Các nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI HỌC KỲ I NĂM HỌC 2021 – 2022 (Phần dành cho sinh viên/ học viên) Bài thi học phần: Quản trị nhân lực Số báo danh: 80 Mã số đề thi: 10 Lớp: 2170CEMG0111 Ngày thi: 21/12/2021 Tổng số trang: 11 Họ tên: Đoàn Ngọc Thương Điểm kết luận: GV chấm thi 1: …….……………………… GV chấm thi 2: …….……………………… Câu 1: ➢ Các nguyên tắc lựa chọn máy quản trị nhân lực: Chiến lược nhân lực Linh hoạt thích nghi Bộ máy Quản trị nhân lực Tính cân đối Tính kinh tế Phải theo phục vụ chiến lược nhân lực: Bộ máy phải xây dựng đáp ứng việc thực thi mục tiêu, phương án chiến lược nhân lực mà tổ chức lựa chọn Ở tổ chức, thời kỳ chiến lược máy quản trị nhân lực phải điều chỉnh chỉnh thích ứng Có vậy, đảm bảo việc máy quản trị phát huy tối đa tác dụng tiềm phát triển, đặc biệt đảm bảo cho việc sử dụng tối đa nguồn nhân lực Phải đảm bảo tính cân đối: Tính cân đối trước hết thể quyền hạn trách nhiệm cá nhân, nhóm, phận doanh nghiệp Nếu khơng đảm bảo tính cân đối, gây khó khăn việc hồn thành cơng việc trách nhiệm lớn quyền hạn, sảy tình trạng “lạm quyền” Họ tên SV/HV: Đoàn Ngọc Thương - Mã LHP: 2170CEMG0111 Trang 1/11 quan liêu lãng phí quyền lực lớn trách nhiệm Song cần phải cân đối vị trí tương đương tổ chức tránh chồng chéo công việc bị bỏ trống nhiệm vụ Phải đảm bảo tính linh hoạt thích nghi: Mơi trường quản trị đa dạng, từ vi mơ đến vĩ mơ kể số môi trường nội bộ, môi trường ngành, môi trường quốc gia môi trường quốc tế Mọi mơi trường nhiều có tác động đến máy quản trị nhân lực, yếu tố cung cầu thị trường hàng hóa, cung cầu thị trường lao động, đặc biệt cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp môi trường cạnh tranh đa dạng nhiều chủng loại cạnh tranh hình thức sản phẩm, loại sản phẩm, sản phẩm thay ngân sách (người tiêu dùng) Vì mà địi hỏi doanh nghiệp phải có linh hoạt, dễ dàng thích ứng tái cấu trúc cần thiết Phải đảm bảo tính kinh tế: Việc lựa chọn máy quản trị nhân lực với quy mơ, quan điểm có cách thức vận hành phù hợp hay thuê phần dịch vụ nhân lực cân nhắc nguyên tắc kinh tế Tất tổ chức phải xem xét hiệu đặc biệt nhân lực khơng coi chi phí mà cịn trở thành khoản đầu tư tổ chức ➢ Phân tích lấy ví dụ nguyên tắc Bộ máy quản trị phải đảm bảo tính kinh tế: Phải đảm bảo tính kinh tế: Sau hoạt động kinh tế lợi nhuận Việc tối giản hóa chi phí điều doanh nghiệp, tổ chức mong muốn Bộ máy quản trị nhân lực vậy, phải có so sánh chi phí hiệu phương án, cách thức tổ chức mang lại Nhưng hồn tồn khơng phải việc dễ dàng, thực tế việc so sánh mang tính chất tương đối, thời kì khơng thể áp dụng lúc vài máy quản trị nhân lực để so sánh, nên qua thời kì khác có khác đặc điểm mơi trường Mặt khác, xét đến tính kinh tế, doanh nghiệp thường không liên tục “thử” cấu trúc máy quản trị nhân lực khác gây tốn nhiều thời gian, doanh nghiệp dừng lại máy mà họ cho đảm bảo (ngay máy đầu tiên) Vì vậy, việc đánh giá so sánh chi phí hiệu làm sở