Lý do lựa chọn đề tài
Trong môi trường thị trường cạnh tranh hiện nay, nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Để đạt được điều này, các doanh nghiệp cần thiết lập chính sách đãi ngộ và tạo động lực cho nhân viên, nhằm phát huy tối đa tiềm năng của họ và thu hút nhân tài Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực và áp dụng các biện pháp đãi ngộ hợp lý cho từng công việc cụ thể là yếu tố quyết định giúp tăng cường động lực làm việc, khuyến khích người lao động hứng thú với công việc và phát triển khả năng bản thân Đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, từ đó thúc đẩy sự thành công và phát triển bền vững.
Hiện nay, nguồn nhân lực của nước ta đang đối mặt với nhiều vấn đề, bao gồm chất lượng yếu kém, cơ cấu và phân bổ không hợp lý, cùng với công tác quản trị nguồn nhân lực chưa hiệu quả Các chính sách đãi ngộ không hợp lý đã làm giảm động lực làm việc của nhân viên, dẫn đến năng suất lao động giảm và tình trạng “chảy máu nhân sự” gia tăng Tình hình này cũng phản ánh thực trạng tại Công ty Cổ phần dụng cụ thể thao Delta Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong bối cảnh hội nhập toàn cầu và ứng dụng công nghệ thông tin, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trở thành ưu tiên hàng đầu của công ty Việc xây dựng tầm nhìn và chiến lược dài hạn là rất quan trọng trong việc phát triển kỹ năng, kiến thức chuyên môn và khả năng làm việc của đội ngũ nhân viên.
Công ty Cổ phần dụng cụ thể thao Delta, một trong những doanh nghiệp sản xuất dụng cụ thể thao lớn tại Thanh Hóa, đang đối mặt với môi trường cạnh tranh khốc liệt Để duy trì sự phát triển bền vững, công ty cần xây dựng chiến lược phát triển toàn diện, trong đó việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là yếu tố quan trọng Nhằm đóng góp vào sự phát triển và gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu tố con người, tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần dụng cụ thể thao Delta” cho khóa luận của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát
Dựa trên việc phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực cũng như công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Dụng cụ Thể thao Delta, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty này.
Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động;
- Đánh giá thực trạng NNL và công tác tạo động lực cho nhân viên của Công ty CP DCTT Delta trong giai đoạn 2015 – 2017;
- Xác định nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP DCTT Delta
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho nhân viên của Công ty CP DCTT Delta.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu
Sử dụng phương pháp kế thừa, bài viết thu thập thông tin, tài liệu và số liệu thứ cấp đã được công bố tại công ty CP DCTT Delta trong giai đoạn 2015 – 2017 Các tài liệu cụ thể được xem xét để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ của dữ liệu.
- Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty
- Bảng cân đối kến toán
- Bảng lương, các khoản trích theo lương
- Các tài liệu liên quan đến nhân sự tại công ty
- Các kết quả của các công trình nghiên cứu có liên quan,…
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp các cán bộ công nhân viên tại Công ty nhằm tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động Kết quả nghiên cứu sơ bộ đã giúp hoàn thiện bảng hỏi chính thức phục vụ cho quá trình thu thập số liệu Quy mô mẫu được xác định dựa trên nguyên tắc ít nhất bằng 5 lần số biến quan sát, tuy nhiên, do tính phức tạp của bảng hỏi, chỉ có 150 phiếu hợp lệ từ các cán bộ quản lý và tổ trưởng phân xưởng sau khi khảo sát.
Phương pháp tổng hợp, xử lý và phân tích số liệu
Phương pháp thống kê mô tả nghiên cứu sự biến đổi của số lượng có mối quan hệ với mặt chất tại thời gian và địa điểm cụ thể Phương pháp này sử dụng các chỉ tiêu như số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân và dãy số biến động theo thời gian để mô tả các thuộc tính của dữ liệu.
Phân tích thống kê là phương pháp nghiên cứu dựa trên việc sử dụng số liệu để thể hiện điều kiện lịch sử cụ thể Nó sử dụng các con số thống kê làm tài liệu và áp dụng các phương pháp thống kê như công cụ nghiên cứu hiệu quả.
* Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp được sử dụng phổ biến trong phân tích hoạt động kinh doanh
+ So sánh số tuyệt đối: Để biết sự tăng giảm về giá trị
+ So sánh số tương đối: Để biết phần trăm tăng, giảm
+ So sánh số bình quân: Tăng, giảm giữa các năm
* Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Mô hình cho phép chúng ta tổ chức các biến có mối tương quan vào các yếu tố độc lập, từ đó xác định các yếu tố cấu thành mô hình nghiên cứu.
Thực hiện phân tích nhân tố EFA theo quy trình các bước sau:
- Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Công cụ xác định hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá độ tin cậy của các biến đo lường sự hài lòng với công việc Hệ số Cronbach’s Alpha giúp kiểm tra tính đáng tin cậy của các biến, và những biến không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ khỏi thang đo, không được đưa vào phân tích nhân tố khám phá.
- Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)
Sau khi loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy, các biến còn lại sẽ được đánh giá tính phù hợp thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích EFA sẽ xác định xem các chỉ số đánh giá sự hài lòng của nhân viên có độ kết dính cao hay không và liệu chúng có thể được gom gọn thành một số nhân tố ít hơn để dễ dàng xem xét hay không.
- Bước 3: Phân tích hồi quy đa biến Để mô hình hồi quy đảm bảo khả năng tin cậy và hiệu quả, cần thực hiện bốn kiểm định sau:
+ Kiểm định tương quan từng phần của các hệ số hồi quy
+ Mức độ phù hợp của mô hình: Nhằm xem xét có mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc hay không
Giả thuyết: H0: Các hệ số hồi quy đều bằng không
H i : Có ít nhất một hệ số hồi quy khác không
+Sử dụng phân tích phương sai (ANOVA) để kiểm định
+ Hiện tượng đa cộng tuyến
+ Hiện tượng phương sai phần dư thay đổi
- Bước 4: Thống kê mô tả
Xem xét mức độ hài lòng của các thang đo đến mức độ hài lòng chung của nhân viên
Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực cho nhân viên tại doanh nghiệp
- Đặc điểm cơ bản của Công ty CP DCTT Delta
- Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP DCTT Delta
- Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
- Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP DCTT Delta
Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, khóa luận gồm ba chương:
Chương 1: Cở sở lý luận tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp
Chương 2 trình bày các đặc điểm cơ bản của Công ty Cổ phần Dụng cụ Thể thao Delta, bao gồm cấu trúc tổ chức, sản phẩm chủ lực và thị trường mục tiêu Chương 3 phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty, nhấn mạnh các phương pháp hiện tại và hiệu quả của chúng trong việc nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên.
CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Những khái niệm cơ bản
1.1.1 Nhu cầu của con người
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn và không thoải mái, kèm theo mong muốn được thỏa mãn Nhu cầu này liên quan chặt chẽ đến sự tồn tại và phát triển của cá nhân, cộng đồng và xã hội.
Nhu cầu của con người được chia thành hai loại cơ bản: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất bao gồm các yêu cầu về thức ăn và nước uống, đảm bảo cho người lao động có thể tồn tại và đáp ứng những nhu cầu tối thiểu, đồng thời phù hợp với sự phát triển của xã hội.
Nhu cầu tinh thần của người lao động là những yêu cầu cao hơn, phản ánh sự phong phú trong cuộc sống và đòi hỏi các điều kiện để phát triển trí lực, tạo ra tâm lý thoải mái Cả yếu tố vật chất và tinh thần đều tồn tại song song trong con người, cho thấy rằng không chỉ có một loại yêu cầu mà còn nhiều đòi hỏi đa dạng khác nhau cần được đáp ứng.
1.1.2 Động cơ của con người
Theo Leon G Schiffman và Leslie Lazar Kanuk, động cơ là yếu tố nội tại thúc đẩy hành động của mỗi cá nhân, được hình thành từ trạng thái căng thẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn.
Theo Philip Kotler, động cơ xuất phát từ nhu cầu bức thiết, thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn Khi nhu cầu được đáp ứng, trạng thái căng thẳng sẽ giảm, và động cơ đó sẽ tạm thời biến mất.
Động cơ lao động là yếu tố bên ngoài quyết định hoạt động của người lao động, bắt nguồn từ nhu cầu cá nhân hoặc áp lực từ gia đình Người lao động không chỉ cần đáp ứng nhu cầu cơ bản như thức ăn mà còn cần thỏa mãn nhu cầu giải trí, tạo động lực cho họ làm việc để nuôi sống gia đình.
1.1.3 Động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên
Động lực là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người nỗ lực hơn để đạt được mục tiêu hoặc kết quả cụ thể Nó bao gồm tất cả những lý do và khát khao khiến con người hành động.
Động lực lao động là yếu tố quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực và tự nguyện làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức Sự khao khát này không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Động lực lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện của động lực này thể hiện qua sự sẵn sàng cống hiến và đam mê trong công việc, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là quá trình áp dụng các biện pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn, nỗ lực và tinh thần tự nguyện trong công việc Điều này không chỉ giúp tăng cường hiệu quả và năng suất lao động mà còn gắn kết người lao động với tổ chức, từ đó đạt được mục tiêu tối đa là khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn.
Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc
Theo các chuyên gia tại Trung tâm đào tạo INPRO, trong lĩnh vực nhân sự ở Việt Nam, động lực của nhân viên luôn quan trọng hơn năng lực Điều này có nghĩa là việc quản lý và đánh giá nhân viên cần chú trọng đến động lực và sự thỏa mãn tinh thần, bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
Một số học thuyết tạo động lực lao động
1.2.1 Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1908 – 1970) đã đề xuất rằng nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống phân cấp, từ những nhu cầu cơ bản nhất đến những nhu cầu cao hơn Sơ đồ 1.1 minh họa rõ ràng cấu trúc này.
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological)
- thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi
Tầng thứ hai trong tháp nhu cầu của Maslow là nhu cầu an toàn, bao gồm cảm giác yên tâm về sự an toàn của bản thân, công việc, gia đình, sức khỏe và tài sản Điều này thể hiện sự cần thiết của một môi trường ổn định và bảo vệ, giúp con người cảm thấy an tâm và tự tin trong cuộc sống hàng ngày.
Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy
Tầng thứ tư : Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng
Tầng thứ năm của nhu cầu con người là nhu cầu tự thể hiện bản thân với cường độ cao, bao gồm mong muốn sáng tạo, thể hiện khả năng và bản thân, cũng như khát khao được công nhận và thừa nhận thành công.
1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) là nhà tâm lý học nổi tiếng người
Học thuyết gồm 4 nội dung chính sau:
+ Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại
+ Những hành vi không được thưởng (hoạc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại
Thời gian giữa hành vi và việc thưởng/phạt càng ngắn, tác động đến việc thay đổi hành vi càng mạnh Mặc dù phạt có thể loại bỏ hành vi không mong muốn, nhưng nó thường dẫn đến hậu quả tiêu cực, khiến hiệu quả của phạt thấp hơn so với thưởng Để tạo động lực cho nhân viên, tổ chức nên áp dụng hình thức thưởng hoặc phạt ngay sau khi hành vi xảy ra Khi sử dụng phạt, cần cân nhắc cẩn thận, trong khi hành vi thưởng nên được lặp lại thường xuyên.
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom
Victor H Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về ba mối quan hệ như sơ đồ dưới là tích cực:
Sơ đồ 1.2: Mô hình kì vọng của Victor H.Vroom
Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, bao gồm sự nỗ lực, hành động thực hiện nỗ lực, phần thưởng nhận được và mục tiêu cá nhân Khi người lao động tin rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả tốt hơn, và kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân, động lực của họ sẽ được tăng cường.
1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacey Adams
John Stacey Adams là nhà tâm lý học hành vi Học thuyết công bằng của ông đề cập đến 4 gợi ý sau:
+ Cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình;
+ Tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách phân chia công bằng theo đóng góp của những thành viên;
Khi người lao động nhận ra mình bị đối xử không công bằng, sự thất vọng bắt đầu xuất hiện Mức độ thất vọng tăng lên tương ứng với mức độ không công bằng mà họ trải qua.
+ Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gẳng thiết lập lại sự công bằng
Để tạo động lực cho nhân viên, tổ chức cần đảm bảo sự công bằng trong đãi ngộ, không phân biệt đối xử Mức lương phải phản ánh đúng sự đóng góp của từng cá nhân, và những người có cùng vị trí công việc nên nhận được mức lương ngang nhau.
1.2.5 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, nổi bật với học thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc Theo ông, sự thỏa mãn hay không thỏa mãn đối với công việc được chia thành hai nhóm nhân tố chính: nhân tố động viên (Motivator) và nhân tố duy trì (Hygiene Factors).
+ Nhóm các yếu tố động viên gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến
Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, mức lương, các mối quan hệ giữa con người, và điều kiện làm việc Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên.
Tổ chức cần nhận diện và loại bỏ các yếu tố gây bất mãn cho nhân viên, nhưng việc này chưa đủ để đảm bảo sự hài lòng Để động viên và nâng cao sự hài lòng trong công việc, các tổ chức nên chú trọng đến những yếu tố quan trọng như sự thành đạt, sự công nhận và việc giao nhiệm vụ hợp lý cho nhân viên.
1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Edwin Locke cho rằng việc đặt ra các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ cải thiện hiệu suất công việc Để hoàn thành nhiệm vụ, con người cần nhận được phản hồi để phát huy điểm mạnh và điều chỉnh hướng đi khi cần thiết Khi thiết lập mục tiêu, người ta thường lựa chọn những mục tiêu rõ ràng và có thể chấp nhận được.
+ Mục tiêu có tính thách thức;
Tổ chức cần hỗ trợ người lao động trong việc xác định và xây dựng mục tiêu cá nhân khả thi thông qua nỗ lực và cố gắng Để đạt được điều này, cần thiết lập một hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả, bao gồm các cuộc trao đổi thường xuyên để người lao động có thể bày tỏ tâm tư và nguyện vọng của mình Qua đó, tổ chức sẽ có cơ hội đánh giá chính xác thành tích và hiểu rõ những khó khăn mà người lao động gặp phải, từ đó đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm tạo động lực cho họ.
1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham
Hackman và Oldham nhấn mạnh rằng công việc có những đặc trưng thiết yếu, tạo ra động lực nội tại cho người lao động Những đặc trưng này có thể kích thích năng suất làm việc, tùy thuộc vào bản chất của từng công việc Để nâng cao ý nghĩa của công việc, cần chú trọng vào việc phát triển các yếu tố này.
• Làm tăng sự đa dạng, nâng cao tầm quan trọng của công việc
• Sự phản hồi của công
• Trao quyền tự chủ cho người lao động
• Công việc có kết quả nhìn thấy rõ
• Nhận thức được ý nghĩa của công việc
Nhà quản lý cần thiết lập cơ chế phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động, từ đó nắm bắt thông tin kịp thời và áp dụng các biện pháp tích cực nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
1.2.8 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland
David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:
Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh;
Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ gíup đỡ qua lại với nhau;
Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi
Các doanh nhân và những người thành đạt thường có nhu cầu cao về thành công và quyền lực, đồng thời cũng không quá thấp về nhu cầu kết nối Do đó, các nhà quản lý cần nhận thức được điều này để tạo điều kiện phát triển cho nhân viên và hỗ trợ họ thăng tiến khi có cơ hội.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên
1.3.1 Tiền lương và phúc lợi
Tiền lương là khoản chi trả cho người lao động dựa trên trình độ chuyên môn, đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích họ Nó không chỉ giúp người lao động và gia đình trang trải chi phí sinh hoạt cần thiết mà còn thể hiện địa vị và uy tín cá nhân Để nâng cao giá trị bản thân trong tổ chức, người lao động sẽ nỗ lực học tập và cải thiện tay nghề Tiền lương cần trở thành động lực kích thích sự cống hiến, sáng tạo và gắn bó của người lao động với công việc và doanh nghiệp.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động, được chia thành hai loại: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc là những khoản mà tổ chức, doanh nghiệp phải cung cấp theo quy định pháp luật, bao gồm bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT) Trong khi đó, phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo Những khoản phúc lợi này không chỉ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động mà còn mang lại sự an tâm trong công việc, từ đó tác động tích cực đến hiệu quả và động lực làm việc của họ.
Như vậy tiền lương và phúc lợi là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động
1.3.2 Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc là những nội dung cơ bản mà người lãnh đạo muốn để người lao động có thể hiểu, người lao động có động lực làm việc và gắn kết với tổ chức khi họ hiểu rõ ràng, tự chủ trong công việc và hài lòng với các thành phần công việc Sự phù hợp thể hiện trên các khía cạnh như: Công việc hiện tại phù hợp với năng lực và chuyên môn của người lao động, đem lại những động lực cống hiến, những thách thức và phát huy khả năng sáng tạo của người lao động, cho phép người lao động thực hiện một số quyền nhất định trong công việc Như vậy đặc điểm công việc cũng là nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ
1.3.3 Môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc, bao gồm không khí, tiếng ồn và độ ẩm, đóng vai trò quan trọng trong hiệu suất lao động Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến sự thoải mái của người lao động, giúp họ làm việc hiệu quả hơn Khi làm việc trong một môi trường thuận lợi, người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc và gắn bó hơn với tổ chức.
1.3.4 Cơ hội đào tạo, phát triển và thăng tiến trong công việc Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Thông qua đào tạo, người lao động sẽ có thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc, nên sẽ góp phần nâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao mức thu nhập của chính họ do đó sẽ tạo động lực làm việc
Thăng tiến là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của người lao động, thể hiện qua việc nhận công việc tốt hơn và trách nhiệm cao hơn Đa phần người lao động khao khát cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp để khẳng định vị thế và thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, đặc biệt là đối với lao động trẻ tuổi và tài năng Việc đề bạt và tạo cơ hội thăng tiến vào các vị trí cao hơn không chỉ khuyến khích người lao động mà còn cho thấy sự hỗ trợ của tổ chức trong việc phát huy khả năng cá nhân.
1.3.5 Chính sách khen thưởng và sự ghi nhận thành tích
Hình thức khen thưởng thường được thực hiện qua tiền thưởng và phần thưởng, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, doanh nghiệp cần giúp nhân viên hiểu rõ mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng để tạo động lực hiệu quả Mức thưởng cao sẽ kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, đồng thời thỏa mãn nhu cầu vật chất và nâng cao tinh thần làm việc Ghi nhận thành tích là cách công nhận công sức của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định, nếu thực hiện đúng, sẽ tạo cơ hội cho quản lý khích lệ nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp.
