Bai 5 - Quan ly theo tinh huong.doc

Bai 5 - Quan ly theo tinh h

B UỔI 5 :

QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG

Phần 1

Phong cách này phụ thuộc :

- Nền giáo dục, văn hóa của người lãnh đạo

- Chuyên môn được học

 Điều chỉnh phong cách quản lý sao cho phù hợp với động cơ và kỹ

năng của nhân viên

PHONG CÁCH QUẢN LÝ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO

-+

Công việc

+

-(1) : Chỉ thị rỏ ràng, kiểm tra sát  Thường độc tài.

(2) : Huấn luyện, đào tạo

(3) : Thỏa thuận  giao trách nhiệm

(4) :

Phong cách quản lý

Muốn làm nhưng Muốn làm không Đặt điều kiện cần điều kiện

Không muốn làm Rất muốn làm

+

M1 & M2 : phù hợp cho đơn vị sản xuất.

M3 & M4 : đơn vị lớn, có nhiều nhân viên giỏi

Đánh giá nhân viên

SƠ ĐỒ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ

TÍNH QUAN HỆ CAO

Độ tự chủ

(Khả năng làm việc độc lập của nhân viên)

Trong khuôn khổ thực hiện :

Một nhiệm vụ

Một mục tiêu

M2 M3

M1 M4

SỰ TƯƠNG THÍCH PHONG CÁCH QUẢN LÝ / MỨC ĐỘ TỰ CHỦ

Tính quan hệ yếu

Tự chủ rất thấp

= Phong cách chỉ đạo

“xây dựng cơ cấu tổ chức”

Tự chủ cao

= Phong cách ủy quyền

“giao công việc”

Điểm đến

Tính tổ chức yếuTính quan hệ cao

Phần 2

ÁP DỤNG MỘT PHONG CÁCH QUẢN LÝ CÓ HIỆU QUẢ

Ta có thể định nghĩa phong cách quản lý như là cách thức mà một người phụ trách

một đơn vị áp đặt quyền hành của mình đối với nhân viên để đạt được những kết

quả mong muốn

Đương nhiên là có nhiều phong cách quản lý khác nhau, nhưng trước khi đề cập đến

vấn đề này, chúng ta cần phải hiểu rõ nguyên nhân tại sao một nhà quản lý lại áp

dụng phong cách này mà không áp dụng phong cách kia

HAI GIẢ THUYẾT VỀ CÁCH ỨNG XỬ CỦA CON NGƯỜI

Những giả thuyết hoặc những định kiến mà chúng ta nuôi dưỡng về ý nghĩa của cách

ứng xử của con người có ảnh hưởng rất lớn lên phong cách quản lý của chúng ta

Người ta phân biệt hai khuynh hướng lớn :

 Khuynh hướng X : giả thuyết mang tính truyền thống Những nhà quản lý

diễn dịch : động cơ làm việc của con người thông qua cách ứng xử bên ngoài

 Khuynh hướng Y : giả thuyết kêu gọi sự tham gia Những nhà quản lý diễn

dịch : cách ứng xử bên ngoài thông qua những động cơ che dấu

Khuynh hướng X

mang tính truyền thống

Khuynh hướng Y

kêu gọi sự tham gia

Tồn tại những định kiến bi quan về động cơ

làm việc của con người

Theo quan điểm này, con người :

o tự bản chất đã không thích làm việc,

o thông thường thiếu trí tưởng tượng,

o không có óc sáng tạo,

o không muốn khởi xướng làm việc gì,

o trốn tránh trách nhiệm,

o chỉ làm việc vì đồng tiền và vì sự an toàn

cá nhân

Lý luận mang tính suy diễn dựa trên kinhnghiệm thực tế, dẫn đến những kết luậnlạc quan

Theo quan điểm này, con người :

o tự bản chất đã có khả năng tiêu haonăng lượng để làm một công việc gìđó,

o tự bản chất đã có trí tưởng tượng phongphú và có khả năng tiến bộ,

o có khả năng khởi xướng công việc,chịu trách nhiệm, và có thể độc lập làmviệc

Nhà quản lý X chỉ có thể nhận thức được

những gì đã được thực hiện

Ông ta cũng dựa vào đó để làm tiêu chuẩn

đánh giá con người và tình huống

Nhà quản lý Y nhận thức được tiềm năngcủa nhân viên và cố gắng động viên, điềuđộng họ để đạt được kết quả