để phát triển hay mở rộng quy mô máy quản trị nhân lực (khi doanh nghiệp phát triển máy đáp ứng đủ nhu cầu nữa) người ta thường xem xét qua số tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực là: Các tiêu chuẩn định tính: thái độ nhân viên, mức độ hài lòng nhân viên,… Các tiêu chuẩn đinh lượng: Chỉ số chung suất lao động, chi phí hành chính, tỷ lệ hài lịng, tỉ lệ vịng đời nhân viên, thâm niên bình qn, tỉ lệ ln chuyển, tỉ lệ đình cơng, vắng mặt,… Tuyển dụng Số hồ sơ, vị trí cần tuyển dụng, tỉ lệ nhân viên hội nhập thành cơng, chi phí tuyển dụng … Mức độ hài lòng tỉ lệ nghỉ việc tỉ lệ hài lòng tỉ lệ làm giờ, tỉ lệ đình cơng, vắng mặt,… Họ tên SV/HV: Đồn Ngọc Thương - Mã LHP: 2170CEMG0111 Trang 2/11 Đào tạo, phát triển Đánh giá công việc Đãi ngộ ngân sách đào tạo tỉ lệ đào tạo tỉ lệ thăng tiến tỉ lệ ln chuyển … Tỉ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ Tỉ lệ nhân viên vượt tiêu Tỉ lệ nhân viên vi phạm nội quy Tỉ lệ thu nhập gán với đánh giá Thu nhập bình quân Thu nhập theo chức danh Tỉ lệ chi phí tiền lương Các khoản đãi ngộ khác … … Ví dụ nguyên tắc máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế: Để thấy rõ tầm quan trọng việc đảm bảo tính kinh tế máy quản trị nhân lực, ta xét hãng cạnh tranh mơi trường cạnh tranh hồn hảo Trong thị trường này, doanh nghiệp chấp nhận giá thị trường (giả sử doanh nghiệp không đồng loạt thay đổi), có nhiều doanh nghiệp thị trường (bão hịa), doanh nghiệp biết rõ thơng tin nhau, hàng hóa họ bày bán khu siêu thị, cửa hàng Như nói trên, mục đích cuối hoạt động kinh tế lợi nhuận, doanh nghiệp phân tích thị trường bên bên ngồi để tính tốn chi phí bình qn/sản phẩm, lợi ích cận biên, sản lượng,… cho tối đa hóa lợi nhuận thu Bên cạnh đó, tối đa hóa lợi nhuận cịn phải dựa yếu tố quan trọng nhân lực Trên thực tế, yếu tố bao hàm chi phí bình qn/sản phẩm, nhiên thể lấy chi phí bình qn/sản phẩm để phản ánh nhân lực Khi máy quản trị hiệu quả, suất lao động trì mức cao, nhân cơng không cần với số lượng nhiều đồng nghĩa giảm gánh nặng tiền lương cho doanh nghiệp, việc nhân công không cồng kềnh dẫn đến máy quản trị thêm phần gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí Việc sử dụng tiêu chuẩn định lượng phát huy tối đa tác dụng, nhằm theo dõi tiến độ cơng việc, mức độ hồn thành cơng việc nhân viên, dựa trách nhiệm quyền hạn giới hạn, nhân viên tự thúc đẩy thân phát triển, sáng tạo cơng việc để hồn thành cơng việc tốt, từ dẫn đến suất lao động nâng cao đồng nghĩa với việc chi phí bình quân/sản phẩm giảm xuống giúp lợi nhuận tối đa tăng lên Các nhà quản trị sử dụng tiêu chuẩn công việc để rõ ràng công việc cho nhân viên, song so sánh tiêu chuẩn công việc để thấy công việc trùng lặp công việc nằm công việc khác giải đồng thời cơng việc khác để cắt giảm nhân lực vị trí khơng quan trọng, hiệu tối giản chi phí Sử dụng tiêu chuẩn số chung để so sánh chu kì kinh doanh/sản xuất giúp doanh nghiệp dễ dàng