phương pháp 5M để phân tích và xác định các vấn đề trong quá trình sản xuất, từ đó đưa ra những kết quả đáng chú ý.
- Manpower: Về mặt nguồn nhân lực:
+ Tỷ lệ chuyển nhân viên khá cao
+ Trường hợp số lượng lao động ít
+ Nhân viên mới không đủ kinh nghiệm
+ Nhật ký có nhiều lỗi
+ Độ ẩm gỗ quá cao
+ Keo không phù hợp, hết hạn hoặc bị đông lạnh.
+ Thiếu kinh nghiệm giám sát
+ Phân chia nhiệm vụ chưa đúng
- Machinery: Về mặt máy móc
+ Các máy móc kém chất lượng
+ Khai thác keo thủy tinh và máy nung chảy
+ Không phù hợp với định lượng keo.
- Phương pháp: Về phương pháp
+ Không phù hợp với điều kiện nhiệt trong quá trình dán
+ Không phù hợp với điều kiện bảo quản
+ Đánh dấu các vật liệu chưa đúng phương pháp và hiệu quả.
Tác giả đã phân tích các yếu tố chi tiết để có cái nhìn tổng quát về các vấn đề hiện tại, từ đó đề xuất những phương pháp và điều chỉnh hợp lý nhằm khắc phục vấn đề và nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất.
THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI XƯỞNG INJECTION - CÔNG
Tổng quan quy trình sản xuất hàng loạt tại Công ty Công nghệ giày dép Framas
3.1.1 Mặt bằng Công ty Công nghệ giày dép Framas
Hình 3.1 Mặt bằng Công ty công nghệ giày dép Framas
(Nguồn: Bộ phận Lean- Sản xuất tinh gọn)
Mặt bằng nhà máy chia thành 3 khu vực chính:
● Khu vực sản xuất: Bao gồm xưởng khuôn, phòng Màu & Nhựa và xưởng Sản xuất.
● Khu vực kho: Bao gồm kho chứa nguyên vật liệu thô, khuôn, thùng carton ; Khu vực phân loại hàng hoá và kho thành phẩm.
● Văn phòng: Là nơi làm việc của khối văn phòng và quản lý.
3.1.2 Quy trình sản xuất hàng loạt
Hình 3.2 Quy trình sản xuất hàng loạt tại xưởng Injection
Nguồn: Bộ phận Sản xuất
Dựa vào khu vực làm việc và thời gian tác giả sẽ chia quy trình sản xuất hàng loạt ra thành 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1 của quy trình sản xuất bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất, trong đó PPIC sẽ nhóm các đơn hàng có đặc điểm tương đồng về mẫu mã, màu sắc, chất liệu và kích thước thành một đơn hàng nội bộ được ký hiệu IOxxx Việc này giúp quản lý đơn hàng một cách hiệu quả hơn Sau khi tạo đơn hàng IO, PPIC sẽ sắp xếp các đơn hàng theo thứ tự kích thước, mặt hàng và màu sắc để tối ưu hóa quy trình sản xuất, hạn chế việc thay khuôn và thay màu.
Hình 3.3 Mô phỏng nguyên tắc sắp xếp đơn hàng của bộ phận PPIC
Giai đoạn 2 của quy trình sản xuất là chuẩn bị sản xuất, trong đó bộ phận PPIC sẽ chuyển giao kế hoạch sản xuất cho bộ phận Sản xuất hàng tuần Kế hoạch này bao gồm các thông tin quan trọng như mặt hàng, màu sắc, kích thước, loại máy sản xuất và thời gian giao hàng cho khách hàng.
Sản xuất sẽ dựa trên kế hoạch để sắp xếp nhân lực, tài liệu cho tuần làm việc tiếp theo.
Bộ phận C&M sẽ kiểm tra kho và chuẩn bị nguyên liệu cần thiết trước khi bắt đầu sản xuất theo kế hoạch Đồng thời, bộ phận khuôn cũng sẽ bảo dưỡng và sửa chữa các khuôn theo kế hoạch để đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra suôn sẻ.
Hình 3.4 Quy trình sản xuất và chuyển đổi đơn hàng rút gọn
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Giai đoạn 3: Sản xuất bắt đầu khi TL (trưởng nhóm sản xuất) thông báo cho bộ phận C&M và MS trước 1-2 tiếng về màu sắc và khuôn cần chuẩn bị Bộ phận MS cung cấp khuôn, trong khi bộ phận C&M cung cấp màu và nhựa đã trộn Sau khi hoàn tất chuẩn bị, nhóm kỹ thuật điều chỉnh các thông số ép nhựa và thời gian làm lại Khi trưởng nhóm QC xác nhận sản phẩm đầu tiên đạt chất lượng, quá trình sản xuất hàng loạt sẽ bắt đầu Nếu sản phẩm không đạt, các yếu tố sẽ được điều chỉnh cho đến khi 5 sản phẩm liên tiếp đạt tiêu chuẩn Sản phẩm sau khi ra khỏi máy ép sẽ được QC kiểm tra ngoại quan, cắt tỉa, khò phần nhựa thừa và đóng gói vào bọc nilong để xác nhận chất lượng và số lượng Các sản phẩm khuyết tật sẽ được đưa vào thùng nhựa phế và bộ phận C&M sẽ thu gom mỗi 2 tiếng.
