Báo cáo chính sách giữ chân người tài

MỤC LỤCI. CƠ SỞ LÝ LUẬNII. CHÍNH SÁCH GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI:1. Thế nào là một nhân viên giỏi? 2. Hiện tượng “chảy máu chất xám”3. Những lí do khiến nhân viên hay “nhảy việc”:4. Những chính sách giữ chân nhân viên giỏi cách hiệu quả:a) Phương thức CSRb) Phương thức 5 III. THẾ NÀO LÀ NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ GIỎI1. Thế nào là nhà quản trị nhân sự giỏi2. Bí quyết để trở thành nhà quản trị nhân sự giỏi.III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGH

ĐạI HọC Đà NẵNG ĐạI HọC bách khoa KHOA CÔNG NGHệ THÔNG TIN-đIện tử viễn thông BàI 7: VIếT CHƯƠNG TRìNH THựC HIệN CáC THAO TáC DUYệt Dữ LIệU Và TRUY VấN TìM KIếM Dữ LIệU TRÊN FILE xml THEO MÔ HìNH doM . Xây dựng file schema để kiểm ra tính hợp lệ và file XSL hiển thị nội dung tàI liệu xml trên wEb . giáo viên : nguyễn tấn khôi sinh viên thực hiện : Lê hồng lĩnh Nguyễn THị Thúy nguyễn minh khoa lớp 00t2 tháng 11 năm 2004 Tiu lun qun tr nhõn s . Chớnh sỏch gi chõn nhõn viờn gii MỤC LỤC I. CƠ SỞ LÝ LUẬN II. CHÍNH SÁCH GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI: 1. Thế nào là một nhân viên giỏi? 2. Hiện tượng “chảy máu chất xám” 3. Những lí do khiến nhân viên hay “nhảy việc”: 4. Những chính sách giữ chân nhân viên giỏi cách hiệu quả: a) Phương thức CSR b) Phương thức 5 I II. THẾ NÀO LÀ NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ GIỎI 1. Thế nào là nhà quản trị nhân sự giỏi 2. Bí quyết để trở thành nhà quản trị nhân sự giỏi. III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ “Hãy lấy đi 20 nhân vật quan trọng nhất của chúng tôi thì Microsoft sẽ trở thành công ty bình thường” -Bill Gates- I. CƠ SỞ LÝ LUẬN Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng của doanh nghiệp, đặc biệt là những người tài lại càng cần được đề cao hơn nữa bởi vì thiếu họ, không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển. Tuy nhiên ngay cả khi một số doanh nghiệp Việt có được đội ngũ nhân lực dồi dào, rất nhiều bài toán khác lại đặt ra cho các nhà quản lý. Khó khăn lớn nhất của các nhà quản lý Việt là giữ chân người tài trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị nhân sự Việt gần đây đang đau đầu vì hiện tượng “chảy máu chất xám” đang ngày càng gia tăng trong doanh nghiệpViệt Nam. Các nhà quản trị doanh nghiệp Việt không có giải pháp nào khác là phải biết cách “bảo tồn” và phát triển vốn tài sản to lớn này nếu còn muốn kinh doanh. Rất cấp thiết là họ phải phân biệt được một nhân viên giỏi khác với nhân viên bình thường, đánh giá đúng vai trò, sức ảnh hưởng của những nhân vật chủ chốt này trong tổ chức và quan trọng nhất là tìm ra được phương thức để người tài gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. II. CHÍNH SÁCH GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI: Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng của doanh nghiệp, đặc biệt là những người tài lại càng cần được đề cao hơn nữa bởi vì thiếu họ, không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển. Tuy nhiên ngay cả khi một số doanh nghiệp Việt có được đội ngũ nhân lực dồi dào, rất nhiều bài toán khác lại đặt ra cho các nhà quản lý. Khó khăn lớn nhất của các nhà quản lý Việt là giữ chân người tài trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị nhân sự Việt gần đây đang đau đầu vì hiện tượng “chảy máu chất xám” đang ngày càng gia tăng trong doanh nghiệp Việt Nam. Các nhà quản trị doanh nghiệp Việt không có giải pháp nào khác là phải biết cách “bảo tồn” và phát triển vốn tài sản to lớn này nếu còn muốn kinh doanh. 