Trường ðại học Mở TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH • Kỹ Huấn luyện ðào tạo nhân lực Trường ðại học Mở Tp.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH • Nội dung môn học Mô tả chu trình đào tạo tổ chức Phân tích nhu cầu đào tạo tổ chức Xác định hạn chế nhân viên công việc để giải thơng qua hoạt động huấn luyện đào tạo Giới thiệu phương pháp đào tạo Thực hành kỹ tổ chức huấn luyện đào tạo Website: www.ou.edu.vn/qtkd Website: www.ou.edu.vn/qtkd Giáo trình, tài liệu tham khảo • Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Chương Đào tạo phát triển nhân lực, NXB Giáo dục năm 2011 • Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, Chương Đào tạo Phát triển, NXB Lao động - Xã hội 2010 • Dessler G (2009 ), Human Resource Management, Chapter 8, Training and Developing Employees, Prentice Hall • Penny L.Ittner and Alex F.Douds (2001), Training the Trainer, HRM Press • Marjorie Shore (2006), Coaching Skills, The Coaching Institute for Leaders Press 8–3 Chương 1: Tổng quan Đào tạo phát triển • • • • • Các khái niệm Mục đích đào tạo phát triển Vai trò đào tạo phát triển Các nguyên tắc đào tạo phát triển Chiến lược phát triển nhân lực 8–4 Các khái niệm • Định hướng (đào tạo định hướng – employee orientation) – Định hướng hoạt động để cung cấp cho nhân viên thông tin tổ chức, doanh nghiệp • Nhân viên – Nhân viên làm lần đầu – Nhân viên có kinh nghiệm làm việc (ở tổ chức, doanh nghiệp khác) – Nhân viên cũ (đi làm lại, quay trở lại từ tổ chức khác, chuyển từ khu vực khác đến) © 2005 Prentice Hall Inc All 8–5 rights reserved Định hướng • Mục tiêu định hướng – Làm quen với công việc đồng nghiệp – Hiểu tổ chức hoạt động tổ chức – Giảm thiểu lỗi sai, hỏng thực nhiệm vụ cơng việc giao – Thích nghi với văn hóa tổ chức © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved Định hướng • Nội dung định hướng (đào tạo định hướng) – Cung cấp thông tin lương bổng, đãi ngộ – Giới thiệu sách nhân – Hướng dẫn công việc thường ngày – Giới thiệu tổ chức hoạt động công ty – Hướng dẫn quy định, quy chế an toàn kỷ luật lao động – Tham quan nơi làm việc © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–7 8–6 Định hướng • Thế định hướng thành công: – Làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái chào đón, tiếp nhận – Giúp cho nhân viên hiểu tổ chức cách bản, khái quát – Giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng công việc hành vi – Giúp cho nhân viên bắt đầu hòa nhập vào tổ chức thông qua công việc hoạt động © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–8 Định hướng • Vai trị người quản lý cấp (CEO, quản lý trực tiếp…) định hướng (đào tạo định hướng) Định hướng • Vai trị người quản lý nhân lực (HR’s) định hướng (đào tạo định hướng) – Chào mừng nhân viên – Giới thiệu cho nhân viên tầm nhìn/sứ mệnh (vision/mission) tổ chức – Giới thiệu cho nhân viên văn hóa tổ chức – Truyền tải mong muốn từ phía người quản lý nhân viên – Giúp cho nhân viên cảm thấy tự tin cơng việc © 2005 Prentice Hall Inc.họ All lựa chọn 8–9 – Giới thiệu sách nhân – Giới thiệu tổ chức hoạt động công ty – Hướng dẫn quy định, quy chế an toàn kỷ luật lao động – Tổ chức tham quan nơi làm việc cho nhân viên – Giải đáp thắc mắc, yêu cầu từ phía nhân viên © 2005 Prentice Hall Inc All Đào tạo phát triển Đào tạo phát triển rights reserved • Đào tạo • Phát triển nguồn nhân lực (tổ chức) – Đào tạo hoạt động học tập nhằm cung cấp kiến thức, kỹ cho nhân viên, giúp đỡ họ hồn thành cơng việc tốt • Phát triển – Phát triển hoạt động học tập nhằm cung cấp kiến thức, kỹ cho nhân viên, để chuẩn bị cho phát triển tổ chức tương lai phát triển khả nghề nghiệp họ © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–10 rights reserved 8–11 – Phát triển nguồn nhân lực tổng thể hoạt động học tập có tổ chức, tiến hành khoảng thời gian định để tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động thực tổ chức, doanh nghiệp © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–12 Mục đích đào tạo phát triển Mục đích đào tạo phát triển • Mục tiêu bản: – Sử dụng tối đa nguồn nhân lực có nâng cao tính hiệu tổ chức thơng qua việc giúp người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững nghề nghiệp thực chức năng, nhiệm vụ cách tự giác với thái độ tốt nâng cao khả thích ứng họ với cơng việc tương lai – Hiệu quản lý: q trình sử dụng lao động, mà nhân viên ln hướng công việc họ theo mục tiêu tổ chức © 2005 Prentice Hall Inc All 8–13 – Xây dựng thực kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức, doanh nghiệp – Xây dựng phương án nghề nghiệp kế hoạch phát triển nguồn nhân lực thời kỳ, phù hợp với tiềm tổ chức, doanh nghiệp – Nghiên cứu nguồn nhân lực (cơ cấu lao động, chất lượng, số lượng lao động…) – Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển đánh giá chương trình đào tạo – Cung cấp thông tin nguồn nhân lực nội © 2005 Prentice Inc All bộHall (bộ phận quản lý) 8–14 rights reserved Vai trò đào tạo phát triển Lợi ích tổ chức • Mục đích chung: rights reserved • Đối với xã hội • Đối với tổ chức, doanh nghiệp • Đối với người lao động • Tăng lợi nhuận • Tăng chuẩn mực thành tích • Sử dụng tối đa nguồn lực (giảm bớt lãng phí thời gian rỗi, thời gian trng.) ã Gim cỏc phn nn ca khỏch hng â 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–15 © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–16 Lợi ích tổ chức Lợi ích học viên (người lao động) • Tăng hài lịng với cơng việc • Giúp cho việc tuyển dụng, hội nhập nhân • Giúp cho việc thực cơng việc an tồn viên dễ dàng có kỷ luật • Giảm bớt tỷ lệ luân chuyển nhân viên • Làm tăng động lực tinh thần làm việc • Hình thành chuẩn mực thực nhân viên công việc • Cho phép nhân viên biết kỳ vọng • Hỗ trợ kế hoạch đào tạo © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–17 Lợi ích học viên (người lao động) • Cho phép nhân viên đạt chuẩn mực nhân viên kinh nghiệm nhanh • Làm cho nhân viên nhận biết khả © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–18 Nguyên tắc đào tạo phát triển • • • • Nguyên tắc Nguyên tắc Nguyên tắc Nguyên tắc • Tăng khả linh hoạt nhân viên © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–19 © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–20 Những người chịu trách nhiệm đào tạo phát triển tổ chức • • • • • Nhân viên Cấp quản trị trực tuyến Cấp quản trị gián tiếp Bộ phận nhân sự, trưởng phận nhân Ban lãnh đạo © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–21 Những người chịu trách nhiệm đào tạo phát triển tổ chức • Cấp quản trị trực tuyến (trainers) (tt) – Chuẩn bị cho người học – Theo dõi quản lý lớp học – Đưa thông tin phản hồi học viên/giảng viên – Thay đổi môi trường học tập (tổ chức ngoại khóa, tổ chức trị chơi xen kẽ học, tham quan thực tế…) – Đánh giá kết đào tạo – Xác định nhu cầu đào tạo © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–23 Những người chịu trách nhiệm đào tạo phát triển tổ chức • Cấp quản trị trực tuyến (trainers) – Xác định nhu cầu đào tạo – Chuyển đổi từ nhu cầu đào tạo thành mục tiêu đào tạo – Xây dựng (thiết kế) chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu – Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp – Chuẩn bị thiết bị, đồ dùng học tập, tài liệu học tập… – Tổ chức phịng học © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–22 Chiến lược phát triển nhân lực • Đào tạo phát triển nhân lực trợ giúp tổ chức thành công theo nhiều cách khác • Mơi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng làm cho chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực ngày trở nên quan trọng • Đào tạo phải thiết kế để thích ứng với cấu chiến lược tổ chức, doanh nghiệp • Đào tạo mấu chốt việc thay đổi văn hóa tổ chức (theo diện rộng) © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–24 Kết thúc chương Chương Mơ hình hệ thống chu trình đào tạo • Sau kết thúc chương 1, bạn cần nắm vấn đề: • Mơ hình hệ thống chu trình đào tạo – Các khái niệm định hướng, đào tạo phát triển – Mục tiêu đào tạo phát triển – Vai trò đào tạo phát triển tổ chức, doanh nghiệp – Bốn nguyên tắc đào tạo phát triển – Những người chịu trách nhiệm đào tạo phát triển tổ chức, doanh nghiệp Chiến tổ chức và8–25đào tạo, phát triển © 2005– Prentice Hall Inc.lược All • Giai đoạn 1: đánh giá nhu cầu đào tạo rights reserved Mơ hình hệ thống chu trình đào tạo Xây dựng chương trình lựa chọn phương pháp Xây dựng tiêu chuẩn ñào tạo © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved • Giai đoạn 3: đánh giá kết đào tạo © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–26 Giai đoạn đánh giá nhu cầu đào tạo • Tại phải đánh giá nhu cầu đào tạo? ðánh giá nhu cầu ñào tạo Xác ñịnh mục tiêu ñào tạo • Giai đoạn 2: tổ chức đào tạo Tổ chức ñào tạo (tiến hành ñào tạo) 8–27 – Đào tạo hay khơng đào tạo – Tránh lãng phí tiền bạc thời gian – Loại trừ chương trình đào tạo không phù hợp (với nhu cầu) – Tránh thái độ tiêu cực từ phía người học – Cơ sở để xác định mục tiêu đào tạo ðánh giá kết đào tạo © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–28 Mục đích đánh giá nhu cầu đào tạo Cơ sở để đánh giá nhu cầu đào tạo • Đánh giá nhu cầu đào tạo nhằm: – Xác định đào tạo – Xác định phận (trong tổ chức) cần phải đào tạo – Xác định kiến thức, kỹ cần trang bị cho người học (người lao động) – Xác định đối tượng phải học (huấn luyện, đào tạo) – Xác định số lượng người học © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved Phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo • Các phương pháp thu thập thơng tin để đánh giá nhu cầu – Dữ liệu tổ chức (yếu tố ñầu ra, yếu tố ñầu vào, MTCV, TCNV, sổ tay hoạt ñộng thiết bị, sổ tay quy trình…) – Người thực công việc – Giám sát – Quản lý trực tiếp © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–31 – So sánh với mẫu tiêu chuẩn (đã nhà quản lý xây dựng ban hành) – Phát vấn đề (sai sót, yếu kém, lỗi) nhân viên – Phân biệt nhân viên đáp ứng công việc, nhân viên chưa đáp ứng cơng việc © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–29 Nguồn thơng tin • Đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên – Tìm kiếm liệu thống kê sẵn có (nghiên cứu bàn) – Phỏng vấn cá nhân – Phỏng vấn nhóm – Sử dụng bảng câu hỏi thiết kế sẵn – Trắc nghiệm thành 8–30 Phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo • Các phương pháp thu thập thông tin để đánh giá nhu cầu Nguồn thông tin – Quản lý gián tiếp – Các chuyên gia tư vấn độc lập – Khách hàng © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved – Thuê trung tâm đánh giá – Quan sát – Phân tích cơng việc – Thu thập liệu điển hình (mẫu) 8–32 Phương pháp nghiên cứu bàn (sử dụng số liệu thống kê sẵn có) • Nhược điểm Ưu điểm Việc xem xét tài liệu sẵn có giúp thu thập thơng tin nhu cầu đào tạo, ví dụ việc viết báo cáo, ghi sổ, nhật ký cơng việc © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved – Có thể khơng có sẵn tài liệu – Số liệu thống kê không đầy đủ Phương pháp vấn (cá nhân, nhóm) • Nhược điểm Có thể thu thơng tin chi tiết từ nhiều phía Các cá nhân thảo luận nhu cầu đào tạo vấn trực tiếp © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved – Có thể tốn thời gian khơng vấn chọn mẫu nhóm mục tiêu – - Các nhu cầu xác định khơng mang tính đại diện cho nhóm 8–35 • Nhược điểm Ưu điểm Có thể xác định ñược nhu cầu ñào tạo “kỹ năng” Có thể quan sát ñược mối quan hệ tương tác qua lại cá nhân © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–33 Ưu ñiểm Phương pháp quan sát – Sẽ cần thêm thông tin chi tiết – Có thể khó có hội quan sát 8–34 Phương pháp sử dụng câu hỏi • Nhược điểm Ưu điểm Có thể thu thập thơng tin chi tiết Số lượng khảo sát lớn Thời gian nhanh © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved – Biểu mẫu chưa hồn chỉnh – Thơng tin khơng rõ ràng – Việc phân tích thơng tin thu thập thường khó 8–36 Phương pháp trắc nghiệm kiến thức • Nhược điểm Ưu điểm Có thể thu thập thơng tin chi tiết Phân loại kết đánh giá, trắc nghiệm © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved – Chuẩn bị ngân hàng câu hỏi trắc nghiệm – Mất nhiều thời gian thu thập thơng tin – Chi phí cao (thời gian, lại, ngừng công việc) 8–37 Cơ sở để đánh giá nhu cầu đào tạo • Phân tích ngun nhân gây sai sót nhân viên (khi thực cơng việc) • Tìm hiểu ngun nhân gây sai sót © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved Ba cấp độ đánh giá nhu cầu đào tạo • Phân tích tổ chức 8–38 Phân tích tổ chức • Đánh giá nhu cầu đào tạo cấp độ tổ chức cần xem xét góc độ: • Phân tích cơng việc (nhiệm vụ) – Hiệu hoạt động tổ chức, doanh nghiệp – Các nhu cầu trì, phát triển tổ chức, doanh nghip ã Phõn tớch cỏ nhõn (nhõn viờn) â 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–39 © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–40 Phân tích tổ chức Phân tích tổ chức Phân tích tổ chức Phân tích tổ chức (phát triển tổ chức) Năng suất lao ñộng Chất lượng công việc Kế hoạch phát triển, mở rộng Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao ñộng Tỷ lệ lao ñộng thuyên chuyển Xây dựng ñội ngũ nhân lực kế thừa Chi phí nhân cơng (tăng/giảm) © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–41 Phân tích tổ chức • Các câu hỏi cần quan tâm – Chiến lược phát triển tổ chức gì? – Làm để chương trình đào tạo thích hợp với mục tiêu, kế hoạch phát triển tổ chức? – Bộ phận tổ chức cần đào tạo? – Lựa chọn phận để đào tạo (thứ tự ưu tiên, thành cơng cao