Cải tiến năng suất và chất lượng sản phẩm thuốc lá tại công ty liên doanh vina bat

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Đặt vấn đề

Nhu cầu thị trường hiện nay đang tăng mạnh với sự đa dạng về thương hiệu và chất lượng sản phẩm mới Doanh nghiệp cần nhanh chóng bắt kịp xu hướng và nhận diện cơ hội để phát triển Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần cải tiến tư duy về nhà xưởng, máy móc và quy trình làm việc Nhóm tác giả đã áp dụng các phương pháp nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, đồng thời chuẩn hóa quy trình trong nhà máy.

Trong quá trình thực tập tại công ty Liên doanh Thuốc lá Vina-BAT, nhóm tác giả đã trải nghiệm dây chuyền sản xuất thuốc lá và phát hiện những vấn đề gây tổn thất chi phí sản xuất Dựa trên kiến thức tích lũy, nhóm đã đề xuất giải pháp cải tiến nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Do đó, nhóm quyết định chọn đề tài “CẢI TIẾN NĂNG SUẤT VÀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM THUỐC LÁ TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH VINA-BAT”.

Giới hạn đề tài

Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích hiện trạng và áp dụng các công cụ giải quyết vấn đề trong dây chuyền sản xuất thuốc lá tại Công ty Liên doanh Vina-BAT, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và tối ưu hóa quy trình.

Mục đích

Mục đích đề tài: CẢI TIẾN NĂNG SUẤT VÀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM THUỐC LÁ TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH VINA-BAT

- Nghiên cứu phân tích hiện trạng của dây chuyền sản xuất thuốc lá công ty Liên doanh Vina-BAT

Cải thiện năng suất dây chuyền sản xuất là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời giảm chi phí và tối thiểu hóa tỷ lệ sản phẩm lỗi Điều này cũng giúp giảm thiểu nguồn nhân lực cần thiết cho công ty, từ đó tối ưu hóa quy trình sản xuất và tăng cường hiệu quả hoạt động.

- Nâng cao được kỹ năng của vận hành, tối ưu hóa quy trình làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

- Khảo sát hiện trạng sản xuất

- Đề xuất phương pháp cải tiến

- Kiểm soát và duy trì cải tiến.

Các công trình nghiên cứu liên quan

The article "Determination of OEE and Analysis of Time Losses in the Production Process" by authors Marián Bujna, Miroslav Prístavka, Plamen Kangalov, and Mitko Nikolov focuses on analyzing time losses and evaluating Overall Equipment Effectiveness (OEE) within the production process.

Dữ liệu được thu thập tự động từ phần mềm thu thập dữ liệu cho thấy dây chuyền sản xuất chỉ đạt OEE 59,2%, một mức rất thấp Nhóm tác giả đã phân tích Time Loss, tập trung vào các điểm Planned Loss và Unplanned Loss, và đề xuất các cải tiến cụ thể nhằm nâng cao chỉ số OEE.

Bài báo “Thực hiện chỉ số OEE trong quy trình hàn tại một nhà máy điều hòa không khí ở thành phố Manaus” của tác giả David Barbosa de Alencar trình bày một nghiên cứu trường hợp nhằm thực hiện OEE hàng tháng trong nhà máy Bài viết nêu rõ các mục tiêu cụ thể, khái niệm và khả năng ứng dụng của OEE trong doanh nghiệp, đồng thời phân tích quy trình hàn và đề xuất cải tiến dựa trên kết quả đạt được Kết quả cho thấy OEE cung cấp thông tin cần thiết để cải tiến quy trình nội bộ, giúp sửa chữa và ngăn ngừa lỗi cũng như tổn thất kinh tế cho tổ chức.

The article "Effectiveness of Small Batch Size on Cycle Time Reduction in a Conventional 300mm Factory" by authors Daniel Babbs and Robert Gaskins examines productivity enhancements applied to existing factory designs, specifically focusing on the reduction of transport batch size, commonly referred to as shipping batch size, and its impact on the overall cycle time of the factory.

The article "Using Cycle Time to Measure Performance and Control Costs in Focused Factories" by Leslie Kren and Thomas Tyson explores how cycle time metrics, combined with cost variance analysis, can be effectively utilized in manufacturing environments with assembly lines It presents various reports that assess cycle time efficiency and identify non-value-adding costs Additionally, the article includes a detailed example of how Parlec, Inc., a tool manufacturing company based in Fairport, New York, employs cycle time indicators for multiple internal reporting purposes.

The article "Implement DMAIC and ERP System to Improve Productivity and Quality in Mechanical Companies: A Case Study" by Ly Duc Minh explores the application of the DMAIC cycle to analyze the current state of machining processes, utilizing the 5 Whys analysis tool This study aims to enhance productivity and quality within mechanical companies through systematic process improvement methodologies.

Để phân tích nguyên nhân gốc rễ của sự chậm trễ, cần tích hợp hai hệ thống Enterprise Resource Planning (ERP) vào quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm và thông tin đơn hàng trong dây chuyền chế biến, sử dụng công nghệ Radio Frequency Identification (RFID) để quản lý đơn hàng Sau khi thực hiện cải tiến, tỷ lệ chậm giao hàng đã giảm mạnh từ 6,28% xuống chỉ còn 0,02% mỗi tháng.

Bài báo "Giảm khuyết tật bằng cách sử dụng DMAIC và Lean Six Sigma: một nghiên cứu điển hình tại nhà cung cấp phụ tùng ô tô" của nhóm tác giả Giovanni Condé, Pedro Carlos Oprime, Márcio Lopes Pimenta, Juliano Endrigo Sordan trình bày một nghiên cứu thực nghiệm về việc áp dụng các phương pháp Lean Six Sigma và DMAIC để giảm thiểu khuyết tật trong sản xuất phụ tùng ô tô Nghiên cứu đã chỉ ra các lỗi chính và nguyên nhân gây ra lỗi trong quá trình đúc và gia công Các giải pháp được triển khai đã giúp giảm tỷ lệ lỗi từ mức cao xuống mức chấp nhận được, đồng thời nâng cao mức sigma từ 3,4 lên 4 một cách bền vững.

The article "Applications of Six Sigma for Service Quality Enhancement in the UAE: A Multiple Case Study Analysis and Lessons Learned" by Shreeranga Bhat, Jiju Antony, Maher Maalouf, and Gijo Ev explores the essential components required for the successful implementation and maintenance of service quality through Six Sigma in four different organizations in the United Arab Emirates (UAE) The findings of this study provide valuable insights for policymakers and decision-makers in the UAE and beyond, highlighting the effectiveness of Six Sigma in enhancing service quality and outlining the necessary factors for its successful deployment.

Bài báo “Bridging the marketing-finance divide: use of customer voice in managerial decision-making” của nhóm tác giả Deepak Saxena, Mairead Brady, Markus Lamest, Martin Fellenz, nghiên cứu cách ghi lại và sử dụng tiếng nói của khách hàng (VOC) trong quyết định quản lý tại giao diện tài chính-tiếp thị Nghiên cứu chỉ ra những hạn chế trong việc áp dụng VOC, cho thấy sự phụ thuộc vào dữ liệu tài chính và kế toán truyền thống, đặc biệt trong quyết định chiến lược.

Bài báo “Thực hiện phân tích SIPOC như một phương pháp cải thiện năng suất trong nuôi trồng thủy sản cá tra” của nhóm tác giả Indah Apriliana, Shazana Dhiya Ayuni, Lukman Hudi trình bày hoạt động tư vấn kỹ thuật nuôi cá và hướng dẫn công việc cho cư dân Phương pháp tư vấn được áp dụng bao gồm việc giới thiệu khái niệm SIPOC, từ đó nâng cao kiến thức cho người dân về kỹ thuật nuôi cá hiệu quả hơn.

4 về việc chuẩn bị làm ao lót bạt, lựa chọn và sản xuất giống, kỹ thuật cho cá ăn, thu hoạch và bán cá

Bài báo "The Application of '5W1H' in Industrial Design" của tác giả Xiao Su đề xuất phương pháp 5W1H nhằm hiểu rõ thiết kế và cấu trúc mô hình 5W1H trong thiết kế công nghiệp Bài viết thảo luận về nội dung và yêu cầu của phương pháp này trong việc kết hợp thiết kế sản phẩm Nghiên cứu cho thấy việc áp dụng 5W1H mang lại cái nhìn toàn diện và khả thi về thiết kế Cuối cùng, 5W1H được coi là một công cụ hữu ích để hiểu các tác phẩm thiết kế và là chiến lược hướng dẫn thực hành thiết kế hiệu quả.

Nội dung thực hiện

Đề tài được cấu trúc qua 6 chương:

- Chương 1: Tổng quan về đề tài

- Chương 2: Cơ sở khoa học của đề tài

- Chương 3: Thực trạng hoạt động sản xuất của công ty Liên doanh Vina – BAT

- Chương 4: Cải tiến năng suất sản phẩm thuốc lá tại công ty Liên doanh Vina – BAT

- Chương 5: Cải tiến chất lượng sản phẩm thuốc lá tại công ty Liên doanh Vina – BAT

- Chương 6: Kết luận và kiến nghị

Kế hoạch thực hiện

Bảng 1.1 Kế hoạch thực hiện đề tài

STT Họ và tên Nội dung Thời gian

Làm đề cương chi tiết, tìm hiểu cơ sở lý thuyết

Tìm hiểu tài liệu, hoàn thành chương tổng quan đề tài

Nghiên cứu lý thuyết liên quan đề tài, hoàn thành cơ sở lý thuyết

Khảo sát hiện trạng công ty Vina – BAT Xác định các điểm vấn đề cần cải tiến

Thu thập hình ảnh, số liệu liên quan đến điểm vấn đề

Xử lý số liệu thu thập được, thành bảng biểu, biểu đồ trực quan

Thực hiện phỏng vấn nhân viên công ty, đặt câu hỏi thu thập thông tin thực tế dây chuyền

Thực hiện các phương án cải tiến

Theo dõi, đánh giá kết quả cải tiến

Hoàn thiện báo cáo thuyết minh

CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

OEE (Hiệu suất tổng thể của thiết bị) là chỉ số đo lường hiệu suất của toàn bộ dây chuyền sản xuất hoặc máy móc Nó được tính toán dựa trên ba yếu tố chính: tính khả dụng của hệ thống, hiệu quả thời gian và chất lượng sản phẩm, cũng như tốc độ hoạt động của máy.

Chỉ số OEE (Overall Equipment Effectiveness) là một chỉ số quan trọng được sử dụng làm KPI để đánh giá năng suất trong các nhà máy Đây là tiêu chuẩn toàn cầu, phổ biến trong hầu hết các tập đoàn và doanh nghiệp Mục tiêu chính của các tổ chức là cải thiện hiệu suất và tìm kiếm giải pháp phù hợp, nhằm nâng cao chỉ số OEE đến mức tối ưu nhất.

*Phân biệt hiệu suất (Effectiveness) và hiệu quả (Efficiency)

Hiệu suất là chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của thiết bị, dựa trên khả năng sản xuất so với công suất thiết kế kỹ thuật đã được xác định Nó thể hiện sự so sánh giữa tiêu chuẩn kỹ thuật và năng suất thực tế đạt được trong quá trình vận hành.

Ví dụ, nếu dây chuyền sản xuất có công suất 1000 sản phẩm mỗi ca nhưng thực tế chỉ sản xuất được 900 sản phẩm, thì hiệu suất hoạt động của máy sẽ đạt 90%.

Hiệu quả (Efficiency) không chỉ đơn thuần là đánh giá hiệu suất của thiết bị, mà còn được xem xét qua nhiều khía cạnh khác nhau, thường liên quan đến khả năng đạt được kết quả một cách nhanh chóng và thông minh hơn.

Có 2 cách tính OEE được sử dụng trong sản xuất hiện nay:

OEE được tính thông qua 3 khía cạnh: A (Availability) – Q (Quality) – P (Performance) Công thức:

Mức độ hữu dụng (Availability) được xác định bằng cách so sánh thời gian chạy máy thực tế với thời gian chạy máy lý thuyết, từ đó tính toán sự tiêu hao về thời gian vận hành.

Availability = Thời gian chạy máy thực tế / thời gian chạy máy lý thuyết x 100%

Chất lượng sản phẩm được đánh giá bằng cách so sánh tổng số thành phẩm đạt yêu cầu với tổng số thành phẩm sản xuất Việc tính toán sự tiêu hao về chất lượng giúp xác định hiệu quả sản xuất và cải thiện quy trình để nâng cao tiêu chuẩn sản phẩm.

Quality = Tổng số thành phẩm đạt yêu cầu / Tổng số thành phẩm sản xuất x 100%

Hiệu suất máy móc được xác định bằng cách so sánh lượng sản phẩm thực tế với sản phẩm lý tưởng mà máy có thể sản xuất theo công suất thiết kế trong cùng một khoảng thời gian.

Performance = Tổng thành phẩm thực tế/(Thời gian chạy máy thực tế x Công suất thiết kế) x 100%

 Cách 2: Tính OEE đơn giản dựa trên hiệu suất (Effectiveness)

OEE = (Tổng thành phẩm đạt yêu cầu x Thời gian lý tưởng để sản xuất 1 sản phẩm)/(Thời gian chạy máy lý thuyết x Công suất thiết kế) x 100%

Khi tính toán hiệu suất OEE, phương pháp 2 thường đơn giản hơn phương pháp 1, tuy nhiên, các doanh nghiệp thường ưu tiên phương pháp 1 vì độ chính xác và độ tin cậy cao hơn Công thức áp dụng tại nhà máy Liên doanh Vina – BAT cũng phản ánh điều này.

Về tiêu chuẩn và cơ sở đo chỉ số OEE của nhà máy hiện tại cũng đang áp dụng dựa trên công thức chung:

Mỗi nhà máy và doanh nghiệp sẽ áp dụng các yếu tố và số liệu riêng để tính toán hiệu suất tổng thể (OEE) Đối với nhà máy thuốc lá Liên doanh Vina – BAT, công thức tính OEE được triển khai theo cách đặc thù của họ.