Suy luận được tiến hành trên cơ sở sự an toàn

và năng suất :

Suy luận trên cơ sở biến đổi của tìnhhuống và con người :

CỐ GIỮ NHỮNG GÌ SẴN CÓ PHÁT TRIỂN NHỮNG GÌ SẴN CÓ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ

Bảng phân tích “Công việc” / “Mối quan hệ”

Bảng phân tích này được xây dựng dựa trên hai tiêu chuẩn để quản lý một tập thể :

 mức độ chú ý cần phải có đối với việc làm : Công việc,

 mức độ chú ý cần phải có đối với con người : Mối Quan hệ

Hai khía cạnh này bổ sung cho nhau nhằm đạt được những kết quả mong muốn dựavào những cố gắng của toàn bộ những người cộng sự

Tùy theo nhà quản lý có can thiệp vào Công việc hay / và vào Mối Quan hệ, ta phânbiệt bốn kiểu Nhà Quản lý :

T+R- : kiểu “Nhà Chuyên môn”.

Nhà quản lý này chỉ có một mối quan tâm duy nhất là Công Việc Ông lập kế hoạchtrong từng chi tiết thỏ nhặt nhất, kiểm tra kết quả, quyết định mọi chuyện, đòi hỏimột sự phục tùng tuyệt đối và chỉ lưu ý đến việc sản xuất

T-R+ : kiểu “Xã hội”

Nhà Quản lý này chỉ quan tâm đến các Mối Quan hệ Mối quan tâm hàng đầu củaông là không khí làm việc Ông không lưu ý mấy đến tất cả những gì liên quan đếnviệc sản xuất và năng suất, và chỉ chú trọng đến việc giữ những mối quan hệ tốttrong nội bộ tập thể của mình Ông ta tìm cách tránh tối đa các mâu thuẫn, ít tổ chứckiểm tra, không bao giờ trách phạt ai, để cho những người cộng sự của mình tự quảnvà chỉ khen ngợi họ một cách công khai

T-R- : kiểu “Để mặc”

Nhà quản lý không can thiệp vào Công Việc cũng như vào các Mối Quan hệ Ông talà chuyên gia trong việc không cam kết làm điều gì cả và thu lợi mà không cần phải

tham gia vào việc gì Ở kiểu này, nhà quản lý thường có các cộng sự giàu kinhnghiệm và có khả năng làm việc độc lập.

T+R+ : kiểu “Tiên tiến”

Nhà quản lý can thiệp vào cả Công Việc cũng như vào các Mối Quan Hệ Ông làngười duy nhất có thể huy động được sự cam kết của các cộng sự viên của mình vàtiến hành sản xuất bằng cách tạo ra một bầu không khí làm việc tin tưởng và thuậnlợi cho việc phát huy các sáng kiến Ông tìm cách đạt được năng suất cao nhất, bằngcách kêu gọi sự tham gia của tất cả các thành viên của tập thể vào việc xác địnhmục tiêu cần đạt được và những phương tiện để thực hiện Ông cố gắng làm cho mọingười đều tham dự vào qui trình lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra công việc Nhìnchung, ông tin tưởng vào mọi người và giao phó trách nhiệm nếu có thể

PHONG CÁCH QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG

Phong cách quản lý theo tình huống vẫn lưu giữ sự phân biệt giữa Công Việc và MốiQuan Hệ, nhưng thêm vào một khía cạnh khác nữa để phân tích : Tình huống (hayNgữ cảnh) và hoàn cảnh của mỗi cá nhân

Việc lựa chọn một phong cách quản lý tùy thuộc vào trình độ nhận thức của cáccộng sự viên trong một tình huống cụ thể

Điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp với tình huống

Mức 1 :

 Nhân viên của bạn là người chưa có kinh nghiệm gì cho công việc này

- Anh ta không có ý muốn thực hiện công việc này ;

- Anh ta không tuân thủ những nguyên tắc cơ bản nhất ;

- Anh ta cảm thấy không an toàn và lúc nào cũng xin bạn giúp đỡ

 Bạn muốn quyết định nhanh chóng

- Bạn không muốn có khả năng thương lượng với anh ta

 Phong cách quản lý kiểu “Chỉ đạo” : ưu tiên chú trọng đến Công Việc

 Bạn đưa ra những chỉ thị cụ thể và chính xác, sau đó kiểm tra sát sao, nếu xétthấy cần thiết