nhất…)? – Tổ chức có khả tài để chi trả cho việc thực chương trình đào tạo hay khơng? – Những chương trình đào tạo nên ưu tiên? © 2005 Prentice Hall Inc All 8–43 rights reserved 8–42 Phân tích tổ chức • Các câu hỏi cần quan tâm – Phân tích ảnh hưởng bất lợi từ đào tạo đến phận/nhân viên không đào tạo? – Đào tạo có tương thích với văn hóa tổ chức hay khơng? – Đào tạo có chấp nhận đồng tình đối tượng liên quan (giám sát, cấp dưới, quản trị gián tiếp…)? © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–44 Phân tích cơng việc (nhiệm vụ) • Đánh giá nhu cầu đào tạo cấp độ cơng việc cần xem xét góc độ: Phân tích cá nhân (nhân viên) • Đánh giá nhu cầu đào tạo cấp độ cá nhân cần xem xét góc độ: – Xem xét kỹ hành vi cần thiết cho nhân viên để thực tốt công việc – Xem xét lực đặc tính cá nhân có nhân viên • Các câu hỏi cần quan tâm • Các câu hỏi cần quan tâm – Phân tích cơng việc trọng xem nhân viên cần đào tạo kỹ năng, kiến thức để làm tốt cơng việc? – Phân tích cơng việc xác định cụ thể kỹ để thực tốt nhiệm vụ (bổ sung, tăng thêm)? © 2005 Prentice Hall Inc All – Ai người cần đào tạo? – Mức độ khác trình độ, khả nhân viên? – Những kiến thức kỹ cần thiết cần đào tạoHall(kiến thức bản, bổ sung)? © 2005 Prentice Inc All 8–46 rights reserved 8–45 rights reserved Xác định mục tiêu đào tạo Đặc tính mục tiêu đào tạo • Mục tiêu đào tạo xây dựng sở xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, phân tích cơng việc phân tích cá nhân) • Mục tiêu đào tạo sở để định hướng nỗ lực đào tạo • Mục tiêu đào tạo sở để đánh giá kết đào tạo (3) • • • • • © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–47 Cụ thể (Specific) Đo lường (Measurable) Khả thi (Achievable) Phù hợp (Relevant) Thời hạn (Timed) 8–48 Giai đoạn tổ chức đào tạo • Các nguyên tắc học cần tuân thủ – Nguyên tắc phản hồi – Nguyên tắc củng cố – Nguyên tắc thực hành – Nguyên tắc thích hợp – Nguyên tắc người lớn – Nguyên tắc tham gia – Nguyên tắc ứng dụng (những điều học) © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–49 Xây dựng chương trình đào tạo • Một chương trình đào tạo tổ chức xây dựng sở yếu tố sau: – Lựa chọn phương pháp đào tạo – Lựa chọn đội ngũ giảng viên – Phương tiện đào tạo • Lưu ý xây dựng chương trình đào tạo © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–50 Các phương pháp đào tạo nhân viên • Kèm cặp, bảo nơi làm việc Các phương pháp đào tạo nhân viên • Học nghề – Nhân viên giàu kinh nghiệm, giám sát bố trí nhân nơi làm việc thực tế, dẫn họ công việc, thủ thuật nghề nghiệp – Người học dạy lý thuyết lớp thực hành kỹ thông qua thực tế thực công việc với hướng dẫn người thầy giàu kinh nghiệm • Cỏch tin hnh ã u im ã Nhc im â 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved • Cách tiến hnh ã u im ã Nhc im 851 â 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–52 Các phương pháp đào tạo nhân viên • Đào tạo kỹ xử lý công văn, giấy tờ (Kỹ thuật giỏ) – Nhân viên cung cấp thông tin liên quan đến công việc (thư từ, danh bạ điện thoại, mức độ thiếu hàng kho, phàn nàn khách hàng, mẫu báo cáo…) tự họ phải đưa định Người hướng dẫn nhận xét phân tích định đưa Các phương pháp đào tạo nhà quản trị • Nhóm phương pháp đào tạo công việc (on the job training) – Kèm cặp bảo (hướng dẫn) – Luân chuyển thuyên chuyển cơng việc • Cách tiến hành • Ưu điểm • Nhược điểm © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–53 Các phương pháp đào tạo nhà quản trị • Nhóm phương pháp đào tạo ngồi cơng việc (off the job training) – Cử học sở đào tạo – Tham dự hội nghị, thảo luận – Bài giảng, giảng máy tính © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–54 Các phương pháp đào tạo nhà quản trị • Nghiên cứu tình (xử lý tình huống) – Nhà quản trị mơ tả tình định doanh nghiệp tổ chức cụ thể – Yêu cầu nhà quản trị nghiên cứu tình huống, phân tích vấn đề, đề xuất giải pháp lựa chọn phương án giải • Cách tiến hành • Ưu điểm • Nhược điểm © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–55 © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–56 Các phương pháp đào tạo nhà quản trị Các phương pháp đào tạo nhà quản trị • Đóng vai – Mỗi nhà quản trị ấn định vai trị cụ thể tình Họ u cầu thể vai trò, ảnh hưởng tương tác với người khác • Cách tiến hành • Ưu điểm • Nhược điểm • Phân biệt nghiên cứu tình đóng vai Phương pháp nghiên cứu tình Phương pháp đóng vai 1 2 © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved Giới thiệu vấn đề để phân tích thảo luận Sử dụng tình xảy Giải vấn ñề liên quan ñến người khác Giải vấn đề dựa mức độ thơng minh Tập trung vào kiện giả ñịnh ðào tạo theo cách thức kiểm tra, đánh giá Thực hành phân tích vấn ñề ðặt vấn ñề vào tình thực tế Sử dụng tình ñang tồn ñang xảy Giải vấn ñề liên quan ñến người tham gia Giải vấn ñề dựa kinh nghiệm Tập trung vào cảm giác ðào tạo theo cách kiểm soát cảm xúc Thực hành kỹ giao tiếp 8–57 © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved Các phương pháp đào tạo nhà quản trị Các phương pháp đào tạo nhà quản trị • Trò chơi quản trị (quản lý) – Người học chia thành nhiều đội, đội, nhân viên tham gia yêu cầu định vấn đề liên quan giá nguyên liệu, kế hoạch sản xuất, vay nợ tài chính… • Cách tiến hành • Ưu điểm • Nhược điểm © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–59 • Mơ hình hóa hành vi – Giúp cho nhà quản trị nâng cao cải thiện kỹ giao tiếp Người học học thơng qua quan sát tưởng tượng • Cách tiến hnh ã u im ã Nhc im â 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–60 8–58 Dự tính chi phí đào tạo Dự tính chi phí đào tạo • Chi phí đào tạo – Chi phí cho đào tạo gồm có chi phí trực tiếp chi phí gián tiếp • Chi phí học tập (trực tiếp) – Những khoản tiền cho người học học tập • Tiền lương người học • Tiền học phí • Tiền cơng tác phí (lưu trú, lại, ăn uống…) – Chi phí nguyên vật liệu dùng khóa đào tạo • Ngun vật liệu thực hành, thí nghim 861 ã Hc liu â 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved Lựa chọn đội ngũ giảng viên • Chi phí giá trị hàng hóa gia cơng không thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống hiệu làm việc thấp người học • Chi phí đào tạo (gián tiếp) – Tiền lương người quản lý thời gian họ quản lý chương trình đào tạo – Tiền thù lao cho giảng viên, nhân viên đào tạo, nhân viên hỗ trợ, giúp việc – Chi phí cố định chi phí thay đổi trung tâm đào tạo (chiếu sáng, thơng gió…) – Chi phí cho dụng cụ giảng dạy (máy chiếu, tài liệu học, sách, kiểm tra…) – Thù lao cho cố vấn chương trình đào tạo, cho tổ chức phận © 2005 Prentice Hallbên Inc All 8–62 rights reserved Phương tiện đào tạo • Nguồn giảng viên bên – Người quản lý cấp cao, cấp trung – Người quản lý trực tiếp – Nhân viên lâu năm, có kinh nghiệm, thợ lành