CHƯƠNG 1 i MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU v DANH MỤC SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ vi DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii PHẦN MỞ ĐẦU 1 1 Lý do chọn đề tài 1 2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 2[.]
Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo động lực lao động Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động từ đó tổng hợp cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong đơn vị.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Trương Ngọc Hùng (2012) “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng” [6] Công trình nghiên cứu đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức tại một số xã phường trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
Từ đó đưa ra được một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho CBCC xã, phường của thành phố Đà Nẵng Đề tài góp phần xây dựng và hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo động lực nhằm giúp cán bộ, công chức yên tâm làm việc, phát huy trí tuệ để đạt hiệu quả cao và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, thúc đẩy kinh tế - xã hội thành phố Đà Nẵng phát triển
Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Tuyển dụng và đãi ngộ người tài, TP Hồ Chí Minh.[2] Đề cập đến vấn đề tuyển dụng và đãi ngộ người tài, tạo động lực lao động để người tài hăng say làm việc, gắn bó với tổ chức tạo thành sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp vượt qua khó khăn và cạnh trang với các đối thủ trên thị trường
Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Đình Toàn (2013) [17] về một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của NVYT tại Bệnh viện Đa khoa huyện Lạng Giang, Bắc Giang trong nghiên cứu tác giả đã chỉ ra có 6 yếu tố về động lực làm việc của NVYT bao gồm các yếu tố như là lương, nhà lãnh đạo quản lý, các hình thức khen thưởng phi vật chất, môi trường làm việc, bản chất công việc, chia sẻ và trao đổi thông tin nội bộ khi các đối tượng làm việc chung các công việc với nhau.
Vũ Thị Uyên (2008), Luận án Tiến sĩ Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội [20] Luận án hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp Hệ thống đề xuất về động lực, tạo động lực trong lao động, các yếu tố và biện pháp tạo động lực Phân tích, đánh giá thực trạng động lực, các yếu tố tạo động lực Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước
Liên quan đến nội dung Tạo động lực lao động cho điều dưỡng viên trong doanh nghiệp, tổ chức còn nhiều nghiên cứu khác đã được công bố, song đề tài liên quan đến “Tạo động lực lao động cho điều dưỡng viên tại
Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa” thì chưa có một công trình nghiên cứu nào đã được công bố.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao các hoạt động tạo động lực cho điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa.
Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong tổ chức
+ Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực lao động cho điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa
+ Một số đề xuất và giải pháp nhằm tạo động lực lao động lực cho điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập số liệu thứ cấp: Để tiến hành nghiên cứu, luận văn thu thập số liệu thứ cấp từ các tài liệu, báo cáo của các khoa, phòng thuộc BV Đa khoa tỉnh Thanh Hóa trong giai đoạn 2014-2018
- Vấn đề lý luận được đúc rút từ quá trình học tập và các giáo trình, tài liệu chuyên ngành trong nước, các văn bản pháp luật của Nhà nước Việt Nam.
- Tổng hợp, phân tích tài liệu, số liệu: Số liệu sau khi thu thập được tiến hành tổng hợp, phân tích từ đó rút ra những nhận xét, đánh giá về thực trạng cũng như chỉ ra các nguyên nhân của thực trạng tạo động lực làm việc cho điều dưỡng viên
- Đối tượng điều tra: NLĐ là Điều dưỡng viên trong BV Đa khoa tỉnh Thanh Hóa;
Tổng số bảng hỏi được tiến hành điều tra: 250 (trong tổng số 705 Điều dưỡng viên và kỹ thuật viên) Bảng hỏi được phát đến tận tay điều dưỡng viên, có hướng dẫn cụ thể, chia ra 02 phần: phần thông tin về người được khảo sát, phần xác định nhu cầu của điều dưỡng viên, kích thích vật chất, kích thích tinh thần Các bảng hỏi được thiết kế với 5 mức hỏi đó là: Rất không hài lòng, không hài lòng, bình thường, hài lòng và rất hài long Tổng số bảng hỏi phát ra: 250; tổng số bảng hỏi thu về: 232; số bảng hỏi hợp lệ: 232 đạt 92,8%.
Số bảng hỏi không hợp lệ 18 bảng chiếm 7,2%
Ngoài ra đề tài tiến hành phỏng vấn: Cán bộ lãnh đạo, quản lý: 15 người, viên chức chuyên môn: 70 người, lao động phổ thông: 25 người
- Nguồn số liệu thứ cấp: Nguồn tài liệu từ sách báo, tạp chí, các tài liệu,báo cáo của phòng nhân sự và các phòng ban khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực của Bệnh viện đa khoa tỉnh Thanh Hóa.
Phương pháp xử lý thông tin
Phương pháp xử lý thông tin được dùng là phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh Kết quả điều tra được tác giả sử dụng phần mềm MicrosoftExcel để thống kê, tổng hợp số liệu.
Đóng góp mới của đề tài
Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho điều dưỡng viên ở Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa.
Một vài đề xuất các giải pháp nhằm tạo thêm động lực lao động cho các điều dưỡng viên đang làm việc tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa.
Kết cấu của luận văn gồm 3 chương
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, Luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho người lao động Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động cho điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho điều dưỡng tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Các khái niệm có liên quan
1.1.1 Nhu cầu, động lực làm việc của người lao động
Mỗi con người đều có nhu cầu khác nhau Có khả năng khác nhau trong công việc Mỗi con người cũng có sự khác nhau trong mức độ quyết tâm làm việc Sự quyết tâm của người lao động trong làm việc suất phát từ các nguyên nhân khác nhau Các nguyên nhân này chính là động lực làm việc của người lao động hay còn gọi là động cơ làm việc Động cơ có tác dụng thúc đẩy người lao động Một thực tế là động cơ bắt nguồn từ mong muốn của mỗi người có những người có động cơ là về vật chất là làm sao có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân, có sự tự chủ về tài chính, lại có người làm việc với động cơ được giao quyền nhiều hơn, được khẳng định bản thân mình, được thành đạt và nhiều thứ khác nữa Theo như tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Khoa Điềm (2014): “Động cơ là ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định”.
1.1.2 Động lực lao động cho người lao động
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn [18] “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Huệ (2016) [5]: “Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu”.
Như vậy, có thể khảng định động lực là yếu tố thúc đẩy, khuyến khích con người nói chung và bản than người lao động nói riêng nỗ lực cố gắng để đạt được mục tiêu bản thân đề ra
1.1.3 Tạo động lực lao động
Mỗi con người trong quá trình làm việc đều vì mục đích khác nhau. Khái niệm về tạo động lực cho người lao động hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau.
Theo nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Nhung [10] thì: “Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc”
Còn theo Ths Nguyễn Vân Điềm- PGS TS Nguyễn Ngọc Quân
(2012) “ Động lực lao động là khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [11]
Như vậy, tạo động lực là những hoạt động có tính chất khuyến khích, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn
Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng say làm việc để có thể đạt được lợi ích đó Khi người lao động cảm thấy sự hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực cho người lao động để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định
Các học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động
Đã có nhiều công trình nghiên cứu và nhiều học thuyết cũng như cách nhìn khác nhau về tạo động lực cho người lao động Các học thuyết này đã đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực, thứ bậc về nhu cầu tạo động lực cho người lao động khác nhau nhưng đều thống nhất trên quan điểm đó là khi đáp ứng được động cơ làm việc của người lao động thì ảnh hưởng không nhỏ đến thành tích và sự nỗ lực trong công việc của họ
1.2.1 Học thuyết về thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow 1943 [20]
Abraham Maslow nhìn nhận con người theo hướng nhân đạo Ông cho rằng, con người cần được đáp ứng những nhu cầu cơ bản để tồn tại và phát triển, đó chính là: Nhu cầu thể chất, nhu cầu an toàn, nhu cầu tình cảm xã hội (tình yêu thương), nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được hoàn thiện.
Nhu cầu về thể chất, sinh lý: nhu cầu về đồ ăn, nước uống, không khí, đi lại và các điều kiện cơ sở vật chất cơ bản để làm việc…Nhu cầu này được xem là nhu cầu cơ bản nhất trong 5 nhóm nhu cầu theo sự phân định của A.Maslow.
Nhu cầu an toàn: Con người cần có một môi trường sống an toàn, sức khỏe để bảo đảm sự tồn tại của họ Họ cần có nhà ở để tránh mưa, tránh nắng để làm việc Họ cần được khám chữa bệnh, được chăm sóc sức khỏe Họ cần được sống, làm việc trong môi trường được đảm bảo về an ninh để tính mạng của họ không bị đe dọa Họ cần có môi trường làm việc, sinh hoạt, vận động để không gây thương tích…
Nhu cầu xã hội: A.Maslow coi đó là nhu cầu thuộc về nhóm xã hội của con người, sự mong muốn được quan tâm của các thành viên trong nhóm xã hội (gia đình, người thân, bạn bè…) Sức mạnh của họ sẽ được nhân lên, sự tự tin cũng được tăng cường khi họ là thành viên của các nhóm bởi điều đó khẳng định vai trò, vị trí của họ trong xã hội
Nhu cầu được tôn trọng: Con người luôn cần được đối xử bình đẳng, được lắng nghe và không bị coi thường Con người có trở nên tự tin hay không, thể hiện được sức mạnh của mình hay không đó là một phần do họ được đối xử bình đẳng hay không khi còn nhỏ.
