Phân tích và đánh giá các lực lượng cạnh tranh trong ngành bán lẻ

MỤC LỤC Lời mở đầu Chương 1: Giới thiệu ngành bán lẻ I Giới thiệu ngành bán lẻ II Thực trạng ngành bán lẻ thị trường Mỹ Chương 2: Phân tích đánh giá lực lượng cạnh tranh ngành bán lẻ I Khái qt mơ hình lực lượng cạnh tranh Michael Porter .5 II Áp dụng mơ hình lực lượng cạnh tranh M Porter phân tích đánh giá lực lượng cạnh tranh ngành bán lẻ Mỹ Chương 3: Bản đồ nhóm chiến lược ngành bán lẻ .13 I Khái quát đồ nhóm chiến lược 13 II Bản đồ nhóm chiến lược ngành bán lẻ Mỹ: 13 III Đánh giá cạnh tranh nhóm 18 Chương 4: Phân tích SWOT Kmart 20 Giới thiệu chung Kmart .20 II Sơ lược mơ hình SWOT .20 III Phân tích SWOT Kmart 21 IV Lu I Vai trò phân tích SWOT hoạch định chiến lược .26 ận Kết luận 30 Danh mục tài liệu tham khảo 31 n vă ạc th sĩ nh Ki tế Lời mở đầu Sau hai chiến tranh giới, quốc gia bắt đầu vào công tái thiết kinh tế Mỹ, quốc gia hưởng lợi lớn từ hai chiến tranh, trở thành cường quốc kinh tế dẫn đầu giới Nền kinh tế tăng trưởng mạnh mẽ Mỹ tiền đề để công ty phát triển, nhiên thị trường có mức độ cạnh tranh khốc liệt Một số ngành có sức tăng trưởng cao sức ép cạnh tranh lớn Mỹ ngành bán lẻ Trong giai đoạn 1990-2010 thời kỳ phát triển đỉnh cao doanh nghiệp bán lẻ với mơ hình bán lẻ truyền thống Tuy nhiên, doanh nghiệp bán lẻ phải đương đầu nhiều cạnh tranh để đứng vững thị trường bán lẻ Mỹ Do việc nghiên cứu phân tích kỹ lưỡng lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành ảnh hưởng lực lượng đến cường độ cạnh tranh nắm vững lợi bất lợi việc làm có ý nghĩa vơ quan trọng Mơ hình lực lượng cạnh tranh Michael Porter, Bản đồ nhóm chiến lược SWOT cơng cụ hữu ích việc giúp công ty đưa chiến lược cụ thể phù hợp để đương đầu với biến động thị trường đưa công ty phát triển ngày lớn mạnh Kmart, doanh ngiệp bán lẻ hàng đầu Mỹ giai đoạn 1990-2010, vận dụng mơ hình để đưa chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp cho mình, chúng em xin phép trình bày tìm hiểu qua tiểu luận ận Lu n vă ạc th sĩ nh Ki tế Chương 1: Giới thiệu ngành bán lẻ I Giới thiệu ngành bán lẻ Bán lẻ là q trình bán hàng hóa hoặc dịch vụ tiêu dùng cho khách hàng thơng qua nhiều kênh phân phối để kiếm lợi nhuận Thuật ngữ "nhà bán lẻ" thường áp dụng nhà cung cấp dịch vụ thực đơn đặt hàng nhỏ số lượng lớn cá nhân, người dùng cuối, thay đơn đặt hàng lớn số lượng nhỏ khách hàng bán bn , cơng ty hoặc phủ. Các nhà bán lẻ thường phân phối sản phẩm đa dạng từ: thực phẩm, quần áo, thuốc men, Ngành bán lẻ hình thành từ thời cổ đại, trải qua hàng ngàn năm phát triển ngành bán lẻ trở thành ngày có vai trị quan trọng sống người II Thực trạng ngành bán lẻ thị trường Mỹ Trên thị trường Mỹ, ngành bán lẻ ngành có tốc độ tăng trưởng cao ngành có mức độ cạnh tranh khốc liệt Hiện doanh nghiệp bán lẻ Mỹ có quy mơ lớn, thường giao dịch thị trường chứng khoán thị trường tư nhân ận Lu Theo ước tính hai phần ba tổng sản phẩm quốc nội (GDP) Hoa Kỳ đến từ khu vực bán lẻ Tuy nhiên, sau thời gian tăng trưởng ổn định qua hai thập kỷ, ngành công nghiệp bán lẻ Bắc Mỹ trải qua tăng trưởng âm năm 2007 ảnh hưởng suy thối kinh tế tồn cầu Với nỗ lực thân doanh nghiệp phủ việc khắc phục hậu khơi phục kinh tế, tình hình thị trường bán lẻ ngày khả quan sau bước tiến năm 2010, dự báo tiếp tục phát triển mạnh giai đoạn 2011 – 2013 Theo báo cáo hàng năm từ Cục điều tra dân số Hoa Kỳ (năm 2010) tổng số tiền từ ngành công nghiệp bán lẻ Mỹ khoảng 3800 tỷ USD Đây xem cải thiện đáng kể sau sụt giảm vào năm 2008 2009 n vă th ạc Dự báo thời gian tới, xu hướng công ty ngành cơng nghiệp bán lẻ tính tiết kiệm tiêu dùng có ý thức Các sản phẩm xanh, dịch vụ hoạt động thân thiện với môi trường nhà bán lẻ người tiêu dùng Mỹ ủng hộ mạnh mẽ Xu hướng mua sắm hình thành thị trường Mỹ mua hàng trực tuyến Sự tăng trưởng thương mại điện tử thay đổi thói quen mua sắm khách hàng Với giảm giá máy sĩ nh Ki tế vi tính thói quen dùng tăng lên ngày, nhiều chuyên gia dự báo doanh số bán hàng thông qua internet tăng đáng kể tương lai ận Lu n vă ạc th sĩ nh Ki tế Chương 2: Phân tích đánh giá lực lượng cạnh tranh ngành bán lẻ I Khái qt mơ hình lực lượng cạnh tranh Michael Porter Mơ hình “5 áp lực cạnh tranh” Michael Porter đưa lần Harvard Business Review năm 1979 tên gọi “5 lực lượng Porter” (Porter’s Five