Cơ sở lý luận và thực tiễn
Cơ sở lý luận
2.1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực
2.1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị.
Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có các năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế,… Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh (Nguyễn Thị Thanh Minh, 2015)
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng để ra quyết định, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế Điều này được coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề Trong khi vấn đề này chưa kịp giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện.
Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn gay gắt và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc đấu tranh với hai thế lực quân sự hùng hậu hàng đầu trên thế giới Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nhân lực nói riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho nhân dân.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì Quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên (Nguyễn Thị Thanh Minh, 2015)
2.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực
Thời đại bùng nổ của cách mạng khoa học - công nghệ, những nước giàu tài nguyên thiên nhiên và dồi dào nguồn lao động giản đơn chưa hẳn đã có lợi thế phát triển hơn các nước nghèo tài nguyên hoặc khan hiếm nguồn lao động giản đơn Chẳng hạn như Singarpo dân số chỉ trên 3 triệu người, tài nguyên không có gì đặc biệt, nhưng nền kinh tế ở mức độ phát triển rất cao trên thế giới Cũng như Nhật Bản, Hàn Quốc là những nước nghèo về tài nguyên, nhưng lại là những nước đạt tốc độ phát triển kinh tế cao, chỉ trong một thời gian ngắn họ trở thành các quốc gia có nền kinh tế phát triển Yếu tố đóng vai trò quyết định cho sự thành công trong phát triển kinh tế của các quốc gia đó chính là NL và quản trị NL chất lượng cao.
Quản trị NL góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội, như đào tạo, việc làm, phát huy vai trò và phân bổ hợp lý NL Quản trị NL gắn liền với mọi tổ chức, bất kì một cơ quan, tổ chức, DN nào cũng cần phải có bộ phận quản trị NL, cung cách quản trị NL còn tạo ra bầu không khí văn hóa của tổ chức, DN Vai trò của quản trị NL đối với một DN, cụ thể:
- Trong vai trò dịch vụ, quản trị NL là tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động Bộ phận quản trị NL (hay là phòng quản lý nhân sự) thống nhất quản lý hồ sơ nhân sự, quản lý quĩ lương, bảo hiểm y tế xã hội, khen thưởng - kỷ luật và an toàn lao động.
- Trong vai trò kiểm tra, bộ phận quản trị NL theo dõi việc thực hiện các thể chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo ban giám đốc, xử lý trách nhiệm, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp về lao động Qua kiểm tra, giúp ban giám đốc nắm thực trạng NL để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển NL và kiến nghị sửa đổi, bổ sung chính sách liên quan đến người lao động.
- Trong vai trò thể chế, bộ phận quản trị NL nghiên cứu nắm vững chế độ chính sách của Nhà nước liên quan đến người lao động, đồng thời xây dựng các qui định phù hợp với
DN (như điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định mức…) Chuẩn bị các văn bản để ban giám đốc quyết định và truyền đạt tới các cấp quản trị để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển NL, kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn nhất xử lý từng vấn đề.
- Trong vai trò tư vấn, bộ phận quản trị NL chỉ dẫn cho các cấp quản trị xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự, mang tính nghiệp vụ, đồng thời mang tính hướng dẫn đối với cấp quản trị bên dưới, khi cần can thiệp ngăn chặn việc làm sai trái.
Cơ sở thực tiễn
2.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực trên thế giới
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo.
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhânviên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, khônghết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng,chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thànhvới công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc, (Bùi Thị Mai, 2012).
2.2.1.2 Kinh nghiệm của Hoa Kỳ
Chính sách về giáo dục, đào tạo: theo nhận thức chung trên thế giới, mô hình giáo dục được thừa nhậnrộng rãi trên thế giới là giáo dục đại học Hoa Kỳ, mộthệ thống đã hình thành và phát triển gắn chặt với sự phát triển của kinh tế trí thức cho nên tương đối phù hợp nhất với xã hội hiện đại.
Sự thăng hoa và phát triển ổn định của nền giáo dục đại học Mỹ đến từ nhiều nguyên nhân: là cơ chế và tổ chức không giống mẫu cũ nào trước đó; là tính cạnh tranh khốc liệt; là phương pháp giáo dục giúp sinh viên phát huy khả năng cá nhân; là tính hữu dụng thực tế.
Sáng tạo môi trường phát triển nhân tài: Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng nhân tài và thu hút nhân tài khoa học kỹ thuật cao, với các hình thức:
- Thực hiện nhất thể qua sản xuất, học tập, nghiên cứu vào cùng một khối.
- Có cơ chế khuyến khích tốt, là khu tập trung đầu tư mạo hiểm của Mỹ (Bùi Thị Mai, 2012).
2.2.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt nam
2.2.2.1 Kinh nghiệm về đào tạo nhân lực của Công ty CP Ford Thăng Long
Công ty Cổ phần Ford Thăng Long tiền thân là Công ty Cổ phần Vận tải Dịch vụ và Du lịch được thành lập theo Quyết định số 2604/QĐ-UB ngày 01/07/1998 Trong lịch sử hình thành và phát triển của mình, từ một đơn vị nhỏ của Thành phố Hà Nội, Công ty đã được cổ phần hóa thành một công ty cổ phần. Qua nhiều lần thay đổi cơ cấu tổ chức, tên gọi trong quá trình 15 năm phát triển, đến nay Công ty Cổ phần Ford Thăng Long đã trở thành một công ty cổ phần lớn, vận hành theo mô hình Tổ hợp công ty mẹ - công ty con và các đơn vị phụ thuộc. Trong đó công ty mẹ là Công ty Cổ phần Ford Thăng Long.