Nhu cầu được hoàn thiện và phát triển: Đó là nhu cầu được trưởng thành, được nghiên cứu, lao động sáng tạo…để phát triển toàn diện Nhu cầu này được A.Maslow cho là nhu cầu quan trọng, xong chúng được xếp ở bậc thang cuối cùng bởi nó chỉ được đề cập tới khi những nhu cầu cơ bản ở các bậc thang nền tảng đã được đáp ứng.
Học thuyết này có thể giúp Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa xác định vị trí, nhu cầu của từng đối tượng NLĐ trong hệ thống thứ bậc nhu cầu và từ đó hướng tới sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó của họ thì chính sách tạo động lực của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa sẽ đạt hiệu quả cao hơn
1.2.2 Học thuyết công bằng của Adam 1963 [22]
Lý thuyết công bằng (Equity Theory) của Adams thuộc nhóm lý thuyết động lực làm việc nhằm xác định: (a) yếu tố đầu vào (inputs) mà người lao động đóng góp công sức trong công việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ năng, thời gian làm việc, v.v…) và (b) yếu tố đầu ra (outputs) mà người lao động nhận được (tiền lương, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thông cảm, v.v…) Sau đó, yếu tố đầu vào và đầu ra của bản thân người lao động được xem xét và so sánh với yếu tố đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong công ty, nếu:
- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là lớn hơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ đóng góp nhiều công sức hơn trong công việc đang làm
- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là bằng nhau so với đồng nghiệp thì người lao động đó tiếp tục duy trì công việc đang làm
- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là thấp hơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ giảm bớt công sức cho công việc đang làm, đôi khi có khuynh hướng muốn thôi việc
Từ lý thuyết nhu cầu công bằng của Adam các nhà quản lý nên ứng dụng lý thuyết này trong việc đáp ứng thỏa mãn của người lao động và nếu thực hiện lý thuyết này cho thấy yếu tố nhận được từ kết quả lao động thường là phải lớn hơn yếu tố bỏ ra trong công việc Các kết đồng thời kết quả đầu ra, đầu vào này được phải được đưa ra so sánh giữa các đồng nghiệp trong tổ chức để người lao động cảm thấy bản than được ghi nhận cho sự nỗ lực cống hiến của họ
1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg 1959 [23]
Thông thường, các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Theo Herzberg, các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên, và các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là nhân tố duy trì
Nhân tố động viên: là tác nhân của sự thỏa mãn, hài lòng trong công việc, như:
Sự thách thức của công việc
Ý nghĩa của các thành tựu
Ý nghĩa của các trách nhiệm
Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
Nhân tố duy trì: là tác nhân của sự bất mãn trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:
Chế độ, chính sách của tổ chức
Sự giám sát trong công việc không thích hợp
Hệ thống phân phối thu nhập
Quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì Liên quan đến tính chất công việc, nội dung công việc và những phần thưởng
Khi thực hiện đúng thì sẽ tạo ra sự thỏa mãn, và hưng phấn trong quá trình làm việc (hăng hái hơn, có trách nhiệm hơn)
Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sự không thỏa mãn nhưng cũng không có sự bất mãn (vẫn giữ được mức bình thường)
Liên quan đến quan hệ của cá nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc
Khi thực hiện đúng thì sẽ không có sự bất mãn nhưng không tạo ra sự hưng phấn hơn
Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sự bất mãn, ảnh hưởng tiêu cực (chán nản, thờ ơ…)
Nội dung tạo động lực lao động
1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Con người chúng ta luôn bị chi phối bởi rất nhiều các nhu cầu khác nhau Mà theo Maslow thì có 5 nhóm nhu cầu chính có các thứ bậc từ thấp lên cao, hành động của con người phụ thuộc vào nhu cầu mạnh nhất tại thời điểm đó và khi một khi nhu cầu đó được thõa mãn thì nhu cầu đó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực mới thôi thúc NLĐ hành động Còn theo Frederic Herzberg 1959 [23] thì có hai nhóm nhân tố đó là nhu cầu động viên và nhu cầu duy trì Theo ý kiến tác giả trên cơ sở hai quan điểm của các nhà nghiên cứu trên thì có thể phân loại nhu cầu của con người trong tổ chức thành hai loại đó chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Mỗi tổ chức luôn có những cá nhân khác nhau về sở thích, vị trí, tuổi tác, giới tính, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu và mong muốn đối với công việc của họ.
Vì vậy muốn tạo động lực có hiệu quả thì cần phải xác định nhu cầu nào của NLĐ đang là nhu cầu cần thiết của tập thể NLĐ trong tổ chức và sau đó phân loại nhu cầu thành từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó tiến hành xây dựng các kế hoạch, công tác tạo động lực hợp lý để thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau
Hoạt động của một tổ chức sẽ có thành công nếu tổ chức có thể nắm rõ được nhu cầu của các cá nhân Từ xác định nhu cầu có biện pháp tác động để người lao động có thể được thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình từ đó khuyến khích người lao động hang say trong công việc của mình. Để có thể thực hiện việc xác định nhu cầu của người lao động có nhiều biện pháp khác nhau có thể quan sát tìm hiểu hoàn cảnh, điều kiện, thông qua tiếp xúc hang ngày hoặc có thể thực hiện thông qua các biện pháp điều tra khảo sát phát phiếu điều tra đến các nhóm đối tượng từ đó thu thập và tổng hợp, phân loại nhu cầu người lao động.
1.3.2 Tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích vật chất 1.3.2.1 Tạo động lực thông thông qua hệ thống tiền lương và phụ cấp
Theo từ điển tiếng việt thì: “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện”
Theo luật lao động 2012 [8]: “Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động có nghĩa vụ trả cho người lao động khi họ cung ứng sức lao động, theo quy định của pháp luật hoặc theo sự thỏa thuận hợp pháp của các bên trong hợp đồng lao động Tiền lương được trả theo năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả công việc nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định.”
Như vậy, tiền lương chính là nguồn thu nhập chính của người lao động được xác định trên cơ sở đánh giá khối lượng công việc và chất lượng công việc mà họ hoàn thành Tiền lương chính là cơ sở để người lao động có thể nuôi sống bản than họ và gia đình họ.
Vì vậy, tiền lương có thể được coi là Yếu tố then chốt mà bất kỳ NLĐ nào cũng quan tâm Vì tiền lương là thứ giúp thõa mãn những nhu cầu cơ bản của NLĐ và nó cũng là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow.
Tiền lương còn thể hiện nhiều mặt giá trị khác của NLĐ trong gia đình cũng như trong tổ chức và xã hội Với NLĐ nếu tiền lương được nhận thõa đáng nó sẽ tạo ra kích thích lao động và sáng tạo trong công việc cũng như tăng năng suất lao động Để tiền lương trở thành đòn bẩy tạo động lực cho NLĐ thì cần phải đảm bảo các tiêu chí sau:
- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp và các chế độ khác theo qui định của nhà nước.
- Luôn có sự công bằng: Đảm bảo trả lương phải được dựa trên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa người lao động với nhau thì mới tạo động lực giúp NLĐ hoàn thanh tốt các công việc.
- Tiền lương phải căn cứ vào vị trí công việc, phạm vi, mức độ phức tạp của công việc mà NLĐ đảm nhận và nó được xác định dưới sự thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ Phải luôn đảm bảo tính công bằng và cạnh tranh để thu hút thêm NLĐ.
1.3.2.2 Tạo động lực thông thông qua tổ chức thực hiện công tác khen thưởng
Theo luật lao động (2012): Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động [8]
Tiền thưởng được hiểu là khoản thù lao bổ sung cho tiền lương để trả cho những yếu tố mới phát sinh trong quá trình lao động (tăng năng suất lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, sáng kiến…) chưa tính đến trong mức lương theo chức danh hoặc theo công việc Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ và trong chừng mực nhất định được NSDLĐ sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất hiệu quả đối với NLĐ, nhằm tác độn đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ
Trong công tác quản lý lao động, tiền thưởng được coi là nhân tố thuộc hệ thống đòn bẩy kinh tế, là hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần đối với NLĐ trong quá trình làm việc Qua đó làm cho NLĐ quan tâm hơn đến lao động sáng tạo, tiết kiệm lao động sống, nâng cao chất lượng sản phẩm, tinh thần trách nhiệm, ý thức rèn luyện, học tập chuyên môn, tay nghề…
Đánh giá kết quả tạo động lực lao động cho ĐDV
1.4.1 Các tiêu chí đánh giá
1.4.1.1 Năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả công việc.
Theo quan niệm cổ điển khái niệm năng suất được hiểu khá đơn giản là mối tương quan giữa đầu ra và đầu vào Trong những năm gần đây khái niệm năng suất được hoàn thiện bổ sung thêm những nội dung mới cho phù hợp với tình hình kinh tế xã hội và những thay đổi của môi trường kinh doanh hiện nay.
Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất của người lao động trong quá trình sản xuất sản phẩm Năng suất lao động thường được định nghĩa là số lượng sản phẩm được tạo ra trên một đơn vị người lao động làm việc (hoặc trên mỗi giờ lao động)
Công thức : W = Q/T hoặc t = T/Q Trong đó :
Q: Sản lượng sản xuất ra trong đơn vị thời gian t, có thể biểu hiện bằng số lượng sản phẩm hoặc giá trị, doanh thu, lợi nhuận…
T: lượng lao động hao phí để hoàn thành sản lượng Q (đơn vị : người, ngày công, giờ công…) t: lượng lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm
Có rất nhiều nhân tố tác động đến năng suất lao động cá nhân Tuy nhiên các nhân tố chủ yếu là chủ yếu là các yếu tố gắn với bản thân người lao động như kỹ năng, kỹ xảo, mức độ thành thục và sáng tạo của người lao động, mức độ hiện đại của máy móc trang thiết bị sản xuất Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động còn xuất phát từ phía nhà quản lý đó là phương thức, cách thức quản lý, bố trí sắp xếp công việc phù hợp, chế độ đãi ngộ với người lao động, cách thức tính tiền lương, tiền thưởng.
Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của đơn vị, doanh nghiệp Tăng năng suất lao động đồng nghĩa với việc tiết kiệm chi phí hạ thấp giá thành sản xuất và giá thành dịch vụ sản phẩm góp phần thúc đẩy tang lợi nhuận của doanh nghiệp. Để đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động tổ chức thông qua chỉ tiêu năng suất lao động Để đánh giá được năng suất lao động cần phải có một hệ thống đánh giá rõ ràng, công bằng từ đó mới có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc.
1.4.1.2 Mức độ hài lòng, của người lao động.
Sau khi tiến hành tạo động lực cho NLĐ thông qua việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc của người lao động Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luân chuyển công việc Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan.Hiệu quả tăng động lực cho người lao động được đo lường thông qua sự hài long của người lao động Để đo lường mức độ hài long của người lao động các tổ chức có thể thực hiện thông qua phát phiếu điều tra, phỏng vấn đến người lao động trong tổ chức
Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì những nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp nâng cao mức độ hài long của người lao động
1.4.1.3 Tính cực chủ động, sáng tạo của người lao động
Tính tích cực chủ động, sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện bằng mức độ tham gia các hoạt động chung của tổ chức, tính tự giác làm việc không cần phải giám sát hay sự năng động của người lao động đó thể hiện ở sự ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chịu khó, sự chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp Người lao động cần có tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, Đánh giá tính chủ động sáng tạo trong công việc có thể do người lao động tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá hay do người quản lý trực tiếp đánh giá. Người lao động có động lực làm việc cao sẽ nâng cao được tính chủ động và sáng tạo trong công việc
1.4.1.4 Mức độ yên tâm làm việc, sự gắn bó của người lao động. Đối với mỗi công việc khác nhau thì cường độ lao động cũng khác nhau, mức độ hao tổn về thể lực và trí lực cũng khác nhau, chính vì vậy họ luôn muốn được nhận những gì xứng đáng thuộc về họ Vì vậy các nhà quản lý cần phải nhận biết rõ ràng những sự khác biệt này để có những biện pháp khích lệ kịp thời, hợp lý để tạo động lực cho người lao động yên tâm làm việc.
Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức. Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức như: số lao động xin nghỉ hằng năm, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu, số lượng cán bộ luân chuyển công tác, xin nghỉ việc… Khi người lao động yên tâm và gắn bó với công việc sẽ tạo nên sự thuần thục trong việc góp phần nâng cao hiệu quả lao động, năng suất lao động thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong đó được phân thành hai nhóm nhân tố đó là nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan hay còn gọi là nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức.
1.5.1 Các nhân tố bên ngoài tổ chức
1.5.1.1 Chính sách pháp luật của nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử của doanh nghiệp.
Các chính sách pháp luật của Nhà nước có liên quan trực tiếp đến tạo động lực lao động Các chính sách của Nhà nước bao gồm: Các chính sách tiền lương, bảo hiểm, quy định về trả lương làm thêm giờ, thuế thu nhập cá nhân Các chính sách của Nhà nước sẽ tác động đến các chính sách của tổ chức do các chính sách này chính là phúc lợi bắt buộc mà các tổ chức phải có cho người lao động, được pháp luật đảm bảo.
1.5.1.2 Các điều kiện kinh tế- chính trị- xã hội của cả nước và của địa phương
Cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh hưởng chung theo các giá trị văn hóa vùng miền Khi tập hợp thành một tổ chức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này Sự khác biệt vùng, miền sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và dân tộc, đặc biệt đối với các tổ chức có sự đa dạng về văn hóa của vùng miền.
1.5.1.3 Đặc điểm cơ cấu thị trường lao động
Các yếu tố về kinh tế thị trường như chu kỳ kinh tế, lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức Trong thời kỳ kinh tế suy thoái, tỉ lệ thất nghiệp tăng cao thì khi đó động lực làm việc của người lao động là có công việc với thu nhập ổn định, tuy nhiên trong thời kỳ kinh tế tăng trưởng thì động lực làm việc của họ sẽ khác đi, có thể là mong muốn thu nhập nâng cao hơn hoặc có cơ hội học tập, thăng tiến trong điều kiện đó đơn vị muốn giữ được người lao động đặc biệt là người lao động có trình độ cao cần phải có chính sách đãi ngộ phù hợp để có thể giữ chân người tài.
Vị thế của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động Khi làm việc trong một tổ chức uy tín, vị thế cao hơn so với các công ty cạnh tranh trong ngành, người lao động sẽ cảm thấy tự hào vì mình là một cá nhân trong tập thế, đang làm việc trong đó Do đó, việc chú ý nâng cao vị thế, hình ảnh của tổ chức để bất kỳ người lao động nào khi có cơ hội làm việc tại công ty đều cảm thấy hãnh diện và tự hào là điều hết sức cần thiết và quan trọng
1.5.1.5 Chính sách tạo động lực của tổ chức khác
Trong cùng một ngành nghề, tổ chức luôn cần phải chú ý đến những đơn vị, tổ chức cạnh tranh trên thị trường, để từ đó thực hiện tốt các mục tiêu, chính sách đãi ngộ tốt giữ chân người tài gắn bó với doanh nghiệp mình Đó là chế độ đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút và duy trì lực lượng lao động đầy đủ về số lượng và đảm bảo chất lượng.
1.5.2 Các nhân tố bên trong tổ chức
1.5.2.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức
Mỗi tổ chức đều có mục tiêu riêng của mình, những mục tiêu cần rõ ràng để thúc đẩy người lao động hoàn thành mục tiêu công việc được giao có như vậy mới hoàn thành mục tiêu của tổ chức Khi mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân phù hợp thì tổ chức sẽ phát triển vững mạnh, đồng thời người lao động sẽ toàn tâm với công việc, yên tâm hoàn toàn khi gắn bó lâu dài với tổ chức và ngược lại Mục tiêu, chiến lược của tổ chức có vai trò quan trọng trong tạo động lực cho người lao động vì người lao động thấy được chiến lược tổ chức có thể nhận thấy xu hướng phát triển và tương lai của tổ chức để yên tâm với sự lựa chọn của mình.
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng như một thứ động lực để khuyến khích Mỗi một tổ chức với bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành cầu nối giữa các thành viên và tố chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành Nếu người lao động cảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hóa trong tổ chức thì người lao động sẽ có động lực trong lao động và ngược lại Văn hóa của tổ chức có vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc lành mạnh và chuyên nghiệp, giảm áp lực cho người lao động làm cho người lao động có động lực hơn gắn bó với công việc.
1.5.2.3 Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của NSDLĐ
Trong đơn vị công lập người sử dụng lao động đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo nên bầu không khí làm việc Tùy theo cách lãnh đạo và sử dụng NLĐ mà đơn vị vận hành theo một hướng nhất định và cũng tùy theo phong cách của người sử dụng lao động để NLĐ có động lực làm việc tốt hay không
Khi người lãnh đạo trong tổ chức có quan điểm quan tâm đến người lao động, có ý thức muốn tạo ra sự hang say và gắn bó của người lao động trong công việc thì tổ chức sẽ xây dựng chính sách thu hút, khuyến khích người lao động trong quá trình làm việc.