Forces) sau đưa vào sách tiếng mang tên " Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" tác giả Quan điểm chủ đạo mà Porter trình bày qua mơ hình là, ngành sản xuất kinh doanh chịu áp lực cạnh tranh từ lực lượng, bao gồm:      II Áp lực cạnh tranh từ nội ngành Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp Áp lực cạnh tranh từ đối thủ gia nhập Áp dụng mơ hình lực lượng cạnh tranh M Porter phân tích đánh giá lực lượng cạnh tranh ngành bán lẻ Mỹ Áp lực cạnh tranh từ nội ngành : Cạnh tranh gay gắt ận Lu Mỹ đất nước đứng đầu ngành bán lẻ Theo báo cáo sức mạnh bán lẻ toàn cầu năm 2015, 76 nhà bán lẻ lớn giới có trụ sở Mỹ n vă Số lượng nhà bán lẻ thị trường Mỹ lớn: Tổng doanh thu từ 3.8 triệu đơn vị bán lẻ Mỹ đạt 2.6 nghìn tỷ vào năm 2016, với 1200 trung tâm thương mại Số diện tích thuê dùng làm trung tâm thương mại Mỹ nhiều 40% so với Canada gấp khoảng lần so với Anh ạc th Số lượng đối thủ lớn (đã chiếm thị phần lớn) nhiều: Top 10 công ty bán lẻ lớn nước Mỹ theo doanh thu (số liệu Liên đoàn bán lẻ quốc gia) Doanh thu năm 2011 (tỷ đô) 307.736 nh Ki Walmart sĩ STT Tên công ty tế The Kroger Co 78.326 Target 65.815 Walgreen 61.24 The Home Depot 60.194 Costco 58.983 CVS Caremark 57.464 Lowe’s 48.175 Best Buy 37.110 10 Sears Holdings 35.362 ận Lu vă Trong đó, Walmart khơng nhà bán lẻ lớn giới, cịn cơng ty lớn so với lĩnh vực n Các đối thủ tích cực việc cải thiện vị trí thị trường, hoạt động kinh doanh có hành đồng phản công liệt để gia tăng thị phần, thu hút khách hàng Ví dụ như: ạc th - sĩ Amazon trở thành người dẫn đầu lĩnh vực bán lẻ trực tuyến, nhiên bắt đầu tăng diện lĩnh vực bán lẻ truyền thông cách mua lại chuỗi siêu thị Whole foods mở hàng Amazon Books nhiều thành phố lớn nh Ki tế - Walmart ngược lại, người dẫn đầu lĩnh vực bán lẻ truyền thống dần lấn sân sang bán lẻ trực tuyến việc mua Jet.com nhà bán lẻ trực tuyến ModCloth, Bonobos Moosejaw - Các nhà bán lẻ thực mua bán, sát nhập để mở rộng thị trường quốc tế: Wal Mart liên kết với Cifra, thương hiệu bán lẻ tiếng vùng nơng thơn Mexico, tập đồn bán lẻ Aeon Nhật mua lại chuỗi bán lẻ Talbots Mỹ bao gồm 150 cửa hàng bán quần áo… Hãng kinh doanh Video Blockbuster mở rộng hoạt động Châu Âu theo cách khác Nó có 4000 cửa hàng khắp 16 nước Châu Âu xây dựng thương hiệu bán lẻ Blockbuster Một số đối thủ có hành vi phản công liệt để gia tăng thị phần, thu hút khách hàng: Cuộc cạnh tranh doanh nghiệp không dừng lại doanh nghiệp bán lẻ truyền thống doanh nghiệp bán lẻ trực tuyến Hai loại hình bán lẻ ngành có mức độ cạnh tranh khốc liệt với với mong muốn đánh bật đối thủ Trong đó, loại hình bán lẻ kết hợp đời ận Lu Mơ hình bán lẻ “Buy online, pick-up in stores” - Mua trực tuyến, lấy hàng cửa hàng đời Mơ hình cho phép khách hàng mua đồ trực tuyến tự đến cửa hàng hãng để nhận đồ.Các doanh nghiệp sử dụng mơ hình này: Walmart, Amazon, Target, Nordstrom, Ebay … Khi đó, doanh nghiệp cấp cho khách hàng tủ đồ cho phép khách hàng đến lấy hàng sau 2-3 đặt hàng Điều giúp khách hàng biết hàng cịn hay không, tiết kiệm thời gian chờ nhận hàng khách hàng đồng thời giảm chi phí vận chuyển doanh nghiệp vă n Hiện có khoảng 40% người tiêu dùng nước Mỹ sử dụng mơ hình th Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: ạc Mỹ, đất nước với khoảng 300 triệu dân, thị trường tiêu thụ tương đối lớn Khách hàng Mỹ ngày tiến tới xu hướng chung tiếp cận kênh phân phối đại siêu thị cửa hàng tự chọn, tạo nên xu hướng tiêu dùng hình thành thị Sự tăng lên nhu cầu hàng hóa, dịch vụ chất lượng cao khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp bán lẻ cần không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ Đặc biệt mà hội lựa chọn nhiều sản phẩm sĩ nh Ki tế đa dạng với mẫu mã phong phú, chất lượng tốt ngày cao từ sản phẩm nhập khẩu, khách hàng có vị mặc ngày cao Đồng thời việc dỡ bỏ hàng rào thuế quan thương mại làm sản phẩm ngoại ạt nhập vào nước, tạo hội đầu tư phát triển mạnh cho doanh nghiệp phân phối hàng hóa, dịch vụ nước ngồi Bên cạnh đó, gia tăng tồn cầu hóa giới ngày với tăng trưởng mạnh mẽ thương mại điện tử giúp khách hàng có nhiều lựa chọn hơn, điều ảnh hưởng nhiều đến việc chi tiêu người tiêu dùng Họ chi tiêu khôn ngoan hơn, tiết kiệm nâng cao mối quan tâm cho giá trị đồng tiền Để kích thích tiêu dùng gia tăng doanh số, doanh