Tính cấp thiết của đề tài
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng và lâu dài đối với các doanh nghiệp, giúp nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh và phát triển bền vững Việc nghiên cứu chuyên sâu về chất lượng nhân lực tại các tổ chức là cần thiết để đưa ra những giải pháp hiệu quả Nguồn nhân lực chất lượng cao không chỉ thúc đẩy công nghiệp hóa và hiện đại hóa mà còn góp phần vào sự phát triển của đất nước Công ty Makita Việt Nam, một thành viên của Tập đoàn Makita Nhật Bản, đã chứng minh vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong ngành sản xuất máy công cụ cầm tay Nâng cao chất lượng nhân lực tại đây sẽ giúp người lao động quản lý và sử dụng máy móc hiệu quả hơn Do đó, nghiên cứu về chất lượng nhân lực tại công ty Makita Việt Nam là cần thiết và có tính ứng dụng cao cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khác Vì vậy, tôi chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nhân lực của công ty Trách nhiệm hữu hạn Makita Việt Nam - Chi nhánh miền Bắc” cho luận văn thạc sĩ của mình.
Trong các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển con người là ưu tiên hàng đầu Luận văn này tập trung nghiên cứu công tác nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty TNHH Makita Việt Nam thông qua hoạt động đào tạo và phát triển Đây là một trong những nội dung quan trọng trong việc cải thiện chất lượng nhân lực tại các tổ chức Việc giới hạn nội dung nghiên cứu giúp tác giả phân tích sâu và làm rõ hơn về vấn đề này trong khoảng thời gian và khả năng hiện có.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Makita Việt Nam Chi nhánh miền Bắc, thông qua ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể.
Xây dựng khung lý luận về nhân lực và chất lượng nhân lực là cần thiết để phân tích thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Makita Việt Nam - Chi nhánh miền Bắc Qua đó, đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện chất lượng nhân lực tại công ty.
Trong giai đoạn 2014 đến 2016, công ty TNHH Makita Việt Nam Chi nhánh miền Bắc đã chú trọng vào việc nâng cao chất lượng nhân lực thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực Việc này không chỉ giúp cải thiện kỹ năng và kiến thức cho nhân viên mà còn góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên Công ty đã triển khai nhiều khóa đào tạo chuyên sâu, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của từng cá nhân và phù hợp với chiến lược phát triển chung của tổ chức.
Dựa trên kết quả đánh giá chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Makita Việt Nam - Chi nhánh miền Bắc, chúng tôi đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty này.
Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các văn bản chính thức của công ty TNHH Makita Việt Nam Chi nhánh miền Bắc, bao gồm báo cáo tổng kết, số liệu thống kê về hoạt động sử dụng nhân lực, cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi, trình độ lao động, cũng như các chương trình và hình thức đào tạo, phát triển nhân lực cùng chi phí đào tạo.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các bảng hỏi cán bộ công nhân viên trong công ty liên quan đến chương trình đào tạo và phát triển nhân lực Nội dung khảo sát bao gồm đánh giá về hình thức, thời gian, kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo Dự kiến sẽ khảo sát 100 người.
Nguồn dữ liệu trên sẽ được xử lý thông qua phương pháp thống kê và so sánh.
Đề tài sẽ phân tích các ưu điểm và hạn chế trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty, từ đó đưa ra giải pháp khắc phục những yếu kém và phát huy tối đa các ưu điểm hiện có Dựa trên dữ liệu thu thập được, nghiên cứu sẽ so sánh tình hình nhân lực qua các năm từ 2014 đến nay.
Năm 2016, bài viết này nhằm làm rõ những ưu và khuyết điểm trong quá trình nâng cao chất lượng nhân lực thông qua đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Makita Việt Nam, Chi nhánh miền Bắc.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài này mang ý nghĩa khoa học quan trọng trong việc tổng hợp và phân tích các cơ sở lý luận liên quan đến chất lượng nhân lực Nó cũng nhấn mạnh sự cần thiết của công tác nâng cao chất lượng nhân lực trong các doanh nghiệp, góp phần vào sự phát triển bền vững và hiệu quả của tổ chức.
Bài viết này phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Chi nhánh công ty TNHH Makita Việt Nam miền Bắc, từ đó chỉ ra những ưu, nhược điểm hiện có Trên cơ sở đó, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực, góp phần cải thiện hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại chi nhánh.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục có liên quan, luận văn được trình bày trong 03 chương:
-Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Makita Việt Nam, chi nhánh miền Bắc, thông qua các hoạt động đào tạo và phát triển Công ty đã triển khai nhiều chương trình đào tạo nhằm cải thiện kỹ năng và năng lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp tăng cường sự cạnh tranh mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo Các phương pháp đào tạo hiện đại được áp dụng đã mang lại hiệu quả rõ rệt, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
-Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực cho công ty TNHH Ma- kita Việt Nam chi nhánh miền Bắc. h
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản
Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: theo nghĩa rộng, nó là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, góp phần vào sự phát triển; theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực chỉ khả năng lao động của xã hội, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động Điều này phản ánh tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và tâm lực của họ được huy động trong quá trình lao động, tạo nên nguồn lực quan trọng cho sự phát triển kinh tế xã hội.
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, được thể hiện qua số lượng và chất lượng tại một thời điểm nhất định Mỗi doanh nghiệp hay tổ chức đều được hình thành từ các thành viên là con người, do đó, nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả người lao động trong đó Nhân lực của mỗi cá nhân được hiểu là nguồn lực của họ, bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011), nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động, trong khi nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm các yếu tố thể lực, trí lực và tâm lực.
Thể lực là chỉ số phản ánh sức khỏe của cơ thể, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, thói quen làm việc và nghỉ ngơi, cũng như hệ thống y tế mà từng người lao động tiếp cận.
- Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm của người lao động. h
Tâm lực là khái niệm thể hiện tinh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc của mỗi cá nhân Nó không chỉ đơn thuần là sức mạnh tinh thần mà còn phản ánh phẩm chất và nhân cách của người lao động trong quá trình làm việc.
Nghiên cứu về nguồn lực con người đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của nó trong phát triển kinh tế xã hội Con người được xem là phương tiện hiệu quả để đảm bảo tăng trưởng kinh tế bền vững, và được coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển, hay còn gọi là nguồn vốn nhân lực Theo Liên Hợp Quốc, nguồn lực của mỗi cá nhân bao gồm tất cả kiến thức, kỹ năng và năng lực có liên quan đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia.
1.1.2 Khái niệm chất lượng nhân lực
Do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau, cho nên đến nay vẫn có nhiều cá- ch hiểu khác nhau khi bàn về chất lượng nhân lực.
Chất lượng nhân lực được coi là giá trị con người, bao gồm cả giá trị vật chất và tinh thần, trí tuệ và tâm hồn, cùng với kỹ năng nghề nghiệp, giúp con người trở thành những lao động có năng lực và phẩm chất đạo đức, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự phát triển kinh tế xã hội Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), chất lượng nhân lực phản ánh mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong nguồn nhân lực, bao gồm trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ trong công việc Bùi Văn Nhơn (2006) nhấn mạnh rằng chất lượng nhân lực bao gồm trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội; trong đó, thể lực phản ánh sức khỏe, trí lực thể hiện trình độ học vấn và kỹ năng thực hành, còn phẩm chất tâm lý xã hội liên quan đến ý thức kỷ luật, tinh thần hợp tác và trách nhiệm trong công việc.
Chất lượng nhân lực phản ánh khả năng và phẩm chất của con người trong lao động sản xuất Nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng mà còn bao gồm khả năng, năng lực và sức sáng tạo Do đó, yếu tố quan trọng nhất trong nhân lực chính là chất lượng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc.
Nói đến chất lượng nhân lực là nói đến hàm lượng trí tuệ, trong đó nói tới:
Người lao động có trí tuệ cao và tay nghề thành thạo, cùng với phẩm chất tốt đẹp, tạo nên nguồn nhân lực chất lượng Nguồn nhân lực này được hình thành từ sự kết hợp giữa thể lực, trí lực và nhân cách Trong đó, thể lực là nền tảng để truyền tải tri thức, trí tuệ quyết định chất lượng nguồn nhân lực, và ý thức tác phong làm việc là yếu tố chi phối việc chuyển hóa thể lực và trí tuệ thành kết quả thực tiễn.
Chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng làm việc của người lao động, bao gồm thể lực, trí lực và tinh thần, so với yêu cầu công việc cụ thể của doanh nghiệp (Vũ Thị Mai, 2015) Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc phát triển và nâng cao chất lượng nhân lực để đáp ứng nhu cầu công việc hiệu quả.
1.1.3 Khái niệm nâng cao chất lượng nhân lực
Nâng cao chất lượng nhân lực là việc cải thiện sức mạnh và kỹ năng sáng tạo của lực lượng lao động, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn cụ thể Chất lượng nhân lực không chỉ là động lực chính cho sự phát triển kinh tế xã hội mà còn phản ánh chất lượng cuộc sống của cư dân và mức độ văn minh của xã hội.
Nâng cao chất lượng nhân lực là yếu tố quyết định trong quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, đồng thời là động lực phát triển cho mỗi doanh nghiệp Theo Vũ Bá Thể (2005), việc này bao gồm các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng của từng cá nhân lao động, từ trí tuệ, thể chất đến phẩm chất tâm lý – xã hội, để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn.
Nâng cao chất lượng nhân lực trong tổ chức là quá trình phát triển tiềm năng con người thông qua đào tạo, bồi dưỡng và tự học Điều này bao gồm cả việc chăm sóc sức khỏe thể chất và tinh thần, nhằm khai thác tối đa khả năng của nhân viên trong công việc Để đạt được điều này, tổ chức cần chú trọng đến quy trình tuyển dụng, sử dụng nhân lực và tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường làm việc.
Để đạt được sự phát triển nhanh chóng và bền vững, mỗi doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao chất lượng nhân lực và xây dựng các chính sách hợp lý nhằm phát huy tối đa nguồn lực này Môi trường văn hóa và xã hội tích cực sẽ kích thích động lực và thái độ làm việc của người lao động, giúp họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao Quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đã được đào tạo, phù hợp với năng lực cá nhân cho từng công việc cụ thể, là yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp.
Các yếu tố cấu thành và tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Các yếu tố cấu thành
Khi phân tích cấu trúc nguồn nhân lực, cần xem xét ba yếu tố cá thể quan trọng: thể lực, trí lực và đạo đức Đạo đức được mở rộng thành yếu tố tâm lực, bao gồm đạo đức, ý thức và thái độ (Nguyễn Vân Điềm, 2011) Ba yếu tố này không chỉ cấu thành chất lượng cá nhân mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển xã hội của nguồn nhân lực trên quy mô lớn.
Thể lực là trạng thái sức khỏe tổng thể của con người, phản ánh sự phát triển sinh học, không mắc bệnh, và khả năng làm việc hiệu quả trong các hoạt động nghề nghiệp Một thể lực tốt được thể hiện qua sự nhanh nhẹn, tháo vát, bền bỉ và dẻo dai của cơ bắp, giúp duy trì sức khỏe cho việc học tập và làm việc lâu dài.
Có nhiều tiêu chí biểu hiện trạng thái về sức khỏe Bộ Y tế nước ta quy định có ba loại:
A Thể lực tốt, loại không có bệnh tật gì
B Thể lực trung bình, có bệnh, vẫn có khả năng lao động
C Thể lực yếu, không có khả năng lao động
Yếu tố thể lực là điều kiện tiên quyết cho chất lượng nhân lực, giúp duy trì và phát triển trí tuệ Sự phát triển kinh tế xã hội ngày càng cao đòi hỏi thể lực tốt hơn, vì thiếu thể lực sẽ khiến con người khó chịu đựng được áp lực công việc và nhịp sống hiện đại.
Trí lực, bao gồm trí tuệ, sự hiểu biết, khả năng sáng tạo, năng lực thu thập và xử lý thông tin, cùng với trình độ tay nghề và chuyên môn, ngày càng trở thành yếu tố quyết định trong phát triển nhân lực Trong thời đại khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại, trí lực đóng vai trò quan trọng trong việc ứng dụng những thành tựu khoa học, góp phần vào những biến đổi kỳ diệu trong lịch sử nhân loại Một trí lực tốt được thể hiện qua hai khía cạnh chính.
- Có trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, đáp ứng nhu cầu công việc
- Kỹ năng mềm tốt, có khả năng thực hành đáp ứng yêu cầu công việc
Mặc dù có bằng cấp cao, nhiều lao động vẫn chưa phát huy hiệu quả trong công việc Do đó, việc nâng cao yếu tố trí lực trở thành một vấn đề quan trọng cần được chú trọng trong các tổ chức.
Yếu tố tâm lực phản ánh phẩm chất, ý thức và thái độ làm việc của con người, nhấn mạnh đến ý chí, năng lực tinh thần và đạo đức cá nhân Những giá trị này thể hiện qua hoạt động lao động và lối sống hàng ngày, góp phần tạo ra hiệu quả công việc và phát triển xã hội Đạo đức liên quan chặt chẽ đến năng lực, hình thành những giá trị cơ bản của nhân cách và chất lượng nhân lực từ cá nhân đến xã hội.
Yếu tố tâm lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của tổ chức Khi tâm lực không tốt, nhân viên có thể thiếu ý thức, tác phong làm việc kém, dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động, tham nhũng và trốn việc Những vấn đề này gây thiệt hại đáng kể cho doanh nghiệp, do đó, việc chú trọng đến yếu tố tâm lực là cần thiết để cải thiện chất lượng nhân lực trong các tổ chức.
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1 Tiêu chí định tính a Phẩm chất lao động
Phẩm chất lao động là một tiêu chí định tính quan trọng, khó định lượng trong việc đánh giá chất lượng nhân lực Để hiểu rõ hơn về phẩm chất này, cần xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau.
- Khả năng làm việc theo nhóm thể hiện tinh thần hợp tác
- Đạo đức nghề nghiệp liên quan đến ý thức đảm bảo chất lượng sản phẩm
- Ý thức tổ chức kỷ luật, chấp hành pháp luật
Chỉ tiêu này nhấn mạnh ý chí và năng lực tinh thần của người lao động, là yếu tố nội lực tiềm tàng bên trong mỗi cá nhân Sự phát huy của yếu tố này cần có sự kết hợp phù hợp với tác động bên ngoài để tạo ra sự cộng hưởng, từ đó thúc đẩy sự phát triển xã hội Ngược lại, nếu gặp phải tác động không phù hợp, có thể dẫn đến hậu quả tiêu cực Ý thức và thái độ làm việc của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.
- Tập quán, thói quen làm việc đúng giờ
- Tác phong làm việc, trách nhiệm đối với công việc
- Thái độ, hành vi tập trung trong công việc của người lao động
Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hiệu quả làm việc của tổ chức Dù người lao động có trình độ cao, nếu thiếu ý thức tổ chức và không phát huy hết năng lực, họ có thể gây tác động tiêu cực cho tổ chức, tương tự như lao động không có trình độ.
Một số biểu hiện của ý thức và thái độ làm việc không tốt bao gồm tác phong chậm chạp, thực hiện không đúng nhiệm vụ được giao, thiếu nghiêm túc trong công việc, làm việc thiếu tập trung và sợ trách nhiệm.
Người lao động ở phương Đông thường chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các tiêu chí về chất lượng nhân lực Để nâng cao chất lượng này trong tổ chức, cần chú trọng giáo dục ý thức và thái độ làm việc cho người lao động, đồng thời phát triển khả năng chịu đựng áp lực công việc.
Khả năng chịu được áp lực công việc là một trong những tiêu chí định tính thể hiện:
- Người lao động mong muốn và tích cực làm việc
- Khả năng bền bỉ trong công việc của người lao động
Khả năng chịu đựng áp lực công việc phản ánh chất lượng nhân lực và tiềm năng của mỗi cá nhân Trí lực cung cấp nền tảng cần thiết để đối mặt với áp lực, trong khi thể lực là điều kiện thiết yếu giúp giải quyết công việc hàng ngày và kéo dài thời gian làm việc Bên cạnh đó, khả năng này còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như nhu cầu, giá trị cá nhân, sự đam mê công việc, sự kết nối với sứ mệnh của công ty, lòng ngưỡng mộ đối với lãnh đạo, và mức độ thỏa mãn trong công việc.