1.5.2.4 Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức
Khi làm việc trong một tổ chức uy tín, vị thế cao hơn so với các công ty cạnh tranh trong ngành, người lao động sẽ cảm thấy tự hào vì mình là một cá nhân trong tập thế, đang làm việc trong đó Do đó, việc chú ý nâng cao vị thế, hình ảnh của công ty để bất kỳ người lao động nào khi có cơ hội làm việc tại công ty đều cảm thấy hãnh diện và tự hào là điều hết sức cần thiết và quan trọng
1.5.2.5 Hệ thống thông tin nội bộ Động lực của người làm việc trong một tổ chức sẽ cao khi tổ chức có một hệ thống thông tin minh bạch, vì một hệ thống thông tin minh bạch sẽ là cơ sở để đảm bảo rằng từng cá nhân trong tổ chức được trả lương tương xứng với đóng góp của mình, được đánh giá và đối xử công bằng
1.5.2.6 Cơ cấu lao động của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp lý đều tác động đến động lực lao động Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng hợp lý, trách nhiệm và quyền hạn công việc được phân định cho mỗi thành viên một cách rõ ràng, từ đó đánh giá được mức độ quan trọng của từng vị trí, hình thành nên cơ chế thưởng, phạt công bằng Nếu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng không hợp lý thì có thể sẽ không có sự thống nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó dẫn tới không tạo được sự đồng thuận trong nội bộ, gây tâm lý chán nản, hoang mang, không tạo được động lực lao động đối với người lao động.
Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học rút ra
1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số đơn vị
1.6.1.1 Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hóa
Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hóa tên giao dịch là THEMCO (tiền thân là “Trạm vật tư và sửa chữa thiết bị y tế Thanh Hóa” thành lập năm 1976), đến năm 1986 được đổi tên là Công ty Thiết bị vật tư y tế Thanh Hóa Năm 2000 Công ty được cổ phần hóa theo Quyết định số 3136 UB/ĐMDN, ngày 08/12/2000 của Chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hóa, Giấy phép kinh doanh số 2800588271 cấp lần thứ 5 ngày 12/9/2012 của Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Thanh Hóa.
THEMCO có đội ngũ Thạc sĩ, kỹ sư, Bác sĩ, Dược sĩ, Cử nhân…trình độ chuyên môn cao, được đào tạo chuyên sâu trong và ngoài nước, đáp ứng kịp thời nhu cầu về chất lượng của quý khách hàng trong và ngoài tỉnh Công ty đã lập mục tiêu là tạo lập một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ chân được đội ngũ nhân viên tài năng Công ty khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình để phát triển công việc Công ty rất đề cao những ý kiến đóng góp của người lao động, khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến và luôn sẵn sàng xử lý những ý kiến đó.
Chính sách lương, thưởng: Chính sách lương thưởng THEMCO được xây dựng nhằm đảm bảo tiêu chí: tương xứng với kết quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch Công ty áp dụng chế độ trả lương một phần theo năng suất của NLĐ làm cho NLĐ vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động Đồng thời khuyến khích nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn,khoa học kỹ thuật Đồng thời, có nhiều hình thức khen thưởng khác nhau,không những đáp ứng được nhu cầu của nhân viên về ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên kích thích họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp.
Chính sách thăng tiến: Công ty luôn có chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và các chế độ cho các nhân viên tiềm năng Trong đó có các chính sách: Quy hoạch cán bộ nguồn, chính sách luân chuyển cán bộ, chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch Bên cạnh đó, Công ty luôn có chính sách thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.
Chính sách đào tạo: Công ty khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi nhân viên phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức Tất cả những chính sách trên đã được công ty quy định rõ ràng trong các văn bản của Công ty, NLĐ có thể minh bạch để phấn đấu và tin tưởng vào sự quan tâm của Công ty dành cho họ.
Công ty đã có những chính sách tạo động lực trong những năm qua và đạt được những kết quả nhất định Đa số người lao động bày tỏ ý định gắn bó với công việc và công ty, dần yêu thích công việc của mình hơn.
Công đoàn công ty luôn thể hiện tốt vai trò đoàn kết, kết nối quần chúng, chăm lo đời sống cho NLĐ, động viên NLĐ thi đua lao động, hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao Công đoàn đều tổ chức các Hội thi thể dục thể thao nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập công ty và các ngày lễ như 27/2, 20/10….
1.6.2 Bài học rút ra cho Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa
Qua kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số đơn vị như Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế Thanh Hóa và trường cáo đăng Y tế Thanh Hóa ta thấy để công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ đạt được hiệu quả cao Tác giả xin đưa ra một số kinh nghiệm cho Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa như sau:
Thứ nhất, bệnh viện cần phải chú ý, quan tâm đến cải thiện điều kiện và thời gian làm việc bởi NLĐ trong khối bệnh viên là đối tượng làm việc trong môi trường làm việc về thời gian khó khăn.
Thứ hai, bệnh viện cần quan tâm đến chế độ tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi, bởi chế độ tiền lương và thưởng là yếu tố quan tâm hàng đầu để người lao động có thể yên tâm trong công việc.
Thứ ba, thực hiện bố trí sử dụng lao động hợp lý; đánh giá NLĐ đúng, khách quan, các tiêu chí đánh giá cần xây dựng riêng cho từng đối tượng NLĐ
Thứ tư, bệnh viện cần quan tâm đào tạo và phát triển NLĐ phù hợp, chính sách đào tạo này không những mang lại cho bệnh viện có đội ngũ người lao động có trình độ cao, đồng thời người lao động cảm thấy được coi trọng và điều kiện để phát triển bản than từ đó gắn bó hơn với công việc của mình.
Thứ năm, Bệnh viện có những quan tâm, khích lệ về mặt tinh thần, công nhận sự đóng góp của NLĐ điều này chính là biện pháp kích thích về tinh thần cho người lao động, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo ra sự gắn bó các thành viên trong bệnh viện.
Việc phối kết hợp các biện pháp phải được áp dụng linh hoạt tùy từng thời điểm, hoàn cảnh cũng như đối với những đối tượng viên chức khác nhau.
Có như vậy mới mong đạt được hiệu quả Công tác tạo động lực cho NLĐ cần được thực hiện thường xuyên, công bằng, khách quan và công khai cho toàn thể đội ngũ NLĐ biết.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO ĐIỀU DƯỠNG VIÊN TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH THANH HÓA
Đặc điểm tình hình chung của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa được thành lập từ năm 1899, quy mô 250 giường bệnh do bác sĩ người Pháp phụ trách, thời điểm đó đội ngũ thầy thuốc không nhiều, với chức năng là phục vụ khám bệnh, chữa bệnh cho các quan chức người Pháp và tầng lớp cai trị địa phương Để đáp ứng nhu cầu khám bệnh, chữa bệnh cho nhân dân, đội ngũ thầy thuốc được bổ sung, cơ sở vật chất kỹ thuật được tăng cường Suốt chiều dài hình thành và phát triển, được sự quan tâm giúp đỡ của Tỉnh ủy, Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân, các cấp, các ngành; của Bộ Y tế, các bệnh viện tuyến Trung ương, các chuyên gia nước ngoài, cùng với đội ngũ cán bộ viên chức được ngày càng lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng, Bệnh viện đã có bước phát triển mạnh mẽ về chuyên môn kỹ thuật Qua đó đã khẳng định được vị trí trong nền y học Việt Nam, nâng cao uy tín chuyên môn trong giới khoa học, thực sự trở thành một trung tâm y tế lớn nhất Xứ Thanh.
- Hiện nay Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa là bệnh viện hạng I, với quy mô 1200 giường bệnh Đến nay Bệnh viện có tổng số hơn 1500 viên chức, người lao động, được phân bố ở 43 Khoa, Phòng, Trung tâm Với gần
600 cán bộ có trình độ đại học và trên đại học ở các chuyên ngành khác nhau, trong đó có 04 Tiến sĩ y học, 38 BsCKII, 48 Thạc sĩ y học, Thạc sĩ dược, 119 Bác sĩ đa khoa; có nhiệm vụ khám, chữa bệnh cho gần 4 triệu dân trong tỉnh, hỗ trợ điều trị cho bệnh nhân nước bạn Lào
- Để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, nâng cao chất lượng khám chữa bệnh nhằm tạo uy tín, thương hiệu trong lĩnh vực điều trị khám chữa bệnh, thu hút bệnh nhân góp phần tăng nguồn thu cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ, nguồn lực con người được lãnh đạo Bệnh viện đánh giá có vai trò quan trọng trong hoạt động của đơn vị Để đạt được điều đó, Bệnh viện phải có cách thức và phương pháp thích hợp nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo
2.1.2 Vị trí, chức năng, nhiệm vụ của Bệnh viện
Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa được xây dựng tại địa chỉ 181 đường Hải Thượng Lãn Ông – phường Đông Vệ - TP.Thanh Hóa
Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa là bệnh viện hạng I nên có những chức năng sau:
Cấp cứu - khám bệnh - chữa bệnh
Đào tạo cán bộ y tế
Nghiên cứu khoa học về y học
Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn kỹ thuật
Quản lý kinh tế trong bệnh viện
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa
( Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)
2.1.4 Một vài nét về hoạt động và kết quả của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa [1]
Công tác khám bệnh, chữa bệnh
Năm 2018, Bệnh viện đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao các chỉ tiêu kế hoạch đều hoàn thành vượt mức, nhiều kỹ thuật mới, kỹ thuật cao, hiện đại mang tính đột phá được triển khai thực hiện thành công mang lại niềm tin, sự hài lòng cho người bệnh, nâng cao uy tín và thương hiệu của Bệnh viện Đa khoa tỉnh
Một số chỉ tiêu kế hoạch thực hiện năm 2018 so với năm 2017 :
+ Quy mô giường bệnh 1.200; Giường thực kê 1.582.