1.3.6 Mối quan hệ trong doanh nghiệp
Mối quan hệ trong doanh nghiệp giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các nhân viên với nhau, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Khi lãnh đạo hỗ trợ, động viên và lắng nghe ý kiến của nhân viên, họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công ty Đồng thời, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp cũng là yếu tố cần thiết, giúp tạo ra môi trường làm việc thân thiện và thoải mái Một doanh nghiệp với văn hóa làm việc hài hòa sẽ thúc đẩy động lực và hiệu suất làm việc của người lao động, từ đó đạt được kết quả tốt nhất.
Mô hình tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên
Sơ đồ 1.3 trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP DCTT Delta Những nhân tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường công ty Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp công ty xây dựng chiến lược quản lý nhân sự hiệu quả hơn.
Tiền lương và phúc lợi Đặc điểm công việc
Môi trường và điều kiện làm việc
Cơ hội đào tạo, phát triển và thăng tiến
Chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích
Mối quan hệ trong doanh nghiệp
ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỤNG CỤ THỂ THAO DELTA
Khái quát về công ty Cổ phần dụng cụ thể thao Delta
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
- Tên tiếng việt: công ty cổ phần dụng cụ thể thao delta
- Tên giao dịch quốc tế: Delta sport joint stock company
- Tên viết tắt: Công ty Delta
- Địa điểm trụ sở: Thị trấn Bút Sơn, Hoằng Hóa, Thanh Hóa
- Vốn điều lệ: 240 tỷ đồng
- Giám đốc: Nguyễn Trọng Thấu
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần
Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh xuất khẩu các loại mặt hàng thể thao, bao gồm bóng đá, bóng chuyền, bóng medicon và bóng ném Sản phẩm được làm từ da và giả da, sử dụng công nghệ khâu tay để đảm bảo chất lượng cao nhất.
Công ty cung cấp một loạt sản phẩm đa dạng, bao gồm dụng cụ thể thao phục vụ cho luyện tập và thi đấu, cùng với các sản phẩm may mặc như quần áo thể thao, quần áo bảo hộ lao động và thời trang.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần dụng cụ thể thao Delta, trước đây là Công ty TNHH Delta, được thành lập vào ngày 5 tháng 8 năm 2002 tại thị trấn Bút Sơn, huyện Hoằng Hóa, tỉnh Thanh Hóa, với sự tham gia của 4 nhà sáng lập Khởi đầu với 35 nhân viên tài năng, Delta đã sản xuất bóng ném đầu tiên theo tiêu chuẩn và công nghệ nhập khẩu từ Hungary, sử dụng kỹ thuật da bò và xuất khẩu sang khu vực Đông Âu.
* Đổi mới công nghệ lần thứ nhất:
Từ năm 2004 đến 2005, Delta đã chuyển đổi từ việc sử dụng da bò sang công nghệ da nhân tạo, phù hợp với xu hướng thị trường đang phát triển Sự thay đổi này được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất giúp Delta mở rộng thị trường cả trong nước và quốc tế.
Năm 2006, công ty Delta đã ổn định và cải tiến dây chuyền sản xuất, đồng thời đổi mới công nghệ, dẫn đến việc nhận được nhiều đơn đặt hàng lớn và lâu dài, đặc biệt là từ thị trường Bắc Mỹ Đây cũng là thời điểm Delta lần đầu tiên có cơ hội hợp tác với các thương hiệu nổi tiếng như Voit và Bigma.
* Mở rộng lần đầu tiên:
Từ năm 2007 đến 2008, công ty đã tập trung vào việc ổn định và cải tiến nhà máy cũng như công nghệ sản xuất Đồng thời, công ty mở rộng hoạt động bằng cách thành lập chi nhánh sản xuất tại Hậu Lộc, Thanh Hoá và thiết lập văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh.
- Năm 2009: Dự án "Nâng cấp và Mở rộng Công ty Thể thao Delta" chính thức khởi công
- 2010: Nâng cấp dây chuyền sản xuất hàng may mặc theo tiêu chuẩn Nhật Bản, bắt đầu hợp tác với Mizuno từ Nhật Bản, Marutex, Diadora
-2011: delta tiếp tục phát triển nhà máy may mặc và dụng cụ thể thao, xây dựng mối quan hệ với Itochu (Nhật Bản), Visitex (Australia), Itada (Đài Loan)
Vào năm 2012, dự án "Khu sản xuất và Khu phúc lợi Delta" đã chính thức được khởi công, với tổng mức đầu tư lên tới 125 triệu đô la Mỹ trên diện tích 12 ha.
Vào năm 2013, Delta không chỉ tập trung vào việc phát triển khu vực phức tạp mà còn chú trọng tăng năng suất, tìm kiếm đối tác mới và duy trì sự trung thành của khách hàng Đến tháng 12 cùng năm, Delta đã hoàn thành giai đoạn xây dựng đầu tiên với 13.000 m2 nhà máy đi vào hoạt động, tạo ra khoảng 1.000 việc làm cho cộng đồng địa phương.
Năm 2014 đánh dấu giai đoạn mở rộng thứ hai với việc xây dựng căn hộ cho nhân viên và thành lập trung tâm đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của đội ngũ nhân viên.
Đến cuối năm 2016, chuỗi cung ứng Dệt may - Hàng may mặc đã hoàn chỉnh với sự hoạt động của nhà máy sản xuất sợi, nhà máy dệt và 48 dây chuyền may.
Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
2.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
Doanh nghiệp hiện tại đang tổ chức bộ máy quản lý theo cơ cấu trực tuyến-chức năng
Mqh kiểm tra, giám sát Mqh trực tuyến
Mqh tham mưu, giúp đỡ
Nguồn: phòng hành chính nhân sự
Sơ đồ 2.4: Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty CP DCTT Delta
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm quyết định các vấn đề theo quy định của Luật pháp và Điều lệ công ty.
PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý tối cao của Công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, ngoại trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Đồng thời, Hội đồng quản trị cũng thực hiện giám sát các hoạt động kinh doanh, kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro của Công ty một cách thường xuyên.
-Ban kiểm soát: là cơ quan kiểm tra, giám sát toàn diện mọi hoạt động của
Công ty có Ban kiểm soát thực hiện thẩm định báo cáo tài chính hàng năm, kiểm tra các vấn đề tài chính khi cần thiết hoặc theo quyết định của đại hội đồng cổ đông hoặc yêu cầu từ cổ đông lớn Ban kiểm soát sẽ báo cáo với đại hội đồng cổ đông về tính trung thực và hợp pháp của chứng từ, sổ sách kế toán, báo cáo tài chính, cũng như hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Ban giám đốc là cơ quan chịu trách nhiệm quản lý và điều hành tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty Họ có quyền ra quyết định và chỉ đạo quá trình sản xuất, đồng thời phải báo cáo và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Phòng Kế hoạch - Kinh doanh chịu trách nhiệm xây dựng hình ảnh và quảng bá thương hiệu, nghiên cứu và phân tích thị trường, cũng như marketing sản phẩm đến các thị trường khác nhau Ngoài ra, phòng còn lập kế hoạch và tổ chức tham gia các hội chợ, triển lãm trong và ngoài nước, đồng thời thiết kế mẫu mã sản phẩm theo yêu cầu công việc.
Phòng Tài chính Kế toán có nhiệm vụ thu thập và xử lý thông tin, số liệu theo đúng chuẩn mực và chế độ kế toán Đồng thời, phòng cũng thực hiện kiểm tra và giám sát các khoản thu chi tài chính, nghĩa vụ thu nộp, thanh toán nợ, cũng như quản lý và sử dụng tài sản Ngoài ra, phòng còn có trách nhiệm phát hiện và ngăn ngừa các hành vi vi phạm quy chế tài chính kế toán của Công ty và các quy định pháp luật hiện hành.
Phòng Hành chính nhân sự đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ quan trọng như hoạch định nguồn nhân lực, tổ chức hoạt động tuyển dụng, và thực hiện công tác đào tạo Ngoài ra, phòng còn theo dõi và quản lý lao động, giải quyết chế độ lao động theo quy định pháp luật và chính sách công ty, cũng như điều động và bố trí nhân sự theo quyết định của cấp trên Phòng cũng thực hiện các hoạt động khen thưởng, kỷ luật lao động và đánh giá nhân sự để đảm bảo hiệu quả làm việc trong tổ chức.
Phòng Cơ điện và Xây dựng cơ bản chịu trách nhiệm vận hành, kiểm tra, sửa chữa và bảo trì toàn bộ thiết bị điện, cơ khí và lò hơi trong công ty Đồng thời, phòng cũng thực hiện thiết kế kỹ thuật và lập dự toán cho các công trình xây dựng cơ bản và dự án đầu tư của công ty.
Xí nghiệp Bóng thể thao và các xí nghiệp may thực hiện sản xuất theo kế hoạch đã được Ban Tổng Giám đốc phê duyệt, đồng thời quản lý hiệu quả con người và máy móc thiết bị trong phạm vi xí nghiệp.
Đặc điểm về sản phẩm của công ty
Sản phẩm Bóng thể thao được làm bằng tay, kết hợp giữa công nghệ hiện đại và truyền thống khâu tay, mang đến chất lượng vượt trội và độ bền cao.
Tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm đang áp dụng:
- Tiêu chuẩn bóng đá thi đấu FIFA APPROVED & FIFA INSPECTED
- Tiêu chuẩn bóng thể thao Thi đấu câu lạc bộ và thi đấu phong trào
- Hàng Việt Nam Chất Lượng phù hợp tiêu chuẩn
Sản phẩm và dịch vụ của Delta nổi bật với công nghệ cao kết hợp truyền thống, hoàn toàn không chứa hóa chất độc hại cho sức khỏe và môi trường Tất cả các thông số kỹ thuật và chất lượng sản phẩm đều đạt tiêu chuẩn FIFA Hơn nữa, mọi sản phẩm của công ty đều đã được đăng ký nhãn hiệu tại Cục Sở hữu trí tuệ và đạt tiêu chuẩn Hàng Việt Nam chất lượng cao theo quy định của Tổng cục đo lường chất lượng.
Đặc điểm các nguồn lực của công ty
2.4.1 Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật
Bảng 2.1: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty đến ngày 31/12/2017 ĐVT: đồng
Giá trị còn lại GTCL/NG
Nhà cửa, vật kiến trúc 95.359.135.148 21,27 54.204.557.641 56,84 Máy móc, thiết bị 297.028.138.882 66,25 246.079.758.711 82,85 Phương tiện vận chuyển 30.741.100.581 6,86 22.806.836.461 74,19
(Nguồn: Phòng tài chính- kế toán, 2017)
Tính đến ngày 31/12/2017, giá trị còn lại của tài sản cố định của Công ty đạt 75,59% so với nguyên giá, cho thấy tài sản vẫn còn tương đối mới Trong đó, máy móc và thiết bị chiếm tỷ trọng lớn nhất với 66,25%, có giá trị còn lại là 82,85%, chứng tỏ chúng còn khá mới Nhà cửa và vật kiến trúc đóng vai trò quan trọng, chiếm 21,27% với giá trị còn lại 56,84%, cho thấy cần được tu bổ để phục vụ sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn Phương tiện vận chuyển chiếm 6,86% với giá trị còn lại 74,19%, trong khi thiết bị văn phòng chiếm 5,62% với giá trị còn lại 62,71%.
Công ty hiện nay đã nâng cấp và nhập khẩu nhiều trang thiết bị tiên tiến, điều này không chỉ giảm sức lao động mà còn nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Sự cải tiến này tạo động lực làm việc cho người lao động, góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của công ty.
2.4.2 Đặc điểm vốn kinh doanh
Bảng 2.2: Tình hình vốn kinh doanh của Công ty 2015-2017 ĐVT: đồng
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Tốc độ
Giá trị Θ lh (%) Giá trị Θ lh (%) Tổng nguồn vốn 481.855.591.411 702.641.285.301 145,82 849.091.446.755 120,84 132,75
( Nguồn: Phòng tài chính- kế toán)
Từ bảng 2.2, tổng nguồn vốn của công ty trong giai đoạn 2015-2017 có xu hướng tăng, với tỷ lệ tăng trưởng bình quân (TĐPTBQ) đạt 132,75%, tương ứng với mức tăng 32,75% Cụ thể, so với năm 2015, tổng nguồn vốn tăng 45,82% vào năm 2016 và tiếp tục tăng 20,84% vào năm 2017 so với năm 2016.
Nợ phải trả của công ty đã tăng liên tục qua các năm, với tỷ lệ nợ dài hạn chiếm ưu thế, đạt 164,63% và đặc biệt là nợ dài hạn có tỷ lệ 278,18%, tăng 178,18% Nguyên nhân chính cho sự gia tăng này là do công ty đã vay dài hạn vào năm 2016 để đầu tư vào tài sản dài hạn Trong khi đó, nợ ngắn hạn chỉ đạt tỷ lệ 122,66%.
Năm 2016, tổng nợ tăng 99,60% so với năm 2015, gần như gấp đôi, trong đó nợ ngắn hạn chỉ tăng nhẹ 3,24%, trong khi nợ dài hạn tăng mạnh 601,44% Đến năm 2017, tổng nợ tiếp tục tăng 35,79% so với năm 2016, với nợ ngắn hạn tăng 45,75% và nợ dài hạn tăng 28,67%.
Trong giai đoạn 2015-2017, vốn chủ sở hữu có xu hướng giảm với tỷ lệ trung bình 99,34% Mặc dù năm 2016 ghi nhận sự tăng trưởng 1,85% so với năm 2015, nhưng đến năm 2017, vốn chủ sở hữu lại giảm 3,11% so với năm 2016.
Trong giai đoạn 2015-2017, cơ cấu nguồn vốn của Công ty đã có sự thay đổi đáng kể, với nợ phải trả tăng nhanh qua các năm Điều này cho thấy Công ty đang nỗ lực tận dụng đòn bẩy kinh tế, đồng thời đảm bảo khả năng chi trả các khoản nợ để tránh rủi ro mất khả năng thanh toán.
2.4.3 Đặc điểm về tài sản
Bảng 2.3: Tình hình tài sản của Công ty 2015-2017 ĐVT: đồng
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Tốc độ
Giá trị Θ lh (%) Giá trị Θ lh (%) Tổng tài sản 481.855.591.411 702.641.285.301 145,82 849.091.446.755 120,84 132,75
( Nguồn: Phòng tài chính- kế toán)
Từ bảng 2.3, có thể thấy rằng tổng tài sản của Công ty có xu hướng tăng trưởng trong giai đoạn 2015-2017, với tỷ lệ phát triển bình quân (TĐPTBQ) đạt 132,75% Cụ thể, so với năm 2015, tổng tài sản năm 2016 tăng 45,82%, và năm 2017 tăng 20,84%.
Trong giai đoạn 2015-2017, tài sản ngắn hạn đã có sự biến động rõ rệt với tỷ lệ tăng trưởng bình quân (TĐPTBQ) đạt 132,85% Năm 2016, tài sản ngắn hạn ghi nhận xu hướng giảm 1,64% so với năm 2015 Tuy nhiên, đến năm 2017, tài sản ngắn hạn đã phục hồi mạnh mẽ, tăng 82,42% so với năm 2016.
Tài sản dài hạn của công ty đã tăng liên tục qua các năm, với tỷ lệ tăng trưởng bình quân đạt 171,91% Năm 2016, tài sản dài hạn tăng 69,41% so với năm 2015, và năm 2017, tốc độ tăng chỉ còn 3,07% so với năm 2016 Điều này cho thấy công ty đã giảm đầu tư ngắn hạn và tập trung vào các khoản đầu tư dài hạn nhằm nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và điều kiện làm việc cho nhân viên Hơn nữa, các khoản đầu tư này không chỉ mang lại lợi ích kinh tế cho công ty mà còn được thực hiện từ nguồn vốn vay dài hạn.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm
Bảng 2.4: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2015-2017 ĐVT: đồng
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
TĐPTBQ (%) Giá trị Giá trị Θ lh (%) Giá trị Θ lh (%)
1 Doanh thu BH và CCDV 275.557.572.311 292.151.060.418 106.02 360.263.925.082 123,31 114,34
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0
5 LN gộp về BH và CCDV 41.719.081.242 42.283.903.513 101,35 51.179.040.072 121,04 110,76
6 Doanh thu hoạt động tài chính 1.496.020.454 1.136.910.865 76,00 798.938.339 70,27 73,08 7.Chi phí tài chính 5.711.946.304 3.785.980.703 66,28 5.809.747.452 153,45 100,85
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 15.912.605.154 16.611.595.939 104,39 15.856.615.679 95,46 99,82
10 LN thuần về hoạt động KD 15.650.806.872 15.370.653.376 98,21 18.936.315.408 123,20 110,00
14 Tổng LN kế toán trước thuế 15.207.355.492 15.425.719.714 101,44 18.991.022.480 123,11 111,75
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 3.514.965.888 2.273.743.699 64,69 3.823.773.946 168,17 104,30
16 Lợi nhuận sau thuế TNDN 11.692.389.604 13.151.976.015 112,48 15.167.248.534 115,32 113,89
(Nguồn: Phòng tài chính-kế toán)
Doanh thu bảo hiểm và các dịch vụ liên quan trong giai đoạn 2015-2017 đã có xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ, với tỷ lệ tăng trưởng bình quân đạt 114,34% Thành công này là nhờ vào các biện pháp phát triển hợp lý của công ty, cùng với việc không ngừng mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng mới Cụ thể, doanh thu năm 2016 đã tăng 6,02% so với năm 2015, và năm 2017 ghi nhận mức tăng 23,31% so với năm 2016.
Trong giai đoạn 2015-2017, giá vốn hàng bán của công ty tăng liên tục với tỷ lệ tăng trưởng bình quân (TĐPTBQ) đạt 114,97%, chủ yếu do công ty mở rộng sản xuất và sản lượng hàng hóa tăng Chi phí bán hàng cũng tăng mạnh với TĐPTBQ là 138,39%, cho thấy công ty đang đầu tư mạnh vào quảng cáo và xúc tiến bán hàng Ngược lại, chi phí quản lý doanh nghiệp (QLDN) có xu hướng giảm với TĐPTBQ là 99,82%, nguyên nhân chính là do những thay đổi trong quản lý chi phí.