1.2.2.2 Tiêu chí định lượng a Trạng thái sức khỏe
Trạng thái sức khỏe của người lao động phản ánh thể lực của họ, được hình thành và duy trì thông qua chế độ dinh dưỡng hợp lý, chăm sóc sức khỏe định kỳ và tinh thần tích cực.
Theo thông tư 13/2007/TT-BYT, Bộ Y tế quy định hướng dẫn khám sức khỏe cho các đối tượng như cơ sở sử dụng lao động, cơ sở đào tạo và dạy nghề Nội dung khám sức khỏe bao gồm các yêu cầu đối với hồ sơ dự tuyển, tuyển dụng, khám định kỳ và khám theo yêu cầu.
- Khám thể lực (chiều cao, cân nặng, chỉ số BMI, mạch, huyết áp, )
- Khám lâm sàng (nội khoa, ngoại khoa, sản phụ khoa, mắt – tai – mũi – họng, răng – hàm – mặt, da liễu)
- Khám cận lâm sàng (xét nghiệm máu, xét nghiệm nước tiểu, chuẩn đoán hì- nh ảnh) h
Bảng 1.1 Tiêu chuẩn phân loại sức khỏe theo thể lực đối với lao động ở các nghề, công việc
(Nguồn: Phân loại của Bộ Y tế)
Nội dung nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức Để đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng cao, nhà quản lý cần chú trọng ngay từ khâu tuyển dụng Nếu quy trình tuyển dụng được thực hiện tốt, tổ chức sẽ thu hút được những ứng viên có năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức tốt Ngược lại, nếu công tác tuyển dụng không được quan tâm đúng mức, tổ chức sẽ khó khăn trong việc lựa chọn những người có đức, có tài.
Việc tuyển dụng cần tuân thủ các nguyên tắc cơ bản, bao gồm việc căn cứ vào nhu cầu công việc cụ thể Quy trình tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan và công bằng, đồng thời xác định rõ số lượng cần tuyển Để đạt được điều này, cần phân tích các vị trí và công việc, từ đó đưa ra các điều kiện và tiêu chuẩn phù hợp khi tuyển dụng.
Cụ thể, trong quá trình tuyển dụng cần chú ý:
Tuyển dụng cần bắt nguồn từ nhu cầu thực tế về nhân lực, dựa trên vị trí cần tuyển và yêu cầu công việc cụ thể Việc này giúp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân sự, đảm bảo chất lượng ứng viên và đáp ứng đúng nhu cầu của doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng cần được xây dựng và lập kế hoạch chi tiết, đảm bảo thực hiện theo đúng lộ trình đã đề ra Các yêu cầu và tiêu chuẩn tuyển dụng phải được công khai rõ ràng để mọi ứng viên đều có thể tiếp cận Đặc biệt, tính khách quan và công bằng trong quá trình tuyển dụng là điều cần thiết để đảm bảo sự minh bạch và công lý.
1.3.2 Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu là hệ thống các biện pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập, trao dồi giúp con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi cho người lao động đối với công việc của họ theo chiều hướng tốt hơn Đây là nội dung và là biện pháp không thể thiếu nhằm nâng cao chất lượng nhân lực.
Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình thiết yếu nhằm nâng cao chất lượng và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chính của quá trình này là cải thiện năng lực và động lực làm việc của người lao động.
Đào tạo và phát triển nhân lực không chỉ là hoạt động học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ, mà còn là quá trình có tổ chức nhằm thay đổi nhân cách và năng lực của người lao động Theo Trần Kim Dung (2005), mục tiêu của hoạt động này là nâng cao trình độ chuyên môn và thái độ lao động, từ đó tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có để đạt được các mục tiêu của tổ chức trong hiện tại và tương lai Khái niệm này còn nhấn mạnh việc nâng cao “tâm lực”, thể hiện qua thái độ và nhân cách làm việc của người lao động.
Đào tạo và phát triển không chỉ nâng cao nhận thức của người lao động về tầm quan trọng của sức khỏe bản thân mà còn giúp họ có thái độ tích cực hơn trong công việc, từ đó góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Khi thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực, doanh nghiệp cần chú ý:
- Đào tạo và phát triển phải hướng vào thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, nghĩa là phải xuất phát từ nhu cầu thực tế.
Đào tạo và phát triển nhân lực cần phải liên kết chặt chẽ với việc sử dụng nguồn nhân lực sau khi đào tạo Quá trình tổ chức đào tạo phải được thực hiện một cách hợp lý để không làm ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh và công việc của doanh nghiệp.
- Kế hoạch đào tạo phải mang tính khả thi, đảm bảo chất lượng và hiệu quả đào tạo.
Cũng theo Trần Kim Dung (2005), doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức đào tạo phát triển sau:
Khi mới bắt đầu nhận việc, người lao động thường chưa quen với công việc, vì vậy việc đào tạo là rất cần thiết Đào tạo giúp nhân viên làm quen với công việc, máy móc thiết bị, và nắm vững cơ cấu tổ chức cũng như chức năng nhiệm vụ Ngoài ra, chương trình đào tạo còn trang bị cho người lao động kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ, đồng thời hiểu rõ các mối quan hệ trong tổ chức và doanh nghiệp.
Đào tạo trong khi làm việc là phương pháp hiệu quả giúp người lao động cải thiện kiến thức và kỹ năng, từ đó hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao Hình thức này không chỉ giúp họ khắc phục những thiếu sót mà còn tiếp thu các kiến thức mới phù hợp với sự thay đổi của công nghệ và yêu cầu doanh nghiệp Các phương pháp đào tạo thường được áp dụng bao gồm kèm cặp và chỉ dẫn trực tiếp trong công việc, tổ chức các lớp đào tạo nội bộ, và gửi người lao động tham gia các khóa học chuyên sâu phục vụ cho công việc.
Đào tạo cho công việc trong tương lai là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp và người lao động đạt được các mục tiêu phát triển Có hai hình thức đào tạo chính: đầu tiên, đào tạo phục vụ mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp, nơi người lao động được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu tương lai; thứ hai, đào tạo nhằm phát triển cá nhân người lao động, giúp họ có được những kỹ năng cần thiết để nắm giữ các vị trí quan trọng hơn trong tương lai, phù hợp với nguyện vọng cá nhân.
1.3.3 Đãi ngộ nhân lực Để kích thích người lao động tích cực học tập và làm việc nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng lao động, doanh nghiệp có thể sử dụng các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần.
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần sử dụng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần, như khen thưởng và đãi ngộ, nhằm tạo động lực cho người lao động phát triển bản thân và nâng cao năng lực Đãi ngộ nhân lực không chỉ giúp tái sản xuất và nâng cao năng suất lao động mà còn phục hồi sức lao động về cả thể lực và trí lực Để giữ chân và thu hút nhân tài, doanh nghiệp cần có chế độ đãi ngộ tốt, giúp người lao động gắn bó và tạo điều kiện thu hút nhân tài từ bên ngoài Qua việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần, đãi ngộ nhân lực cũng tạo động lực cho người lao động nỗ lực hoàn thiện năng lực bản thân.
Chính sách đãi ngộ nhân lực bao gồm hai hình thức chính: đãi ngộ vật chất và đãi ngộ phi vật chất Các yếu tố vật chất thường liên quan đến tiền lương, thưởng và phúc lợi, trong khi các yếu tố phi vật chất bao gồm sự công nhận, cơ hội phát triển và môi trường làm việc tích cực.
- Đãi ngộ thông qua các yếu tố vật chất là đãi ngộ thông qua các biện pháp tài chính: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi,
Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
Theo Vũ Thị Ngọc Mai (2015), hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ cả các yếu tố khách quan bên ngoài lẫn các yếu tố chủ quan bên trong doanh nghiệp.
