(Luận văn tmu) nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logisitcs của công ty cổ phần dịch vụ logistics đại cồ việt chi nhánh hà nội tr n thị trường nội đ

Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế là xu thế chung của nền kinh tế thế giới hiện nay Và một trong những biểu hiện rõ nhất của xu thế này là hoạt động thương mại quốc tế diễn ra với cường độ, khối lượng ngày càng nhiều Thương mại quốc tế phát triển tạo điều kiện cho các ngành dịch vụ hỗ trợ nó phát triển: dịch vụ vận tải, dịch vụ bảo hiểm, Trong đó dịch vụ logistics là một trong những lĩnh vực đã và đang được các doanh nghiệp trong và ngoài nước hướng tới phát triển trong tương lai Dịch vụ logisitics giúp cho hoạt động thương mại được lưu thông dễ dàng hơn, giúp cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu tiết kiệm được chi phí nhờ chuyên môn hóa sản xuất. Ở Việt Nam dịch vụ logistics còn là một lĩnh vực khác mới mẻ đối với nhiều doanh nghiệp nhưng đã có một số lượng tương đối các doanh nghiệp tham gia vào thị trường này trong thời gian gần đây Từ chỗ chỉ có vài chục doanh nghiệp trong những năm đầu thì giờ con số này đã tăng lên hàng trăm bao gồm tất cả các thành phần kinh tế tham gia, trong đó có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài Vì thế mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt hơn Cạnh tranh làm cho doanh nghiệp trưởng thành, vững mạnh hơn và ngược lại nó cũng có thể làm cho doanh nghiệp bị đào thải nếu không biết tận dụng cơ hội, tự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Và không phải bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có thể nắm bắt tốt, kịp hội cho mình Do vậy nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics là một việc làm cấp thiết đối với các doanh nghiệp hiện nay.

Công ty Cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội là một công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ logistics tại Việt Nam và các nước trên thế giới, do vậy việc cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành là điều không thể tránh khỏi Công ty luôn quan tâm, chú ý để nâng cao sức cạnh tranh của mình để phục vụ ngày càng tốt hơn cho khách hàng Các biện pháp để nâng cao sức cạnh tranh không bao giờ là thừa và cũng là vấn đề không bao giờ cũ trong thời kỳ hội nhập hiện nay.

Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan

Vấn đề nâng cao sức cạnh tranh đang được nhiều sự quan tâm của doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu kinh tế vì thế hiện nay số lượng các công trình nghiên cứu về vấn đề này là rất lớn Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu cho đề tài này tác giả đã có cơ hội tiếp cận một số nghiên cứu tiêu biểu có chủ đề nghiên cứu gần với nghiên cứu của tác giả Dưới đây là một số nghiên cứu tác giả đã tiếp cận được trong quá trình thực hiện khóa luận:

[1] Tạ Hồng Hạnh (2015), Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty

TNHH kỹ thuật thương mại và dịch vụ T.H.L, Khóa luận tốt nghiệp – Trường Đại học

Thương mại Khóa luận đã hệ thống được cơ sở lý luận chủ yếu của năng lực cạnh tranh, đã nghiên cứu, tìm hiểu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH kỹ thuật thương mại và dịch vụ T.H.L Từ đó nêu lên những thành công, hạn chế trong năng lực cạnh tranh, đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những khó khăn, hạn chế trong năng lực cạnh tranh của công ty TNHH kỹ thuật thương mại và dịch vụ T.H.L.Khóa luận này tiếp tục nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và đi sâu vào nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường miền Bắc.

[2] Nguyễn Thị Nga (2015), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sản xuất phụ tùng ô tô và thiết bị công nghiệp JAT, Khóa luận tốt nghiệp – Trường Đại học Thương mại Khóa luận đã hệ thống được cơ sở lý luận chủ yếu của cạnh tranh nói chung và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng, nghiên cứu, tìm hiểu đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất phụ tùng ô tô và thiết bị công nghiệp JAT, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những khó khăn, hạn chế trong năng lực cạnh tranh mà công ty đang gặp phải Tuy nhiên, công trình mới chỉ đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chưa đề cập đến các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khóa luận này tiếp tục nghiên cứu và đề cập đến các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

[3] Mai Văn Nghiêm (2008), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Tam Sơn, Luận văn tốt nghiệp – Trường Đại học

Thương mại Luận văn đã trình bày những vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh và nghiên cứu thực trạng về năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Tam Sơn, từ đó đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty. Tuy nhiên, công trình mới chỉ đề cập đến vấn đề năng lực cạnh tranh nói chung mà chưa làm rõ các cấp độ của năng lực cạnh tranh Luận văn này tiếp tục nghiên cứu và làm rõ hơn các cấp độ của năng lực cạnh tranh.

[4] Nguyễn Anh Tuấn (2014), Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Hoàng Long, Khóa luận tốt nghiệp – Trường Đại học Thương Mại.Khóa luận đã đề cập tới các lý thuyết liên quan đến cạnh tranh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.Việc phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu như thị phần, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận cũng như thông qua các công cụ cạnh tranh: giá cả, chất lượng, hệ thống phân phối, dịch vụ sau bán,…đã giúp bài khóa luận phân tích được khả năng cạnh tranh của công ty Hoàng Long trên thị trường Miền Bắc (2009 – 2011) Qua phân tích và đánh giá khóa luận đã chỉ ra được những thành công, tồn tại hay nguyên nhân của những tồn tại đó Qua đó khóa luận đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên các giải pháp đưa ra vẫn còn hạn chế và chưa thể coi là các giải pháp hiệu quả Khóa luận này tiếp tục nghiên cứu và đưa ra các giải pháp thực tế và hiệu quả hơn cho doanh nghiệp.

[5] Nguyễn Thị Hằng (2017), Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH

Hoàng Vũ trên thị trường miền Bắc, Khóa luận tốt nghiệp – Trường Đại học Thương

Mại.Khóa luận đã đề cập tới các lý thuyết liên quan đến cạnh tranh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp Khóa luận đã đưa ra các giải pháp cùng những kiến nghị nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên cơ sở giải quyết các vấn đề về giá cả, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng.

Ngoài các công trình nghiên cứu nêu trên tác giả còn tìm hiểu thêm một số đề tài nghiên cứu khác như: Phạm Thị Duyên (2011), Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH MTV thương mại xuất nhập khẩu Hải Phòng, Luận văn tốt nghiệp – Trường Đại học dân lập Hải Phòng Nguyễn Thị Hải Phượng (2014), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cà phê Mê Trang trên thị trường Nha Trang, Khóa luận tốt nghiệp – Trường Đại học Quốc gia Trần Họa My

(2017), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Ánh Dương trên thị trường thành phố Hồ Chí Minh, Khóa luận tốt nghiệp Trường Đại học kinh tế Hồ

Chí Minh và một số đề tài khác.

Nhìn chung các công trình nghiên cứu nêu trên đã đi sát vào mục tiêu nghiên cứu, giải quyết vấn liên quan tới lý thuyết cạnh tranh, các chỉ tiêu đánh giá hay những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên các công trình nghiên cứu trên không có công trình nghiên cứu nào liên quan đến doanh nghiệp Logistics như bài viết của tác giả Mặc dù là bài viết đầu tiên về công ty nhưng đề tài của tác giả đã phần nào nói lên tầm quan trọng về chiến lược ngắn và dài hạn của công ty, đó là “sức cạnh tranh” Đề tài được tiếp cận dưới bộ môn quản lý kinh tế, nó đã đề cập được bao quát toàn bộ thực trạng hoạt động, sức cạnh tranh của công ty cũng như những vấn đề liên quan đến công tácvận chuyển và lưu thông hàng hóa Vì vậy, với nội dung nghiên cứu “Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ PhầnDịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội trên thị trường nội địa” là nội dung hoàn toàn mới và không trùng lặp với bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đó.

Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu

Việc nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics là việc làm hết sức quan trọng và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp logistics Bởi vì vậy cạnh tranh dịch vụ có hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp làm ăn kinh doanh tốt, thu hút được nhiều khách hàng mới và giữ chân các khách hàng cũ Điều đó sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường và mở rộng thị phần làm tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh khác Từ đó,doanh nghiệp xác định được giá dịch vụ hợp lý, mang lại lợi nhuận cao. Nhận thấy tính cấp thiết của đề tài và thực trạng hoạt động của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội Tác giả quyết định lựa chọn đề tài khóa luận như sau: "Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ Logistics của Công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt" nhằm trả lời những câu hỏi:

- Cơ sở lý luận về nâng caosức cạnh tranh sản phẩm?

- Thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội trên thị trường nội địa?

- Các giải pháp đề xuất nhằm nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics củaCông ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội?

Đối tượng, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu

Để xác định và làm rõ vấn đề nghiên cứu nêu trên cũng như giúp cho đề tài đi đúng hướng thì cần làm rõ đối tượng, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của đề tài như sau:

Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội

- Mục tiêu tổng quát: tìm ra giải pháp nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội

+ Nghiên cứu làm rõ một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh, phân loại cạnh tranh và lý thuyết liên quan đến nâng cao sức cạnh tranh

+ Phân tích, đánh giá thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội theo lý thuyết đã nêu.

+ Dựa trên những cơ sở lý luận và thực tiễn nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch VụLogistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội

- Về nội dung: Sức cạnh tranh của doanh nghiệp được cấu thành từ nhiều yếu tố, trong phạm vi bài khóa luận này tác giả chỉ tập trung nghiên cứu một số các yếu tố nguồn lực chính cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, thị phần, uy tín thương hiệu, nâng cao sức cạnh tranh theo chiều sâu và chiều rộng nhằm góp phần nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới trên thị trường nội địa.

- Về mặt không gian: đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa

- Về mặt thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội trong 5 năm trở lại đây từ năm 2013 đến năm 2017.

Phương pháp nghiên cứu

Nhằm đưa đề tài đi đúng hướng và đạt được các mục tiêu đã nêu ra ở trên thì việc tìm ra cách thức hay chính là tìm ra phương pháp nghiên cứu để giải quyết vấn đề là điều rất quan trọng Phương pháp nghiên cứu mà đề tài sử dụng được trình bày như sau:

5.1 Phương pháp thu nhập dữ liệu

Thu nhập dữ liệu là công việc rất cần thiết và quan trọng của mọi công trình nghiên cứu Thu nhập dữ liệu giúp cho người nghiên cứu có thêm kiến thức sâu rộng về vấn đề mình đang nghiên cứu và đánh giá vấn đề cách toàn diện , khoa học và chính xác nhất.

Có nhiều phương pháp khác nhau để thu nhập dữ liệu và được chia thành 2 loại như sau:

• Phương pháp thu nhập dữ liệu bàn giấy: là phương pháp thu nhập dữ liệu có sẵn bên trong và bên ngoài công ty, tức là dữ liệu thứ cấp.

• Phương pháp hiện trường: là phương pháp bao gồm nhiều hình thức khác nhau như phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn, để thu nhập dữ liệu, tức là dữ liệu sơ cấp.

Với các phương pháp kể trên, đề tài sử dụng phương pháp thu nhập dữ liệu bàn giấy để thu nhập dữ liệu Các dữ liệu thứ cấp được thu nhập từ phòng ban củaCông ty

Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội như số liệu về kết quả sản xuất kinh doanh, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận,…Ngoài ra một số dữ liệu được thu nhập từ bên ngoài Công ty như các báo cáo tài chính, các tạp chí chuyên ngành, các công trình nghiên cứu trước có liên quan và các website kinh tế có uy tín.

Mục đích thu nhập dữ liệu thứ cấp là để phục vụ cho quá trình phân tích, đánh giá thực trạng sức cạnh tranh cho Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội được chính xác nhất.

• Phương pháp định tính: là phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích đặc điểm, hành vi con người của nhà nghiên cứu.

• Tác giả sẽ tiến hành xây dựng bảng hỏi “ phiếu điều tra đánh giá chất lượng dịch vụ” nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ logisitcs của công ty cung cấp, sau đó sẽ phỏng vấn trực tiếp các khách hàng khoảng 20-30 người, nhằm điều chỉnh lại cấu trúc bảng hỏi cho phù hợp, chỉnh sửa lại từ ngữ và hoàn chỉnh bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức Trong phần nghiên cứu định tính sẽ có phần trao đổi với những chuyên gia là những quản lí tại công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội.

• Phương pháp nghiên cứu định lượng: là điều tra thực nghiệm có hệ thống về các hiện tượng quan sát được qua số liệu thống kê toán học hoặc kĩ thuật vi tính.

• Tác giả phỏng vấn tự trực tiếp các khách hàng dựa trên bảng câu hỏi “ phiếu điều tra đánh giá chất lượng dịch vụ” chi tiết được sử dụng để thu thập dữ liệu Mẫu khoảng 120-150 khách hàng Sau khi thu thập dữ liệu sẽ tổng hợp phân tích dữ liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu.

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Sau khi thu nhập dữ liệu cần thiết đã nêu trên, ta cần tiến hành phân tích dữ liệu. Phân tích dữ liệu giúp đánh giá chính xác được vấn đề nghiên cứu và đề xuất ra được các giải pháp phù hợp nhằm giải quyết vấn đề đó Có rất nhiều phương pháp phân tích dữ liệu nhưng trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp phân tích dữ liệu như sau:

 Phương pháp phân tích: thống kê các dữ liệu thu nhập được và tiến hành phân tích để lựa chọn thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu cụ thể là các số liệu về nguồn vốn, năng lực vận tải, năng suất lao động, và giá cả cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội

 Phương pháp so sánh, đối chiếu: phương pháp này được sử dụng thường xuyên trong phân tích So sánh là một phương pháp để nhận thức các sự vật, hiện tượng thông qua quan hệ đối chiếu tương hỗ giữa sự vật, hiện tượng này với các sự vật, hiện tượng khác với mục đích là thấy được sự giống và khác nhau giữa các sự vật,hiện tượng Cụ thể, trong bài tiến hành so sánh số liệu của các chỉ tiêu đã thu nhập được Thông qua đó xác định được chiều hướng biến động của các chỉ tiêu, đánh giá được thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ logistics Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội Từ đó đề xuất ra giái pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics cho Công ty.

Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Trong khóa luận tốt nghiệp này ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của khóa luận được chia làm 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm

Chương 2: Thực trạng sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội trên thị trường nội địa

Chương 3: Các đề xuất và kiến nghị nhằm nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội

MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO SỨC CẠNH

MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Khái niệm về sản phẩm

Khái niệm sản phẩm đã xuất hiện từ lâu, ngày nay được sử dụng phổ biến và rất thông dụng hằng ngày trong cuộc sống cũng như trong sách báo Sản phẩm là một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội Do tính phức tạp đó nên hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về sản phẩm. Mỗi khái niệm đều có những cơ sở khoa học nhằm giải quyết những mục tiêu, nhiệm vụ nhất định trong thực tế Đứng trên những góc độ khác nhau và tùy theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh mà các doanh nghiệp có thể đưa ra những quan niệm về sản phẩm khác nhau.

 Theo quan niệm của C.Mác: “Sản phẩm là kết quả của quá trình lao động dùng để phục vụ cho việc làm thêm thỏa mãn nhu cầu của con người”.

 Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000: “Sản phẩm là kết quả của một quá trình tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau và tương tác để biến đổi đầu vào và đầu ra”.

 Theo quan điểm marketing: “Sản phẩm là tất cả những cái, những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng” (Trần Minh Đạo, Giáo trình markeing căn bản, NXB Thống kê, 2003).

Trong các khái niệm về sản phẩm kể trên thì để phù hợp với nội dung nghiên cứu của đề tài và có cách nhìn nhận rõ ràng nhất về sản phẩm của doanh nghiệp, ta chọn cách tiếp cận khái niệm sản phẩm theo quan điểm marketing Theo đó, sản phẩm là tất cả những cái, những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng. Căn cứ vào hình thức tồn tạiphân loại sản phẩm như sau:

• Dịch vụ là loại sản phẩm vô hình mang lại cho người dùng một ích lợi vật chất, lợi ích tinh thần nào đó Con người không thể cảm nhận dịch vụ thông qua các giác quan như nghe, nhìn, nếm, ngửi, tiếp xúc Điều này làm cho việc bán dịch vụ khó khăn hơn.

• Hàng hóa là loại sản phẩm hữu hình mà con người có thể tiếp xúc thông qua các giác quan để cảm nhận những yếu tố vật chất của nó.

