(Tiểu luận) tiểu luận đào tạo và phát triển, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ SÀI GỊN BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KÌ HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TÊN TIỂU LUẬN: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Giảng viên giảng dạy: TS Võ Thị Thu Hồng Học viên thực hiện: NHÓM Phan Thị Châu Hoà Trần Hoàng Nam Trương Khải Triều Nguyễn Thanh Thuỷ Lớp: MBA-K4 TP Hồ Chí Minh, tháng năm 2023 Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm Mục lục Mục lục .1 Đặt vấn đề 2 Cơ sở lý luận đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.1 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.2 Mục đích đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.3 Mối quan hệ đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.4 Phân loại đào tạo .2 4.1 Theo hướng nội dung đào tạo .2 2.4.2 Theo mục đích nội dung đào tạo 2.4.3 Theo cách thức tổ chức 2.4.4 Theo địa điểm nơi đào tạo .2 2.4.5 Theo đối tượng học viên .2 2.5 Quy trình đào tạo .2 2.5.1 Bước 1: Phân tích xác định nhu cầu đào tạo .2 2.5.2 Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình tài liệu đào tạo 2.5.3 Bước 3: Tiến hành đào tạo 2.5.4 Bước 4: Đánh giá hiệu đào tạo 2.6 Các phương pháp đánh giá hiệu đào tạo 2.6.1 Phân tích thực nghiệm 2.6.2 Đánh giá thay đổi học viên 2.6.3 Đánh giá định lượng hiệu đào tạo 3 Đánh giá lực thực công việc nhân viên 3.1 Khái niệm đánh giá lực thực công việc nhân viên.3 3.2 Mục đích đánh giá lực thực cơng việc nhân viên 3.3 Hệ thống đánh giá lực thực công việc nhân viên .3 3.3.1 Các yếu tố hệ thống đánh giá thực công việc 3.3.2 Các tiêu chuẩn thực công việc Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm 2 3.4 Các phương pháp đánh giá lực thực công việc nhân viên 3.4.1 Phương pháp bảng điểm .3 3.4.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên 3.4.3 Phương pháp so sánh cặp 3.4.4 Phương pháp quan sát hành vi 3.4.5 Phương pháp phê bình lưu giữ 3.4.6 Phương pháp phân tích định lượng 3.4.7 Phương pháp đánh giá 360 độ .4 3.4.8 Phương pháp đánh giá theo mục tiêu .4 3.5 Nâng cáo hiệu đánh giá lực thực công việc nhân viên 3.5.1 Những điều cần tránh 3.5.2 Những điều nên làm 4 Nghiên cứu trường hợp Cộng ty .4 4.1 Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty 4.1.1 Quy trình đào tạo 4.1.2 Phương pháp đào tạo 4.1.3 Nhận xét 4.2 Thực trạng đánh giá lực thực công việc nhân viên Công ty .5 4.2.1 Hệ thống đánh giá 4.2.2 Phương pháp đánh giá 5 Kết luận Tài liệu tham khảo Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm Đặt vấn đề Đào tạo phát triển nguồn nhân lực hoạt động có tổ chức, thực khoảng thời gian định Hoạt động nhằm nâng cao kỹ nghề nghiệp đội ngũ nhân viên, khắc phục thiếu sót để cải thiện suất làm việc Song song với đó, doanh nghiệp tập trung phát triển kỹ mềm cho đội ngũ nhân sự, giúp họ hòa nhập với văn hóa tổ chức, kết nối với đồng nghiệp làm việc theo định hướng tương lai doanh nghiệp Đồng thời, với phát triển cách mạng 4.0 xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp đẩy mạnh đào tạo cho nhân viên công nghệ Việc ứng dụng quy trình tự động hóa giúp việc sản xuất hiệu hơn, tiết kiệm chi phí vận hành lẫn chi phí nhân Đây mục tiêu tiên doanh nghiệp Đặc biệt, thời kỳ “bình thường mới”, doanh nghiệp tập trung phát triển nguồn nhân lực để sớm bắt nhịp với thị trường Hoạt động mang lại nhiều lợi ích chiến lược dài hạn doanh nghiệp lẫn đội ngũ nhân viên Cơ sở lý luận đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.1 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ mới, thay đổi quan điểm, hành vi nâng cao khả thực công viẹc người lao động 2.2 Mục đích đào tạo phát triển nguồn nhân lực Về tổng thể, chất lượng người lao động lợi thé cạnh tranh quan trọng đất nước nói chung doanh nghiệp nói riêng Đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu cao hẳn so với đầu tư máy móc thiết bị Thei quy luật Pareto, đầu tư cho ngừi 20% đem