2017 1 số nhà QLDN nghỉ việc cùng với sự biến động giá cả điện nước làm cho năm 2017 giảm 4,54% so với 2016
- Về lợi nhuận: Lợi nhuận gộp về BH và CCDV tăng qua 3 năm 2015-
Năm 2017, tỷ lệ lợi nhuận trước thuế và sau thuế của công ty đạt lần lượt 110,76% và 113,89%, cho thấy hoạt động kinh doanh luôn có lãi và tăng trưởng liên tục Mặc dù phải đối mặt với sự gia tăng chi phí thuế TNDN do tác động của nền kinh tế, công ty vẫn duy trì định hướng phát triển tốt, dẫn đến lợi nhuận sau thuế tăng ổn định Cụ thể, lợi nhuận sau thuế năm 2015 đạt 11.692.389.604 đồng.
2016 là 13.151.976.015 đồng tăng 12,48%, năm 2017 là 15.167.248.534 đồng tăng 15,32% so với 2015
Doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty đã liên tục tăng trưởng từ năm 2015 đến 2017, cùng với lợi nhuận sau thuế cũng có xu hướng tăng đều trong ba năm qua Điều này chứng tỏ rằng doanh nghiệp đang hoạt động hiệu quả, với các chiến lược mở rộng thị trường và sản xuất đạt kết quả cao Để duy trì đà phát triển này trong những năm tới, công ty cần tiếp tục phát huy những thành công đã đạt được, đặc biệt là nâng cao động lực làm việc cho nhân viên nhằm cải thiện năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Thuận lợi và khó khăn của công ty
* Công ty Cổ phần dụng cụ thể thao Delta đóng trên địa bàn Hoằng Hóa, Thanh Hóa có những lợi thế sau:
- Đông dân, lực lượng lao động dồi dào
- Trình độ dân trí cao
- Cơ sở hạ tầng khang trang
- Trên địa bàn chỉ có Công ty là công ty duy nhất về sản xuất bóng, dụng cụ thể thao, may mặc
- Chính quyền địa phương hết sức tạo điều kiện cho Công ty phát triển
* Thị trường tiêu thụ: Ra đời tương đối lâu, có chỗ đứng khá vững trên thị trường trong nước cũng như nước ngoài
2.6.2 Khó khăn Đứng trước những thách thức vô cùng to lớn với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ Trong những năm tới sẽ là giai đoạn thử thách, sàng lọc khắc nghiệt đối với các Công ty sản xuất dụng cụ thể thao, may mặc và bảo hộ lao động, đe doạ sự phát triển của Công ty
2.6.3 Phương phướng phát triển công ty qua các năm tới
Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực vững mạnh là mục tiêu hàng đầu của Công ty, với hiệu quả kinh tế là thước đo cho mọi hoạt động Đảm bảo uy tín và chất lượng sản phẩm là yếu tố sống còn cho sự phát triển bền vững Công ty chú trọng vào các sản phẩm được khách hàng ưa chuộng và không ngừng nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị trường Đội ngũ công nhân viên sẽ được nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ thuật, phát triển toàn diện Chấp nhận cơ chế thị trường, Công ty sẽ phát huy thế mạnh và tận dụng mọi nguồn lực để nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh và uy tín thương hiệu.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỤNG CỤ THỂ THAO DELTA
Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty
3.1.1 Cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty
Trong những năm qua, Công ty đã duy trì một lực lượng lao động lớn và ổn định, với tỷ lệ TĐPTBQ đạt 111,25% Đặc biệt, năm 2016 ghi nhận sự tăng trưởng 6,14% so với năm 2015, cho thấy sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực.
141 người, năm 2017 lực lượng lao động tiếp tục tăng lên, so với 2016 tăng thêm 405 người tương ứng với tốc độ tăng là 16,61%
* Cơ cấu lao động theo mối quan hệ lao động
Giai đoạn 2015- 2017 lao động gián tiếp tăng với TĐPTBQ là 110,94% (tăng 10,94%), đối với lao động trực tiếp TĐPTBQ là 111,35% (tăng 11,35%)
Từ năm 2015 đến 2017, số lượng lao động gián tiếp và trực tiếp của công ty đã có sự thay đổi đáng kể Cụ thể, năm 2015, lao động gián tiếp chiếm 26,5% với 609 người, trong khi lao động trực tiếp chiếm 73,5% với 1689 người Đến năm 2016, lao động gián tiếp tăng lên 734 người, tương đương 20,53%, trong khi lao động trực tiếp đạt 1705 người, chiếm 69,91% Năm 2017, lao động gián tiếp tiếp tục tăng lên 750 người, tăng 2,18%, còn lao động trực tiếp đạt 2094 người, tăng 22,82% so với năm trước.
Cơ cấu lao động trong ngành may mặc có sự chênh lệch rõ rệt giữa lao động trực tiếp và gián tiếp Với đặc thù sản xuất sản phẩm may mặc, tỷ lệ công nhân sản xuất trực tiếp chiếm ưu thế lớn trong tổng thể lao động của doanh nghiệp là điều hợp lý.
* Cơ cấu lao động theo giới tính
- Giai đoạn 2015-2017 lao động nam và lao động nữ đều có xu hướng tăng Lao động nam có TĐPTBQ đạt 112,31%, lao động nữ tăng với TĐPTBQ là 110,98% Cụ thể:
Năm 2016, lao động nam ghi nhận sự tăng trưởng 9,8% so với năm 2015, với tỉ trọng tăng từ 19,97% lên 20,66% Trong khi đó, lao động nữ cũng có sự gia tăng, đạt tốc độ tăng 5,22%, làm giảm tỉ trọng từ 80,03% xuống 79,34%.
Năm 2017, tổng số lao động nữ và nam tiếp tục gia tăng so với năm 2016, trong đó lao động nam tăng 14,88% và lao động nữ tăng 17,05% Cơ cấu lao động cũng có sự thay đổi rõ rệt, với tỷ lệ lao động nam giảm từ 20,66% xuống 20,36%, trong khi tỷ lệ lao động nữ tăng từ 79,34% lên 79,64%.
Trong giai đoạn 2015-2017, lao động theo giới tính tại Công ty Delta tăng đều qua các năm, với cơ cấu lao động giữa nam và nữ không có nhiều thay đổi Lực lượng lao động nữ chiếm tỉ trọng lớn do yêu cầu công việc chủ yếu liên quan đến sản xuất trực tiếp các sản phẩm may mặc Công việc này đòi hỏi người lao động có trình độ chuyên môn không cao và kỹ năng khéo léo, phù hợp với đặc điểm của phụ nữ, dẫn đến nhu cầu cao về lực lượng lao động nữ trong các công việc sản xuất trực tiếp.
- Cơ cấu lao động theo giới của Công ty hiện nay là phù hợp
* Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Giai đoạn 2015-2017, số lượng lao động theo trình độ chuyên môn tăng đều qua các năm Lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng trung bình 102,58%, trong khi lao động trình độ trung cấp và cao đẳng tăng trung bình 109,45% Đồng thời, lao động phổ thông cũng ghi nhận mức tăng trung bình 112,13%.
Tỷ lệ lao động phổ thông trong cơ cấu lao động hiện nay rất cao, trong khi số lượng lao động có trình độ từ trung cấp trở lên lại thấp Do yêu cầu tuyển dụng, công ty chủ yếu cần những người lao động phổ thông, dẫn đến việc lực lượng này chiếm ưu thế lớn trong tổng số lao động Tuy nhiên, tỷ trọng lao động phổ thông hiện tại đã vượt quá tiêu chuẩn cho phép, trong khi lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp lại không đáp ứng yêu cầu công việc Do đó, công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ cho công nhân và nhân viên.
Trong những năm gần đây, trình độ chuyên môn của nhân viên tại Công ty đã có sự cải thiện đáng kể, với tỷ lệ lao động trung cấp trở lên ngày càng gia tăng theo thời gian.
* Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Công ty Delta chuyên sản xuất các sản phẩm công nghiệp với quy mô sản xuất lớn Để đảm bảo chất lượng lao động tại các phân xưởng, công ty yêu cầu nhân viên có trình độ tay nghề chuyên môn cao, sức khoẻ tốt và kinh nghiệm làm việc.
Theo dữ liệu từ Công ty cổ phần dụng cụ thể thao Delta, lực lượng lao động trẻ tuổi dưới 30 và trong độ tuổi từ 30 đến 39 rất đông đảo và thể hiện sự năng động cao trong công việc.
Mặc dù người cao tuổi sở hữu nhiều kinh nghiệm thực tế, nhưng họ thường gặp khó khăn trong việc cập nhật kiến thức quản trị kinh doanh, công nghệ mới và ngoại ngữ Nhiều người trong số họ không nắm bắt được các khái niệm và phương pháp tính toán hiện đại, dẫn đến việc thiếu thông tin và kỹ năng cần thiết để thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường làm việc.
Cơ cấu lực lượng lao động theo độ tuổi của Công ty hiện chưa hợp lý, điều này ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của Công ty Để thúc đẩy sự lớn mạnh, Công ty cần triển khai chính sách đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng thực tế cho lực lượng lao động trẻ, đồng thời cung cấp kiến thức về công nghệ mới, ngoại ngữ, tin học và quản lý cho những nhân viên trung và cao tuổi.