OEE = (1 – Planned Loss – Unplanned Loss – Quality Loss – Rate Loss)x100

- Planned Loss: tỉ lệ về thời gian dừng máy có kế hoạch

Ví dụ: hoạt động bảo trì (Maintenance Time, CIL Time)

- Unplanned Loss: tỉ lệ thời gian dừng máy không có kế hoạch

Ví dụ: máy xảy ra lỗi (Discharge Full, lỗi về con người như là cấp vật tư sai, vệ sinh máy không sạch,…) dẫn đến máy dừng đột ngột

- Quality Loss: tỉ lệ sản phẩm lỗi

Ví du: gói bị cấn, gói móp

Tỉ lệ sản phẩm lỗi = ố ượ ả ẩ ỗ ổ ả ẩ ả ấ

- Rate Loss: tỉ lệ máy chạy không đúng target

Thời gian chạy thực tế = Thời gian chạy lý thuyết – Thời gian dừng có kế hoạch – Thời gian dừng không có kế hoạch

2.1.4 Cách đánh giá năng lực nhà máy thông qua OEE

Chỉ số OEE đạt 40% là mức khá thấp, cho thấy doanh nghiệp cần khẩn trương thực hiện các biện pháp cải thiện hiệu suất Với điểm số này, việc nâng cao hiệu suất máy móc là rất cần thiết để cải thiện chỉ số OEE một cách rõ rệt.

OEE đạt 60% là dấu hiệu cho thấy hệ thống của doanh nghiệp đang hoạt động ở mức trên trung bình Để nâng cao hiệu suất, cần cải thiện một số điểm cụ thể trong quy trình sản xuất.

OEE đạt 85% được coi là hiệu suất lý tưởng cho các doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới Đây là một trong những mục tiêu dài hạn mà nhiều công ty sản xuất hướng tới nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh với các tập đoàn trong cùng lĩnh vực.

OEE = 100%: Đây là điểm số hoàn hảo của hiệu suất Việc này cho thấy máy móc không có thời gian chết và hoạt động nhịp nhàng, nhanh chóng

2.1.5 Những tổn thất ảnh hưởng đến OEE

1 Máy hư hỏng, chức năng máy móc không hoạt động, máy móc dây chuyền không còn đáp ứng được nhu cầu

2 Cài đặt và điều chỉnh máy nhằm thay đổi, điều chỉnh hệ thống để có thể tương thích với hoạt động sản xuất của chính doanh nghiệp

3 Thay thế phụ tùng: liên quan đến việc thay đổi các thiết bị do hao mòn theo thời gian hoạt động sản xuất

4 Start up và shutdown: liên quan đến vấn đề khởi động và tắt máy, dây chuyền

5 Máy chạy không trơn tru, hoặc chạy nhưng không ra thành phẩm: trong quá trình sản xuất do những sự cố nhỏ không xác định được nguyên nhân rõ ràng hoặc máy chạy không ra thành phẩm

6 Tổn thất về tốc độ: là tổn thất về tốc độ máy khi máy chạy không hết công suất thiết kế, có thể về nhiều nguyên nhân

7 Những sản phẩm lỗi hoặc chưa đúng yêu cầu: Là tổn thất về chất lượng sản phẩm, vật tư hư hỏng không sử dụng được, thất thoát về thời gian, chi phí gia công, làm lại

Time Study

Nghiên cứu thời gian (Time Study) là quá trình đo lường và phân tích từng công đoạn trong sản xuất sản phẩm, nhằm xác định thời gian tiêu tốn cho mỗi bước Mục đích của việc áp dụng nghiên cứu thời gian là nhằm cải tiến quy trình sản xuất và tăng cường hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp.

Giảm thiểu thao tác thừa không tạo giá trị gia tăng là cách hiệu quả để nâng cao năng suất, cải thiện điều kiện làm việc và sức khỏe cho người lao động Nâng cao tay nghề và cải tiến máy móc sẽ giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu này Thường xuyên cải tiến quy trình sản xuất không chỉ giảm thiểu thiếu sót và hao hụt mà còn giúp giảm giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra sự cạnh tranh công bằng và bền vững.

Việc nhận thức rõ ràng về sự cần thiết của các hoạt động trong quy trình sản xuất là rất quan trọng, vì điều này ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và lợi nhuận của cả doanh nghiệp lẫn cá nhân.

- Việc hiểu rõ, nhận thức được việc sản xuất, tầm quan trọng khi áp dụng, thì sẽ giúp cho việc sản xuất được tốt hơn

- Hiểu được tầm quan trọng của thời gian đo lường, từ đó mới có thông tin, dữ liệu để đưa ra các phương pháp cải tiến.

Takt time

Định nghĩa: là thời gian cần thiết đề máy móc, dây chuyền sản xuất làm ra thành phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Công thức tính: được tính bằng cách lấy thời gian làm việc yêu cầu chia cho số lượng làm việc yêu cầu đặt hàng trong ngày

Cycle time

Định nghĩa chu kỳ là khoảng thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ, bao gồm cả thời gian tạo ra giá trị gia tăng.

- Operator Cycle time: Thời gian để một công nhân hoàn thành một công đoạn của công việc trong toàn bộ quy trình

- Machine Cycle time: Thời gian kể từ khi dây chuyền bắt đầu chạy cho đến khi chúng trở về trạng thái ban đầu sau khi tạo ra thành phẩm

Net production time: nghĩa là thời gian sản xuất

No.Units Produced: nghĩa là số sản phẩm đáp ứng nhu cầu.

Bottleneck

Điểm Bottleneck là điểm gây tắc nghẽn trong dây chuyền sản xuất, xảy ra khi khối lượng công việc tại công đoạn đó vượt quá Takt time và cao hơn so với các công đoạn khác Sự ảnh hưởng của nút thắt cổ chai đến dây chuyền sản xuất cần được chú trọng, vì nó có thể làm giảm hiệu suất và gây trì trệ trong quá trình sản xuất.

 Ảnh hưởng chi phí sản xuất, bảo trì, sửa chữa, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận

 Gây chậm trễ trong tiến độ công việc

 Gây tồn kho sản phẩm và không đáp ứng được yêu cầu khách hàng

 Nguồn lực không được cân bằng, dễ dàng bị tắc nghẽn dây chuyền

Cân bằng chuyền LOB

Cân bằng chuyền, hay còn gọi là Line Balancing, là một công cụ quan trọng trong phương pháp Lean, giúp tối ưu hóa khối lượng công việc tại các công đoạn theo dòng chảy của nguyên vật liệu Mục tiêu chính của cân bằng chuyền là tạo ra các nhóm công việc có thời gian thực hiện tương đương, từ đó giảm thiểu thời gian dừng máy và tối ưu hóa luồng công việc Khi dây chuyền được cân bằng tốt, năng suất lao động và khả năng sử dụng năng lực sản xuất sẽ được nâng cao Để thực hiện cân bằng chuyền hiệu quả, cần tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản.

- Chọn công việc có thời gian dài nhất: Chọn công việc mà có thời gian thực hiện dài nhất

- Công việc có thời gian ngắn nhất: Chọn công việc mà thời gian thực hiện ngắn nhất

- Công việc theo sau nhiều nhất: Chọn công việc mà có số công việc theo sau nhiều nhất

- Công việc theo sau ít nhất: Chọn công việc mà số công việc theo sau ít nhất

- Công việc theo vị trí trọng số: Chọn công việc mà có tổng thời gian các công việc theo sau dài nhất

Các bước thực hiện cân bằng chuyền

- Bước 1: Vẽ sơ đồ quan hệ giữa các công đoạn

+ 𝑅 là thời gian Takt time

+ T là thời gian làm việc trong 1 ngày

+ Q là tổng số sản phẩm yêu cầu 1 ngày

- Bước 3: Tính số nơi làm việc tối thiểu:

Trong đó: 𝑁 là số nơi làm việc ít nhất

∑ 𝑡: là tổng thời gian của các bước công việc

- Bước 4: Lựa chọn một trong những nguyên tắc sau đó thực hiện cân bằng chuyền dựa trên đúng nguyên tắc đó

- Bước 5: Tiến hành phân bố công việc một cách hợp lý (cải tiến)

- Bước 6: Tính nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng:

𝑅 là thời gian ở nơi làm việc thứ i sau khi cân bằng

- Bước 7: Tính các chỉ số LOB

%IT Hiệu suất của dây chuyền:

Chu trình DMAIC

Chu trình DMAIC, viết tắt của Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến) và Control (Kiểm soát), là một mô hình hữu ích trong việc xác định và loại bỏ nguyên nhân gây ra lỗi trong sản xuất Nhiều doanh nghiệp áp dụng DMAIC để cải thiện quy trình trong các lĩnh vực khác nhau Đề tài này tập trung vào việc nâng cao năng suất và chất lượng tại Công ty Liên doanh Thuốc lá Vina – BAT, với nhóm tác giả sử dụng mô hình DMAIC làm phương pháp nghiên cứu chính.

Mục tiêu của bước này là xác định các vấn đề cần cải tiến, thiết lập mục tiêu, yêu cầu và phạm vi của dự án Các mục tiêu dự án sẽ được xác định dựa trên nhu cầu của công ty và khách hàng.

Các nội dung cần thực hiện gồm:

- Xác định các yêu cầu từ khách hàng rồi từ đó xác định điểm vấn đề

- Khái niệm các định nghĩa về lỗi, khuyết tật một cách chi tiết, cụ thể

- Đưa ra những thông số, quy trình làm việc hiện tại trước khi thực hiện cải tiến

- Thành lập nhóm thực hiện dự án nghiên cứu

Mục tiêu của bước này là đo lường các thông số hiện trạng tại hiện trường và thu thập thông tin liên quan đến cải tiến dự án, đồng thời đánh giá các thông tin có ảnh hưởng đến chất lượng.

Các nội dung cần thực hiện:

- Xác định các yêu cầu cụ thể có liên quan đến các đặc tính chất lượng của dự án

Các sơ đồ quy trình cần được trình bày rõ ràng, thể hiện các yếu tố đầu vào và đầu ra Mỗi bước trong quy trình phải làm nổi bật mối liên kết giữa các ảnh hưởng từ đầu vào và cách chúng tác động đến yếu tố đầu ra Việc này giúp người đọc dễ dàng nhận diện các yếu tố quan trọng trong quy trình.

- Lập danh sách các công cu, quy trình đo lường

- Kiểm tra năng lực và tính chính xác của các công cụ, quy trình đo lường hiện tại

- Thực hiện đo lường và thu thập dữ liệu từ các yếu tố đầu vào, quy trình hoạt động và đầu ra

Mục tiêu của bước này là phân tích các thông số đã thu thập để đưa ra giả thuyết về nguyên nhân gây ra lỗi thông qua mô phỏng và thực nghiệm Tại đây, các vấn đề thực tế sẽ được chuyển đổi thành dạng thống kê.

Các nội dung thực hiện:

- Lập giả thuyết về nguyên nhân tiềm ẩn gây tác động và các yếu tố đầu vào liên quan

- Xác định các tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt đến vấn đề, sau đó kiểm chứng chúng bằng phân tích đa biến

Mục tiêu của bước này là thực hiện các cải tiến để loại bỏ nguyên nhân gốc, đồng thời kiểm chứng và chuẩn hóa các giải pháp cải tiến.

- Xác định biện pháp cụ thể nhằm loại bỏ nguyên nhân gây ra lỗi

- Kiểm chứng các tác nhân chính từ yếu tố đầu vào và xác định mối liên hệ giữa các biến số

Thiết lập dung sai cho quy trình là việc xác định các giới hạn trên và dưới cho các thông số kỹ thuật hoặc yêu cầu của khách hàng Điều này giúp đánh giá mức độ đáp ứng của một đặc tính cụ thể trong quy trình, từ đó đảm bảo chất lượng và hiệu quả trong sản xuất.

14 trình vận hành ổn định bên trong các giới hạn này sẽ giúp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ đạt chất lượng mong muốn

- Tối ưu các tác nhân chính từ đầu vào hoặc tạo ra các thông số mới cho quy trình liên quan

Mục tiêu của bước này là kiểm soát và thiết lập các thông số đo lường chuẩn nhằm duy trì kết quả Đồng thời, cần xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh từ hệ thống đo lường khi cần thiết.

Các nội dung thực hiện:

- Hoàn thiện hệ thống đo lường chất lượng

- Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình

- Xây dựng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề tương tự không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát các quy trình liên quan.

Giới thiệu Six Sigma

Vào thập niên 1980, công ty Motorola của Mỹ đã tiên phong trong việc áp dụng mô hình quản lý chặt chẽ cho các quy trình sản xuất, đồng thời giới thiệu khái niệm 6 Sigma.

6 Sigma là một hệ thống công cụ và phương pháp nhằm cải tiến quy trình sản xuất và kinh doanh, với mục tiêu giảm thiểu lỗi xuống còn 3.4 lỗi trên một triệu cơ hội Hệ thống này chú trọng vào việc hiểu rõ yêu cầu của khách hàng, do đó có tính định hướng khách hàng cao.

6 Sigma là phương pháp quản lý chất lượng nhằm giảm thiểu dao động và bất ổn trong quy trình sản xuất bằng cách xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề Phương pháp này áp dụng các công cụ thống kê và toán học chuyên sâu để đảm bảo hiệu quả trong việc triển khai và áp dụng.

Nghiên cứu này sử dụng thông số DPMO để đánh giá mức sigma hiện tại, thể hiện chất lượng của quy trình sản xuất

DPMO, or Defects per Million Opportunities, is a metric that measures the defect rate per million opportunities, calculated by the total number of defects in relation to one million chances for error.

- DPMO: Số lỗi trung bình trên 1 triệu cơ hội gây lỗi

- D: Tổng số lỗi phát hiện

- N: Tổng số cơ hội gây lỗi

Sau khi tính toán chỉ số DPMO, nhóm tác giả sẽ tham khảo phụ lục để xác định mức sigma hiện tại, phản ánh chất lượng của quy trình sản xuất.