so sánh hiệu chiến lược, kế hoạch tác nghiệp, từ phát huy phát triển kế hoạch, dự án có hiệu cao đồng thời rút kinh nghiệm phương án tổ chức Họ tên SV/HV: Đoàn Ngọc Thương - Mã LHP: 2170CEMG0111 Trang 3/11 hiệu quả, chí cắt giảm bớt phịng ban khơng cần thiết, giúp giảm chi phí tiền lương cho doanh nghiệp Quay trở lại thực tế, vài năm gần đây, Việt Nam thực sách tinh giản biên chế, nhằm giảm gánh nặng cho Chính Phủ nhân dân cách cấu lại đội ngũ cán bộ, cơng chức, viên chức; bố trí người, việc theo vị trí việc làm, bước nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức góp phần thực có hiệu cơng tác cải cách hành chính, cải cách cơng vụ, công chức, nâng cao hiệu lực, hiệu quản lý nhà nước quan việc phục vụ nhân dân cải cách sách tiền lương, giải nghịch lý thừa thiếu nhân lực (như nhân lực ngành giao dục học sinh cấp tiểu học, trung học) vấn đề quan liêu máy Tính đến năm 2019, có gần 98.000 biên chế tinh giản, 15.000 lãnh đạo cấp trưởng cấp phó giảm, nhiều đầu mối tất cấp tinh gọn Đó kết bước đầu năm thực Nghị Trung ương khóa XII xếp, tinh gọn máy giúp tiết kiệm cho ngân sách nhà nước 10.000 tỷ đồng Qua cho thấy rõ tầm quan trọng việc liên tục cập nhật so sánh tình hình điều chỉnh máy quản trị nhân lực với chi phí mà doanh nghiệp, tổ chức phải bỏ Câu phân tích ưu, nhược điểm đưa giải pháp cho hiệu ảnh anh Trung • Ưu điểm: − Mặc dù chưa có phịng ban chun trách, anh Trung phát triển cửa hiệu trở thành hàng lớn thành phố với mức thu nhập cao công việc phát triển tốt, chứng tỏ cho việc anh Trung người có khiếu quản trị − Ngay từ khởi nghiệp, anh chấp nhận rủi ro khởi nghiệp đầu tư để mời gọi đội thợ lành nghề cho chứng tỏ cho việc anh người có tầm nhìn rộng, biết đầu tư để thu lợi ích dài hạn − Anh trọng vào người mà không e ngại chi phí đào tạo cho nhân viên tới − Mặc dù chưa có sách cụ thể, anh chứng tỏ nhà quản trị kheo léo mà trả lương cho nhân viên học việc − Lương cửa hàng anh cao, chứng tỏ anh nhà quản trị biết cân chi phí, hiểu tâm lý nhân viên, biết cách tạo động lực làm việc cho nhân viên để thu lợi nhuận mong muốn • Nhược điểm: ➢ Về tổ chức máy quản trị nhân lực: Anh Trung chưa thành lập phòng ban hay phận riêng biệt Chưa có sách nhân cụ thể Chưa có nội quy, kỉ luật lao động Đặc biệt để đáp ứng công việc, anh Trung đưa chiến lược tuyển nhân viên cho hiệu ảnh Nhưng anh không đề cập đến yếu tố định lựa chọn chiến lược cho việc kinh doanh Vì vậy, sách sách khơng hiệu khơng phù hợp với thực trạng Họ tên SV/HV: Đoàn Ngọc Thương - Mã LHP: 2170CEMG0111 Trang 4/11 hiệu ảnh Do mà chiến thuật, tác nghiệp anh gián tiếp dẫn tới tình trạng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có xu hướng tăng lên ➢ Về tổ chức hoạt động quản trị nhân lực: a Về tuyển dụng: Hiệu ảnh anh Trung tuyển dụng nhân viên không tiêu chuẩn: không theo tiêu chuẩn mô tả công việc dẫn đến tuyển dụng không người việc Bởi bên cạnh tuyển nhân viên lành nghề, anh chấp