lại hiệu 80% 2.3 Mối quan hệ đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mối quan hệ đào tạo phát triển thể qua bảng sau: Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm Trọng tâm Phạm vi Mục tiêu Sự tham gia Đào tạo Công việc Cá nhân Khắc phục vấn đề Bắt buộc Phát triển Cơng việc tương lai Cá nhân, nhóm tổ chức Chuẩn bị cho thay đổi Tự nguyện 2.4 Phân loại đào tạo 4.1 Theo hướng nội dung đào tạo Có hai hình thức đào tạo: Đào tạo định hướng công việc đào tạo định hướng doanh nghiệp Đào tạo định hướng cơng việc: hình thức đào tạ kỹ thực loại cong việc định, người lao động sử dụng kỹ nãng sau đuọc đào tạo để làm việc doanh nghiệp khác Đào tạo định hướng doanh nghiệp: hình thức đào tạo kỹ nãng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình doanh nghiệp, người lao động chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ nãng đào tạo thường không áp dụng 2.4.2 Theo mục đích nội dung đào tạo Có nhiều hình thức đào tạo theo mục đích nội dung đào tạo: Đào tạo, hướng dẫn công việc Đà tạo huấn luyện kỹ Đào tạo kỹ thuật an tồn lao động Đào tạ nâng cao trình đọ chuyên môn, kỹ thuật Đào tạo phát triển nang lực quản trị 2.4.3 Theo cách thức tổ chức Có hình thức: đào tạo quy, đào tạo chức, đào tạ bồi duỡng ngán hạn, kèm cặp chỗ 2.4.4 Theo địa điểm nơi đào tạo Có hình thức: đào tạo nơi làm việc đào tạo nơi làm việc 2.4.5 Theo đối tượng học viên Có hình thức: đào tạo mới, đào tạo lại 2.5 Quy trình đào tạo Quy trình đạo tạo nguồn nhân lực thường có bước chính: Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm Bước 1: Phân tích xác định nhu cầu đào tạo Phân tích nhu cầu đào tạo q trình thu thập phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả nang thực công việc xác định liệu đào tạo có thực giải pháp thiết thực Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình tài liệu đào tạo Bước gồm: Chọn chương trình huấn luyện phù hợp Thiết kế nội dung chương trình sát với mực đích u cầu doanh nghiệp Sau doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo mục tiêu, bước xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt mục tiêu đề Bước 3: Tiến hành đào tạo Tuỳ theo khả tài tình hình hoạt động thức tế doanh nghiệp, sử dụng phương pháp đào tạo phổ biến sau: Đào tạo doanh nghiệp (nơi làm việc) Đào taọ doanh nghiệp (ngoài nơi làm việc) Bước 4: Đánh giá hiệu đào tạo Giai đoạn cuối chu kì đạo tạo giai doan đánh giá Đánh giá việc xác định mức độ hoạt động đào tạ đáp ứng mục tiêu Đánh giá chương trình đào tạo để xác định xem chương trình đào tạo có áp ứng mục tiêu đào tạo đưa hay không, thay đổi hiệu người đào tạo 2.6 Các phương pháp đánh giá hiệu đào tạo 2.6.1 Phân tích thực nghiệm Là phân tích so sánh kết làm việc hai nhóm thực nghiệm gồm nhóm chưa qua đào tạo nhóm đào tạo 2.6.2 Đánh giá thay đổi học viên Theo tiêu thức như: Phản ứng Học thuộc Hành vi thay đổi Mục tiêu đào tạo Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm 2.6.3 Đánh giá định lượng hiệu đào tạo Là phân tích, so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích đào tạo mang lại - Tổng chi phí đào tạo caafn quy theo giá trị thời Lợi ích tiền đào tạo mang lại xác định khoản chênh lệch lợi ích hàng năm nhân viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trước sau đào tạo Đánh giá lực thực công việc nhân viên 3.1 Khái niệm đánh giá lực thực công việc nhân viên Đánh giá lực thực công việc nhân viên đánh giá hiệu công việc khứ, nhân viên theo tiến trình đánh giá khoa học có tính hệ thống Đánh giá lực thực cơng việc (ĐGTHCV) đánh gía có hệ thống thức tình hình thực cơng việc người lao động so với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề thoả thuận người lao động Tính hệ thống đánh giá thực cơng việc thể qua ba góc độ: Việc đánh giá thực theo hệ thống tiêu chí số lượng, chất lượng lao động; tiêu chí ý thức chấp hành kỷ luật lao động, quan hệ đồng nghiệp… Các tiêu chí phản ánh tồn diện q trình thực cơng việc người lao động - Đánh