2.8.3 Các cấp độ trong 6 Sigma

Mức Sigma là chỉ số quan trọng để đo lường tần suất xảy ra của các khuyết tật trong một quy trình Thuật ngữ Sigma không chỉ là một khái niệm toán học mà còn là thước đo chính cho sự biến thiên Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kiểm soát cả giá trị trung bình và độ biến thiên để cải thiện chất lượng quy trình.

Bảng 2.2: Cấp độ Sigma (nguồn: Internet)

DPMO Tỷ lệ sản phẩm đạt %

Bảy công cụ quản lý chất lượng

Phiếu kiểm tra là công cụ quan trọng để thu thập và ghi chép dữ liệu về chất lượng sản phẩm Những dữ liệu này sẽ được sử dụng làm đầu vào cho các công cụ phân tích thống kê Qua các phân tích, chúng ta có thể xác định nguyên nhân gây ra sai hỏng và ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

Một số yêu cầu để sử dụng phiếu kiểm tra một cách hiệu quả:

- Xác định loại phiếu sử dụng và mục đích thu thập dữ liệu Dữ liệu cần được ghi rõ và thu thập một cách kỹ càng;

- Phiếu được thiết kế đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu;

- Thống nhất cách kiểm tra và số mẫu;

- Cách bố trí phải theo sát trình tự của quy trình và hoạt động sản xuất

Hình 2.1: Phiếu kiểm tra hàng tuần (nguồn: Internet)

Biểu đồ Pareto là một công cụ trực quan dạng cột, giúp hiển thị dữ liệu chất lượng theo thứ tự giảm dần, từ đó xác định các vấn đề cần ưu tiên giải quyết Mỗi cột trong biểu đồ biểu thị một vấn đề cụ thể, với chiều cao cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của vấn đề đó đến kết quả chung Đường tần suất tích lũy cho thấy sự đóng góp tổng hợp của các vấn đề, giúp người sử dụng dễ dàng nhận diện và tập trung vào những yếu tố quan trọng nhất Biểu đồ Pareto hỗ trợ hiệu quả trong việc phân tích và cải tiến quy trình.

- Nhận biết mức độ quan trọng của từng vấn đề;

- Quyết định vấn đề cần tập trung ưu tiên giải quyết trước;

- Đánh giá kết quả của những hoạt động cải tiến chất lượng sau khi được thực hiện Các bước xây dựng biểu đồ Pareto

Bước 1: Xác định dữ liệu cần thu thập, cách phân loại và cách thu thập dữ liệu

Bước 2: Tiến hành thu thập dữ liệu

Bước 3: Sắp xếp số liệu thu thập từ lớn nhất (Max) đến nhỏ nhất (Min)

Bước 4: Tính tần suất và tần suất tích lũy

Bước 5: Vẽ biểu đồ Pareto

Hình 2.2: Ví dụ biểu đồ Pareto (nguồn: Internet) 2.9.3 Biểu đồ nhân quả

Biểu đồ nhân quả, còn được biết đến với tên gọi biểu đồ Ishikawa hoặc biểu đồ Xương cá do hình dạng đặc trưng của nó, là công cụ thể hiện mối liên hệ giữa nguyên nhân và kết quả một cách rõ ràng.

Mục đích của bài viết là xác định nguyên nhân gây ra sự cố chất lượng sản phẩm và hoạt động sản xuất, được phân thành 4 nhóm trong sơ đồ 4M: Men (Con người), Material (Nguyên vật liệu), Machine (Phương tiện, thiết bị) và Method (Phương pháp sản xuất) Ngoài ra, có thể bổ sung các yếu tố như đo lường và môi trường Biểu đồ nhân quả là công cụ hiệu quả để liệt kê các nguyên nhân gây ra sự cố chất lượng, hỗ trợ phân tích và đưa ra ý kiến trong nhiều tình huống khác nhau.

Các bước xây dựng biểu đồ nhân quả

Bước 1: Xác định rõ và ngắn gọn vấn đề chất lượng (VĐCL) cần phân tích Viết VĐCL đó bên phải và vẽ mũi tên hướng từ trái sang phải

Bước 2: Xác định những nguyên nhân chính (cấp 1)

Bước 3: Phát triển biểu đồ bằng cách liệt kê các nguyên nhân phụ xung quanh nguyên nhân chính, sử dụng các mũi tên để kết nối chúng Tiếp tục quy trình này cho đến khi đạt được các cấp độ chi tiết hơn.

Sau khi hoàn thành biểu đồ nhân quả, việc trao đổi với các bên liên quan, đặc biệt là những người trực tiếp tham gia sản xuất, là rất quan trọng Điều này giúp xác định đầy đủ các nguyên nhân gây ra sự cố ảnh hưởng đến chất lượng, từ đó phục vụ cho quá trình phân tích hiệu quả hơn.

Hình 2.3: Ví dụ biểu đồ nhân quả (nguồn: Internet)

Một số yêu cầu khi xây dựng biểu đồ nhân quả:

- Sự hợp tác phối hợp chặt chẽ giữa quản lý và người tạo ra tiêu chuẩn chất lượng;

- Ra tận hiện trường để nghiên cứu tìm hiểu nguyên nhân;

- Thu thập ý kiến từ nhiều người

Biểu đồ phân tán, hay còn gọi là biểu đồ tương quan, thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả, cũng như các yếu tố tác động đến chất lượng.

Mối quan hệ giữa các biến số được xác định qua đường hồi quy tuyến tính, được biểu diễn bằng phương trình 𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑥 Trong đó, Y là biến phụ thuộc, phản ánh kết quả, còn x là biến độc lập, thể hiện nhân tố ảnh hưởng.

Các đặc trưng của biểu đồ phân tán:

- Tương quan thuận (đồng biến): một biến tăng thì biến kia cũng tăng

- Tương quan nghịch (nghịch biến): một biến tăng còn biến kia giảm

- Không tương quan: Không có sự ảnh hưởng từ biến này đến giá trị của biến kia Các bước xây dựng biểu đồ phân tán

Bước 1: Thu thập từ 50-100 cặp mẫu dữ liệu có thể có mối quan hệ

Bước 2: Vẽ sơ đồ trên giấy để phân loại và liệt kê ra hai biến số

Bước 3: Vẽ các trục X và Y của biểu đồ Đưa biến số phụ thuộc lên trục Y và biến số không phụ thuộc lên trục X

Bước 4: Giải thích các số liệu

Hình 2.4: Ví dụ biểu đồ phân tán (nguồn: Internet) 2.9.5 Biểu đồ tiến trình

Biểu đồ tiến trình là công cụ mô tả chi tiết các hoạt động trong quá trình sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, sử dụng sơ đồ khối và các ký hiệu cụ thể để thể hiện rõ ràng từng bước thực hiện.

Biểu đồ giúp người đọc hiểu rõ quá trình qua đó có thể xác định các hoạt động cần sửa đổi, cải tiến hoặc thiết kế lại

Các bước xây dựng biểu đồ tiến trình:

Bước 1: Xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc của quá trình

Bước 2: Xác định các bước trong quá trình (hoạt động, quyết định, đầu vào, đầu ra)

Bước 3: Thiết lập biểu đồ tiến trình

Bước 4: Xem xét lại biểu đồ tiến trình cùng với những người liên quan đến quá trình

Bước 5: Thẩm tra, cải tiến biểu đồ dựa trên việc xem xét lại

Bước 6: Ghi lại ngày lập biểu đồ tiến trình để tham khảo và sử dụng trong tương lai Để thiết lập tiến trình hiệu quả, cần sự tham gia của các bên liên quan, bao gồm những người thực hiện công việc trong quá trình, nhà cung cấp đầu vào, khách hàng và người giám sát.

Hình 2.5: Ví dụ biểu đồ tiến trình (nguồn: Internet) 2.9.6 Biểu đồ phân bố tần số

Biểu đồ phân bố tần số, hay còn gọi là biểu đồ phân bố mật độ, là một loại biểu đồ cột giúp đo lường tần suất xuất hiện của một hiện tượng nào đó Biểu đồ này cho phép chúng ta quan sát rõ ràng sự thay đổi và biến động của một tập dữ liệu theo những hình dạng cụ thể Dựa vào hình dạng của biểu đồ, chúng ta có thể rút ra những kết luận chính xác về vấn đề đang được phân tích.

Trong biểu đồ phân bố tần số, trục hoành thể hiện các giá trị đo, trong khi trục tung biểu thị số lượng chi tiết hoặc số lần xuất hiện Bề rộng của mỗi cột tương ứng với khoảng phân lớp, và chiều cao của mỗi cột phản ánh số lượng chi tiết (tần số) cho từng phân lớp.

Ba đặc trưng quan trọng của biểu đồ phân bố tần số là tâm điểm, độ rộng, độ dốc

Hình 2.6: Các dạng biểu phân bố tần số (nguồn: Internet) 2.9.7 Biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ kiểm soát là công cụ trực quan giúp đánh giá chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, thể hiện các tiêu chí chất lượng dưới dạng đồ thị Biểu đồ này bao gồm nhiều đường khác nhau, cho phép xác định xem sản phẩm có nằm trong vùng kiểm soát hay không.

- Đường tâm: thể hiện giá trị trung bình của các dữ liệu thu thập được

Đường giới hạn trên và giới hạn dưới là hai yếu tố quan trọng, thể hiện khoảng sai lệch tối đa và tối thiểu mà các giá trị chất lượng vẫn nằm trong phạm vi kiểm soát.

Đồ thị là một công cụ thể hiện sự biến động của chất lượng qua việc nối các điểm giá trị tại những thời điểm cụ thể Những giá trị này giúp người xem nhận biết được xu hướng và thay đổi trong chất lượng theo thời gian.

Động não công

Động não công là phương pháp thu thập ý kiến và ý tưởng từ một nhóm người nhằm giải quyết vấn đề cụ thể Phương pháp này cho phép phân tích và tổng hợp ý kiến từ nhiều góc độ khác nhau, giúp cải tiến và phát triển chiến lược cho doanh nghiệp Ứng dụng của động não công rất đa dạng, từ xây dựng chiến lược phát triển đến các hoạt động sản xuất và bán hàng Hoạt động này không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn giúp người tham gia mở rộng tư duy và hiểu rõ quan điểm của các thành viên khác, tạo ra cái nhìn toàn diện về vấn đề cần giải quyết.

Các bước tiến hành một buổi động não công:

Bước 1: Lựa chọn người điều khiển để dẫn dắt hoạt động và ghi nhận ý kiến

Bước 2: Xác định vấn đề hay ý kiến sẽ được động não Các thành viên cần hiểu rõ về mục tiêu của vấn đề cần tìm hiểu

Bước 3: Xây dựng luật chơi cho buổi động não, bao gồm:

- Người điều khiển có nhiệm vụ điều khiển buổi làm việc

Không đánh giá hay phê bình ý kiến của thành viên khác để tránh tranh cãi Hãy giữ tư duy rằng không có câu trả lời nào là sai.

- Thu thập và phân loại tất cả câu trả lời, các ý tưởng, cụm từ, nếu không bị lập lại thì đều được ghi nhận

- Hoạch định thời gian cho buổi động não

Bước 4: Bắt đầu quá trình động não, các thành viên sẽ suy nghĩ và ghi lại ý kiến, câu trả lời của mình một cách độc lập Người điều khiển sẽ lần lượt mời từng người chia sẻ ý kiến của họ.

Trong quá trình ghi nhận ý kiến, các thành viên chỉ được phép ghi lại các điểm chính lên bảng mà không được đưa ra ý kiến đánh giá hay thảo luận về câu trả lời.

Sau khi hoàn tất việc trình bày ý kiến, hãy loại bỏ những ý kiến trùng lặp và những ý kiến không liên quan Tiếp theo, tiến hành đánh giá và thảo luận để tìm ra giải pháp cần thực hiện.

Tiếng nói của khách hàng

Tiếng nói của khách hàng (VOC) là quá trình thu thập và phân tích phản hồi từ khách hàng, giúp hiểu rõ yêu cầu của họ Bằng cách này, doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng tốt nhất, đáp ứng nhu cầu của cả khách hàng nội bộ và bên ngoài.

Hoạt động này đòi hỏi sự chủ động và sáng tạo liên tục để kịp thời nắm bắt những thay đổi trong yêu cầu của khách hàng Bằng cách thu thập thông tin từ khách hàng, doanh nghiệp có thể định hướng sớm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm.

Các phương pháp nghiên cứu VOC được thực hiện đa dạng, bao gồm tiếp nhận khiếu nại từ khách hàng, phỏng vấn và thảo luận trực tiếp, khảo sát ý kiến, cũng như nghiên cứu thị trường và phân tích đối thủ cạnh tranh.

Phân tích và tổng hợp yêu cầu từ khách hàng là bước quan trọng để chuyển đổi chúng thành các quy định kỹ thuật cho sản phẩm Quá trình này giúp tạo ra sản phẩm và dịch vụ phù hợp, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Sơ đồ SIPOC

Sơ đồ SIPOC là một công cụ quan trọng trong quản lý và cải tiến quy trình, giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình cải tiến Các chữ cái trong SIPOC đại diện cho các thành phần chính: Nhà cung cấp (Supplier), Đầu vào (Input), Quy trình (Process), Đầu ra (Output) và Khách hàng (Customer) Việc áp dụng sơ đồ này giúp tổ chức có cái nhìn tổng quan về quy trình, từ đó tối ưu hóa hiệu suất và nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Supplier – Nhà cung cấp: để chỉ người/nhà cung cấp thông tin, nguyên liệu và các nguồn lực khác cho quá trình

- Input – Đầu vào: những thứ cung cấp cho quy trình

- Process – Quá trình: tập hợp các bước giúp tăng giá trị yếu tố đầu vào

- Output – Đầu ra: sản phẩm cuối của quy trình

- Customer – Khách hàng: người, bộ phận hoặc quá trình tiếp nhận sản phẩm đầu ra

Nguyên tắc SMART

Nguyên tắc SMART là phương pháp hiệu quả để xây dựng mục tiêu, bao gồm 5 thành phần chính: Tính cụ thể (Specific), Đo lường được (Measurable), Khả năng thực hiện (Achievable), Tính thực tế (Realistic) và Khung thời gian (Time-bound) Việc áp dụng nguyên tắc này giúp đảm bảo rằng mục tiêu đặt ra là rõ ràng, có thể đo lường, khả thi, thực tế và có thời hạn cụ thể, từ đó nâng cao khả năng đạt được thành công.