+ Công suất giường bệnh đạt 118% (giảm 2% so với cùng kỳ)
+ Tổng số lượt khám bệnh: 195.559, giảm 2%
+ Số ngày điều trị trung bình của người bệnh nội trú: 7 ngày, giảm
+ Tổng số thủ thuật: 244.601, tăng 18%
+ Tổng số phẫu thuật: 13.922, giảm 3%
+ Tổng số xét nghiệm SH, HH, VK, GPB: 3.882.130, tăng 14%
+ Tổng số chụp X quang: 100.818, giảm 8%
+ Tổng số chụp CT Scaner: 21.180, tăng 3%
+ Tổng số chụp MRI: 6.543, tăng 1%
+ Tổng số chụp MSCT: 3472, tăng 14,6%%
+ Tổng số siêu âm chẩn đoán và điều trị: 149.636, giảm 2%
+ Tổng số nội soi chẩn đoán và can thiệp: 21.169, tăng 7%
+ Tổng số ca can thiệp tim mạch: 623, tăng 35%
+ Tổng số ca chạy thận nhân tạo: 64.891, tăng 10%
Công tác vận động hiến máu tình nguyện
Trung tâm Huyết học và Truyền máu đã phối hợp với Hội chữ thập đỏ, Viện Huyết học và Truyền máu TW, Tỉnh đoàn, Đoàn khối các cơ quan tỉnh và các đơn vị liên quan tuyên truyền vận động, thực hiện được 54 đợt hiến máu tình nguyện; tiếp nhận được 24.230 đơn vị máu trong đó có 3.670 đơn vị máu 350ml; sản xuất được 20.339 đơn vị chế phẩm máu; cung cấp 8.958 đơn vị máu và chế phẩm máu cho các bệnh viện trong tỉnh Cán bộ viên chức, người lao động Bệnh viện Đa khoa tỉnh đã hiến 266 đơn vị.
Thành lập Ngân hàng máu sống tại huyện Mường Lát với 80 người tham gia; Thành lập được ngân hàng máu hiếm Rh âm trên phạm vi toàn tỉnh với 35 thành viên tham gia.
Công tác quản lý Dược, Vật tư y tế:
- Triển khai hoạt động dược lâm sàng: Phân công dược sĩ xuống các khoa lâm sàng để tư vấn, khuyến cáo việc kê đơn, sử dụng thuốc của các bác sĩ lâm sàng được an toàn, hợp lý và hiệu quả; hạn chế tác dụng phụ, tương tác trong việc phối hợp thuốc; tổ chức cấp phát thuốc tại một số khoa lâm sàng bước đầu đã mang lại hiệu quả tích cực
Năm 2018 có 42 trường hợp phản ứng ADR được ghi nhận, không có trường hợp nào nặng hoặc tử vong.
- Hoạt động của nhà thuốc bệnh viện theo Thông tư 15 của Bộ Y tế được quan tâm chỉ đạo thực hiện theo đúng quy định hiện hành
Công tác điều dưỡng được quan tâm chỉ đạo; Phòng điều dưỡng đã chủ động triển khai, tổ chức thực hiện tốt các quy chế chuyên môn, quy trình kỹ thuật điều dưỡng Tư duy, phong cách và thái độ phục vụ, hướng tới sự hài lòng của người bệnh đã có chuyển biến tích cực; Chất lượng chăm sóc điều dưỡng đối với người bệnh ngày một tốt hơn, người bệnh hài lòng hơn khi đếnBệnh viện
Duy trì tổ chức họp Hội đồng người bệnh cấp Khoa, Trung Khoa và cấp Bệnh viện hàng tháng với số lượng trên 200 bệnh nhân, người nhà bệnh nhân tham gia nhằm tăng cường tư vấn dinh dưỡng, tuyên truyền, giáo dục sức khỏe cho người bệnh, phổ biến nội quy quy chế của Bệnh viện, quyền lợi và nghĩa vụ của người bệnh để người bệnh và thân nhân thực hiện tốt; đồng thời nắm bắt được những mặt còn tồn tại, hạn chế, tiếp thu những ý kiến phản ánh, đề xuất của người bệnh để có biện pháp khắc phục kịp thời.
- Phối hợp với Phòng Đào tạo - Chỉ đạo tuyến tổ chức được 4 lớp học tĩnh mạch trị liệu cho tất cả điều dưỡng của Bệnh viện và một số điều dưỡng của các bệnh viện khác trong tỉnh, cấp chứng nhận đào tạo liên tục CME cho điều dưỡng.
- Phối hợp với các Phòng chức năng của bệnh viện để triển khai việc thực hiện 5S, thực hiện “4 xin” cho tất cả các Khoa, Phòng, Trung; kiểm tra việc thực hành tiết kiệm chống lãng phí và tham gia các hoạt động khác của Bệnh viện.
- Tổ chức thành công hội thi điều dưỡng trưởng, Kỹ thuật viên trưởng cấp bệnh viện; Tổ chức kiểm tra đánh giá chất lượng điều dưỡng, kỹ thuật viên của tất cả các Khoa, Trung tâm trong Bệnh viện năm 2018 với kết quả như sau:
Công tác quản lý chất lượng Bệnh viện
Phòng quản lý chất lượng đã xây dựng được kế hoạch, tiêu chí đánh giá cải tiến chất lượng cho các Khoa, Phòng, Trung tâm trong Bệnh viện theo 83 tiêu chí của Bộ Y tế; tập huấn và triển khai việc thực hiện 5S trong toàn Bệnh viện; Tiếp tục rà soát chấn chỉnh các thiếu sót trên hồ sơ bệnh án; giảm thiểu sai sót, nâng cao chất lượng hồ sơ bệnh án Rà soát, bổ sung, hoàn thiện và giám sát thực hiện các quy trình chuyên môn kỹ thuật ở tất cả các Khoa,Phòng, Trung tâm nhằm đảm bảo an toàn người bệnh, phòng tránh các sự cố y khoa Đẩy nhanh tiến độ thực hiện quy trình quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 15189 tại Khoa Hóa sinh, Trung tâm huyết học và Truyền máu Thường xuyên khảo sát đánh giá sự hài lòng của người bệnh và nhân viên y tế
Công tác KSNK và vệ sinh môi trường
- Hoàn thiện các quy trình KSNK, triển khai mạng lưới kiểm soát nhiễm khuẩn tại tất cả các Khoa, Phòng, Trung tâm và giám sát các khoa thực hiện đúng quy trình kỹ thuật, quy trình xử lý y dụng cụ đảm bảo vô khuẩn.