giá theo chu kỳ định (1 tháng, quý, tháng, năm…) Đánh giá theo quy trình thống nhất.Tính thức đánh giá thực công việc thể qua góc độ: - Đánh giá cơng khai tồn tổ chức; - Đánh giá văn thức; Kết đánh giá phản hồi đến đối tượng liên quan (người lao động, người quản lý…) 3.2 Mục đích đánh giá lực thực công việc nhân viên Cung ứng thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm làm trình làm việc Kích thích, động viên nhân viên thơng qua thành tích ghi nhận chế đội đãi ngộ hợp lý, kịp thời Cung cấp thông tin làm sở cho công tác đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển, cải tiến cấu tổ chức… - Hoạch định nhu cầu tuyển dụng nhân viên Tạo mơi trường văn hố cơng ty, tăng cường hiểu biết lẫn nhân viên nhà quản trị Đánh giá thực công việc sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau, tập hợp theo nhóm mục tiêu đây: - Mục tiêu phát triển cá nhân: Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân; Thông tin phản hồi thực công việc; Xác định chuyển đổi nhiệm vụ công việc; Xác định điểm mạnh cá nhân nhu cầu phát triển - Mục tiêu cho định hành chính: Thăng tiến; Duy trì sa thải; Công nhận lực thực công việc/ thành tích cá nhân; Thơi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời); Xác định nhân viên yếu - Mục tiêu trì phát triển tổ chức: Hoạch định nguồn nhân lực; Xác định nhu cầu đào tạo tổ chức; Đánh giá việc đạt mục tiêu tổ chức; Thông tin cho việc lập xác định mục tiêu; Đánh giá hệ thống nguồn nhân lực; Củng cố, trì nhu cầu phát triển tổ chức; Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý - Mục tiêu cung cấp tài liệu: Tài liệu cho định nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm Bảng: Mục tiêu đánh giá thực công việc Mục tiêu chung Mục tiêu phát triển cá nhân Mục tiêu cho định hành Mục tiêu trì phát triển tổ chức Mục tiêu cung cấp tài liệu Các mục tiêu cụ thể Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân Thong tin phản hồi thực công việc Xác định chuyển đổi nhiệm vụ công việc Xác định điểm mạnh cá nhân nhu cầu phát triển Lương Thăng tiến Duy trì sa thải Cơng nhận thành tích cá nhân Thơi việc tạm tời (thất nghiệp tạm thời) Hoạch định nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo tổ chức Đánh giá việc đạt mục tiêu tổ chức Thông tin cho việc tạo lập xác định mục tiêu Đánh giá hệ thống nguồn nhân lực Củng cố, trì nhu cầu phát triển tổ chức Tiêu chuẩn cho nhu cầu nghiên cứu hợp lý Tài liệu cho định nguồn nhân lực Trợ giúp việc đạt yêu cầu luật pháp Đánh giá thành tích cơng cụ phát triển cá nhân, đóng vai trò quan trọng việc cung cấp cải thiện kết quả, thành tích cơng việc việc định hướng nghề nghiệp nhu cầu đào tạo doanh nghiệp Củng cố trì thành tích: Thông qua thông tin phản hồi kết quả, thành tích cơng việc cá nhân, nhà quản trị thúc đẩy, khuyến khích người lao động trì, tiếp tục làm việc theo xu hướng tích cực mà họ đạt đồng thời có hình thức động viên khen thưởng cá nhân hoàn thành tốt công việc Việc nhà quản trị thừa nhận khen thưởng nhân viên có thành tích tốt tạo động lực cho thành viên khác doanh nghiệp nỗ lực để trì thành tích tương lai Cải thiện kết quả, thành tích cơng việc: Trên sở thông tin đánh giá thực cơng việc, nhà quản trị đưa cách thức giúp nhân viên thực công việc tốt tương lai Nhà quản trị giúp nhân viên thấy điểm mạnh, điểm hạn chế, Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm 10 thảo luận mục tiêu công việc thời gian hoàn thành với nhân viên, hỗ trợ nhân viên việc tìm cách thức hữu hiệu để thực hồn thành tốt cơng việc, nhiệm vụ giao Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Thông qua tổng kết đánh giá thực công việc đem lại cho quản trị nhân viên hội thảo luận mục tiêu, kế hoạch nghề nghiệp hạn nhân viên Nhà quản trị mục tiêu đưa lời khuyên để người lao động đạt mục tiêu Dựa kỹ có khứ, nhà quản trị đưa gợi ý cụ thể cho người lao động để họ cải thiện kết quả, thành tích cơng việc, đồng thời trợ giúp họ đạt mục tiêu nghề nghiệp