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2015-2017 ĐVT: người
TT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh TĐ
I Theo mối quan hệ LĐ
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
3.1.2 Công tác bố trí lao động tại công ty
Cơ cấu nhân lực của Công ty Delta bao gồm ba lực lượng chính: công nhân, nhân viên, chuyên môn, nghiệp vụ, và lãnh đạo, quản lý, được thể hiện rõ qua bảng 3.2.
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động của Công ty theo 3 lực lượng năm 2017 ĐVT: người
Cơ cấu theo ý kiến chuyên gia (%)
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự, 2017)
Lực lượng công nhân đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất, chiếm tới gần 90% tổng số sản phẩm được tạo ra Tuy nhiên, cơ cấu hiện tại của lực lượng công nhân và nhân viên chưa đạt được sự cân đối hợp lý theo tiêu chuẩn.
Bảng 3.3: Cơ cấu bố trí lao động của Công ty năm 2017 ĐVT: người
STT Phòng/ban Số lượng LĐ Tỉ trọng (%)
2 Phòng kế toán-tài chính 41 1,44
3 Phòng kế hoạch kinh doanh 61 2,14
4 Phòng hành chính - nhân sự 90 3,16
6 Xí nghiệp bóng thể thao 1040 36,57
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự, 2017)
Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần dụng cụ thể thao Delta
3.2.1 Tiền lương và phúc lợi
3.2.1.1 Tiền lương Đơn giá tiền lương các bộ phận sản xuất được giám đốc quy định và tính theo sản phẩm hoàn thành trong tháng Đơn giá tiền lương với bộ phận gián tiếp tính lương theo hệ số và được giám đốc quy định
Hiện nay công ty đang áp dụng các hình thức trả lương:
* Hình thức trả lương theo thời gian:
- K các loại : Hệ số khuyến khích (nếu có)
- Tc.đ: thời gian làm việc theo chế độ/tháng
- T.tt: Thời gian thực tế làm việc
Để tính lương tháng 12/2017 cho anh Trần Thế Phú, nhân viên bảo vệ có hệ số lương 3,09 và phụ cấp khu vực 0,3, cần xác định số ngày công anh đã làm, cụ thể là 26 ngày.
Bảng 3.5: Bảng lương theo thời gian của đội bảo vệ 12/2017 ĐVT: đồng
TT HỌ VÀ TÊN HS lương PCCV PCKV
Lương chế độ Ngày công
* Ngoài ra Công ty còn tính lương thời gian hệ số, khuyến khích lao động làm thêm ca, thêm giờ, được trả theo chế độ qui định hiện hành:
- Ltghs: Tiền lương thời gian hệ số
- LGiờ: Lương thời gian theo giờ
- Kn: Hệ số khuyến khích thêm giờ
+ Thêm giờ ngày lễ tết, chủ nhật = 1,5
+ Làm thêm thứ 7, Chủ nhật = 1
Bảng 3.6: Bảng thanh toán tiền làm thêm giờ của bộ phận quản lý
Hệ số phụ cấp chứ c vụ
Tiền lương thời gian tháng
Lương tháng Làm thêm ngày làm việc
Làm thêm ngày thứ bảy, chủ nhật
Làm đêm Làm thêm ngày lễ, tết
Số tiền thực được thanh toán
* Hình thức trả lương sản phẩm:
- Qi : Số lượng sản phẩm i
- Ksp: Hệ số lương sản phẩm
- gi : đơn giá tiền lương sp i ΣLsp tổ gi ΣQi x Ksp
Bà Đặng Thị Huỳnh có hệ số lương sản phẩm là 1,25 và trong tháng đã sản xuất được 42 sản phẩm Tổng lương sản phẩm của tổ bà đạt 252.726.510 đồng, trong khi tổng sản phẩm quy đổi mà tổ bà làm được là 3215,8.
Bảng 3.7: Bảng lương sản phẩm tổ 1-Xí nghiệp bóng 12/2017
TT HỌ VÀ TÊN Hệ số lương SP Số SP Số sp quy đổi
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) 3.2.1.2 Phụ cấp và phúc lợi
Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế là bắt buộc đối với toàn bộ cán bộ công chức, với tỷ lệ đóng góp là 10,5% trên tổng quỹ lương Đối với người lao động, tiền lương thực lĩnh sẽ được tính bằng tổng lương thực tế trừ đi các khoản khấu trừ.
Các khoản khấu trừ công ty được quy định theo quyết định số 595/QĐ-BHXH của Tổng Giám đốc Bảo hiểm xã hội Việt Nam, liên quan đến việc mua bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho cán bộ công nhân viên, ban hành ngày 14/4/2017.
Tỷ lệ tính chế độ bảo hiểm theo chế độ quy định hiện hành: 3 theo mức lương DN đăng ký với cơ quan bảo hiểm như sau:
Bảng 3.8: Tỷ lệ tính chế độ bảo hiểm của Công ty năm 2017
Khoản mục Doanh nghiệp(%) Người lao động(%) Cộng(%)
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Bảng 3.9: Sổ lương tổ bảo vệ của công ty 10/2017
Hệ số mức lương cấp bậc, chức vụ, khu vực
TỔNG TIỀN LƯƠNG VÀ THU NHẬP ĐƯỢC NHẬN CÁC KHOẢN PHẢI NỘP THEO QUY ĐỊNH TIỀN LƯƠNG VÀ
THU NHẬP ĐƯỢC LĨNH Chia ra
Tổng cộng Tiền lương theo đơn giá
Các khoản khác không tính trong đơn giá
Bảo hiểm thất nghiệp (1%) Đoàn phí công đoàn (1%)
1 NÔNG VĂN SƠN ĐT bảo vệ 3,02 7.051.040 - 650.000 30.000 7.731.040 321.360 60.255 40.170 66.293 1.000.000 75.000 1.563.078 6.167.962
2 TRẦN THẾ PHÚ NV bảo vệ 3,02 6.290.326 - 598.000 30.000 6.918.326 321.360 60.255 40.170 58.685 1.000.000 120.000 1.600.470 5.317.856
4 NGÔ VĂN BIỀN NV bảo vệ 3,49 6.706.418 - 650.000 30.000 7.386.418 331.760 62.205 41.470 62.710 1.000.000 105.000 1.603.145 5.783.273
5 NÔNG PHÚ QUÝ NV bảo vệ 1,95 2.557.692 - 2.557.692 171.600 32.175 21.450 23.325 - 248.550 2.309.143
Qua 150 phiếu điều tra ta thu thập được mức độ nhận xét của người lao động về công tác tiền lương và phúc lợi của Công ty như sau:
Bảng 3.10: Mức độ nhận xét của người lao động về công tác tiền lương, phúc lợi
STT Thang đo Số phiếu đồng ý/rất đồng ý %
1 Thu nhập và phúc lợi
1.1 Tiền lương và các khoản trợ cấp được trả đầy đủ và đúng hạn 56 37,33
1.2 Tiền lương và phúc lợi trả tương xứng với năng lực 72 48
1.3 Chế độ tiền lương và phúc lợi công bằng đối với mọi lao động 92 61,33 1.4 Chính sách lương và phúc lợi rõ ràng, minh bạch, phù hợp 103 68,67 1.5 Mức lương, phúc lợi hiện tại đảm bảo cho anh/chị trang trải cuộc sống 91 60,67 1.6 Anh/chị được đóng BHXH, BHYT theo đúng quy định nhà nước 83 55,33 1.7 Anh/chị được hưởng các chế độ nghỉ phép, nghỉ bệnh của công ty 98 65,33
3.2.2 Đào tạo và phát triển
Nhận thức rõ vai trò và tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong công ty là yếu tố then chốt, đồng thời cần đánh giá thực trạng chất lượng trình độ của đội ngũ này trong những năm qua.
Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc luôn chú trọng đến việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, dẫn đến sự phát triển đáng kể về số lượng và chất lượng đội ngũ lao động Từ năm 2015 đến nay, nhiều lượt cán bộ công nhân viên đã được tham gia các chương trình đào tạo và bồi dưỡng.
Bảng 3.11: Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng tại Công ty 2015-2017 ĐVT: người
TT Hình thức đào tạo Năm 2015
3 Mở lớp tại công ty 45 60 133,33 71 157,78 125,61
Kết quả từ hoạt động đào tạo và bồi dưỡng lao động trong những năm qua cho thấy việc nâng cao trình độ và năng lực của người lao động là rất quan trọng để cải thiện chất lượng và hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực Đào tạo chuyên môn, nâng cao tay nghề và trao đổi kinh nghiệm giúp chuẩn hóa kỹ năng và học vấn cho người lao động, từ đó tăng tỷ lệ hoàn thành công việc, giảm chi phí, tăng lợi nhuận cho công ty và nâng cao thu nhập cho người lao động.