Coi trọng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết để công ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh Với mục tiêu nâng cao chất lượng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, Công ty đã xây dựng Quy trình đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệ thống và mang lại hiệu quả cao Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm mục đích: Xây dựng, giữ gìn và quảng bá hình ảnh, thương hiệu của Công ty; qua đó thu hút nhân tài vào làm việc góp phần cùng Công ty phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh và đóng góp cho xã hội.
Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, Công ty đảm bảo cho toàn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công việc được giao Các chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, được cung cấp dưới các hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học. Nhân viên được hỗ trợ tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập Cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tương ứng Các hình thức đào tạo tại Công ty bao gồm:
- Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho:
+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy, chính sách của Công ty và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ.
+ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới.
+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao đổi kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn Công việc này được tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác.
- Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng làm việc là hoạt động đào tạo thường xuyên của Công ty, chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo nội quy, quy chế, quy trình, sản phẩm mới và kỹ năng bán hàng cho cán bộ công nhân viên của Công ty Ban huấn luyện gồm những nhân viên có chức năng, nhiệm vụ được giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt và giảng dạy để phổ biến về sản phẩm, những kinh nghiệm, cũng như những kiến thức thực tế cho nhân viên.
- Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc nhân viên sẽ được lựa chọn cử đi học bên ngoài tham dự các khóa học về: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng hoặc Công ty sẽ mời những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán bộ nhân viên tại Công ty như: Kỹ năng soạn thảo hợp đồng, kỹ năng đàm phán, giao tiếp với khách hàng,
Bên cạnh đó, các hãng cung cấp sản phẩm cho Công ty đều có những khóa học riêng về sản phẩm của đơn vị đó hay những khóa đào tạo do các hãng đối tác hỗ trợ cho cán bộ, công nhân viên tại Công ty (Lê Thị Ngọc Anh, 2017).
Tập đoàn Danone đứng đầu thế giới về sản phẩm sữa tươi, thứ hai thế giới về nước uống đóng chai và các loại bánh ngọt, ngũ cốc với các nhãn mác nổi tiếng như Dannon, Evian, Volvic, Aqua, LU Với một mạng lưới kinh doanh khổng lồ trên 90.000 nhân viên, để đạt được thành công như ngày hôm nay, việc nâng cao năng lực của nhân viên đối với Tập đoàn Danone là một đòi hỏi cấp bách Công tác đào tạo quan tâm tới tất cả nhân viên, từ người quản lý tới nhân viên hành chính, từ quản đốc tới công nhân đã khiến cho Tập đoàn ngày càng trở nên vững mạnh.
Công tác đào tạo dành cho những người lãnh đạo Đối với những người lãnh đạo, Tập đoàn Danone đã tiến hành nhiều chương trình khác nhau Từ 10 năm nay, Tập đoàn tổ chức các nhóm đào tạo chuyên môn như mua hàng, nhân lực, marketing và phổ biến rộng rãi các chương trình đào tạo này cho những công ty thành viên của tập đoàn (đào tạo qua mạng_e- learning) Bắt đầu từ năm 2000, xây dựng chương trình đào tạo cắt ngang, tức là phân theo vùng địa lý tập trung vào đào tạo về cơ bản cho giới lãnh đạo Năm
Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu
Đặc điểm địa bàn nghiên cứu
- Tên công ty: Công ty TNHH Yuongbo ViNa
- Địa chỉ: Lô G3, KCN Quế Võ, Phương Liễu, Quế Võ, Bắc Ninh
- Ngành nghề kinh doanh: Chuyên sản xuất linh kiện điện tử
- Có 100% vốn đầu tư của Hàn Quốc là vender cấp 1 chuyên sản xuất pin và tai nghe cung cấp cho công ty TNHH Samsung.
3.1.1 Bộ máy tổ chức của công ty
Phòng Cung ứng và tổng hợp
Các phân xưởng sản xuất
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Youngbo ViNa
- Tổng giám đốc: Mr LEE MUNLAK
Quản lý và kiểm tra tất cả các bộ phận trong Công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề của Công ty Giám đốc lập, phê duyệt các mục tiêu, chiến lược dài hạn, ngắn hạn của Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về tất cả các hoạt động của Công ty.
Các Phó Tổng giám đốc
- Giúp việc cho Giám đốc Công ty, chỉ đạo sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong Công ty.
- Khai thác thị trường tìm đối tác, mở rộng và duy trì quan hệ với khách hàng.
- Chịu trách nhiệm về số lượng và chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng.
- Quản lý và kiểm tra bộ phận kinh doanh.
- Củng cố phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
- Xem xét các văn bản pháp lý, hợp đồng để Giám đốc ký và thay mặt Giám đốc điều hành công tác sản xuất kinh doanh của Công ty khi giám đốc đi công tác.