1. Thế nào là một nhân viên giỏi? Hầu hết mọi người đều khẳng định nhân viên giỏi trong một doanh nghiệp là những cá nhân làm việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, đề cao giá trị chung của doanh nghiệp. Họ làm việc luôn có sự cân nhắc công việc với các quan hệ xã hội, làm việc với lòng tự trọng và có nhu cầu khẳng định tài năng rất lớn. Và họ là những người đề cao sự logic, khoa học, không chấp nhận những điều áp đặt vô lý. Một doanh nghiệp có những con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn hướng đến những mục đích cao đẹp thì tương lai của doanh nghiệp sẽ rất phát triển bởi có nội lực mạnh là đội ngũ nhân viên giỏi có Tâm và có Tài. Đội ngũ nhân viên giỏi tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực cùng với vốn là hai nhân tố nhất thiết phải có khi quyết định thành lập một doanh nghiệp. Nguồn vốn tài chính giúp công ty bảo đảm bộ mặt bên ngoài của tổ chức nhưng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi đó chính là Thế và Lực của doanh nghiệp đó. Nhân viên giỏi chi phối đến sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi họ tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức. Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt của kinh doanh thành công. Có chiến lược đúng đắn thì khả năng thành công đã là 50%. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp Việt Nam gần đây đang lâm vào tình trạng khủng hoảng về chiến lược kinh doanh bởi có một thực trạng là tỷ lệ nhân viên giỏi xin thôi việc ở công ty để sang làm cho doanh nghiệp nước ngoài đang có xu hướng gia tăng. Thực trạng này kéo dài sẽ làm giảm sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam nghiêm trọng bởi khi nguồn tài sản nhân lực bị mất đi thì doanh nghiệp đó mất đi nguồn chất xám to lớn. Doanh nghiệp sẽ không thể đưa ra được các chiến lược kinh doanh. Một khi doanh nghiệp không còn khả năng đề ra chiến lược kinh doanh hiệu quả thì tất yếu sẽ không thể vượt qua được những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt bởi Thế và Lực của họ mạnh hơn. Và kinh doanh sẽ thất bại là hậu quả tất yếu. 2. Hiện tượng “chảy máu chất xám” Hiện nay, trong môi trường kinh doanh đầy biến động¸ hiện tượng chảy máu chất xám đã trở thành vấn đề đau đầu của rất nhiều doanh nghiệp¸chảy máu chất xám gây ra mối nguy làm giảm sút khả năng cạnh tranh, quyết định sự thành công của doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn thành công, đòi hỏi phải ngăn chặn được hiện tượng này. Trong khi các doanh nghiệp phải nhức óc đối với vấn đề làm thế nào để tuyển dụng được nhân viên giỏi, họ lại phải giải quyết làm thế nào để giữ được nhân viên giỏi trong tổ chức ở hiện tại và trong tương lai trước những đối thủ “ săn người tài”. Trên thực tế, có những nhân viên giỏi, sau một thời gian được đào tạo bài bản và được nhiều kinh nghiệm, họ quyết định rời bỏ tổ chức mà ra đi, mang theo những bí quyết kinh doanh, khách hàng và chi phí cho đào tạo của công ty, quả thật, đó là một điều thất thoát lớn đối với doanh nghiệp, thế thì, ngay từ đầu mới thành lập, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ nhân viên của mình quan niệm thế nào về tổ chức, điều gì thu hút được họ và điều gì sẽ khiến họ ra đi. 3. Những lí do khiến nhân viên giỏi hay “nhảy việc”: Tiền lương là một trong những yếu tố cơ bản nhất quyết định việc nhân viên có tiếp tục làm cho tổ chức hay không. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, những yếu tố khác cũng đóng vai trò quan trọng không kém, đó là công việc không phù hợp hoặc phù hợp nhưng không có khả năng thăng tiến, công việc không đa dạng, đơn điệu, nhàm chán, không ổn định, họ không được tôn trọng, họ không được khẳng định, có nhân viên thiếu kỹ luật, thiếu hợp tác, mang tác phong nông dân, dẫn đến việc tạo ra bầu không khí làm việc không thoải mái, sinh ra kém năng động, thiếu sáng tạo, quan hệ làm việc không tốt, chiến lược và chính sách công ty không rõ ràng, tạo sự bất mản, không hài lòng trong nhân viên, thiếu cơ hội được đào tạo và phát triển, cơ cấu tổ chức không hợp lý, vận hành không hiệu quả, độc đoán cơ chế hay quản lý theo phương thức gia đình, cung cách quản lý thiếu chuyên nghiệp, quản lý nhân viên theo quan điểm kiểm soát cứng nhắc, công