nhận tuyển người khơng thạo việc Điều làm ảnh hưởng đến chất lượng hiệu ảnh, nhiều thời gian đặc biệt phải chịu chi phí cho việc đào tạo chuyên môn, kỹ lớn b Về đào tạo: Thứ nhất, anh Trung phân công nhiệm vụ huấn luyện không chức trách nhiệm nhân viên anh giao cho người thạo việc cửa hiệu huấn luyện tay nghề cho người Thứ hai, hiệu ảnh anh Trung chưa có chương trình đào tạo cụ thể, chưa có kế hoạch cập nhật kỹ năng, kiến thức cho nhân viên cũ chưa có sách giữ chân nguồn nhần lực Thứ ba, anh Trung khơng đích thân huấn luyện tay nghề cho người mà giao cho người thạo việc cửa hiệu Điều khiến anh giám sát, nắm bắt nhu cầu, nguyện vọng, đánh giá kiến thức, kỹ năng, phẩm chất kinh nghiệm nghề nghiệp nhân viên c Về đãi ngộ: Thứ nhất, anh Trung trả lương cho người mới, điều tạo nên tâm lý an toàn cho nhân viên khiến họ nghĩ dù làm khơng tốt trả cơng, từ làm cho chất lượng cơng việc giảm sút; đồng thời điều làm tốn chi phí hiệu ảnh hiệu đem lại chưa cao Việc tạo xu hướng nghỉ việc sau huấn luyện người giai đoạn đào tạo họ khơng phí mà trả lương hiệu ảnh khác hỗ trợ chi phí mà khơng trả lương, tay nghề thành thạo họ lựa chọn hiệu ảnh trả lương cao để làm việc Thứ hai, việc trả lương cho nhân viên chưa hợp lý nhân viên lâu năm, họ nhận trách nhiệm đào tạo người không hưởng đãi ngộ hay tiền thưởng cho việc đào tạo, việc hiệu ảnh trả lương cho người dẫn đến suy nghĩ hiệu ảnh dùng tiền đào tạo để trả lương cho nhân viên chưa thạo việc bất bình tiền lương cho nhân viên Thứ 3,chưa có thưởng cho nhân viên học việc nhanh nhiệt tình, thiếu khích lệ dẫn đến nhàm chán cho nhân viên mới, mà họ lại thêm động lực bỏ việc sau đào tạo Ngoài ra, hiệu ảnh anh Trung chưa có sách đãi ngộ, thúc đẩy, động viên tán thưởng nhân viên Hiệu ảnh anh Trung chưa nắm bắt, thấu hiểu tâm lý nhân viên nhân viên hiệu ảnh anh nghỉ việc có hiệu ảnh khác đáp ứng mức lương cao Họ tên SV/HV: Đoàn Ngọc Thương - Mã LHP: 2170CEMG0111 Trang 5/11 số lý khác thiếu gắn kết với tập thể, quản lý trao đổi lắng nghe ý kiến nhân viên, sách quản lý cứng nhắc, quản lý thiếu lực… d Về việc đánh giá thực công việc Thứ nhất, định dựa cảm nhận trực giác nhà quản trị - anh Trung Cụ thể, anh Trung tự đưa định, chưa khảo sát, lắng nghe tiếp thu ý kiến nhân viên cửa hiệu việc tuyển thêm người hồn tồn khơng dựa sở đánh giá hay cân nhắc bố trí lại nhân viên mà thấy cửa hàng bận tuyển thêm Thứ hai, định thiếu kiểm soát dẫn đến tình trạng nghỉ việc tăng cao Anh Trung khơng trực tiếp đào tạo, huẩn luyện thiếu giám sát, nắm bắt nhu cầu, nguyện vọng không đánh giá kiến thức, kỹ năng, phẩm chất kinh nghiệm nghề nghiệp nhân viên Thứ ba, đưa định, anh Trung chưa phân tích ưu điểm, nhược điểm dự đốn kết cách kỹ càng, trình trạng nhân viên nghỉ việc tăng cao điểu tránh khỏi • Giải pháp: ➢ Về tổ chức máy quản trị nhân lực a Cần thành lập phòng ban, phận cụ thể: + Xây dựng mơ hình cấu tổ chức, có đội ngũ nhân viên: − Những nhân viên