Qua 150 phiếu điều tra ta thu thập được mức độ nhận xét của người lao động về công tác đào tạo và thăng tiến của Công ty như sau:
Bảng 3.12: Mức độ nhận xét của người lao động về công tác đào tạo và thăng tiến
STT Thang đo Số phiếu đồng ý/ rất đồng ý
3 Cơ hội đào tạo, thăng tiến
3.1 Công việc đang làm mang lại cơ hội thăng tiến và khả năng phát triển trong tương lai 88 58,67
3.2 Công ty luôn tạo điều kiện giúp anh/chị học tập, nâng cao trình độ 90 60 3.3 Các chương trình đào tạo đem lại hiệu quả rất cao trong công việc 94 62,67 3.4 Các chỉ tiêu và điều kiện thăng tiến trong công việc minh bạch, rõ ràng 87 58
3.2.3 Hệ thống sự ghi nhận thành tích
3.2.3.1 Hệ thống đánh giá thành tích
Hiện nay, công ty sử dụng phương pháp đánh giá dựa trên chỉ số KPI
Vào đầu tháng mỗi người lao động được giao nhiệm vụ, công việc hoặc đăng kí
KPI cá nhân là tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả công việc Vào cuối tháng, các quản lý sẽ tổng hợp quá trình làm việc của nhân viên và đánh giá mức độ hoàn thành dựa trên các chỉ số KPI Kết quả này sẽ là cơ sở để quyết định mức lương và thưởng hàng tháng cho người lao động.
Công ty đánh giá mức độ hoàn thành công việc cử người lao động dựa vào bảng 3.11 như sau:
Bảng 3.13: Bảng đánh giá thực hiện công việc theo tháng
Chỉ tiêu Điểm tối đa
Khối lượng công việc thực hiện
Điểm tối đa là 3,5, được tính theo tỉ lệ hoàn thành công việc Chất lượng công việc được đánh giá với điểm tối đa là 4, và sẽ bị trừ từ 0,05 đến 0,5 cho mỗi lần mắc lỗi do các bộ phận xây dựng Ngoài ra, việc thực hiện đầy đủ nội quy lao động cũng là một yếu tố quan trọng trong quá trình đánh giá.
2 Điểm khen thưởng 0,5 - Loại A: Hoàn thành định mức tháng 100% được 0,5 điểm
- Loại B: Hoàn thành định mức tháng từ 90% được 0,4 điểm
- Loại C: Hoàn thành định mức tháng từ 80% được 0,3 điểm
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Công ty sử dụng bảng 3.4 để đánh giá hiệu suất công việc, từ đó phân loại nhân viên và xác định hệ số lương cho người lao động.
Thưởng theo số lượng và chất lượng sản phẩm được áp dụng cho công nhân sản xuất, với điều kiện kết quả lao động trong tháng phải đạt từ 100% kế hoạch sản lượng trở lên và 90% tiêu chuẩn chất lượng (sản phẩm loại I) Cách chấm điểm thưởng cụ thể sẽ được thực hiện dựa trên các tiêu chí này.
Loại B: Hoàn thành định mức tháng từ 90% được 0, 4 điểm
Loại C: Hoàn thành định mức tháng từ 80% được 0,3 điểm
Phân loại ABC cần tuân thủ các nguyên tắc về số lượng, chất lượng và an toàn lao động, đồng thời đảm bảo tiết kiệm vật tư và nguyên liệu Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, việc đánh giá chủ yếu dựa vào hiệu quả sản xuất sản phẩm, tập trung vào cả số lượng và chất lượng.
Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ hài lòng người lao động tại Công ty cổ phần thể thao Delta
Công ty cổ phần dụng cụ thể thao Delta đã tiến hành nghiên cứu để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Tác giả sử dụng bảng hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ để phỏng vấn những nhân viên đã từng mua hàng tại công ty.
Kết quả thu được qua khảo sát như sau:
- Số đối tượng được chọn để khảo sát: 150, trong đó:
- Số phiếu khảo sát được gửi đi: 150 phiếu
- Số phiếu khảo sát nhận được: 150 phiếu
- Số phiếu hợp lệ: 150 phiếu
Tác giả đã áp dụng các thang đo trong bảng khảo sát để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty cổ phần dụng cụ thể thao Delta, như được trình bày trong bảng dưới đây.
Bảng 3.16: Thang đo khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên khi làm việc tại công ty cổ phần thể thao Delta
STT Thang đo Ký hiệu
1 Thu nhập và phúc lợi TN
1.1 Tiền lương và các khoản trợ cấp được trả đầy đủ và đúng hạn TN1 1.2 Tiền lương và phúc lợi trả tương xứng với năng lực TN2 1.3 Chế độ tiền lương và phúc lợi công bằng đối với mọi lao động TN3 1.4 Chính sách lương và phúc lợi rõ ràng, minh bạch, phù hợp TN4 1.5 Mức lương, phúc lợi hiện tại đảm bảo cho anh/chị trang trải cuộc sống TN5 1.6 Anh/chị được đóng BHXH, BHYT theo đúng quy định nhà nước TN6 1.7 Anh/chị được hưởng các chế độ nghỉ phép, nghỉ bệnh của công ty TN7
2 Hệ thống đánh giá thành tích, thi đua, khen thưởng TD
2.1 Công ty đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác và công bằng TD1 2.2 Công ty luôn công nhận những đóng góp của người lao động bằng hành động cụ thể
2.3 Công ty vinh danh CBNV xuất sắc hàng tháng, hàng quý, hàng năm TD3 2.4 Chính sách khen thưởng, thi đua rõ ràng, minh bạch và công bằng TD4
3 Cơ hội đào tạo, thăng tiến DT
3.1 Công việc đang làm mang lại cơ hội thăng tiến và khả năng phát triển trong tương lai
3.2 Công ty luôn tạo điều kiện giúp anh/chị học tập, nâng cao trình độ DT2 3.3 Các chương trình đào tạo đem lại hiệu quả rất cao trong công việc DT3 3.4 Các chỉ tiêu và điều kiện thăng tiến trong công việc minh bạch, rõ ràng DT4
4 Đặc điểm công việc CV
4.1 Mức độ căng thẳng trong công việc là vừa phải CV1
4.2 Công việc hiện tại phù hợp với năng lực, sở trường của anh/chị CV2
4.4 Anh/chị được tạo điều kiện để phát huy hết khả năng, tính sáng tạo của mình CV4
4.5 Công việc được phân chia rõ ràng, hợp lý CV5
5 Môi trường làm việc MTLV
5.1 DN có trụ sở khang trang MTLV1
5.2 DN cung cấp đầy đủ trang thiết bị làm việc, bảo hộ lao động MTLV2 5.3 Môi trường làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc, nghỉ ngơi hợp lý MTLV3
6 Mối quan hệ trong doanh nghiệp MQH
6.1 Đồng nghiệp công ty hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc MQH1 6.2 Lãnh đạo luôn sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ và động viên nhân viên MQH2 6.3 Lãnh đạo luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên MQH3
7 Mức độ hài lòng của nhân viên SAT
7.1 Anh/chị hài lòng với công việc hiện tại SAT1
7.2 Anh/ chị tiếp tục làm việc tại công ty lâu dài SAT2 7.3 Anh/ chị cảm thấy thoải mái trong lúc làm việc SAT3
Dựa trên việc tổng hợp các bảng hỏi và sử dụng phần mềm SPSS 20 để mô tả các biến, chúng tôi đã thu được kết quả thống kê mô tả về sự hài lòng của nhân viên Kết quả này được trình bày chi tiết trong bảng 3.17.
Bảng 3.17: Thống kê mô tả các biến trong thang đo
N Range Minimum Maximum Sum Mean Std Deviation
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Theo thống kê trong bảng 3.17, trong số 29 biến được đánh giá bằng thang đo Likert, giá trị trung bình dao động từ 3,31 đến 3,81 Điều này cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty cổ phần thể thao Delta ở mức trung bình.
3.3.2 Đánh giá thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty cổ phần thể thao Delta Độ tin cậy của thang đo sẽ được kiểm định bằng hệ số Cronbach Alpha
Hệ số Cronbach Alpha là một công cụ thống kê quan trọng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát Nó xem xét tương quan giữa các biến và giữa điểm số của từng biến với tổng điểm của tất cả các biến từ người trả lời Phương pháp này giúp loại bỏ các biến không phù hợp và giảm thiểu biến rác trong nghiên cứu, điều này rất cần thiết để xác định chính xác độ biến thiên và độ lỗi của các biến Chỉ những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach Alpha ≥ 0,6 mới được chấp nhận theo tiêu chuẩn của Nunnally & Burnstein.
Theo lý thuyết, chỉ số Cronbach Alpha càng cao thì độ tin cậy của thang đo càng tốt Dưới đây là các bảng trình bày Cronbach Alpha của các thang đo thành phần.