dài hạn Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thực cơng việc/ thành tích tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo người lao động Nếu cá nhân không đạt u cầu cơng việc, chương trình đào tạo giúp họ bổ sung thiếu hụt kiến thức điều chỉnh kỹ cần thiết Đối với cá nhân hồn thành cơng việc mức u cầu đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên vị trí, chức vụ cao hệ thống Đánh giá thực cơng việc thành tích đem lại cho thơng tin hữu ích việc phát triển chương trình đào tạo chuyên sâu cho doanh nghiệp Bên cạnh mục tiêu phát triển cá nhân đánh giá thực công việc thành tích đóng vai trị quan trọng việc tạo định hành Đánh giá thành tích sử dụng để kết nối khen thưởng, động viên với kết quả, thành tích cơng việc để đánh giá hiệu sách cơng tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Kết phần thưởng với kết thành tích cơng việc: Đánh giá thực công việc cấu thành hệ thống thưởng, phạt tổ chức Các cá nhân, người nhận kết đánh giá cao có xu hướng nhận phần thưởng tổ chức, chẳng hạn tăng lương thưởng, cá nhân đánh giá thấp khơng khen thưởng, chí phải nhận hình thức phạt tổ chức: bao gồm giáng chức, kỷ luật, sa thải Mục tiêu kết nối đánh giá thành tích với định nhân động viên người lao động thực công việc tốt Đánh giá người lao động cần phải khách quan, xác, phần thưởng phải có giá trị thực với người lao động (tinh thần, vật chất), doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống khen thưởng dựa kết quả, thành tích cơng việc đảm bảo người lao động quản lý, đánh giá công việc hệ thống thất bại người lao động thấy nhà quản trị tiến hành Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm 11 phân chia thưởng dựa cảm giác chủ quan, thiếu sở, mang tính kinh thiên vị, ưu cá nhân cá nhân… Đánh giá sách chương trình nguồn nhân lực: Thơng tin đánh giá thực cơng việc/ thành tích sử dụng để đánh giá hiệu chương trình quản trị nguồn nhân lực (đào tạo bồi dưỡng, gia tăng giá trị văn hóa doanh nghiệp, tái cấu tổ chức, thiết kế công việc…) Thông tin đánh giá thực công việc sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu chương trình quản trị nguồn nhân lực, chương trình có mối liên hệ mật thiết với 3.3 Hệ thống đánh giá lực thực công việc nhân viên 3.3.1 Các yếu tố hệ thống đánh giá thực công việc Để đánh giá Thực công việc cần phải thiết lập hệ thống đánh giá với ba yếu tố sau: - Xây dựng tiêu chuẩn thực công việc Đo lường thực công việc theo tiêu thức tiêu chuẩn: Người đánh giá sử dụng phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường thực công việc người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực công việc với tiêu chuẩn Thông tin phản hồi người lao động phận quản lý nguồn nhân lực: Các kết đánh giá thảo luận với người lao động nhằm hoàn thiện thực công việc họ Đồng thời kết đánh giá cung cấp tới phận quản lý nguồn nhân lực lưu giữ hồ sơ nhân viên, làm sở để định nguồn nhân lực có liên quan đến công việc người lao động mà mục tiêu cuối nhằm hồn thiện cơng việc người lao động 3.3.2 Các tiêu chuẩn thực công việc Tiêu chuẩn thực công việc hệ thống tiêu tiêu chí để thể u cầu việc hồn thành cơng việc mặt số lượng chất lượng Đó cách đo chuẩn cho việc đo lường thực tế thực cơng việc người lao động để đánh giá hiệu tiêu chuẩn cần xây dựng cách hợp lý khách quan Tức phải phản ánh kết hành vi cần có để hồn thành tốt cơng việc chờ u cầu với tiêu chuẩn thực công việc là: Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm công việc cần phải làm tốt đến mức Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm 12 Các tiêu chuẩn phải phản ánh cách hợp lý mức độ yêu cầu số lượng chất lượng thực công việc phù hợp với đặc điểm công việc Hiện tiêu chuẩn thực cơng việc chia thành nhóm sau: Các tiêu chuẩn kết thực công việc số lượng chất lượng thời gian thời hạn thực công việc Các tiêu chuẩn hành vi thái độ thực công việc chẳng hạn thái độ với khách hang Trong xu tiêu chuẩn thực công việc người lao