Cáckháiniệmcóliênquan
Nhu cầu
“ Nhu cầu” đƣợc nhắc đến là đối tƣợng nghiên cứu của hầu hết cácngành khoa học nghiên cứu sinh học và xã hội Nhu cầu là một hiện tượngtâm lý của con người: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người vềvật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Ví dụ:nhu cầu về thức ăn, thứcuống,nhàở,tiệnnghisinhhoạt,môitrườngsống,điềukiệnlàmviệc
Theo Bùi Thị Xuân Mai: “Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồntại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầucó tínhphongphú,đadạng,thayđổi theo bốicảnh (cánhân và xã hội…)”
Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏamãn về một cái gì đó và mong muốn đƣợc đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tạivàpháttriểncủaconngườicũngnhưcộngđồngvàtậpthểxãhội.
Nhucầucóthểchiathành2nhóm:nhucầuvềvậtchấtvànhucầuvềtinhthần.Nhucầuvậ tchấtgắnliềnvớinhữngmongmuốnvềvậtchấtđểtồntạivàpháttriểncủaconngười.Nh ucầutinhthầngắnliềnvớisựhàilòngthỏamãnvềtâmlý.
Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúngnhucầucủacôngnhânsảnxuấtlàmộtcáchtiếpcậnhữuhiệuđểnhàquảntrịcónhững cách thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môitrường làm việc thuận lợi để công nhân sản xuấtyên tâm làm việc, cống hiếnchodoanhnghiệp.
Độngcơ
“Độngcơlaođộngcủacôngnhânsảnxuấtxuấtpháttừviệcmongmuốnthỏamãncá cnhucầuthiếtyếucơbảncủacôngnhânsảnxuấtnhƣ:nhucầuăn,ở,đilại,pháttriển,đƣợctô ntrọng…”.
Theo Vũ Dũng “Động cơ là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việcthỏa mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bênngoài cókhảnăngkhơidậytínhtích cực củachủ thể”. Độngcơlaođộngcủamỗicánhânkhácnhau.Vớicôngnhânsảnxuấtcóđộng cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năngsuất, chất lƣợng cao và ngƣợc lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động,năngsuấthiệuquảcôngviệcsẽthấp.
Lợiích
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do côngviệcđótạora”.
Theoquanniệmtrênthìlợiíchđƣợchiểulàthànhquảmàcôngnhânsảnxuấtnhậnđƣợc bằngvậtchấthaytinhthầnthôngquabảnthânkhihọthamgiasảnxuấthoặccáchoạtđộngk háctrongtổchứccũngnhƣtrongxãhội.Lợiíchcó vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của conngười, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người,buộc conngười phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình Cácnhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu đƣợc tâm lý lợi ích của công nhân sảnxuấtsẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích công nhân sản xuấthăngsaylàmviêcđạthiệuquảcôngviệctốtnhất.
Côngnhânsảnxuất
Công nhân trực tiếp sản xuất bao gồm công nhân chính và học nghềTheoTrầnXuânCầu(2002):“Côngnhântrựctiếpsảnxuấtlàn gười trựctiếp sảnxuấtrasản phẩmcủa doanhnghiệp”.
Học nghề là hình thức đào tạo kỹ thuật nghề nhằm cung cấp cho người học các kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện một nghề cụ thể dưới sự hướng dẫn của những người thợ lành nghề Những lao động học nghề không chỉ góp phần vào quá trình sản xuất mà còn tham gia trực tiếp vào việc tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp.
Động lựclao động
Theo Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2012) thì “Động lực laođộng là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lựcnhằmhướngtới việcđạt các mụctiêucủa tổchức”
Theo Bùi Anh Tuấn – Phạm Thúy Hương (2009) “Động lực lao động lànhữngnhântốbêntrongkíchthíchconngườilàmviệctrongđiềukiệnchophéptạoranăngs uất,hiệuquảcao”.
- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, mộtmôi trường làm việc cụ thể Điều đó có nghĩa là bạn sẽ không thể xây dựngđược một chương trình tạo động lực cho nhân viên của mình nếu bạn chƣahiểu rõcôngviệccủahọ,mốiquanhệgiữahọvới tổchức
- Động lực lao động là những kích thích xuất phát từ phía bên trong bảnthân công nhân sản xuấtnhƣng động lực lao động không phải là một đặc điểmtính cách cá nhân nghĩa là không có ai sinh ra là đã có sẵn tính động lực laođộnghay khôngcó tính động lực Vàvì thế, đừngn g h ĩ r ằ n g b ạ n k h ô n g t h ể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho công nhân sản xuấtcũng nhƣ đừng biquan khi thấy các nhân viên của mình không có động lực trong lao động. Bạnphảihànhđộngngay, hãychủđộngtìmbiện pháp tạođộnglực chohọ.
- Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Điều này đƣợc thể hiệnthôngq u a s ự h ă n g s a y l à m v i ệ c h ế t m ì n h , l à m v i ệ c m ộ t c á c h c ó c h ủ đ í c h , hoàn toàn tự nguyện, không bị chịu áp lực hoặc sức ép nào cả từ phía ngườisửdụnglaođộng.
Vì thế, là một nhà quản trị bạn cần nhận thức rõ sự khác biệt giữa hànhvi lao động hết mình của công nhân sản xuấtdo chịu một sức ép nào đó từ tổchức hay do sự tự nguyện của bản thân họ để biết rằng khi nào thì công nhânsảnxuấtcóđộnglựcđể có biệnpháp ứngxửchophù hợp.
- Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cánhân và sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố kháckhông đổi Tuy nhiên cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực lao độnglàd ẫ n đ ế n t ă n g n ă n g s u ấ t l a o đ ộ n g c á n h â n v ì đ i ề u đ ó c ò n p h ụ t h u ộ c v à o nhiều yếu tố như: Trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện vànguồn lực để thực hiện công việc Và cũng cần hiểu rằng công nhân sảnxuấtkhông có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành công việc thếnhƣng chúng ta cũng thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với Công ty làkhôngnhiều.Họkhôngthểlànhữngnhânviêntrungthành,tàinguyênq uýgiácủa Côngty.
Tạo độnglựclao động cho công nhân sảnxuất
Theo Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện phápvà cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyệncủa công nhân sản xuất buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạtđược các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là cácđòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức đượcthểhiện ởđiểmtổ chứcđó đốixửlại vớicông nhânsản xuấtnhưthếnào”.
Theo Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống cácchínhsách,biệnpháp,thủthuậtquảnlýtácđộngđếncôngnhânsảnxuấtnhằmlàmc hocôngnhânsản xuấtcóđộng lựctrong làmviệc”.
Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động cho côngnhân sản xuất chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chínhsách,biệnphápcáchthứcquảnlýtácđộngtớicôngnhânsảnxuấtnhằmlàm cho côngnhânsảnxuấtcóđộnglựctrong công việc,thúc đẩyhọhàilònghơnvớicôngviệcvàmongmuốnđƣợcđónggópchotổchức,doanhnghiệp.
Mộtsốhọc thuyết liênquanđếntạođộnglực lao động
Họcthuyết nhucầucủaAbarhamMaslow(1908-1970)
Học thuyết về tạo động lực đƣợc biết đến nhiều nhất là học thuyết thứbậc nhu cầu của Abraham Maslow Học thuyết của ông căn cứ vào các nhucầu khác nhau của con người và chia thành năm bậc căn cứ vào tính đòi hỏicủanóvàthứtựphátsinhtrướcsau.Săpxếpcácthứbậcnhưsau:
(Nguồn:LêThanhHà,Giáotrình quảntrịnhânlựctậpII,năm2009)
- Nhucầutự nhiên:Các nhu cầunày nằm ở vịtrí thấpnhấtc ủ a h ệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow đảm bảo đểc ô n g n h â n s ả n x u ấ t t ồ n t ạ i Nhu cầu này bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn uống,ngủ,chỗ vệ sinh…đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người để hỗ trợ chohọtrong quátrình làmviệcvàtrong cuộc sống ngoàicôngviệc.
Nhu cầu an toàn của công nhân sản xuất nảy sinh khi nhu cầu sinh lý của họ đã được đáp ứng Điều này bao gồm nhu cầu về một công việc ổn định, được tham gia đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định pháp luật, điều kiện làm việc an toàn không ảnh hưởng đến sức khỏe, và một môi trường làm việc không bị quấy rối hay xâm hại.
Nhu cầu xã hội tuy đứng sau nhu cầu vật chất và an toàn nhưng có vai trò rất quan trọng Nếu nhu cầu này không được thỏa mãn, người lao động sẽ cảm thấy căng thẳng, ảnh hưởng đến hiệu suất công việc Vì vậy, người lao động cần được giao tiếp, gặp gỡ và làm việc với những người khác trong doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu xã hội của họ.
- Nhu cầu được tôn trọng:Khi nhu cầu xã hội đƣợc thỏa mãn có nghĩalà trong tổ chức công nhân sản xuấtđã có những kênh giao tiếp nhất định, thìlúc này nhu cầu đƣợc tôn trọng, đƣợc thừa nhận đối với sự thành đạt , tàinăng,nănglựccùacôngnhânsản xuấtsẽxuấthiện.
- Nhu cầu tự thể hiện bản thân là nhu cầu đƣợc sử dụng hết khả năngtiềm năng của bản thân để tự khẳng định mình, để làm việc, để đạt các thànhquả trong xã hội Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tínhthách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu, đƣợc tự chủtrong côngviệc…
- Nói tóm lại, nếu theo học thuyết maslow có nghĩa rằng bất cứ côngnhân sản xuấtnào khi làm việc cho tổ chức cũng sẽ có năm nhu cầu nhƣ trên.Khi một nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì công nhân sản xuấtsẽ chuyển sangmột nhu cầu cao hơn có thể quyết định suy nghĩ và hành vi của người laođộng.Vìv ậ y , m u ố n t ạ o đ ộ n g l ự c đ ƣ ợ c c h o c ô n g n h â n s ả n x u ấ t t h ì c ầ n p h ả i hiểu hiện tại nhu cầu của họ là gì để có thể tác động một cách đúng nhất đếnđộng lựclaođộngcủa họ.
Họcthuyết côngbằng củaStacyAdams
TheoJ S t a c y A d a m , c ô n g n h â n s ả n x u ấ t r ấ t q u a n t â m đ ế n v ấ n đ ề đ ố i xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Công nhân sản xuấtluôn có xuhướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt đƣợc với sựđónggópvàquyềnlợicủangườikhác.
Cácquyềnlợicủanhữngngườikhác Đónggóp củacánhân Đóngg ó p củanhữngngườikhác
(Nguồn:LêThanhHà,Giáotrình quảntrịnhânlựctập II,năm2009)
Công nhân sản xuấtcảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệgiữa quyền lợi họ nhận đƣợc và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợivà sự đóng góp của người khác Khi mà công nhân sản xuấtcảm thấy bị thiệtthòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trongcông việc Do đó, để tạo động lực cho công nhân sản xuấtcần phải tạo ra vàduy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trongcôngty.
Vậndụngcáchọcthuyếttạođộnglựclaođộngchocôngnhânsảnxuất 14 1.3 Nộidungtạo động lựclaođộng cho côngnhânsản xuất
1.2.3 Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động cho công nhân sảnxuất
Mỗi học thuyết trên đều có những ƣu điểm và hạn chế riêng Tùy thuộcthời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết cócác mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Chẳng hạn: họcthuyếtc ủ a M a s l o w t r ê n t h ự c t ế c á c n h u c ầ u k h ô n g p h ả i l ú c n à o c ù n g x u ấ t hiệntheotrìnhtựtừthấpđếncao,hoặcnhƣđánhgiáđƣợcsựcôngbằng(theothuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng bên ngoàikhông dễ dàng Vìvậy khôngcóhọc thuyếtnàotoàndiện, hoànchỉnhá p dụng trongmọiđiềukiệnhoàncảnh.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng họcthuyết nhu cầu cầu A Maslow để phân tích nhu cầu của công nhân sản xuấtvàsự thỏa mãn có ảnh hưởng nhu thế nào đến người lao động, từ việc tìm ra nhucầu của công nhân sản xuấtđể đưa ra các biện pháp tạo động lực lao động mộtcách chínhxác và hiệuquả.
Học thuyết công bằng của Stacy Adam đƣợc tác giả vận dụng vào làmcơ sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp tạo động lực lao động nhƣ tiềnlương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc đã thật sự tạo được sự kíchthíchphấn đấugiữanhững côngnhân sảnxuấthaychƣa.
1.3 Nội dung tạo độnglựclao độngchocông nhânsản xuất.
Xácđịnh nhu cầu củacôngnhân sảnxuất
Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp Với mỗi người cụ thểkhác nhau trong xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm củatừng cá nhân Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của công nhân sản xuấtlànhu cầuvậtchấtvànhucâutinhthần:
* Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhucầu tồn tại thiết yếu của con người Về cơ bản, nhu cầu vật chất củac ô n g nhânsảnxuấtkhithamgia hoạtđộngcủatổchứcbaogồm:
- Thu nhập cao (lương, thưởng…): công nhân sản xuấtmong muốn cóthu nhập cao để phục vụ cuộc sống của bản thân cũng nhƣ gia đình.Lương,thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ với công nhân sảnxuấtmàcảngười sửdụng laođộng.
- Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho công nhân sản xuấtnhưcác khoản hỗ trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độchăm sóc khi ốm đau, thai sản…Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinhdoanh,mỗidoanhnghiệpcầnthựchiệnchếđộphúclợiphùhợpchongƣ ờilao động, để công nhân sản xuấtyên tâm công tác và gắn bó với công việc lâudài,
- Hỗ trợ tài chính: doanh nghiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chính khicôngnhânsản xuấtgặp phải khókhănhoặcthật sựcần sựtrợgiúp,giúp đỡ.
Nhà quản trị cần tìm hìm tiểu xem nhu cầu vật chất của công nhân sảnxuấtđang thiếu hụt ở đâu, và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho công nhânsản xuấtkhông, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhucầuvật chất củacôngnhân sảnxuấttrong phạmvi vàđiều kiện chophép.