Tham mưu cho Tổng Giám đốc Công ty về chế độ kế toán và công tác quản lý tài chính của doanh nghiệp, bao gồm:
- Thực hiện các nghiệp vụ kế toán theo quy định của Nhà nước và điều lệ hoạt động của Công ty.
- Quản lý công tác tài chính theo Luật Kế toán, Luật Doanh nghiệp; Điều lệ, Quy chế tài chính Công ty; nghị quyết Đại hội cổ đông của Công ty và các văn bản pháp luật có liên quan Bảo tồn vốn và sử dụng vốn có hiệu quả.
- Đưa ra kế hoạch chung và dài hạn , các quy định, quy chế, liên hệ với các cơ quan chủ quản, địa phương…
- Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, dài hạn theo hợp đồng kinh tế.
- Lập kế hoạch vật tư, nguyên phụ liệu theo kế hoạch sản xuất.
- Tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm kể cả thị trường xuất khẩu cũng như thị trường nội địa.
- Khai thác đầu vào nguyên phụ liệu trong và ngoài nước.
- Mở rộng mạng lưới vệ tinh ra các tỉnh lân cận để gia công xuất khẩu cho công ty.
- Thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu trực tiếp.
Phòng Cung ứng và tổng hợp
- Tổ cung ứng: Mua các nguyên vật liệu đầu vào: nhôm, thiếc nhựa, chất màu, các nguyên vật liệu khác…
- Tổ tổng hợp: Xe cộ đi lại, tiếp khách, các hoạt động, quần áo bảo hộ…
Thiết lập quy định chung cho toàn công ty, tuyển dụng, chính sách lương, đào tạo, nâng lương, các vấn đề về nhân sự
- Quản lý nhân sự toàn công ty, bố trí sắp xếp lao động cho phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước ban hành và thực hiện công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật cho công ty.
- Cung cấp tài liệu và lưu trữ hồ sơ.
Bán hàng, nghiên cứu các chiến lượng Marketing, quy định các đại lý cấp
- Nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu sự thật ngầm hiểu của khách hàng
- Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu
- Khảo sát hành vi ứng sử của khách hàng tiềm năng
- Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu
- Phát triển sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường mong muốn (thực hiện trước khi sản xuất sản phẩm, xây dựng nhà hàng )
- Quản trị sản phẩm (chu kỳ sống sản phẩm): Ra đời, phát triển, bão hòa, suy thoái, và đôi khi là hồi sinh.
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược marketing như 4P: sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến; 4 C: Nhu cầu, mong muốn, tiện lợi và thông tin.
Lo các vấn đề sau của sản xuất (lưu kho, xuất hàng, đóng gói,…)
- Thiết lập các tiêu chuẩn công ty
- Vận hành trực tiếp để ra sản phẩm.
- Nắm vững các thông tin khoa học kỹ thuật quốc tế trong lĩnh vực linh kiện, phụ kiện điện thoại.
- Ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất.
- Nghiên cứu sử dụng các loại nguyên liệu trong nước, chế tạo ra các sản phẩm mẫu mốt mới phù hợp với nhu cầu thị hiếu khách hàng trong nước cũng như ngoài nước.
- Xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật tiên tiến.
- Cung cấp các nguyên vật liệu phụ trợ ( điện khí ga + dầu…)
- Thiết lập ra các chế độ dài hạn về quản lý bảo dưỡng các thiết bị điện
- Sửa chữa, thay thế, bảo trì…
- Bảo trì về máy móc
Các phân xưởng sản xuất: có 33 phân xưởng sản xuất linh kiện điện tử, pin, tai nghe điện thoại
3.1.2 Kết quả hoạt động của công ty trong thời gian qua
Qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty nhìn chung doanh thu có sự trồi sụt không đều qua các năm, doanh thu tăng lên ở năm 2016 nhưng lại giảm ở năm 2017 Cụ thể trong năm 2015 doanh thu là 2.309 triệu USD và trong năm 2016 doanh thu đạt 2.485 triệu USD tăng lên 176 triệu USD, tức tăng7,08% so với năm 2015 Bên cạnh đó chi phí năm 2016 cũng tăng so với năm 2015 nhưng tỷ lệ tăng thấp hơn tỷ lệ tăng của doanh thu nên làm cho lợi nhuận năm 2016 tăng cao (59,36%) so với năm 2015 Điều này cho thấy Công ty đã hoạt động có hiệu quả trong năm 2016.
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2015 –2017) ĐVT: triệu USD
(tr.USD) (tr.USD) (tr.USD) % % tiền tiền
Riêng năm 2017 doanh thu tăng so với năm 2016 là 641 triệu USD
(20,51%) cùng với doanh thu chi phí tăng nhưng tốc độ tăng chi phí thấp hơn tốc độ tăng của doanh thu (18,28%) nên đã làm cho lợi nhuận năm 2017 tăng mạnh với giá trị 99 triệu USD (hay 40,45%) so với năm 2016.