Số công đoạn sản xuất của mỗi mặt hàng khác nhau, thường từ 1 đến 3 bước Injection để tạo ra sản phẩm Nếu sản phẩm cần phun sơn, sẽ có thêm công đoạn gia công bên ngoài Sau khi QC kiểm tra ngoại quan, các sản phẩm sơn sẽ được đóng gói, dán tem và xử lý theo quy trình riêng biệt.
Giai đoạn 4 của quy trình sản xuất là đóng gói và nhập kho Mỗi giờ, trưởng nhóm sản xuất sẽ kiểm tra máy và đóng gói số thành phẩm vào thùng carton theo tem nhãn Sau khi hoàn tất đóng gói, họ sẽ quét mã QR trên tem để cập nhật thông tin thành phẩm lên hệ thống ERP Mục tiêu của việc này là giúp bộ phận Sales và PPIC theo dõi tiến độ đơn hàng của khách hàng và thông báo cho bộ phận Kho đến nhận thùng thành phẩm.
Sau khi nhận tín hiệu từ Sản xuất, Kho sẽ thu thập toàn bộ thùng thành phẩm về khu vực IDC để kiểm tra và phân loại Tại đây, các thùng sẽ được quét kim loại và phân loại vào các kệ hàng theo OC Sau khi hoàn tất quy trình này, sản phẩm sẽ được quấn màng co và lưu trữ tạm thời cho đến khi đơn hàng được hoàn tất và giao cho khách hàng.
Trước khi kết thúc đơn hàng IO1, Team leader sẽ yêu cầu chuẩn bị khuôn và màu cho đơn hàng IO2, căn cứ vào kế hoạch sản xuất Nếu đơn hàng mới yêu cầu thay đổi màu, sẽ cần thực hiện thêm các bước vệ sinh khuôn, tẩy nòng và vệ sinh trục vít Do đó, quá trình chuyển giao giữa hai đơn hàng IO bao gồm những bước quan trọng này.
● Cài đặt, điều chỉnh thông số máy
Việc tối ưu hóa thời gian, nguyên liệu và giảm thiểu tần suất thực hiện là ưu tiên hàng đầu của công ty, nhằm giảm thiểu chi phí vận hành, nguyên vật liệu và công nhân mà không tạo ra giá trị cần thiết.
Tình hình sản xuất các đơn hàng số lượng nhỏ tại xưởng Injection
3.2.1 Phân tích các đơn hàng số lượng nhỏ
Theo quy ước của công ty, đơn hàng nhỏ được định nghĩa là những đơn hàng có cùng thiết kế (mẫu mã, màu sắc và kích thước) với số lượng nhỏ hơn 200 đôi Số lượng 200 đôi này đã được bộ phận Kiểm soát tài chính tính toán dựa trên chi phí sản xuất, chi phí cơ hội và giá bán sản phẩm Mặc dù đây không phải là con số chính xác tuyệt đối và có thể thay đổi tùy vào mặt hàng và tình hình sản xuất, nhưng fFT đã quyết định sử dụng cột mốc 200 đôi để phân loại đơn hàng nhỏ và đơn hàng hàng loạt Các đơn hàng có số lượng bằng hoặc nhỏ hơn 200 đôi sẽ được xem là đơn hàng nhỏ, trong khi đơn hàng lớn hơn 200 đôi sẽ được coi là đơn hàng hàng loạt.
Chi phí sản xuất đơn hàng nhỏ phụ thuộc vào nhiều yếu tố, với thời gian thay khuôn trung bình từ 15 đến 45 phút và thời gian thay màu từ 40 phút đến 2 giờ, tùy thuộc vào màu sắc và tình trạng máy móc Việc thay màu từ màu sáng sang màu tối thường nhanh hơn, trong khi việc vệ sinh cho màu tối có thể kéo dài thời gian Trong ba tháng cuối năm 2022 và tháng 1 năm 2023, fFT đã sử dụng 1,5 tấn nhựa TPU và gần 700 kg nhựa PP cho sản xuất và vệ sinh các đơn hàng nhỏ Ngoài ra, còn có những chi phí chưa được đo lường như thời gian làm việc của công nhân, chi phí cơ hội do chậm trễ đơn hàng khác và chi phí vận chuyển.