* Nhu cầu tinh thần: là những điều kiện để con người tồn tại và pháttriển về mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng Nhu cầu tinh thần củacôngnhânsảnxuấtcóthểkểđếnnhƣ:Côngviệcphùhợpvớinănglựchiệncó: việc bố trí đúng người đúng việc có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết địnhđến năng suất lao động củam ỗ i n g ƣ ờ i D o a n h n g h i ệ p c ầ n t ạ o đ i ề u k i ệ n đ ể mỗi công nhân sản xuấtđều làm việc đúng sở trường, phát huy hết công suấtkhảnăngcủa mình.
Đảm bảo công việc ổn định là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân công nhân sản xuất Một doanh nghiệp cần có định hướng phát triển lâu dài, thể hiện rõ con đường phát triển tương lai của mình để công nhân cảm thấy an tâm gắn bó Tính ổn định của công việc ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý của người lao động, tạo động lực và sự yên tâm để họ cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp.
- Môi trường làm việc thân thiện: một môi trường làm việc đạt đượcsựhàihòacủacácmốiquanhệđồngnghiệp;quanhệvớicấptrên,cấpdưới sẽtạotâmlýthoải mái,hứngkhởiđểcôngnhânsảnxuấtyên tâmlàmviệc.
- Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): công nhânsản xuấtđƣợc làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc,dưới điều kiện làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí cũngtạotâmthế làmviệc tốtnhấtvàhiệuquảlàmviệc caohơn.
- Đƣợc bố trí làm việc đúng với năng lực, chuyên môn và đƣợc đánhgiá đúng và công bằng về năng lực, cống hiến và kết quả làm việc, đó là căncứđểhọ nhậnương,thưởngvàsựthăngtiến
- Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thểdục thể thao: Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lạigần nhau hơn, giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc của doanhnghiệp. Đối với doanh nghiệp, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phảixácđịnhxemtrongsốcácnhucầucủacôngnhânsảnxuấtnhucầunàođang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận công nhân sản xuấttrong doanhnghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tƣợng để từ đóxây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn nhữngnhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầunào sau.
Cácbiện pháp tạo độnglựclaođộng chocông nhân sản xuất
Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích công nhân sản xuấthăng háilàm việc, tăng năng suất lao động Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúngđắncótácdụngrấtquantrọngtrongviệctạođộnglựclaođộnglàđển ângcao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thầncho ngườilao động.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ khả năng trả mức lương cao để khuyến khích người lao động, vì điều này phụ thuộc vào năng lực và mong muốn chi trả của mỗi công ty Vì vậy, để nâng cao động lực làm việc qua tiền lương, cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa mức lương và sự đóng góp của công nhân sản xuất, đồng thời đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc:
- Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phùhợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức Doanh nghiệp không thểtrả lương quá cao cho công nhân sản xuấtvì nó có thể ảnh hưởng đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngƣợc lại cũng không nên trảlươngquáthấpchongườilaođộng,việcđóảnhhưởngtrựctiếptớicuộcsốngcủa họ khiến họ không tích cực làm việc thậm trí họ còn có thể rời bỏ doanhnghiệp.
- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiềnlương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mứclương được trả không hấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy địnhdùng để trả cho những công nhân sản xuấtlàm công việc bình thường, chƣaquađàotạonghề.
Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là:thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhânviên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo động lực chongười lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợpđểđảmbảotínhcôngbằngtrongtrảlương.Muốnvậyphảixácđịnhđượccáctiêuchíđể đánhgiáhiệuquảhoànthànhcôngviệcvàtrảlươngtươngxứng
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động.Hìnhthứckhenthưởngthườngđượcthựchiệnquatiềnthưởng,phầnthưởng.Tiềnthưởn gvàphầnthưởnggắnliềnvớikếtquảlaođộngnêncóảnhhưởngtrực tiếp đến động lực lao động của người lao động Vận dụng học thuyết kỳ vọngcủa Victor Vroom, doanh nghiệp cần phải làm cho công nhân sản xuấthiểu,nhận thức rõ đƣợc mối quan hệ nỗ lực – thành tích – kết quả/phần thưởng đểtạorađộnglựcchocôngnhân sảnxuấtđượchiệuquả.
Tiền thưởng và phần thưởng có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Việc khen thưởng bằng tiền không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn thúc đẩy tinh thần làm việc, ghi nhận năng lực và đóng góp Theo học thuyết tăng cường tích cực, các hành vi được thưởng sẽ được tái diễn Khoảng thời gian từ hành vi đến phần thưởng càng ngắn thì hiệu quả thay đổi hành vi càng cao Người quản lý nên khuyến khích hành vi tốt bằng cách ghi nhận thành tích và phần thưởng tương xứng Quy chế khen thưởng cần rõ ràng, chặt chẽ, đảm bảo công bằng Doanh nghiệp nên đánh giá kết quả thực hiện công việc để có hình thức thưởng hợp lý.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộcsống cho người lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảohiểm;hỗtrợănca,ăntrưa,hỗtrợphươngtiệnđilại;hỗtrợchiphíkhámchữabệnh; chi phí đào tạo bồi dƣỡng…) có tác dụng động viên công nhân sảnxuấtyên tâm hơn với công việc của mình Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộcsống cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thầnngườilaođộng,dođósẽlàmtăngđộnglựclaođộngcủangườilaođộng.Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tácđộng động viên công nhân sản xuấttrong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tựnguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động Ngoài việc thực hiện các đầyđủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm cácdạngphúclợitựnguyệnvớimụcđíchhỗtrợngườilaođộng,khuyếnkhíchhọyêntâmv à làmviệc.
Môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố : máy móc, thiết bị phụcvụ cho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời giờ làmviệc, thời giờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, an toàn lao động, chínhs á c h v ề nhânsự,yêucầu củacôngviệc
Trong công việc, nhân viên đều mong muốn đƣợc làm việc trong mộtdoanh nghiệp với môi trường làm việc thoải mái, mọi người luôn giúp đỡnhau Doanh nghiệp cần duy trì đƣợc bầu không khí làm việc hài hòa, đồngnghiệp tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trênvà cấp dưới không quá căng thẳng được làm việc trong môi trường sạch sẽ,đảm bảo vệ sinh, đảm bảo an toànvề bảo hộ lao động trong quá trình làm việc,sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên để họ nỗ lực phấn đấu, tạođiềukiệnnângcaohiệuquảlàmviệcchonhânviên.
Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần có kế hoạch đảm bảo việc làm chongười lao động Khi có việc làm đầy đủ thì công nhân sản xuấtsẽ có đƣợc thunhậpổ n đ ị n h , t ạ o r a n i ề m v u i , n i ề m p h ấ n k h ở i c h o c á n h â n v à t ậ p t h ể l a o động.N ế u c ô n g v i ệ c k h ô n g ổ n đ ị n h l ạ i t h i ế u v i ệ c l à m t h ì t h u n h ậ p c ũ n g không ổn định làm cho công nhân sản xuấtkhông yên tâm với công việc,không hứng thú với công việc nhƣ vậy đã làm giảm hiệu quả của tạo động lựclaođộng.
Phân công, sắp xếp lao động phù hợp với công việc là mối quan tâmhàng đầu của các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực Sử dụng nhân sựhợplýsẽtạođƣợcsựthốngnhấtcao,nêncótácdụngkíchthíchlaođộng. Khi công nhân sản xuấtđược bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽcảm thấy hứng thú hơn với công việc, phát huy đƣợc khả năng của mình đemlại hiệu quả cao trong công việc Ngƣợc lại nếu sắp xếp không đúng với trìnhđộ, khả năng thì họ cảm thấy làm việc hết sức khó khăn, không hứng thú vớicông việc, không phát huy đƣợc khả năng hay thế mạnh của mình từ đó hiệuquảcôngviệcđemlạisẽkhôngcaonhƣvậysẽlàmgiảmđộnglựclaođộng.
Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất lànhu cầu sinh lý Điều này nghĩa là lao động quan tâm đầu tiền là đến thu nhậpđể đảm bảo cuộc sống của mình và gia đình, để tái tạo sản xuất sức lao động.Vận dụng học thuyết công bằng của Sdams, việc xây dựng hệ thống giá trịcông việc, trả lương cần tương xứng với những gì đóng góp Tiền lương trảcho công nhân sản xuấtphải tương xứng với công sức của họ đối với tổ chức.Đánh giá đúng NLĐ là vấn đề quan trọng trong quản lý nhân sự nói chung vàtạo động lực cho công nhân sản xuấtnói riêng là căn cứ để trả lương, thưởngảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động của người lao động, có đánh giáđúng mới sử dụng có hiệu quả và có mức thù lao, tạo động lực tốt cho ngườilaođộng. Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường mộtcách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với cáctiêu chuẩnđã đềra. Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thôngtincơbảnvềtìnhhìnhthựchiệncôngviệccủangườilaođộng, nhằmgiúphọ biết đƣợc khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rútkinh nghiệmvà cảithiệnsựthực hiệncôngviệc.
Doanh nghiệp cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc mộtcách công khai, minh bạch Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoàn thànhcủa công nhân sản xuấtso với yêu cầu công việc Bên cạnh đó, phải đảm bảocác tiêu chí : đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đẳng trongđánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một nội dungcủatạođộnglựclaođộng,mứcđộhợplývàđúngđắncủaviệcsửdụngcách ệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với công nhânsản xuấtcó ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựngquychếthi đua,khenthưởng,quychếlương.
Cáctiêuchícơbảnđánhgiátạođộnglựclaođộngchocôngnhânsảnxuất
Tiêuchíđánhgiáthôngquamứcđộhàilòngcủangườilaođộng22 1.4.2 Tiêuchíđánh giáthôngquanăngsuấtlaođộng,chấtlƣợngvàhiệuquảcôngviệc
Theo học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow thì con người có 5 nhucầu cơ bản xếp từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xãhội, nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Doanh nghiệp có thể tìmhiểu xem công nhân sản xuấtkhi làm việc tại doanh nghiệp, họ có cảm thấythỏa mãn với nhu cầu bản thân không? Tại mỗi một thơi điểm, tùy vào quanđiểmcánhân,mỗicôngnhânsảnxuấtsẽcónhucầukhácnhau.Vớinhữngnhucầu khác nhau đó, nếu công nhân sản xuấtcảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bảnthân, nghĩa là công tác tạo động lực đã thực sự đáp ứng được nhu cầu, nguyệnvọng của người lao động Để làm thỏa mãn tất cả nhu cầu của công nhân sảnxuấtlà điều không thể, tuy nhiên doanh nghiệp cần tìm các biện pháp để thỏamãnnhucầucủacôngnhânsảnxuấtởmứctốiđatạođộnglựclaođộngchohọ,đểhọyênt âmlàmviệctạoranăngsuấtlaođộngcao.
Sự hài lòng của công nhân sản xuấtcòn đƣợc thể đƣợc thông qua sựthỏa mãn của công nhân sản xuấtvề chế độ thù lao, chế độ phúc lợi, thông quaniềm tin tưởng và tự hào củac ô n g n h â n s ả n x u ấ t v ề t ổ c h ứ c n ơ i m ì n h đ a n g làmviệc.Đánhgiámứcđộhàilòngcủanhânviêngiúpdoanhnghiệpcóđƣợccái nhìn đúng đắn về động lực lao động và mức độ cam kết của đội ngũ nhânviên với công ty Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của côngnhân sản xuấtcàng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực lao độngđang đi đúng hướng và đạt hiệu quả, những điểm nào chƣa đƣợc công nhânsản xuấtđánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý Từ đó, doanhnghiệp có thể đƣa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đápứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viênvới tổchức.
1.4.2 Tiêu chí đánh giá thông qua năng suất lao động, chất lượng và hiệuquảcôngviệc
Năng suất là tỷ lệ so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào (nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính) Năng suất lao động thể hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian Tăng năng suất lao động cho phép giảm lao động, tiết kiệm quỹ tiền lương và khuyến khích, tạo động lực lao động Công nhân sản xuất được tạo động lực thường tăng năng suất lao động, tích cực góp phần nâng cao hiệu quả công việc Đánh giá hiệu quả làm việc của công nhân thông qua số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của người lao động Doanh nghiệp có thể đo lường thời gian công nhân sản xuất hoàn thành công việc khi có động lực lao động có rút ngắn hơn, có vượt tiến độ so với dự định hay không Nếu công nhân sản xuất hoàn thành công việc vượt mức tiến độ, đảm bảo yếu tố chất lượng và hiệu quả cao cho thấy tạo động lực lao động đã tác động tích cực đến công nhân sản xuất và làm tăng năng suất lao động.
Tiêuchíđánhgiáthôngquasựgắnbócủangườilaođộng
TạođộnglựctốtsẽkhuyếnkhíchchoNLĐlàmviệcchuyêntâmhơnvà ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Sự gắn bógiữadoanhnghiệpvàcôngnhânsảnxuấtcóảnhhưởnglớnđếnchấtlượngsảnphẩm cũng như sự tồn tại của công ty Người sử dụng lao động cần có chínhsách đãi ngộ phù hợp cho công nhân sản xuấtlâu năm, để họ có mong muốngắn bó lâu dài với công ty Muốn có đƣợc lòng trung thành, sự gắn bó lâu dàicủa nhân viên thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động.Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của NLĐ với tổ chức như: Có thểđánh giá qua tỉ lệ người tự ý bỏ việc do bất mãn hoặc tìm đƣợc công việc tốthơn trêntổngsốlaođộng
K gắnbó = Sốngườitựýbỏviệcdobấtmãnhoặctìmđược công việc tốt hơn trong năm
Đánhgiáhiệuquảt ạo độ ng lự c laođộ ng th ôn gq ua tínhtí ch cự
Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của công nhân sảnxuấtbiểu hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sựnăngđộngcủangườiđó,thểhiệnhammuốnlaođộng,nhucầucốnghiến,chủđộng giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trongcác mối quan hệ với đồng nghiệp,tính đổi mới trong phương pháp làm việc,thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng giúp cho tổ chức cải thiện được năng suất lao động, giúp doanh nghiệp pháttriểnhơn.Đánhgiá tínhtíchcực,chủđộng,sángtạo trongcôngviệc cóthểdo côngnhânsảnxuấttựđánhgiá,đồngnghiệpđánhgiávàngườiquảnlýtrựctiếp.