có kinh nghiệm lành nghề − Nhân viên chưa có kinh nghiệm: đam mê chụp ảnh, quay phim, có khả photoshop, dựng phim ,… + Gồm nhiều nhóm khác nhau: − Chuyên chụp ảnh, xử lý hình ảnh, quay phim,… − Quảng cáo marketing cho thương hiệu: − Quản lý, thiết kế website + Thành lập phòng ban nhân : − Đảm bảo quyền lợi cá nhân − Nhằm thiết kế mô tả công việc tiêu chuẩn công việc − Đảm bảo tính chun mơn, hoạt động sâu thành viên vào công việc định Thành lập quy định hiệu ảnh để nhân viên nắm rõ thực theo chuẩn mực Họ tên SV/HV: Đồn Ngọc Thương - Mã LHP: 2170CEMG0111 Trang 6/11 Tăng cường mối quan hệ đoàn kết nội bộ, lắng nghe, chia sẻ với nhân viên để thấu hiểu, giúp đỡ công việc Cần có chiến lược, chiến thuật nhân lực cụ thể: a Mơi trường bên ngồi Đối thủ cạnh tranh: hai hiệu ảnh lớn thành phố hiệu ảnh nhỏ bắt đầu hoạt động Chấp nhận thuê nhân viên với mức lương cao mức lương hiệu ảnh anh Trung để tăng sức cạnh tranh Tỷ lệ đóng cửa cao cửa hiệu nhỏ Thị trường rộng mở, xã hội ngày phát triển, nhu cầu khách hàng ngày tăng, anh Trung phải thuê thêm nhân viên để đáp ứng công việc b Môi trường bên Địa điểm: thuận lợi cho việc phát triển kinh doanh thu hút nhân lực Nhà quản trị (anh Trung): chưa có kỹ năng, kinh nghiệm lĩnh vực quản trị nhân lực việc đưa sách tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ chưa biết nắm bắt tâm lý nhân viên Nguồn nhân lực hiệu ảnh: phong phú, đa dạng, đáp ứng cơng việc giao: + Nhân viên cũ, lành nghề: có mức lương cao, dày dặn kinh nghiệm lĩnh vực nhiếp ảnh, đảm nhận vai trò đào tạo nhân viên chưa lành nghề + Nhân viên mới: miễn phí chi phí đào tạo, hưởng lương theo tháng tay nghề cịn non chưa có nhiều kinh nghiệm lĩnh vực + Tỷ lệ nhân viên nhảy việc cao c Xây dựng phương án, đánh giá lựa chọn chiến lược Trên sở đánh giá mơi trường bên ngồi, bên tổ chức, từ xác định điểm mạnh điểm yếu, hội thách thức thơng qua mơ hình SWOT CƠ HỘI( O) SWOT • • cơng nghệ phát triển nhu cầu KH đến với hiệu ảnh ngày tăng cao Họ tên SV/HV: Đoàn Ngọc Thương - Mã LHP: 2170CEMG0111 THÁCH THỨC( T) • • đối thủ cạnh tranh nhiều( hiệu ảnh nhỏ) nhân lực có tay nghề cao chiếm tỷ lệ thấp Trang 7/11 ĐIỂM MẠNH( S) • • cửa hiệu ảnh nằm mặt phố lớn trung tâm thành phố => dễ thu hút KH có đội ngũ thợ lành nghề từ hiệu ảnh mở CHIẾN LƯỢC( SO) • • người quản lý ( anh Trung) thiếu kinh nghiệm lĩnh vực quản trị (như đào tạo, tuyển dụng,đãi ngộ ) tỷ lệ nhân viên nhảy việc cao • • ĐIỂM YẾU( W) • Đầu tư cho đội ngũ quảng cáo nhằm nâng cao nhận thức khách hàng tay nghề cửa hàng CHIẾN LƯỢC ( ST) CHIẾN LƯỢC( WO) • Tiếp tục học hỏi, nâng cao kiến thức chuyên sâu liên quan đến lĩnh vực quản trị( qua Internet, diễn đàn, ) có sách đào tạo nhân lực phù hợp với xu hướng, phát triển xã hội sách đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân nhân tài CHIẾN LƯỢC( WT) • • có sách, đãi ngộ hợp lý nhằm thu hút nhân tài xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh ➢ Về tổ chức hoạt động quản trị nhân lực: a Chính sách tuyển dụng Xác định nhu cầu xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực với điều kiện: tuyển dụng người, đối tượng, phù hợp với nhu cầu nhân lực hiệu ảnh Đối với nhân viên cũ: tổ chức lại buổi vấn, tổng duyệt lại toàn nhân viên hiệu ảnh Dưới giám sát chặt chẽ xem xét lại kỹ tay nghề xem người có muốn đóng góp cho hiệu ảnh hay khơng Nếu khơng đạt u cầu cần loại bỏ Đối với nhân viên mới: bên cạnh vấn, hiệu ảnh cần thực test để kiểm tra trình độ chuyên môn tay nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm b Chính sách đào tạo Tổ chức đào tạo cho nhân viên cách bản, nhà quản trị phải trực tiếp tham gia vào trình xác định nhu cầu, lên kế hoạch xây dựng đào tạo, triển khai thực hiện, đánh giá kết đào tạo phát triển nhân lực Đối với nhân viên cũ: thường xuyên kiểm tra, cập nhật kỹ năng, kiến thức để nhân viên khơng bị qn nắm vững tay nghề, truyền đạt lại cho nhân viên Bên cạnh đó, tìm hiểu xem nhân viên cịn thiếu sót chun mơn tổ chức đào tạo lại cách chuyên nghiệp Họ tên SV/HV: Đoàn Ngọc Thương - Mã LHP: 2170CEMG0111 Trang 8/11 Đối với nhân viên cũ: thực đào tạo theo kế hoạch đề ra, miễn phí học phí đào tạo cửa hiệu c Chính sách đãi ngộ Đưa sách đãi ngộ hợp lý nhằm ghi nhận cố gắng, nỗ lực, đóng góp nhân viên; động viên thúc đẩy suất làm việc hiệu ảnh Đối với nhân viên mới: hỗ trợ chi phí đào tạo, có sách khen thưởng, động viên nhân viên có thành tích tốt q trình học tập Cân đối lại mức lương chi trả cho nhân viên người cũ người mới, người thành thạo chưa thành thạo d đánh giá thực công việc Trước định tuyển dụng, anh Trung nên có hoạt động đánh giá nhân viên để bố trí nguồn nhân lực hợp lý tuyển dụng thêm Trực tiếp giám sát q trình đào tạo, để có đánh giá khách quan kết đào tạo e Nâng cao lực quản trị nhà quản trị (anh Trung) Tham gia khoá học kỹ quản trị nhân lực Học hỏi kinh nghiệm cách giao lưu, hợp tác với hiệu ảnh có tên tuổi, thương hiệu bật nước quốc tế (nếu có thể) Phải biết nắm bát tâm lý nhân viên kịp thời, biết lắng nghe chia sẻ ý kiến nhân viên để đưa định phù hợp đắn Giải thích nguyên nhân khiến nhân viên bỏ việc doanh nghiệp: Tình trạng nhân lực bỏ việc khơng cịn xa lạ doanh nghiệp, song vấn đề nhức nhối từ trước tới giờ, nhân lực đóng vai trị quan trọng hoạt động kinh tế nói riêng, việc nhân lực thất thường gây khơng khó khăn cho doanh nghiệp, khiến doanh nghiệp phải cân nhắc đến vấn đề này, cách đặt câu hỏi sao, nhân viên lại bỏ việc Dưới số nguyên nhân chính: a Tiền lương, thưởng Mục tiêu tiền lương tạo động lực kích thích cao nhân viên việc thực công việc tốt Họ làm để ni sống thân gia đình, thỏa mãn đam mê, công việc đáp ứng yêu cầu dù thực chăm chỉ, hồn thành thành tốt nhân viên cảm thấy mệt mỏi từ bỏ chúng Khi nhân viên nhận thấy trả lương cao, cơng làm việc tốt hài lịng với cơng việc họ nhận thấy họ trả lương thấp hay không công họ bất mãn dù lương cao họ cảm thấy tiền lương họ nhận chưa tương xứng với công Họ tên SV/HV: Đoàn Ngọc Thương - Mã LHP: 2170CEMG0111 Trang 9/11 sức bỏ họ có dự định nghỉ việc, dự định nghỉ việc dẫn đến hành vi bỏ việc doanh nghiệp tổ chức không can thiệp kịp thời để có biện pháp thỏa đáng Nhân viên lại họ thưởng khoản mà thân cho xứng đáng Nhân viên thưởng thường dựa vào chất lượng thực công việc họ, dựa tiến độ nhanh hay vượt tiêu, cần đủ Khi nhận thưởng, họ có thêm động lực làm việc, ngồi việc thưởng cho nhân viên khiến họ cảm thấy lực, nỗ lực hành động đóng góp họ cơng nhận đánh giá cao, ngược lại, khơng có thưởng tức khơng tạo thêm động lực làm việc, họ có xu hướng rời bỏ tổ chức doanh nghiệp b Môi trường làm việc môi trường làm việc trước hết sở vật chất Môi trường làm việc liên quan đến điều kiện an tồn vệ sinh lao động, áp lực cơng việc, trang thiết bị hỗ trợ, máy móc có đảm bảo an tồn Các cá nhân lại với cơng ty họ thấy có quan tâm rõ ràng nhu cầu sống, sức khỏe, vị trí địa lý cơng ty, gia đình nhu cầu cá nhân khác, ngược lại họ nghỉ việc môi trường làm việc Không muốn “bị nhốt” khơng gian khép kín, chật chội, thiếu trang thiết bị phục vụ mơi trường làm việc hiểu môi trường tinh thần, doanh nghiệp có tầm nhìn tốt doanh nghiệp biết tạo môi trường làm việc lành mạnh số doanh nghiệp không trọng tới điều này, dẫn tới môi trường làm việc “độc hại” mà hay dùng thuật ngữ “toxic”, nhân viên thường có xu hướng nghỉ việc lớn không so với việc lương thưởng thấp, họ bị áp lực cạnh tranh không lành mạnh Môi trường làm việc cịn mang tính “độc hại” mà nhân viên cạnh tranh không lành mạnh, không phấn đấu công việc mà dìm xuống, chí soi mói vào đời tư tìm điểm yếu để khống chế, bóc mẽ, nói xấu Trên thực tế, doanh nghiệp lớn, môi trường làm việc họ tốt, nói đáng mơ ước, khơng sở vật chất phục vụ công việc mà cịn phục vụ tính sáng tạo, nghỉ ngơi, giải trí cho nhân viên Đặc biệt họ biết cách đưa giá trị mà doanh nghiệp hướng tới để xây dựng văn hóa nơi làm việc, tạo giá trị cho doanh nghiệp thương hiệu người Điển hình Microsoft c Đào tạo nhân lực Hiện nay, nhân lực trọng hàng đầu, việc bỏ chi phí đào tạo nhân lực xem khoản đầu tư Tuy nhiên số doanh nghiệp, thường doanh nghiệp non trẻ ngại phải bỏ khoản chi phí này, lý mà họ sợ tuyển nhân viên sinh viên trường Việc tối giản hóa chi phí cần thiết, phải nơi chỗ, cắt giảm đào tạo không khiến cho doanh nghiệp tăng lợi nhuận mà khiến nhân viên bỏ việc, không đào tạo bản, suất lao động không cao, không đem lại hiệu cơng việc, mặt khác chi phí đào tạo ỏi khiến cho số lượng nhân viên đào tạo hạn chế, thường phải cạnh tranh gây đố kị nhân viên, việc không đào tạo đồng nghĩa với việc nhân viên khơng có nhiều hội thăng tiến nghiệp vụ chun mơn khơng nâng cao, đơn giản không tăng lương khiến nhân viên có xu hướng bỏ việc d Lãnh đạo, nhà quản trị, sếp Nhà quản trị người có tác động gây ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp bao gồm