Bảng 3.1 Tổng hợp lý do yêu cầu đơn hàng số lượng nhỏ từ tháng 11 năm 2022 đến tháng 1 năm 2023
Nguồn: Bộ phận kinh doanh
Bảng 3.1 tổng hợp các lý do yêu cầu đơn hàng số lượng nhỏ, trong đó hầu hết các nguyên nhân đến từ phía fFT, ngoại trừ lý do từ khách hàng Nhiều nguyên nhân dẫn đến đơn hàng nhỏ đã được xác định, tuy nhiên, để tiết kiệm thời gian và nguồn lực, tác giả sẽ áp dụng biểu đồ Pareto để xác định các nguyên nhân chính Mục tiêu là tập trung khắc phục 80% nguyên nhân chủ yếu nhằm giảm thiểu số đơn hàng nhỏ và tối ưu chi phí cho doanh nghiệp.
Hình 3.5 Biểu đồ Pareto thể hiện các lý do yêu cầu đơn hàng số lượng nhỏ
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Từ biểu đồ Pareto ở trên ta có thể thấy, có 4 nguyên nhân chính dẫn đến 80% đơn hàng nhỏ, cụ thể như sau:
Đơn hàng thiếu số lượng
Sau khi xác định các lý do chính cần được ưu tiên giải quyết, tác giả sẽ tiến hành phân tích để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề và đề xuất các phương án cải thiện hiệu quả.
3.2.2 Phân tích lý do đơn hàng số lượng nhỏ từ khách hàng
Thông thường, các đơn hàng fFT có số lượng lớn, từ vài nghìn đến vài triệu đôi Tuy nhiên, vẫn có những đơn hàng nhỏ mà khách hàng yêu cầu Do sự bất cẩn trong quá trình gia công có thể dẫn đến hư hao hoặc thiếu hụt sản phẩm, khách hàng thường phải yêu cầu mua thêm để bù vào Những đơn hàng này không thể dự báo trước và không thể từ chối.
Trong mô hình B2B, khi thị trường hạn chế và khách hàng không đa dạng như B2C, việc từ chối đơn hàng nhỏ có thể gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp mới như fFT Điều này không chỉ làm mất đi cơ hội hiện tại mà còn ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài của công ty Do đó, fFT quyết định nhận và sản xuất ngay cả những đơn hàng nhỏ nhất, từ 1 đến 2 đôi, nhằm duy trì mối quan hệ và tạo dựng tiềm năng cho tương lai.
Hiện tại, fFT áp dụng hệ thống Just in Time (JiT), chỉ sản xuất đúng số lượng và thời gian theo yêu cầu của khách hàng, giúp giảm thiểu lãng phí Tuy nhiên, việc không có thành phẩm dự phòng khi nhận đơn hàng nhỏ lẻ là một bất lợi, buộc công ty phải khởi động máy hoặc thay khuôn, thay màu sản xuất để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Chi phí sản xuất và chuyển đổi đơn hàng nhỏ rất lớn, ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của công ty Việc thay đổi khuôn, màu và cài đặt máy liên tục làm giảm hiệu suất và tăng chi phí nhân công, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất của các đơn hàng khác Do đó, công ty đang tìm cách hạn chế sản xuất đơn hàng nhỏ nhưng vẫn đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
3.2.3 Phân tích lỗi sản xuất
Lỗi sản xuất trong quá trình ép nhựa thường phát sinh do áp suất quá lớn, thời gian tiêm nhanh, nhiệt độ tan chảy cao hoặc nhiệt độ làm lạnh thấp, dẫn đến các khuyết tật như tràn viền, lõm bề mặt, bọt khí và chấm đen Những lỗi ngoại quan này là điều mà bất kỳ kỹ sư hay người kiểm tra chất lượng cần nhận diện để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu Tuy nhiên, với sản lượng lớn hàng ngày, sản phẩm lỗi vẫn có thể đến tay khách hàng Bài viết sẽ sử dụng biểu đồ xương cá để phân tích nguyên nhân gây ra lỗi trong quá trình ép nhựa và lý do chúng không được loại bỏ trước khi giao hàng.
Hình 3.6 Biểu đồ xương cá thể hiện nguyên nhân sản phẩm khuyết tật được giao đến tay khách hàng.
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Trong sản phẩm ép phun, lỗi chấm đen là một trong những khuyết tật nổi bật, xuất hiện do hạt màu không tan đều và bị kẹt lại trong nòng hoặc khuôn Khi gặp nhiệt độ cao, hạt màu này sẽ cháy, tạo ra chấm đen trên sản phẩm Để khắc phục tình trạng này, cần vệ sinh khuôn, tẩy nồng và quan trọng hơn là cải thiện chất lượng nguyên liệu bằng cách chọn loại nguyên liệu phù hợp hơn, nhằm giải quyết nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Tuy nhiên, công việc này đòi hỏi thời gian nghiên cứu và kiến thức chuyên ngành, do đó tác giả không thể phân tích thêm Bộ phận C&M vẫn đang tiếp tục nghiên cứu và cải tiến chất lượng nguyên liệu và màu sắc.