Cácnhântốảnhhưởngđếntạođộnglựclaođộngchocôngnhânsảnxuất
Cácnhântốthuộcvềmôitrườngbênngoài
* Pháp luật của Nhànước,chínhsáchcủa Chínhphủ
Cácquyđịnhvềantoànlaođộng,chếđộbảohiểmbắtbuộc,tiềnlươngtối thiểu và một số chính sách khác được quy định trong Bộ Luật Lao độngđều ảnh hưởng tới việc áp dụng các công cụ lao động nào phù hợp cho laođộng trong từng doanh nghiệp Luật pháp sẽ kiểm soát các hoạt động của tổchức,v à c h í n h s á c h t ạ o đ ộ n g l ự c l a o đ ộ n g c ũ n g c ầ n đ ả m b ả o n ằ m t r o n g khuônkhổphápluậtcủaNhànước,chínhsách củaChínhphủ.
Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ về lao động làkhungtốithiểuquyđịnhcáctổchức,đơnvịcósửdụnglaođộngphảituânt hủ theo, do vậy, một số chính sách của Chính phủ như chính sách trả lươngcao đối với lao động có trình độ cao hoặc sử dụng người tàn tật, nhóm ngườiyếu thế, quy định về trả lương làm thêm giờ, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉngơi, chế độ bảo hiểm, hoạt động của các tổ chức chính trị - xã hội trongdoanh nghiệp… cũng sẽ ảnh hưởng đến động lực lao động của người laođộng.
* Sựthayđổi của thịtrườnglaođộng Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động thay đổi sẽ ảnh hưởng gián tiếpđến tạo động lực lao động cho công nhân sản xuấtbởi lẽ nếu lao động ở trìnhđộ thấp (lao động giản đơn), họ sẽ cảm thấy không “an toàn” do việc tìm kiếmlao động thay thế khá dễ dàng trên thị trường, lúc này biện pháp của họ là làmviệc chăm chỉ hơn để giữ được việc làm
(động lực lao động cao hơn).
Tươngtựvớilaođộngtrìnhđộcao,khanhiếmtrênthịtrường,cónhiềuđơnvịtì m cách lôi kéo họ về làm việc với mức thu nhập cao hơn, lúc này doanh nghiệpphảiđiềuchỉnhchínhsáchtạođộnglựclaođộngchongườilaođộng.
Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, phương tiện truyền thông pháttriển, không khó để tìm hiểu chính sách tạo động lực lao động của các doanhnghiệp khác, đặc biệt là doanh nghiệp cùng ngành, cũng lĩnh vực hoạt động.Vì vậy, muốn giữ lao động, tổ chức chỉ có cách thay đổi chính sách tạo độnglực lao động, là kế thừa các ƣu điểm của chính sách tạo động lực của đối thủ,bổsungthêmnhữngchínhsách mớicótínhsángtạo hơn.
Cácnhântốthuộcvềmôitrườngbêntrong
Mỗi doanh nghiệp đặt ra mục tiêu phát triển khác nhau tùy thuộc vào loại hình kinh doanh Để đạt được mục tiêu trong bối cảnh nguồn lực hạn hẹp, doanh nghiệp cần phát huy cao độ yếu tố con người bằng cách triển khai chính sách động viên lao động, chính sách quản trị nhân lực, hướng đến mục tiêu chiến lược đề ra.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp là một trong những yếu tố thenchốt quyết định chính sách tạo động lao động cho nhân viên Khả năng tàichính giúp doanh nghiệp có điều kiện vật chất cần thiết để tạo động lực laođộng thông qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cấp haynhữngbiệnpháptạođộnglựclaođộngkhácnhưkhenthưởng,tổchứcdulịch,vui chơi,vănhóa thểdục thểthao
Quan điểm của lãnh đạo công ty về tạo động lực lao động: Người lãnhđạo là người đứng đầu có vai trò dẫn dắt một tổ chức hay một tập thể vậnhành theo một hệ thống nhất định Quan điểm của người lãnh đạo có ảnhhưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách tạo động lực laođộng của tổ chức Các chính sách tạo động lực lao động cần dựa trên quanđiểmđúngđắnvềvấnđềtạođộnglựclaođộngcủangườisửdụnglaođộng.
Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức: Tuyển dụng và bố trí nhânlực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, trả công lao động,khuyến khích khen thưởng, phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao động đềucó ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Việc xây dựng một chính sáchquản trị nhân lực đúng đắn và hợp lý là rất cần thiết để thực các mục tiêu củaCông ty Nhà quản lý nhân sự cần đƣa ra các chính sách khoa học, rõ ràng,đáng tin cậy, công bằng giúp tạo động lực động cho nhân viên;thu hút côngnhânsảnxuấtcùngthamgia xâydựngcácchínhsáchquảntrịnhân sự.
Kinhnghiệmcủa mộtsốdoanhnghiệpvềtạo độnglựclaođộng
Kinh nghiệmcủacôngtycổphầnmayTSVINA
Công ty cổ phần may TSVINA làm ộ t c ô n g t y h o ạ t đ ộ n g t r o n g n g à n h maymặc v ớ i SP c hủ đạ o l à q u ầ n á o thểthao Tron g nhữngnăm q uangoài việc cố gắng thúc đẩy các hoạt động SXKD, công ty đã và đang chú trọng tớiviệctạođộnglực laođộngchocôngnhân trực tiếpsảnxuấtcụ thể:
Công ty đã thực hiện tốt phụ cấp theo quy định: phụ cấp trách nhiệm lãnhđạo, phụ cấp xăng xe, điện thoại, phụ cấp tiền ăn Những khoản phụ cấp nàyđã hỗ trợ được người lao động trong công ty một phần nào đó cho sinh hoạthàngngàycủangườilaođộngđểngườilaođộngyêntâmcôngtác.
Công ty đã và đang chú trọng tới việc đào tạo và bồi dƣỡng tay nghề,tạođiều kiện chocông nhânmay đihọc và thi tuyểnnângbậc tay nghề.T r o n g quátrìnhl àm việctạicô ng ty,dođặcthù ngành m a y mặclàl uôncập n hậ t mẫu thiết kế mới, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng nên cán bộ côngnhân làm việc tại các phân xưởng cũng được đào tạo lại tay nghề để đáp ứngđƣợc trình độ tay nghề, hay sẽ đƣợc đào tạo khi công ty nhập các trang thiếtbị máy móc mới Đặc biệt, tại công ty còn cho cán bộ công nhân đi đào tạokhông chỉ để học hỏi kiến thức mà còn nâng cao tay nghề cũng nhƣ bậc thợnhằm cải thiện hơn nữa đời sống Hàng năm công ty trích 1,0% lợi nhuận choquỹ đào tạo công nhân may, vì nguồn kinh phí ổn định nên công ty thu hútnhiều côngnhânmaytíchcực thamgia đàotạo. Đối với công tác khen thưởng, thì hình thức thưởng của công ty khá đadạng bao gồm thưởng đột xuất, thưởng tháng, thưởng quý, thưởng năm đảmbảo việc khen thưởng kịp thời và luôn tạo được động lực cho người lao độngđểhăngsaythực hiệncôngviệc.
Kinh nghiệmcủa Tổng CôngtyMay10– CTCP (May10)
Trưởng thành từ những xưởng may quân trang nhỏ bé, thủ công tại chiếnkhu Việt Bắc – đơn vị hậu cần của Quân đội Nhân dân Việt Nam trong khángchiến chống Pháp, trải qua 75 năm xây dựng và phát triển, Tổng Công ty May10 – CTCP (May 10) đã trở thành một trong những Doanh nghiệp thuộc Topđầu của ngành Dệt May Việt Nam Năm 1998, May 10 đã vinh dự được Đảngvà Nhà nước trao tặng Danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới Mộttrong những động lực khiến cho May 10 có thể bền bỉ vươn mình trở thànhmột “gã khổng lồ” trong một Ngành nhiều cạnh tranh nhƣ Dệt May, đó chínhlàsứcmạnhtổnghợpđếntừđộingũlãnhđạocótâm,cótầm,vàlựclƣợn g
12.000 cán bộ công nhân viên, người lao động Tại May 10, đã xây dựngđƣợc văn hóa doanh nghiệp đậm chất riêng, văn hóa của tình đoàn kết, tìnhthân,nơimỗingườilaođộngđềulàmột“ngườinhà”.
Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ: Tiền lương dựatrênm ứ c đ ộ h o à n t h à n h c ô n g v i ệ c c ủ a ng ƣờ i l a o đ ộ n g , đảm b ảo t í n h c ô n g bằng, minh bạch và kích thích lao động Các chế độ đãi ngộ luôn đƣợc Côngtyquantâm;cáchoạtđộngphúclợiluônđượcnhiềulaođộnghưởngứng.
-Công ty đã tiến hành xây dựng định mức công việc một cách hợp lý, cósựkiểmtragiám sátđểđiềuchỉnhcho phùhợphơnvớithựctếnhằmđả mbảo việc trả công cho lao động một cách tương xứng với sực lao động mà họcống hiến cho Công ty Đây đồng thời cũng là một chiến lược để giữ chânngười có năng lực thực sự, trình độ chuyên môn cao ở lại với Công ty, tránhđƣợcnhữngsuynghĩtiêu cựcđối vớibản thân NLĐ. Đối với đời sống vật chất, tinh thần và môi trường làm việc ngày càngđƣợc cải thiện giúp cho NLĐ nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với côngviệc, tinh thần hăng say lao dộng được nâng lên, mọi người yên tâm làm việckhiến chohiệuquảhoạtđộngsảnxuấtKDkhôngngừngtănglên.
BàihọckinhnghiệmchoCôngtyCổphầnThươngMạiVàPhát triểnquốctế IPM
Từ những kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp đã thànhcông trong công tác tạo động lực, tác giả rút ra một số kinh nghiệm có thể ápdụngchoCôngtyCổphầnThươngMạiVàPháttriểnquốctếIPMn h ư sau:Phải đề cao sự công bằng trong đánh giá và thực hiện công việc; trả lươngdựatrênnănglựcnhânviên,khốilượngcôngviệc,chấtlượngcôngviệc.Xâydựng chếđộlương,thưởngdựatrênnănglựccủatừngCánbộcôngnhânviênCần gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế của người lao động với số lượng vàchất lượng công việc mà họ đã hoàn thành.Phần thù lao không cố định màthay đổi tùy theo tình hình thực hiện công việc của người lao động Như vậy,người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhậnđƣợc với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làmviệctốthơn.
Để thu hút và giữ chân nhân tài, công ty đã triển khai các chính sách đãi ngộ xứng đáng, bao gồm mức lương cao cho lao động mới có kinh nghiệm và trình độ, ký hợp đồng chính thức ngay từ đầu Ngoài ra, công ty còn đa dạng hóa các hình thức khen thưởng, phát động phong trào thi đua nhằm ghi nhận nỗ lực của cá nhân và tập thể, qua đó thúc đẩy năng suất lao động, đóng góp vào thành công chung.
Tạo ra môi trường làm việc tốt, công bằng cho tất cả thành viên trongdoanhnghiệp sẽ làm cho người laođộng phấn đấulàm việc đểcóc ơ h ộ i thăng tiến,nângcaotrìnhđộ chuyênmôn.
Doanhnghiệpcầnchúýđếncácnhucầutinhthầncủangườilaođộngnhưtạo điều kiện cho người lao động được giao lưu, học tập, phát huy khả năngcủa mỗi người Từ đó người lao động sẽ cống hiến hết mình cho doanhnghiệp.
CHƯƠNG2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Tổngquan vềCôngtyCổphầnThươngMạiVàPháttriểnquốctếIPM
Quátrìnhhìnhthànhvàpháttriểncủa Côngty
- Địa chỉ trụ sở:Tầng 4, tòa nhà đa năng, số 169 Nguyễn Ngọc Vũ,
Côngt y C ổ p h ầ n t h ƣ ơ n g m ạ i v à p h á t t r i ể n q u ố c t ế I P M ( I P M I NTERNATIONAL.,JSC)khởinghiệptừngànhxuấtkhẩulaođộngranướcngoàivàđạt đƣợcnhữngthànhtíchnhấtđịnhtrongcáclĩnhvựctƣvấn,thiếtkếcáccôngtrìnht rongvàngoàinước.Đếnnăm2015Côngtytiếptụcmởrộng sang lĩnh vực may mặc, chuyên thực hiện may xuất khẩu sang Nhật Bản.Vớisốvốnđầutƣ đăngkýcủacôngt y l à 1 4 7 1 6 8 2 3 3 3 3 3 đ ồ n g t ừ k h i thànhlậpđế nn ay côngtyluônc hấ p hànhđầ yđủc hí nh sá ch ph áp lu ậ t củaNhà nước trong hoạt động sản xuất kinh doanh, sử dụng hóa chất, lĩnh vực tàinguyênmôitrường,antoànvệsinhlaođộng,bảohiểmxãhộiđốivớingườilaođộn g.Đếnnaydoanhnghiệpđãcógần863cánbộ,côngnhâncóđầyđủtrìnhđộchuyên môn kỹ thuậtcao Vềtrang bị làm việc công ty đã trangb ị đầyđủphươngtiệnlàmviệccholaođộng(700máymaycôngnghiệ p).Vàtrongn h ữ n g n ă m tớis ố l a o đ ộ n g n à y c òn t ă n g h ơ n n ữ a đ ặ c b i ệ t h à n g n ă m côngtyluôncónhữngkhóahọcbồidƣỡngchocánbộvànângcaotaynghề
Xưởng giặt Xưởng hoàn thiện
Phòng Kiểm tra chất lƣợng
Xưởng may II, III Xưởng may I
Xưởng cắt Phòng Kỹ thuật
Phó Tổng giám đốc (Điều hành sản xuất) Phó tổng giám đốc (Phụ trách hành chính) chođộingũcôngnhân,côngtycũngrấtchútrọngđếnkhoahọc kỹthuậthiệnđạiápdụngchodoanhnghiệp.
Môhình tổ chứccủa Côngty
Hình2.1:Bộ máy tổchức củaCông ty
Tổng Giám đốc: Là người đại diện cho Công ty trước pháp luật, là chủ tàikhoản của công ty, người quản lý chung mọi mặt trong công ty, xây dựng kếhoạch sản xuất kinh doanh của công ty, đƣa ra các quyết định về tài chính,nhânsự,dầu tƣvàhoạt độngsảnxuất kinhdoanhcủacôngty.
- Phó Tổng Giám đốc (phụ trách hành chính): giúp Tổng Giám đốc vềmảng nhân sự, tình hình tài chính cũng nhƣ giải quyết những công việc liênquanđến hành chính,quản lý cácphòng TCHC,phòng tài chính kếtoán.