1.4.1 Các yếu tố bên ngoài
1.4.1.1 Sự phát triển của khoa học công nghệ
Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã dẫn đến việc rút ngắn thời gian sản xuất và thay đổi liên tục trong kinh doanh Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn, kéo theo sự thay đổi trong cơ cấu kinh tế Những tiến bộ này yêu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu công nghệ hiện đại Việc áp dụng công nghệ mới giúp doanh nghiệp quyết định chính sách sử dụng lao động, ảnh hưởng đến quy mô và chất lượng nguồn nhân lực.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật yêu cầu người lao động nâng cao trình độ chuyên môn Do đó, nếu doanh nghiệp không sở hữu đội ngũ nhân lực xuất sắc, họ sẽ bị tụt lại so với các đối thủ cạnh tranh.
1.4.1.2 Sự phát triển của thị trường lao động
Sự mở cửa nền kinh tế và toàn cầu hóa đã thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo ra nhiều việc làm và chuyển dịch cơ cấu việc làm từ nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ Trong bối cảnh này, sự phát triển của thị trường lao động đã tác động mạnh mẽ đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, với thông tin về lao động việc làm ngày càng toàn diện và cạnh tranh việc làm trở nên khốc liệt hơn nhằm thu hút lao động chất lượng cao đáp ứng yêu cầu sản xuất.
1.4.1.3 Sự phát triển của giáo dục đào tạo
Mức độ phát triển của giáo dục và đào tạo ảnh hưởng lớn đến chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp, quyết định trình độ văn hóa, chuyên môn và tay nghề của người lao động Nó cũng tác động đến sức khỏe và tuổi thọ của người dân thông qua thu nhập và khả năng xử lý thông tin kinh tế - xã hội Khi giáo dục và đào tạo phát triển, quy mô nguồn nhân lực chất lượng cao mở rộng, dẫn đến năng suất lao động tăng lên Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các trường đại học, cao đẳng và dạy nghề giúp doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên có chuyên môn tốt và giảm thiểu chi phí đào tạo lại.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường lao động, những người có học vấn và kỹ năng thấp gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với những người có trình độ cao Để cải thiện khả năng cạnh tranh, những nhân lực tay nghề thấp cần nâng cao năng lực của mình, và cách hiệu quả nhất để làm điều này là đầu tư vào giáo dục và đào tạo nghề.
1.4.2 Các yếu tố bên trong
1.4.2.1 Chiến lược phát triển nhân lực dài hạn
Chiến lược phát triển nhân lực dài hạn của doanh nghiệp là một hoạt động đa chiều, nhằm hướng tới sự thống nhất trong tương lai Quy hoạch này bao gồm việc lựa chọn chương trình hành động với nhiều phương án, đồng thời thiết lập các mục tiêu cơ bản cho điểm đến, làm cơ sở cho các kế hoạch hành động hỗ trợ tiếp theo Chiến lược này không chỉ đề cập đến kế hoạch sử dụng nhân lực trong tương lai mà còn đánh giá tình huống hiện tại, dự báo tình huống tương lai và lựa chọn chương trình hành động phù hợp, tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho doanh nghiệp.
Chiến lược này giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trường Quá trình này bao gồm nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực, cùng với việc đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Điều này không chỉ giúp thực hiện công việc hiệu quả mà còn nâng cao năng suất và hiệu quả tổng thể của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phát triển nhân lực dài hạn, bao gồm việc tuyển chọn kỹ lưỡng, đào tạo và phát triển người lao động, cùng với kế hoạch đãi ngộ hợp lý Những yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp có kế hoạch sử dụng lao động hiệu quả trong tương lai, đồng thời hướng tới mục tiêu dài hạn.
1.4.2.2 Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh
Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm việc xác định kiến thức và kỹ năng cần thiết Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện tại và so sánh với yêu cầu công việc giúp xác định số lao động cần thiết theo trình độ và kỹ năng Từ đó, doanh nghiệp có thể lập kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh hiệu quả.
1.4.2.3 Chi phí đào tạo và phát triển nhân lực
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là nhu cầu thiết yếu của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên, mọi quyết định về nhân sự cần dựa trên tình hình tài chính liên quan đến chi phí đào tạo và phát triển Nguồn chi phí dồi dào sẽ đảm bảo quá trình đào tạo diễn ra suôn sẻ và đạt hiệu quả cao, trong khi thiếu hụt ngân sách sẽ cản trở công việc này và dẫn đến kết quả không như mong đợi.
Doanh nghiệp không thể nâng cao chất lượng nhân lực nếu chi phí đào tạo quá cao so với khả năng chi trả Nếu có ngân sách tốt, doanh nghiệp có thể xây dựng chính sách đào tạo vượt trội, giúp thu hút và bồi dưỡng nhân tài Ngược lại, nếu không chú trọng đến đào tạo, chất lượng nguồn nhân lực sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực.
CHƯƠNG 2THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TYTNHH MAKITA VIỆT NAM - CHI NHÁNH MIỀN BẮC THÔNG QUA
Tổng quan về công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Được thành lập vào năm 1915, là một công ty chuyên sửa chữa và kinh doanh các động cơ điện, trụ sở tọa lạc tại Anjo, gần Nagoya; công ty Makita đã phát triển thành nhà sản xuất dụng cụ điện cầm tay hàng đầu Nhật Bản cũng như trên thế giới. Ngoài mạng lưới trong nước bao gồm tổng công ty, các nhà máy sản xuất Ichino- miya và hơn 100 văn phòng kinh doanh, Makita còn đẩy mạnh các hoạt động toàn cầu thông qua các công ty trực thuộc khắp nơi trên thế giới Với mục tiêu trở thành nhà cung ứng tin cậy trên toàn cầu về sản phẩm dụng cụ cầm tay hoàn hảo cũng như các sản phẩm liên quan khác, cùng với chính sách sản xuất các sản phẩm gần gũi với khách hàng, Makita hiện đang sản xuất các dụng cụ điện cầm tay và các thiết bị khác với nhiều cơ sở sản xuất đặt tại nước ngoài.
Năm 1958, Makita lần đầu tiên giới thiệu máy bào cầm tay, đánh dấu bước khởi đầu quan trọng trong ngành sản xuất công cụ cầm tay Trong suốt 50 năm qua, công ty không ngừng phát triển và đổi mới, mang đến cho người tiêu dùng, đặc biệt là khách hàng trong lĩnh vực xây dựng, những sản phẩm chất lượng cao Lịch sử của Makita không chỉ là câu chuyện về sự tiến hóa của công cụ điện động mà còn là hành trình gắn bó chặt chẽ với nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Công ty TNHH Makita Việt Nam, được thành lập vào ngày 12 tháng 11 năm 2009, là công ty con thứ 46 của Makita Đứng đầu trong lĩnh vực máy công cụ cầm tay, Makita Việt Nam cam kết cung cấp dịch vụ hậu mãi nhanh chóng, giữ vững vị trí số 1 tại thị trường Việt Nam Công ty tập trung phát triển các sản phẩm hiệu quả, tiết kiệm sức lao động và thân thiện với môi trường, góp phần vào sự phát triển bền vững của đất nước.
Makita Việt Nam chuyên cung cấp động cơ mô tô và dụng cụ máy móc đa dạng, nổi bật với công nghệ sản xuất tiên tiến Sản phẩm của Makita được khách hàng ưa chuộng nhờ chất lượng cao, giúp thương hiệu trở thành lựa chọn hàng đầu Hiện nay, Makita có ba chi nhánh tại Bình Dương, Đà Nẵng và Bắc Ninh, với mục tiêu phục vụ nhiều khách hàng hơn và mở rộng thương hiệu.
2.1.2 Đặc điểm tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Công ty Makita Việt Nam - chi nhánh miền Bắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý theo mô hình kiểu trực tuyến (Hình 2.1).
Theo mô hình này, mọi quyết định và chỉ đạo hoạt động đều do ban giám đốc đưa ra, bao gồm giám đốc quản lý chi nhánh, các phó giám đốc phụ trách nhân sự, kinh doanh và sản xuất - hỗ trợ kỹ thuật Các bộ phận chức năng như phòng tổ chức – hành chính, phòng kế toán, phòng kinh doanh và hệ thống sản xuất – hỗ trợ kỹ thuật nhận chỉ đạo từ ban giám đốc để thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.