Bảng 3.2 Tổng hợp các chỉ tiêu tổng hợp
Doanh thu thuần Triệu USD 2.309 2.485 3.126
Lợi nhuận sau thuế Triệu USD 59,28 145,9 244,9
Tổng tài sản Triệu USD 1.659 2.207 2.142
Vốn chủ sở hữu Triệu USD 1.564 2.118 2.111
Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu % 0,026 0,059 0,078
Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản % 0,036 0,066 0,114
Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn chủ sở hữu % 0,038 0,069 0,116
Tỷ suất lợi nhuận / Doanh thu của công ty có xu hướng tăng đều qua các năm Năm 2015 cứ 100 đồng doanh thu tạo ra được 2,6 đồng lợi nhuận Sang năm
2016 thì tỷ suất này tăng lên là 5,9% tức là 100 đồng doanh thu tạo ra được 5,9 đồng lợi nhuận Năm 2017 tỷ số này là 7,8%.
Tỷ suất lợi nhuận / tổng tài sản cao qua các năm Cụ thể năm 2015 tỷ suất này là 3,6% tức là cứ 100 đồng tài sản thì tạo ra được 3,6 đồng lợi nhuận Sang năm 2016 nó lại tăng lên đến 6,6% tức là 100 đồng tài sản sẽ tạo ra được 6,6 đồng lợi nhuận, năm 2017 tỷ suất này là 11,4 % tăng đáng kể Điều này cho thấy việc sử dụng vốn của Công ty qua các năm là rất tốt.
3.1.3 Tình hình nhân lực tại Công ty
Theo trình độ lao động tại Công ty
Năm 2016 số lao động của toàn công ty là 3.512 người, tăng 111,67% so với năm 2015, trong đó tuyển mới 367 người Năm 2017 tổng số lao động là 3.614 người tăng 103,67% so với năm 2016, trong đó tuyển mộ mới là 129 người.
Từ bảng số liệu cho thấy, nhân lực của Công ty cơ bản tăng cả về số lượng và chất lượng theo từng năm Công ty có số lượng lao động phổ thông là chủ yếu, chiếm trên 80% tổng số lao động toàn công ty Số lượng lao động phổ thông không ngừng tăng qua các năm, năm 2015 là 2.617 người, đến năm 2016 là 2.966 người, năm 2017 là 3.077 Tốc độ tăng trung bình/năm là 108,44% Chiếm vị trí thứ hai là lực lượng lao động có trình độ ĐH-CĐ có tỷ lệ tăng bình quân /năm là 102,27%. Lực lượng lao động có tỷ trọng ít nhưng lại có tốc độ tăng nhanh nhất là lao động có trình độ trên ĐH, có tốc độ tăng trung bình/năm là 127,09% Lực lượng này tập trung ở khối phòng ban.
NL của Công có trình độ tương đối đồng đều, đã gắn bó lâu dài với Công ty, ở mỗi vị trí công tác đội ngũ NL luôn có trách nhiệm, trình độ năng lực kinh nghiệm tương xứng, đáp ứng được yêu cầu thực tiễn đặt ra Trong vài năm tới NL của Công ty không có biến động lớn, nhưng thực tế bộ máy hành chính của công ty còn cồng kềnh, NL gián tiếp thì nhiều, NL trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh còn ít, phần nào dẫn đến lãng phí NL, một số ít chưa thấm nhuần văn hóa đạo đứcCông ty, chưa thực sự gắn bó với công ty, đặt lợi ích cá nhân lên trên lợi ích tập thể, sẵn sàng rời bỏ công ty chạy theo mục đích cá nhân, số ít cán bộ lãnh đạo năng lực quản trị thấp dẫn đến không điều hành được sản xuất kinh doanh, công ty làm ăn thua lỗ… Trong hệ thống còn thiếu NL chất lượng cao ở vị trí lãnh đạo điều hành của một số công ty thành viên và ở lĩnh vực nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, kỹ thuật sản xuất sản phẩm mới, thiếu nhà quản trị giỏi trong hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh và chiến lược NL.
Theo tính chất công việc
Lao động trực tiếp của toàn công ty chiếm tỷ trọng cao (trên 80%) và có xu hướng tăng qua các năm, với tốc độ tăng bình quân/năm là 108,88% Lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng 15%, có xu hướng giảm, là lực tượng làm ở các phòng ban của công ty.
Hình 3.2 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Bảng 3.3 Tình hình lao động của Công ty qua các năm 2015 – 2017 Đơn vị tính: người
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh (%)
STT Đơn vị (Người) (%) (Người) (%) (Người) (%) 16/15 17/16 BQ
II Phân theo tính chất công việc
V Theo hình thức tuyển dụng
Cơ cấu lao động theo giới tính ta thấy: lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn (trên 60%) Lực lượng này có xu hướng tăng qua các năm, với tốc độ tăng bình quân là 112,47%.
Hình 3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2017
Số lượng cán bộ quản trị chiếm khoảng 5 -7%, và có xu hướng giảm qua các năm Trong đó, bao gồm cán bộ quản lý cấp cao (là cán bộ quản lý trong Ban giám đôc); cán bộ quản lý cấp trung (là cán bộ trưởng phó các phòng ban); và cán bộ quản lý cấp cơ sở (là cán bộ quản lý, quản đốc các phân xưởng sản xuất).
Số lượng lao động thừa hành trong công ty tăng qua các năm, năm 2015 là 2.931 người đến năm 2017, tốc độ tăng bình quân là 8,71%.