1.1.2 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh luôn tồn tại không chỉ trong tự nhiên giữa các loài để giành lấy sự sống, mà cạnh tranh còn diễn ra gay gắt, quyết liệt trên mọi lĩnh vực, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế và cạnh tranh là hoạt động không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường hiện nay Có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh, các học giả thuộc trường phái tư sản cổ điển thì cho rằng: “ Cạnh tranh là một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng Quá trình này tạo ra cho mỗi thành viên trong thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần xứng đáng so với khả năng của mình”.

Theo từ điển kinh doanh của Anh ( xuất bản năm 1992), khái niệm cạnh tranh được định nghĩa như sau: “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”

Theo từ điển Bách Khoa Việt Nam: “ Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung- cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”

Xét theo hướng tiếp cận của đề tài này, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu như sau: cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của các chủ thể về khách hàng, thị trường hay nguồn lực Cạnh tranh là hoạt động khách quan nó diễn ra mọi lúc mọi nơi trong nền kinh tế thị trường, mức độ và phạm vi khác nhau: giữa các tổ chức, cá nhân thậm chí giữa các quốc gia

1.1.3 Khái niệm về sức cạnh tranh sản phẩm

Một sản phẩm được coi là có sức cạnh tranh khi nó đáp ứng đươc nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt, thương hiệu, bao bì, hơn hẳn so với những sản phẩm khác cùng loại Nhưng sức cạnh tranh của sản phẩm lại được định đoạt bởi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Sẽ không có sức cạnh tranh của sản phẩm khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh, sản xuất ra sản phẩm đó thấp.

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm1990 Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”.

Với Michael E Porter thì năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào vào khả năng khai thác các năng lực độc đáo của mình để tạo ra những sản phẩm với chi phí thấp và tạo ra được sự dị biệt của sản phẩm Theo cách hiểu này, thì doanh nghiệp nào có khả năng tạo ra được sản phẩm có chất lượng tương tự sản phẩm của doanh nghiệp khác nhưng với chi phí thấp hơn hoặc là sản xuất được những sản phẩm độc đáo mà không doanh nghiệp nào khác có thể sản xuất được thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao hơn.

Dưới góc độ chi phí Fafchamps (1995) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất ra sản phẩm với chi phía biến đổi trung bình thấp hơn giá của sản phẩm tương tự có cùng chất lượng trên thị trường Cũng dưới góc độ chi phí, Markusen (1992) đưa ra khái niệm một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng doanh nghiệp nào có chi phí sản xuất thấp hơn sẽ có khả năng đưa ra một mức giá bán bằng hoặc thấp hơn so với các đối thủ khác cùng ngành và thu về một mức lợi nhuận cao hơn.

LÝ THUYẾT NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM

Hiện nay, có nhiều quan điểm về nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm Với mỗi quan điểm khác nhau thì cách tiếp cận vẫn đề cũng khác nhau Theo quan điểm nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm là năng lực của sản phẩm đó thay thế một sản phẩm khác đồng nhất hoặc khác biệt, có thể do đặc tính chất lượng sản phẩm hoặc giá cả sản phẩm thì chúng ta sẽ vận dụng lý thuyết cạnh tranh của Giáo Sư Michael Porter bao gồm những vấn đề sau đây:

Chiến lược mức giá thấp nhất

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Đặc điểm:

- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

- Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới

- Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung bình”. Ưu điểm:

- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh

- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

- Tạo rào cản thâm nhập thị trường

-Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro

-Dễ dàng bị bắt chước

-Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

Chiến lược phản ứng nhanh

Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:

Đa dạng hóa sản phẩm

Nâng cao chất lượng sản phẩm

Điều chỉnh các hoạt động marketing

Quan tâm tới dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi.

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

 Uy tín của công ty

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm thể hiện ở sức mạnh thương hiệu, được đo bằng độ nhận biết cũng như độ trung thành thương hiệu, uy tín và uy tín đã trở thành tiêu chí quyết định của mỗi doanh nghiệp vì nó tác động trực tiếp đến quá trình ra quyết định lựa chọn của khách hàng Nó chính là hình ảnh tượng trưng cho doanh nghiệp và đồng thời cũng mang lại những lợi ích to lớn như tạo lòng tin cho khách hàng giúp doanh nghiệp đẩy mạnh mở rộng thị trường, tăng uy tín cho doanh nghiệp.

Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh.

Thị phần = doanh thu bán hàng của doanh nghiệp

Tổng doanh thu của thị trường Hay

Thị phần = Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp

Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường

Thị phần nói rõ phần sản phẩm tiêu thụ của riêng doanh nghiệp so với tổng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường Để giành giật mục tiêu thị phần trước đối thủ, doanh nghiệp thường phải có chính sách giá phù hợp thông qua mức giảm giá cần thiết, nhất là khi bắt đầu thâm nhập thị trường mới

Lợi nhuận là phần tài sản mà nhà đầu tư nhận thêm nhờ đầu tư sau khi đã trừ đi các chi phí liên quan đến đầu tư đó, bao gồm cả chi phí cơ hội; là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí.

Lợi nhuận = Tổng doanh thu- Tổng chi phí

Lợi nhuận hoạt động kinh doanh bao gồm:

- Chênh lệch giữa doanh thu từ việc bán sản phẩm hàng hoá, cung cấp dịch vụ với tổng giá thành toàn bộ sản phẩm, hàng hoá tiêu thụ hoặc chi phí dịch vụ tiêu thụ trong kỳ;

- Chênh lệch giữa doanh thu từ hoạt động tài chính với chi phí hoạt động tài chính phát sinh trong kỳ

 Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận

Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu trong một kỳ nhất định được tính bằng cách lấy lợi nhuận ròng hoặc lợi nhuận sau thuế trong kỳ chia cho doanh thu trong kỳ Đơn vị tính là % Cả lợi nhuận ròng lẫn doanh thu đều có thể lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh của công ty.

Công thức tính tỷ số này như sau:

Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu = 100% xLợi nhuận ròng (hoặc lợi nhuận sau thuế)

Doanh thu Ý nghĩa :Tỷ số này cho biết lợi nhuận chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh thu Tỷ số này mang giá trị dương nghĩa là công ty kinh doanh có lãi; tỷ số càng lớn nghĩa là lãi càng lớn Tỷ số mang giá trị âm nghĩa là công ty kinh doanh thua lỗ.Tuy nhiên, tỷ số này phụ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng ngành Vì thế, khi theo dõi tình hình sinh lợi của công ty, người ta so sánh tỷ số này của công ty với tỷ số bình quân của toàn ngành mà công ty đó tham gia Mặt khác, tỷ số này và số vòng quay tài sản có xu hướng ngược nhau Do đó, khi đánh giá tỷ số này, người phân tích tài chính thường tìm hiểu nó trong sự kết hợp với số vòng quay tài sản

1.3 NỘI DUNG VÀ NGUYÊN TẮC NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH SẢN PHẨM

1.3.1 Nội dung nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm

Dựa vào phần lý thuyết về nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp đã nêu trên, ta đi phân tích cụ thể nội dung nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp như sau:

Chiến lược mức giá thấp nhất:

• Mức giá: Mục tiêu của việc xác định mức giá là đưa ra một giá "tốt nhất" dưới con mắt của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Trong trường hợp sản phẩm có tiêu chuẩn chất lượng đồng nhất hoặc khá rõ ràng, một mức giá luôn hạ hơn so với đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra hình ảnh tốt về doanh nghiệp để hấp dẫn họ Điều này đặc biệt quan trọng đối với các khách hàng nhạy cảm về giá và nhu cầu về sản phẩm co giãn Giá có tính cạnh tranh cho phép thúc đẩy tăng trưởng "cầu hướng vào doanh nghiệp" để duy trì và tăng trưởng doanh số bán Điều kiện để áp dụng biện pháp cạnh tranh này là doanh nghiệp phải sản xuất sản phẩm với giá thành thấp và giảm được các phí tổn thương mại Giá thành sản phẩm được cấu thành bởi chi phí nguyên nhiên vật liệu, động lực, chi phí nhân công trực tiếp sản xuất và khấu hao TSCĐ hay còn gọi là chi phí TSCĐ và một số chi phí khác phục vụ trực tiếp cho sản xuất.