nghiệp bán lẻ tích cực đưa chiến lược quảng cáo, khuyến mại Điều làm cho chi phí gia tăng Trong điều kiện nay, lực người mua ngành bán lẻ cao lẽ có nhiều doanh nghiệp hoạt động thị trường người tiêu dùng dễ dàng chuyển sang nhà bán lẻ khác mà chi phí chuyển đổi không cao Họ dễ dàng lựa chọn nhà bán lẻ khác sẵn sàng từ bỏ doanh nghiệp bán lẻ không đáp ứng u cầu Khách hàng ln mong muốn nhà bán lẻ phân phối sản phẩm có chất lượng cao mức giá thấp  Năng lực thương lượng người mua cao Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Áp lực cạnh tranh cao ận Lu Bên cạnh cạnh tranh khốc liệt từ doanh nghiệp nội ngành, doanh nghiệp bán lẻ phải đối mặt với cạnh tranh đến từ nhiều loại hình thay khác n vă Các cửa hàng thuốc thiết bị y tế, cửa hàng chuyên bán thực phẩm hoa quả, cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ phân bố thuận tiện khu dân cư Với lợi quy mô nhỏ tiện lợi cửa hàng len lỏi vào khu dân cư Khi khách hàng lựa chọn cửa hàng họ dễ dàng mua sắm vật dụng cần thiết mà không cần phải xa, tới cửa hàng bán lẻ lớn Có thể thấy chí phí chuyển đổi việc sử dụng sản phẩm thay không cao Chợ loại hình thay khác Người tiêu dùng lựa chọn mua mặt hàng thực phẩm chợ mức giá rẻ độ tươi Bên cạnh đó, với phát triển mạnh mẽ internet phương tiện truyền hình khiến việc mua hàng hóa qua truyền hình trở nên phổ biến Người tiêu dùng ưu tiên lựa ạc th sĩ nh Ki tế chọn loại hình mua hàng tính tiện dụng cao thay thời gian tới cửa hàng bán lẻ lựa chọn mua đồ Qua đó, nhận thấy rằng, áp lực cạnh tranh mà sản phẩm thay gây cho doanh nghiệp ngành bán lẻ tương đối cao Điều khiến nhà bán lẻ buộc phải giảm giá gia tăng dịch vụ chăm sóc khách hàng để níu giữ khách hàng Áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp: Vị mặc nhà cung cấp không cao Đối với doanh nghiệp hoạt động ngành bán lẻ nhà cung cấp yếu tố quan trọng giúp tạo lợi cạnh tranh so với đối thủ hay không Do nhà bán lẻ ln tìm cách thiết lập mối quan hệ hợp tác tốt đẹp lâu dài với nhà cung cấp Quản trị tốt chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp bán lẻ gặt hái thành công ngành bán lẻ cạnh tranh gay gắt khốc liệt ngày Các sản phẩm mà doanh nghiệp bán lẻ cần từ nhà cung cấp thị trường Mỹ thường có mức độ tiêu chuẩn hóa cao chẳng hạn như: thực phẩm, đồ uống, hàng tiêu dùng, Từ vị mặc nhà cung cấp so với doanh nghiệp bán lẻ thường không cao ận Lu Ở Mỹ, số lượng nhà cung cấp lớn, đa dạng, doanh nghiệp bán lẻ mua từ nhà sản xuất nước nhập từ nước Các nhà sản xuất Mỹ thường lớn đáp ứng nhu cầu đa dạng hàng hóa cho doanh nghiệp bán lẻ Ở Mỹ có nhiều cơng ty sản xuất lớn uy tín lĩnh vực như: hàng tiêu dùng, sản phẩm chăm sóc sức khỏe, thực phẩm thức uống, Về hàng tiêu dùng phải kể đến hai công ty đa quốc gia Procter & Gamble Unilever, hai nhà cung cấp lớn có uy tín phạm vi tồn cầu Các sản chăm sóc sức khỏe có nhiều nhà cung cấp chẳng hạn Johnson & Johnson, Colgate-Palmolive, Với mặt hàng thực phẩm thức uống, doanh nghiệp bán lẻ lựa chọn nhà cung cấp có tầm cỡ toàn cầu Pepsico, Coca-Cola, Bunge Limited, Bên cạnh doanh nghiệp bán lẻ có lựa chọn đa dạng với nhiều nhà cung cấp địa phương khác khơng có nhà cung cấp nước, doanh nghiệp bán lẻ Mỹ cịn khai thác nhà cung cấp từ nước như: Nestle, Wilmar International, Với số lượng lớn n vă ạc th sĩ nh Ki tế nhà cung cấp có uy tín nước nước ngồi vị thương lượng doanh nghiệp bán lẻ tương đối cao Bên cạnh đó, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp doanh nghiệp bán lẻ ngành không tốn khó khăn Bởi số lượng lớn nhà cung cấp tính tiêu chuẩn hóa cao sản phẩm cạnh tranh nhà cung cấp Qua đó, thấy vị mặc doanh nghiệp bán lẻ với nhà cung cấp cao Khi đó, nhà bán lẻ có lợi việc đưa yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng điều khoản chiết khấu với doanh nghiệp cung cấp Áp lực cạnh tranh từ phía đối thủ gia nhập: Áp lực cạnh tranh trung bình Các doanh nghiệp bán lẻ phải ý đến gia nhập đối thủ Mức độ cạnh tranh đối thủ cao rào cản thương mại sách phủ ln khuyến khích cho ngành bán lẻ Các sản phẩm ngành bán lẻ chia phân khúc cao cấp, trung bình thấp Theo việc cạnh tranh phân khúc chia nhỏ theo thành phần sau: Chi phí phát triển thương hiệu - Chi phí kinh doanh - Chi phí vốn Lu - ận Đối với phân khúc cao cấp ô tô, trang sức, quần áo cao cấp, doanh nghiệp muốn thâm nhập