- Phó Tổng Giám đốc (phụ trách điều hành sản xuất): giúp Tổng Giám đốctheodõitìnhhìnhsảnxuất,sắpxếpkếhoạchcũngnhƣchịutráchnhiệmvềsốlƣợngchất lƣợngsảnphẩmhànghoá;quảnlýcácphòng:vậttƣ,kiểmtrachấtlƣợng,kếhoạch – theođơn,phòngxuấtnhậpkhẩu,phòngkỹthuật. Đánh giá cơ cấu tổ chức của Công ty theo3 tiêuc h í s a u : P h â n c ấ p q u ả n lý; chức năng nhiệm vụ và quyền hạn; phối hợp giữa các đơn vị chức năng,cáccánhân,haikhốisảnxuấtkinh doanh vàkhối chứcnăng nhận thấy: Vềphâncấpquảnlý,cónhữngđiểmđángghinhậnnhƣsau:
Cấu trúc quản lý IPM với 2 cấp là Ban giám đốc và các trưởng, phó phòng, phân xưởng đáp ứng tốt yêu cầu hiện nay, tạo điều kiện thuận lợi để xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cho từng đơn vị Bên cạnh đó, việc chia thành các tổ đội quy mô nhỏ cũng mang lại sự linh hoạt cho tổ chức, giúp thực hiện kịp thời nhiệm vụ cụ thể trong ngắn hạn.
Về quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, Công ty Cổ phầnThươngMại và Phát triển quốc tế IPM đã xây dựng một hệ thống văn bản khá đầy đủvà toàn diện quy định cho từng đơn vị, tạo cơ sở tiền đề cho công tác quản lýcủa đơn vị Với năng lực và nhiệm vụ của các trưởng đơn vị thì quyền hạnđược trao là tương đối đầy đủ để có thể thực hiện công việc hiện tại của côngty.
Vềquanhệphốihợp,Côngtyđãtạođiềukiệntươngđốithuậnlợiđểcácphòngban ,cácbộphậncóthểphốihợphỗtrợthựchiệnlẫnnhau.Trongnộibộcôngty,sựph ốihợpgiữahaikhốichứcnăngvàsảnxuấtkinhdoanhlàkhátốt.Khốichức nănglàmtốtchức năngthammưutưvấncho lãnhđạocôngtytrongcôngtác quảnlývàhỗtrợkhốisảnxuấtkinhdoanh.Bangiámđốccũngtạođiềukiệnthuậnl ợichosựphốihợpgiữacácbộphậnvớinhau,góp phần giảm mâu thuẫn giữa các bộ phận trong quá trình thực thi nhiệm vụ.Cơcấutổchứccủacôngtychưathểhiệnđượcsựgắnkếtvớithịtrường,chưathểhi ệnđượcđịnhhướngthịtrườngcủacôngty.Vìvậy,nếucómộtsựbiếnđộnglớnvềthịtr ƣờng,chẳnghạnnhƣviệcViệtNamgianhậpWTO, IPMsẽdễgặplúngtúngdokhôngđónđầuđƣợcsựthayđổiđó.
Các nhiệm vụ chức năng của các đơn vị còn có nhiều trùng lắp, và trênthực tế nhiều phòng ban chƣa thực hiện đúng với các chức năng nhiệm vụđƣợc giao phó, gây cản trở trong việc thực hiện các chức năng nhiệm vụ củabộphậncóliênquan.
Kết quảsản xuất kinhdoanhcủaCôngty
Sau9nămpháttriển,CôngtyCổphầnThươngMạivàPháttriểnquốctếIPMđã trở thành nhà cung cấp sản phẩm dệt may hàng đầu Việt Nam, xuấtkhẩuhànghóarathịtrườngNhậtBản.Côngtykhôngngừngmở rộngquymôsản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng lao động, do đó doanhthu không ngừng tăng trưởng qua các năm, tình hình tài chính ổn định, đảmbảo nâng caođời sống chongười laođộng.
Bảng 2.1 : Một số chỉ tiêu từ kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Tình hìnhkinhdoanhcủacông tybiến độngquacácnămcụ thể:
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là chỉ tiêu phản ánh tổng quát hoạt động kinh doanh của công ty Trong 3 năm trở lại đây, chỉ tiêu này khá biến động, có sự chênh lệch rất lớn Năm 2019, doanh thu của Công ty Cổ phần Thương Mại và Phát triển quốc tế IPM tăng mạnh, tăng gần 55 tỷ đồng so với năm 2018.
2018, tương đương tăng 25.94% Nguyên nhân làdo trong năm này Công ty đã ký được nhiềuđơn đặt hàng lớn với các bạnhàng lớn Điều này chứng tỏ số lƣợng công việc của công ty ngày càng tăng,uytíncủacôngtycũngđƣợckhẳngđịnh.Tuynhiênđếnnăm2020,doanhthucủa công ty giảm hơn 40 tỷ đồng so với năm 2019 do ảnh hưởng của đại dịchcovid thịtrườngxuấtkhẩugiảm.
Để duy trì lợi thế cạnh tranh trong ngành dệt may, các quốc gia đã triển khai các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong nước tương tự như năm 2019 Nổi bật nhất trong số đó là chính sách phá giá đồng nội tệ để thúc đẩy xuất khẩu và thu hút khách hàng quốc tế Những động thái này nhằm hỗ trợ ngành dệt may của các quốc gia này và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
Giá vốn hàng bán: Trong 3 năm qua giá vốn hàng bán tăng qua các năm,với,cácchiphísảnxuấtnhƣnguyênvậtliệu,điện,chiphílaođộngvàquảnl ý trong kỳ không hề giảm so với năm trước, tạo nên ảnh hưởng đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, làm lợi nhuận của doanh nghiệpsụtgiảmmạnh,chỉđạt3tỷđồng,giảm81.39%sovớicùngkỳnăm2019.
Lợi nhuận sau thuế: Doanh thu thuần không ổn định năm 2018, 2019,2020, đồng thời giá cả nguyên vật liệu, chi phí nhân công tăng lên, làm lợinhuận giảm đi Năm 2019 công ty có lợi nhuận cao nhất lên đến 17 tỷ đồng,tăng 78.86% so với năm 2018, đánh dấu sự thành công của Công ty Cổ phầnThương Mại và Phát triển quốc tế IPM Tuy nhiên, do ảnh hưởng của nềnkinh tế Mỹ và EU, đồng thời đối mặt chính sách bảo hộ mặt hàng dệt may cácnướcnhưẤnĐộ,TrungQuốc,doanhthugiảmmạnh,chiphívềgiávốnhàngbán tăngcao,dẫnđếnlợinhuậngiảmmạnhvàonăm2020.
Từ bảng 2.1 có thể thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty từ năm2018-2020 biến đổi phức tạp, tuy công ty vẫn kinh doanh có lãi (lũy kế)nhưng hiện tại đối mặt nhiều các thách thức và khó khăn, thị trường cạnhtranh với nhiều đối thủ gia nhập, hàng hóa Việt Nam đang dần mất lợi thế vềchiphínhâncônggiárẻ.Vớicácchínhsáchtănglươngtốithiểuhiệnnay,cácdoanh nghiệp may sẽ phải chịu nhiều áp lực từ chi phí BHYT, BHXH tăngcao.
Vịtrí,vai trò củacông nghệsảnxuất tạiCông ty
Hiện nay Công ty đang sở hữu hệ thống nhà xưởng riêng tại ThanhOaicùngtrangthiếtbịhiệnđạiđƣợcnângcấpliêntục,giúpcôngtytựchủvàdễ dàngkiểmsoátnguyênliệuđầuvào,quytrìnhsảnxuấtvàsản phẩm đƣợctạora.
Không chỉ vậy, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, Công ty liên tục bảodƣỡngvàđầutƣnhậpkhẩuhệthốngmáymóchiệnđạimỗinăm.
Hiện Công ty đƣợc trang bị 200 máy may các loại, có một hệ thống máymóc thiết bị tiên tiến phục vụ cho ngành may gồm những nhãn hiệu nổi tiếngnhƣ: Juky, Brother, Kansai, Foxmax, Pegasus… ; 50 giàn máy ủi hơi tại từngbộ phận, cửa hàng; hệ thống cắt tự động bằng máy tính, hơn 80 máy cắt vảicông nghiệp trang bị tại các đơn vị sản xuất; 3 máy tạo sơ đồ máy tính; 5 máykiểm tra vải công nghiệp; 20 máy dập khuy; máy phát điện và trạm biến thế;hệ thống tạo mẫu; hệ thống phòng cháy chữa cháy, thiết bị bảo vệ tự động tạicác khu vực và nơi sản xuất Diện tích mặt bằng nhà xưởng công ty là 1,259m2.
Đặcđiểmđội ngũcôngnhânsảnxuất tạiCông ty
Công nhân sản xuất là những người trực tiếp lao động tại các phânxưởng sản xuất Họ được đào tạo từ các trường kỹ thuật, đến từ các vùngmiềnkhácnhauvớinhữngkhácbiệtvềvănhóavàtrìnhđộ.Đasốhọ có trình độ học vấn thấp so với mặt bằng chung của Công ty Cổ phần ThươngMại và Phát triển quốc tế IPM Đặc biệt công nhân Công ty Cổ phầnThươngMạivàPháttriểnquốctếIPMphảilàmviệctrongmôitrườngyêucầu độ chuyên môn cao, nên việc nắm các tiêu chuẩn kỹ thuật theo năng lựcđể đảm bảo chất lƣợng công việc và chất lƣợng theo hệ thống chất lƣợngISO9001là rấtquantrọng.
Ngoài ra bộ phận công nhân kỹ thuật này thường làm việc không lâu dài(mặc dù Công ty Cổ phần Thương Mại và Phát triển quốc tế IPMcó nhiềuchính sách đãi ngộ cho họ như lương, thưởng, nghỉ phép…) nên Công tythường phải tuyển dụng thêm lao động mới Vì vậy việc nắm bắt các yêucầu và khả năng làm việc không đạt hiệu quả cao cần phải đào tạo mới hoặcđào tạo lại, làm tốn thêm chi phí và thời gian Bộ phận công nhân đƣợcđánh giá dựa trên các tiêu chí sau: Trình độ học vấn, Bậc thợ, Số năm kinhnghiệm, Tìnhhìnhchấp hànhquyđịnhcủaCôngty.
Bảng2.2:Cơcấulao độngtheo tổ chứccủa Công ty Đơnvị:Người
STT Chỉtiêu Năm2018 Năm2019 Năm2020
(Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính Công ty)TổngsốcôngnhânsảnxuấttạiCôngtygiảmqua3nămtừ1.015ngườinăm2 018xuốngcòn767ngườinăm2020,nguyênnhânlàdonăm2020sốlượngđơn hàngbịgiảmdoảnhhưởngcủadịchcovid.Hơnnữađặcthùsảnxuất của Công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng, theo mùa vụ nên có thể lƣợngcôngviệckhôngđềuđặnnênsốlƣợngcôngnhâncósựthayđổilớntro ng thờigianngắn,chủyếu làlaođộngphổthôngthờivụ.
Công ty chủ yếu sản xuất hàng may mặc xuất khẩu vì thế số lƣợng laođộngđƣợctuyểndụngđasốlàlaođộngtrẻtuổi,cótaynghềvềmay,laođộngphổ thông.
Cơcấulaođộngtheogiớitínhvàtrìnhđộ Đặc thù kinh doanh ngành nghề may mặc Đặc biệt, do quy trình sản xuấtcủa Công ty đòi hỏi sự tỉ mỉ và khéo tay nên nhu cầu tuyển dụng của Công tyhướng tới đối tượng chủ yếu là nữ giới, số lượng nữ chiếm gần 90% tổng sốnhân viên của công ty, do tính chất công việc là sản xuất nhiều mặt hàng vàqua nhiều công đoạn cần tới độ khéo tay và chính xác cao, kiên trì, mặt khácđây là công việc khá phù hợp với lao động nữ Song với tỷ lệ lao động nữchiếm số lƣợng lớn đòi hỏi ban giám đốc công ty cần có chính sách đối vớilaođộngnữ.
Công ty nên triển khai các chính sách đào tạo, nâng cao trình độ cho công nhân sản xuất, vì hiện nay phần lớn lao động chỉ có trình độ văn hóa phổ thông Việc thiếu hụt công nhân lành nghề sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Do đó, đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ sản xuất là một biện pháp thiết yếu để tăng năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
PhântíchthựctrạngtạođộnglựclaođộngchocôngnhânsảnxuấttạiCôn gtyCổphầnThươngMạiVàPháttriểnquốctếIPM
Xácđịnh nhucầu củacông nhânsảnxuấttại Côngty
Hiện tại, Công ty chưa có bất kỳ cuộc khảo sát nhu cầu chính thức nào Do đó, nếu nhân viên sản xuất có nhu cầu muốn phản ánh hoặc đưa ra yêu cầu gì, họ phải gửi qua thư điện tử, hộp thư góp ý đặt tại văn phòng hoặc nhà máy, hoặc gọi điện trực tiếp đến Phòng tổ chức - Hành chính Phòng tổ chức - Hành chính sẽ tổng hợp và báo cáo với Lãnh đạo Công ty để có những giải đáp và hỗ trợ phù hợp.