Việc áp dụng mô hình tổ chức tại công ty Makita mang lại sự nhanh nhạy và linh hoạt trong quản lý, đồng thời đảm bảo tính thống nhất trong mệnh lệnh và giảm thiểu chi phí quản lý.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty Makita Việt Nam – chi nhánh miền Bắc
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Phòng kế toán tài chính bao gồm hai bộ phận chính: kế toán tài chính và xuất nhập khẩu Bộ phận kế toán tài chính chịu trách nhiệm lập kế hoạch thu chi, quản lý ngân sách, huy động vốn và kế hoạch mua sắm cho toàn bộ hoạt động doanh nghiệp Trong khi đó, bộ phận xuất nhập khẩu đảm nhiệm việc nhập khẩu phụ tùng thiết bị cần thiết cho sản xuất và liên hệ xuất khẩu các sản phẩm đã được lắp ráp.
Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch sản xuất hàng quý và hàng năm, bao gồm cả kế hoạch nguyên vật liệu và phụ tùng cần thiết cho quá trình sản xuất Đồng thời, bộ phận kinh doanh bán lẻ và dịch vụ cũng chịu trách nhiệm tìm kiếm và duy trì mối liên hệ với khách hàng.
Phòng Kế toán - tài chính
Phòng tổ chức - hành chính
Hệ thống sản xuất - hỗ trợ kỹ thuật
Bộ phận kế toán – tài chính
Bộ phận xuất nhập khẩu
Bộ phận Kinh doanh Phân phối
Bộ phận Kinh doanh Bán lẻ, dịch vụ
Bộ phận kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ khách hàng, từ bảo hành đến bảo trì Họ hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và duy trì mối quan hệ bền chặt với họ Đồng thời, bộ phận này cũng thực hiện việc lập hợp đồng mua bán và cung cấp các hoạt động hỗ trợ khách hàng trong suốt quá trình trước, trong và sau khi giao dịch.
Phòng tổ chức hành chính là bộ phận quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực, chịu trách nhiệm lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên Ngoài ra, phòng còn đảm bảo các chế độ vật chất và tinh thần cho người lao động Bộ phận hành chính tập trung vào việc xử lý các vấn đề liên quan đến giấy tờ, hợp đồng lao động, bảo hiểm và phụ cấp cho nhân viên trong sản xuất.
Hệ thống sản xuất và hỗ trợ kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong xưởng sản xuất, bao gồm đội ngũ kỹ sư kỹ thuật, vận hành và bảo trì máy móc Bộ phận này hướng dẫn công nhân thực hiện quy trình sản xuất đúng quy định, đảm bảo chất lượng của sản phẩm công cụ sản xuất.
2.1.2.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
Makita, công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh động cơ điện, đã khẳng định vị thế của mình như một nhà sản xuất dụng cụ điện cầm tay hàng đầu tại Nhật Bản và trên toàn thế giới Công ty chuyên thiết kế, sản xuất và cung cấp đa dạng dụng cụ điện cầm tay, bao gồm máy cưa đĩa, máy cưa lọng, máy bào, máy khoan, máy mài và máy chà nhám.
Công ty đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng bằng cách cung cấp các loại máy gia công gỗ cố định, dụng cụ nén khí, dụng cụ làm vườn và thiết bị sử dụng trong nhà.
Makita đang hướng tới mục tiêu trở thành nhà cung cấp tin cậy toàn cầu cho các sản phẩm dụng cụ cầm tay và thiết bị liên quan Với chính sách sản xuất gần gũi với khách hàng, công ty hiện có nhiều cơ sở sản xuất tại nước ngoài, cung cấp đa dạng các loại máy khoan và thiết bị khác Tại Việt Nam, Makita được công nhận là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dụng cụ điện cầm tay, bao gồm máy khoan, máy bắt vít, máy đục bê tông, máy cắt, máy cưa, máy bào và máy phay Công ty áp dụng nhiều công nghệ tiên tiến như AVT, MM4, LXT, DXT, XPT và mô tơ BL để nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.1.3 Đặc điểm về nhân lực
Tình hình lao động tại công ty TNHH Makita Việt Nam từ năm 2014 đến 2016 cho thấy số lượng và chất lượng lao động có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực Việc cải thiện chất lượng nhân lực là yếu tố then chốt trong chiến lược đào tạo và phát triển của công ty.
Nhận xét: Nhìn chung, lực lượng lao động tại công ty đều tăng qua các năm từ
Thực trạng chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc
2.2.1 Chất lượng nhân lực công ty thông qua các yếu tố cấu thành
Tình trạng thể lực của lực lượng lao động tại công ty Makita Việt Nam cho thấy sức khỏe chung của nhân viên ở mức trung bình và tốt, với hầu hết không mắc bệnh nghiêm trọng, chỉ gặp một số bệnh nhẹ như viêm xoang, vấn đề tiêu hóa và bệnh ngoài da, không ảnh hưởng đến công việc Makita, chuyên sản xuất công cụ điện cầm tay, yêu cầu sức lao động chủ yếu từ nam giới, do tính chất công việc Để đảm bảo chất lượng lao động, công ty áp dụng tiêu chuẩn tuyển dụng nghiêm ngặt về sức khỏe, chỉ chấp nhận ứng viên đủ điều kiện sức khỏe phù hợp với công việc Đánh giá thể lực lao động trong giai đoạn 2014-2016 cho thấy phần lớn nhân viên đạt thể lực A (tốt) và B (trung bình), không có ai thuộc thể lực yếu (C) và không đủ khả năng lao động.
Bảng 2.3 Đặc điểm thể lực của lao động công ty qua các năm 2014-2016
Thể lực Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
A Thể lực tốt, không có bệnh tật gì 360 357 440
B Thể lực trung bình, có bệnh, vẫn có khả năng lao động 64 93 122
C Thể lực yếu, không có khả năng lao động 0 0 0
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Công ty Makita Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp nặng, vì vậy yêu cầu về sức khỏe người lao động rất nghiêm ngặt Quá trình tuyển dụng lao động trực tiếp sản xuất đầu vào được kiểm soát chặt chẽ, với điều kiện tất cả ứng viên phải đạt loại B trở lên trong hồ sơ xin việc.
Công ty Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc có cơ cấu lao động đa dạng, từ trình độ cao như Đại học và sau Đại học đến trình độ trung bình và lao động phổ thông Xu hướng gia tăng nguồn nhân lực có chuyên môn và kỹ thuật cho thấy môi trường làm việc tại đây ngày càng năng động và thu hút nhân tài, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Năm 2016, nhóm lao động có trình độ cao chủ yếu làm việc tại các phòng chức năng như tài chính kế toán, kinh doanh, tổ chức hành chính và hỗ trợ kỹ thuật, đồng thời giữ các vị trí quản lý cấp trung và cao Đánh giá chung, lực lượng lao động gián tiếp có trình độ tin học văn phòng cơ bản và ngoại ngữ B, đáp ứng yêu cầu công việc theo tiêu chí tuyển dụng của công ty.
Lao động trực tiếp tham gia sản xuất thường có trình độ văn hóa phổ thông, giúp họ dễ dàng hiểu và tiếp thu kiến thức Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo tay nghề, nâng cao kỹ năng cho người lao động, từ đó cải thiện hiệu quả công việc.
Đội ngũ lao động của công ty đã nỗ lực hoàn thành kế hoạch sản xuất, thể hiện tinh thần trách nhiệm cao và không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn Mặc dù vẫn tồn tại một số vấn đề tiêu cực như đi muộn, uống rượu và thiếu hợp tác, nhưng hậu quả chưa nghiêm trọng Hàng năm, công ty tổ chức trao bằng khen và giấy khen cho những cá nhân và tập thể xuất sắc, khẳng định phẩm chất đạo đức tốt và thái độ làm việc nghiêm túc của nhân viên.