vào thị trường bán lẻ trước tiên cần có nguồn lực tài lớn Đầu tiên cần vốn để nghiên cứu phát triển sản phẩm với hàm lượng tri thức cao để phục vụ cho tầng lớp cao cấp Tiếp theo việc xây dựng thương hiệu mạnh điều cần thiết hoạt động bán lẻ phân khúc cao cấp Điều rào cản khiến cho đối thủ tiềm khó xâm nhập vào phân khúc Bên cạnh đó, mức độ dị biệt hóa sản phẩm phân khúc cao cấp vô cao Các sản phẩm dịng tơ cao cấp BMW, trang sức Cartier hay hãng thời trang Louis Vuiton ln có khác biệt so với sản phẩm khác Vì mà khách hàng sử dụng sản phẩm ln có lịng chung thủy với hãng Những điều rào cản lớn n vă ạc th sĩ nh Ki 10 tế cửa hàng T.J.Maxx rộng khoảng 30,000 square feet, tương đương khoảng 2,787 mét vuông Thị phần: Vào thời điểm năm 2011, thời buổi kinh tế khó khăn không riêng nước Mỹ lao đao mà hàng loạt nước giàu mạnh khác giới đối mặt với khủng hoảng kinh tế, tập đoàn bán lẻ báo cáo doanh số giảm phá sản Circuit City, T.J.Maxx tiết lộ lợi nhuận họ tăng vọt đáng kể quý năm 2011, giá cổ phiếu tăng từ $3.78 lên $3.86 dự kiến tăng lên $3.96 Tổng hành dinh T.J.Maxx đặt tiểu bang Massachusettes  cũng công bố lợi nhuận quý năm 2011 tập đoàn đạt $348 triệu usd, so với kỳ năm ngoái  $304.9 triệu usd 2.3 Mức giá: So với nhãn hiệu khác, T.J.Maxx nằm ví trí với mức giá địa điểm trung bình Tuy nhiên, so với mức giá số nhóm chiến lược khác Gap+ Banana Republic hay Macy’s+Nordstorm+Dillards mức giá T.J.Maxx tốt Nhóm chiến lược T.J.Maxx bao gồm nhãn hiệu mơ hình kinh doanh ận Lu Mặc dù nhãn hiệu chuyên bán sản phẩm có phân cấp từ trung đến cao cấp, nhiên, người tiêu dùng ln tìm sản phẩm với mức giá tốt so với thị trường Mô hình kinh doanh T.J.Maxx thơng minh: nhân viên chuyên mua hàng (buyer) T.J.Maxx làm việc quanh năm (40tuần/năm) để săn hàng thương thảo với nhà thiết kế lừng danh, nhà sản xuất để mua lại mặt hàng sản xuất nhiều, dư số lượng thương thảo với hệ thống bán lẻ khác để mua lại mặt hàng mà họ lỡ mua nhiều, bán không nhanh mong đợi vă n Về nhóm Gucci- Chanel ạc th 3.1 Gucci 3.1.1 Giới thiệu chung sĩ The House of Gucci, hay biết đến ngắn gọn Gucci, biểu tượng thời trang sở hữu Italia Pháp, nhãn hiệu đồ da tiếng Được sáng lập Guccio Gucci (b.1881 - d.1953) Florence năm 1921 Gucci coi nhãn hiệu thời trang tiếng, danh giá thừa nhận bậc toàn cầu nh Ki 17 tế 3.1.2 Độ phủ địa lý, thị phần Tính đến năm 2011, Tổng số cửa hàng 50 tiểu bang Hoa Kỳ 98 Các cửa hàng Gucci nằm tập chung thành phố lớn Texas dẫn đầu với 30 cửa hàng Florida California 3.1.3 Mức giá Gucci hướng đến đối tượng khách hàng thượng lưu, sản phẩm Gucci có giá cao, bù lại chất lượng, kiểu dáng, phong cách đẳng cấp sản phẩm khiến khách hàng hài lịng Gucci ln thương hiệu gắn liền với tiếng hay người thuộc tầng lớp quý tộc 3.2 Chanel 3.2.1 Giới thiệu chung Chanel tên thông dụng hãng thời trang Pháp, đóng thủ Paris Coco Chanel(1883 - 1971) sáng lập Theo Forbes, công ty Chanel thuộc sở hữu Alain Wertheimer Gerard Wertheimer, hai cháu đối tác ban đầu (1924) Chanel Pierre Wertheimer Chanel biết đến nhãn hiệu thời trang cao cấp đáng tự hào ngành công nghiệp thời trang nước Pháp 3.2.2 Độ phủ địa lý, thị phần Lu Chanel có khoảng 128 cửa hàng đất Mỹ Các cửa hàng nằm cộng đồng giàu có, thường cửa hàng bách hóa Harrods Selfridges , đường phố cao, khu mua sắm sân bay bên Mức giá ận 3.2.3 n vă Cũng giống Gucci, Chanel có mức giá cao hướng tới khách hàng thượng lưu Các sản phẩm Chanel có thống phong cách, tinh thần chất lượng, giúp khách hàng nhận chúng dù không thấy logo Đặc biệt, hãng tỏ rõ vị thương hiệu cao cấp với chiêu marketing đặc biệt không giảm giá, không tương tác với khách hàng mạng xã hội, chẳng quan tâm đối thủ ạc th III Đánh giá cạnh tranh nhóm sĩ Từ đồ trên, ta thấy cạnh tranh nhóm lớn Điều biểu thị việc khoảng cánh nhóm gần nhau, thâm chí Target nhóm Walmart Kmart cịn có phần trùng lên Có thể nói, cạnh tranh trực tiếp ảnh hưởng lớn đến tình hình kinh doanh doanh nghệp nh Ki 18 tế Cạnh tranh giá nhóm chiến lược thể rõ Các nhóm theo đuổi chiến lược giá thấp chiến lược dị biệt hóa với giá cao Các doanh nghiệp thuộc kiểu chiến lược cạnh tranh gay gắt hơn,bởi đơn giản, họ hướng tới phân khúc khách hàng ận Lu n vă ạc th sĩ nh Ki 19 tế Chương 4: Phân tích SWOT Kmart I Giới thiệu chung Kmart Kmart chuỗi cửa hàng bách hóa có trụ sở