Chiến lược phản ứng nhanh

 Đa dạng hoá sản phẩm:

Thực chất đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng danh mục sản phẩm, tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của doanh nghiệp Đa dạng hoá sản phẩm là cần thiết và khách quan đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì:

- Sự tiến bộ nhanh chóng, không ngừng của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trường làm hco vòng đời sản phẩm bị rút ngắn, doanh nghiệp cần có nhiều chủng loại sản phẩm hàng hoá để hỗ trợ lẫn nhau, thay thế nhau Đa dạng hoá sản phẩm sử dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, thực hiện khấu hao nhanh để đẩy nhanh quá trình đổi mới công nghệ

- Nhu cầu của thị trường rất đa dạng phong phú và phức tạp, đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường và như vậy doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn.

- Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt thì đa dạng hoá sản phẩm là một biện pháp nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh.

- Đa dạng hoá sản phẩm cho phép tận dụng đầy đủ hơn những nguồn lực sản xuất dư thừa của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

• Nâng cao chất lượng sản phẩm

THỰC TRẠNG SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT - CHI NHÁNH HÀ NỘI TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ

VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT– CHI NHÁNH HÀ NỘI ( DACO LOGISTICS) 2.1.1 Tổng quan về sức cạnh tranh kinh doanh dịch vụ logistics của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt–chi nhánh Hà Nội ( Daco Logistics) năm 2013–2017

Tuy chi nhánh của công ty tại Hà Nội (Daco Logisitcs- chi nhánh Hà Nội) chỉ được xếp vào loại công ty con và hoạt động được gần 10 năm nhưng với những cố gắng và đóng góp tích cực nhằm cải thiện tình hình kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh, công ty đã từng bước đi vào hoạt động ổn định và gặt hái được những thành công nhất định Dựa vào lý thuyết các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh sản phẩm ở mục 1.2.2, ta đi vào phân tích thực trạng các chỉ tiêu này để có cách nhìn tổng quan nhất về tình hình cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty trên thị trường nội địa.

Daco Logisitcs- chi nhánh Hà Nội hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics là một trong bốn chi nhánh của Công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt có trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, công ty có lợi thế để phát triển dịch vụ logistics khắp cả nước Với uy tín cũng như sức mạnh của công ty mẹ- có quan hệ rộng lớn với các cơ quan và tổ chức liên quan đến xuất nhập khẩu như hải quan, cảng vụ, ngân hàng, nên khi tiến hành các thủ tục, chuyển tải, xếp hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh, hoàn tất các giấy tờ một cách nhanh chóng, do đó hàng hóa của công ty trong quá trình vận chuyển ít gặp trở ngại, mọi thủ tục luôn được tiền hành nhanh gọn, điều đó tạo nên sự hài lòng ,tin tưởng cho khách hàng về khả năng hoàn thành công việc đúng hẹn, đúng thời gian, đúng địa điểm của công ty.

Uy tín, thương hiệu của công ty thể hiện qua các khách hàng lâu dài, và nổi tiếng như:

Bảng 2.1: Danh sách các đối tác khách hàng tiêu biểu của Công ty Cổ phần Dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội giai đoạn năm 2015-2017

STT Khách hàng Mã số thuế Địa chỉ

Công ty TNHH nước giải khát Coca-Cola Việt

Nam- chi nhánh Hà Nội

Km số 17, Quốc lộ 1A, Xã Duyên Thái, Huyện Thường Tín,

Số 775, đường Giải Phóng - Phường Giáp Bát - Quận Hoàng Mai - Hà Nội

Pepsico Việt Nam- chi nhánh Hà Nội

Số 71 đường Nguyễn Chí Thanh - Phường Láng Hạ - Quận Đống đa - Hà Nội

CCN Khắc Niệm, Phường Khắc Niệm, Thành phố Bắc Ninh, Tỉnh Bắc Ninh

CARGILL Việt Nam- chi nhánh Hưng Yên 3600233178-006

Khu công nghiệp Phố nối - Xã Trưng Trắc - Huyện Văn Lâm - Hưng Yên

(Nguồn: Phòng kinh doanh công tyDaco logistics- chi nhánh Hà Nội)

• Thị phần doanh nghiệp của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt– chi nhánh Hà Nội (Daco logisitcs) trên thị trường nội địa giai đoạn 2013 – 2017

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và phát triển thị phần, đây cũng là nhân tố quan trọng khẳng định sức cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Ở Việt Nam hiện nay có quá nhiều công ty kinh doanh trong lĩnh vực logistics, không thể thống kê và có số liệu cụ thể để tính được thị phần cạnh tranh của công ty trên toàn thị trường là điều rất khó Do vậy sau đây là bảng so sánh thị phần doanh nghiệp của Daco Logistics – chi nhánh Hà Nội với các đối thủ cạnh tranh chính là công ty Đông Nam Logistics, KLM Logistics, Bình Hải Logistics, Thắng Lợi Logistics,Vinavico Logistics trên thị trường nội địa Từ bảng so sánh chúng ta có thể thấy một cách tổng quan tình hình kinh doanh dịch vụ logisitcs của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt– chi nhánh Hà Nội trên thị trường

Bảng 2.2: Thị phần của Daco logisics- chi nhánh Hà Nội và các đối thủ cạnh tranh từ năm 2013 đến năm 2017 Đơn vị %

Daco Logistics 1.98 2.35 2.6 3.1 3.4 Đông Nam Logistics 1.34 1.56 2.02 3.22 4.22

Nguồn: Phòng kinh doanh Daco Logistics – chi nhánh Hà Nội

Biểu đồ 2.1:Thị phần của Daco logistics và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa năm 2017( %)

Daco logistics Đông Nam logistics KLM logistics Bình Hải logistics Thắng Lợi logistics Các công ty Logistics khác

Bảng số liệu 2.2 chúng ta thấy tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty Daco Logistics– chi nhánh Hà Nội không tăng nhiều ( cụ thể từ năm 2013 tới năm 2017 tăng 1.42%) không có thêm nhiều khách hàng mới, công ty đạt được mục tiêu giữ vững thị phần Trong khi đó thị phần của công ty Đông Nam logistics tăng lên rất nhanh từ 1.34

% năm 2015 đến năm 2017 công ty Đông Nam logistics đã đạt được 4.22% do họ có chiến lược kinh doanh phù hợp, đầu tư nhiều phương tiện vận chuyển Tích cực tìm kiếm các khách hàng mới đặc biệt là các khách hàng Nhật Bản mới đầu tư vào thị trường Việt Nam như Bridgestone, Kyocera, Idemitsu

Công ty KLM logistics cũng có tốc độ tăng trưởng thị phần tăng đềuqua các năm do công ty KLM là một thương hiệu vận chuyển hàng hóa lớn trên thị trường, có kinh nghiệm lâu năm trong ngành vận chuyển hàng hóa Họ có chiến lược vững chắc từng bước nắm chắc thị trường

Công ty Bình Hải Logistics có tốc độ tăng trưởng không đồng đều do biến động khách hàng của họ Nhưng công ty Bình Hải Logistics cơ bản vẫn nắm thị phần vẫn ổn định do họ nhắm vào đối tượng khách hàng là các công ty có vốn đầu tư của Trung Quốc nhất là hàng may mặc giầy da

Công ty Thằng Lợi Logistics trong những năm vừa qua có sự thay đổi về cơ cấu doanh nghiệp do đó đã tạo được lợi thế là cắt đi được những ràng buộc trong cơ cấu tổ chức giúp tổ chức hoạt động linh hoạt hơn hiệu quả hơn thể hiện công ty đã duy trì và bước đầu tăng trưởng thị phần.

 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại

Cồ Việt– chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2015 - 2017

Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận được coi là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt (Daco logistics)-chi nhánh Hà Nội Sau đây là thực trạng lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.

Bảng 2.3: Lợi nhuận công ty Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội và các đối thủ cạnh tranh giai đoạn năm 2013-2017 Đơn vị:Tỷ đồng

Daco logistics 10.367 11.555 12.682 16.000 24.598 Đông Nam Logistics 11.289 13.688 14.115 18.243 25.938

(Nguồn: phòng kinh doanh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội)

Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận công ty Daco Logistics và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa từ năm 2013- 2017( tỷ đồng)

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Daco logistics Đông Nam logistics KLM logitics Bình Hải logistics Thắng Lợi logistics

Logistics là ngành đang rất phát triển hiện nay ở Việt Nam, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày càng cao Điều đó phản ánh lợi nhuận của 3 công ty Daco logistics- chi nhánh

Hà Nội, Đông Nam logistics, KLM logistics từ năm 2013 tới năm 2017 đều tăng Cụ thể là:

- Lợi nhuận công ty Daco logistics- chi nhánh Hà Nội tăng đáng kể từ năm 2013 đến năm 2017 là 14.23 tỷ đổng.