 Bạn làm cho anh ta hiểu rõ tận rường những nguyên tắc làm việc và kiểm tra sátsao, nếu xét thấy cần thiết

- Anh ta làm việc rất nhiều, nhưng lại không đạt kết quả ;

- Anh ta chấp nhận sự lãnh đạo của bạn một cách thích thú

 Phong cách quản lý kiểu “Động viên” : Công Việc và Mối Quan hệ đều quan

trọng như nhau

 Bạn chỉ đạo hoặc kiểm tra, đồng thời động viên nhân viên của mình ;

 Bạn sẵn sàng đưa thêm những chỉ thị bổ sung, bạn dùng thời gian để trả lời câuhỏi và giải thích những quyết định đưa ra

 Phong cách quản lý kiểu “Tham gia” : ưu tiên cho các mối quan hệ.

 Bạn cho nhân viên tham dự vào việc xác định một số chỉ tiêu làm việc ;

 Bạn khuyến khích anh ta đưa ra những đề suất mới, bạn sẵn sàng chấp nhậnchúng và hổ trợ khi cần ;

 Bạn giao cho anh ta trách nhiệm tối đa để kích thích ý muốn làm việc của anh ta

 Phong cách quản lý kiểu “Uy quyền”

 Bạn cho nhân viên của mình quyền tự do hành động cần thiết trong việc giảiquyết vấn đề này như ý anh ta mong muốn, và bạn khuyến khích anh ta có thêmtrách nhiệm trong những công việc nằm trong khả năng của anh ta

Điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp là rất quan trọng, tùy theo :

 Trình độ nhận thức của tập thể do bạn quản lý,

 Trình độ nhận thức của mỗi thành viên trong tập thể,

 Về chủ đề (của công việc), tùy theo mức độ phức tạp, tính chất chiến lược hoặcyêu cầu bảo mật,

 Tình huống (đặc biệt trong trường hợp khẩn cấp) và theo môi trướng

Sơ đồ quản lý các phong cách quản lý

SƠ ĐỒ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ

Tính quan hệ cao

Người lãnh đạo đưa ra quyết định

Hành vi ứng xử

Rất có tính tổ

chức

Ít tính quan hệ

o Nhiều chỉ thị và một số giải thích kèm theo

o Kế hoạch, chương trình hành động, những công việcthời sự phải thực hiện rất rõ ràng, định nghĩa các chứcdanh, danh sách các việc cần làm , quy trình,…

o Các điểm phải kiểm tra được hoạch định sẵn, theomột thời gian biểu chính xác

o Người lãnh đạo nói nhiều, nghe ít

o Trả lời chi tiết các câu hỏi đặt ra, luôn trong sự lo lắngvề sự chính xác và rõ ràng của chúng

o Biết rõ công việc, có thể giải thích hay có thể đưa racác cơ sở để tham chiếu

o Sử dụng dễ dàng dạng giao tiếp bằng văn bản

o Cá nhân hoá công việc quản lý và ít có mối quan tâmđến các vấn đề mà nhân viên gặp phải

Hiệu quả khi o Được áp dụng tạm thời

o Áp dụng trong truớng hợp có khủng hoảng, có trụctrặc xảy ra hay các vấn đề mang tính khẩn cấp

o Sử dụng với thái độ ôn hoà (giọng nói)

o Áp dụng với các cộng sự ít có kinh nghiệm

Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói

Tổ chức

Hoạch định

Kiểm tra

<< TÔI >> Quyết định Thời hạn Khẩn cấp

Mục tiêu Rõ ràng Xác thực

Ưu tiên Thời hạn Có íchLựa chọn Mệnh lệnh Kết quảSự việc

Con số

Khu vực 2 : Tây – Bắc

Phong cách : Động viênVai trò : Huy động

Người lãnh đạo đưa ra quyết định

Hành vi ứng xử

Rất có tính tổ chức

Tính quan hệ

o Nhiều giải thích : lý do, nguyên nhân, hệ quả,

o Làm nổi bật các dự án, mục tiêu, các hoạt động, và lợi íchcủa chúng

o Làm nổi bật và khuyến khích các cá nhân hay các đội nhóm.Hiện thân của niềm tin, thông tin và đào tạo, khen thưởngcho các thành công đạt được

o Người lãnh đạo nói nhiều, đưa ra ý kiến trước, trình bày ýtưởng, niềm tin và các giá trị của mình

o Trả lời cho các ý kiến phản bác, khuyến khích đặt câu hỏi,trả lời chúng và đảm bảo là người hay nhóm đặt câu hỏi hiểuđược việc phải làm cũng như sẵn sàng thực hiện chúng