lại Hoffman Estates, Linois, Hoa Kỳ Tập đoàn Kmart khổng lồ (Kmart Coporation) phát triển từ một cửa hàng cửa hàng Detroit mở cửa vào năm 1899 Chủ sở hữu Sebastian Spering Kresge, cựu nhân viên bán hàng đồ dùng ở Pennsylvania , với đối tác, John McCrory, sử dụng ý tưởng chuỗi cửa hàng Frank sử dụng W Woolworth Vào năm 1962, Cửa hàng giảm giá đầu tiên, gọi Kmart, mở ngoại ô Detroit Garden City Tầm nhìn Kmart cung cấp cho gia đình sản phẩm hàng ngày với giá thấp nhất. Chúng tơi phấn đấu cho tầm nhìn thông qua doanh số bán hàng khối lượng lớn, hoạt động hiệu quả, cửa hàng thích ứng văn hóa tuyệt vời Các sản phẩm Kmart chủ yếu quần áo, đồ giường đồ trang sức, sản phẩm làm đẹp, đồ điện tử nhỏ, đồ chơi, thực phẩm II Sơ lược mô hình SWOT ận Lu Năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford tiến hành khảo sát 500 cơng ty có doanh thu cao Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ngun nhân nhiều cơng ty thất bại việc thực kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F Stewart Birger Lie đưa "Mơ hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu trình lập kế hoạch doanh nghiệp, tìm giải pháp giúp nhà lãnh đạo đồng thuận tiếp tục thực việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý vă n Nhóm nghiên cứu Viện Nghiên cứu Standford cho rằng, nên bắt đầu bước thứ cách yêu cầu đánh giá ưu điểm nhược điểm doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp nên bắt đầu hệ thống cách tự đặt câu hỏi điều "tốt" "xấu" cho tương lai Những điều "tốt" "Những điều hài lòng" (Satisfactory), điều "tốt" tương lai gọi "Cơ hội" (Opportunity); điều "xấu" "Sai lầm" (Fault) điều "xấu" tương lai "Nguy cơ" (Threat) Cơng việc gọi phân tích SOFT ạc th sĩ nh Ki 20 tế Năm 1964, nhóm nghiên cứu định đổi chữ F thành chữ W từ SOFT thức đổi thành SWOT Mơ hình SWOT gồm phần: Điểm mạnh (Streights), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), Thách thức (Threats) III Phân tích SWOT Kmart Điểm mạnh Đã có mặt lĩnh vực bán lẻ nhiều năm, Kmart tăng cường nguồn lực khả cách hiệu Các để cạnh tranh tình kinh tế khó khăn đầu tư vào lực cốt lõi cửa hàng Phân tích hiệu suất Kmart ngành bán lẻ cho thấy điểm mạnh sau đây: a Tài sản người có giá trị:  Kmart có lực lượng lao động đội ngũ quản lý trung thành cam kết nỗ lực trì khả cạnh tranh cửa hàng ngành ận Lu Nói đến đội ngũ quản lý trung thành không nhắc đến Floyd Hall, cựu chủ tịch cửa hàng Target-một ba nhà bán lẻ lớn Mỹ với Waldmart, với tư cách chủ tịch, CEO chủ tịch hội đồng quản trị vào tháng năm 1995 Ông có định quan trọng việc giữ bán số cửa hàng Kmart để đảm bảo gia tăng cạnh tranh Kmart thị trường Trong vòng năm, Hall mang lại cải thiện rõ rệt cho DN với 400 cửa hàng mở mới, doanh thu đạt 249 triệu USD vào năm 1999 Cùng với lực lượng lao động cố gắng nỗ lực làm việc, thay đổi nhiều cách thức để trì khả bán hàng chuỗi cửa hàng, có tới 70% nhân viên làm cho Kmart 10 năm trở lên giai đoạn 1990-2010, hàng nghìn nhân viên cố hàng ngày hàng nỗ lực lao động, bán hàng để nâng cao cải thiện mức độ cạnh tranh Kmart đồ ngành bán lẻ n vă ạc th  Để cung cấp cho khách hàng trải nghiệm mua sắm tuyệt vời, nhân viên bán hàng tiếp thị đảm bảo cung cấp thông tin điểm mua sắm thuận tiện cho khách hàng sĩ Hầu hết địa điểm đặt cửa hàng Kmart nơi thuận tiện lại, nơi giao thương, tập trung đông người lại ngã ba, ngã tư, địa điểm đông dân cư,… Bởi nhân viên bán hàng tiếp thị Kmart dễ dàng tư vấn, cung cấp địa điểm mua sắm thuận tiện, dễ dàng cho khách hàng nh Ki 21 tế  Mặc dù quỹ phân bổ cho mảng tiếp thị hạn chế Kmart tập trung cho việc đào tạo phát triển nhân viên bán hàng Trước trở thành nhân viên bán hàng Kmart, người ứng viên cần phải trải qua vấn để đảm bảo đủ điều kiện vào làm Mỗi có mặt hàng mới, nhân viên biết hiểu rõ nó, sau đưa sản phẩm thị trường để bán Đặc biệt nhân viên đào tạo để giới thiệu tiếp thị đến khách hàng việc bán hàng qua trang mạng trực tuyến Kmart Thông qua nhiều hoạt động đào tạo phát triển nhân viên, Kmart có phản hồi tích cực khách hàng dịch vụ b Kỹ thu hút khách hàng   Kmart tận dụng lần trải nghiệm khách hàng để khách hàng có xu hướng quay lại thường xuyên, trở thành “khách quen” cửa hàng Kmart tập trung vào bốn tiêu chí quan trọng để xây dựng nên uy tín mình: thương hiệu, hàng tiêu dùng, tiện lợi văn hóa