- Lợi nhuận công ty Đông Nam logistics tăng nhanh từ 11.289 tỷ đồng ( năm 2013) đến 25.938 tỷ đồng ( năm 2017), tức là tăng 14.649 tỷ đồng

- Lợi nhuận công ty KLM logistics tăng nhẹ từ năm 2013 đến năm 2017 tăng 11.475 tỷ đồng.

- Tuy nhiên do biến động thị trường và nhu cầu của đối tác nên lợi nhuận của 2 công ty Bình Hải logistics, Thắng lợi Logistics giảm

So với các đối thủ cạnh tranh lợi nhuận của Daco logistics vẫn ở mức thấp Công ty cần có biện pháp để nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh dịch vụ logistics của mình.

Bảng 2.4: Tỷ suất lợi nhuận công ty Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội và các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa giai đoạn năm 2015-2017. Đơn vị: %

Daco logistics 14.22 16.55 17.134 16.51 17.69 Đông Nam Logistics 15.20 16.73 17.63 20.31 24.67

Nguồn: phòng kinh doanh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội

Biểu đồ 2.3: Tỷ suất lợi nhuận của Daco logistics và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa năm 2013-2017( %)

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Daco logistics Đông Nam Logistics KLM Logistics Bình Hải Logistics Thắng Lợi Logistics

Qua bảng 2.4 và biểu đồ 2.3 ta thấy:

- Tỷ suất lợi nhuận Daco logistics tăng nhẹ qua các năm từ năm 2013 đến năm 2015 ( tăng 2.29%), đến năm 2016 lại giảm 0.624%, sau đó lại tăng dần đến năm 2017

- Tỷ suất lợi nhuận Đông Nam logitics, KLM logistics cũng như lợi nhuận đều tăng đều qua 5 năm lần lượt là 9.47% và 9.99%.

- Tỷ suất lợi nhuận của 2 công ty còn lại Bình Hải logistics và Thắng lợi logistics từ năm 2013 đến 2015 đều tăng nhưng đến năm 2016 giảm sút, đến năm 2017 lại tăng trở lại.

Như vậy, tỷ suất lợi nhuận của công ty chỉ cao hơn so với công ty KLM Logistics, điều này là do tốc độ tăng lợi nhuận của công ty không theo kịp tốc độ tăng chi phí, do chi phí cao làm doanh thu cao nhưng lợi nhuận lại không tăng lên quá nhanh Công ty cần có chính sách giảm giá dịch vụ của mình để nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của công ty hơn nữa.

2.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đếnsức cạnh tranh dịch vụ logistics của Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt– chi nhánh Hà Nội

2.1.2.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

 Môi trường chính trị và khuôn khổ pháp lý

Môi trường chínhtrịcủa Việt Nam liên tục giữ được sự ổn định qua nhiều năm tạo sự yên tâm, khích lệ cho các nhà đầu tư kinh doanh nói chung và Công ty cổ phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt– chi nhánh Hà Nội nói riêng Chính sự ổn định về chính trị đã tạo đuợc nền tảng vững chắc cho nền kinh tế Việt Nam tăng truởng ổn định và đều đặn qua các năm, kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam và thế giớicũng tăng qua các năm, và làm tăng sản luợng hàng hóa thông qua các cảng trong thời gian qua.Tuy nhiên, thể chế, chính sách Nhà nước Việt Namhiện tại chưa rõ ràng, không đồng bộ, bất cập, chưa tạo điều kiện hỗ trợ ngành logistics non trẻ phát triển Cùng với những khó khăn từ thực tế hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics, thì hiện nay trong quy định của pháp luật Việt Nam hiện hành về dịch vụ logistics vẫn còn nhiều bất cập, vướng mắc.

 Môi trường văn hoá xã hội

THỰC TRẠNG VỀ SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT ( DACO LOGISITCS) – CHI NHÁNH HÀ NỘI

TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT ( DACO LOGISITCS) – CHI NHÁNH HÀ NỘI

2.2.1.Mức giá của công ty Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội:

Bảng 2.5, 2.6, 2.7, 2.8 so sánh giá vận chuyển hàng hóa của Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường là công ty Đông Nam Logistics, KLM Logistics, Bình Hải Logistics, Thắng Lợi Logistics trên các tuyến cơ bản.Từ đó nhân thấy giá cả dịch của công ty rất cạnh tranh so với đối thủ, ngoài ra công ty còn xây dựng báo giá có tính chất linh động phụ thuộc vào khách hàng, sản lượng và chiến lược cạnh tranh.

Về cơ bản giá cả dịch vụ của Daco Logistics- Chi nhánh Hà Nội thấp hơn công ty Đông Nam Logistics vàKLM Logistics do hai công ty Đông Nam Logistics vàKLMLogistics là các công ty lâu đời có thương hiệu nổi tiếng.Giá cước Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội của đối với các công ty Bình Hải Logistics, Thằng Lợi Logisitcs giá gần giống nhau có một số tuyếnvận chuyển Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội giá thấp hơn nhưng cũng có một số tuyến khác Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội giá cao hơn.Chính vì vậy Daco Logistics- chi nhánh Hà Nội cần xây dựng giá cước linh động phù hợp với hoàn cảnh và đối thủ cạnh tranh.

Bảng 2.5:So sánh giá cả dịch vụ Daco logistics- chi nhánh Hà Nội với công ty Đông Nam Logistics Đơn vị: Nghìn đồng

Các tuyến vận chuyển cơ bản

Daco logistics- chi nhánh Hà Nội Đông Nam Logistics

20' Hàng lẻ Cont 20' Hàng lẻ

(Nguồn: Phòng kinh doanh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội)

Bảng 2.6: So sánh giá cả dịch vụ Daco logistics- chi nhánh Hà Nội với công ty KLM

Logistics Đơn vị: Nghìn đồng

Daco logistics- chi nhánh Hà Nội

KLM Logistics So sánh (+/-) Cont

Hàng lẻ Cont 20' Hàng lẻ

Bảng 2.7:So sánh giá cả dịch vụ Daco logistics- chi nhánh Hà Nội với công ty

Bình Hải Logistics Đơn vị: Nghìn đồng

Daco logistics- chi nhánh Hà Nội Bình Hải Logistics So sánh (+/-) Cont

Hàng lẻ Cont 20' Hàng lẻ

Bảng 2.8:So sánh giá cả dịch vụ Daco logistics- chi nhánh Hà Nội với công ty

Thắng Lợi Logistics Đơn vị: Nghìn đồng

Daco logistics- chi nhánh Hà Nội Thắng Lợi Logistics So sánh (+/-)

2.2.2 Đa dạng hóa các dịch vụ logisitcs của công ty Daco logistics- chi nhánh

Với sự nỗ lực học hỏi các nước đi trước trong ngành logistics cùng với sự tìm hiểu nhu cầu đa dạng của khách hàng nên Công ty đã chủ động xây dựng nên các sản phẩm dịch vụ đa dạng, linh hoạt cùng một hệ thống cơ sở vật chất tương xứng sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu dù là khắt khe nhất của khách hàng:

- Dịch vụ vận chuyển quốc tế và nội địa bằng đường biển và đường bộ cho hàng FCL và LCL với lịch tàu, container đều đặn hàng tuần.

- Dịch vụ vận chuyển quốc tế và nội địa bằng đường hàng không với tần suất bay cao ( đặc biệt là khả năng đáp ứng được chỗ trong mùa cao điểm ).

- Dịch vụ thủ tục hải quan và các dịch vụ có liên quan như : chứng nhận xuất xứ hàng hóa, kiểm dịch, kiểm định, hun trùng, hợp pháp hóa lãnh sự,

- Dịch vụ hàng cross-boder: hàng quá cảnh Việt Nam sang các nước Cambodia, Lào, China Hàng quá cảnh Thailand sang Lào, Cambodia, Myanmar Hàng xuất nhập qua lại biên giới đường bộ giữa Việt Nam với các nước Cambodia, Lào, China.