Nguyên tắc SMART bao gồm năm yếu tố quan trọng giúp cá nhân và doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu và đánh giá lại khi cần thiết Nguyên tắc này rất hữu ích cho việc quản lý dự án hiệu quả.

Hình 2.9: Nguyên tắc SMART (nguồn: Internet)

Mỗi nguyên tắc đặt mục tiêu trên đều có ý nghĩa riêng của nó:

Để đạt được mục tiêu cá nhân, trước tiên cần xác định rõ ràng mục tiêu mà bản thân đang hướng tới Sau khi hoàn thành mục tiêu, điều quan trọng là nhận ra những thành tựu và lợi ích mà mình sẽ đạt được Để thực hiện mục tiêu đó, cần xây dựng một kế hoạch cụ thể và thực hiện từng bước một cách kiên trì và quyết tâm.

- Measurable trả lời cho câu hỏi: Mục tiêu đang nằm ở mức nào? Cần đạt được mức bao nhiêu?

Để xác định liệu bạn có thể đạt được mục tiêu hay không, hãy tự hỏi bản thân: Mục tiêu này có thực sự khả thi không? Liệu nó có khiến bạn cảm thấy nản chí hay không? Bạn có dễ dàng bỏ cuộc giữa chừng khi thực hiện mục tiêu này không? Những câu hỏi này sẽ giúp bạn đánh giá mức độ khả thi và động lực của bản thân trong quá trình theo đuổi mục tiêu.

- Realistic: Bản thân có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu không? Những gì của bản thân đang không phù hợp với tình hình thực tế?

- Time - bound có ý nghĩa: Mục tiêu thực hiện trong bao lâu? Mốc thời gian kết thúc? Thời gian như vậy đã phù hợp chưa?

Biểu đồ Gantt

Biểu đồ Gantt là công cụ trực quan giúp trình bày các nhiệm vụ một cách rõ ràng, thể hiện thứ tự thực hiện và khoảng thời gian cho từng hoạt động Nó cung cấp thông tin về tiến độ, thời lượng, cũng như thời điểm bắt đầu và kết thúc của từng nhiệm vụ trong dự án.

Vai trò của biểu đồ Gantt:

Sơ đồ Gantt là công cụ hiệu quả để biểu diễn thời gian, hiển thị dưới dạng biểu đồ thanh ngang Các thanh ngang với độ dài khác nhau thể hiện thời gian bắt đầu và kết thúc của từng công việc, giúp người quản lý và các thành viên trong nhóm nắm rõ thời gian dự kiến hoàn thành các nhiệm vụ.

Quản lý công việc hiệu quả là việc liệt kê các nhiệm vụ cần thực hiện và sắp xếp chúng theo thứ tự thời gian Việc này giúp đảm bảo rằng công việc được hoàn thành đúng lịch trình và theo trình tự hợp lý.

Xác định mối quan hệ công việc là bước quan trọng giúp hiểu rõ sự liên kết giữa các nhiệm vụ Các yếu tố như sự phụ thuộc, độ trễ và thời gian chờ đợi có thể được minh họa trên biểu đồ Gantt, cho phép người quản lý nắm bắt mối tương quan giữa các công việc và ảnh hưởng của chúng đến thời gian hoàn thành dự án.

Biểu đồ Gantt là công cụ hữu ích để theo dõi tiến độ dự án, cho phép người quản lý so sánh thời gian thực tế với kế hoạch ban đầu Qua đó, họ có thể xác định tiến độ thực tế và thực hiện các điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng thời hạn.

Biểu đồ Gantt là công cụ hữu ích để hiển thị tài nguyên và lịch trình của dự án, giúp người quản lý phân bổ tài nguyên cho các công việc một cách hiệu quả Bằng cách xác định thời gian cần thiết cho từng công việc, biểu đồ Gantt đảm bảo rằng các giai đoạn của dự án được hoàn thành đúng hạn.

Phương pháp 5 Whys

Phương pháp 5 Whys là một công cụ hiệu quả trong việc giải quyết vấn đề, được áp dụng phổ biến trong doanh nghiệp và tổ chức Phương pháp này giúp xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, thay vì chỉ xử lý các triệu chứng bề ngoài Bằng cách tìm hiểu sâu hơn về nguyên nhân, người sử dụng có thể đưa ra các giải pháp phù hợp để khắc phục vấn đề một cách triệt để.

Hình 2.11: Phương pháp 5 Whys (nguồn: Internet)

Các bước để sử dụng phương pháp:

Bước 1: Xác định vấn đề

Trước khi áp dụng phương pháp 5 Whys, hãy xác định rõ ràng vấn đề bạn đang gặp phải, có thể là sự cố, lỗi hoặc vấn đề khác Đặt vấn đề này thành một câu hỏi đơn giản, chẳng hạn như: “Tại sao sản phẩm của chúng tôi bị lỗi khi xuất xưởng?” Tiếp theo, tiến hành đặt câu hỏi “Tại sao” để đi sâu vào nguyên nhân của vấn đề đó.

Sau khi xác định vấn đề, bước tiếp theo là đặt câu hỏi "Tại sao" để khám phá nguyên nhân gốc rễ Hãy tự hỏi "Tại sao vấn đề này lại xảy ra?" và ghi chú lại những câu trả lời mà bạn tìm ra.

Bước 3: Trả lời câu hỏi “Tại sao” đó bằng một nguyên nhân tiềm năng

Khi bạn đặt câu hỏi "Tại sao", hãy bắt đầu bằng cách đưa ra một nguyên nhân tiềm năng Nguyên nhân này chỉ nên được xem như một giả thuyết ban đầu Để khám phá sâu hơn, bạn cần tiếp tục đặt câu hỏi "Tại sao" để xác định nguyên nhân thực sự.

Bước 4: Tiếp tục đặt câu hỏi “Tại sao” và trả lời đến khi tìm ra nguyên nhân chính của vấn đề

Để xác định nguyên nhân chính của vấn đề, sau khi trả lời câu hỏi “Tại sao” bằng một nguyên nhân tiềm năng, bạn cần tiếp tục đặt câu hỏi “Tại sao” cho nguyên nhân đó và tìm kiếm một nguyên nhân tiềm năng khác Quá trình này nên được lặp lại cho đến khi bạn phát hiện ra nguyên nhân cốt lõi.

Bước 5: Đưa ra giải pháp để khắc phục vấn đề

Sau khi xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, bạn cần đề xuất giải pháp hiệu quả để khắc phục Hãy tập trung vào việc tìm ra phương án giải quyết nguyên nhân chính và đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm xử lý triệt để vấn đề đó.

Bước 6: Kiểm tra và đánh giá hiệu quả của giải pháp

Sau khi triển khai giải pháp khắc phục vấn đề, việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả là rất quan trọng Nếu giải pháp không đạt được kết quả mong muốn, bạn cần trở lại các bước trước đó và tiếp tục đặt câu hỏi “Tại sao” để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, từ đó đưa ra giải pháp mới phù hợp hơn.

Phương pháp 5W1H

5W1H là phương pháp sử dụng 6 câu hỏi cơ bản: What, Who, When, Where, Why, và How, để thu thập thông tin cần thiết về một tình huống cụ thể Phương pháp này giúp xác định bản chất thực sự của vấn đề và mô tả bối cảnh một cách chính xác.

Hình 2.12: Phương pháp 5W1H (nguồn: Internet)

28 Ý nghĩa của các chữ cái trong 5W1H:

Mô tả rõ ràng về sản phẩm, vấn đề, hoạt động hoặc mục đích của dự án là rất quan trọng Cần xác định mục đích, hành động hoặc quy trình cụ thể mà dự án hướng đến Các câu hỏi cần được giải đáp bao gồm: Vấn đề hoặc rủi ro hiện tại là gì? Tình hình thực tế ra sao? Đặc điểm nổi bật của sản phẩm là gì? Và dịch vụ hoạt động như thế nào để đáp ứng nhu cầu của khách hàng?

Xác định người hoặc bộ phận liên quan đến vấn đề là rất quan trọng Những đối tượng này có thể là người quản lý, khách hàng, nhà cung cấp, nạn nhân hoặc những người có liên quan trực tiếp Các câu hỏi cần đặt ra bao gồm: Ai là người phụ trách? Ai đã phát hiện ra vấn đề? Ai sẽ thực hiện công việc được giao?

Địa điểm áp dụng thường bao gồm mặt bằng, nhà xưởng hoặc trạm làm việc Những câu hỏi thường gặp liên quan đến vị trí bao gồm: Bài toán được áp dụng ở đâu? Mặt bằng có dễ tiếp cận không? Sự cố xảy ra ở máy nào?

Khi nào? – Xác định thời gian của một tình huống đã, đang hoặc sẽ diễn ra là rất quan trọng Thời gian có thể được thể hiện qua ngày tháng, thời gian cụ thể hoặc tần suất xảy ra Một số câu hỏi thường gặp liên quan đến thời gian bao gồm: Mất bao lâu để hoàn thành? Ngày cài đặt là khi nào? Hay vấn đề sẽ phát sinh sau bao lâu?

Để xác định cách tiến hành, cần làm rõ các bước và phương pháp được sử dụng trong quá trình tổ chức Câu trả lời thường liên quan đến các thủ tục, phương pháp tổ chức, hành động, phương tiện và kỹ thuật áp dụng Những câu hỏi cần đặt ra bao gồm: Điều kiện hoặc hoàn cảnh nào được xem xét? Cách tổ chức các bộ phận ra sao? Các phương pháp nào được sử dụng? Và những nguồn lực nào đã được huy động?

Để xác định các nguồn lực và thiết bị cần thiết, cần trả lời các câu hỏi như: Chi phí là gì? Những tài nguyên nào là cần thiết? Số lượng và ngân sách ra sao? Đồng thời, cũng cần xem xét bao nhiêu ngày công sẽ được sử dụng cho dự án.

Mục đích của một phương pháp làm việc thường được xác định qua động cơ và lý do cụ thể, như mục tiêu và biện minh cho sự lựa chọn Các câu hỏi quan trọng cần được xem xét bao gồm: Mục tiêu cụ thể mà chúng ta muốn đạt được là gì? Tại sao lại chọn phương pháp đào tạo hay thiết bị này? Những yếu tố này giúp làm rõ giá trị và hiệu quả của phương pháp đang được áp dụng.

Hệ thống quản lý IWS (Integrated Work Systems)

Hình 2.13: Hệ thống IWS (nguồn: nhà máy liên doanh Vina-BAT)

Mục tiêu của AM là thiết lập các điều kiện cần thiết để bảo trì và sửa chữa thiết bị, máy móc, dây chuyền một cách hiệu quả Qua việc phục hồi và quản lý hợp lý, AM giúp đưa thiết bị về trạng thái lý tưởng và nâng cao kỹ năng cho người vận hành.

Hình 2.14: Các bước của AM (nguồn: Nhà máy Liên doanh Vina – BAT)

Người vận hành chú trọng vào công tác vệ sinh và phát hiện các lỗi tiềm ẩn trên dây chuyền sản xuất, giúp giảm tỷ lệ lỗi dừng máy từ 20% đến 30%.

Trong quá trình làm việc, người vận hành nhận thức được những điều bất thường tiềm ẩn

Họ sẽ được training, để kiểm tra, tìm ra những nguồn gốc gây ra lỗi, dưới sự hướng dẫn của

Kỹ thuật viên, hoặc người quản lý dây chuyền

Người quản lý sẽ hỗ trợ hoạt động bằng cách giảng dạy và cung cấp phương pháp, đồng thời củng cố các điều kiện bình thường và bất thường Người vận hành sẽ được huấn luyện để nhận diện các tình huống bất thường Cuối cùng, họ sẽ nhận được hướng dẫn để giải quyết vấn đề và thực hiện cải tiến.

Trong giai đoạn này, việc thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra và vệ sinh các vị trí hao mòn là rất quan trọng Điều này bao gồm việc vệ sinh, kiểm tra và bôi trơn các cụm máy, cơ cấu chuyển động liên tục, trục, khớp, và ổ bi Sự phối hợp nhịp nhàng giữa người vận hành và kỹ thuật viên không chỉ giúp thực hiện công việc hiệu quả mà còn giảm thời gian CIL.

Việc này sẽ làm giảm những lỗi gây dừng máy lên đến 75, 80%

Tập trung vào việc nâng cao kỹ năng của người vận hành máy là rất quan trọng sau khi xác định các vấn đề và tổn thất trên dây chuyền sản xuất Người vận hành không chỉ cần nhận diện vấn đề mà còn phải có khả năng tự sửa chữa, thay thế và bảo dưỡng các cơ cấu máy Để đạt được điều này, việc đào tạo và thực hành trên dây chuyền thực tế là cần thiết Dưới sự hỗ trợ của các bộ phận có trách nhiệm, tổ chức các lớp học và cung cấp công cụ phù hợp sẽ giúp phát huy và tối ưu hóa nguồn lực.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH

Giới thiệu công ty

Nhà máy Liên doanh Vina – BAT, được thành lập vào năm 2001, là nhà máy sản xuất thuốc lá đầu tiên có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, hợp tác giữa tập đoàn British-American Tobacco và Tổng công ty thuốc lá Vinataba Với hoạt động chính là trồng và chế biến thuốc lá, nhà máy có thời hạn hoạt động lên đến 50 năm, tạo ra hàng nghìn việc làm trực tiếp và gián tiếp cho người lao động.

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1902, một liên doanh được thành lập giữa công ty thuốc lá Hoàng gia của Vương quốc Anh và công ty thuốc lá Hoa Kỳ, dẫn đến sự ra đời của British-American Tobacco.

- Năm 1994, BAT bắt đầu xâm nhập thị trường Việt Nam

- Năm 2001, thành lập quan hệ đối tác với tổng công ty thuốc lá Việt Nam – Vinataba

- Năm 2004, chính thức vận hành nhà máy chế biến sợi thuốc lá tại Đồng Nai để cung cấp sợi cho Vinataba và các nhà máy khác

- Năm 2014, BAT thiết lập quan hệ đối tác lần 2 với Vinataba bằng việc xây dựng nhà máy tại Bình Chánh, chuyên sản xuất thuốc lá điếu

Công ty cam kết mang lại “A better tomorrow” cho các đối tác bằng cách giảm thiểu tác động sức khỏe từ sản phẩm kinh doanh Chúng tôi cung cấp nhiều lựa chọn sản phẩm ít rủi ro hơn cho người tiêu dùng, tạo ra giá trị tốt đẹp cho xã hội Việt Nam và toàn cầu.

Công ty cam kết duy trì thuốc lá là lĩnh vực kinh doanh chính, nhưng đồng thời cũng đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ các sản phẩm không phải thuốc lá, nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực đến sức khỏe từ hoạt động kinh doanh của mình.

Tập đoàn hướng tới lý tưởng "Một ngày mai tốt đẹp hơn" với năm giá trị cốt lõi: mạnh mẽ, trao quyền, nhanh nhẹn, trách nhiệm và đa dạng.

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty

3.1.6 Các sản phẩm của công ty

Hiện nay, British American Tobacco (BAT) là một trong những công ty thuốc lá hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với sự đa dạng về sản phẩm và nhãn hiệu Công ty đã chiếm lĩnh thị trường thuốc lá với các thương hiệu lớn, khẳng định vị thế vững mạnh trong ngành công nghiệp này.

555 Gold, Dunhill, Kent, 555 Silver, Craven A,…

Hình 3.2: Các thương hiệu thuốc lá hiện nay tại thị trường Việt Nam năm 2020

Thực trạng sản xuất tại bộ phận nghiên cứu

Nhà máy Liên doanh Vina – BAT hiện có 6 dây chuyền sản xuất thuốc lá điếu và 1 dây chuyền sản xuất đầu lọc thuốc lá Các dây chuyền này hoạt động theo quy trình khép kín, bao gồm 2 công đoạn chính là vấn điếu và đóng bao.

Hình 3.3: Quy trình vấn điếu thuốc lá

Hình 3.4: Quy trình đóng bao thuốc lá

Trong quá trình thực tập tại nhà máy, nhóm tác giả nhận thấy nhiều điểm chưa tối ưu trong quy trình làm việc, dẫn đến việc còn tồn tại nhiều lỗ hổng Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng sản phẩm của công ty.

Những vấn đề về năng suất như: hiệu suất cân bằng chuyền, hiệu suất OEE, vẫn còn cần được cải thiện

Những vấn đề về chất lượng như: lỗi về vật tư, cách kiểm tra, phân tích đánh giá,… vẫn còn nhiều điểm chưa hợp lý

Nhóm tác giả đã chú trọng vào việc nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm bằng cách áp dụng các công cụ quản lý và phân tích hiệu quả Thông qua việc đánh giá các chỉ số liên quan, họ đã cải thiện đáng kể cả năng suất lẫn chất lượng sản phẩm.

CẢI TIẾN NĂNG SUẤT SẢN PHẨM THUỐC LÁ TẠI CÔNG TY LIÊN

Xác định chỉ số cần cải tiến

Nhà máy Liên doanh Vina BAT hiện có 6 dây chuyền sản xuất thuốc lá và 1 dây chuyền sản xuất đầu lọc Nhóm tác giả đã tiến hành khảo sát và đánh giá hiện trạng dây chuyền thứ 3, dây chuyền chủ lực sản xuất sản phẩm thuốc lá 555 Gold và Kent IS, chiếm khoảng 65% tổng sản lượng của nhà máy Các giải pháp cải tiến đã được đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất cho dây chuyền này.

Qua đánh giá hiện trạng, nhóm tác giả quyết định chọn 2 chỉ số năng suất chính để cải tiến:

Trong quá trình vận hành dây chuyền sản xuất, một số vấn đề bất cập đã làm giảm năng suất, chẳng hạn như sự cố máy móc thường xuyên gây ngừng hoạt động toàn bộ dây chuyền Hơn nữa, thao tác và công cụ làm việc của công nhân chưa được chuẩn hóa và tối ưu, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

OEE (Overall equipment effectiveness)

4.2.1 Hiện trạng chỉ số OEE:

 Người tham gia: Quản lý sản xuất: 1 người, Quản lý quy trình: 1 người, Vận hành máy: 2 người, Kỹ thuật viên: 2 người, nhóm tác giả: 2 người

 Tiêu chuẩn, cơ sở đo: Dựa trên công thức và biểu đồ dữ liệu nhà máy Liên doanh Vina – BAT

Hình 4.2: Báo cáo Hiệu suất tổng quan của nhà máy Vina – BAT

(nguồn: Nhà máy Liên doanh Vina – BAT)

 Quy trình thực hiện đo:

Bảng 4.1: Quy trình thực hiện đo Hiệu suất OEE

STT Công việc Hình ảnh

1 Vận hành nhập thông tin vào phiếu sản xuất bằng máy tính

2 Số liệu từ phiếu sản xuất được cập nhật lên Excel

3 Excel và Power BI xử lý số liệu, sau đó dữ liệu được thể hiện thông qua Dashboard OEE Factory

Bảng 4.2: Kết quả các thông số liên quan đến OEE

Thông số Đơn vị Kết quả

Thời gian dừng máy có kế hoạch Phút 300

Thời gian dừng máy không có kế hoạch Phút 47

Thời gian chạy lý thuyết Phút 1440

Thời gian chạy thực tế Phút 1093

Số sản phẩm lỗi Điếu 27840

Công suất thiết kế Điếu/phút 8000

Dựa trên chỉ số OEE trung bình của nhà máy trong những khoảng thời gian có bảo trì:

Bảng 4.3: Kết quả tính hiệu suất OEE

Chỉ số Công thức Kết quả

OEE 100 - Planned Loss – Unplanned Loss – Quality Loss –

Tỉ lệ sản phẩm lỗi ố ượ ả ẩ ỗ ổ ả ẩ ả ấ = , đ ế ố

Nhóm tác giả sử dụng biểu đồ xương cá, phân tích những nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu suất OEE:

Hình 4.3: Biểu đồ xương cá những yếu tố ảnh hưởng đến OEE

 Nhận xét biểu đồ xương cá:

- Defect xảy ra lặp lại, chưa được ghi nhận rõ

- Thời gian bảo trì còn kéo dài, chưa tối ưu

- Kỹ năng của Vận hành máy còn hạn chế

4.2.3 Cải tiến các điểm vấn đề

Từ biểu đồ hình 4.3, kết hợp số liệu đo được từ bảng 4.2, nhóm tác giả xác định được 3 vấn đề cần cải tiến:

- Thực hiện chuyển đổi số, thu thập dữ liệu Defect – giảm tình trạng dừng dây chuyền đột ngột (Unplanned Loss)

- Chuẩn hóa quy trình - giảm thời gian bảo trì (Planned Loss)

- Cải tiến hiệu suất OEE, để nâng cao năng suất

4.2.3.1 Thực hiện chuyển đổi số, thu thập dữ liệu Defect – giảm thời gian dừng chuyền đột ngột (Unplanned Loss)

Trong quá trình sản xuất, các yếu tố bất thường (Defect) có thể không gây ra sự cố dừng dây chuyền ngay lập tức, nhưng nếu không được xử lý kịp thời, chúng có thể dẫn đến việc ngừng hoạt động đột xuất của dây chuyền Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất tổng thể (OEE) của toàn bộ nhà máy.

Dựa vào bảng 4.2 và 4.3, thời gian dừng máy không có kế hoạch là 47 phút, dẫn đến chỉ số Unplanned Loss cao (3,26%) Nhóm tác giả đã tập trung phân tích và đưa ra kết quả như sau:

 Hiện trạng trước cải tiến:

Thực hiện Time study, thu được kết quả sau:

Hình 4.4: Biểu đồ thể hiện thời gian dừng máy không có kế hoạch

Liệt kê chi tiết những Defect cụ thể trong bảng sau:

Bảng 4.4: Những Defect ảnh hưởng đến hoạt động của dây chuyền

Tên Defect Ngày phát hiện Hình ảnh Thời gian xử lý Ốc bị tuôn ren, dẫn đến hopper sợi không hoạt động, phải taro lại ren

Camera dò tem bị chập chờn, không phát hiện được tem lỗi

Dao cắt giấy nhôm bị mòn, không phát hiện sớm

20 phút Ổ trục khay cấp điếu bị rơ lắc

Qua quá trình thực hiện phỏng vấn khảo sát nhân viên nhà máy, nhóm tác giả sử dụng phương pháp 5 Whys, thu được kết quả sau:

Bảng 4.5: Phân tích 5 Whys cho Unplanned Downtime

5 Whys Why 1 Tại sao dây chuyền dừng hoạt động (Unplanned Downtime)?

Trả lời: Do xảy ra lỗi về cơ cấu cụm máy, gây dừng chuyền

Tại sao xảy ra lỗi về cơ cấu cụm máy?

Trả lời: Do Defect (khiếm khuyết) không được sửa chữa, thay thế phụ tùng kịp thời

Tại sao Defect không được sửa chữa kịp thời?

Trả lời: Do không có thông tin từ Vận hành, bộ phận Kỹ thuật không xử lý ngay được

Why 4 Tại sao không có thông tin Defect từ Vận hành?

Trả lời: Vận hành không có công cụ để nhập thông tin

Thực hiện chuyển đổi số, thu thập thông tin qua ứng dụng Defect Handling

Nhóm tác giả đã nhận thấy rằng việc dừng dây chuyền sản xuất để sửa chữa và thay thế phụ tùng có thể dự đoán trước Để cải thiện quy trình này, họ đã tham khảo ý kiến từ công ty và ứng dụng nền tảng Power Apps của Microsoft trong sản xuất Mục tiêu là ghi nhận các lỗi (Defect) có thể xảy ra, ảnh hưởng đến máy móc trong tương lai, từ đó lên kế hoạch thay thế và sửa chữa kịp thời trong thời gian bảo trì hoặc khi dừng máy để vệ sinh.

Nhóm tác giả đã phát triển thành công ứng dụng Defect Handling, cho phép người dùng nhập thông tin khi phát hiện lỗi hoặc các mối nguy tiềm ẩn, nhằm xử lý kịp thời và hiệu quả.

 Tổng quan quá trình thực hiện:

Bảng 4.6: Quá trình thực hiện ứng dụng Defect Handling

Nội dung chi tiết Hình ảnh

Nền tảng Nơi lưu trữ dữ liệu: SharePoint Lập trình, thiết kế ứng dụng chính:

Thực tập sinh sản xuất: 1 người

1 người Quản lý quy trình:

Thực tập sinh: trực tiếp viết code, xây dựng nền tảng dữ liệu

Quản lý sản xuất: cấp phép, đưa ra ý tưởng, triển khai thực hiện

Quản lý quy trình: hỗ trợ kiến thức về quy trình vận hành

43 Ưu điểm Có thể lưu trữ được dữ liệu, không tốn không gian lưu trữ vật lí như là: giấy, kệ,…

Thuận tiện tra cứu lại lịch sử Thông qua bộ lọc, theo Module, theo ngày, theo người nhập, theo ca,…

Hình 4.5: Giao diện ứng dụng Defect Handling

 Mô phỏng cách sử dụng:

Hình 4.6: Mô phỏng cách sử dụng ứng dụng Defect Handling

 Quy trình vận hành của ứng dụng:

Hình 4.7: Quy trình vận hành ứng dụng Defect Handling

 Kết quả sau cải tiến:

Nhóm tác giả tiếp tục thu thập dữ liệu sau khi cải tiến, có kết quả như sau:

Bảng 4.7: Kết quả Thời gian xử lý Defect sau cải tiến Đánh giá rủi ro

Ngày Tên Defect Thời gian dừng trong ca Thấp Cao Thời điểm xử lý

3/1/2023 Ron bình keo bị mòn 5 phút x Trong ca

Belt tải gói có nguy cơ rách

Gãy chốt cover ở hopper điếu

6/1/2023 Belt truyền động tải sợi gãy răng nhiều

Núm hút giấy bao mòn

8/1/2023 Chổi giữ gói tại máy bóng kiếng bị mòn

Cover nhựa rulo xếp đầu lọc sắp bể

Rulo giấy nhôm bị dơ 10 phút x Trong ca

9/1/2023 Cảm biến tại máy dò tem chập chờn

Hình 4.8: Biểu đồ kết quả thời gian dừng máy không có kế hoạch sau cải tiến

- Sau khi áp dụng ứng dụng Defect Handling, thời gian dừng máy có kế hoạch giảm xuống ở mức trung bình khoảng 27 phút

- Thông tin Defect được ghi nhận đầy đủ

- Thời gian xử lý giảm, do công tác chuẩn bị phụ tùng, sửa chữa chưa tốt

Bảng 4.8: Kết quả sau cải tiến chuyển đổi số xử lý Defect

Thời gian dừng máy không có kế hoạch

Hiện trạng Trước cải tiến Sau cải tiến

4.2.3.2 Chuẩn hóa quy trình - giảm thời gian bảo trì (Planned Loss)

Trong quá trình sản xuất, không thể duy trì hoạt động liên tục 100% thời gian mà không có thời gian dừng Các nhà máy thường thiết lập kế hoạch cố định cho việc dừng máy, và những khoảng thời gian dừng này được gọi là Planned Loss.