Nhà máy bắt đầu sản xuất từ tháng 6,7, nên đến tháng 10,11, công nhân chưa có nhiều thời gian và kinh nghiệm làm việc Việc tuyển dụng nhân sự giỏi trong nửa cuối năm là khó khăn, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực và kinh nghiệm, khiến công việc bị quá tải và khó khăn trong việc học hỏi, thích ứng Doanh nghiệp chưa có quy trình kiểm tra chất lượng đầu vào và đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân, dẫn đến chất lượng lao động không đồng đều và thái độ làm việc kém Công nhân thiếu kiến thức nền tảng và không có động lực để cải thiện tay nghề, trong khi họ nghĩ rằng bộ phận QC hoàn toàn chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm, dẫn đến thái độ lơ đễnh và thiếu trách nhiệm trong công việc sản xuất.
Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, fFT đã đầu tư vào nhiều dòng máy khác nhau cho các sản phẩm Là thành viên mới của tập đoàn, fFT nhận được sự hỗ trợ về máy và khuôn từ các nhà máy khác, dẫn đến sự đa dạng về máy ép nhựa với nhiều dòng máy và tuổi thọ khác nhau Điều này gây khó khăn cho các kỹ sư trong việc điều chỉnh máy móc Tuy nhiên, với sự hỗ trợ từ các nhà máy và đầu tư đào tạo, các kỹ sư đang ngày càng tiến bộ Mặc dù hiện tại MMTB vẫn là một thách thức gây ra khuyết tật sản phẩm, công ty đang tập trung cải thiện vấn đề này để không còn nổi bật trong tương lai.
Các thông số kỹ thuật của sản phẩm được bộ phận Phát triển sản phẩm nghiên cứu và tính toán cẩn thận, trải qua nhiều kiểm tra chất lượng Tuy nhiên, do tình trạng máy móc và điều kiện thực tế, kỹ sư cần điều chỉnh các thông số này, nhưng không nên điều chỉnh quá mức để tránh biến dạng sản phẩm Những thay đổi lớn về thông số cài đặt máy có thể ảnh hưởng đến màu sắc, nguyên liệu và kết cấu sản phẩm, do đó cần có sự kiểm tra chất lượng và cân nhắc từ các bộ phận liên quan Mặc dù các thông số kỹ thuật đã được tiêu chuẩn hóa trong sổ tay chất lượng, việc tuân thủ vẫn chưa hoàn toàn Sự khác biệt về máy móc dẫn đến việc điều chỉnh không qua kiểm tra của phòng Lab, gây ra tình trạng sản phẩm bị ố vàng nhanh chóng hơn so với thời gian bảo quản thông thường.
Phương pháp đào tạo kiểm soát chất lượng (QC) tại fFT hiện chưa được chuẩn hóa và thiếu hiệu quả, với việc không có tài liệu hay khóa học chính thức về kiểm tra chất lượng Quy trình đào tạo người mới chủ yếu dựa vào việc giới thiệu sơ lược các lỗi thường gặp và sản phẩm đang sản xuất, trong khi người cũ chỉ chia sẻ kiến thức một cách rời rạc và mang tính cá nhân Người mới sẽ được học hỏi trong 3 ngày trước khi tự đứng máy, trong khi người cũ đã trải qua 2 tháng đào tạo từ fVN trước đó Hơn nữa, fFT cũng chưa xây dựng lộ trình đánh giá định kỳ kỹ năng của QC, dẫn đến việc không xác định được điểm yếu và hỗ trợ công nhân cải thiện.
3.2.4 Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai màu
Theo thống kê từ bộ phận kinh doanh, sai màu là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến khiếu nại từ khách hàng Lỗi sai màu thường xảy ra với số lượng lớn trong các lô hàng, trong khi đối với những đơn hàng nhỏ, tỷ lệ sai màu chỉ chiếm khoảng 12% tổng số lượng.
Hình 3.7.Biểu đồ xương cá thể hiện nguyên nhân gây sai màu.
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Đánh giá thực trạng sản xuất tại xưởng Injection
Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Công nghệ giày dép Framas, tác giả đã quan sát và học hỏi quy trình làm việc từ lập kế hoạch đến sản xuất và kiểm tra chất lượng Mặc dù thời gian không dài, fFT đã xây dựng được những “khung xương” vững chắc cho sự phát triển nhờ sự hỗ trợ từ tập đoàn và các nhà máy khác fFT nổi bật với quy trình bài bản và kinh nghiệm kế thừa từ fVN và fKV, kết hợp với sự năng động và sẵn sàng đổi mới Một trong những ưu điểm lớn nhất là văn hóa thực hiện Kaizen và 5S, nơi mọi nhân viên đều hướng đến cải tiến công việc, giúp các hoạt động tại nhà máy trở nên trực quan và ngày càng được cải thiện.