Bởi tiêu chí giúp cho khách hàng có trải nghiệm tuyệt vời bước chân vào chuỗi cửa hàng Kmart, từ trở thành khách quen cửa hàng c Tài sản vật chất có giá trị:  Kmart phát triển mạng lưới phân phối dày đặc ận Lu Năm 1992, Kmart gia nhập thị trường Đông Âu với việc mua 13 cửa hàng Cộng hòa Séc Slovakia Những cửa hàng bán hết vào năm 1996 Trong năm 1997 1998, Kmart chuyển đổi 1.245 cửa hàng Kmart thông thường họ thành cửa hàng Big Kmart Ban đầu, cửa hàng Big Kmart thành công, vào cuối năm 1997, Kmart thấy số lượng bán hàng họ tăng 10% thành công cửa hàng Big Kmart họ Năm 1998, Kmart mua lại 45 cửa hàng Venture cũ chuyển đổi chúng thành cửa hàng Big Kmart Đến cuối năm 1998, 62% cửa hàng Kmart cửa hàng Big Kmart Kmart sau chuyển đổi gần 1.900 cửa hàng Kmart thường xuyên họ thành cửa hàng Big Kmart vào năm 1999 Đến cuối năm 1999, Kmart thấy gia tăng doanh số thêm 6,5% thành công cửa hàng Big Kmart họ Từ năm 1999 đến năm 2000, Kmart mở 20 cửa hàng Big Kmart mới, chuyển đổi 12 cửa hàng Kmart thông thường thành cửa hàng Super Kmart n vă ạc th sĩ nh Ki 22 tế Center mở cửa hàng Super Kmart Center Kmart chuyển đổi 150 cửa hàng Kmart thông thường thành cửa hàng Big Kmart nửa đầu năm 2000 Vào năm 2001, Kmart mở số cửa hàng Kmart Super Center phần kế hoạch Kmart để mở rộng danh mục cửa hàng Trung tâm Siêu thị Kmart, với Kmart cố gắng làm cho cửa hàng tạp hóa có sẵn cửa hàng  Triển khai hệ thống CNTT để hoạt động dần chuyển sang kỹ thuật số giảm thiểu chi phí từ hoạt động trực tuyến Vào năm 1997, Kmart phát hành Thẻ tiền mặt Kmart để thay giấy chứng nhận quà tặng giấy tạo thuận lợi cho trình trả lại Điểm yếu Bên cạnh điểm mạnh nêu trên, Kmart có số điểm yếu định: a Kỹ quản lý không hiệu quả: ận Lu Sau Hall hưu vào năm 2000, Charles C "Chuck" Conaway, người chủ tịch giám đốc điều hành CVS Corporation, chuỗi cửa hàng thuốc khổng lồ thuê làm CEO Kmart Và từ đây, chuỗi dài định sai lầm Ông tung 1,7 tỷ USD để cải thiện chuỗi cung ứng chưa hoàn thiện Năm 2001, Kmart ký thỏa thuận với Fleming, khiến hãng trở thành nhà cung cấp thực phẩm hàng tiêu dùng độc quyền cho Kmarts Super Kmarts thỏa thuận đạt để phát triển dòng độc quyền quần áo trẻ em Disney Nhưng bù lại khoản chi tiêu khổng lồ đó, vào tháng năm 2000, Kmart đóng cửa 72 cửa hàng hiệu doanh số bán hàng Năm 2002, doanh thu Kmart thấp phải khai báo phá sản Mặc dù 10 năm kể từ cơng ty đối mặt với vấn đề ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu cửa hàng Kmart mức độ đáng kể n vă th ạc b Kỹ tạo lập chiến lược bị thiếu hụt sĩ Chiến lược tiếp thị không thiết kế phù hợp có nhiều đường chưa khai thác để đạt thị trường mục tiêu cách hiệu nh Ki 23 tế Vào tháng năm 2001, cơng ty trị chơi điện tử Nhật Bản Sega kiện Kmart khơng trả 2,2 triệu đô la trị giá 25,9 triệu đô la cho các hệ thống trò chơi Sega Dreamcast Vào tháng năm 2001, Target kiện Kmart chiến dịch quảng cáo "Dare to Compare" cơng ty khơng xác so với giá với Target đa số thời gian dấu hiệu cửa hàng Chiến lược tài chính: chưa hiệu Các cửa hàng ngoại có ảnh hưởng lớn đến doanh thu lại phân bố lợi nhuận thấp Kmart cần sửa đổi chiến lược tài để đảm bảo kế hoạch tài phát triển đủ ngân sách phân bổ để quản lý hiệu hoạt động Thiếu định hướng chiến lược phát triển chuỗi cửa hàng cách đắn Kmart nhà bán lẻ giảm giá lớn thứ hai Mỹ (sau Wal-Mart Stores, Inc.) Tuy nhiên, q đa dạng hóa, q ý đến kinh doanh cốt lõi nó, cạnh tranh gay gắt - đặc biệt từ Wal-Mart lớn mạnh - dẫn đến tình trạng suy giảm kéo dài cuối nộp đơn bảo vệ phá sản Công ty sớm công bố loạt thay đổi quản lý cấp cao, kế hoạch đóng cửa hàng trăm cửa hàng, nỗ lực khác việc cải thiện hoạt động nỗ lực quay vòng lớn mà không đảm bảo thành công  Lu ận c Kỹ tổ chức chưa hoàn thiện: n Cơ hội vă Thiếu đồng cửa hàng, loại sản phẩm Khách hàng cảm thấy khó định vị sản phẩm cửa hàng ạc th Để đánh giá hội có sẵn cho cửa hàng, tốt xem xét yếu tố bên ngồi có ngành ổn định trị, xu hướng kinh tế, nhu cầu khách hàng người khác để chúng tận dụng cách Các hội có sẵn cho Kmart sau: sĩ nh Ki a Sự bùng nổ internet, đổi công nghệ thông tin 24 tế Sự phát triển mạnh mẽ Internet năm gần tạo nhiều hướng phát triển cho K mart, gia tăng nhu cầu mua bán trực tuyến: Kmart đưa loại hình mua sắm trực tuyến Bluelight.com, Kmart2go, Online layaway, công ty có nhiều ứng