4 Bố trí,tổchức,sắp xếp công việc 24 28 34
Qua bảng trên ta thấy, nhu cầu đƣợc nắm bắt tâm tƣ, nguyên vọng củacông nhân sản xuấttăng đều qua 3 năm cho thấy việc Công ty cần tiến hànhkhảo sát nhu cầu của công nhân sản xuất là cần thiết Hiện nay, tại công ty,phòng tổ chức - hành chính tổng hợp các phản ánh của công nhân sản xuấtthông qua một số kênh phản ánh để trình lãnh đạo nhƣng chƣa đủ để hiểuđược hết các nhu cầu của toàn bộ người lao động Do đó, việc tiến hành xácđịnh nhu cầu của công nhân sản xuất bài bản và khoa học sẽ giúp cho Công tyđưaracácchínhsách,biệnphápthỏamãnnhucầucủangườilaođộng. Để tìm ra đƣợc nhu cầu, tác giả tiến hành khảo sát 150 công nhân sảnxuất tại các xưởng của Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tếIPM,kếtquảnhƣsau:
TT Nhucầuđối với công việc Thứtựmứcđộ quantrọng
5 Có cơhội họctập nâng caotrìnhđộ 10
10 Cóđƣợcsựđánhgiáthựchiệncôngviệccông bằng,phù hợpvới nănglực 3
Bảng 2.5c h o t h ấ y , t r o n g c á c n h u c ầ u đ ố i c ủ a c ô n g n h â n s ả n x u ấ t t h ì tiền lương cao là nhu cầu được đánh giá quan trọng nhất, tiếp theo đó là cóđƣợc công việc ổn định, khi công việc được làm lâu dài sẽ đảm bảo thu nhậpvà cuộc sống cho người lao động, nhất là công nhân sản xuất khi họ không cótrình độ cao và không được đào tạo qua nhiều trường lớp, thứ 3 đó là nhu cầucóđ ƣ ợ c s ự đ á n h g i á t h ự c h i ệ n c ô n g v i ệ c ph ùh ợ p , c ô n g b ằ n g v à đ ú n g v ớ i năng lực của họ, nó ảnh hưởng trực tiếp đến lương, thưởng, cơ hội thăng tiếnvà sự ổn định trong công việc của công nhân sản xuất, do đó nếu đánh giáđúng đƣợc năng suất, chất lƣợng và hiệu qủa trong quá trình làm việc củacôngnhânsảnxuấtsẽtạorasựkíchthích,hăngsaylàmviệc hơn.
Thựctrạngcácbiệnpháptạođộnglựclaođộngchocôngnhânsảnxuấttại côngty
2.2.2.1 Tạođộnglựclaođộngchocôngnhânsảnxuấtthôngquatiềnlương Đối với công nhân sản xuất: Hưởng lương theo sản phẩm, trả lương theongày công thực tế hệ số lương đã được xếp Cụ thể được tính theo công thứcsau
Tiềnlương= Lươngtháng xsố ngàylàmviệc xH i xK i
Có thể nhân thấy, cách thức trả lương của Công ty Cổ phần Thương MạiVà Phát triển quốc tế IPMđã rất chú trọng đến trả lương công bằng, phù hợpvới những công việc khác nhau Tiền lương đã gắn chặt với số lượng và chấtlượng mà công nhân sản xuất cống hiến, trả lương theo bậc thợ hiệu quả thựchiện công việc của từng công nhân sản xuất Trong công thức tính lương chocông nhân sản xuất đều có sự tham gia của hệ số hoàn thành công việc (Ki),ngày công lao động thực tế, bậc lương căn cứ vào bậc thợ Bên cạnh đó, tiềnlương người lao động luôn đƣợc nhận vào ngày mùng 5 của tháng sau, côngty chƣa bao giờ nợ luơng hay trả lương không đúng hạn cho công nhân sảnxuất Tất cả điều này đã gúp phần tạo ra lũng tin và sự cố gồng cho cụng nhõnsản xuất vỡ những gỡ mà họ nhân được tương xứng với những đông góp củahọ.
Liên quan đến thời điểm trả lương, tác giả đặt vấn đềtiền lương được chitrảđúnghạn vàtiếnhành khảosátýkiếncủacôngnhânsảnxuất. Điều đó cho thấy tiền lương của Công ty Cổ phần Thương Mại Và Pháttriển quốc tế IPM đƣợc đại bộ phận công nhân sản xuất đánh giá cao là chi trảđúng thời hạn Việc đảm bảo thời gian đúng hạn trả lương giúp công nhân sảnxuất yên tâm có nguồn tài chính trang trải cho cuộc sống của bản thân mình.Điều đó cũng cho thấy Công ty Cổ phần Thương Mại
Và Phát triển quốc tếIPM đang làm rất tốt việc thanh toán đúng hạn lương của công nhân sản xuất,tạo tâm lý thoải mái cho công nhân sản xuất Bên cạnh việc đảm bảo thời hạntrả lương, việc trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng của từngcông nhân sản xuất trong tổ chức rất quan trọng, khi tiến hành khảo sát về tiếuchí “Được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và cả chất lượng công việc",tácgiảthuđƣợcbiểuđồtổnghợpýkiếncuảcôngnhânsảnxuấtnhƣsau:
Không đồngý Bìnht hường Đồng ý
(Nguồn:Kết quảđiềutra,khảo sát củatácgiả,2021-Phầnphụlục)
Theo khảo sát, có 15,33% công nhân sản xuất cảm thấy hài lòng với mức lương, cho thấy rằng mức lương của công ty đáp ứng được mức sinh hoạt của họ tại địa phương Ngoài ra, 30,67% công nhân cảm thấy mức lương được trả công bằng và hợp lý, trong khi 46,67% đồng ý rằng hệ thống lương của công ty tuân theo quy định Điều này chứng tỏ các bậc lương và cách đánh giá hiệu quả làm việc của công nhân sản xuất tại công ty đã đảm bảo công bằng, phân loại và kích thích người lao động.
Nguyên nhân công nhân sản xuất không thỏa mãn với tiền lương hiện tạicủa Công ty là do công nhân cho rằng mức lu o ng của họ thấp ho n so với cácdoanh nghiẹ^p trong ngành, cho thấy, công tác tiền lương và mức lươngởCông ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPM chưa đáp ứng đượccho công nhân sản xuất Điều này sẽ không khuyến khích NLĐ tạ^n tụy vớico^ngviẹ^c,vàdễbỏviệc.
Côngtycầnchútrọnghơnđếncáchoạtđộngliênquanđếntiềnlươngchocông nhân sản xuất, vì đối với họ tiền lương là mục tiêu quan trọng nhất màhọhướngtớikhilàmviệc tại công ty.
Lãnh đạo Công ty rất quan tâm đến tiền thưởng của người lao động, coitiền thưởng là một hình thức tăng thêm thu nhập cải thiện đời sống của côngnhân sản xuất và khuyến khích công nhân sản xuấtcả về vật chất và tinh thânnhằm tạo động lực để công nhân sản xuấtthực hiện tốt công việc của mình.Tiền thưởng của Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPMthưởngchocôngnhânsảnxuấtcóhailoạichínhlàthưởngnămvàthưởngsángkiến sángtạo:
Loại thưởng Mức thưởng Điềukiệnápdụng
(Nguồn:Phòngtổchức- Hànhchính)ThưởngnămCôngtythựchiệnvàocuốinămâmlịchhàngnăm,căn cứvàoxếploạiA,B,C.ĐốivớixếploạiAlànhữngcôngnhâncótừ10thángcóK i loạiAtrongnămvàđược thưởng3,5triệutháng lươngcơbản;đốivớiloạiBlànhữngcôngnhâncótừ7đến9thángcóKixếploạiA, cònlạixếp loạiCđượcthưởng1thánglươngcơbản.
Công ty áp dụng thưởng cho công nhân sản xuất có sáng kiến sáng tạotheo các mức sau:
Thưởng sáng kiến sáng tạo Công ty thực hiện vào cuối mỗi quý,doPhòng tổ chức - Hành chính của Công ty xem xét đánh giá, có 4 loại mứcthưởng: Loại đặc biệt sáng tạo là những ý tưởng độc đáo, mang lại hiệu quảcaovàcăncứtheogiátrịkinhtếcủaýtưởngmanglạiPhòngtổchức-Hành chính sẽ đề xuất giá trị thưởng tương ứng Các mức thưởng còn lại là loại I,II,IIIcógiátrịtươngứnglầnlượtlà3thánglương,2thánglươngvà1thánglương.
Mứcthưởngtùythuộcgiátrị,lợiích mang lại của ý tưởng, sángkiếns á n g t ạ o d o h ộ i đ ồ n g t h i đuaxemxétđánhgiá LoạiI 3thánglươngcơbản
Cănc ứ giác ủ a chính theosựxem xét,đánhPhòngt ổ c h ứ c -
Cănc ứ giác ủ a chính theosựxem xét,đánhPhòngt ổ c h ứ c -
Cănc ứ giác ủ a chính theosựxem xét,đánhPhòngt ổ c h ứ c -
Không đồngý Bìnht hường Đồng ý
4 Chínhsáchkhenthưởngcótácd ụngkhuyến khích anh/chị làmviệc
(Nguồn:Kết quảđiều tra,khảosát củatácgiả,2021-Phần phụlục)
Bảngtrênchothấycôngnhânsảnxuấthàilòngvớitiềnthưởngđượcnhậnvà điều kiện xét thưởng hợp lý, rõ ràng Tuy nhiên, vẫn còn 11,33% lao độngcho rằng điều kiện xét thưởng chưa hợp lý, rõ ràng Điều đó chứng tỏ côngtác khuyến khích bằng tiền thưởng đối với công nhân sản xuất đã có tác dụnglớn tuy nhiên vẫn chƣa có tác dụng kích thích đối với hầu hết người lao động,vì vậy có ảnh hưởng lớn đến động lực lao động để có phần thưởng của ngườilaođộng.
Khi nghiên cứu tiền thưởng của Công ty đối với người lao động, tác giảthấy rằng mức thưởng mà Công ty quy định tương đối cao, một năm côngnhânsảnxuấtcóthểđượcthưởngnhiềulầnnhưngvẫnlàmchocôngnhânsảnxuất không hài lòng vì tiền thưởng vẫn căn cứ vào hệ số hoàn thành công việcvà bị ràng buộc bởi tỉ lệ do Công ty quy định; hệ thống đánh giá thực hiệncông việc còn bộc lộ nhiều hạn chế dẫn đến ảnh hưởng đến kết quả đánh giáchưa phản ánh đúng mức độ hoàn thành công việc của người lao động; nhiềukhi phát chậm tiền thưởng cho người lao động Dẫn đến làm giảm động lựclao động đối với người lao động Các loại thưởng tại công ty còn chƣa đượcphongphúđađạng,hìnhthứcthưởngđơngiảnlàbằngtiền,vàđặcbiệtlàthờigian thưởng vào cuối của mỗi quý tức là 3 tháng một lần nên tính kịp thờichưacao,chưamangtínhđộngviêncaochongườilaođộng
2.2.2.3 Tạo động lực lao động cho công nhân sản xuất thông qua chế độphúclợi
Hiện nay tại Công ty đang thực hiện cả hai loại phúc lợi là phúc lợi bắtbuộcvà phúc lợitựnguyện:
Doanh nghiệp thực hiện đầy đủ năm loại phúc lợi bắt buộc theo quy định nhà nước dành cho người lao động bao gồm trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động/bệnh nghề nghiệp, hưu trí và tử tuất.
- Các chế độ phúc lợi tự nguyện đƣợc Lãnh đạo Công ty quan tâm và tổchức nhƣ: Tổ chức các ngày Quốc tế phụ nữ, mùng 8.3, trung thu, ngày Quốctếthiếunhi chocáccháu làconemCông nhân sảnxuấttrong Công ty
Tất cả các trường hợp ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỉ, đều được côngđoànđứngrachămlo,thămviếngchuđáo.Cótrườnghợpởxahàngtrămcâysố, công đoàn vẫn cử đại diện về thăm hỏi đầy đủ Qua đó các đoàn viên đãthựcsựcảmthấyđƣợcan ủi,độngviên. Các khoản phúc lợi của toàn Công nhân sản xuất đƣợc Công ty Cổ phầnThươngMạiVàPháttriểnquốctếIPMq u a n tâmvàchitrảnhư:
Bảng2.10.Bảngphúclợicácngàylễ,tếtchocôngnhânsảnxuất Đơn vị: Đồng
STT Cácngày lễ Số tiền
Công ty đã thấy đƣợc tầm quan trọng của của phúc lợi Vì vậy công tácphúclợicho cán bộ,côngnhânviênđãđƣợcquan tâm.
Theo kết quả khảo sát của IPM, 41,98% nhân viên không hài lòng về chế độ phúc lợi, chỉ 12,31% đánh giá chế độ tốt hơn các công ty cùng ngành Để tạo động lực cho công nhân sản xuất, lãnh đạo IPM cần điều chỉnh chế độ phúc lợi tự nguyện phù hợp với tình hình thực tế, phát huy vai trò trong việc thúc đẩy động lực lao động.
2.2.2.4 Tạo động lực lao động cho công nhân sản xuất thông qua điều kiệnvàmôitrườnglàmviệc:
- Điềukiệnlàmviẹ^c: Điềukiệnlàmviệccóảnhhuởnglớnđếnđọ^nglựclàmviẹ^ccủanguờilaođọ^ng vì điều kiẹ^n làm viẹ^c ảnh huởng đến sức khỏe, tinh thần làm viẹ^ccủa nguờilaođọ^ng.Dovạ^y,Co^ngtychútrọngđầutuđiề ukiẹ^nchonguờilaođọ^nglàmviẹ^c. cungcấp trangthiếtbị,tạo
Đánhgiáhiệuquảtạođộng lựclao động choCông nhân sản xuất
Thựctrạngvềmứcđộ hàilòngcủaCôngnhânsảnxuất
Đểđánhgiáhiệuquảcủatạođộnglựclaođộngthìđòihỏiphảiđánhgiá mức độ hài lòng, thỏa mãn củac ô n g n h â n s ả n x u ấ t đ ố i v ớ i c ô n g v i ệ c Công ty rất chú trọng đến sự hài lòng củacông nhân sản xuấtđ ố i v ớ i c á c chính sách của Công ty, khơi dậy niềm tự hào mang thương hiệu IPM Đểđánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động, tác giả đã khảo sát và kết quảnhƣsau:
TT Nộidung Rấtkh ôngđồn gý
Không đồngý Bìnht hường Đồngý Hoàn toànđ ồngý
2 Mứcđộcăngthẳngtrongcông việc của anh/chị chấpnhậnđƣợc
4 Luôn nỗ lực hết mình đểhoànthànhtốtcôngviệccủa mình 4,67 8,67 6,67 43,33 36,67
(Nguồn:Kếtquảđiềutra,khảosátcủatácgiả,2021-Phầnphụ lục)
Bảng trên cho thấy 63,33% công nhân sản xuất đƣợc hỏi hài lòng vớicông việc hiện tại, 80% người được hỏi cảm thấy mình phải nỗ lực để hoànthành công việc của mình và 88,67% sẵn sàng cùng Công ty vƣợt qua khókhăn Điều này cho thấy chính sách tạo động lực lao động thỏa mãn nhu cầucủa công nhân sản xuất Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tếIPM Tuy nhiên, vẫn còn 20% chƣa hài lòng với công việc hiện tại và 4,67%chƣasẵnsàng cùngCông tyvƣợtquakhókhăn.