nghề (thợ bậc cao) • Nguồn giảng viên bên – Các giảng viên chuyên nghiệp (tại sở đào tạo, huấn luyện…) – Người quản lý tổ chức, doanh nghiệp khác – Nhân viên lâu năm, thợ bậc cao tổ chức, doanh nghiệp khác 8–63 © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved • Các trung tâm đào tạo – Phịng học, giảng đường, phịng thí nghiệm, sở thực hành, bãi huấn luyện… • Dụng cụ giảng dạy – Máy chiếu, tài liệu, sách, giáo trình • Dụng cụ thực hành – Máy móc thực hành, cơng cụ thực hành… • Phương tiện hỗ trợ di chuyển – Xe đưa rước, vận chuyển… © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–64 Thiết lập phòng học Thiết lập phòng học • Người tổ chức nên chọn cách thiết lập phòng học phù hợp – Thiết lập phòng học phù hợp giúp cho việc chuyền tải kiến thức, kỹ đến người học cách tốt • Cơ sở để thiết lập phòng học – Mục tiêu ñào tạo – Số lượng học viên tham gia – Chương trình nội dung phương pháp – Các phương tiện hỗ trợ giảng dạy (hình ảnh, âm thanh, máy móc thực8–65 hành…) © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved Để hoạt động đào tạo có ý nghĩa © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–66 Để việc chuyển tải kiến thức, kỹ dễ dàng • Tối đa hóa gắn kết nội dung học tập với thực tế cơng việc • Khi bắt đầu đào tạo, người tổ chức khóa học giải thích lý chủ yếu mà khóa học tiến hành nhân viên • Thực hành đầy đủ • Nên sử dụng ví dụ, minh họa quen thuộc (gắn với công việc mà nhân viên thực hiện) • Hướng dẫn người học cách chi tiết cụ thể bước/quy trình tiến hành • Tổ chức, xếp thông tin, số liệu theo trật tự • Hướng dẫn người học nắm vững điều cốt lõi • Nên sử dụng khái niệm, từ ngữ, thuật ngữ quen thuộc • Nên sử dụng công cụ, phương tiện hỗ trợ giảng dạy © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–67 © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–68 Người quản lý nên động viên, kích thích người học • Cung cấp phương tiện học tập, thực hành tốt cho người học • Đáp ứng yêu cầu/ địi hỏi đáng người học • Tạo cho người học nhận thức học tập nhu cầu quan trọng • Thiết kế chương trình học phù hợp với khả tiếp thu người học © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–69 Các bước tổ chức đào tạo nhân viên Bước 1: Chuẩn bị cho người học • Làm cho người học cảm thấy thoải mái, giảm thiểu căng thẳng • Giải thích lý họ tham gia vào khóa học • Tạo quan tâm, khuyến khích câu hỏi, tìm hiểu người học biết việc hay việc khác • Giải thích khái qt tồn nội dung khóa học liên hệ nội dung (của khóa học) với số cơng việc người lao ñộng ñã biết • ðặt người học gần ñến vị trí làm việc bình thường • Đối với khóa đào tạo cơng nhân, nhân viên phải giúp họ làm quen với thiết bị, vật liệu, công cụ © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–70 Các bước tổ chức đào tạo nhân viên Các bước tổ chức đào tạo nhân viên Bước 2: Người hướng dẫn giới thiệu Bước 3: Người học làm thử • Giải thích cho người học yêu cầu số lượng chất lượng cần phải đạt • Hướng dẫn lần đầu thao tác, hoạt động để thực cơng việc với tốc độ bình thường • Hướng dẫn thao tác, hoạt động để thực công việc lại vài lần với tốc ñộ chậm, giải thích bước • Giữa bước, người hướng dẫn cần giải thích phần khó khăn lỗi xảy • Người hướng dẫn lần thực công việc với tốc độ chậm, giải thích điểm • Người hướng dẫn người học giải thích bước bạn thực thao tác, hoạt động