nhân viên, nhà quản trị biết cách khuyến khích động viên, quan tâm định hướng cho hoạt động Họ tên SV/HV: Đoàn Ngọc Thương - Mã LHP: 2170CEMG0111 Trang 10/11 nhân viên để đạt mục tiêu chung tổ chức khiến môi trường làm việc thêm phần tích cực nhân viên có xu hướng gần gũi trung thành với tổ chức, doanh nghiệp Nhưng đời khơng mơ, thực tế có nhiều doanh nhiệp mà nhà quản trị cấp trung cấp sở - người tiếp xúc trực tiếp thường xuyên tới nhân viên lại mang phong cách “ông chủ” nhiều hơn, họ không thường lắng nghe ý kiến nhân viên, đạo cách cứng nhắc mang tính răn đe, thiên vị, không công bằng, hay tạo áp lực, thích săm soi người khác khiến nhân viên khó chịu khơng muốn làm việc “trướng” người Một phận lớn nhân viên nhảy việc hỏi lý nói tính cách xấu lãnh đạo ngun nhân khiến họ tìm cơng việc Khi sếp không làm cho nhân viên tin tưởng vào khả lãnh đạo nghèo giao tiếp mình, quản lý bắt nhân viên làm việc vượt thời gian qui định khiến cho nhân viên cảm thấy họ lao động khổ sai, áp lực chán nản, họ nhanh chóng bỏ việc e sách tổ chức/doanh nghiệp Chính sách chuẩn tắc cụ thể để thực đường lối, nhiệm vụ; thực thời gian định, lĩnh vực cụ thể Chính sách phần văn hóa cấu trúc tổ chức, văn hóa cấu trúc tổ chức thay đổi sách tổ chức thay đổi theo Nhiều người vào làm việc tổ chức họ thực bị lơi văn hóa cấu trúc đây, văn hóa cấu trúc tổ chức thay đổi người nhận thấy khơng cịn phù hợp với tổ chức họ rời bỏ cơng việc để tìm đến tổ chức có văn hóa cấu trúc phù hợp với họ f Nhiều tổ chức, doanh nghiệp khác lôi kéo Người tài ln ln thiếu Những nhân viên giỏi, có tài thường mục tiêu săn đuổi nhiều cơng ty dù họ có cơng việc ổn định thường bị “gạ gẫm”, “lôi kéo” nhiều “mồi câu” hấp dẫn khác Nhất hoàn cảnh họ mong muốn kiếm nhiều tiền để giải khoản phát sinh xây nhà, mua xe, chăm sóc cái… dễ nảy sinh tình trạng nhảy việc lương đơn vị khác cao Đặc biệt trường hợp nhân viên làm cơng ty khơng có mơi trường, chế độ đãi ngộ tốt…họ nhanh chóng suy nghĩ tìm vị trí, cơng ty lớn hơn, tiếng hơn, phát huy lực thân tốt trả lương cao g Tính chất cơng việc Các nhân viên ln cần kích thích thách thức mang tính sáng tạo họ đến nơi có kích thích, phận khác, ngành công nghiệp công ty khác Công việc làm nhàn rỗi, nhàm chán khiến nhân viên chán nản theo nảy suy nghĩ không phù hợp với lực họ Lúc thao tác, việc làm ấy, không cần phải vất vả cạnh tranh…khiến nhân viên thấy nuối tiếc tháng ngày phấn đấu không ngừng nghỉ để có vị trí khơng mong muốn Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ cơng việc mang tính thách thức kích thích, tự sáng tạo, hội để phát triển kỹ tự chủ họ bày tỏ tiêu cực thiếu trung thành với tổ chức Khơng cạnh tranh khó mà phát triển được, quy luật tất yếu Và tất nhiên, nhân viên bỏ việc trừ họ khơng cịn lựa chọn khác lý hạn hẹp lực, cấp Hết -Họ tên SV/HV: Đoàn Ngọc Thương - Mã LHP: 2170CEMG0111 Trang 11/11 Họ tên SV/HV: Đoàn Ngọc Thương - Mã LHP: 2170CEMG0111 Trang 12/11