Có rất nhiều lý do để công nhân sản xuất chƣa thực sự hài lòng vớicông việc hiện tại, để biết đƣợc các lý do không hài lòng với công việc hiệntại,tácgiảđãtiến hànhkhảosát vàkết quảnhƣsau:
Bố trí công việc chƣa hợp lý 15%
Thu nhập thấp 34% Đánh giá hiệu quả công việc chƣa hợp lý 22% Điều kiện lao động chƣa tốt
Tổ chức lao động chƣa hợp lý
(Nguồn:Kếtquảđiều tra,khảosátcủatácgiả,2021-Phầnphụlục)
Dựa vào kết quả từ khảo sát, có thể thấy phần nhiều chiếm 34% côngnhân sản xuất chƣa hài lòng với mức thu nhập, công ty cần có những biệnpháp đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, tăng quỹ lương cho người lao động Bêncạnhđónhữngyếutốvềđiềukiệnlàmviệc,bố trísửdụngcôngviệcchƣatạora sự hài lòng cho người lao động So sánh với bảng khảo sát về nhu cầu củacông nhân sản xuất tại công ty có thể thấy đƣợc rằng mối quan tâm hàng đầucủa đối tƣợng này là thu nhập cao, đƣợc bố trí công việc hợp lý và ổn định.Côngtycầnxemxétđánhgiálạicácbiệnpháptạođộnglựcsaochohợplý và để công nhân sản xuất hiểu được sự cố gắng của công ty trong việc thỏamãn nhucầucủangười laođộng.
2.3.2 Thực trạng về năng suất, chất lượng và hiệu quả của công nhân sảnxuất Để đo lường năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Công ty Cổphần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPMsử dụng phương pháp đo năngsuất lao động theo chỉ số KPI Theo đó nhân viên sẽ đƣợc tự đánh giá và chođiểmsauđólàcánbộtrựctiếpq u ả n lýđánhgiávàchođiểm.Cáctiêu c hí đánh giá bao gồm các chỉ tiêu cơ bản: đánh giá hiệu suất thực hiện công viêc;đánh giá kĩ năng làm việc; ý thức chấp hành kỷ luật, gắn bó với tổ chức. Kếtquảđánhgiá cuối cùngbaogồm4mức:A,B,C vàD.
Tăngnăngsuấtlaođộngđểcócácbiệnphápkíchthíchtàichínhkháclàmộ tvấnđềcấpthiếtcần của bấtkỳdoanhnghiệpnào. Để đánh giá về năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc của côngnhân sản xuất tại Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPM ,tácgiảtiếnhànhkhảosátnhânviênđanglàmviệc,kếtquảkhảosátnhƣsau:
Bảng2.16.Kếtquảkhảosátđánhgiánăngsuất,chấtlƣợngvàhiệuquảcôngviệccủa côngnhânsảnxuất Đơn vị:%
Bìnht hường Đồngý Rấtđ ồngý
(Nguồn:Kếtquảđiềutra,khảosátcủatácgiả,2021-Phầnphụ lục)
Kết quả khảo sát cho thấy 42,67% công nhân sản xuất rất đồng ý và46% đồng ý với việc hoàn thành công việc vƣợt tiến độ; 91,33 % đồng ý vàrất không đồng ý với tiêu chí các công việc mà họ làm luôn đảm bảo yêu cầu;50,67%rất đồng ý và 30%đồng ý với tiêu chí hoàn thành nhiệm vụ với hiệuquả công việc cao Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tếIPMgồm nhiều vị trí ổn định, gắn bó lâu dài, có kinh nghiệm và kỹ năng làm việctốt Do nhu cầu mở rộng phát triển nên cũng có không ít nhân viên mới,chƣaquenvớicôngviệc.Vìvậy,có9,33%cảmthấychƣahoànthànhnhiệmvụvớihiệuq uảcôngviệc cao.
Mứcđộgắnbócủacôngnhânsảnxuấtcóthểđƣợcthểhiệnthôngquasốlaođộn gtựýnghỉviệc qua các năm.
Bảng2.17.Sốcôngnhânsảnxuấttựbỏviệcquacác năm Đơnvị:Người
(Nguồn : Phòng tổ chức - Hành chính)Tỉ lệngườitựýbỏviệcdobấtmãnh o ặ c t ì m đ ƣ ợ c c ô n g v i ệ c t ố t h ơ n chiếmtỉlệkhálớntrongsốcôngnhânsảnxuấttại Côngty.Điềunàychứngtỏnhữngcôngnhânsảnxuấtchƣathựcsựhàilòng vớicôngviệchoặccácchếđộcủacôngty,tuynhiêncóthểthấytỷlệtựýbỏviệcq uahàngnămđãgiảm,thểhiệnrằngcácbiệnpháp tạođộnglựccảvềvậtchấtvàtinhthần chocôngnhânsảnxuấttại côngtyđã phần nàopháthuyđƣợc hiệuquả,tuynhiên vẫn cầncósựcảithiệnđểgiảmbớthơnnữatỷlệ tựý bỏ việc.
2.3.4 Tínhtíchcực,chủđộng,sáng tạocủacôngnhânsảnxuất Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân sản xuất tạiCông ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPM , ta có thể đánh giátheocácmặtsau:
Bảng2.18.S ố lƣợngsángkiếncảitiếncủacôngnhânsảnxuất từnăm2018đếnnăm2020 Đơnvị:Sángkiến
Số lƣợng sáng kiến cải tiến liên tục tăng qua các năm cho thấy côngnhân sản xuất thực sự quan tâm tới công việc của mình và có thái độ làm việctích cực, cũng có thể nói rằng các chính sách tạo động lực cho công nhân sảnxuất ở công ty đã đạt đƣợc hiệu quả nhất định,giúp cho họ tích cực, chủ độngtìmtòitrongcôngviệcđểtạoranăngsuấtchấtlƣợngcaohơn,đồngthờicũngkiếmthê mphầnthưởng cho bảnthânhọ.
Bảng 2.19: Bảng kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động, sáng tạo của
Bìnht hường Đồngý Rấtđ ồngý
(Nguồn:Kếtquảđiềutra,khảosátcủatácgiả,2021-Phầnphụ lục)
Kết quả khảo sát cho thấy có đến trên 80% công nhân sản xuất sẵn sànglàm thêm giờ và tìm biện pháp để hoàn thành công việc một cách hiệu quảnhất Công ty khuyến khích mọi sáng kiến ý tưởng, thậm chí trong tiêu chíđánh giá Ki hàng tháng cũng có đánh giá về ý kiến đóng góp sáng tạo củangười lao động.Trách nhiệm với công việc được giao luôn đi liền với sự chủđộng, sáng tạo, có trách nhiệm nhân lực sẽ tìm mọi cách để giải quyết côngviệc một cách trọn vẹn, có trách nhiệm họ sẽ tự nguyện chấp hành các nội quy,quyđịnhcủatổchức.
Tính tích cực,chủđộng,sángtạo củacôngnhân sảnxuất
Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân sản xuất tạiCông ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPM , ta có thể đánh giátheocácmặtsau:
Bảng2.18.S ố lƣợngsángkiếncảitiếncủacôngnhânsảnxuất từnăm2018đếnnăm2020 Đơnvị:Sángkiến
Số lƣợng sáng kiến cải tiến liên tục tăng qua các năm cho thấy côngnhân sản xuất thực sự quan tâm tới công việc của mình và có thái độ làm việctích cực, cũng có thể nói rằng các chính sách tạo động lực cho công nhân sảnxuất ở công ty đã đạt đƣợc hiệu quả nhất định,giúp cho họ tích cực, chủ độngtìmtòitrongcôngviệcđểtạoranăngsuấtchấtlƣợngcaohơn,đồngthờicũngkiếmthê mphầnthưởng cho bảnthânhọ.
Bảng 2.19: Bảng kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động, sáng tạo của
Bìnht hường Đồngý Rấtđ ồngý
(Nguồn:Kếtquảđiềutra,khảosátcủatácgiả,2021-Phầnphụ lục)
Kết quả khảo sát cho thấy có đến trên 80% công nhân sản xuất sẵn sànglàm thêm giờ và tìm biện pháp để hoàn thành công việc một cách hiệu quảnhất Công ty khuyến khích mọi sáng kiến ý tưởng, thậm chí trong tiêu chíđánh giá Ki hàng tháng cũng có đánh giá về ý kiến đóng góp sáng tạo củangười lao động.Trách nhiệm với công việc được giao luôn đi liền với sự chủđộng, sáng tạo, có trách nhiệm nhân lực sẽ tìm mọi cách để giải quyết côngviệc một cách trọn vẹn, có trách nhiệm họ sẽ tự nguyện chấp hành các nội quy,quyđịnhcủatổchức.
Cácnhântốảnhhưởngđếntạođộnglựcchocôngnhânsảnxuấttại CôngtyCổphầnThươngMạiVàPháttriểnquốctếIPM
CácnhântốthuộcvềmôitrườngbênngoàiCôngty
Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPMnói riêng vàcác doanh nghiệp, tổ chức khác nói chung đều hoạt động theo pháp luật, tuânthủ các điều khoản, quy định liên quan đến hoạt động kinh doanh đối với cácCông ty Cổ phần Bất kỳ sự thay đổi nào về chinh sách pháp luật cũng đều tácđộng đến hoạt động của công ty Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnhvực may xuất khẩu, Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPMcũng chịu ảnh hưởng rất lớn của các quy định của pháp luật hiện hành Cácchính sách về Bảo hiểm xã hội, các chính sách về thuế có ảnh hưởng lớn đếnCông ty, hoặc các quy định của nhà nước về bảo vệ môi trường, các quy địnhvề xuất nhập khẩu hàng may mặc sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình kinhdoanh,mở rộnghoặcthu hẹpquymôsảnxuấtcủa côngty.
Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPMnằm tại hàNội có thế mạnh về nhân lực, nguồn nhân lực chủ yếu đến từ thị trường laođộng cả trong và ngoài tỉnh, đối với công nhân sản xuất không có yêu cầu caovề trình độ mà chủ yếu cần lao động phổ thông, do đó có nguồn nhân lực dồidào, đây là một lợi thế trong quá trình thu hút và tuyển dụng công nhân sảnxuất chocôngty.
Công nhân sản xuất tại công ty chủ yếu là lao động phổ thông,khôngyêu cầu cao về trình độ đào tạo, tuy nhiên trên địa bàn thành phố HàNội nơicông ty đang hoạt động thì có rất nhiều công ty cùng lĩnh vực may mặc xuấtkhẩu,dođósựcạnhtranhvềlaođộnglà rấtlớn.
Các chính sách thu hút nhân lực, tạo động lực lao động của các doanhnghiệp khác với cùng ngành nghề giống nhau, nhƣ công ty cổ phần may 10,Công ty may Thăng Long luôn tìm cách thu hút công nhân sản xuất tronglĩnh vực may mặc Các doanh nghiệp cạnh tranh cùng ngành luôn muốn tậndụng nguồn nhân lực đã đƣợc đào tạo, đã có kinh nghiệm và năng lực ở mộtsố công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn nhất định Do đó, Công ty Cổ phầnThương Mại Và Phát triển quốc tế IPMphải có chính sách giữ công nhân sảnxuất đã qua đào tạo hoặc thợ chính bằng các biện pháp tạo động lực lao động.Đồng thời, do đặc trưng của ngành hoạt động trong môi trường cạnh tranhnên cũng đòi hỏi công nhân sản xuất phải luôn cố gắng phấn đấu hết mình nếukhông sẽ bị đào thải Vì vậy công ty Công ty Cổ phần Thương Mại Và Pháttriển quốc tế IPMphải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phùhợp đểthuhút và giữchân ngườilao động.
CácnhântốthuộcvềmôitrườngbêntrongCôngty
Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPM là một trongnhững Công ty có tốc độ phát triển bền vững, đem lại nguồn doanh thu và lợinhuận ổn định Với chiến lược và phương châm hoạt động “hòa hợp và pháttriển”, Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPM tiếp tục nỗlựchếtmìnhtrongsảnxuấtkinhdoanhvàpháttriểnthươnghiệu.
Mụctiêulâudàivàbaotrùmlênhoạtđộngcủamọidoanhnghiệpvẫnlà tối đa hóa lợi nhuận Vì vậy mọi hoạt động sản xuất của Công ty trongnhững năm sắp tới cũng không ngoài mục tiêu này Với mục tiêu và địnhhướng như vậy, công ty chắc chắn sẽ cần xậy dựng chính sách tạo động lựcphù hợp để thu hút và giữ chân người lao động, làm họ hăng hái cống hiếnhơn chocôngviệc.
Tài chính là một bộ phận cấu thành trong các hoạt động kinh tế củadoanh nghiệp Nó có mối liên hệ hữu cơ và tác động qua lại với các hoạt độngkinh tế khác Bất kể hoạt động tài chính nào ở công ty cần phải có sự phêduyệt của ban lãnh đạo và phải phù hợp với những quy định của nhà nước, đểsao cho thật thiết thực, hợp lý, thực tế cho thấy các khoản đầu tư tài chính chocông tác nhân sự tại công ty phần nào đã thỏa mãn người lao động, tuy nhiênmuốnđ ạ t h i ệ u q u ả c a o h ơ n , c ô n g t y cầ n c ó t h ê m sự đ ầ u t ƣ tro ng c á c h o ạ t động tạođộnglực laođộng.
Phong cách lãnh đạo của ban giám đốc Công ty Cổ phần Thương MạiVà Phát triển quốc tế IPMtrong thời gian qua là một trong những nhân tố cóvai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích tạo động lực lao động đối vớilao động trực tiếp Ban giám đốc luôn có sự quan tâm đúng mức với côngnhân sản xuất trực tiếp tại đây và tạo điều kiện giúp công nhân sản xuất trựctiếphoànthànhtốtcôngviệc,nhiệmvụ củamình.