Công tác đầu tư, quản lý sử dụng trang thiết bị y tế
Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa
2.2.1 Thực trạng nhu cầu của điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa
Sau khi phân tích một số biểu hiện ở trên có thể nhận thấy rằng, phần lớn NLĐ còn thiếu động lực làm việc Đội ngũ viên chức đến làm việc với thái độ làm việc chưa cao, tác phong còn chậm chạp, lề mề, chưa chuyên nghiệp và hay lãng phí thời gian vào các công việc riêng Theo lý thuyết thì NLĐ có vai trò rất quan trọng đối với sợ phát triển của Bệnh viện mà thực tế họ lại thiếu động lực làm việc như vậy sẽ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của đơn vị
M ức lư ơn g th ấp
Ha y p hả i l àm n go ài g iờ
Cô ng vi ệc vấ t v ả
Bả n th ân kh ôn g ph ù hợ p
Kh ả nă ng th ăn g tiế n th ấp
Ng uy cơ lâ y n hi ễm b ện h tậ t
Biểu đồ 2.1: Nguyên nhân ĐDV cảm thấy không thích với công việc
( Nguồn: Điều tra của tác giả) Nguyên nhân chủ yếu khiến DDV không thích nghề nghiệp là do mức thu nhập, hay phải làm ngoài giờ, nguy cơ nguy hiểm bệnh tật, khả năng thắng tiến thấp
Bệnh viện đã rất quan tâm tới nhu cầu, nguyện vọng của ĐDV thông qua tổ chức công đoàn, hội Điều dưỡng, đại hội CBCNV, sử dụng hòm thư góp ý cũng như lắng nghe ý kiến phản hồi của ĐDV, qua đó biết được tâm tư nguyện vọng của ĐDV nhưng chưa có công tác nào cụ thể nhằm xác định nhu cầu chính thức của người lao động.Bệnh viện đang đáp ứng một số nhu cầu thiết yếu cơ bản của ĐDV nhưng chưa hề có biện pháp xác định nhu cầu. Các biện pháp tạo động lực chủ yếu của Bệnh viện hiện nay chưa tập trung vào từng nhóm đối tượng cụ thể mà vẫn đang thực hiện dàn trải giữa các đối tượng Bệnh viện cũng đã xây dựng được một số giải pháp thỏa mãn các nhu cầu của ĐDV, tuy nhiên do chưa có phương pháp xác định nhu cầu cho từng nhóm đối tượng nên các biện pháp tạo động lực đang thực hiện tại Bệnh viện chưa thực sự đem lại hiệu quả như mong muốn
Bảng 2.1: Cơ cấu độ tuổi ở điều dưỡng viên Độ tuổi 45 tuổi Tổng
(Nguồn: Điều tra của tác giả)
Bảng 2.2: Cơ cấu giới tính ở điều dưỡng viên
Giới tính Nam Nữ Tổng
(Nguồn: Điều tra của tác giả)
Nghiên cứu cho thấy, số lượng ĐDV đang làm việc tại bệnh viện chiếm đa số là nữ giới nên tất cả các ĐDV đều có nguyện vọng đó được giảm thời gian làm việc và bố trí công việc hợp lý hơn Nguyên nhân đó là hầu hết thời gian làm việc tại bệnh viện là làm việc theo ca kíp với khối lượng công việc nhiều, cường độ làm việc lớn, thời gian làm việc kéo dài, trách nhiệm với công việc cao chính vì vậy các ĐDV đều cảm thấy thiếu hụt thời gian dành cho bản thân và cho gia đình Và theo khảo sát thì một trong những mong muốn cũng nhu cầu lớn hơn cả nhu cầu về lương, thưởng của các ĐDV chiếm tới 100% ý kiến của ĐDV đó là được giảm giờ làm và bố trí công việc hợp lý hơn Tiếp theo đó là nhu cầu về tiền lương, thường cho cán bộ có tới 92,6% người được hỏi quan tâm đến vấn đề này Có thể thấy đây là nhu cầu bậc thấp trong hệ thống nhu cầu của Maslow, tuy nhiên nó lại luôn là vấn đề ưu tiên trong hệ thống nhu cầu của NLĐ Ngoài hai nhu cầu vừa kể trên thì trong bảng điều tra cho thấy các điều dưỡng viên cho rằng cần đảm bảo các điều kiện về nghề nghiệp, các cơ hội học tập tốt, cũng như tạo ra môi trường làm việc đoàn kết sẽ tăng hiệu quả công việc, giảm được các hoạt động tiêu cực trong CSBN
Tổng hợp phiếu khảo sát cho thấy nhu cầu của mỗi người khác nhau và rất đa dạng Như vậy để có thể khuyến khích và động viện ĐDV thì ban lãnh đạo Bệnh viện cần nghiên cứu, tìm hiểu và nắm rõ các nhu cầu và mức độ hài lòng của ĐDV từ đó có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng một cách phù hợp và hiệu quả nhất
2.2.2 Thực trạng tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích vật chất
2.2.2.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương và phụ cấp
Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động, nó là công cụ hiệu quả để tạo động lực lao động, giúp người lao động làm việc hăng say,từ đó tạo ra năng suất hiệu quả cao
Khi mức tiền lương được thỏa mãn, điều dưỡng sẽ yên tâm hơn trong công tác đón tiếp, chăm sóc bệnh nhân tại bệnh viện, chất lượng dịch vụ sẽ tốt hơn khi điều dưỡng viên nhiệt huyết với công việc
Hiện nay tiền lương tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa được áp dụng theo Nghị định 117/2016/NĐ-CP ngày 21/7/2016 Nghị định số 56/2011/NĐ-CP và được nêu rõ tại Thông tư liên tịch số 02/2012/TTLT- BYT-BNV-BTC của Bộ Y tế và Bộ Nội vụ về việc Hướng dẫn thực hiện Nghị định số 56/2011/NĐ-CP ngày 04 tháng 7 năm 2011 của Chính phủ quy định chế độ phụ cấp ưu đãi theo nghề đối với công chức, viên chức công tác tại các cơ sở y tế công lập Các chế độ thu nhập được thực hiện theo Quy chế chi tiêu nội bộ của bệnh viện.
Tiền lương được quy định trả vào ngày 15 hàng tháng.
Công thức tính lương hiện nay là:
Lương cơ bản = Lương tối thiểu x Hệ số lương + phụ cấp lương
Hệ số lương: là hệ số lương quy định tại Nghị định 204/2004/NĐ-CP Mức lương tối thiểu: áp dụng theo quy định của Chính phủ vào từng thời điểm (nay gọi là mức lương cơ sở)
Phụ cấp lương: Chế độ phụ cấp lương BV áp dụng theo quy định tại Nghị định 117/2016/NĐ-CP và các văn bản hướng dẫn, phụ cấp đặc thù, phụ cấp ngành theo quy định của Nhà nước
Mức phụ cấp được hưởng được tính theo Nghị định 56/2011/NĐ-CP như sau:
- Mức phụ cấp 70% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp làm các công việc sau đây:
+ Xét nghiệm, khám, điều trị, chăm sóc người bệnh HIV/AIDS, phong, lao, tâm thần;
+ Giám định pháp y, pháp y tâm thần, giải phẫu bệnh lý
- Mức phụ cấp 60% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp làm các công việc sau đây:
+ Khám, điều trị, chăm sóc người bệnh cấp cứu, hồi sức cấp cứu, cấp cứu 115, truyền nhiễm;
+ Xét nghiệm, phòng chống bệnh truyền nhiễm;
+ Kiểm dịch y tế biên giới
- Mức phụ cấp 50% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp khám, điều trị, chăm sóc, phục vụ người bệnh gây mê hồi sức, điều trị tích cực, nhi, chống độc, bỏng và da liễu
- Mức phụ cấp 40% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp làm chuyên môn y tế dự phòng; xét nghiệm; khám bệnh, chữa bệnh; kiểm soát nhiễm khuẩn, chăm sóc người bệnh, phục hồi chức năng; giám định y khoa; y dược cổ truyền; dược, mỹ phẩm; an toàn vệ sinh thực phẩm, trang thiết bị y tế; sức khỏe sinh sản tại các cơ sở sự nghiệp y tế công lập và tại các cơ sở điều dưỡng thương binh, bệnh binh, người khuyết tật đặc biệt
- Mức phụ cấp 30% áp dụng đối với công chức, viên chức sau đây: Công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp làm chuyên môn y tế để thực hiện các công việc: truyền thông giáo dục sức khỏe; dân số - kế hoạch hóa gia đình;Công chức, viên chức quản lý, phục vụ không trực tiếp làm chuyên môn y tế tại các cơ sở, viện, bệnh viện chuyên khoa, các trung tâm: HIV/AIDS, phong, lao, tâm thần, giải phẫu bệnh lý, pháp y
- Đối với công chức, viên chức không trực tiếp làm chuyên môn y tế;công chức, viên chức y tế làm công tác quản lý, phục vụ tại các đơn vị sự nghiệp y tế nói chung; viên chức làm công tác chuyên môn y tế tại cơ quan,đơn vị, trường học thì thủ trưởng đơn vị căn cứ vào đặc thù công việc và nguồn thu để xem xét, quyết định nhưng không vượt quá mức 20% so với mức lương ngạch, bậc hiện hưởng cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo, phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có) của đối tượng được hưởng.
T Ngạch Hệ số lương PC
CV Hệ số PC ĐH
Số tiền PCĐB theo NĐ 56
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán) Theo bảng 2.3 thì: Tiền lương bình quân của NLĐ được tăng lên đáng kể và trả theo thâm niên làm việc
Và qua bảng trên ta cũng thấy được nghị định 56/NĐ- CP năm 2011 của Chính phủ ban hành đã giúp NLD trong BV cải thiện tiền lương rất đáng kể đặc biệt là các khoa làm việc ở khoa hồi sức cấp cứu và cấp cứu Nếu so với mặt bằng chung thì lương của DDV vẫn ở mức trung bình và có phần ít so với số lượng công việc họ làm Chính điều này đã làm ảnh hưởng đến việc động viên ĐDV làm việc với trách nhiệm cao và phát huy được hết khả năng
Bảng 2.4: Đánh giá sự hài lòng của ĐDV với tiền lương, phụ cấp
Chỉ tiêu đánh giá Mức độ hài lòng TỔNG
RKHL KHL BT HL RHL
Tiền lương, phụ cấp phân chia hợp lý giữa các chức danh n 0 7 40 86 99 232
Tiền lương, phụ cấp hợp lý và công bằng dựa trên kết quả công việc n 0 4 52 102 74 232
Tiền lương, phụ cấp được đảm bảo công bằng so với bên ngoài n 0 10 22 82 118 232
Hài lòng với mức thu nhập n 28 41 65 81 17 232
% 12,07 17,68 28,02 34,9 7,33 100 Điều kiện xét tăng lương hợp lý n 0 7 61 73 91 232
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa
2.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
2.3.1.1 Chính sách tạo động lực lao động của tổ chức:
Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa lấy phương châm "Đổi mới phong cách, thái độ phục vụ của cán bộ y tế hướng tới sự hài lòng của người bệnh" làm mục tiêu và không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nhân dân trên địa bàn; chăm lo, xây dựng, từng bước nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ; xây dựng tổ chức đoàn thể vững mạnh về tổ chức, vững vàng về chính trị Đây chính là điểm cốt lõi để BV dựa vào xây dựng và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động sao cho phù hợp với đặc điểm của BV.