2.2.2 Chất lượng nhân lực công ty thông qua các tiêu chí đánh giá
2.2.2.1 Tiêu chí định tính a Về phẩm chất lao động
Một số bộ phận lao động tại công ty Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc vẫn chưa đạt được phẩm chất tốt do tình trạng thiếu hợp tác, đặc biệt trong các đội nhóm sản xuất Thỉnh thoảng, còn xảy ra cãi vã với người quản lý trực tiếp Qua ba năm, số vụ thiếu hợp tác đã gia tăng đáng kể, với tỷ lệ tăng 20% từ năm 2014 đến 2015 và 83,33% từ năm 2015 đến 2016.
Bảng 2.4 Phẩm chất lao động công ty qua các năm 2014-2016
1 Không có tinh thần hợp tác 15 18 33 3 20 15 83,33
Tại Makita Việt Nam chi nhánh phía Bắc, tình trạng gian lận và tham nhũng trong lao động rất thấp, chỉ ghi nhận từ 3-4 vụ gian lận và 1-2 vụ tham nhũng mỗi năm Nguyên nhân chính là do công ty đã quán triệt tư tưởng tập trung vào chất lượng sản phẩm máy công cụ cầm tay, tuân thủ tiêu chuẩn Nhật Bản Quy trình kiểm tra sản xuất được thực hiện rất nghiêm ngặt, giúp người lao động nhận thức rõ ràng về việc tránh gian lận Công ty cũng đang triển khai các biện pháp mạnh mẽ hơn để giảm thiểu tình trạng tiêu cực này.
Tình trạng lãng phí trong sản xuất là vấn đề phổ biến tại nhiều cơ quan, đơn vị Tuy nhiên, công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc này và đưa tiêu chí lãng phí vào đánh giá thi đua hàng tháng của nhân viên, từ đó giảm đáng kể tình trạng lãng phí trong lao động Cụ thể, trong năm qua, những nỗ lực này đã mang lại kết quả tích cực.
2016 so với năm 2015 số vụ lãng phí đã giảm hơn một nửa (52%) chỉ còn 12 vụ trong năm. b Về ý thức và thái độ làm việc
Bên cạnh những biểu hiện tích cực, công ty cũng gặp phải một số hành vi vi phạm liên quan đến ý thức và thái độ làm việc, cần được chú ý và khắc phục.
Bảng 2.5 Ý thức và thái độ làm việc của LĐ công ty qua các năm 2014-2016
1 Vắng mặt không lý do 56 34 33 -22 -39,28 -1 -2,94
3 Làm việc riêng trong giờ 69 82 65 13 18,84 -17 -20,73
4 Rời bỏ vị trí làm việc 26 22 19 -4 -15,38 -3 -13,63
5 Uống bia rượu, hút thuốc trong giờ làm
6 Đánh bài trong giờ làm 0 0 0 0 0 0 0
7 Gây gổ đánh nhau với đồng nghiệp
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
- Tình trạng vắng mặt không lý do mặc dù giảm dần qua 3 năm từ 2014 đến năm 2016 tuy nhiên số vụ vi phạm vẫn còn lớn (năm 2016 là 33 vụ).
Trong ba năm qua, tình trạng đi muộn và về sớm đã gia tăng đáng kể, trở thành lỗi vi phạm phổ biến nhất trong công ty Năm 2015, số vụ vi phạm này tăng mạnh, với chênh lệch lên tới 68 vụ so với năm trước.
2014 (tương đương tăng 29.06%), năm 2016 nhờ công ty quyết liệt hơn trong việc kiểm tra giờ giấc nên số vụ giảm đi so với 2015 (giảm 12,25%).
- Tình trạng làm việc riêng trong giờ làm việc còn khá cao, bình quân mỗi năm có khoảng 60-80 vụ vi phạm.
Một số lỗi vi phạm khác thường gặp bao gồm: rời bỏ vị trí công việc mà không thông báo, sử dụng bia rượu, hút thuốc, và thỉnh thoảng xảy ra các vụ gây gổ đánh nhau.
- Riêng hiện nay trong công ty chưa có xảy ra tình trạng đánh bài trong giờ làm việc.
Theo bảng số liệu thống kê, số trường hợp vi phạm nội quy và kỷ luật, cũng như vi phạm nguyên tắc làm việc đã tăng lên vào năm 2015, nhưng sau đó đã giảm xuống trong năm tiếp theo.
Năm 2016, công ty đã có những cải tiến tích cực nhờ vào việc thắt chặt quản lý và giám sát, đảm bảo cán bộ công nhân viên thực hiện nghiêm túc nội quy và quy chế làm việc Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn cải thiện khả năng chịu áp lực trong môi trường làm việc.
Từ năm 2014 đến năm 2016, tình hình lao động của công ty ghi nhận sự tăng trưởng liên tục Cụ thể, năm 2014 công ty có 424 lao động, năm 2015 số lao động tăng lên 450, tương ứng với mức tăng 26 người Đến năm 2016, tổng số lao động đạt 562, cho thấy sự phát triển bền vững và mở rộng quy mô nhân sự của công ty trong 3 năm qua.
Công ty Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc đã tăng số lượng lao động lên 112 người, chủ yếu là lao động mới, trong khi số lao động cũ nghỉ việc rất ít Điều này cho thấy khả năng chịu đựng áp lực công việc và sự bền bỉ của nhân viên tại công ty khá cao.
2.2.2.2 Tiêu chí định lượng a Về trạng thái sức khỏe
Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty thông qua công tác đào tạo và phát triển
2.3.1 Về mục tiêu và định hướng đào tạo nhân lực
Kể từ khi thành lập, công ty Makita đã theo đuổi chiến lược kinh doanh toàn cầu với mục tiêu trở thành nhà cung ứng tin cậy các sản phẩm dụng cụ cầm tay hoàn hảo và các sản phẩm liên quan Với chính sách sản xuất gần gũi với khách hàng, Makita hiện sản xuất nhiều loại dụng cụ điện cầm tay và thiết bị khác tại các cơ sở sản xuất nước ngoài, cung cấp đa dạng chủng loại máy khoan và các loại máy móc thiết bị khác cho thị trường.
Công ty TNHH Maki-ta Việt Nam chi nhánh miền Bắc coi nhân lực là yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển kinh doanh Để đảm bảo nguồn lực chất lượng, công ty tập trung vào đào tạo nhân lực với số lượng đủ cho các cơ sở sản xuất trong và ngoài nước Nhân viên không chỉ cần có sức khỏe tốt mà còn phải trang bị kiến thức, tay nghề và đạo đức nghề nghiệp cao Công ty đặt ra yêu cầu nhân lực phải nghiêm túc, cẩn trọng và hoàn thành trách nhiệm công việc, đồng thời có khả năng làm việc trong mọi điều kiện và môi trường khác nhau, kể cả ở nước ngoài.
Công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc chú trọng xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng và lĩnh vực, đồng thời lựa chọn các phương pháp đào tạo thực tế thích hợp với nguồn lao động hiện có Qua đó, công ty nâng cao chất lượng thể lực, trí lực và tâm lực cho người lao động, hướng tới mục tiêu toàn cầu hóa.
2.3.2 Về kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc được thể hiện rõ ràng trong sơ đồ (Hình 2.2), cho thấy sự nghiêm túc và quan tâm của công ty đối với công tác đào tạo Công ty đã xây dựng một quy trình đào tạo chi tiết, với sự tổ chức và phân công trách nhiệm cụ thể cho từng đối tượng ở từng bước, đảm bảo hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực.
- Quản lý phụ trách các phòng có trách nhiệm xem xét nhu cầu, đối tượng mục tiêu đào tạo.
- Sau đó phòng tổ chức hành chính trên cơ sở danh sách nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo trình lên giám đốc.
Giám đốc công ty có trách nhiệm xem xét, sửa đổi và phê duyệt các chương trình đào tạo, đồng thời giao cho phòng tổ chức hành chính thực hiện Phòng này sẽ lựa chọn hình thức, địa điểm và giáo viên giảng dạy phù hợp với nhu cầu của công ty.
- Cuối khoá đào tạo phòng tổ chức hành chính tổng hợp và lưu hồ sơ nhằm mục đích xác định kết quả đạt được sau những đợt tổ chức. h
Hình 2.2 Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của Makita
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Đánh giá chất lượng lao động sau đào tạo có thể được thực hiện thông qua kết quả đào tạo và khả năng thực hiện công việc của nhân viên Việc này không chỉ giúp xác định hiệu quả của quá trình đào tạo mà còn cung cấp tài liệu quý giá cho những đợt đào tạo tiếp theo.