- Dịch vụ vận tải đa phương thức kết hợp Land - Sea - Air linh hoạt giúp khách hàng tiết kiệm được thời gian và chi phí vận chuyển.

- Hệ thống kho - bãi container tiêu chuẩn với quy mô hơn 35,000 m2 cùng các dịch vụ gia tăng như đóng gói, đóng kiện, dán tem nhãn hàng hóa, sửa chữa - bảo trì container, giúp khách hàng vừa sử dụng một dịch vụ trọn gói vừa hoàn toàn yên tâm về sự an toàn của hàng hóa trong quá trình lưu kho và vận chuyển

- Đội xe vận tải các loại gồm xe tải, xe container và xe chuyên dụng hơn 40 chiếc phù hợp với các yêu cầu vận chuyển đa dạng của khách hàng từ các kiện hàng nhỏ nhẹ đến các lô hàng siêu trường siêu trọng.

Bảng 2.9: Doanh thu từ các dịch vụ logistics của Daco logistics- chi nhánh Hà Nội năm

2013 đến năm 2017 Đơn vị: Tỷ đồng

Doanh thu dịch vụ vận tải 12.342 13.853 16.89 20.468 29.89 Doanh thu dịch vụ kho bãi 13.612 10.324 18.421 29.023 36.555

Doanh thu dịch vụ Cross- boder 15.097 18.942 23.955 21.547 26.698 Doanh thu dịch vụ vận tải đa phương thức 8.378 5.754 9.436 16.773 28.075

Doanh thu dịch vụ hải quan 5.224 9.396 5.316 9.012 17.797

2.2.3 Chất lượng dịch vụ logistics của Công ty Daco logistics- chi nhánh

Nguyên tắc kinh doanh của công ty là làm tốt nhất có thể hướng tới hai mục tiêu chính là sản phẩm và khách hàng vì vậy công ty luôn cố gắng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất, hành động nhanh nhất Công ty đã sử dụng phiếu điều tra để đánh giá chất lượng dịch vụ của mình ( bảng 1.1) từ đố tổng hợp lên kết quả điều tra như bảng 2.10 Qua bảng 2.10 cho thấy việc khảo sát chất lượng dịch vụ của Daco logistics- chi nhánh Hà Nội tương đối tốt không có nhiều sự thay đổi qua các năm Bên cạnh đó công ty luôn hướng tới mục tiêu “ không có khiếu nại của khách hàng”, để đạt được mục tiêu đó công ty luôn coi trọng việc duy trì và phát triển, quan hệ mật thiết với khách hàng để hiểu rõ nhu cầu tiềm tàng của họ từ đó chia sẻ mối quan tâm cùng nhau có giải pháp đem lại lợi ích cho cả hai bên cùng phát triển

Bảng 2.10: Đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty

Nhóm cơ sở vật chất hữu hình

Nhóm mức độ tin cậy 4 4,2 4,2 4,3 4,3 0,2 0 0,1 0 Nhóm mức độ đáp ứng 4 4,3 4,2 4,1 4,1 0,3 -0,1 -0,1 0 Nhóm năng lực phục vụ 4 4,3 4,2 4,1 4,2 0,3 -0,1 -0,1 0,1 Nhóm mức độ đồng cảm 3,8 3,9 4 4 4,1 0,1 0,1 0 0,1

(Nguồn phòng kinh doanh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội)

Chỉ tiêu tổng điểm khách hàng đánh giá Daco logistics- chi nhánh Hà Nội là khá tốt trung bình 21/25 và điểm số này gần như không thay đổi trong các năm gần đây nó phản ánh chất lượng dịch vụ tốt Daco logistics- chi nhánh Hà Nội mà cung cấp cho khách hàng.

2.2.4 Các hoạt động marketingcủa Daco logistics- chi nhánh Hà Nội

Hoạt động Marketing của doanh nghiệp:

 Quảng cáo: hiện tại công ty đang áp dụng quảng cáo trên tạp chí chuyên ngành Logistics 1 trang / 1 số, quảng cáo trên website của hệ thống trangvangvietnam.com và saigonnewport.vn

 PR: công ty thường xuyên tham dự các event về giới thiệu dịch vụ giao nhận vận tải, tham dự các ngày kỉ niệm của hãng tàu, đại lý tàu.

 Bán hàng cá nhân: ban giám đốc thường xuyên tham gia các lễ kỉ niệm, lễ vinh danh các doanh nghiệp và doanh nhân thành đạt để tìm kiếm, thiết lập mối quan hệ với khách hàng, quảng bá thương hiệu của công ty

Hoạt động truyền thông marketing của công ty tương đối ổn định, việc đầu tư cho hoạt động này đã đem lại hiệu quả biểu hiện là công ty có thêm những đối tác, những khách hàng mới trong 5 năm 2013-2017 Hiện tại ngoài các chi nhánh trong nước công ty đã có 120 đại lý tại 40 quốc gia trên toàn thế giới.

2.2.5.Quan tâm tới dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi của Daco logistics- chi nhánh Hà Nội.

Là đơn vị cung cấp dịch vụ, công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt – chi nhánh Hà Nội ý thức được dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi là vô cùng quan trọng Như vậy việc phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng là một nhiệm vụ thường trực, bắt buộc Hiện nay phòng chăm sóc khách hàng đang hoạt động liên tục 24 giờ mỗi ngày, 7 ngày mỗi tuần, không nghỉ lễ với 10 nhân viên thay phiên Khách hàng có thể gọi điện thoại trực tiếp qua đường dây nóng ( hotline), hoặc qua email để phản ánh chất lượng dịch vụ hoặc được tư vấn giải đáp về tình hình dịch vụ vận tải, kho bãi,

2.3 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGITICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT- CHI NHÁNH

CÁC ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ NHẰM SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT- CHI NHÁNH HÀ NỘI

QUAN ĐIỂM/ĐỊNH HƯỚNG NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT-

ĐẠI CỒ VIỆT- CHI NHÁNH HÀ NỘI.

3.1 QUAN ĐIỂM/ĐỊNH HƯỚNG NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI

CỒ VIỆT- CHI NHÁNH HÀ NỘI

Logisitcs chính là xương sống cho thương mại toàn cầu, cho nên một mạng lưới logistics cạnh tranh hiệu quả và năng động sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy tăng trưởng quốc gia nói riêng và nền kinh tế thế giới nói chung Sau đây là một số phương hướng nhiệm vụ trọng tâm cụ thể:

- Thứ nhất thực hiện thành công hải quan điện tử theo QĐ 103 của Thủ Tướng tại các cục Hải quan tỉn, thành phố thực hiện thí điểm Phấn đấu hải quan điện tử thực hiện thành công ở 10 cục hải quan

- Thứ hai cần giảm 30% thủ tục hải quan, đây cũng là điều kiện để thực hiện thành công hải quan điện tử Hiện nay Ngành hải quan đã công bố 239 thủ tục, trong đó đã kiến nghị sửa đổi và bổ sung hơn 50,2%

- Thứ ba giảm thời gian kiểm tra thực tế hàng hóa, giảm thời gian thông quan.

- Thứ tư đưa vào vận hành khu, bãi kiểm tra tập trung Địa điểm kiểm tra tập trung phải được quy trình hóa, hiện đại hóa với trang thiết bị hiện đại và con người điều hành phải đảm bảo yêu cầu.

Những định hướng trên cho thấy sự quan tâm rất rõ ràng của các nhà hoạch định chính sách của Việt Nam trong nỗ lực nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ logistics. Những chuyển biến tích cực cùng sự quan tâm của Nhà nước hứa hẹn sẽ mở ra một bức tranh sáng cho ngành logistics nước nhà trong tương lai.

3.1.2 Phương hướng của công ty Daco logistics- chi nhánh Hà Nội. Để thực hiện tốt mục tiêu năm tới và kế hoạch dài hạn đề ra công ty cần có định hướng rõ ràng, trọng tâm Cụ thể như sau:

- Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ logistics của công ty.

- Tập trung vào ngành vận chuyển hàng hóa và phát huy thế mạnh của cơ sở vật chất là kho bãi tại cảng Hải Phòng, KCN Nomura, Kho Thân Hà Vĩnh phúc, Kho bãi tại Hồ Chí Minh, Cảng Đà Nẵng.