Cơ cấu lao động theo tuổi: chiếm tỷ trọng lớn nhất là lao động nằm trong độ tuổi dưới 30 (chiếm 50,34%), tiếp đó là lao động từ 30 – 40 tuổi chiếm 26,25%; lao động từ 41 – 50 tuổi chiếm 19,06%, trên 50 tuổi là 4,35% Đây là lợi thế của công ty vì lực lượng lao động trẻ lớn, tiếp đó lực lượng lao động đã từng trải qua thời gian công tác, có tích lũy kinh nghiệm, có sức khở và đang ở độ tuổi có mức cống hiến cao Từ bảng thống kê cho thấy lực lượng lao động có cơ cấu khoảng độ tuổi không chênh lệch lớn, có sự kế thừa nên trong những năm tới dự báo công ty sẽ không có sự hụt giữa lực lượng lao động kế cận nhau.
Bảng 3.4 Số lượng lao động theo độ tuổi của Công ty Độ tuổi Số lao động Tỷ lệ
Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu
3.2.1.1 Nguồn số liệu thứ cấp
Những dữ liệu thứ cấp gồm các thông tin về công ty như: sự hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, tình hình kinh doanh… được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm các báo cáo của công ty tại các phòng như: Phòng nhân sự, phòng kế hoạch tổng hợp Ngoài ra tác giả còn tham khảo các kết quả nghiên cứu đã công bố của các cơ quan nghiên cứu, các nhà khoa học Những số liệu này được thu thập bằng cách sao chép, đọc, trích dẫn như trích dẫn tài liệu tham khảo.
3.2.1.2 Nguồn số liệu sơ cấp
- Nội dung điều tra: Tác giả thiết lập các câu hỏi liên quan tới vấn đề nghiên cứu, cụ thể ở đây là những câu hỏi liên quan tới hoạt động quản trị nhân lực, bao gồm: Phân công và bố trí công việc; Thu nhập; Chế độ phụ cấp, xã hội, y tế ; Ấp lực môi trường lao động;
Quan hệ trong công việc; Đào tạo và thăng tiến; Đánh giá công việc;
- Chọn mẫu điều tra: Tác giả lựa chọn đối tượng điều tra là lực lượng lao động và cán bộ quản lý tại công ty TNHH Youngbo Vina
- Cỡ mẫu: Tổng thể đối tượng điều tra là 3.641 đối tượng, sai số cho phép 8% (e
Cỡ mẫu được chọn theo công thức của Slovin:
Kích thước mẫu tối thiểu theo công thức Slovin là 150 mẫu, trong nghiên cứu này, tác giả chọn 150 mẫu đại diện Trong 150 mẫu này, có 120 lao động và
30 cán bộ quản lý Với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên Cụ thể:
Bảng 3.5 Số lượng và đối tượng điều tra Đơn vị đến khảo sát Số lượng (người)
- Lao động khối phòng ban 20
- Lao động tại các phân xưởng 100
- Quản đốc các phân xưởng 15
Nguồn: Số liệu điều tra
3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu
- Các chỉ tiêu thu thập được tập hợp lại từ phiếu điều tra
- Kiểm tra theo 03 yêu cầu: Đầy đủ, chính xác, logic.
- Hiệu chỉnh lại các dữ liệu.
- Nhập dữ liệu đã được hiệu chỉnh và mã hóa vào máy tính (thông qua phần mềm Excel).
- Phân tổ dữ liệu theo các mối quan hệ: trình độ đội ngũ quản lý chi NS, chấp hành dự toán, quyết toán
- Trình bày kết quả tổng hợp: Bảng, đồ thị, sơ đồ, hình.
3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp này được dùng để thống kê số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân Các chỉ tiêu thống kê sẽ được tính toán để mô tả thực trạng, đặc điểm kinh tế, xã hội, hệ thống chi NS, trình độ và năng lực quản lý của cán bộ thành phố, cán bộ quản lý tại các phường để phân tích mức độ và biến động NS Đây là phương pháp sử dụng chủ yếu trong nghiên cứu này.
- Phương pháp so sánh: Phương pháp thống kê so sánh được sử dụng trong đề tài dùng để phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý chi NS của huyện, cán bộ quản lý của xã; đánh giá kết quả thực tế công tác quản lý chi ngân sách cho cấp xã.
- Phương pháp chuyên gia: Thông qua việc gửi và thu thập thông tin phản hồi của các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý chi NS trong khu vực để đánh giá những nguyên nhân, yếu tố ảnh hưởng và các giải pháp nhằm tăng cường quản lý chi NSNN trên địa bàn thành phố Bắc Ninh.
3.2.4 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu
- Số lượng, trình độ lao động;
- Cơ cấu lao động theo chức năng, giới tình
- Số hồ sơ ứng tuyển;
- Số chỉ tiêu tuyển dụng; s
- Số hồ sơ đạt yêu cầu;
- Số hồ sơ được lựa chọn, số ứng viên đạt yêu cầu, số lao động được tuyển thêm;
- Số lao động được nghỉ việc
- Số lao động tuyển mới;
- Số lao động nghỉ việc
- Số lao động được đào tạo: về chuyên môn; về đào tạo an toàn vệ sinh lao động; về đào tạo phòng cháy chữa cháy
- Chi phí đào tạo; chi phí đào tạo /người
- Lương bình quân; Lương bình quân khối văn phòng; lượng bình quân khối sản xuất.
Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Youngbo Vina
Công ty thường lồng ghép thành một nội dung trong tổng thể chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh theo năm và theo giai đoạn Năm 2015 Công ty đã xây dựng Đề án phát triển công ty TNHH Youngbo Vina giai đoạn 2015 - 2020; đã nêu rất rõ các mục tiêu doanh thu, mục tiêu số lượng sản phẩm, mục tiêu cổ tức.
Nhưng để trống các mục tiêu NL, quản trị NL và được trình bày ở phần giải pháp nhưng chưa cụ thể, đưa ra giải pháp chung chung nâng cao năng lực quản trị của cán bộ nòng cốt; tăng cường củng cố tổ chức năng, các tổ kinh doanh;
Bảng 4.1 Kế hoạch nhân sự của công ty giai đoạn 2015 - 2017
Năm Năm Năm So sánh (%)
Bảng 4.2 Kế hoạch nhân sự của Công ty năm 2018 Đơn vị tính: người
STT Đơn vị Năm Năm Tuyển Tinh
3 Phòng Cung ứng và TH 23 22 - 1
Hình 4.1 Đánh giá của cán bộ quản lý về công tác hoạch định NL của Phòng
Nhân sự và P Tổng giám đốc Công ty
Nguồn: Kết quả khảo sát (2017)
Theo kết quả khảo sát ta thấy: Do khả năng lãnh đạo điều hành của một số nhà quản trị từ cấp cao đến cấp thấp chưa thích ứng dẫn đến: Việc hoạch định NL còn chung chung; Công tác hoạch định NL chưa dự báo được NL theo sự phát triển của Công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn Do đó, khi thiếu hụt hay khuyết NL ở vị trí công việc này thì điều chuyển NL từ nơi khác đến, hay tuyển mộ nhanh NL mới, điều này mang tính chất xử lý, chạy theo, giải quyết tạm thời, làm NL nơi khác đến và NL mới lúng túng, không có sự kế thừa, chưa đáp ứng được yêu cầu chiều sâu Công tác hoạch định NL trong chiến lược sản xuất kinh doanh chưa giúp cho Công ty thấy được nhu cầu NL trong tương lai, chưa bảo đảm sắp xếp đúng người đúng việc, đúng thời điểm.
Trong giai đoạn hiện nay, Công ty có kế hoạch mở rộng thị trường kinh doanh, Ban giám đốc đã có một cuộc họp với các trưởng phòng về chiến lược này.
Kế hoạch tuyển dụng thêm nhân sự vào năm 2017; Công ty dự định sẽ đề bạt một nhân sự xuất sắc có khả năng lãnh đạo, có năng lực, phẩm chất tốt để làm trưởng chi nhánh.
Hiện nay, quy trình hoạch định nguồn nhân lực của công ty đơn giản, không chi tiết, quy mô Trưởng các bộ phận dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cần tuyển, xem khối lượng công việc nhiều hay ít từ đó sẽ kế hoạch thêm nhân sự hay cắt giảm Sau đó gửi cho phòng nhân sự tổng hợp, thống kê Gửi lên cho Ban Giám Đốc xem xét và duyệt, triển khai Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chi mang tính chất tạm thời, không lâu dài.
4.1.2 Phân tích công việc tại Công ty
Việc phân tích công việc tại công ty do các trưởng bộ phận tiến hành khi có sự thay đổi hay mở rộng kinh doanh.
Bảng 4.3 Bảng mô tả công việc một số vị trí tại công ty
Vị trí Mô tả công việc
Nhân viên quản lý trạm xử Giám sát, vận hành hệ thống xử lý nước thải công lý nước thải nghiệp, sinh hoạt
- Bảo đảm hệ thống vận hành đúng quy trình, quy định môi trường.
- Lập kế hoạch bảo trì máy móc thiết bị của hệ thống.
- Kiểm soát các nguyên vật liệu, hóa chất và năng lượng dùng cho hệ thống xử lý nước thải theo đúng quy định.
- Phân tích, xử lý sự cố, viết báo cáo
- Quản lý hồ sơ liên quan
- Các công việc khác liên quan theo yêu cầu của quản lý Nhân viên xuất nhập khẩu - Quản lý hàng tồn kho dài hạn.
- Xử lý làm tiêu hủy hàng phế liệu.
- Cập nhật các văn bản luật mới liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Làm các công việc, báo cáo khác theo yêu cầu của cấp trên.
Nhân viên quản lý chất - Phân bổ và quản lý công việc của các nhân viên. lượng - Thiết lập và giám sát tiêu chuẩn kiểm tra trên từng công đoạn.
- Xem xét các sản phẩm không phù hợp, kiểm tra kết quả xử lý.
- Yêu cầu các biện pháp phòng ngừa và kiểm chứng hiệu quả của từng biện pháp.
- Tiếp nhận và xử lý phản hồi từ khách hàng.
Nhân viên kỹ thuất ản xuất - Lập các bước công việc và xác định thời gian cho các công đoạn trên một sản phẩm của từng mã hàng.
- Dự trù trang thiết bị của các mã hàng sắp sản xuất.
- Theo dõi từng bước công việc của từng mã hàng để kịp thời điều chỉnh trong sản xuất.
- Lập bảng thống kê cho các mã hàng được thực hiện cho bộ phận trong tháng
- Nhận biết, phân tích lỗi, báo cáo cải tiến trình ban lãnh đạo.