Thời gian dừng máy có kế hoạch = Thời gian bảo trì + Thời gian vệ sinh máy

Trong đó, thời gian bảo trì (Maintenance Time) chiếm tỉ trọng cao, dẫn đến chỉ số Planned Loss lớn

Thông qua biểu đồ hình 4.3, nhóm tác giả quyết định chọn điểm vấn đề về Maintenance Time để cải thiện Planned Loss

 Hiện trạng trước cải tiến:

Mỗi đợt bảo trì kéo dài khoảng 4 giờ, được thực hiện theo tần suất 1 lần/tuần

Nhóm tác giả đã áp dụng phương pháp đo lường bằng cách sử dụng đồng hồ bấm giờ, với sự hỗ trợ từ Vận hành máy và Kỹ thuật viên, để thu thập bảng kết quả các công việc trong bảo trì.

Bảng 4.9: Các công việc trong bảo trì

STT Tên công việc Hình ảnh Thời gian thực hiện

3 Di chuyển xe vật tư khỏi khu vực bảo trì

7 Vệ sinh máy bên trong Trong suốt thời gian bảo trì

8 Xử lý các Defect nhỏ, bên ngoài cơ cấu máy

10 Lắp lại cơ cấu máy, bật điện

11 Di chuyển vật tư trở lại 5

 Xây dựng lại các công việc trong bảo trì bằng sơ đồ Gantt như sau:

Hình 4.9: Sơ đồ Gantt các công việc trong bảo trì trước cải tiến

Qua quá trình đo lường và phỏng vấn Kỹ thuật viên cũng như Vận hành, những người trực tiếp tham gia bảo trì, nhóm tác giả đã rút ra những nhận xét quan trọng về hiệu quả và quy trình bảo trì.

- Phân công nhiệm vụ bảo trì chưa tối ưu – thời gian bảo trì kéo dài 240 phút

- Khối lượng công việc của Kỹ thuật viên lớn và kéo dài

- Kỹ năng của Vận hành chưa được nâng cao

Chuẩn hóa quy trình xử lý Defect - giảm thời gian bảo trì (Planned Loss)

Mục tiêu là chuẩn hóa, đào tạo kỹ năng cho người Vận hành, thực hiện được những công việc về xử lý Defect bên ngoài cơ cấu máy (8)

Kế hoạch Training được bộ phận sản xuất sắp xếp (hạng mục, người Hướng dẫn, người được Training)

Hình 4.10: Bảng kế hoạch Training cho Vận hành

 Thực hiện Training lý thuyết và thực hành cho Vận hành:

Tháo lắp các chi tiết máy và vệ sinh, kiểm tra tình trạng hoạt động của đầu dò, sensor, motor Thực hiện xử lý các lỗi mà vận hành có thể khắc phục như lỏng ốc và lắp ráp các chi tiết máy phức tạp Thay thế định kỳ các phụ tùng như bec keo, chổi quét gói và vệ sinh rulo lăn nhám để đảm bảo hiệu suất hoạt động của máy.

Hệ thống quản lý IWS (Integrated Work Systems)

Hình 4.11: Logo biểu tượng IWS và Bước 4 của AM Bảng 4.10: Các hạng mục Training cho Vận hành máy

Nội dung Hình ảnh Nội dung Hình ảnh

Kiến thức tổng quan của hệ thống quản lý IWS

Thực hành thay đầu quay máy vấn VE

Kiểm tra tình trạng Sensor dò Coupon

Thay thế đường ống khí nén sắp rò rỉ do sử dụng lâu ngày

Training thay thế Turret nhựa ở mâm sấy gói

Gia cố cửa Cover (cụm cấp điếu)

 Kết quả sau cải tiến:

Sau khi thực hiện chuẩn hóa quy trình bảo trì, thời gian bảo trì đã được rút ngắn Nhóm tác giả đã thể hiện kết quả này qua sơ đồ Gantt.

Hình 4.12: Sơ đồ Gantt các công việc bảo trì sau cải tiến

- Thời gian bảo trì từ 240 phút, giảm xuống còn 210 phút

- Kỹ thuật viên không bị quá tải khi phải làm quá nhiều công việc trong bảo trì

Bảng 4.11: Kết quả sau cải tiến về quy trình bảo trì

Thời gian dừng máy có kế hoạch

Hiện trạng Trước cải tiến Sau cải tiến

Trung bình (phút) 300 phút 270 phút

4.2.3.3 Cải tiến hiệu suất OEE, để nâng cao năng suất

 Hiện trạng trước cải tiến:

Nhóm tác giả đã tiến hành đo lường các thông số ảnh hưởng đến hiệu suất OEE của cụm máy tự động F350, chuyên dùng để đóng bao tại dây chuyền 3, sản xuất nhãn 555 Gold và Kent IS Kết quả thu được cho thấy hiệu suất của hệ thống này có sự biến động đáng kể.

Bảng 4.12: Kết quả thu thập thông số ảnh hưởng OEE trước cải tiến

Thông số Đơn vị Kết quả

Thời gian dừng máy có kế hoạch Phút 300

Thời gian dừng máy không có kế hoạch Phút 47

Thời gian chạy lý thuyết Phút 1440

Thời gian chạy thực tế Phút 1093

Số sản phẩm lỗi Điếu 27840

Công suất thiết kế Điếu/phút 8000

Bảng 4.13: Kết quả tính chỉ số OEE trước cải tiến

Chỉ số Công thức Kết quả

OEE 100 - Planned Loss – Unplanned Loss – Quality Loss

Tỉ lệ sản phẩm lỗi ố ượ ả ẩ ỗ ổ ả ẩ ả ấ = , đ ế ố

Từ bảng kết quả đo các thông số và bảng kết quả tính hiệu suất OEE, nhóm tác giả đã đưa ra những nhận xét như sau:

- Thời gian dừng máy không có kế hoạch lớn, trung bình 47 phút

- Thời gian dừng máy có kế hoạch chiếm tỉ trọng cao, chiếm 300 phút

- Hiệu suất OEE chưa cao, ở mức xấp xỉ 75%

 Kết quả sau cải tiến:

Nhóm tác giả đã thực hiện các cải tiến trong việc áp dụng chuyển đổi số và giảm thời gian dừng máy không có kế hoạch, đồng thời cải tiến quy trình làm việc để tối ưu hóa thời gian dừng máy có kế hoạch Kết quả, họ đã thống kê được bảng thông số ảnh hưởng đến hiệu suất OEE sau các cải tiến này.

Bảng 4.14: Kết quả thu thập thông số ảnh hưởng OEE sau cải tiến

Thông số Đơn vị Kết quả

Thời gian dừng máy có kế hoạch Phút 270

Thời gian dừng máy không có kế hoạch Phút 27

Thời gian chạy lý thuyết Phút 1143

Thời gian chạy thực tế Phút 1093

Số sản phẩm lỗi Điếu 27900

Công suất thiết kế Điếu/phút 8000

Bảng 4.15: Kết quả tính chỉ số OEE sau cải tiến

Chỉ số Công thức Kết quả

OEE 100 - Planned Loss – Unplanned Loss – Quality Loss

Tỉ lệ sản phẩm lỗi ố ượ ả ẩ ỗ ổ ả ẩ ả ấ = , đ ế ố

Nhận xét sau cải tiến chỉ số OEE:

- Hiệu suất OEE (Overall Equipment Effectiveness) sau cải tiến ở mức trung bình 78% So với hiệu suất trước cải tiến là trung bình 74%, Tăng 4%

- Các thời gian về Plan Downtime, Unplan Downtime, sau cải tiến đã có giảm hơn so với trước cải tiến.

LOB (Line Balancing)

4.3.1 Hiện trạng chỉ số LOB:

Quy trình đóng gói sản phẩm thuốc lá 555 Gold bao gồm 10 công đoạn được tổ chức theo thứ tự trên một dây chuyền cố định Sau khi hoàn tất các bước đóng gói, sản phẩm sẽ được lưu trữ trong kho và sau đó được phân phối ra thị trường thông qua bộ phận kinh doanh.

Hình 4.13: Quy trình sản xuất và đóng gói thuốc lá 555 Gold

 Sơ đồ bố trí mặt bằng dây chuyền sản xuất:

Hình 4.14: Sơ đồ bố trí mặt bằng sản xuất

Nhóm tác giả đã áp dụng phương pháp đo lường và thống kê để xây dựng bảng thống kê thời gian thực hiện các công đoạn, kết hợp với sự hỗ trợ của nhân viên nhà máy Bảng thống kê này được kèm theo hình ảnh minh chứng cho từng công đoạn, giúp tăng tính minh bạch và hiệu quả trong quy trình sản xuất.

Bảng 4.16: Đo lường thời gian các công đoạn trước cải tiến

STT Công đoạn Thời gian

Số nhân viên hỗ trợ Hình ảnh

3 Kiểm tra, chuyển điếu qua máy bao

 Tính toán hiệu suất cân bằng chuyền (LOB):

Yêu cầu từ nhà cung cấp: sản xuất 330 thùng/ca = 990 thùng/ngày

Thời gian hoạt động của dây chuyền trong một ngày: 24 tiếng

Vậy: Takt time = ờ à ệ à ê ầ đặ à à = ∗ ∗ = 87,27 giây

Dựa vào bảng thống kê đo lường và kết quả Takt time, nhóm tác giả thể hiện lại hiệu suất cân bằng chuyền thông qua giản đồ sau:

Hình 4.15: Biểu đồ Cycle time từng công đoạn trước cải tiến

Dựa trên Hình 4.15 , kết hợp với Bảng 4.16, nhóm tác giả đã tổng hợp lại những nhận xét về dây chuyền như sau:

- Điểm Bottleneck tại công đoạn (3) – Kiểm tra, chuyển điếu qua máy bao với Cycle time lớn nhất: 𝐶𝑇 = 92 giây, vượt qua Takt time là 87,27 giây

- Hiệu suất cân bằng chuyền: LOB = ∑

Suy ra: độ mất cân bằng chuyền là: 100 – 60,43 = 39,57%

4.3.2 Giải pháp cải tiến các điểm vấn đề:

Nhóm tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế trên dây chuyền sản xuất, đo đạc từng công đoạn và quan sát thao tác của Vận hành máy cùng công nhân Qua đó, họ đã xác định được ba vấn đề cần cải tiến để nâng cao hiệu quả làm việc.

- Cải tiến điểm Bottleneck tại công đoạn 3 – Kiểm tra, chuyển điếu qua máy bao (𝐶𝑇 92 giây)

- Cải tiến hiệu suất cân bằng chuyền – nâng cao năng suất dây chuyền

Biểu đồ Cycle Time cho thấy điểm nghẽn (bottleneck) xảy ra tại công đoạn 3 - Kiểm tra và chuyển điếu qua máy bao, tương ứng với 𝐶𝑇.

= 92 giây, dựa trên vấn đề đó, nhóm tác giả đã phân tích, đưa ra những hiện trạng trước cải tiến qua bảng sau:

 Hiện trạng trước cải tiến:

Bảng 4.17: Hiện trạng trước cải tiến công đoạn Bottleneck

STT Hiện trạng Hình ảnh hiện trạng Cách xử lý Hình ảnh cách xử lý

Điếu thuốc sau khi ra từ máy vấn có thể bị lệch và dôi ra khỏi khay, nếu không được kiểm tra và điều chỉnh kịp thời, sẽ dẫn đến tình trạng kẹt máy ở bước tiếp theo.

Nhân viên hỗ trợ dùng tay để vỗ lại mặt điếu, nhưng không đều và nhanh chóng

2 Điếu thuốc khi ra khỏi máy mấy điếu còn có điếu bị lỗi (rách, không đủ sợi, bị hụt vào trong

Nhân viên hỗ trợ dùng tay để lấy điếu ra khỏi khay, do điếu nhỏ nên việc lấy ra khó khăn, tốn thời gian

3 Điếu xếp lên khay điếu bị đầy tràn, rớt xuống sàn, gây hao hụt vật tư, hoặc gây kẹt ở công đoạn tiếp theo

Chưa có cách xử lý

4 Bán thành phẩm tồn đọng nhiều, không xử lý kịp

Chưa có cách xử lý

Bảng 4.18: Giải pháp cải tiến công đoạn Bottleneck

STT Vấn đề Giải pháp Hình ảnh

1 Điếu thuốc sau khi đi ra từ máy vấn sẽ bị lệch, bị dôi ra khỏi khay điếu

Thiết kế, dùng tấm vỗ điếu bằng nhựa, giúp cho thao tác sắp xếp điếu thuốc nhanh hơn

2 Thời gian, thao tác lấy điếu bị lỗi (rách, không đủ sợi, bị hụt vào trong) lâu và khó khăn

Sử dụng nhíp gắp, gắp những điếu lỗi trên từng khay, thao tác dễ dàng hơn là sử dụng ngón tay

3 Điếu xếp lên khay bị đầy tràn, rớt xuống sàn, gây hao hụt

Thực hiện kẻ vạch sẵn, định mức cho từng khay điếu

4 Bán thành phẩm tồn đọng nhiều, không xử lý kịp

Phân thành 2 công đoạn, 1 công nhân chuyên kiểm tra,

1 công nhân chuyên chuyển điếu qua máy bao (tận dụng thời gian nhàn rỗi của nhân viên đưa lên Pallet ở công đoạn 10)

 Kết quả sau cải tiến:

Bảng 4.19: Hiện trạng sau cải tiến công đoạn Bottleneck

STT Kết quả Hình ảnh

1 Thời gian xếp mặt khay điếu nhanh hơn, thao tác dễ dàng hơn

2 Thao tác loại bỏ điếu lỗi dễ dàng, không ảnh hưởng đến chất lượng điếu thuốc

3 Điếu trên mặt khay được xếp ngay ngắn, không bị tràn ra ngoài

4 Bán thành phẩm tồn trên xe điếu giảm, do phân bổ lại công việc hợp lý

Bảng 4.20: Kết quả thu thập sau cải tiến công đoạn Bottleneck

Trước cải tiến Sau cải tiến

Tên công đoạn Kiểm tra, chuyển điếu qua máy bao Kiểm tra điếu Chuyển điếu qua máy bao

Cycle time 92 giây 60 giây 15 giây

Thời gian Cycle time tại điểm Bottleneck giảm từ 92 giây, xuống còn 60 giây

4.3.2.2 Cải tiến hiệu suất cân bằng chuyền – nâng cao năng suất dây chuyền

 Hiện trạng trước cải tiến

Nhóm tác giả đã tiến hành đo thời gian Cycle time cho từng công đoạn bằng phương pháp bấm giây và thu thập dữ liệu, sau đó xây dựng bảng kết quả.