Vềchínhsáchkhenthưởng,phúclợi,ngoàitiềnlương,cácchếđộkhenthưởng,phú clợicũnglàvấnđềđượcCôngtyđặcbiệtquantâm.Ngoàilươngtối thiểu được nhận công nhân sản xuấttrực tiếp còn được hưởng lương theonăngsuấtvàthưởnghoànthànhcôngviệc;thưởngđốivớicácđơnvị,cánhântiêu biểu trong quý, trong năm; thưởng sáng kiến cải tiến; thưởng trong cácdịpl ễ t ế t v à k ỷ niệm ng ày t h à n h l ậ p C ô n g t y C ô n g t y tổc h ứ c c á c c h u y ế n tham quan nghỉ mát, dƣỡng sức cho những lao động trực tiếp có thành tíchcao trong gieo trồng sản xuất nhằm mục đích chăm lo đến đời sống tinh thầncủacôngnhânsảnxuấttrựctiếp,táitạosứclaođộngvànângcaonăngs uấtlao động, tạo động lực thúc đẩy mối quan hệ giao lưu, học hỏi, chia sẻ kinhnghiệm thể hiện sự quan tâm của Công ty đến công nhân sản xuất trực tiếptrong Côngty. Đồng thời để khuyến khích, động viên, góp phần thể hiện sự ghi nhậnnhững đóng góp của công nhân sản xuất trực tiếp với Công ty, công ty luônquan tâm thực hiện các chính sách nhƣ: Trợ cấp giáo dục cho con công nhânsản xuất trực tiếp, khuyến học cho con công nhân sản xuấttrực tiếp đạt thànhtíchcaotronghọctập,tặngquàđốivớicôngnhânsảnxuất trựctiếpt rongcác dịp Lễ, Tết, đồng phục bảo hộ lao động cho công nhân sản xuất trực tiếp,kịp thời giúp đỡ, hỗ trợ khi công nhân sản xuất trực tiếp gặp hoàn cảnh khókhăn, các chính sách từ thiện xã hội, tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ,thểdục thểthaonângcao đờisốngtinhthần côngnhânlaođộng.
Hiện nay, công ty sở hữu đội ngũ công nhân trẻ trung, khỏe mạnh, năng động và nhiệt huyết Công ty đã tổ chức các hoạt động tạo động lực để thúc đẩy tinh thần làm việc của công nhân sản xuất, đáp ứng những nhu cầu cấp thiết của họ.
TổngkếtcôngtáctạotạođộnglựclaođộngchocôngnhânsảnxuấttạiCôngtyC ổphầnThươngMạiVàPháttriểnquốctếIPMquacácnăm
Kếtquảđạtđƣợc
Từ những phân tích trên cho thấy các chính sách này phù hợp với họcthuyết nhu cầu của Maslow, từ đó Công ty đã đề ra các chính sách kích thíchvật chất và tinh thần đối với công nhân sản xuấttại Công ty Cổ phầnThươngMại Và Phát triển quốc tế IPM , cụ thể: Chính sách tiền lương,thưởng củaCông ty đảm bảo được cuộc sống của bản thân người lao động,gia đình vàđáp ứng nhu cầu sinh lý; công nhân sản xuấtđƣợc đóng đầy đủ bảo hiểm xãhội,bảo hiểmytế, bảohiểmthấtnghiệp,đƣợctrang bị bảohộ laođộngthông qua chính sách phúc lợi và đáp ứng nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội của côngnhân sản xuấtđƣợc đảm bảo thông qua bầu không khí làm việc tốt, mọi ngườiluôn quan tâm giúp đỡ nhau để phát triển, để hoàn thành mục tiêu của cácphòng ban; đáp ứng nhu cầu đƣợc tôn trọng nhƣ công nhân sản xuấtđƣợc bàytỏ ý kiến của mình, các cấp quản lý phải biết lắng nghe và ngƣợc lại côngnhân sản xuấtchấp hành ý kiến chỉ đạo của cấp trên; đápứ n g n h u c ầ u t ự khẳng định mình đƣợc thể hiện thông qua chính sách đào tạo và phát triểnnhântài,cơ hộithăngtiến.
Các hoạt động tạo động lực phi tài chính nhƣ VHVN, TDTT đƣợc chútrọng và thực hiện tốt, tạo hưng phấn cho người lao động Ngoài ra, Công tyCổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPMnói riêng còn được kế thừavăn hoá doanh nghiệp vững mạnh từ Công ty Cổ phần Thương Mại
Tại IPM International Development, văn hóa trẻ trung, năng động của đội ngũ quản lý và nhân viên hòa quyện với sự nghiêm túc, kỷ luật trong môi trường làm việc, tạo nên một không gian vừa nghiêm ngặt vừa cởi mở, thân thiện.
Nhƣ vậy, có thể thấy chính sách tạo động lực lao động của Công ty đãđƣợc vận dụng triệt để học thuyết nhu cầu của Maslow Bên cạnh đó,Công tycũng vận dụng học thuyết công bằng của Adam Stacy thể hiện thông qua việctrảlương,thưởngcôngbằngthôngquahệsốhoànthànhcôngviệc
Hạn chế
Bên cạnh đó, tạo động lực lao động cho công nhân sản xuất của Công tyCổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPMvẫn còn những hạn chế cầnphảikhắc phục,cụthể:
CôngtyCổphầnThươngMạiVàPháttriểnquốctếIPMđãthiếusótngaytừ ban đầu khibỏqua khâutìm hiểu, xác định hệ thống nhu cầuc ủ a c ô n g nhânsảnxuất.Chínhđiềunàydẫntớinhữnghạnchếkháckhitriểnkhaic ác biện pháp tạo động lực lao động, chƣa hoàn toàn đáp ứng đƣợc nhu cầu củabộphậnđôngđảo cáccán bộ côngnhânviênCôngty.
Tiền lương: Tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của công nhân sản xuấtnhưng chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ cho công nhân sản xuất Việc trảlương cho công nhân sản xuất tại công ty gắn với chức danh công việc và hệsố hoàn thành công việc. Việc đánh giá chất lượng công việc còn chủ quan,dựa trên ý kiến của người đánh giá, chưa có trao đổi giữa người được đánhgiávàngườiđánhgiá.Tiếntrìnhtănglươngvàxéttănglươngcònchưacósựthôngtho áng,cácchỉtiêuchƣarõràng.Mộtsốloạiphụcấptheođánhgiáquảcông nhân sản xuất là thiếu công bằng trong chi trả cho các bộ phận, Công tychƣa có chế độ phụ cấp độc hại phù hợp với điều kiện thực tế, theo quy địnhcủa nhà nước thì công nhân sản xuất phải đƣợc trợ cấp an toàn do độc hạinghềnghiệp.
Tiền thưởng: Tiền thưởng của công ty còn thiếu sự linh hoạt trong côngtáckhenthưởng.Cáchìnhthứcthưởngnăngsuất,chấtlượngchưađượccôngty chú trọng, điều này làm cho người được khen thưởng không cảm nhậnđược giá trị vật chất và giá trị tinh thần trong tiền thưởng, kèm theo điều kiệnvề sản lượng quá cao dẫn đến công nhân sản xuất nếu muốn đạt đƣợc thì phảilàm việc rất mệt mỏi, điều này khiến họ không mấy hứng thú Công ty cũngkhôngcónhiềuphongtràothiđuamangtínhkíchthíchcao,tiềnthưởngchưathực sự hấp dẫn nên không thu hút đƣợc nhiều phòng ban, bộ phận nhiệt tìnhthamgia.
Chế độ phúc lợi: Các chế độ phúc lợi của công ty thiếu đa dạng về hìnhthức và chƣa đáp ứng đƣợc nguyện vọng của công nhân sản xuất Công tymới chỉ áp dụng các loại hình phúc lợi bắt buộc của Nhà nước Bên cạnh đó,chínhsáchthămquandulịchchƣađƣợccoitrọng,đặcbiệtlàđốitƣợngđƣợcđithămq uandu lịchnướcngoàivẫn mangnặng tínhhình thức.
Về công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc:công tác này mới dựatrên hình thức nhƣ: chỉ đánh giá về tiến độ hoàn thành công việc, khối lƣợngcông việc làm đƣợc; chƣa đánh giá đƣợc hiệu quả thực tế và chất lƣợng côngviệc mà công nhân sản xuất thực hiện; chƣa đảm bảo đƣợc tính công bằngchính xác Phâncôngcông việc cncó ? ự chồngchéo.Tính trungt h ự c v à chính xác của hệ thống đánh giá thực hiện công việc chƣa đƣợc đại đa sốcông nhân sản xuấtđồng tình hài lòng về nó.Kết quả đánh giá chƣa sử dụnghợp lýchocác hoạtđộngquảntrịnhânlựckhác. Chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Công ty chƣa có một vănbản hay chính sách cụ thể nào quy định rõ ràng lộ trình công danh để côngnhân sản xuất có thể theo mà phấn đấu nhằm thăng tiến trong sự nghiệp Đâylà một điểm hạn chế mà Ban lãnh đạo Công ty cần nghiêm túc xem xét để cóthể tạo điều kiện cho những công nhân vừa có tay nghề cao, vừa có trình độcao, đƣợc đào tạo bài bản không chỉ có một công việc có thu nhậpổ n đ ị n h , mà còn có cơ hội để đƣợc thăng tiến trong nghề nghiệp, đƣợc phát triển sựnghiệp cánhântrongtương lai.
Công tác phân tích công việc:công tác tích công việc còn chƣa khiến côngnhân sản xuất nắm rõ đƣợc các kỳ vọng về kết quả công việc mà công tymongmuốnởhọ,chƣaquyđịnhrõtráchnhiệmcủacôngnhânsảnxuấtcụthể
.Công ty cũng chƣa quan tâm đến hoạt động thiết kế lại công việc để tăng tínhhấp dẫn cho công việc Việc bố trí nhân lực còn nhiều vị trí còn chƣa hợp lý,chƣaquan tâmđúngmứcđếnsở.
Công tác đào tạo: Công ty đã có nhưng quan tâm đến các chương trìnhđào tạo cho công nhân sản xuất đƣợc thực hiện một cách đều đặn thườngxuyên nhưng chỉáp dụng chủ yếu với đối tượng là cán bộ quản lý của Côngty,hoặclaođộngnòngcốt;cácđôitƣợngcònlạichƣađƣợcđầutƣ,chútrọngđúngm ứ c N ô i d u n g đ ào t ạ o c ủ a c ô n g t y chƣag ắ n vớiy ê u c ầ u c ô n g v i ệ c , hình thức đào tạo còn nhiều hạn chế do vậy nó chƣa thực sực đóng góp vàođộnglựcthúcđẩycôngnhânsảnxuất.trường,sởthíchcôngnhânsảnxuất.
Nguyênnhân hạn chế
Công tác tạo động lực cho công nhân sản xuất Công ty Cổ phần ThươngMại Và Phát triển quốc tế IPM còn một số tồn tại như trên là do nguyên nhân,cụthể:
Việc lãnh đạo doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu của công nhân sản xuất đã hạn chế các hoạt động tạo động lực lao động Do đó, cần thiết phải xác định rõ nhu cầu này để xây dựng các chương trình động lực phù hợp, khắc phục những hạn chế hiện tại và nâng cao hiệu quả làm việc của công nhân.
Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPM chưa xây dựngđƣợc cho mình bản mô tả công việc chính thức, đầy đủ và chi tiết Việc bổnhiệm,bốtrísửdụngcôngnhânsảnxuấtcònmangnặngtínhchủquan,áp đặt theo chỉ đạo chủ quan cảm tính của tổ trưởng nên kìm hãm sự phát triểncủa mỗicánhâncónănglực,bởivậylàmgiảmđộnglực pháttriếnCông.
Người quản lý còn đánh giá cảm tính hoặc xoay vòng về hệ số cơ sở tínhlương Kivớitừng cánhântrong đơnvị.
Do khủng hoảng kinh tế và lạm phát, chi phí sinh hoạt tăng cao dẫn đến chính sách thắt chặt chi tiêu của chính phủ Điều này khiến tốc độ phát triển kinh tế giảm sút, ảnh hưởng đến nguồn kinh phí allocated cho các hoạt động vui chơi, giải trí, du lịch nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
Tác động của thị trường và các quy định của chính phủ nênn h i ề u l ú c môi trường tạo động lực của Công ty hoạt động còn chưa được tốt và nhất làgần đây do ảnh hưởng của đại dịch covid, thị trường xuất khẩu giảm, doanhthu giảm, các vấn đề chi phí liên quan đến vận chuyển tăng, khiến công việclàmtr ở n ê n k h ó k h ă n v ì t h ế c ô n g c ụ t à i c h í n h - k i n h t ế ( c ô n g c ụ c h í n h ) í t nhiều bịảnhhưởngvàhoạtđộng kémhiệuquảhơn.Các công ty cạnh tranh luôn tìm cách thu hút nhân tài của công ty bằngnhiềuphươngphápkhácnhaunêncáccông cụkhópháthuytácdụng.
PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÔNG NHÂN SẢNXUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ PHÁT TRIỂNQUỐCTẾIPM
ĐịnhhướngpháttriểntạođộnglựclaođộngcủaCôngty
Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPM là một doanhnghiệp 100 % vốn nước ngoài Công ty có các định hướng phát triển tronggiaiđoạn tiếptheo nhƣsau:
Chuẩn bị tốt nội lực để khai thác tối đa công suất thiết bị hiện có nhằmnâng caosảnlƣợngvàdoanh thu choc ô n g t y
Nghiên cứu, chế tạo và đƣa vào sản xuất hàng loạt các sản phẩm mới cóhàmlƣợng công nghệcao nhằmđadạnghoásản phẩm.
Xây dựng đội ngũ công nhân viên giác ngộ chính trị cao, nắm vững kiếnthức quảnlý kinh doanh, quản lý kỹ thuật, chất lƣợng sản phẩm theo tiêuchuẩn ISO9001:2018 đápứngtiến trìnhhộinhậpvà pháttriển.
Tiếptụcđầutƣ,đồngbộhoádâychuyềnsảnxuấtdệtmay. Đàotạo,tuyểndụnglaođộngcótrìnhđộchuyênmôncaochuẩnbịcho hội nhậpvà pháttriển.
Tiếp tục phát triển kinh doanh, đa ngành nghề, đa sở hữu trên cơ sở cáclĩnhvựcsảnxuấtchủyếubaogồm:Sảnxuấtkinhdoanhcácloạisảnphẩ mSợi - May mặc tiêu thụ nội địa và xuất nhập khẩu trực tiếp các loại sản phẩmSợi - May mặc; Thiết bị - Phụ tùng - Nguyên phụ liệu phục vụ nhu cầu sảnxuất Sợi -Maymặc.