Để xác định nhu cầu đào tạo, vào quý IV hàng năm, phòng tổ chức hành chính sẽ gửi biểu mẫu đến các phòng ban và bộ phận sản xuất Các trưởng phòng ban và bộ phận có trách nhiệm lập danh sách các nhu cầu đào tạo cần thiết.
Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên khối lượng và độ phức tạp của công việc, hiệu suất của trang thiết bị kỹ thuật, cũng như đặc điểm của máy móc.
Lập kế hoạch đào tạo
Thực hiện chương trình đào tạo
Phòng tổ chức hành chính
Xác định nhu cầu và lập danh sách nhu cầu đào tạo
Quản lý phụ trách các phòng ban, bộ phận
Kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo
Để lập kế hoạch đào tạo hợp lý, công ty cần tổng kết nhu cầu kỹ năng, số lượng và chất lượng lao động hiện có, đồng thời xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đánh giá tình hình vốn, quy mô Hàng năm, căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và nhu cầu cán bộ chuyên môn của từng ngành, công ty lựa chọn cán bộ tham gia các lớp học nghiệp vụ ngắn hạn hoặc dài hạn Tại Công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc, đào tạo công nhân kỹ thuật chủ yếu được chia thành hai loại: đào tạo nâng cao và đào tạo lại Tuy nhiên, việc đánh giá chất lượng lao động để xác định nhu cầu đào tạo vẫn còn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo, do thiếu các hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc một cách thường xuyên và khoa học.
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, Trưởng phòng và các bộ phận sản xuất sẽ lập danh sách các nhu cầu đào tạo cần thiết theo biểu mẫu quy định do phòng tổ chức cung cấp Mẫu phiếu đào tạo được sử dụng để ghi nhận thông tin này.
Biểu mẫu 2.1 Xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc
Số TT Họ tên Ngày sinh
Bậc thợ hiện tại (chức vụ)
Nhu cầu đào tạo Ghi chú 1
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) h
Phòng tổ chức hành chính của công ty có trách nhiệm tổng hợp danh sách những người cần đào tạo sau khi nhận biểu mẫu nhu cầu đào tạo Đồng thời, phòng cũng phải cân đối nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và lập kế hoạch đào tạo dự kiến cho chuyên môn nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật, sau đó trình lên Giám đốc công ty để xem xét và phê duyệt.
Giám đốc công ty sẽ xem xét và bổ sung kế hoạch đào tạo dự kiến, sau khi được phê duyệt sẽ triển khai thực hiện theo quy chế Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm thông báo quyết định đào tạo cho các phòng ban liên quan để chuẩn bị tham gia khoá đào tạo.
- Xác định mục tiêu đào tạo:
Dựa trên nhu cầu đào tạo, công ty xác định mục tiêu đào tạo phù hợp Mỗi nhu cầu khác nhau sẽ dẫn đến những mục tiêu đào tạo khác nhau, đảm bảo rằng chương trình đào tạo đáp ứng đúng yêu cầu và mong đợi của tổ chức.
Để nâng cao năng lực quản lý và điều hành, đáp ứng yêu cầu mới trong công việc và khắc phục những tồn tại trước đó, công ty cần tổ chức lại lực lượng lao động Đồng thời, việc đào tạo công nhân sản xuất nhằm nâng cao tay nghề cũng rất quan trọng, giúp người lao động ổn định cuộc sống và cải thiện đời sống vật chất lẫn tinh thần.
- Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo dựa trên nghiên cứu nhu cầu và động cơ là rất quan trọng Việc xác định chính xác tác dụng của đào tạo đối với người lao động giúp tránh tình trạng đào tạo sai đối tượng, từ đó tiết kiệm thời gian và chi phí không cần thiết.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
Định hướng nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Makita Việt Nam
3.1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty
Năm 2017, công ty chủ động xây dựng kế hoạch và chỉ tiêu kinh doanh dựa trên những thành tích đạt được trong các năm trước Công ty cam kết duy trì sự ổn định tổ chức và tiếp tục đạt kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Củng cố và kiện toàn bộ máy quản lý tại công ty Makita Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả trong quản lý kế hoạch, tài chính, lao động và con người Đặc biệt, công ty chú trọng phát triển nguồn nhân lực với chuyên môn cao, lòng trung thành và tinh thần tập thể, hướng tới việc phát triển con người một cách toàn diện.
Sắp xếp lại bộ máy của các phòng ban chức năng trong công ty nhằm tinh giản những yếu tố không cần thiết, tạo ra một cấu trúc gọn nhẹ Điều này giúp nâng cao năng suất lao động và đảm bảo hiệu quả kinh doanh cao.
Xây dựng nề nếp và nguyên tắc làm việc là yếu tố quan trọng để đảm bảo quy chế dân chủ trong công ty Mỗi cá nhân và bộ phận phòng ban cần rõ ràng về nhiệm vụ và chức trách của mình để nâng cao hiệu quả công việc Việc thực hiện các chế độ làm việc hợp lý sẽ góp phần tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp và thúc đẩy sự phát triển bền vững cho tổ chức.
Mỗi cá nhân cần trở thành giám đốc công việc của chính mình, tự chịu trách nhiệm cho nhiệm vụ được giao Điều này bao gồm việc công khai hóa thông tin tài chính và thực hiện quy chế quản lý tài chính một cách minh bạch, nhằm đảm bảo tính dân chủ và công bằng trong công ty.
Hiệu quả là thước đo phẩm chất đạo đức và năng lực của cán bộ, công nhân viên, góp phần tạo khí thế tinh thần cho mọi người Điều này giúp loại bỏ tư tưởng cá nhân chủ nghĩa vụ lợi ích kỷ, hướng tới sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty, đồng thời đảm bảo việc làm và cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho tất cả nhân viên.
Quản lý con người và tổ chức tài sản tài chính một cách chặt chẽ là yếu tố quan trọng để phát huy quyền chủ động sáng tạo của từng thành viên Điều này giúp xây dựng một tổ chức có phẩm chất tốt và tạo ra những cá nhân có khả năng hoàn thành công việc hiệu quả.
- Phát huy được nội lực, bảo đảm đời sống công nhân viên ổn định thu nhập tăng thêm 30% so với năm 2016.
- Đầu tư thêm trang thiết bị, máy móc, dây chuyền hiện đại.
- Xây dựng công ty vững mạnh, toàn diện, các đơn vị bộ phận và các cá nhân trong công ty vững mạnh xuất sắc.
3.1.2 Phương hướng đào tạo và phát triển của công ty
3.1.2.1 Đối với lao động gián tiếp
Công ty đang tiến hành sắp xếp lại tổ chức để giảm bớt sự cồng kềnh và chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ các phòng ban Mục tiêu là tối ưu hóa số lượng đầu mối và lao động gián tiếp, lấy hiệu quả công việc làm tiêu chuẩn bố trí cán bộ Trong thời gian tới, công ty tạm dừng tuyển dụng cán bộ gián tiếp và sẽ tập trung vào việc đào tạo nâng cao năng lực cho những nhân viên hiện tại Đồng thời, công ty khuyến khích họ tìm kiếm cơ hội mới để phát huy khả năng Cuối cùng, công ty sẽ tổ chức lại đội ngũ để thực hiện các công việc khác với mức lương phù hợp.
3.1.2.2 Đối với lao động trực tiếp
Công ty sẽ tập trung vào việc bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động trẻ, nhằm nâng cao hiệu quả thông qua các khóa tập huấn nội bộ Nội dung tập huấn sẽ được thiết kế sát thực tế và chất lượng thi tay nghề hàng năm cũng sẽ được cải thiện.
Cân đối điều chuyển lao động trực tiếp giữa các đơn vị trong công ty là cần thiết để phù hợp với điều kiện sinh hoạt cá nhân và khối lượng công việc của từng bộ phận Điều này giúp đảm bảo thu nhập giữa các bộ phận trong công ty được phân bổ một cách đồng đều và hợp lý.