-Đẩy mạnh công tác xúc tiến, tiếp thị, giữ vững mối quan hệ với những khách hàng cũ, khách hàng thường xuyên, đồng thời mở rộng tìm kiếm các khách hàng mới tại khu vực miền Bắc nơi có thế mạnh cung cấp dịch vụ của công ty đặc biệt là các công ty trong các khu công nghiệp như KCN Thăng Long I, Thăng Long II, KCN Nội Bài, KCN Tân Trường, KCN Đại An, KCN Nomurra, KCN Đình Vũ, KCN VSIP, KCN Tràng Duệ…

- Lên kế hoạch mở rộng các văn phòng đại diện tại Nội Bài, Hải Dương, Hưng Yên, Hải Dương để làm cơ sở sale các khách hàng tiềm năng tại khu vực này.

- Phát huy thế mạnh kho bãi ngoại quan tại các khu công nghiệp đảm bảo cung cấp dịch vụ đa dạng cho khách hàng.

- Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của công ty bằng cách nghiên cứu ứng dụng công nghệ Marketing trong chiến lược kinh doanh của mình với trụ cột là chiến lược xúc tiến kinh doanh.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH DỊCH VỤ

VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT- CHI NHÁNH HÀ NỘI

Trải qua một chặng đường tồn tại và phát triển công ty cổ phần dịch vụ logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội đã có những thành công nhất định trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ của công ty, công ty ngày càng chiếm được lòng tin của khách hàng. Nhưng đứng trước sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, công ty muốn đứng vững và phát triển hơn thì phải chú trọng tới việc nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics. Qua những phân tích đánh giá ở trên, với mong muốn đóng góp được một phần công sức vào việc nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics, tác giả mạnh dạn đề xuất một số giái pháp sau:

• Biện pháp giảm giá thành dịch vụ Để thu hút hơn nữa các khách hàng tiềm năng, công ty cần có biện pháp cắt giảm chi phí từ đó giảm giá thành dịch vụ Chi phí dịch vụ logistics bao gồm các phần chính: chi phí vận chuyển, chi phí nhân lực, chi phí thông quan Về chi phí vận chuyển, do không có hệ thống chuyên chở bằng đường biển, hàng không nên công ty phải chịu chi phối bởi giá cước của các ngành này là khá lớn Vì vậy công ty cần ký kết hợp đồng lâu dài với những hãng vận tải này nhằm thỏa thuận một mức phí thấp nhất Về chi phí thông quan, đây là một phần chi phí cố định của mỗi doanh nghiệp theo quy định của nhà nước, các doanh nghiệp còn phải chi thêm các khoản phụ phí. Điều này phụ thuộc vào mối quan hệ của công ty với cơ quan hải quan và lượng hàng hóa của công ty Do đó công ty cần thiêt lập hơn nữa mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài với các cơ quan chủ quản như Bộ Thương mại, tổng cục Hải quan, Từ đó việc thực hiện các thủ tục, giấy tờ trong quá trình thực hiện hợp đồng cũng sẽ diễn ra nhánh chóng, thuận tiện hơn, giúp giảm chi phí phát sinh, dẫn đến giá cả dịch vụ giảm đi, sức cạnh tranh dịch vụ của công ty cũng được tăng lên

• Biện pháp đa dạng hóa dịch vụ: Để đa dạng hóa được sản phẩm phẩm dịch vụ, trước hết công ty cần có một đội chuyên làm công tác nghiên cứu thị trường và nhu cầu khách hàng, từ đó đề xuất ra các biện pháp nhằm đa dạng hóa dịch vụ đó là:

- Đa dạng hoá vào hoạt động logistics mới mà có liên quan đến hoạt động logistics hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ như logistics 3P

- Hướng vào thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau

- Hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm logistics mà doanh nghiệp đang cung cấp.

• Biện pháp tăng cườnghoạt động Marketing

Củng cố bộ phậnMarketingcần những viên là những nhân đã có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực vận tải được chuyển từ các phòng ban khác sang và lãnh đạo là người nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm và kỹ năng của họ Từ việc phân tích và đánh giá về khách hàng và các đối thủ cạnh tranh Daco logistics- chi nhánh Hà Nội xác định:

- Xác định các khách hàng có nhu cầu vận chuyển hàng hóa trong và ngoài nước.

- Xây dựng hệ thống thông tin Marketing để thu thập xử lý các thông tin của khách hàng hiện tại và tương lai cũng như phân tích đánh giá đối thủ cạnh tranh qua đó xác định được tập quán nhu cầu của khách hàng từ đó tham mưu cho các phòng nghiệp vụ hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ. Để làm tốt việc mở rộng thị trường thì cần phải đẩy mạnh các hoạt động marketing như:

- Bằng các kênh thông tin đưa thông tin về việc kinh doanh dịch vụ của Daco logistics- chi nhánh Hà Nội tới tất cả các khách hàng tiềm năng, như gửi thư giới thiệu, làm porter quảng cáo, quảng cáo qua các công cụ tìm kiếm như google, mạng xã hội Facebook.

- Hỗ trợ tư vấn miễn phí về chế độ chính sách về thủ tục hải quan, chính sách thuế cho chủ hàng.

- Xây dựng chế độ lương thưởng hoa hồng cho người môi giới, nhân viên tìm được khách hàng.

- Mỗi khách hàng của công ty được phân cán bộ phụ trách rõ ràng, cán bộ này phải xây dựng được bản báo cáo phân tích về khách hàng đó và các biện pháp để chăm sóc giữ chân các khách hàng mình phụ trách.

• Biện pháp chăm sóc khách hàng và hậu mãi:

- Lắng nghe cẩn thận và trả lời nhanh câu hỏi của khách hàng: Để chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất, cần phải biết lắng nghe và hãy chắc chắn rằng mỗi lời nói của khách hàng đều được công ty lắng nghe cẩn thận để biết họ đang cần gì, họ hài lòng hay không hài lòng điều gì về sản phẩm của công ty, khi đó công ty sẽ có cách khắc phục để dịch vụ của công ty tốt hơn và làm hài lòng khách hàng hơn.

Ngoài lắng nghe cũng cần trả lời nhanh những thắc mắc của khách hàng Khi họ đã tin và tìm đến Công ty nghĩa là họ mong được phục vụ nhanh nhất và tốt nhất Vì vậy hãy trả lời cho họ ngay khi công ty nhận được câu hỏi bằng bất kỳ hình thức nào nào như: Trực tiếp, Fax, email, điện thoại…

- Khả năng đồng cảm với khách hàng Đồng cảm với khách hàng là điều mà một chuyên viên chăm sóc khách hàng cần phải có Bởi chỉ có đồng cảm mới có thể lắng nghe và hiểu được nguyện vọng của họ, đừng vì cái tôi cá nhân mà bỏ rơi khách hàng khi họ đang cần tới công ty Bởi hơn lúc nào hết họ cần có người lắng nghe những suy nghĩ, ý kiến và phản ánh của họ về dịch vụ của công ty Thay vì đổ thêm dầu vào lửa, bạn hãy tìm cách xoa dịu họ bằng những lời nói nhẹ nhàng, ân cần Khách hàng dù khó tính đến đâu cũng sẽ bỏ qua những sai sót nếu bạn biết đồng cảm với họ.

- Hiểu tâm lý khách hàng

Nếu không hiểu được tâm lý khách hàng thì công ty sẽ không thể chăm sóc khách hàng được Công ty phải biết được rằng mỗi khách hàng sẽ có những suy nghĩ và yêu cầu khách nhau, nhưng tất cả họ đều có chung một mong muốn khi tìm đến bạn đó là được phục vụ tốt nhất Vì vậy, hãy hiểu được tâm lý chung này sau đó dần dần tìm hiểu những mong muốn riêng của họ, khi đó bạn sẽ dễ dàng tư vấn và thuyết phục họ tin vào sản phẩm, dịch vụ của công ty.

- Quản trị thời gian khoa học

Quản trị thời gian khoa học là kỹ năng quan trọng đối với bất kỳ cá nhân, ngành nghề nào Nhưng riêng đối với việc chăm sóc khách hàng việc quản trị thời gian là một trong những kỹ năng cần phải có Công ty không thể dành quá nhiều thời gian cho khách hàng này mà quên mất khách hàng khách cũng đang cần bạn phục vụ, vì vậy hãy biết điều phối thời gian hợp lý để đảm bảo tất cả khách hàng của công ty đều được phục vụ, đừng để họ đến tìm công ty, chờ đợi công ty xong ra về trong thất vọng, khi đó họ sẽ không muốn quay lại tìm công ty thêm lần nào nữa.