Việc áp dụng hiệu quả phương pháp 5S đã giúp bố trí máy móc và thiết bị tại nhà máy một cách hợp lý và trực quan Khoảng cách giữa các máy móc, công cụ và người lao động được sắp xếp hợp lý, từ đó giảm thiểu thao tác thừa và thời gian di chuyển, nâng cao hiệu suất sản xuất.
Công nghệ số hiện đại là ưu tiên hàng đầu tại Framas nhờ lộ trình số hoá của tập đoàn, với việc đầu tư vào hệ thống ERP riêng giúp quản lý hiệu quả nguồn lực tại nhà máy và kết nối giữa các cơ sở Bên cạnh đó, bộ phận SCI và IT của tập đoàn cùng với đội ngũ IT tại từng nhà máy cam kết phát triển công nghệ số liên tục.
3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Vấn đề lớn nhất mà fFT đang gặp phải trong sản xuất các đơn hàng số lượng nhỏ là thiếu kho đệm và kho dự phòng cho các đơn hàng gấp hoặc đơn hàng khiếu nại Điều này dẫn đến việc tăng số lần sản xuất các đơn hàng nhỏ riêng lẻ.
Lao động mới còn thiếu kinh nghiệm và động lực làm việc, dẫn đến sự gắn bó hạn chế với công ty Đồng thời, công ty chưa triển khai kế hoạch đào tạo bài bản và các dự án nhằm cải thiện chất lượng nhân sự.
Vấn đề thứ ba là việc các thay đổi liên quan đến sản phẩm, như thông số kỹ thuật, khuôn mẫu và nguyên liệu, chưa được thông báo đầy đủ đến các bộ phận liên quan Điều này gây khó khăn trong việc đánh giá và kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Vấn đề thứ tư, các biện pháp quản lý chưa chặt chẽ khiến người lao động có thái độ thờ ơ, thiếu trách nhiệm với công việc.
Vấn đề thứ năm, thiết bị cân chưa đáp ứng hoàn toàn nhu cầu cân các sản phẩm có khối lượng nhỏ.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU LÃNG PHÍ NHỰA TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT
Giải pháp xây dựng Kho đệm thành phẩm
4.1.1 Tạo quy trình kho đệm thành phẩm
Thời gian và số lượng đơn hàng nhỏ thường khó dự đoán, dẫn đến việc công ty phải chuẩn bị máy móc và nguyên liệu một cách bị động Để giải quyết vấn đề này, tác giả đề xuất thiết lập kho đệm dự phòng, giúp giảm thiểu số lần thay khuôn và thay màu cho các đơn hàng khiếu nại Mặc dù việc này đi ngược lại với nguyên tắc Just in Time (JiT) của sản xuất tinh gọn, nhưng nó lại giúp công ty tiết kiệm đáng kể chi phí sản xuất So với chi phí quản lý tồn kho và chi phí thay khuôn, việc xây dựng hàng tồn kho đệm đã được ban giám đốc đồng ý.
4.1.1.1 Sơ đồ SIPOC của quy trình Kho đệm thành phẩm
Hình 4.1 Sơ đồ SIPOC của quy trình Kho đệm thành phẩm
Nguồn: Tác giả tự xây dựng
Quy trình kho đệm thành phẩm là một quy trình mới, vì vậy tác giả đã áp dụng mô hình SIPOC để có cái nhìn tổng thể trước khi xây dựng quy trình chi tiết Đầu tiên, tác giả liệt kê các công việc quan trọng từ khi bắt đầu tạo ra thành phẩm cho đến khi đóng gói và giao hàng cho khách Tiếp theo, tác giả xác định các yếu tố còn lại trong mô hình SIPOC, bao gồm đầu ra của quy trình, khách hàng, đầu vào và nhà cung cấp Qua việc xây dựng mô hình SIPOC, tác giả đã thu thập được thông tin cần thiết để phát triển quy trình chi tiết.
1 Quy trình chi tiết sẽ có 7 bước chính, cần bám sát các bước này trong quá trình xây dựng quy trình chi tiết.
2 Yêu cầu đầu ra là kho đệm thành phẩm và thành phẩm giao khách hàng phải đảm bảo về chất lượng và số lượng; thông tin về số lượng tồn kho phải chính xác tuyệt đối.
3 Có 5 đầu vào quan trọng là: Màu và nguyên liệu phục vụ quá trình sản xuất; yêu cầu về việc sử dụng kho đệm hoặc yêu cầu sản xuất từ phía PPIC; nhân lực cho quá trình kiểm tra,đóng gói lại từ QC và người phụ trách xuất nhập kho từ WH; tem mới cho việc đóng gói lại được in từ ứng dụng Repacking; thông tin xuất nhập kho được thu thập từ máy quét mã QR.