Ba dạng : Thuyết phục

Đào tạo Tham khảo Hiệu quả nếu o Chân thành, xác thực, không áp dụng tiểu xảo

o Cho phép thiết lập một nhóm, đưa ra một chủ đề

o Số lượng các thành viên tham dự ít

Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói

Giá trị

Khu vực 3 : Động – Bắc

Phong cách : Kích thíchVai trò : Liên kết

Người lãnh đạo chia sẻ quyết định

Hành vi ứng xử

Ít có tính tổ chức

Tính quan hệ cao

o Lắng nghe : Người quản lý :

- Chỉ dẫn các cộng sự ;

- Phân tích tình huống ;

- Giúp giải quyết các vấn đề ;

- Chú ý đến các ý tưởng, gợi ý và đề nghị của các cá nhân cũngnhư các đội nhóm

o Thương thuyết : Người quản lý :

- Sắp xếp các giải pháp, đôi khi rất phức tạp, trong khi vẫn luônlưu ý đến các lợi ích chung của cộng sự và của công ty ;

- Định lượng khái niệm Có thểchấp nhận được và không chấp nhận được.

o Là đối tác của nhau : Người quản lý :

- Làm việc trên cơ sở bình đẳng với các cộng sự ;

- Trao đổi các << hợp đồng >> với các cộng sự ;

- Tạo ra bầu không khí làm việc dựa trên nền tảng tin tưởng lẫnnhau

Hiệu quả nếu o Tôn trọng các hợp đồng

o Các quyết định được chia sẻ một cách hiệu quả

o Thái độ lắng nghe, các lời khuyên đưa ra có ích cho tất cảnhân viên

Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói

Khu vực 4 : Động – Nam

Phong cách : Ủy quyềnVai trò : Giao trách nhiệm

Quyết định được đưa ra với hay bởi một tập thể / một cá nhân

Hành vi ứng xử

Ít có tính tổ chức

Tính quan hệ thấp

o Xác định các nhiệm vụ, mục tiêu, dự án mà cộng sự (hay mộtnhóm) tự thực hiện bằng những phương pháp riêng của họ

o Sáng kiến liên quan đến các nhiệm vụ, mục tiêu, hay dự ánxuất phát từ nhà quản lý, các cộng sự / tập thể

o Dự trù các cuộc gặp gỡ theo định kỳ dể tổng kết lại tình hình.Các cuộc gặp gỡ này được tổ chức theo một lịch trình đượcdự trù sẵn trước đó, hay theo sáng kiến của các cộng sự

o Nhà quản lý biểu lộ niềm tin của mình qua hành vi xử khôngnhất thiết dựa trên quan hệ

o Người quản lý đem đến một sự giúp đỡ gián tiếp : hợp đồng,hỗ trợ, thông tin,

o Người quản lý cùng người cộng sự / nhóm cộng sự ước lượngcác kết quả theo từng giai đoạn Cho phép có những sai lầmkhông tái diễn

Hiệu quả nếu o Tương ứng với một trách nhiệm được chia sẽ

o Xác định rõ mức độ uỷ quyền

o Cho phép nâng cao kinh nghiệm của các cộng sự

Từ khóa Điều mà người lãnh đạo làm

Trách nhiệm Sáng kiến

Rủi ro Đánh giá

Người quản lý quan sát, phân tích các hành vi và các kết quả đạtđược, ước lượng hiệu quả nhờ vào một hệ thống thông tin trựctiếp và gián tiếp

Khả năng làm việc độc lập như vậy được tổng hợp từ ba yếu tố :

Công việc sẽ được thực hiện

Trong khuôn khổ thực hiện :

Một nhiệm vụ Một mục tiêu

M2 M3

M1 M4

SỰ TƯƠNG THÍCH PHONG CÁCH QUẢN LÝ / MỨC ĐỘ TỰ CHỦ

Tính quan hệ yếu

Tự chủ rất thấp

= Phong cách chỉ đạo

“xây dựng cơ cấu tổ chức”

Tự chủ cao

= Phong cách ủy quyền

“giao công việc”