Bảng 3.18: Các biến đặc trưng và thang đo chất lượng tốt
TT Thang đo Biến đặc trưng Cronbach Alpha của thang đo
1 TN TN1, TN2, TN3, TN4, TN5, TN6, TN7 0,820
2 TD TD1, TD2, TD3, TD4 0,763
3 DT DT1, DT2, DT3, DT4 0,784
4 CV CV1, CV2, CV3, CV4, CV5 0,819
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Theo bảng 3.18 ta thấy Cronbach Alpha của các thang đo đều > 0,6 và các biến đều được chấp nhận Như vậy, qua phân tích kiểm định Cronbach Alpha
3.3.3 Thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA
Trong nghiên cứu này, các thang đo được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA bao gồm thang đo Thái độ Nghề nghiệp (TN), Thái độ Đối với Công việc (TD), Động lực Làm việc (DT), Cảm giác Về Công việc (CV), Mức độ Thỏa mãn Làm việc (MTLV), Mối quan hệ (MQH) và Sự Hài lòng (SAT) Với 150 mẫu quan sát từ các nhân viên đang làm việc tại công ty, họ đã đánh giá các thang đo này trên thang đo 5 điểm của Likert nhằm đo lường mức độ hài lòng của nhân viên.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được cho là phù hợp khi đáp ứng đủ các điều kiện sau:
+ Hệ số tải nhân tố Factor Loading > 0,5;
+ Trị số KMO trong khoảng 0,5 ≤ KMO ≤ 1;
+ Kiểm định Bartlett's Test có ý nghĩa thống kê Sig < 0,05;
+ Phương sai trích (cumulative % of variance) > 50%
3.3.3.1 Các phép kiểm định cho EFA từ kết quả khảo sát
Kiểm định tính thích hợp của EFA bằng phương pháp kiểm định KMO (Kaiser Meyer Olkin)
Sau khi sử dụng phương pháp kiểm định KMO đối với bảng các nhân tố dự kiến cho kết quả trên bảng 3.19
Bảng 3.19: Kiểm định KMO và Bartlet
Kiểm định Chi bình phương 1799,062 Tổng bình phương các sai lệch (df) 325
Theo bảng KMO và Kiểm định Bartlett, chỉ số KMO đạt 0,819, cho thấy thỏa mãn điều kiện 0,5 < KMO < 1 Do đó, việc áp dụng phân tích nhân tố khám phá là phù hợp cho tập dữ liệu tổng thể.
Kiểm định Bartlett’s Test xem xét giả thuyết H 0 : độ tương quan giữa các biến số bằng 0 Cũng từ bảng 3.19 ta thấy Sig = 0,000 < 0,05 Do vậy, kiểm định
Bartlett’s Test có ý nghĩa thống kê và các biến có tương quan với nhau trong tổng thể
Kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố được thể hiện qua bảng 3.20 như sau:
Bảng 3.20: Tổng phương sai được giải thích
Initial Eigenvalues Tổng phương sai chiết xuất Tổng phương sai tích xoay
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Dựa vào chỉ tiêu Cumulative trong bảng 3.20, phương sai trích đạt 63,638%, cho thấy 63,638% biến thiên được giải thích bởi 6 biến quan sát Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy sự phù hợp với dữ liệu tổng thể.
Chỉ tiêu Eigenvalues thấy 6 nhân tố có Total > 1 Như vậy, ta đã xác định được 10 nhân tố đưa vào phân tích EFA
3.3.3.2 Kết quả của mô hình EFA
Bảng 3.21: Ma trận nhân tố xoay
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Kết quả phân tích EFA, cho thấy 29 biến quan sát đưa vào phân tích EFA được nhóm lại thành 6 nhân tố với 27 biến quan sát
Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty
Tổ chức bộ máy và phương thức hoạt động của công ty đã được cải thiện đáng kể, với nguồn nhân lực ngày càng trẻ hóa và chất lượng cao Các phòng ban được sắp xếp khoa học, giúp phát huy hiệu quả công việc Quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả, dẫn đến doanh thu tăng, chi phí giảm và lợi nhuận cao.
Chế độ và chính sách đối với người lao động đang được cải thiện rõ rệt, với thu nhập ngày càng tăng Công ty đang đầu tư xây dựng các công trình phúc lợi như nhà ở cho công nhân và trường học mầm non, đáp ứng nhu cầu cơ bản trong cuộc sống của các gia đình công nhân có con nhỏ Đây là một bước tiến đáng kể trong việc nâng cao đời sống người lao động.
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Hoạt động quản lý, điều hành và tổ chức tuyển dụng nhân sự của Công ty còn hạn chế do sự không đồng đều về trình độ và năng lực của nhân viên trong các Phòng, Ban, cùng với khối lượng công việc lớn.
- Điều kiện, phương tiện làm việc của người lao động nhìn chung chưa tốt
Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo thấp ( gần 11%)
- Công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho người lao động chưa hiệu quả
3.4.2.2 Những nguyên nhân của tồn tại, hạn chế
Nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả công việc kém tại công ty là do tổ chức bộ máy quản lý chưa hiệu quả, cùng với việc phân công công việc giữa các phòng ban chưa được bố trí hợp lý.
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề chưa đồng đều, hiệu quả
- Công tác kiểm tra, đánh giá về hiệu quả công việc chưa sát sao,
Ngành giáo dục - đào tạo chậm phát triển và trình độ văn hóa thấp đã dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu của người lao động Hơn nữa, nhiều sinh viên từ các địa phương sau khi tốt nghiệp thường tìm kiếm việc làm tại các thành phố, thị xã với hy vọng có cơ hội thăng tiến và thu nhập cao hơn, thay vì trở về làm việc tại cơ sở Công ty cũng chưa có biện pháp tích cực để giải quyết vấn đề này.
Trong những năm gần đây, chính sách đãi ngộ và thu hút sinh viên tốt nghiệp đại học vào làm việc tại công ty chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến việc thiếu sức hút đối với nhân tài Điều này là nguyên nhân chính khiến công ty không thể thu hút đội ngũ tri thức xuất sắc và tâm huyết với công việc.
Quy trình và nguyên tắc tuyển dụng hiện tại chưa hợp lý, với các điều kiện và tiêu chuẩn tuyển dụng không phù hợp với thực tế địa phương.
3.5 Một số giải pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần dụng cụ thể thao Delta
3.5.1 Giải pháp về chính sách thu nhập và phúc lợi
* Thu hút người lao động trong Công ty bằng cách đổi mới phương pháp tính lương
Căn cứ vào đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh và lao động, công ty có thể thiết lập chế độ trả lương dựa trên kết quả cuối cùng của từng cá nhân và bộ phận.
* Thu hút lao động có trình độ cao bằng đa dạng hoá các hình thức tiền thưởng
Để đánh giá chính xác chất lượng làm việc của từng nhân viên và khuyến khích những người có thành tích xuất sắc, công ty cần bổ sung các hình thức thưởng khác Việc chấm điểm thưởng cho các thành tích nổi bật sẽ giúp động viên kịp thời người lao động, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc trong tổ chức.
+ Thưởng chất lượng sản phẩm
+ Thưởng tiết kiệm vật tư
Lao động quản lý và phụ trợ có thành tích đóng góp lớn vào nhiệm vụ sản xuất chính sẽ được xem xét thêm điểm, nhưng mức điểm tăng thêm không vượt quá 0,2 điểm.
Công ty áp dụng chính sách thưởng cho việc tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm việc làm và cải tiến khoa học kỹ thuật, trong đó mức thưởng được xác định dựa trên tỷ lệ giá trị làm lợi từ các thành tích đạt được Thưởng cho việc tìm kiếm nguồn tiêu thụ sản phẩm và tăng doanh thu phải được áp dụng cho khối lượng tiêu thụ lớn, đồng thời cần xây dựng các chỉ tiêu và tỷ lệ thưởng cụ thể Ngoài ra, việc chế tạo thành công sản phẩm mới và các sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật cũng sẽ được ghi nhận, không phân biệt người trong hay ngoài công ty.
* Bổ sung thêm những chính sách phúc lợi mới cho nhân viên
- Tổ chức các dịch vụ về nhà ở, giao thông đi lại cho nhân viên, tổ chức xe đưa đón công nhân viên
- Công ty có thể đưa ra một số chương trình khuyến khích cho vay ưu đãi, tăng lãi suất tiết kiệm cho công nhân viên
3.5.2 Công ty CP DCTT Delta cần bố trí đúng người vào làm việc, cần làm phong phú công việc Để phát huy hết những năng lực tiềm tàng của nhân viên, Công ty phải biết cách làm phong phú công việc cho nhân viên của mình bằng nhiều cách: + Giao cho họ thực hiện một số công việc có tính thách thức, đòi hỏi phải có sự nỗ lực
+ Tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc quyết phương pháp làm việc
+ Làm cho nhân viên cảm thấy được trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ của họ
Bên cạnh đó, Công ty còn có thể làm tăng thêm tính chất phong phú của công việc bằng cách áp dụng một số phương pháp khác nhau như:
3.5.3 Đánh giá đúng năng lực, thành tích của người lao động và khen thưởng Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Đánh giá thành tích công tác được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công tác của họ với các tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc
- Kích thích động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức
- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua trao đổi thông tin về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp
- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và nhân viên thuộc cấp
3.5.4 Nâng cao mối quan hệ trong doanh nghiệp, xây dựng văn hoá trong
Công ty CP DCTT Delta
Công ty CP DCTT Delta cần thiết lập một nội quy lao động hợp lý, phù hợp với Luật lao động hiện hành và đặc điểm riêng của Công ty Việc phổ biến rộng rãi nội quy, sứ mạng và mục tiêu của Công ty cho người lao động sẽ giúp họ nỗ lực hơn trong việc đạt được mục tiêu chung, từ đó mang lại lợi ích cho cả Công ty và bản thân người lao động.
Xây dựng văn hoá Công ty cần dựa trên tôn trọng con người, coi nhân viên như thành viên và ngược lại, tạo ra mối quan hệ thân thiện dựa trên lòng trung thực và sự quan tâm Điều này giúp phát triển tinh thần đồng đội và sự tin cậy, đồng thời cam kết đảm bảo việc làm ổn định cho nhân viên, từ đó giảm tỷ lệ thay đổi lao động và thu hút tình cảm của họ đối với doanh nghiệp.
3.5.5 Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao của Công ty CP DCTT