- Chi tiết công việc sẽ trao đổi trong buổi phỏng vấn. Nhân viên nhân sự - Thực hiện báo cáo báo BHXH, BHYT, BHTN hàng Phụ trách mảng bảo hiểm tháng với cơ quan bảo hiểm.
- Lập tờ khai cấp sổ bảo hiểm cho người lao động.
- Nhận các chứng từ liên quan đến các chế độ BH như: Ốm đau, thai sản, tai nạn…và làm các thủ tục thanh toán với cơ quan bảo hiểm và người lao động
- Chốt sổ và trả sổ cho người lao động đã nghỉ việc.
- Báo cáo các thông tin liên quan cho Trưởng phòng Nhân sự và Ban giám đốc Công ty;
Theo kết quả khảo sát: có 46,67% cán bộ quản lý được hỏi cho rằng công tác phân tích công việc tại bộ phận của mình diễn ra ít thường xuyên, chỉ có một số ít cán bộ cho rằng bộ phận của mình thường xuyên và rất thường xuyên thực hiện phân tích công việc tại bộ phận (có 20%).
Hình 4.2 Kết quả khảo sát về mức độ tổ chức công tác phân tích công việc tại công ty
Nguồn: Kết quả khảo sát (2017) Việc phân tích công việc không diễn ra thường xuyên và đơn giản.
Phương pháp mà công ty đang áp dụng là quan sát tại nơi làm việc.
Thực tế cho thấy, các trưởng bộ phận sẽ xuống tận nơi làm việc, quan sát nhân viên, sau đó sẽ xem xét về thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của công việc và hiệu quả thực hiện công việc.
Thỉnh thoảng, các trưởng bộ phận sẽ phỏng vấn trực tiếp công nhân viên các câu hỏi về chức năng, nhiệm vụ chính, các yêu cầu và chức năng của công việc, sự quan tâm của nhân viên về công việc mình đang làm và năng lực của họ đối với công việc đó để thể hiện tính khách quan.
Sau khi đã thu thập đầy đủ các số liệu, các trưởng bộ phận sẽ tiến hành phân tích thông qua các số liệu đó để đưa ra các tiêu chuẩn về thực hiện công việc: trình độ chuyên môn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, giới tính, sức khỏe…
Nhìn chung công ty có lập bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc rõ ràng, hợp lý, giúp cho nhân viên vào nhận việc hiểu nhiệm vụ làm gì, quyền hạn ra sao nhưng chưa nắm cụ thể, sâu sát Tuy nhiên, việc phân tích công việc không theo một quy trình cụ thể, đầy đủ Hiện tại, công việc này do các trưởng bộ phận tự làm, công ty không có bộ phận chuyên trách nắm giữ và thực hiện. Việc phân tích này chưa khách quan do quá trình phân tích, khảo sát chỉ có trưởng bộ phận xem xét Người thực hiện phân tích chưa giỏi nên dẫn đến việc phân tích công việc chưa hiệu quả.
4.1.3 Tuyển dụng và bố trí nhân lực tại Công ty
4.1.3.1 Về kế hoạch tuyển dụng
Công ty có kế hoạch tuyển dụng từ đầu năm, tuy nhiên kế hoạch tuyển dụng chỉ mang tính chung chung về số lượng, chưa cụ thể chi tiết Cụ thể năm 2015, theo kế hoạch sẽ tuyển dụng 350 lao động , trong đó tuyển 340 lao động trực tiếp; năm 2016 tuyển 400 lao động, trong đó lao động trực tiếp là 389 người; năm 2017 là 450 người, lao động trực tiếp là 430 người.
Hình 4.3 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty
Nguồn: Kết quả khảo sát (2017)
Định hướng và những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Youngbo Vina
Đến năm 2020 hoạt động quản trị nhân lực tại công ty TNHH Youngbo Vina phải đạt được những mục tiêu sau:
Một là, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và có động lực, xác định rõ chức năng và trách nhiệm của từng cá nhân, từng cấp trong công ty làm tiêu chí đánh giá công việc phục vụ công tác quản trị nguồn nhân lực về lâu về dài.
Hai là, xây dựng, tái sắp xếp lại đội ngũ lao động phù hợp với tổ chức công ty TNHH 100% vốn nước ngoài
Ba là, hoàn thiện một số khâu trong công tác quản trị nhân lực đáp ứng nhu cầu tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự cho công ty nhằm hoàn thành kế hoạch đạt 5.500 triệu USD doanh thu trong giai đoạn 2018-2020.
Bốn là, từng bước xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong công ty phù hợp với qui mô tổ chức nhằm đáp ứng sự phát triển, duy trì tăng trưởng của công ty trong giai đoạn tiếp theo.