Điểm đến

Tính tổ chức yếuTính quan hệ cao

A1 Độ tự chủ (khả năng làm việc độc lập) rất yếu

Năng lực yếu hay rất yếu

Người cộng sự không biết cách hoàn thành

một công việc, thực hiện một mục tiêu, giải

quyết một vấn đề bởi vì họ không có kiến

thức, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết

Người cộng sự chờ đợi các thông tin, ý tưởng,

kiến thức đến với họ từ bên ngoài, đặc biệt

là cấp trên của mình

Không biết cách sử dụng các kỹ năng cơ bản

và các kinh nghiệm trước đây của mình để

hoàn thành nhiệm vụ được giao

Phải chỉ rõ điều cần làm cũng như cách thức

thực hiện

Động cơ yếu hay rất yếu

Người cộng sự không muốn nhận trách và không muốn thực hiện nó bởi vì họ :

- Cảm thấy chưa sẵn sàng ;

- Cho rằng đây là trách nhiệm của người khác chứ không phải của mình ;

- Cho rằng đấy là một công việc vô ích, không hứng thú cũng như không có hy vọng thực hiện : << Không thể làm gì đượccả >>, << Đây là lỗi của người khác >>.Người cộng sự cũng có thể từ chối các hoạt động, nhiệm vụ, mục tiêu đặt ra bởi vì chúng quá khó, quá nhiều rủi ro, không tương thích với truyền thống và thói quen thông thường…Họ có thể cảm thấy mơ hồ, không rõ ràng, ngập ngừng :

<< Lẽ ra phải thực hiện điều đó >>

<< Đúng ra thì phải tiên liệu trước, phải thửthực hiện >>

Cuối cùng họ có thể đồng ý nhưng sau đó thì không làm gì cả

A2 Độ tự chủ yếu

Năng lực yếu

Người cộng sự chờ đợi các ý tưởng,

lời giải thích, thông tin đến từ cấp

trên

Họ đặt ra các câu hỏi, quan tâm đến

góc độ thực tế của sự việc : Làm thế

nào ? hay các nguyên do : Tại sao

làm như thế ?

Biết cách sử dụng các kỹ năng cơ

bản và các kinh nghiệm trước đây

trong trường hợp cần thiết

Động cơ trung bình

Người cộng sự chứng tỏ << thiện chí >> thựchiện công việc của mình đối với công ty, cấptrên hay bạn đồng nghiệp

Họ tỏ ra cởi mở và quan tâm đến các hoạtđộng cũng như các dự án, nhưng không tỏ rachủ động và là người << chủ xướng >>

Họ nhận trách nhiệm một cách có điều kiện,khi :

- Cấp trên có mặt nhiều hơn ;

- Giải pháp đơn giản ;

- Năng lực của họ cao hơn thực tế đòi hỏi ;

- Được cung cấp nhiều phương tiện hơn đểthực hiện ;

- Được bỏ bớt một số trách nhiệm đã nhận ;

Họ cần được giúp đỡ, động viên, khuyếnkhích, và được ghi nhận công sức cho mộtcông việc đã thực hiện tốt

A3 Độ tự chủ trung bình

Biết cách thực hiện Muốn thực hiện, đưa ra các câu hỏi Năng lực từ trung bình đến cao : người

cộng sự có kỹ lăng, kiến thức và kinh

nghiệm để hoàn thành công việc

Ngay cả khi không hội đủ điều kiện, họ

vẫn biết cách tìm ra chúng (tham khảo

bạn đồng sự, trên mạng, )

Kỹ năng chuyên môn của họ thông

thường nhiều hơn của cấp trên

Họ có các ý tưởng, dự án, gợi ý về các

đề nghị Họ có quan điểm riêng khi tiến

hành thực hiện các ý tưởng

Họ thường không để ý đến các tác động

lên môi trường chung quanh khi thực

hiện những ý tưởng của mình, do thiếu

một cái nhìn tổng hợp, cũng như kinh

nghiệm và kiến thức

Họ chú trọng đến sự thành công của các

công việc đã được giao phó

Có thể cải thiện phương pháp, vượt qua

các tiêu chuẩn đã thiết lập, đưa ra các

Động cơ của họ là động cơ có điều kiện.Trong trường hợp động cơ mạnh mẽ :Người cộng sự rất tự tin và tự đánh giátốt đôi khi hơi quá) về khả năng của họ.Họ chủ động và dám nghĩ dám làmHọ có các ý tưởng riêng của mình về cácthức thực hiện công việc và đưa ra cácđiều kiện dưới dạng một yêu cầu hỗ trợphương tiện, sự độc lập và chủ độngtrong công việc

Động cơ không có điều kiện