với tốc ñộ chậm © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–71 • ðể cho người học thao tác thực công việc nhiều lần, làm cách từ từ, giải thích cách thực bước cho người hướng dẫn • Người hướng dẫn sửa chữa lỗi (nếu có) Người hướng dẫn cần đặc biệt quan tâm đến bước thao tác phức tạp • Người học tiến hành cơng việc với tốc độ bình thường • Người hướng dẫn tiếp tục người học thực công việc, bước giúp họ xây dựng kỹ suất làm việc • Sau người học thể khả thực công việc, người hướng dẫn tiếp tục để họ tự tiến hành công việc quan sát để ý giúp đỡ người học © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–72 Các bước tổ chức đào tạo nhân viên Bước 4: Theo dõi • Phân cơng người hỗ trợ, hướng dẫn cho tất học viên • Căn kết thực công việc (chất lượng số lượng) người học, người hướng dẫn giảm dần giám sát, kiểm tra • Người hướng dẫn sửa lỗi cho người học (trước chúng trở thành thói quen) • Người hướng dẫn nên đưa khen ngợi, khuyến khích người học người có khả đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn chất lượng số lượng © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–73 Những thay đổi diễn tổ chức sau tiến hành đào tạo phát triển • Chiến lược: Sứ mệnh tầm nhìn • Văn hóa: giá trị doanh nghiệp • Cơ cấu tổ chức: cấu phòng ban, hợp tác, thủ tục kiểm soát, mối quan hệ, nhiệm vụ, định… • Cơng nghệ: hệ thống phương pháp làm việc • Nhân viên: thay ñổi thái ñộ nhân viên kỹ thực cơng việc © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–75 Các bước tổ chức đào tạo nhân viên Các lưu ý người hướng dẫn • Sử dụng tín hiệu, dấu hiệu để giúp người nghe hiểu ý tưởng bạn • Khơng chê bai người học làm sai • Nên đưa kết luận ngắn gọn • Hãy ln để ý đến người học • Duy trì quan sát với học viên • Hãy chắn tất người phịng nghe thấy bạn hướng dẫn • Sử dụng giao tiếp phi ngơn ngữ • Trao đổi, thảo luận với người học từ ghi cụ thể © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–74 Sự cản trở thay đổi đào tạo • Nguyên nhân cản trở? – Các nghiên cứu hành vi tổ chức tổ chức ln tồn hai nhóm người người cố gắng trì trạng người thúc đẩy cho thay đổi • Tác động đến thay đổi – Giảm nhóm người cố gắng trì trạng – Phát triển thêm người thúc đẩy thay đổi (đơi thơng qua thay đổi cấu) – Duy trì nhóm người thúc đẩy thay đổi © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–76 Giai đoạn đánh giá kết đào tạo • Mục tiêu – Mục tiêu đặt có đạt hay khơng? • Hành vi – Hành vi người lao động có tốt lên khơng? • Kết – Điểm mạnh, điểm yếu chương trình đào tạo – Hiệu kinh tế chương trình đào tạo (so sánh chi phí kết quả) – Năng suất lao động thay đổi – Chất lượng sản phẩm, dịch vụ… © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved • 8–77 Phương pháp đánh giá kết đào tạo Các phương pháp đánh giá kết – Theo chuỗi thời gian (time series) – Kết thực nghiệm (experimentation) • Phương pháp đánh giá kết đào tạo – Bảng câu hỏi – Phỏng vấn (các đối tượng tham gia, quản lý) – So sánh kết thực công việc – Quan sát – Kết kiểm tra thi © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–79 Cơ sở để đo lường hiệu ứng từ đào tạo Phản ứng học viên tham gia chương trình đào tạo Các tượng diễn suốt trình học học viên Hành vi người học thay đổi cơng việc Kết thực công việc người học thay ñổi (do kết việc ñào tạo) © 2005 Prentice Hall Inc All rights reserved 8–78