dụng cải tiến cơng nghệ thân thiện với môi trường Sự tăng trưởng thương mại điện tử thay đổi thói quen mua sắm khách hàng dự báo doanh số bán hàng trực tuyến tăng đáng kể tương lai Năm 2010, tổng số tiền từ ngành công nghiệp bán lẻ Mỹ khoảng 3800 tỷ USD Đây xem cải thiện đáng kể sau suy giảm năm 2009 b Rào cản thương mại quốc gia ngày giảm : Các hiệp định, thỏa thuận Thương mại nước khu vực tạo thuận lợi cho việc thâm nhập thị trường mới, mở rộng phạm vi kinh doanh Kmart toàn cầu, giúp Kmart  tăng doanh số bán hàng, tiếp cận nguồn lực khai thác mạnh thị trường c Tính hấp dẫn ngành cao: Gia tăng lợi nhuận công ty ngành Thị trường lớn trình bày nhiều hội khác để Kmart với tiềm gặt hái lợi nhuận cao Dự báo doanh thu năm 2011 kmart tăng trưởng 11% so với  năm 2010 d Xu hướng sử dụng sản phẩm xanh ận Lu Xu hướng mở hội cho Kmart đẩy mạnh kinh doanh sản phẩm xanh, sạch, có lợi cho sức khoẻ từ gia tăng doanh thu lợi nhuận e Sự gia tăng khách hàng tầng lớp trung lưu n vă Cùng với phát triển mạnh mẽ kinh tế, tần lớp trung lưu Mỹ có mức thu nhập cao họ sẵn sàng chi tiêu nhiều Các dịng sản phẩm tăng cường đa dạng cách nhắm mục tiêu người tầng lớp trung lưu, đặc biệt khu vực thành thị Mỗi năm trung bình có khoảng 180 triệu người mua sắm Kmart, nhóm khách hàng mục tiêu mua sắm khoảng 3-4 lần/tháng tiêu sài trung bình khoảng 43$ lần mua sắm ạc th sĩ Thách thức a Sự xuất công nghệ thông tin nh Ki 25 tế Chu kỳ sống sản phẩm rút ngắn địi hỏi cơng ty phải có cải tiến liên tục, đưa đổi Nếu không điều dẫn đến khủng hoảng cho Kmart không theo kịp thị trường vị cạnh tranh b Sức tiêu dùng người mua giảm: Suy thoái kinh tế ảnh hưởng đến thu nhập, khiến việc chi tiêu người tiêu dùng thắt chặt hơn, có nhiều doanh nghiệp hoạt động thị trường bán lẻ người tiêu dùng dễ dàng chuyển sang nhà bán lẻ khác mà chi phí chuyển đổi không cao  họ sẵn sàng từ bỏ doanh nghiệp bán lẻ không đáp ứng yêu cầu Khách hàng mong muốn tìm kiếm hàng hố có chất lượng cao mức giá thấp Chẳng hạn mua sắm Kmart,khách hàng mong muốn đáp ứng mặt như:”giá cả, chất lượng, dịch vụ, kết hợp sản phẩm tiện nghi” c Gia tăng cạnh tranh từ đối thủ kinh doanh: Xu hướng tồn cầu hố làm gia tăng đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh lớn Kmart Walmart, Target Trong Wal- mart tập trung phát triển hàng hoá giá rẻ, Target tập trung vào sản phẩm thời trang Kmart lại chưa có tính cạnh tranh rõ ràng Họ tập trung vào thị trường đồ gia dụng với sản phẩm cần đến tư vấn nhân viên, nhiên họ lại không thực điều Lu d Dân số già hóa: ận Thơng thường thói quen chi tiêu giảm theo tuổi tác, người già ngày khơng thích đến trung tâm thương mại sử dụng công nghệ Đây xem bất lợi cho phát triển ngành công nghiệp bán lẻ vă e Quy định phủ n Chính phủ áp đặt quy tắc quy định nghiêm ngặt ngành bán lẻ ảnh hưởng đến chiến lược mở rộng khả cạnh tranh hiệu thị trường ạc th IV Vai trị phân tích SWOT hoạch định chiến lược Tình trạng tổng thể doanh nghiệp: sĩ nh Ki Nhìn chung, Kmart có tận tâm, tận tụy trung thành lực lượng lao động nhà quản lý, lại thiếu tầm nhìn chiến lược quan trọng 26 tế bước đắn để đưa Kmart tiếp tục cạnh tranh thị trường bán lẻ Có nhiều hội quý hội thay đổi bảng xếp hạng cạnh tranh ngành bán lẻ Kmart không nắm bắt bị nhấn chìm quản lý yếu thách thức mà doanh nghiệp bán lẻ gặp phải Kmart gặp khó khăn việc định hướng xây dựng thương hiệu đặc tính bật riêng cho mình, vào bế tắc không tiếp tục kinh doanh phát triển thị trường bán lẻ Mỹ quốc gia mà có Kmart đặt trụ sở Đề xuất hành động Điểm mạnh: - Tài sản người có giá trị (S1) - Kỹ thu hút khách hàng (S2) - Tài sản vật chất có giá trị (S3) Điểm yếu: - Kỹ quản lý không hiệu (W1) - Kỹ tạo lập chiến lược bị thiếu hụt (W2) - Kỹ tổ chức chưa hoàn thiện (W3) Sự bùng nổ internet, đổi công nghệ thông tin (O1) Rào cản thương mại quốc gia ngày giảm (O2) Tính hấp dẫn ngành cao (O3) Xu hướng sử dụng sản phẩm xanh (O4) Dịng sản phẩm tăng cường đa dạng cách nhắm mục tiêu người tầng lớp trung lưu (O5) n vă ạc th Thách thức: ận - Lu Cơ hội: sĩ - Sự xuất công nghệ thông tin - Chu kỳ sống sản phẩm rút ngắn (T1) - Sức tiêu dùng người mua giảm (T2) - Gia tăng cạnh tranh từ đối thủ kinh doanh (T3) - Dân số già hóa (T4) nh Ki 27 tế - Chính phủ áp đặt quy tắc quy định nghiêm ngặt ngành bán lẻ (T5) Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Cơ hội (O) Chiến lược khai thác điểm mạnh để tận dụng hội (S-O) S1,S2, S3 - O1, O2,…, O5 Chiến lược khắc phục điểm yếu để nắm bắt hội (W-O) W1,W2, W3 - O1, O2,…, O5 Thách thức (T) Chiến lược DN xác định cách thức sử dụng điểm mạnh để giảm bớt nguy từ bên (S-T) S1,S2, S3 - T1, T2,…, T5 Chiến lược ngăn ngữa điểm yếu cura DN để chống lại nguy từ bên (W-T) W1,W2, W3 - T1, T2,…, T5 Ví dụ mơ hình W-O: ận Lu - Ma trận SWOT với chiến lược W2-O4: chiến lược tận dụng hội xu hướng sử dụng sản phẩm xanh để khắc phục điểm yếu kỹ tạo lập chiến lược bị thiếu hụt: Nếu Wall-mart tập trung vào sản phẩm giá rẻ, Target tập trung vào mảng thời trang nên xây dựng hướng Kmart tập trung kinh doanh vào sản phẩm xanh, xu hướng tiêu dùng xanh gia tăng với gia tốc lớn, nhà nước tổ chức khuyến khích thực hiện, có tiềm sau - Ma trận SWOT với chiến lược S1- O1: chiến lược khai thác tài sản người có giá trị, đặc biệt việc đào tạo phát triển nhân viên để nắm bắt lấy hội đổi mới, bùng nổ mạng Internet Việc tập trung vào việc đào tạo phát triển nhân viên yêu cầu cấp thiết DN Khi Kmart trọng đến điều việc để nhân viên tiếp cận sử dụng thành thạo Internet phục vụ cho công việc giúp Kmart n vă ạc th sĩ nh Ki 28 tế có mơi trường mới, điều kiện làm việc mới, đạt hiệu cao công việc - Ma trận SWOT với chiến lược S2-T2: chiến lược tận dụng kỹ thu hút khách hàng để giảm thiểu việc sức tiêu dùng người mua giảm Khi Kmart có kỹ thu hút khách hàng tốt, với nhiều kỹ kéo khách hàng lại gần với DN, mặc cho sức mua có nguy giảm theo tình hình kinh tế - Ma trận SWOT với chiến lược W2-T5: chiến lược khắc phục kỹ tạo lập chiến lược DN để chống lại nguy từ việc phủ áp đặt quy tắc quy định nghiêm ngặt ngành bán lẻ Kmart cần định hướng cho trở thành DN kinh doanh theo chiến lược an toàn, xanh thân thiện với mơi trường, để đối phó với quy định nghiêm ngặt phủ ngành bán lẻ thân thiện với môi trường đề tài nhức nhối phủ Khi Kmart theo đuổi chiến lược việc phủ góp sức bảo vệ mơi trường, bảo vệ sức khỏe người ận Lu n vă ạc th sĩ nh Ki 29 tế Kết luận Cạnh tranh động lực giúp công ty không ngừng thay đổi, sáng tạo giá trị tốt đẹp Tuy nhiên cạnh tranh đem lại bất lợi, khó khăn cho doanh nghiệp Để tồn lâu dài đứng vững thị trường công ty cần đưa chiến lược cạnh tranh bền vững cho Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh M.Porter, Bản đồ chiến lược mơ hình SWOT cơng cụ đặc biệt hữu ích giúp doanh nghiệp xác định chiến lược cho Qua việc áp dụng mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Michael Porter việc phân tích đánh giá mức độ cạnh tranh ngành bán lẻ thị trường Mỹ cách xây dựng phân tích đồ chiến lược ngành, hiểu cách sử dụng mơ hình thực tiễn Từ việc phân tích SWOT Kmart Corporation, thấy việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức doanh nghiệp vô quan trọng để đưa chiến lược kinh doanh phù hợp ận Lu n vă ạc th sĩ nh Ki 30 tế Danh mục tài liệu tham khảo 1) Porter’s Five Forces Model On Retail Industry Truy cập 1/11/2018, từ https://vi.scribd.com/doc/66636296/Porter-s-Five-Forces-Model-On-RetailIndustry?fbclid=IwAR2e3iht9VC4W9leaY4DxzGRSjMhLl3Nh54tbfVT917zOT8GU_0iOGTKuY 2) Challenges to the Retail Sector (As per Michael Porter’s Five Forces Model) Truy cập 1/11/2018, từ https://www.managementstudyguide.com/challenges-to-the-retail-sector.htm? fbclid=IwAR2rXc5Xi5TzEDaaFhsqrIJkqSsUpr0Ya3lSI2t5yoWu7M2rOKxSlYbccw 3) Strategic Group Mapping Truy cập 1/11/2018, từ http://cstl-hcb.semo.edu/wredmond/nibs/Strategic-Group-Mapping.htm 4) Sung Tích (2014), Walmart - Tập đồn có doanh thu lớn giới Truy cập 1/11/2018, từ http://review.siu.edu.vn/tai-chinh-thuong-mai/walmart-tap-doan-co-doanh-thulon-nhat-the-gioi/340/2104 5) The Editors of Encyclopaedia Britannica (2018), Kmart American company Truy cập 1/11/2018, từ: Lu https://www.britannica.com/topic/Kmart ận 6) Q.N (2012), Gucci - biểu tượng quyền lực giới thời trang Truy cập 1/11/2018, từ: n vă https://news.zing.vn/gucci-bieu-tuong-quyen-luc-cua-the-gioi-thoi-trangpost258311.html 7) Trang chủ Elle: https://www.elle.vn/elle-network/brand/chanel th ạc 8) Thông tin chung Kmart: https://en.wikipedia.org/wiki/Kmart 9) Nhân cách tiếp thị Kmart: https://www.referenceforbusiness.com/history2/36/Kmart-Corporation.html 10) sĩ nh Ki 31 tế