việc bị xáo trộn, đan chéo – sử dụng sai nguồn lực, văn hóa doanh nghiệp chưa nề niếp và nguy cơ giải thể, phá sản doanh nghiệp, … 2.1 Lương quá thấp. Sẽ chẳng dễ dàng chút nào đối với các CIO khi muốn nâng lương cho nhân viên dù là chút ít, nhất là phải bàn thảo vấn đề này với một vị giám đốc tài chính (CFO) nổi tiếng kỹ tính. Tuy vậy không phải là không có lối thoát. Với một quỹ lương hạn hẹp, thay vì nâng bậc hay chia tiền thưởng theo kiểu dàn trải, bạn nên dồn lại cho một số nhân viên xuất sắc. Khi ấy, con số sẽ trở nên lớn hơn rất nhiều và xứng đáng với cái từ “tiền thưởng”. Sẽ có không ít nhân viên không đồng tình với phương án này. Vì vậy, bạn cần cụ thể hóa các điều kiện thụ hưởng, thưởng phạt phân minh và quan trọng nhất vẫn là luôn tạo cơ hội tốt nhất cho mọi nhân viên phấn đấu. Đừng bao giờ để cho một người được “trúng số độc đắc” liên tục. 2.2 Công việc quá nhàm chán. Khi nhân viên cảm thấy công việc trở nên vô vị, những bất ổn sẽ xuất hiện. Cũng có thể là do anh ta chọn sai công ty. Nhưng cũng có thể là do công ty không biết cách khai thác năng lực của người này. Hãy quan sát tiến độ làm việc của anh ta. Nếu nhân viên này có thể hoàn thành công việc được giao mỗi lúc mỗi nhanh hơn, thì đã đến lúc bạn nên thưởng và giao thêm những dự án mới với độ khó cao hơn. Gửi anh ta đi học thêm hoặc giao cho anh ta nhiệm vụ huấn luyện nhân viên mới cũng là phương pháp hữu hiệu để tăng thêm động lực và thử thách đối với nhân viên. 2.3 Không được đào tạo chuyên sâu. Một số CIO cho rằng sở dĩ họ không “dám” cho nhân viên của mình đi học thêm là vì công ty phải trả tiền học phí và khi học xong, nhân viên này sẽ nhanh chóng ra đi để tìm kiếm một công việc tốt hơn, tương xứng với kiến thức và kỹ năng mới của họ. Nhưng nếu không làm việc này, nhân viên của bạn cũng ra đi thôi vì họ không muốn suốt đời giam mình với một công việc bất biến. Giải pháp lưỡng toàn vẫn là cứ cho họ đi học, nhưng họ phải vay tiền hằng tháng của công ty để trang trải mọi thứ có liên quan. Nếu sau này họ muốn ra đi, họ phải bồi thường và bạn cũng không thấy quá bất ngờ. Dẫu sao, bỏ tiền để cho nhân viên cũ tu nghiệp còn tốt hơn phải tuyển dụng một nhân viên mới toanh. 2.4 Không có cơ hội thăng tiến. Họ đã nỗ lực hết mình để đáp ứng đầy đủ những yêu cầu cho một chức vụ cao hơn. Nhưng bạn vẫn không một lần tiến cử họ. Và chuyện họ ra đi là tất yếu. 2.5 Bị “giam lỏng” cả ngày vì công việc. Một vài công ty còn quản lý nhân viên theo giờ hành chính. Nói theo cách dễ hiểu hơn là nhân viên buộc phải có mặt xuyên suốt tại bàn làm việc. Nếu họ “biến mất” trong vài giờ, cho dù đang phải ra ngoài để thực hiện một nhiệm vụ phát sinh, họ cũng bị xem như là đang “ăn gian” giờ công lao động. Nhiều chuyên gia gọi đây là chính sách điên rồ vì nó khiến nhân viên lười biếng và làm việc theo kiểu “cầm cự” để đợi chuông báo hết giờ làm việc. Yêu cầu nhân viên thường xuyên phải làm việc ngoài giờ hoặc giao cho họ những công việc theo kiểu “bắt bí” cũng là những hình thức “giam lỏng” đầy tai hại. Nhưng thời biểu linh hoạt có giúp họ làm việc có hiệu quả hơn không? Có nên cho họ làm việc ở nhà? Trang thiết bị tác nghiệp đang rất cũ kỹ và lạc hậu? Họ đang cần được đào tạo thêm? Hãy dành thời gian thăm dò ý kiến của nhân viên bằng một cuộc trưng cầu theo kiểu bỏ phiếu kín. Và rồi bạn sẽ biết được mình nên làm gì để giữ chân họ lại. 4. Những chính sách giữ chân nhân viên giỏi cách hiệu quả: Những nhân viên làm việc trong môi trường ở các nước đang phát triển thường không quen với việc nghĩ về tương lai thông qua những mối quan hệ, những xu hướng ngày càng lan rộng. Và hiện nay, họ đang nhìn ra thế giới rộng mở với nhiều điều hơn chỉ là việc kiếm sống. Họ đặc biệt chú ý tới danh tiếng chẳng hạn, đơn giản bởi một sự gắn kết đáng mơ ước có thể dẫn tới những tiến bộ của cá nhân mỗi người – đặc biệt là khi danh tiếng đó gắn chặt với một tập thể lãnh đạo có sức truyền cảm