2.3.1.2 Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo:
Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo của nhà quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động
2.3.1.3 Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức:
Mục tiêu và chiến lược phát triển của BV Định hướng phát triển của
BV trong thời gian tới có các mục tiêu như:
+ Nâng cao năng lực đội ngũ lao động trong BV cả về phẩm chất lẫn chất lượng chuyên môn
+ Nâng cấp cơ sở hạ tầng, mua sắm bổ sung trang thiết bị y tế, đào tạo nguồn nhân lực , không ngừng phát triển để từng bước khẳng định được thương hiệu, uy tín và vị thế của bệnh viện hạng 1 và sắp tới tiến tới hạng đặc biệt, xứng đáng là trung tâm khám chữa bệnh lớn nhất của tỉnh Thanh Hóa và khu vực Bắc miền trung
Có như vậy Bệnh viện mới thực sự đem lại sự hài lòng cho người bệnh và ước vọng tầm nhìn, ước mơ BV hạng đặc biệt mới có thể trở thành hiện thực
2.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
2.3.2.1 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước:
Là đơn vị sự nghiệp công lập nên buộc Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa phải tuân thủ những chính sách của Chính phủ và pháp luật của Nhà nước về công tác tiền lương, hợp đồng lao động, các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp…
Nhà nước và Chính phủ đã ban hành nhiều văn bản bảo vệ quyền lợi của cả người sử dụng lao động và NLĐ Hiện nay, BV đang áp dụng các văn bản như:
+ Nghị định số 56/2011/NĐ-CP ngày 04/7/2011 về Quy định chế độ phụ cấp ưu đãi theo nghề đối với công chức, viên chức công tác tại các cơ sở y tế công lập, quy định mức phụ cấp từ 20% đến 70%
+ Luật KCB 23/11/2009, luật lao động năm 2012 có hiệu lực từ ngày 01/05/2013, luật Bảo hiểm xã hội, luật việc làm 2015.
+ Luật Viên chức năm 2010 có hiệu lực từ ngày 01/01/2012, Bộ luật Lao động năm 2012 có hiệu lự c từ ngày 01/5/2013,
+ Chế độ phụ cấp đặc thù của y tế (phụ cấp thường trực, phẫu thuật, chống dịch) ban hành năm 2003
+ Nghị định 16/ 2015/ NĐ- CP của Chính phủ về cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp công lập
+ Quy định 112/ QĐ- TTg của thủ tướng chính phủ phê duyệt chiến lược quốc gia bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân giai đoạn 2011- 2020 tầm nhìn đến năm 2020
Với điều kiện đặc thù của lao động trong ngành, các chính sách ưu đãi đôi khi còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu, tính công bằng giữa cống hiến và đãi ngộ chưa thật sự được đảm bảo so với cán bộ viên chức của một số ngành khác
2.3.2.2 Đặc điểm cơ cấu thị trường lao động:
Tại Thanh Hóa thị trường lao động chuyên môn y tế đặc biệt là điều dưỡng rất phong phú tuy nhiên chỉ nhiều về số lượng còn chất lượng thì chưa thật sự được đánh giá cao dẫn đến chất lượng và hiệu quả chuyên môn không cao, gây hạn chế về phát triển của BV Số lượng điều dưỡng chuyên khoa còn rất ít chưa đáp ứng đủ nhu cầu của BV Tuy số lượng ĐDV tốt nghiệp ra trường tại Thanh Hóa nhiều nhưng do chính sách nhà nước nên số lượng được tuyển vào BV làm việc còn ít chưa đáp ứng đủ tiêu chí 1 bác sĩ3.5 điều dưỡng Hầu hết các khoa phòng trong bệnh viện đều trong tình trạng thiếu điều dưỡng có nơi 1 ĐDV phải quản lý 2-3 giường bệnh nên động lực lao động rất dễ bị giảm sút Vì vậy, Bệnh viện luôn luôn phải có những chính sách tạo động lực lao động phù hợp với đối tượng là điều dưỡng viên để không những thu hút mà còn phải thực hiện tốt chức năng giữ chân người lao động.
Đánh giá kết quả tạo động lực lao động cho điều dưỡng viên
Trong thời gian nghiên cứu vừa qua công tác tạo động lực cho điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa, tác giả thấy một số kết quả đáng ghi nhận:
- Chế độ chính sách cho người lao động
Các chế độ chính sách cho người lao động luôn được đảm bảo đúng theo quy định của pháp luật: Cán bộ, viên chức, người lao động của Bệnh viện được hưởng đầy đủ tiền lương, phụ cấp, tiền trực, phẫu thuật, thủ thuật, học phí, công tác phí Được cung cấp đầy đủ dụng cụ bảo hộ Hàng năm bệnh viện có tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho toàn bộ nhân viên, có hồ sơ quản lý sức khỏe
Tổ chức và tạo điều kiện cho cán bộ viên chức và người lao động của bệnh viện đi tham quan nghỉ mát Thăm hỏi, động viên và hỗ trợ cán bộ viên chức kịp thời khi có ốm đau, hoạn nạn, hiếu, hỷ.
Bệnh viện cũng có nhiều chính sách ưu đãi, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao về làm việc tại Bệnh viện như xét tuyển đặc cách đối với các bác sĩ tốt nghiệp loại giỏi, bác sĩ nội trú, trợ cấp cho các bác sĩ có trình độ chuyên môn cao về làm việc tại bệnh viện….
- Cải cách các thủ tục hành chính, ứng dụng CNTT trong KCB
Bệnh viện thường xuyên nghiên cứu và ứng dụng công nghệ thông tin trong khám chữa bệnh nhằm cải cách các thủ tục hành chính giúp cho ĐDV bớt đi phần nào lượng công việc hành chính, giảm thời gian chờ đợi và ghi sổ sách như rà soát và cắt giảm các thủ tục hành chính không cần thiết trong quy trình KCB giúp NLĐ có nhiều thời gian để điều trị cho bệnh nhân hơn.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh đó bệnh viện vẫn còn một số hạn chế như:
BV chưa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của người lao động Vì thế các biện pháp tạo động lực chưa hoàn toàn đáp ứng mong muốn, nhu cầu của từng người lao động, ảnh hưởng tới hiệu quả các biện pháp.
Một là: Các hình thức khen thưởng của BV tương đối đa dạng nhưng mức khen thưởng còn thấp do được xây dựng từ lâu, chưa sử dụng kết quả thực hiện công việc, năng lực chuyên môn thực sự vào công tác tiền thưởng, làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng trong kích thích nâng cao chất lượng khám chữa bệnh mà chỉ có tác dụng kích thích lao động Chế độ phúc lợi tại BV Về mặt chất lượng vẫn chưa cao do các mức hưởng phúc lợi còn thấp, chưa đáp ứng được mong mỏi của tất cả NLĐ
Hai là: BV cần quan tâm hơn đến việc tạo điều kiện lao động thuận lợi cho NLĐ Cần tăng cường hơn về an toàn lao động và đào tạo cán bộ chuyên môn về tổ chức lao động, để công tác đảm bảo an toàn đối với NLĐ không còn ở thế bị động, công tác khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ mang tính chất hình thức BV chưa chú trọng kiểm tra năng lực của NLĐ để cử họ tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ mà mới chỉ chú trọng đào tạo nhân lực những vị trí còn thiếu, mới phát sinh Công tác thăng tiến (quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ) còn phụ thuộc quy định của Nhà nước.
Ba là: Đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài, mang tính hình thức, các tiêu chuẩn đánh giá còn thiếu và chung chung do đó chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động
Bốn là: Công tác phân công công việc ở một số khoa phòng còn chưa hợp lý; chưa quy định cụ thể tiến độ thực hiện công việc, đôn đốc, đánh giá kết quả thực hiện công việc
Thực tế cho thấy trong lĩnh vực Y tế thì không một công việc nào là nhàn hạ Điều dưỡng viên cũng nằm trong số đó Họ luôn phải chịu trách nhiệm về sức khỏe của bệnh nhân Do đó, áp lực trên vai cũng đè nặng hơn.
Và là một bộ phận rất quan trọng, đã nắm vai trò chủ chốt và chiếm hầu hết nhân lực trong hệ thống Y tế ngày nay.