Kinh doanh du lịch, vận tải, xây dựng, đầu tư và kinh doanh bất động sản, kinh doanh xuất nhập khẩu và xuất khẩu lao động; phát triển thị trường trong và ngoài nước.
Không ngừng áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất kinhdoanh; ứng dụng Công nghệ tin học trong quản lý và kinh doanh, phát triểnthương mại điện tử và tìm kiếm giải pháp phát triển những ngành nghề kinhdoanh mớimà phápluậtkhôngcấm.
Tăng cường hội nhập quốc tế cùng với việc duy trì phát triển thương hiệuvà vănhóa doanhnghiệp.
Trước xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, vừa là cơ hội cho sản phẩm củaCông ty tiếp cận rộng rãi hơn tới các khách hàng trên thế giới, vừa là tháchthức khi cũng có nhiều hơn các doanh nghiệp mạnh của nước ngoài xâm nhậpthịtrườngViệtNamđòihỏiCôngtyphảicảitiếnkhôngngừng,phảibiếtpháthuythế mạnhvốncó,khắcphụccácnhƣợcđiểmđểtăng khảnăngcạnhtranh.Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPM đãđộng viên các cán bộ công nhân viên tích cực và chủ động hội nhập, dám nghĩdám làm, quyết định kịp thời, năng động sáng tạo, tất cả vì mục tiêu chiếnlƣợccủa Công ty.
BanlãnhđạoCôngtyxácđịnhconngườichínhlàchìakhóaquyếtđịnhsựphát triển mạnh mẽ và bền vững của doanh nghiệp Chính vì vậy, Công ty chủtrương tập trung nhiều nhất cho việc xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viêngiỏi về nghiệp vụ và chuyênnghiệp trong phong cách làm việc, đồng thờiquantâmnhiềuhơnđếnhoạtđộngtạođộnglực laođộng.
Lãnh đạo Công ty Cổ phần Thương Mại Và Phát triển quốc tế IPM xácđịnh tạo động lực cho công nhân sản xuất là hoạt động mang tính chất lâu dài,cần được thực hiện thường xuyên; là giải pháp bền vững để thu hút, gìn giữnhân tài cho tổ chức Tạo động lực là các hoạt động nhằm mục đích thay đổihành vi, thái độ của công nhân sản xuất theo hướng tích cực Hành vi củacôngnhânsảnxuấtkhôngthểthaytrongmộtsớmmộtchiềumàđòihỏiphải cómộtquá trình liên tục, lâu dài Bêncạnh đó, tạo động lực choc ô n g n h â n sản xuất đòi hỏi phải sử dụng đồng bộ các công cụ và chính sách đảm bảochămlochođờisốngchongườilaođộngcảvềmặtvậtchấtvàtinhthần. Định hướng tạo động lực cho công nhân sản xuất trong thời gian tới sẽ làphát huy những điểm mạnh đã đạt đƣợc và khắc phục triệt để những thiếu sót,hạn chế còn tồn tại trước đây Trong đó Công ty tập trung vào thực hiện tốtmột số mặt chính là: tạo cơ hội phát triển cho người công nhân sản xuất, đàotạo cán bộ công nhân viên để đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, bố trí sử dụnghợp lý lao động, xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng, cải thiện điềukiện và môi trường làm việc Bên cạnh đó Ban lãnh đạo cũng quyết tâm xâydựng một tập thể lao động đoàn kết, phát huy tốt nhất vai trò tập thể, đề caovai trò, trách nhiệm người đứng đầu của cán bộ lãnh đạo, hành động kiênquyết, kiên trì và sáng tạo, hợp tác, hỗ trợ, cùng nhau phấn đấu hoàn thành tốtnhấtnhiệmvụ.
GiảipháphoànthiệntạođộnglựcchocôngnhânsảnxuấttạiCôngtyCổp hầnThươngMạiVàPháttriểnquốctếIPM
3.2.1 Hoànthiệncông táctrả lương,thưởng và phúclợi vàphụcấp
Nhìn chung công tác trả lương của Công ty được thực hiện khá tốt và cóảnh hưởng tích cực đến việc tạo động lực cho công nhân sản xuất Mốt số hạnchếđƣợcnêuởtrêncũngcầnđƣợcCôngtykịpthờikhắcphục.Cácgiảiphápsau đây đƣợc đƣa ra nhằm phát huy các điểm đã đạt đƣợc của Công ty vàkhắc phục các điểm hạn chế để lương trở thành một công cụ hữu hiệu trongcôngtác tạođộnglựcchocôngnhânsảnxuất:
Công ty phải phổb i ế n v à n â n g c a o ý t h ứ c c ủ a t o à n l a o đ ộ n g t r o n g C ô n g ty, phổ biến rộng rãi, rõ ràng cách đánh giá thực hiện công việc, các chế độphụcấpđikèmlương.Việcnàyđượcthựchiệncàngtốtsẽlàmgiảmbớtcác thắc mắc, sự hiểu lầm và cũng là một phương thức tốt kiểm soát những saiphạm của bộ phận làm lương Người lao động sẽ thấy được sự rõ ràng, minhbạch trongviệc đánhgiásức laođộng của mình
Công ty cần trả lương trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện công việccủa người lao động Vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với hoạtđộng quản trị nhân lực ngày càng quan trọng Bảng mô tả, bảng yêu cầu, bảngtiêuchuẩncôngviệcphảiđƣợcxâydựngdựatrêncácđịnhmứckhoa học,dựa vào tình hình thực tế và dựa vào nhiệm vụ và mục tiêu mà tổ chức đặt ratrong từng thời kỳ Việc xây dựng này nên để trong một cơ chế mở, tức là cósự đóng góp của người lao động tại Công ty.Ngoài ra, để đánh giá tình hìnhthực hiệncông việc tốt,Côngty phảicó mộtđội ngũ nhân viêncóc h u y ê n môn và người đánh giá thực hiện công việc công bằng và khách quan Bêncạnh đó cần phải biết sử dụng kết quả phân tích công việc để đánh giá khoahọcvà chínhxác hơn.
Xây dựng hệ thống thông tin về thù lao rõ ràng và cho phép người laođộng nắm được thường xuyên thông tin Hệ thống thông tin thù lao lao độnglàmột phần quantrọng trong hệthống thông tin quảnt r ị n h â n s ự , t h u t h ậ p , sắp xếp, quản lý, lưu trữ và kiểm tra các thông tin về thù lao lao động liênquan đến từng người lao động Điều này giúp người lao động theo dõi đƣợccụthểcácthôngtinthùlao của mình,tăngsựminhbạch,rõ ràng.
Công ty cải thiện các biện pháp trả lương phù hợp hơn để tránh gây nhầmlẫn trong quá trình trả lương như có thể sử dụng thẻ ngân hàng, chia ra thờigian lấy lương cho hợp lý, công khai bảng lương một cách rõ ràng.Để có thểtạo động lực cho người lao động, làm cho họ có thể yên tâm làm việc và gắnbó lâu dài với Công ty thì ban lãnh đạo Công ty cần phải có kế hoạch nânglươngchongườilaođộng.Chếđộlươngkhôngrạchrồi,việckhenthuởngtuỳtiện,khô ngcôngbằngthìtrướcsaugìcũngsẽdẫnđếnsựbắtmãnởngườilao động Ngoài ra, khi làm thêm giờ thì công nhân viên Công ty phải đượchưởng lương như sau: Vào cácngày thường ít nhất bằng 150%, Vào nhữngngày nghỉ hàng tuần thì ít nhất bằng 200%, Vào những ngày lễ, ngày nghỉ cóhưởnglươngítnhấtbằng300%(trong mức300%nàyđãbaogồmtiềnlươngtrảchothờigiannghỉđượchưởngnguyênlương). Tiềnlươngphảigắnchặt vớitìnhhìnhlạmphát.Công typhảitheodõ itình hình biến động của lạm phát, của việc tăng giá các mặt hàng tiêu dùng từđó điều chỉnh tiền lương theo kịp tỷ lệ lạm phát, đảm bảo giá trị thực tế củatiềnlương.ThựctếtạiCôngty,tiềnlươngchỉđượcđiềuchỉnhvàocuốinăm,chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát thì biến động từng ngày, từng tháng đòi hỏitiền lương cũng phải có sự linh hoạt nhất định Nhưng mặt khác nếu như tiềnlương điều chỉnh lên xuống liên tục sẽ rất khó khăn cho công tác tính toán vàquản lý Vì vậy để tránh đƣợc sự rắc rối và phức tạp, giải pháp tối ƣu củaCông ty là nên bổ sung thêm một số loại phụ cấp chi trả hàng tháng cùng tiềnlươngnhằmhỗtrợchocuộcsốngngười laođộngkhikinhtếcósựbiếnđộng.Các phụ cấp này chỉ áp dụng cho một thời kỳ, giai đoạn, khi xét thấy khôngcần thiết hoặc khả năng tài chính không cho phép, có thể bỏ đi mà không gâyảnhhưởngtới tiền lương cơbản.
Mức phụ cấp phải đƣợc tính toán cụ thể dựa trên việc cân đối thu chi, lợinhuận nhưng đặc biệt lưu ý là phải dựa trên tỷ lệ làm phát hàng tháng, mứcphụ cấp cũng phải đủ lớn để có thể kích thích được người lao động cố gắng.Công ty cần khuyến khích đội ngũ cán bộ nhân viên nguồn nhân lực am hiểuhơn về thị trường lao động, về lĩnh vực kinh tế xã hội trong nước và ngoàinước để tiếp thu và vận dụng linh hoạt những thay đổi có hướng tích cực vàocôngtymình.
3.2.1.2 Xâydựng chếđộkhen thưởngphùhợp Đểc ó t h ể n â n g c a o t á c d ụ n g k í c h t h í c h c ủ a c ô n g t á c k h e n t h ƣ ở n g đ ế n động lực làm việc của công nhân sản xuất, Công ty Cổ phần Thương Mại VàPhát triểnquốc tếIPM có thểthựchiệnmộtsốgiảiphápsau:
Thực hiện chế độ khen thưởng công nhân sản xuất biết tiết kiệm tàinguyên,nguyênvậtliệu. Để có thể giảm chi phí, tăng lợi nhuận, công ty cần có chính sách thưởngcho nhữnglaođộngbiếttiếtkiệmnguyênvậtliệu.
Khoảng cách thời gian từ khi người lao động có thành tích được thưởngcho đếnkhi được khen thưởng càng sớm càng tốt Nếu công ty chưa thể traophần thưởng ngay thì cũng phải có những lời khen ngợi, biểu dương ngay đốivớinhữngthànhtíchxuấtsắcmàngườilaođộngđạtđược.Nếucôngtyquyếtđịnh khen thưởng quá xa với thời điểm xảy ra hành vi tốt của người lao động,thìhọcóthểchorằngdoanh nghiệpđãkhôngnhìnnhậnđúngnhữngđ ónggóp của họ Điều đó có thể làm cho người lao dộng giảm lòng tin, tăng sự thấtvọng dẫntớihànhvikế tiếpsẽgiảmmứcđộtậpchungvànỗlực làmviệc.
Các quy định khen thưởng, mức khen thưởng cần được công tycông bốmột cách rộng rãi cho toàn thể người lao động được biết để phấn đấu nỗ lựchơn trongcôngviệc.
Công ty cần thu hút người lao động tham gia đóng góp ý kiến trong việcxây dựng chương trình khen thưởng để có thể xây dựng được chương trìnhphù hợp với nguyện vọng của người lao động, mặt khác cũng làm cho ngườilaođộnghiểurõhơnvềchươngtrìnhkhenthưởngvàcókếhoạchphấnđấu.
Công ty cần công khai tiến hành thực hiện các quyết định khen thưởngnhằm nêu một tấm gương sáng cho những người khác noi theo và học tập,cũngnhưkhíchlệtinhthầncủangườiđượckhenthưởng,thỏamãnnhucầu được tôn trọng của người lao động Công ty trả thưởng công bằng, hợp lý sẽcó tác dụng khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc, đóng góp nhiềuhơn chodoanhnghiệp.
Mặtkhác,Côngtynêncóchínhsáchthưởngchocôngnhânsảnxuấttrongcác dịp: đối với các ngày nghỉ lễ Tết theo quy định, ngày 30/4, 1/5, 2/9, ngàythành lập Công ty thì được hưởng nguyên lương + tiền thưởng Trường hợpngày lễ trùng với ngày chủ nhật thì phải được nghỉ bù trước hoặc sau ngàylễn,n ếu k h ô n g đ ƣ ợ c nghỉ p h ả i c ó c h ế đ ộ t h a n h t o á n n g à y đil à m the oq u y định củanhànước.
Thựchiệnchếđộthưởngthâmniên: Đối với những người lao động làm cho công ty lâu năm thì cuối năm cóthể thưởng cho họ theo một mức quy định nào đó để khuyến khích họ gắn bóvới côngty.
Thưởng thâm niên:sẽ làm tăng tính gắn bó của cán bộ công nhân viêntrongCôngty.Thâmniênđƣợctínhchitiếttớitừngtháng,nếutừ15ngàytrở lênthìtỉnhđủtháng,nếudưới15ngàythìkhôngđượctínhđủthángTiềnthâmniên Sốthángthâmniênx Sốtiềnthâmniên1tháng
Khen thưởng đối với cán bộ có thành tích học tập: áp dụng đổi với cán bộuộc cử đi đào tạo dài hạn Cán bộ được cử giúp đỡ mọi người, có tinh thầnxâydựngtậpthể,thểhiệnýthứcđónggópxâydựngchungtrongcôngviệ ccụ thể. Đối với trưởng các bộ phận từ cấp trưởng phòng hay giám đốc các bộphận thể nên có thêm mức thưởng trách nhiệm Mức thưởng trách nhiệm nàythìápdụngbằngnhauvàkhôngthayđổichocáctrưởngbộphậnngangcấp.
Cách ì n h t h ứ c t h ƣ ở n g c ó t h ể p h o n g p h ú h ơ n , n g o à i t h ƣ ở n g b ằ n g t i ề n , côngtycóthểthườngbằngcáchìnhthứckhácnhưbằnghiệnvật,cáckh óa học cho người lao động và con em họ Ban lãnh đạo cần có sự quan tâm đếnđời sống không chỉ của nhân viên mà của cả gia đình họ vì cũng có khi giađình là mộtt r o n g n h ữ n g độnglựcchínhgiúp họlàmviệc tốthơn.