Hình 4.16: Bảng đo thời gian Cycle time từng công đoạn trước cải tiến

 Tính toán hiệu suất cân bằng chuyền:

 Độ mất cân bằng chuyền:

Nhóm tác giả đã phân tích bảng Thời gian Cycle time ở từng công đoạn và thực hiện các tính toán về cân bằng chuyền, từ đó đưa ra những nhận xét quan trọng.

- Điểm Bottleneck của dây chuyền là tại công đoạn kiểm tra, chuyển điếu qua máy bao (3) với Cycle time = 92 giây

- Hiệu suất cân bằng chuyền LOB chưa cao, chỉ đạt 60,43%; độ mất cân bằng chuyền đạt 39,57%

Hình 4.17: Biểu đồ Cycle time từng công đoạn trước cải tiến

 Kết quả sau cải tiến

Nhóm tác giả đã thực hiện cải tiến thiết bị làm việc và đơn giản hóa thao tác cho công nhân tại công đoạn Bottleneck (3), đồng thời phân công và bố trí lại nhiệm vụ làm việc để tận dụng thời gian nhàn rỗi của nhân viên ở công đoạn 11 Những cải tiến này đã giúp giảm thiểu lượng bán thành phẩm tồn đọng trên dây chuyền sản xuất, mang lại kết quả tích cực được thể hiện qua bảng số liệu.

Hình 4.18: Bảng đo thời gian Cycle time từng công đoạn sau cải tiến

 Tính toán lại hiệu suất cân bằng chuyền

 Độ mất cân bằng chuyền

Hình 4.19: Biểu đồ Cycle time từng công đoạn sau cải tiến

 Nhận xét sau cải tiến:

- Hiệu suất cân bằng chuyền đạt mức 71,01%, độ mất cân bằng chuyền là 28,99%

- Dựa vào biểu đồ, chúng ta thấy thời gian Cycle time ở các công đoạn đều nhỏ hơn thời gian Takt time

CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM THUỐC LÁ TẠI CÔNG TY LIÊN

Giai đoạn Xác định

Quy trình sản xuất thuốc lá bao gồm hai giai đoạn chính: vấn điếu và đóng gói Qua quan sát tại nhà máy, nhóm tác giả phát hiện rằng lỗi sản phẩm chủ yếu xảy ra trong giai đoạn đóng gói, ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng sản phẩm và năng suất của nhà máy Việc phát hiện lỗi cũng dẫn đến chi phí xử lý tăng cao, gây tổn thất đáng kể cho công ty.

Nhóm tác giả đã quyết định nghiên cứu nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm trong quy trình đóng gói cho dây chuyền sản xuất thuốc lá 555 Gold, sản phẩm có sản lượng sản xuất lớn nhất.

Bảng 5.1 Các lỗi trên điếu thuốc

Rụng đầu lọc Điếu ngắn dài

Bảng 5.2: Các lỗi trên bao thuốc

5.1.2 Phạm vi và mục tiêu của dự án Để có cái nhìn tổng thể về quá trình cải tiến và xác định rõ tất cả các yếu tố có ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi quá trình cải tiến, nhóm tác giả sử dụng sơ đồ SIPOC

Bảng 5.3 Xác định phạm vi dự án bằng sơ đồ SIPOC

SIPOC: Đóng gói thuốc lá 555 Gold Nhà cung cấp Đầu vào Quá trình Đầu ra Khách hàng

+ Điếu thuốc, giấy bao, keo dán,giấy nhôm, lưỡi gà, giấy kiếng gói, giấy kiếng tút, tem thuế

+ Máy móc, nhân viên, thùng chứa

+ Yêu cầu của khách hàng

Bộ phận kho đóng vai trò quan trọng trong việc xác định yêu cầu chất lượng của khách hàng Nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu và phân tích ý kiến của khách hàng để hiểu rõ hơn về những thông số mà họ mong muốn.

Khách hàng nội bộ trong công ty bao gồm các bộ phận như Quản lý chất lượng, Nhân viên QC, Quản lý sản xuất và Vận hành, những người trực tiếp tham gia và quản lý quy trình sản xuất.

- Khánh hàng bên ngoài công ty: các kênh phân phối, người sử dụng sản phẩm

Bảng 5.4: Tiếng nói của khách hàng

Loại khách hàng Tiếng nói Nhu cầu

Cấp quản lý - Lỗi thường xuyên xảy ra trên chuyền, ảnh hưởng năng suất, chất lượng

- Hạn chế lỗi trên chuyền

- Kiểm soát tốt nguyên vật liệu đầu vào

- Lỗi do chưa kiểm soát tốt nguyên vật liệu đầu vào

- Khó phân bố nhân viên hỗ trợ khi xảy ra lỗi

- Có kế hoạch sắp xếp nhân viên hợp lý

Vận hành - Môi trường làm việc nóng, ồn

- Làm việc cường độ cao, giảm hiệu quả công việc

- Không nhận được thông tin khi có thay đổi về máy, nguyên vật liệu

- Hỗ trợ trang thiết bị để môi trường làm việc thoáng mát, giảm tiếng ồn

- Bố trí số lượng nhân viên hợp lý

- Nhận được tin khi có thay đổi về máy, nguyên vật liệu

Người tiêu dùng - Sản phẩm đạt chất lượng

- Đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Nhóm tác giả sử dụng nguyên tắc SMART để xác định mục tiêu cần thực hiện, tập trung và xây dựng kế hoạch cụ thể

Bảng 5.5: Xác định mục tiêu bằng nguyên tắc SMART

R: thực tế T: thời gian hoàn thành

Loại bỏ lỗi cấn móp tút cho 555

- Cải tiến mức sigma hiện tại

- Giảm chi phí tổn thất

- Xây dựng quy trình hướng dẫn kiểm tra và

- Chi phí tổn thất do sai lỗi

- Sử dụng DMAIC để cải thiện tỉ lệ lỗi, xây dựng quy trình mới

- Đảm bảo năng suất và chất lượng đầu ra sản phẩm

-Thời gian theo dõi và xác định đối tượng nghiên cứu: 2 tuần

- Hoạch định kế hoạch và thu thập số liệu: 2 tuần

69 canh chỉnh máy pháp cải tiến

Giai đoạn Đo lường

Sau khi xác định đối tượng nghiên cứu, nhóm tác giả đã phối hợp với bộ phận QC để tiến hành khảo sát và đo lường các lỗi trên bao thuốc.

Kế hoạch kiểm tra chất lượng trên chuyền của nhân viên sản xuất và nhân viên chất lượng

Bảng 5.6: Quy trình kiểm tra lấy mẫu Đối tượng kiểm tra

Tiêu chí kiểm tra Số lượng mẫu Tần suất Phương pháp

Bóng kiếng tút, gói, chỉ xé tút và gói: thiếu, trầy xước, nhăn, chức năng không hiệu quả

1 tút/lần 15 phút/lần Quan sát

Giấy bao: code date, điểm keo, rách, xếp lệch, dơ, …

1 tút/lần 15 phút/lần Quan sát

Tem thuế: thiếu, lệch, rách, không dính

1 tút/lần 15 phút/lần Quan sát

Lưỡi gà: lệch, trầy xước, rách

1 tút/lần 15 phút/lần Quan sát

Giấy nhôm: nhăn, rách, vị trí logo

1 tút/lần 15 phút/lần Quan sát Điếu bên trong: thiếu, sợi thuốc lá thừa, rỗ đầu,…

1 tút/lần 15 phút/lần Quan sát

Dựa vào kế hoạch kiểm tra, nhóm vận hành sẽ hỗ trợ việc lấy mẫu và đặt ở vị trí lưu mẫu Nhóm tác giả và bộ phận QC sẽ tiến hành kiểm tra, ghi nhận lỗi và số lượng sản phẩm Dây chuyền sản xuất hoạt động liên tục để đảm bảo hiệu quả.

3 ca sản xuất, mỗi ca 8 tiếng Mỗi ca sản xuất nhóm sẽ thực hiện kiểm tra 32 mẫu

70 Hình 5.1: Khu vực lấy mẫu kiểm tra

Hình 5.2: Biểu mẫu kiểm tra bao thuốc

Sau thời gian khảo sát lấy số liệu trong vòng 14 ngày, nhóm tác giả đã thống kê những loại lỗi xuất hiện và số lượng gói sản phẩm lỗi:

Bảng 5.7: Bảng thống kê số lượng lỗi trên bao thuốc

STT Loại lỗi Số lượng(tút) Tỉ lệ (%) Tích lũy

1 Mã code (Thiếu, sai, mờ) 0 0.00 0.00

2 Bóng kiếng gói(lỏng, đục, trầy xước, nhăn, hở mí, rách) 524 3.84 3.84

3 Bao (nhăn, trầy, xếp lệch, dơ, rách, lỗi in) 1758 12.89 16.73

4 Chỉ xé(thiếu, lệch, không hiệu quả, tai xé ngắn, sai vị trí) 0 0.00 16.73

5 Nắp gói khó đóng/mở do dính keo, temp thuế hay hộp lắp ráp sai 777 5.70 22.43

6 Tem thuế(lệch, dơ, thiếu, rách, trầy, không dính) 756 5.54 27.97

7 Lưỡi gà(nhăn, lệch, không dính, trầy, ba vớ) 964 7.07 35.04

8 Giấy nhôm (nhăn, trầy, gấp, dơ, rách, răng cưa, ba vớ, độ nét và vị trí logo) 2183 16.01 51.05

9 Coupon (ngược, dơ, nhăn, màu sắc, trầy) 0 0.00 51.05

10 Bên trong bao (vật liệu thừa,sợi thuốc lá dư thừa, đầu lọc móp) 0 0.00 51.05

11 Điếu (hở mép dán, rách, dơ, đốm, nhăn, lỏng đầu, thiếu điếu, ) 0 0.00 51.05

13 Bóng kiếng bao (lỏng, đục, trầy, nhăn, hở mí, thiếu, rách) 355 2.60 53.65

14 Chỉ xé(thiếu, lệch, chức năng không hiệu quả, móng tay ngắn) 0 0.00 53.65

15 Gói bên trong tút(hư, thiếu,…) 6321 46.35 100

Trong thời gian theo dõi 7 ngày, dây chuyền sản xuất hoạt động liên tục 3 ca mỗi ngày, mỗi ca trung bình 320 thùng, tương đương 16000 tút/ca

Mức Sigma hiện tại của nhãn 555 Gold tại công ty được nhóm tác giả tính toán như sau:

Tra bảng phụ lục mức Sigma, nhóm tác giả xác định được mức Sigma hiện tại của nhãn thuốc 555 Gold là: 𝜎 = 4.25

Nhóm tác giả sử dụng biểu đồ Pareto để thể hiện mức độ ảnh hưởng của các lỗi

Hình 5.3: Biểu đồ Pareto thể hiện mức độ ảnh hưởng của các lỗi

Biểu đồ cho thấy lỗi Gói bên trong tút, đặc biệt là lỗi Cấn móp tút, có mức độ ảnh hưởng cao nhất Lỗi này được xác định là nguyên nhân hàng đầu gây ra các vấn đề liên quan.

Gói bên trong Giấy nhôm Bao Lưỡi gà Nắp gói khó đóng/mở

Tem thuế Bóng kiếm gói Bóng kiếm bao

Biểu đồ Pareto thể hiện tỉ lệ lỗi của 555 Gold

Số lượng Tỷ lệ phần trăm tích lũy

Giai đoạn Phân tích

5.3.1 Thành lập tổ đánh giá tại công ty Để tiến hành phân tích nguyên nhân, nhóm tác giả tiến hành lập một tổ đánh giá và phân tích để xác định các nguyên nhân gây ra lỗi Cấn móp tút trên dây chuyền sản xuất 555 Gold

Bảng 5.8: Danh sách tổ đánh giá tại công ty

STT Họ và tên Chức vụ

1 Lê Hữu Nghị Trưởng quy trình

2 Huỳnh Minh Long Quản lý chất lượng

4 Nguyễn Quốc Vinh Kỹ thuật

5 Lê Đăng Khoa Vận hành

6 Nguyễn Thế Vinh Thực tập sinh Kỹ thuật

7 Nguyễn Tiến Thực tập sinh Chất lượng

Tổ đánh giá bao gồm các tác giả và thành viên có nhiều năm kinh nghiệm trong việc xử lý sự cố và cải tiến quy trình tại công ty Nhóm thực hiện các buổi trao đổi trực tiếp, áp dụng phương pháp Động não công và 5 Whys để phân tích nguyên nhân gốc rễ và đề xuất các giải pháp cải tiến hiệu quả.

5.3.2 Phân tích lỗi Cấn móp tút

Sau khi thu thập mẫu của sản phẩm lỗi, tổ đánh giá xác định lỗi cụ thể: Cấn tút 555 Gold – cấn gói ngoài cùng của 2 đầu tút

Hình 5.4: Lỗi Cấn móp tút

Tổ đánh giá sử dụng công cụ 6W-2H để tập trung phân tích lỗi xảy ra ở hiện trường a What? - Mô tả hiện tượng Bạn thấy gì?

Nhãn 555 Gold hoạt động hiệu quả khi tút ở vị trí trên cùng trong quá trình chuyển giao từ tháp sang băng tải Tuy nhiên, trong quá trình vận hành, đã phát hiện tút bị cấn móp ở vị trí 4 gói ngoài cùng của 2 bên đầu tút.