4.1.1.2 Tạo quy trình chi tiết Để xây dựng một quy trình chi tiết tác giả sẽ sử dụng thêm phương pháp 5W1H nhằm bổ sung những thông tin còn thiếu sơ đồ SIPOC chưa thể hiện Các câu hỏi trong 5W1H cụ thể như sau:
Why: Vì sao ta phải làm công việc này, mục đích công việc là gì?
What: Để thực hiện công việc, cần có những gì?
Who: Ai là người thực hiện công việc này
Where: Công việc được thực hiện ở đâu?
When: Thực hiện khi nào?
How: Làm như thế nào?
Dựa vào các câu hỏi trên, tác giả sẽ linh hoạt sử dụng nhằm bổ sung thông tin chi tiết cho quy trình kho đệm thành phẩm.
Bước 1 trong quy trình sản xuất là hoàn thành thành phẩm, trong đó kho đệm thành phẩm được sản xuất song song với đơn hàng OC tương tự Sau khi hoàn tất đơn hàng OC, một vài sản phẩm sẽ được sản xuất thêm để tạo thành kho đệm Để phân biệt hàng kho đệm với hàng hóa khác, mã đơn hàng của kho đệm sẽ bắt đầu bằng PBFxxx, và chúng sẽ được đóng gói trong hợp nhựa thay vì thùng carton như đơn hàng chính Việc sử dụng thùng nhựa không chỉ giúp dễ dàng nhận diện hàng kho đệm mà còn có thể tái sử dụng cho những lần sau Cuối cùng, sau khi sản phẩm được kiểm tra chất lượng bởi QC, Team leader của Sản xuất sẽ dựa vào thông tin trên tem PBFxxx để đóng gói chúng vào thùng nhựa màu trắng.
Bước 2: Nhập kho là quy trình mà công nhân bộ phận Kho thu gom các thùng hàng thành phẩm từ khu vực sản xuất Các thùng hàng này sẽ được quét kim loại và mã QR để khai báo thông tin lên hệ thống ERP Thay vì lưu trữ tại kho thành phẩm, kho đệm sẽ được đặt ở kệ FIFO trong khu vực riêng biệt Sau đó, công nhân kho sẽ quét QR để chuyển thông tin của kho đệm từ khu sản xuất sang kho đệm thành phẩm.
Bước 3: Kiểm tra tồn kho là quy trình quan trọng để đảm bảo nguồn hàng đáp ứng nhu cầu PPIC sẽ kiểm tra số lượng tồn kho trên hệ thống ERP; nếu không đủ, họ sẽ yêu cầu bộ phận Sản xuất sản xuất thêm qua Outlook và thông tin đơn hàng Ngược lại, nếu số lượng tồn kho đáp ứng nhu cầu, PPIC sẽ tạo yêu cầu sử dụng kho đệm và gửi cho bộ phận Kho và QC qua ứng dụng Repacking.
Bước 4: Sử dụng kho đệm thành phẩm Sau khi nhận yêu cầu từ PPIC, Kho sẽ đến khu vực kệ FIFO để lấy đúng thùng hàng mà PPIC đã yêu cầu Tiếp theo, Kho sẽ quét mã QR để xuất hàng ra khỏi hệ thống và chuyển chúng đến bàn đóng gói.
Sau khi nhận yêu cầu từ PPIC, bộ phận QC sẽ sử dụng ứng dụng Re-packing để tạo tem OC và tem PBF mới, với số lượng điều chỉnh được tính bằng cách lấy số lượng mới trừ đi số lượng của đơn hàng OC.
Bước 5: Kiểm tra chất lượng sản phẩm Sau khi nhận thùng hàng từ Kho, bộ phận QC sẽ mở thùng và kiểm tra chất lượng sản phẩm bên trong Nếu sản phẩm đạt tiêu chuẩn, QC sẽ tiến hành đóng gói lại Ngược lại, nếu sản phẩm không đạt chất lượng, QC sẽ nhanh chóng thông báo để xử lý kịp thời.
PPIC lên kế hoạch sản xuất đơn hàng mới sớm nhất có thể.
Sau khi xác định chất lượng sản phẩm, bộ phận QC sẽ sử dụng thông tin trên tem để thực hiện đóng gói lại kho đệm hiện tại thành thùng hàng OC Nếu còn dư số lượng, họ cũng sẽ đóng gói thành thùng hàng kho đệm.