hứng, một tập thể luôn thách thức nhân viên khiến họ phải liên tục nâng cao bản thân mình tới một vị trí như những nhà lãnh đạo thực thụ, và cũng là chất keo gắn kết họ cùng chung tay xây dựng một công ty có thể hoạt động trong bối cảnh toàn cầu hóa. Sẽ không mấy ngạc nhiên khi cơ hội đồng nghĩa với việc khoảng cách khác biệt giữa những nước đang phát triển và những nước phát triển ngày càng thu hẹp lại: Công việc với nhiều thách thức, những nhiệm vụ được phân công đầy căng thẳng, việc đào tạo và phát triển diễn ra liên tục, và tất nhiên, mức lương thưởng cũng rất cạnh tranh. Tuy nhiên, ở những thị trường mới nổi, khi nói tới cơ hội, phải ngầm bao hàm cả cơ hội thăng tiến tới những vị trị cao hơn. Nhưng thực tế cũng cho thấy: những nhân viên tiềm năng nhất lại thường không quá tập trung vào việc leo lên nấc thang danh vọng, họ tỏ ra hài lòng với những bước tiến vững chắc, miễn là kĩ năng và kinh nghiệm tích lũy được sẽ thích ứng với sự phát triện tại thị trường của họ. Về mục đích, những ứng viên tuyển dụng tại các thị trường mới nổi thường đánh giá cao một công ty với mô hình kinh doanh thường xuyên đổi mới, ở nơi đó họ có thể phần nào đánh giá nền kinh thế thế giới cũng như nền kinh tế nước họ. Họ cũng tỏ ra bị lôi cuốn bởi một sứ mệnh, trong đó tập trung hướng vào sự giúp đỡ những kẻ kém may mắn – mà rất nhiều người trong số họ có lẽ cùng từng trực tiếp trải qua sự nghèo đói – cũng như hướng tới các giá trị của tinh thần đoàn kết toàn cầu. Soi rọi trên khía cạnh văn hóa của một doanh nghiệp, từ đây có thể thấy được những nét khác biệt rõ nét nhất giữa những nước phát triển và đang phát triển. Trước hết, sự khác biệt đó thể hiện qua triển vọng danh tiếng mà hướng tới. Tiếp nữa, những nhân viên cần phải được tặng thưởng vì những công lao xứng đáng; một nhân viên tiềm năng cao từ Brazil hay Dubai cần có niềm tin rằng ban điều hành của họ dù là ở Trung Quốc hay Anh Quốc đi chăng nữa đều phải là những người có trình độ. Thứ ba, mặc dầu nhân viên có thể muốn được biết tới hay được vinh danh vì những thành quả cá nhân, thì họ cũng muốn chia sẻ thành quá đó với những người trong nhóm làm việc của mình. Cuối cùng, đặc trưng văn hóa thể hiện rõ nét nhất ở tư tưởng: phải lấy nhân tài làm trung tâm, có nghĩa rằng phải làm cho mọi người đều nhận thức được tầm quan trọng của mình với từng thành công của công ty. Cả bốn nhân tố đều đóng một vai trò nhất định trên tất cả các khía cạnh của quá trình quản lý nhân tài, tuy nhiên mỗi một nhân tố thì có những ảnh hưởng tới việc tuyển dụng hay gắn bó với công ty theo các cách khác nhau.Những lời hứa hẹn đều tạo ra và duy trì ảnh hưởng tới bất kì một cuộc truy tìm nhân tài nào, tuy nhiên, sự đa dạng về mức độ gay gắt của cuộc cạnh tranh tại khối các nước đang phát triển mạnh như BRIC hay một vài nền kinh tế khác sẽ khiến cho đòi hỏi phải khác biệt hóa cần kíp hơn lúc nào hết.  Phương thức CRS (Corporate Social Responsibility): Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp áp dụng phương thức CRS- phương thức dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong “cuộc chiến giành nguồn nhân lực”. CRS được chứng minh là cách thức tối ưu nhất để giữ chân nhân viên giỏi cho doanh nghiệp bởi nó hướng con người làm việc vì những nhu cầu cao đẹp. Nhân viên giỏi hài lòng với phương thức CRS bởi nó làm thỏa mãn những nhu cầu làm việc vì giá trị xã hội của họ. Đây là phương thức mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Do đó, để có thể vận dụng nó một cách hiệu quả, các nhà quản lý Việt Nam lưu ý 3 điều sau đây : Phải gắn kết CRS với nhân viên; thực hiện CRS theo nguyện vọng của nhân viên và giao quyền chủ động thực hiện nó cho nhân viên. • Gắn kết CSR và nhân viên: Doanh nghiệp cần phải tăng cường sử dụng các kênh thông tin nội bộ để giúp nhân viên hiểu và tự hào về các chiến lược CRS của công ty mình. Một số tổ chức không giữ được nhân viên giỏi bởi vì họ không nói cho