Tại vị trí tháp tút, có những lúc mặt dưới của tút số 32 (tút trên cùng) thấp hơn guide dẫn hướng bên phải, cho thấy sự cần thiết phải quan sát kỹ lưỡng các thay đổi tại khu vực xảy ra lỗi.

- Máy F409 - Vị trí phía trên cùng của tháp tút - Khi tút chuyển giao từ tháp tút sang băng tải

Hình 5.5: Vị trí xảy ra lỗi Cấn móp tút c Which? – Nhãn hiệu, SKU, biểu mẫu, vật liệu bị ảnh hưởng (không ảnh hưởng)

- Máy chạy 2 nhãn 555 Gold và Kent IS, Round conner format nhưng lỗi cấn tút chỉ xảy ra trên nhãn 555 Gold

75 d When? – Khởi động máy, máy hoạt động bình thường; Vấn đề xảy ra khi nào?

- Lỗi xảy ra tại thời điểm bất kì trong ca khi máy chạy tốc độ bình thường: 45 tút/phút

- Ngày bắt đầu phát hiện lỗi 20/03/2023 e Who? – Sự thay đổi giữa các ca, con người, khác…

- Lỗi xảy ra với tất cả vận hành của tất cả các ca khác nhau sau đó f To Whom? – Dây chuyền, Hệ thống, Hoạt động bị ảnh hưởng

Quy trình kiểm soát chất lượng trên dây chuyền sản xuất bị ảnh hưởng, dẫn đến việc cần bố trí thêm 3 nhân viên để quan sát và kiểm tra tại vị trí đầu vào của máy thùng Điều này làm phát sinh chi phí nhân công.

Khi mặt dưới của tút số 32 thấp hơn thanh dẫn hướng, băng tải tút đầu ra di chuyển và đẩy tút sang bên phải, tút sẽ bị sốc vào thanh dẫn hướng, gây móp gói ở hai đầu tút.

- Lỗi cấn tút xảy ra ngẫu nhiên trong ca, không có tần suất nhất định, số lượng tút lỗi phát hiện mỗi ca ~2% (297 - 307/16000 tút/ca)

Hình 5.6: Phân tích vị trí xảy ra lỗi Cấn móp tút

Sau khi phân tích 6W – 2H, tổ đánh giá đã mô tả được hiện trạng xảy ra trên dây chuyền sản xuất gây ra lỗi Cấn móp tút:

Máy sản xuất nhãn 555 Gold hoạt động bình thường với tốc độ 45 tút/phút, nhưng tại vị trí tháp tút máy 409, khi tút số 32 thấp hơn guide dẫn hướng, băng tải tút đầu ra di chuyển sang bên phải khiến tút bị sốc vào guide, gây cấn gói ở hai đầu tút Lỗi này xảy ra ngẫu nhiên trong các ca làm việc khác nhau, không có tần suất nhất định, ảnh hưởng đến quy trình kiểm soát chất lượng và làm tăng chi phí nhân công kiểm tra.

5.3.2.2 Phân tích nguyên nhân gốc rễ

Tổ đánh giá sẽ tiếp tục áp dụng biểu đồ xương cá theo phương pháp 5M để phân tích các nguyên nhân chính dẫn đến lỗi Cấn móp tút.

Hình 5.7: Biểu đồ xương cá phân tích lỗi Cấn móp tút

Sau khi áp dụng phân tích 6W – 2H và 5M, tổ đánh giá đã xác định nguyên nhân chính liên quan đến nguyên vật liệu tại vị trí tháp tút máy 409 giao tút qua băng tải 502 Để tìm ra nguyên nhân gốc rễ, tổ đánh giá đã tiếp tục sử dụng phương pháp 5 – Why.

Bảng 5.9: Phương pháp 5 Whys phân tích lỗi Cấn móp tút

Cấn tút khi chuyển từ tháp tút máy 409 qua băng tải tút 520

Tại sao tút bị cấn khi chuyển từ tháp tút qua băng tải?

Trả lời: Do mặt dưới của tút số 32 (tút trên cùng) thấp hơn chiều cao guide(2)

Tại sao mặt dưới của tút 32 thấp hơn chiều cao guide(2)

Trả lời: Do chiều cao của tháp tút bị thấp xuống

Tại sao chiều cao của tháp tút bị thấp xuống

Trả lời: Do có sử dụng lô vật tư mới (giấy bao) chất lượng không đồng đều như lô vật tư cũ.

Giai đoạn cải tiến

Sau khi xác định nguyên nhân gốc rễ từ việc sử dụng lô vật tư mới (giấy bao), tổ đánh giá nhận định rằng chất lượng giấy bao không đồng đều Một số đoạn giấy ngẫu nhiên bị mềm khiến chiều cao của tháp tút thấp hơn so với hướng dẫn, dẫn đến lỗi cấn gói ở ngoài cùng của hai đầu tút.

Nhóm tác giả đưa ra một số đề xuất cải tiến và chạy một số thử nghiệm để xác định tính hiệu quả của các đề xuất thay đổi

Sử dụng lô vật tư đang chạy bình thường, giữ nguyên setting máy hiện tại

Bảng 5.10: Thông tin thử nghiệm 1 Ngày thử nghiệm: 17/04/2023

Số lượng thử nghiệm: 40,000 tờ giấy bao

Người quan sát: Nhã Long, Quốc Vinh, Nguyễn Tiến, Thế Vinh

Kết quả: Qua quan sát không thấy mặt dưới của tút thấp hơn điểm trên cùng của thanh dẫn hướng, Không có tút bị cấn

Sử dụng lô vật tư mới chạy, giữ nguyên setting máy hiện tại

Bảng 5.11: Thông tin thử nghiệm 2 Ngày thử nghiệm: 18/04/2023

Số lượng thử nghiệm: 40,000 tờ giấy bao

Người quan sát: Nhã Long, Quốc Vinh, Nguyễn Tiến, Thế Vinh

Kết quả quan sát cho thấy có 79 lần mặt dưới của tút va chạm với guide 2, trong đó 71 tút vẫn có thể đi qua đầu vào máy thùng, trong khi 8 lần máy dừng hoạt động do báo lỗi "Transverse Discharge", dẫn đến tỷ lệ lỗi 2% (79 tút trên 4K tút).

Hạ thanh dẫn hướng guide(2) xuống 8 mm, đảm bảo điểm trên cùng của guide(2) bằng với bề mặt plate 3 Đây là vị trí tối ưu để tránh tình trạng cấn khi đi qua plate 3, sử dụng lô vật tư mới, tương tự như lô vật tư trong thử nghiệm 2.

Hình 5.8: Hạ thanh dẫn hướng Guide(2)

Bảng 5.12: Thông tin thử nghiệm 3 Ngày thử nghiệm: 19/04/2023

Số lượng thử nghiệm: 40,000 tờ giấy bao

Người quan sát: Nhã Long, Quốc Vinh, Nguyễn Tiến, Thế Vinh

Kết quả: Qua quan sát không thấy có vị trí dưới cùng của tút thấp hơn điểm trên cùng của thanh dẫn hướng, Không có tút bị cấn

Giữ nguyên setting của thử nghiệm 3, sử dụng lô vật tư đang chạy bình thường (cùng lô với thử nghiệm 1)

Bảng 5.13: Thông tin thử nghiệm 4 Ngày thử nghiệm: 20/04/2023

Số lượng thử nghiệm: 40,000 tờ giấy bao

Người quan sát: Nhã Long, Quốc Vinh, Nguyễn Tiến, Thế Vinh

Kết quả: Qua quan sát không thấy có vị trí dưới cùng của tút thấp hơn điểm trên cùng của thanh dẫn hướng, Không có tút bị cấn

Trả lại setting ban đầu chạy với lô vật tư mới

Bảng 5.14: Thông tin thử nghiệm 5 Ngày thử nghiệm: 21/04/2023

Số lượng thử nghiệm: 40,000 tờ giấy bao

Người quan sát: Nhã Long, Quốc Vinh, Nguyễn Tiến, Thế Vinh

Kết quả quan sát cho thấy có 56 lần mặt dưới của tút vấp vào guide 2, trong đó 47 tút bị lỗi nhưng vẫn đi qua được đầu vào máy thùng Tuy nhiên, có 9 lần máy dừng lại và báo lỗi "Transverse Discharge", dẫn đến tỷ lệ lỗi là 1.4% (56 tút trên 4K tút).

 Kết luận: Nếu mặt dưới của tút trên cùng của tháp tút thấp hơn dẫn hướng tút thì tút sẽ bị cấn tại guide(2)

5.4.6 Tổng hợp kết quả cải tiến

Sau khi hạ dẫn hướng guide(2) trên tháp tút xuống 8mm, nhóm tác giả thu được kết quả như sau:

Bảng 5.15: Kết quả cải tiến

Tên lỗi Trước cải tiến Sau cải tiến

Số lượng lỗi Tỉ lệ lỗi Số lượng lỗi Tỉ lệ lỗi giảm

Hình 5.9: Biểu đồ thể hiện số lượng lỗi trước và sau cải tiến

Biểu đồ cho thấy sau khi xác định nguyên nhân gốc rễ và thực hiện cải tiến, lỗi Cấn móp tút đã được khắc phục hoàn toàn Sau một tuần theo dõi, nhóm tác giả và tổ đánh giá nhận thấy lỗi này không còn tái diễn, đánh dấu một thành công lớn trong dự án cải tiến của nhóm.

7000 trước cải tiến sau cải tiến

Biểu đồ so sánh số lượng lỗi Cấn móp tút sau cải tiến

Bảng 5.16: Tổng hợp số lượng lỗi sau cải tiến

Số lượng (tút) Trước cải tiến Sau cải tiến Lỗi trên Gói

1 Mã code (Thiếu, sai, mờ) 0 0

2 Bóng kiếng gói(lỏng, đục, trầy xướt, nhăn, hở mí, rách) 524 489

3 Bao (nhăn, trầy, xếp lệch, dơ, rách, lỗi in) 1758 1764

4 Chỉ xé(thiếu, lệch, không hiệu quả, tai xé ngắn, sai vị trí) 0 0

5 Nắp gói khó đóng/mở do dính keo, temp thuế hay hộp lắp ráp sai 777 711

6 Tem thuế(lệch, dơ, thiếu, rách, trầy, không dính) 756 669

7 Lưỡi gà(nhăn, lệch, không dính, trầy, ba vớ) 964 927

8 Giấy nhôm (nhăn, trầy, gấp, dơ, rách, răng cưa, ba vớ, độ nét và vị trí logo) 2183 2093

9 Coupon (ngược, dơ, nhăn, màu sắc, trầy) 0 0

10 Bên trong bao(vật liệu thừa,sợi thuốc lá dư thừa, đầu lọc móp) 0 0

11 Điếu (hở mép dán, rách, dơ, đốm, nhăn, lỏng đầu, thiếu điếu, ) 0 0

13 Bóng kiếng bao (lỏng, đục, trầy, nhăn, hở mí, thiếu, rách) 355 378

14 Chỉ xé(thiếu, lệch, chức năng không hiệu quả, móng tay ngắn) 0 0

15 Gói bên trong tút(hư, thiếu,…) 6321 0

Mức Sigma của nhãn 555 Gold sau cải tiến được nhóm tác giả tính toán như sau:

Tra bảng phụ lục mức Sigma, nhóm tác giả xác định được mức Sigma hiện tại của nhãn thuốc 555 Gold là: 𝜎 = 4.50

Giai đoạn kiểm soát

Trong quá trình thực hiện cải tiến, nhóm tác giả đã ghi nhận số lượng lỗi Cấn móp tút trước và sau cải tiến Gồm 3 giai đoạn:

Hình 5.10: Biểu đồ theo dõi giai đoạn phát hiện lỗi Cấn móp tút

Giai đoạn phát hiện lỗi

Hình 5.11: Biểu đồ theo dõi giai đoạn phân tích và thử nghiệm lỗi Cấn móp tút

Hình 5.12: Biểu đồ theo dõi giai đoạn sau cải tiến lỗi Cấn móp tút

Sau khi thực hiện cải tiến, lỗi Cấn móp tút do nguyên vật liệu mới đã được loại bỏ hoàn toàn Nhóm tác giả xem đây là một thành công lớn trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm 555 Gold, đồng thời cải thiện năng suất và giảm chi phí xử lý không cần thiết cho công ty.

Để nâng cao kiểm soát chất lượng trong quá trình sản xuất, công ty đã quyết định bố trí 3 nhân viên kiểm tra tại vị trí đầu vào của máy thùng, hoạt động liên tục trong 3 ca từ ngày 20/03/2023 đến 16/05/2023.

- Chi phí cho một nhân viên: 200,000 VND/ người/ ca

Giai đoạn phân tích và thử nghiệm

Giai đoạn sau cải tiến

- Số ngày giám sát: 28 ngày

Với thời gian làm việc liên tục là 3 ca/ ngày, chi phí nhân công:

Sau khi cải tiến, công ty không cần bố trí nhân viên quan sát, vậy nên không cần phát sinh chi phí nhân viên kiểm soát chất lượng

5.5.2.2 Chi phí sản phẩm Đối với lỗi cấn móp tút, sau khi phát hiện lỗi, bao thuốc sẽ được xé bỏ hoàn toàn, chỉ giữ lại điếu thuốc

Nguyên vật liệu bị lãng phí bao gồm: giấy bao, giấy nhôm, lưỡi gà, bóng kiếng tút, bóng kiếm bao, keo dán

- Chi phí sản xuất một tút thuốc 555 Gold: 16,140 VND/ tút

Với số sản phẩm do lỗi Cấn móp tút là 6321 tút, chi phí thiệt hại:

16,140 × 6321 = 102,020,940 𝑉𝑁𝐷 Với việc loại bỏ hoàn toàn lỗi Cấn móp tút, công ty đã giảm được chi phí cực kì lớn do lỗi này gây ra