Công ty sẽ xem xét lại việc áp dụng các định mức kinh tế kỹ thuật trong sản xuất, đồng thời chú trọng đến công tác khoa học kỹ thuật Để phát huy tính năng động, công ty khuyến khích toàn thể cán bộ công nhân viên đưa ra sáng kiến trong cải tiến kỹ thuật Ngoài ra, sẽ có cơ chế khen thưởng xứng đáng cho những sáng kiến có giá trị, nhằm tạo động lực cho người lao động cống hiến các phát minh có ích cho công ty.
Công ty đang phát triển một phương án trả lương mới nhằm khuyến khích người lao động gắn bó với công việc, nâng cao hiệu suất và chất lượng công việc Mục tiêu là đảm bảo công việc ổn định và thu nhập thường xuyên cho cán bộ công nhân viên trong những năm tới.
3.1.3 Mục tiêu công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty trong thời gian đến Đẩy mạnh công tác đào tạo toàn diện nguồn nhân lực của công ty, đặc biệt là các đối tượng chưa được đào tạo, hoặc các đối tượng cần được đào lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện, hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh đã đặt ra.
Xây dựng và phát triển đội ngũ lao động mỗi năm tăng 10% lực lượng lao động nhằm mở rộng quy mô sản xuất và tăng năng lực cạnh tranh.
Từ nay đến cuối năm 2020, công ty cam kết tổ chức đào tạo và bồi dưỡng cho 100% cán bộ, công nhân Mục tiêu là đảm bảo tất cả người lao động được trang bị các kỹ năng và kiến thức cần thiết để phục vụ hiệu quả cho sản xuất kinh doanh.
Từ năm 2017 đến cuối năm 2018, công ty đã hoàn thiện trình độ chuyên môn và quản lý cho đội ngũ cán bộ Mục tiêu là nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên quản lý ở các phòng ban và bộ phận sản xuất, đảm bảo phù hợp với yêu cầu công việc Đến cuối năm 2018, 100% cán bộ nhân viên làm công tác quản lý đã đạt yêu cầu về chuyên môn và kỹ năng quản lý theo tiêu chuẩn của công ty.
Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH Makita Việt Nam - chi nhánh miền Bắc
Trong quá trình nghiên cứu về chất lượng nhân lực tại công ty TNHH Makita Việt Nam - chi nhánh miền Bắc, tác giả nhận thấy công ty đã có sự đầu tư đáng kể vào việc nâng cao chất lượng nhân lực Hoạt động này đã mang lại những tác động tích cực, tuy nhiên vẫn tồn tại một số hạn chế, khiến cho hiệu quả chưa đạt được như mong đợi, đặc biệt là chưa phù hợp hoàn toàn với kế hoạch phát triển của công ty trong thời gian tới.
Dựa trên phân tích thực tiễn, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục hạn chế và nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty TNHH Makita Việt Nam - chi nhánh miền Bắc.
3.2.1 Giải pháp cải thiện và nâng cao sức khỏe làm việc cho người lao động
- Cơ sở đề xuất giải pháp:
Sức khỏe là yếu tố thiết yếu đối với người lao động, không chỉ đơn thuần là việc không mắc bệnh mà còn bao gồm sự phát triển toàn diện về thể chất và tinh thần Thể trạng và sức khỏe của người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như môi trường sống sạch sẽ, chăm sóc sức khỏe ban đầu, chế độ dinh dưỡng hợp lý, khả năng tiếp cận dịch vụ khám chữa bệnh, điều kiện rèn luyện thể dục thể thao, cũng như cơ hội tham gia vào các hoạt động văn hóa và học tập.
Công ty TNHH Makita Việt Nam chuyên sản xuất công cụ điện cầm tay, thuộc ngành công nghiệp nặng, do đó việc chú trọng đến sức khỏe và thể lực lao động là rất quan trọng Đầu tư vào sức khỏe nhân viên không chỉ đáp ứng mục tiêu phát triển kinh doanh mà còn hỗ trợ mở rộng hoạt động sản xuất.
Để nâng cao sức khỏe thể chất và tinh thần cho người lao động tại công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc, cần triển khai các giải pháp hiệu quả.
Công ty có thể điều chỉnh tiêu chí thể lực khi tuyển dụng nhân lực Đối với lao động gián tiếp, yêu cầu sức khỏe loại B trở lên được duy trì, cho phép những người có sức khỏe trung bình và một số bệnh nhẹ tham gia ứng tuyển Ngược lại, lao động trực tiếp sản xuất cần đáp ứng tiêu chí sức khỏe loại A, nghĩa là phải có thể lực tốt và không mắc bệnh, để đủ điều kiện nộp hồ sơ vào các vị trí sản xuất.
Công ty thực hiện khám sức khỏe định kỳ cho người lao động hàng năm, với tần suất khác nhau tùy thuộc vào tính chất công việc Đối với công nhân sản xuất làm việc trong điều kiện nặng nhọc, độc hại, công ty yêu cầu khám sức khỏe mỗi 6 tháng Trong khi đó, nhân viên văn phòng sẽ được khám sức khỏe định kỳ 12 tháng một lần.
Để nâng cao nhận thức của người lao động về việc tự bảo vệ sức khỏe, công ty Makita chi nhánh miền Bắc sẽ thực hiện các biện pháp tuyên truyền, cung cấp kiến thức về dinh dưỡng hàng ngày và chế độ chăm sóc sức khỏe hợp lý Ngoài ra, công ty cũng phát động phong trào thể dục thể thao bằng cách tổ chức các cuộc thi cầu lông, bóng chuyền, bóng đá và thành lập các câu lạc bộ thể thao nhằm khuyến khích nhân viên tham gia hoạt động thể chất.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần duy trì động viên và hỗ trợ người lao động đi nghỉ mát, tham quan vào các dịp lễ và nghỉ phép Điều này không chỉ giúp cải thiện tinh thần làm việc mà còn phát triển thể lực, tạo tâm thái thoải mái cho nhân viên.
Thể lực con người bị ảnh hưởng bởi mức sống vật chất, chăm sóc sức khỏe và sự rèn luyện cá nhân Một cơ thể khỏe mạnh, thích nghi với môi trường sống sẽ tạo ra năng lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động cụ thể, từ đó thể lực quyết định năng lực hoạt động của con người Chỉ khi có thể lực tốt, con người mới có khả năng phát triển trí tuệ và xây dựng các mối quan hệ xã hội.
3.2.2 Giải pháp nâng cao phẩm chất, thái độ và tác phong làm việc cho người lao động
Giải pháp này tập trung vào việc cải thiện phẩm chất lao động và nâng cao ý thức, thái độ làm việc của nhân viên thông qua việc đánh giá định kỳ việc thực hiện nội quy và quy định hàng tháng tại công ty.
- Cơ sở đề xuất giải pháp:
Mặc dù đội ngũ lao động của công ty đã nỗ lực hoàn thành tốt các kế hoạch sản xuất và thể hiện tinh thần trách nhiệm cao, vẫn còn một bộ phận nhân viên chưa đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn làm việc Tình trạng lãng phí, thiếu hợp tác và các vi phạm như đi muộn, về sớm, làm việc riêng trong giờ, bỏ việc không lý do, và gây gổ vẫn tiếp diễn, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Đánh giá nội quy và quy định hàng tháng, cùng với việc thắt chặt trách nhiệm của người lao động, sẽ là những biện pháp tích cực nhằm cải thiện tình hình hiện tại.
Mỗi tháng, cần tổ chức đánh giá việc tuân thủ nội quy và quy định của công ty dưới sự lãnh đạo của trưởng bộ phận, đồng thời khuyến khích sự tham gia của nhân viên để đảm bảo tính công khai, minh bạch và công bằng trong quá trình này.
Mỗi cán bộ công nhân viên sẽ nhận 100% phụ cấp ăn trưa nếu không vi phạm nội quy trong tháng Ngược lại, nếu có hành vi vi phạm, mức khấu trừ phụ cấp sẽ tương ứng với quy định, có thể là một tỷ lệ phần trăm hoặc toàn bộ phụ cấp nếu vi phạm nghiêm trọng hoặc nhiều lần, tùy thuộc vào tính chất và mức độ vi phạm.