4.3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
4.3.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nhân lực
Hoạt động hoạch định nhân lực là một hoạt động quan trọng, trọng tâm của hoạt động này là nhằm dự báo sự phát triển trong tương lai gần về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: cơ cấu trình độ, cải thiện chất lượng lao động, đào tạo chuyên môn cho nguồn nhân lực
- Lập chiến lược NL của Công ty căn cứ vào sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược kinh doanh - chiến lược kinh doanh theo chiến lược dẫn đạo chi phí
Sứ mệnh, mục tiêu của Công ty là vender 1, là nhà cung cấp pin, tai nghe cho Samsung Đặt ra mục tiêu hằng năm công ty đều tăng trưởng doanh thu, tăng thu nhập, nâng cao đời sống cho người lao động, mang lại cổ tức cho cổ đông, xây dựng cơ cấu lao động phù hợp, chất lượng NL ngày càng cao, phấn đấu và giữ vững vị trí trong tốp 20 công ty lớn nhất làm đối tác hợp tác cho Samsung.
Công ty tiếp tục thực hiện chiến lược kinh doanh theo chiến lược dẫn đạo chi phí, giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp, chiến lược này thích hợp với thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao, là chiến lược chủ đạo nhưng cần linh hoạt theo đặc điểm tình hình của Samsung Chú trọng NL bên trong, tìm kiếm khuyến khích các nhân viên có tính chuyên nghiệp, đào tạo theo hướng chuyên sâu.
Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của Công ty Từ đó, xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình Tiếp theo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc,
- Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các hợp đồng cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực Việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tích hiện trạng nhân lực củaCông ty và các kế hoạch công tác của Công ty trong năm tới.
- Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu ở các đơn vị thành viên để từ đó có kế hoạch trình lên Ban lãnh đạo Công ty trước khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế.
- Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, Công ty cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ có trình độ thấp kém, nghỉ không lương,
… hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán bộ một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài Với tình hình hiện nay của Công ty thì cán bộ phụ trách nhân sự phải có những chính sách tuyển mộ thu hút nhiều lao động, có thể để ở mức cầu lớn hớn cung một chút, bởi số lượng lao động của Công ty nghỉ việc tự do rất nhiều, điều này khó có thể dự báo trước được Sự thay đổi đột ngột như vậy gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tuy nhiên, để công tác hoạch định nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các Phòng ban, Xí nghiệp của Công ty và phải có được hệ thống thông tin thông suốt trong nội bộ Công ty Các phòng ban, Xí nghiệp phải có báo cáo về tình hình nhân lực của đơn vị mình thường xuyên cho bộ phận tổ chức của Công ty Có như vậy kế hoạch hoá nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả Ngoài ra, một bước cần thiết cho công tác hoạch định nhân lực mà Công ty cần thực hiện một cách nghiêm túc là kiểm tra và đánh giá chương trình.
4.3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Xây dựng quy trình phân tích công việc
Phòng nhân sự phải xây dựng quy trình phân tích công việc phù hợp với thực tế của Công ty, các bước được xây dựng cụ thể và sắp xếp rõ ràng, để giúp chính phòng Nhân sự và cán bộ phân tích công việc biết phải làm những gì theo trình tự nào, tránh bắt chước hay thực hiện không đúng lộ trình giữa các nước Căn cứ vào thực trựng của công ty, tác giả đề xuất quy trình phân tích công việc áp dụng tại công ty cụ thể như sau:
Bảng 4.16 Quy trình phân tích công việc
Bước Trách Thôngtin đầu Nội dung công việc Sản phẩm đầu ra Biểu mẫu sử nhiệm vào dụng
Bước 1: Các đơn Yêu cầu phân 1.1 Xác định chức danh và nội dung cần phân tích Phiếu đầu xuất Phiếu đề
Lảm rõ vị/bộ phận tích công việc công việc (Phân tích mới, hoặc PTCV đã được xác xuất yêu cầu phân tích lại) định các thông tin PTCV
PTCV & 1.2 Đề xuất nội dung PTCV theo Phiếu đề xuất theo yêu cầu của đơn (BMPTCV-
Phê duyệt PTCV (BM-TCV-01) chuyển vị 01)
P.HCNS thẩm định 1.3 Giải trình với P.HCNS và GĐ Công ty về đề xuất PTCV của đơn vị phụ trách
NV.TCLĐ Phiếu đề xuất 1.4 Tiếp nhận phiếu PTCV từ các đơn vị, xác minh Phiếu đề xuất được Phiếu đề
PTCV của các các thông tin trên phiếu chậm xác minh thông tin xuất đơn vị nhất 24 giờ kể từ khi tiếp nhận Làm rõ các thông tin PTCV
1.5 Xem xét, nghiên cứu các thông tin trên phiếu trên phiếu (BMPTCV- đảm bảo các thông tin hợp lỳ, xác 01) định vấn đề cần làm rõ và đề xuất TP.HCNS 1.6 Theo dõi, nghiên cứu hệ thống PTCV và thực trạng phân công công việc tại các đơn vi Xác định các vấn đề không hợp lý trong tổ chức công việc và đề xuất phân tích công việc theo Phiếu đề xuất PTCV trình cấp trên thẩm định
TP/PP.HC Phiếu đề xuất 1.7 Thẩm định phiếu đề xuất Yêu cầu các Trưởng Phiếu đề xuất được Phiếu đề
NS đã đơn vị giải trình về đề xuất chậm thẩm định và trình xuất được nhất 01 tuần kể từ khi tiếp nhận yêu cầu từ các đơn GĐ Công ty PTCV
NV.TCLĐ vị (BMPTCV- xác minh và rà 1.8 Trình GĐ Công ty về yêu cầu đề xuất Phân tích 01) soát công việc và kế hoạch