Bước 7: Giao hàng Sau khi đóng gói, QC đặt các thùng hàng lên băng tải để kiểm tra kim loại và khối lượng Những thùng vượt qua kiểm tra sẽ được chuyển đến khu vực phân loại hàng hoá Công nhân sẽ trả thùng nhựa về kệ FIFO và quét nhập kho thành phẩm Thùng carton chứa đơn hàng của khách sẽ được phân loại và đặt vào pallet đúng lô hàng, sau đó công nhân quét mã QR để nhập thùng vào kho thành phẩm, hoàn tất quá trình chuyển đổi từ hàng tồn kho sang hàng giao cho khách.
Hình 4.2 Quy trình kho đệm thành phẩm
Nguồn: Tác giả tự xây dựng
4.1.1.3 Một số đề xuất kiểm soát số lượng và chất lượng kho đệm thành phẩm Để có thể tận dụng tốt kho đệm, đầu điên và quan trọng nhất ta cần xác định số lượng tồn kho tối đa và tối thiểu cho từng mặt hàng, từng kích thước và màu sắc Phải đảm bảo rằng, không lưu trữ quá nhiều gây lãng phí nhưng vẫn đảm bảo đủ số lượng cần thiết để không phát sinh việc thay khuôn thay màu cho những đơn hàng có số lượng ít gây thiệt hại về chi phí cho doanh nghiệp.
Tác giả đề xuất rằng bộ phận PPIC nên xem xét và kết hợp nhiều yếu tố như đặc điểm sản phẩm, thói quen đặt hàng của khách hàng, dữ liệu đặt hàng trong quá khứ, tỷ lệ khiếu nại, hệ số OEE, kích thước đơn hàng và thời gian đặt hàng để xây dựng quy tắc đo lường cho kho đệm Mặc dù PPIC đồng ý với đề xuất này, họ nhận thấy cần thêm thông tin và thời gian theo dõi để hoàn thiện bộ quy tắc, do nhà máy mới chỉ bắt đầu sản xuất chưa đầy một năm.
Bảng 4.1 Quy tắc đo lường kho đệm
Giải pháp đào tạo nâng cao kỹ năng cho công nhân
Trước khi triển khai các giải pháp nâng cao kỹ năng cho công nhân, tác giả và giám sát bộ phận QC đã tiến hành đánh giá chất lượng.
QC hiện tại và nhận được bảng thống kê sau:
Bảng 4.3 Thống kê xếp hạng trình độ của QC
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ kết quả kiểm tra của QC
Hiện nay, công nhân mới được đào tạo qua một buổi giới thiệu chung về nội quy công ty và các lỗi thường gặp trong sản xuất Tuy nhiên, thiếu tài liệu ghi nhận và hệ thống thông tin giúp công nhân dễ hiểu và ghi nhớ lâu hơn Sau buổi đào tạo, công nhân mới sẽ làm việc cùng công nhân cũ, người sẽ chia sẻ kinh nghiệm Mặc dù phương pháp này hiệu quả, nhưng do không có tiêu chuẩn cụ thể về chất lượng sản phẩm, việc đào tạo phụ thuộc vào kinh nghiệm cá nhân, dẫn đến sự không nhất quán trong hệ thống chất lượng Để cải thiện tình hình, tác giả đề xuất sử dụng sơ đồ SIPOC nhằm xây dựng quy trình đào tạo cơ bản và chuẩn bị các đầu vào cần thiết cho quy trình này.
Hình 4.10 Sơ đồ SIPOC của quy trình đào tạo công nhân mới
Nguồn: Tác giả tự xây dựng
Quy trình đào tạo công nhân mới bao gồm 7 bước chính, bắt đầu từ việc bộ phận quản lý sản xuất hoặc QC lập danh sách những người cần đào tạo Người phụ trách đào tạo sẽ sắp xếp kế hoạch và gửi thông tin cho bộ phận yêu cầu, sau đó tiến hành đào tạo dựa trên tài liệu và bài giảng đã chuẩn bị Hình thức đào tạo 1:1 sẽ được giữ nhưng cần đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng Cuối khóa đào tạo, công nhân mới sẽ làm bài kiểm tra để xác định khả năng phát hiện lỗi cơ bản Nếu vượt qua, họ sẽ bắt đầu công việc như nhân viên cũ; nếu không, họ sẽ được đào tạo lại và có thể được xem xét chuyển sang vị trí khác nếu vẫn không đạt Chất lượng công nhân đầu vào là nền tảng cho hệ thống chất lượng Đối với công nhân cũ, sau một thời gian làm việc, sẽ có kiểm tra định kỳ để đánh giá năng lực Nếu cần thiết, sẽ tiến hành đào tạo lại và xem xét thăng cấp cùng với việc tăng phụ cấp và khen thưởng cho những tiến bộ nổi bật.