nhân viên của mình về các nỗ lực thực hiện CSR của chính doanh nghiệp. Vì không biết nên họ không quan tâm và cũng không đánh giá đúng những gì doanh nghiệp đang làm. Gắn kết nhân viên vào CRS của công ty còn bằng cách cần làm cho họ tham gia nhiều hơn nữa vào các chương trình CRS. • Tìm hiểu và thực hiện CSR theo nguyện vọng của nhân viên: Doanh nghiệp nên bắt đầu các chương trình CRS ngay chính trong công ty bởi chính lợi ích và mong muốn của nhân viên trong tổ chức trước khi thực hiện chúng bên ngoài xã hội. Hãy bắt đầu các chương trình CRS bằng các việc làm như tạo điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng bảo hiểm xã hội và y tế cho nhân viên… Doanh nghiệp chỉ có thể giữ chân nhân viên một khi biết tìm hiểu và đáp ứng các nhu cầu của họ một cách cụ thể và chi tiết. • Giao quyền chủ động thực hiện CRS cho nhân viên: Đây là bước quan trọng nhất khi triển khai một chiến lược CRS. Chỉ khi để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức thực hiện những chương trình về CSR sẽ giúp nhân viên thấy rằng họ thật sự là một phần quan trọng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần họ và họ cũng cần doanh nghiệp nên công việc của doanh nghiệp cũng là của mình. Được chủ động trong công việc, nhân viên sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm.  Phương thức 5 I: Interesting work - Công việc thú vị Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày này qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể "giết chết" các nhân tài. Để tự cứu mình, họ buộc phải ra đi tìm miền đất mới. Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một số những công việc khác thú vị và mới lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng ngày, để nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác. Information - Thông tin Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời, Involvement - Lôi cuốn Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô vàn khó khăn, vấn đề phức tap, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy “chèo kéo” nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình hơn với những công việc mình được tham gia. Independence - Độc lập Ít có nhân viên nào muốn làm việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm. Increased visibility - Tăng cường tính minh bạch Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn đến thành công, những thất bại trong quá trình làm việc. Không để tình trạng nhân viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy mọi người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô tư thoải mái hơn, giảm sự đố kị, ghen ghét, hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ít “sâu bệnh”. III. THẾ NÀO LÀ NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ GIỎI 1. Thế nào là nhà quản trị nhân sự giỏi. 2. Bí quyết để trở thành nhà quản trị nhân sự giỏi Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt, bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng, u ám trong công ty. Bầu không khí sinh hoạt trong công ty sẽ quyết định sự thành đạt của bạn. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự. Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Những nhà quản trị nhân sự áp dụng những bí quyết này ít bị căng thẳng và dễ đạt được thành công. Bí quyết một: xác định mục tiêu Bí quyết đầu tiên này là nền tảng cho mọi thứ khác. Nếu mục tiêu không rõ ràng, thì không thể đánh giá được thành quả công việc của nhân viên. Trong hầu hết các công ty, nhân viên và ban giám đốc có hai mục tiêu khác biệt nhau. Nếu như ban lãnh đạo và nhân viên không thông tin cho nhau để tìm ra một số mục tiêu chung mà hai bên đều nhất trí, thì sẽ chẳng có bên nào thỏa mãn, thậm chí lại gây phiền toái cho nhau. Nếu như bạn hỏi các nhân viên là họ có làm việc tốt hay không, thì câu trả lời thông thường nhất sẽ là: “Gần đây, tôi chưa hề bị sếp khiến trách” hoặc “không ai nói động gì tới tôi là tốt rồi”. Để tránh cho nhân viên có thái độ tiêu cực này, bạn phải xác định được mục tiêu rõ ràng. Các nhà quản trị nhân sự khôn khéo nên cho nhân viên biết ngay từ đầu là họ phải làm cái gì. Để hoàn tất quá trình này, hãy viết các mục tiêu trên một mảnh giấy nhỏ, không quá 250 từ. Tại sao phải viết ra giấy? Để nhân viên và ban lãnh đạo có thể đọc được hàng ngày, xem hành vi của mình có phù hợp với mục tiêu hay không. Bí quyết hai: khen ngợi Nhà quản trị nhân sự khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba phần cơ bản: 1. Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt. Đừng để dành lời khen đó. 2. Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy thích nhất khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì. 3. Chia sẻ tình cảm - hãy phát biểu cảm nhận của mình - không phải là những gì bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yếu tố thân mật hơn những ý nghĩ trong mối quan hệ con người. Quan trọng là hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt đầu hiểu và thực hiện được gần đúng công việc. Đừng chờ đến khi nhân viên làm thật đúng rồi mới khen. Những việc làm gần đúng sẽ tạo nên một việc làm thật đúng. Ngoài ra, đừng bao giờ khiển trách hoặc phạt nhân viên khi họ đang tìm tòi, học hỏi cách làm tốt công việc. Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ chán nản muốn trả đũa và thậm chí làm họ muốn thoát lui. Bí quyết ba: Khiển trách Bí quyết thứ ba của nhà quản trị nhân sự giỏi là sửa chữa những điều sai trái của nhân viên để tạo nên những kết quả tích cực. Có bốn quy tắc để khiển trách hiệu quả: 1. Khiển trách ngay: khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng gom các lời khiển trách đó lại rồi “làm một lượt”. Nếu không thì khi khiển trách nhân viên chính bạn có thể sẽ nổi khùng. 2. Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng lên…” và khi người bị khiển trách hỏi tại sao thì nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhân để họ có thể sửa đổi. 3. Chia sẻ tình cảm: một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải thích bạn cảm thấy thế nào về điều đó - giận, khó chịu, thất vọng hay một cảm giác khác. 4. Nói cho người ta biết họ tốt thế nào: giai đoạn cuối có lẽ quan trọng nhất. Hãy chấm dứt lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán không phải là thái độ mà bạn thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn mong muốn trong tương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất, họ là những nhân viên tốt. Có như thế, bạn mới có thể hướng sự chú ý của người bị khiển trách vào những điều họ đã làm sai, chứ không chú ý vào cách bạn đã đối xử với người đó như thế nào. Trong quá trình công tác, chắc hẳn không có một cấp quản trị nào lại thuận buồm xuôi gió chèo lái nhân viên của mình trong sóng biển yên lặng. Mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau, mâu thuẫn giữa các nhân viên với cấp quản trị, mâu thuẫn giữa nhân viên với chính sách của công ty có thể thường xuyên xuất hiện. Nhà quản trị phải khôn ngoan, khéo léo giải quyết các vấn đề một cách khoa học nhưng nên uyển chuyển, tránh để xảy ra các cuộc xô xát, đình công hay bãi công. Và tốt nhất vẫn là nhà quản trị biết giao tế nhân sự giỏi, biết thu phục và biết động viên nhân viên để họ làm việc một cách hăng hái, đưa công ty đến đỉnh thành công. . người đề cao sự logic, khoa học, không chấp nhận những điều áp đặt vô lý. Một doanh nghiệp có những con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn hướng đến những mục đích cao đẹp thì. tranh. Tuy nhiên, ở những thị trường mới nổi, khi nói tới cơ hội, phải ngầm bao hàm cả cơ hội thăng tiến tới những vị trị cao hơn. Nhưng thực tế cũng cho thấy: những nhân viên tiềm năng nhất lại. trong một doanh nghiệp là những cá nhân làm việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, đề cao giá trị chung của doanh nghiệp. Họ làm việc luôn có sự cân nhắc công việc với các quan hệ xã