Một công việc khá thú vị cũng như là ước mơ của nhiều người Thế nhưng, không phải bất cứ nghề nào cũng được trải hoa hồng, Điều dưỡng cũng có những khó khăn Công việc này cũng đòi hỏi sự cẩn trọng, tỉ mỉ và lòng yêu nghề, tinh thần nhiệt huyết
Nguồn thu của BV Đa khoa tỉnh Thanh Hóa còn chưa nhiều, còn nhiều vướng mắc và chậm trễ khi BHXH quyết toán tiền BHYT hàng quý với BV nên gây khó khăn cho việc xây dựng các chế độ lương, thưởng, phúc lợi cũng như các chính sách tạo động lực khác gặp khó khăn BV không chủ động được kinh tế do phụ thuộc vào thời gian BHXH quyết toán tiền BHYT.
Mức lương và hệ số phụ cấp ngành còn thấp chưa phù hợp với tính chất và đặc thù công việc của ngành
Do tính chất công việc nên ĐDV không có nhiều thời gian chuẩn bị cho công tác bảo hộ lao động nên thường xuyên phải đối mặt với nguy cơ lây nhiễm các bệnh nguy hiểm dễ lây lan. Đánh giá thực hiện công việc còn mang tính hình thức, chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm con người vì quá trình này dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh giá Nếu người đánh giá thực hiện công việc không nghiêm túc trong quá trình đánh giá, làm sai lệch các ý kiến đánh giá về việc thực hiện công việc của người lao động sẽ làm giảm động lực làm việc
Lượng bệnh nhân đông, trong khi nguồn nhân lực còn chưa đáp ứng được so với nhu cầu, đặc biệt là những dịp dịch bệnh bùng nổ hay mùa nắng nóng Nên các ĐDV thường xuyên phải đi làm thêm ngoài giờ.
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO ĐIỀU DƯỠNG VIÊN TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH THANH HÓA
Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động cho điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa
Lãnh đạo Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa đã đề ra một số mục tiêu tạo động lực lao động như sau:
- Hoàn thiện và đẩy mạnh công tác xác định nhu cầu của NLĐ trong
BV nhằm tạo cơ sở cho việc xây dựng các chính sách tạo động lực lao động;
- Tăng cường công tác Quản lý tài chính, thu đúng, thu đủ, chi tiêu theo quy định hiện hành của Nhà nước Xây dựng cơ chế trả lương theo vị trí việc làm, động viên khuyến khích và tạo động lực cho đội ngũ có trình độ cao, tay nghề giỏi, có nhiều đóng góp cho sự phát triển Bệnh viện.
- Hoàn thiện công tác tiền thưởng nhằm tăng cường chức năng kích thích lao động; Động viên, khen thưởng, nêu gương kịp thời các cán bộ có tinh thần trách nhiệm cao, tận tâm với người bệnh; kiên quyết xử lý những tập thể, cá nhân vi phạm kỷ luật
- Hoàn thiện công tác phúc lợi và thu nhập tăng thêm đối với NLĐ giúp họ an tâm hơn trong công việc vì được BV quan tâm chăm sóc đời sống tinh thần của bản thân cũng như gia đình họ;
- Thực hiện tốt kế hoạch luân chuyển, đào tạo cán bộ để phát triển nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng cả về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, cả về quản lý bệnh viện, quản lý kinh tế y tế làm nền tảng cho việc phát triển, tạo động lực và nâng cao chất lượng dịch vụ kỹ thuật phù hợp với mô hình bệnh tật
- Công tác tạo môi trường và điều kiện thuận lợi để NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ cần được quan tâm hơn nữa để đảm bảo thực hiện đúng quy định,kích thích tinh thần NLĐ trong công việc;
- Tăng cường công tác kiểm soát nhiễm khuẩn và xử lý rác thải đảm bảo an toàn người bệnh và NLĐ
- Hoàn thiện, nâng cấp và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin một cách đồng bộ trong quản lý và điều hành việc khám, chữa bệnh, kết nối liên thông dữ liệu KCB toàn bệnh viện của phần mềm Viettel – His Triển khai thực hiện đề án lưu trữ và truyền tải hình ảnh không in phim (PACS); sử dụng hóa đơn điện tử Đầu tư hệ thống phát số tự động sử dụng thẻ KCB thông minh nhằm giảm tải công việc và cắt bớt các thủ tục hành chính giúp giảm áp lực công việc cho NLĐ.
- Hoàn thiện các chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động được học tập và phát triển, mang lại cho NLĐ cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần Trong đó BV tập trung vào thực hiện tốt một số mặt chính là: Xây dựng chế độ khen thưởng đãi ngộ xứng đáng, tạo cơ hội phát triển cho người lao động, cho người lao động đi đào tạo để đáp ứng được yêu cầu của công việc, bố trí sử dụng nguồn nhân lực hợp lý,.
Bên cạnh đó các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động phải có tác dụng kích thích hoạt động chuyên môn ngày một phát triển, tạo dựng lòng tin của NLĐ với BV để họ an tâm làm việc, gắn bó với BV thông qua các biện pháp kích thích vật chất và kích thích tinh thần tạo điều kiện cho NLĐ phát huy hết khả năng cá nhân trong công việc Điều quan trọng nhất đó là các biện pháp, giải pháp tạo động lực được áp dụng cần phù hợp với điều kiện thực tiễn của BV; các biện pháp cần có tính khả dụng cao và đem lại lợi ích thiết thực cho NLĐ và BV
3.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động cho điều dưỡng viên tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Thanh Hóa
3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động
Bv tiến hành các hoạt động nhằm phát hiện và xác định nhu cầu của người lao động còn chung chung, chưa cụ thể Nhu cầu của con người là khá đa dạng bởi vì ngoài thu nhập người lao động còn có rất nhiều nhu cầu khác cần được thỏa mãn như nhu cầu được học tập nâng cao trình độ, được làm những công việc phù hợp với năng lực, được làm việc trong điều kiện tốt,giảm giờ làm thêm, nhu cầu được trang bị đầy đủ trang thiết bị bảo hộ lao động ở một số khoa phòng tiếp xúc trực tiếp với những nguồn gây hại như X- Quang, chống nhiễm khuẩn, hóa chất xét nghiệm…
Chính vì thế mà cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của người lao động trong từng thời kỳ và trong từng bộ phận khác nhau Để thực hiện việc triển khai và xác định nhu cầu của người lao động tại BV, tôi xin đề cập đến trình tự triển khai như sau:
- BV cần phân công bộ phận nào thực hiện việc điều tra, tìm hiểu nhu cầu của mỗi loại lao động Phân loại lao động theo thứ bậc nhu cầu của Maslow Theo học thuyết của Maslow nhu cầu của con người được phân thành 5 loại:
+ Nhu cầu được tôn trọng
+ Nhu cầu tự khẳng định.
- Thiết kế các câu hỏi cho mỗi nhu cầu
- Thiết kế bảng hỏi điều tra (nên thiết kế xen kẽ các câu hỏi thuộc các nhu cầu khác nhau để tránh những câu trả lời giống nhau) Trong đó dùng phương pháp cho điểm để biểu hiện cường độ của từng nhu cầu với 5 mức độ tương ứng là: 1 - Rất không hài lòng; 2 - Không hài lòng; 3 – bình thường; 4 – Hài lòng; 5 - Rất hài lòng
Phương pháp trả lời: khoanh tròn điểm số phù hợp với suy nghĩ của mình
- Lựa chọn đối tượng và tiến hành điều tra theo từng phòng, bộ phận;cần chú ý phân theo các đối tượng cán bộ quản lý, lao động trực tiếp; có thể phân theo mức lương, theo tuổi, theo trình độ, theo thâm niên công tác, việc phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra nhu cầu chính xác đối với từng đối tượng
- Xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu Bộ phận thực hiện sẽ tổng hợp câu trả lời của người được phỏng vấn Trên cơ sở đó, xác định được tần suất của mỗi nhu cầu Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất tức là người lao động đang cần được thỏa mãn nhu cầu đó Áp dụng phương pháp này có ưu điểm:
Một là, tại một thời điểm nhất định có thể phát hiện ra nhu cầu của từng cá nhân người lao động và do đó tổng hợp lại ta có thể xác định được nhu cầu cấp bách nhất của BV
Khuyến Nghị
3.3.1 Khuyến nghị với đối với Sở y tế Thanh Hóa
Cần xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp hơn với những đối tượng điều dưỡng có nguy cơ tiếp xúc với nguồn bệnh nguy hiểm, trong đó phải dựa trên đánh giá khả năng mắc các bệnh, khả năng nhiễm độc và trợ cấp ốm đau đối với điều dưỡng.
Cần giảm bớt các thủ tục và đẩy nhanh quyết toàn hằng quý của BHXH với BV để BV có thể chủ động trong nguồn kinh phí hoạt động
Cần xây dựng và tập huấn và đưa ra các khung đào tạo các kỹ năng về chuyên môn và kỹ năng xử trí các tình huống cho điều dưỡng viên.
Trang bị đầy đủ các phương tiên bảo hộ lao động cho ĐDV tránh các nguy cơ làm tổn hại sức lao động của ĐDV
Cần có chính sách để giảm thiểu quá tải tại các bệnh viện Nhất là vào mùa dịch bệnh nắng nóng dễ dẫn đến quá tải cục bộ.