4.3 Giải pháp thay đổi quy trình cập nhật thông tin kỹ thuật của sản phẩm
Hiện nay, fFT đang tiếp nhận các thông số kỹ thuật từ fVN, có thể từ bộ phận phát triển sản phẩm hoặc bộ phận sản xuất, tùy thuộc vào việc dự án đã được sản xuất hay chưa Sau khi nhận đủ thông tin, fFT sẽ tiến hành sản xuất thử nghiệm, và các thông số này có thể được điều chỉnh dựa trên tình hình thực tế Tuy nhiên, mọi thay đổi chỉ cần sự xác nhận từ trưởng phòng sản xuất của fFT mà không cần tham khảo ý kiến của các phòng ban liên quan, fVN hay kiểm tra từ phòng Lab, chỉ dựa vào kiểm tra ngoại quan của QC Điều này có thể dẫn đến các lỗi về tính chất bên trong, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Hình 4.11 Quy trình đo thời gian chu kỳ và sắp xếp mặt bằng, nhân lực (bản gốc)
Nguồn: Bộ phận Cải tiến sản xuất
Hình 4.12 Quy trình đo thời gian chu kỳ và sắp xếp mặt bằng, nhân lực (bản đề xuất)
Để khắc phục vấn đề, tác giả đề xuất thay đổi quy trình thông báo khi có bất kỳ sự thay đổi nào liên quan đến sản phẩm, bao gồm thời gian chu kỳ, nguyên liệu hay máy móc Nhân viên phụ trách cần thông báo cho trưởng bộ phận về sự thay đổi này, chỉ chấp nhận các thay đổi nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc giảm thời gian sản xuất Sau khi chấp nhận, trưởng bộ phận sẽ gửi Email chi tiết về đề xuất thay đổi đến các bộ phận liên quan Nếu không có phản đối, kỹ sư sẽ sản xuất 5 đôi thành phẩm theo công thức mới và gửi đến bộ phận Lab kiểm tra Đề xuất chỉ được áp dụng khi qua tất cả các bước kiểm tra và phê duyệt, nếu chưa đạt, trưởng bộ phận sẽ hỗ trợ nhân viên hoàn thiện ý tưởng.
Sau khi khách hàng phê duyệt ý tưởng cải tiến sản phẩm, bộ phận QA/QC và sản xuất sẽ cập nhật tài liệu hướng dẫn và sổ tay chất lượng Trưởng bộ phận thông báo kết quả phê duyệt đến các bộ phận liên quan, bao gồm cả bộ phận Lean Lean sẽ tiến hành đo lại thời gian chu kỳ mới cho sản phẩm và cập nhật thông tin này vào tệp Excel chia sẻ giữa các nhà máy.
4.4 Đề xuất xây dựng KPI và các quy định thưởng, phạt cho công nhân
Để khắc phục tình trạng nhân viên thiếu trách nhiệm và thái độ thờ ơ trong công việc, tác giả đề xuất công ty xây dựng các tiêu chí đánh giá công việc, từ đó làm cơ sở cho việc thưởng tháng Việc thiết lập tiêu chí cụ thể và phần thưởng hợp lý sẽ thúc đẩy người lao động nâng cao hiệu suất làm việc Đặc biệt, đối với nhân viên kiểm tra chất lượng, tiêu chí sẽ được xác định dựa trên tỷ lệ khiếu nại của khách hàng so với tổng số sản phẩm được giao trong tháng.
Hiện tại, việc xác định cá nhân sai phạm là khó khăn, do đó tiêu chí sẽ áp dụng chung cho cả nhóm phụ trách mặt hàng Điều này khuyến khích các thành viên có kỹ năng hỗ trợ nhau, vì một cá nhân sai sót sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ nhóm Đối với nhân viên đóng gói, QC chịu trách nhiệm về hàng hóa trong túi nilon, trong khi trưởng nhóm sản xuất phụ trách việc đóng thùng Nếu số lượng trong túi thiếu, tiền thưởng của QC sẽ bị trừ; nếu số lượng túi trong thùng thiếu, trưởng nhóm sản xuất sẽ bị trừ thưởng Để đơn giản hóa quản lý, nếu số lượng khiếu nại của một thùng không chia hết cho 5 (số đôi trong một túi), trách nhiệm thuộc về QC; ngược lại, nếu chia hết cho 5, trách nhiệm sẽ thuộc về trưởng nhóm sản xuất.
Đề xuất trang bị thiết bị mới
Thiết bị cân hiện tại không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của công ty, đặc biệt là trong việc phát hiện thiếu hụt sản phẩm nhỏ và ghi nhận cân nặng thực tế Dữ liệu cân không đủ để cung cấp công cụ kiểm tra chéo và quản lý nội bộ hiệu quả Để khắc phục vấn đề này, công ty nên đầu tư vào hệ thống cân tự động với dung sai nhỏ hơn, có khả năng ghi nhận dữ liệu và in/ghi nhận số cân thực tế lên thùng thành phẩm, giúp fFT đối chiếu thông tin với khách hàng một cách chính xác hơn.