- Sự thân thiện và hoà đồng với khách hàng

Thân thiện và hoà đồng với khách hàng nhà yếu tố không thể thiếu đối với việc chăm sóc khách hàng Khách hàng chỉ tìm đến công ty nếu nhân viên tư vấn là người thân thiện, cởi mở, sẵn sàng lắng nghe những yêu cầu, không ngại giải tỏa thắc mắc cho khách hàng.

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỨCCẠNH TRANH DỊCH VỤ

VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LOGISTICS ĐẠI CỒ VIỆT – CHI NHÁNH HÀ NỘI

3.3.1 Kiến nghị với Nhà Nước

• Phát triển cơ sở hạ tầng logistics:

Hệ thống giao thông vận tải là cơ sở hạ tầng quan trọng trong việc phát triển dịch vụ logistics Một thực trạng dễ thấy là cơ sở hạ tầng giao thông vận tải của Việt Nam còn yếu kém, kể cả đường sắt, đường bộ, đường hàng không, đường sông, đường biển Điều này làm cho phí dịch vụ logistics cao lên làm ảnh hưởng đến hiệu quả của dịch vụ logistics.Trước mắt, chúng ta cần hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở hạ tầng vận tải. Hiện nay, giảm thiểu tình trạng tắc đường tại các khu vực cảng, vận tải hàng hóa xuất khẩu ở nước ta chủ yếu là bằng đường biển nên việc đầu tư cơ sở hạ tầng cho vận tải biển để phát triển vận tải và Logistics mà là một điều tất yếu, mà nhiệm vụ trước mắt là khuyến khích đầu tư xây dựng cảng container, cảng nước sâu phục vụ cho việc vận chuyển hàng hóa Bên cạnh đó, việc phát triển hệ thống cảng nội địa ( Inland Clearance Depot – ICD), nâng cấp hệ thống đường bộ để tạo điều kiện cho vận tải đa phương thức phát triển cũng là một trong những yêu cầu được đặt ra mà rất cần sự hỗ trợ của Nhà nước

• Đơn giản hóa thủ tục hải quan:

Hiện nay hệ thống pháp luật của Việt Nam còn nhiều bất cập do thường xuyên có những thay đổi trong Luật, điều đó làm ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh logistics gây ra việc kéo dài thời gian làm thủ tục, các cơ quan hải quan thường xuyên kiểm tra, giám sát thậm chí gây khó khăn cho hoạt động logistics, vì thế nhà nước cần có chính sách giảm bớt các thủ tục để tiết kiệm thời gian và chi phí Cần tăng cường đội ngũ cán bộ hải quan cả về số lượng cũng như trình độ chuyên môn thông qua các khóa đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ để giảm thời gian lưu kho, lưu bãi, hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng tốc độ luận chuyển hàng hóa giữa các quốc gia, thúc đẩy lưu thông hàng hóa.

• Xây dựng hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics:

Khung pháp lý về hoạt động logistics tại Việt Nam vẫn chưa hoàn chỉnh, thiếu đồng bộ Một hành lang bao gồm các quy định cụ thể và rõ ràng, sự quan tâm của nhà nước trong đầu tư cơ sở vật chất, đòa tạo, là những điều quan trọng để thúc đẩy ngành logistics Việt Nam phát triển Về hành lang pháp lý, thực ra logistics mới chỉ được công nhận là một hành vi thương mại trong Luật thương mại sửa đổi có hiệu lực từ ngày 1/6/2006 Tháng 7/2007, Chính phủ ban hành Nghị định 140 “Quy định chi tiết Luật thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics”, nhưng theo những chuyên gia am hiểu về lĩnh vực này thì Nghị định 140 còn sơ sài đối với một lĩnh vực mang lại lợi nhuận khổng lồ như logistics Chính vì thế đề nghị Nhà nước cần sớm xây dựng một khung pháp lý cho hoạt động logistics đảm bảo tính nhất quán, thông thoáng và hợp lý trong các văn bản, quy định liên quan.

• Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics của nước ta hiện nay còn thiếu và yếu cả về số lượng lẫn chuyên môn Hiện mới chỉ có trường Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh, trường Đại học Thương Mại, Đại học Hàng hải, và một số rất ít trường nữa có môn Quản trị logisitics nhưng số tiết học quá ít chưa đáp ứng khả năng làm việc thực tế Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần:

- Mở bộ môn và khoa logistics trong các trường địa học cao đẳng kinh tế.

- Tìm kiếm các nguồn tài trợ trong nước và quốc tế cho các chương trình đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước Phối hợp tranh thủ hợp tác với các tổ chức FIATA, IATA và các tổ chức phi chính phủ khác để có nguồn kinh phí đào tạo thường xuyên hơn.

3.3.2 Kiến nghị với hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ logisitcsViệt Nam( VLA)

 Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị, chuyên đề về các chủ đề pháp lý, kỹ thuật nghiệp vụ giao nhận để các bên Việt Nam và nước ngoài liên quan trao đổi ý kiến,quan điểm về những vấn đề quan tâm Đồng thời tổ chức thêm nhiều cuộc hội thảo nghề nghiệp với các nước láng giềng như Trung Quốc, Thái Lan, Nhật Bản; trao đổi với các nước trong khu vực về sự phát triển và tính chuyên nghiệp của các doanh nghiệp thành viên của hiệp hội, tìm nguồn tài trợ và tổ chức đào tạo nguồn nhân lực cho các hội viên

 Hướng dẫn tư vấn cho các hội viên về những vấn đề thương mại, pháp lý và nghiệp vụ logistics trong quá trình chuẩn bị các hoạt động kinh doanh, hoạt động nghề nghiệp hợp tác liên doanh ở Việt Nam cũng như nước ngoài.

 Thu thập và cung cấp cho hội viên các thông tin đầy đủ của các tổ chức nghề nghiệp quốc tế liên quan, kịp thời thông báo các khuyến nghị, thông tin, mẫu biểu chứng từ, hợp đồng và các công ước quốc tế đã được phổ biến và lưu hành rộng rãi trên thế giới, đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước

 Giúp đỡ các hội viên tiếp cận, gia nhập, tham gia các hoạt động của các tổ chức nghề nghiệp quốc tế liên quan cũng như thiết lập và phát triển quan hệ với các bạn hàng trong và ngoài nước và trao đổi thông tin nghề nghiệp với các đồng nghiệp ở các nước trên thế giới

• Hiệp hội cần làm tốt vai trò cầu nối với Nhà nước, đồng thời là nơi nghiên cứu phát triển (R&D), quản lý các chuẩn mực, tài liệu, biểu mẫu, thống kê, tiêu chí đánh giá… của ngành.

3.3.4 Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu: Để đi sâu hơn nữa vào vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty cố phần dịch vụ Logistics Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội tác giả cần nghiên cứu một số vấn đề:

Thứ nhất, nghiên cứu mở rộng thị trường kinh doanh dịch vụ logisitcs trên toàn quốc của công ty

Thứ hai, nghiên cứu chiến lược nâng cao tăng quy mô vốn của doanh nghiệp

Thứ ba, nghiên cứu hiệu quả sử dụng lao động của công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.DACO Logistics (2010), Trang điện tử DACOLogistics, truy cập ngày 5 tháng

1 năm 2018,

2 Công ty Cổ phần dịch vụ logisitcs Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội,2013, Báo cáo tài chính

3 Công ty Cổ phần dịch vụ logisitcs Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội,2014, Báo cáo tài chính

4.Công ty Cổ phần dịch vụ logisitcs Đại Cồ Việt- chi nhánh Hà Nội,2015, Báo cáo tài chính

7 Đặng Đức Thành, 2010, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thời hội nhập, NXB Thanh niên, Tp HCM.

8 Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, người dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như, NXB Thống Kê, Hà Nội.

9 Michael E Porter, 1996, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật

10 Nguyễn Quốc Thịnh - Nguyễn Thành Trung, 2004, Thương hiệu với nhà quản lý, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.

Định dạng
Số trang	79
Dung lượng	154,63 KB