động gắn kết với mục tiêu chiến lược tổ chức doanh nghiệp thường sử dụng bảng điểm cân Bảng điểm cân SCB mơ hình đo lường đá chiều hiệu hoạt động tổ chức tài chính, khách hang, quy trình nội bộ, học tập, phát triển (Kaplan Norton, 1996a) Khung lý thuyết dựa sở lý luận cho nhà quản lý không nên chị lựa chọn tiêu chí tài mà hy sinh chi tiêu khác nhà quản lý cần đạt cân để phát triển doanh nghiệp bền vững Tính cân SCB thể ở: - Các khía cạnh hoạt động doanh nghiệp - Các nguồn lực tài - Theo thời gian thực đánh giá theo tiêu chí Đánh giá khách quan đánh giá chủ quan từ công ty phối hợp đo lường Chi tiêu ngắn hạn (Chi tiêu hàng tuần, tháng, quý, năm), chi tiêu dài hạn (3 năm, năm) 3.4 Các phương pháp đánh giá lực thực công việc nhân viên 3.4.1 Phương pháp bảng điểm Đây phương pháp đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên cách cho điểm theo yêu cầu tiêu chuẩn chung nhân viên như: - Số lượng chất lượng công việc Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm 13 - Thái độ cư xử - Kiến thức - Kỹ khả Mỗi nhân viên đánh giá theo yêu cầu sau tổng hợp lại để có kết đánh giá chung tình hình thực cơng việc nhân viên Trong cách nhìn nhận khác yêu cầu chủ yếu khác tùy theo quan điểm kinh tế lãnh đạo doanh nghiệp Bảng: Đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên theo phuơng pháp bảng điểm Họ, tên nhân viên: Công việc: Các yếu tố Khối lượng hồn thành cơng việc Chất lượng công việc thực Hành vi, tác phong Tổng hợp kết Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm Bộ Phận: Điểm đánh giá Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Giải thích 14 3.4.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên Đối với phương pháp thực phân loại xếp nhân viên theo thứ tự tăng dần giảm dần gửi đến người giầu ngược lại tiêu thái độ làm việc kết thực công việc khoảng thời gian hàng tháng quý sáu tháng năm 3.4.3 Phương pháp so sánh cặp Từng gặp nhân viên so sánh với u cầu cho điểm từ khơng đến bốn người yếu giỏi tổng hợp số điểm phân loại người giầu đến yếu 3.4.4 Phương pháp quan sát hành vi Được thực sở quan sát hành vi thực công việc nhân viên dựa vào hai yếu tố số lần quan sát tần số nhắc lại hành vi nhân viên sau nhà quản trị ghi nhận thành tích thiếu sót lớn nhỏ lập lập lại nhiều lần đưa lại kết luận việc tốt chưa tốt 3.4.5 Phương pháp phê bình lưu giữ Theo phương pháp nhà Nguyễn chỉ nhận lại thành tích bưu điện sai lầm thiếu sót quan trọng nhân viên kết bình thường khơng lại phương pháp đánh giá nhân viên tốt yếu qua giúp nhà quản lý chọn nhân viên yêu ưu tú để đào tạo phát triển có kế hoạch giúp đỡ người yếu làm việc tốt 3.4.6 Phương pháp phân tích định lượng Đây phương pháp phát triển cụ thể phương pháp bảng điểm nhà quản lý cần xác định yêu cầu chủ yếu cần đánh giá xác định mức độ cho yêu cầu xác định mức độ đạt nhân viên tổng hợp số điểm đạt nhân viên qua xác định nhân viên tốt, khá, trung bình, Bước 1: Xác định yêu cầu chủ yếu thực công việc Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu hiệu việc thực công việc nhân viên Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm 15 Bước 4: Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên 3.4.7 Phương pháp đánh giá 360 độ Phương pháp đánh giá 360 độ phát triển vào đầu năm 90 nước Tây âu phương pháp để cập tới tất khía cạnh việc đánh giá lực hiệu công việc nhân viên Người đánh giá cấp quản lý nhân viên cấp đồng nghiệp khách hàng nhân viên tự đánh giá không công khai người đánh giá - Ưu điểm phương pháp cho nhìn khách quan nhiều đối tượng phiên phương diện liên quan đến nhân viên hữu ích đánh giá kỹ giao tiếp đồng đội chăm sóc khách hàng - Nhược điểm đơi khơng xác lực người đến với hạn chế tìm màu thuận nội 3.4.8 Phương pháp đánh giá theo mục tiêu Quản lý mục tiêu trình chuyển đổi mục đích mục tiêu tổ chức mục đích mục tiêu cá nhân phương pháp quản lý thực sách hiệu Ưu điểm: thích hợp cho tất vị trí đặc biệt vị trí quản lý cấp chuyên viên công việc liên quan đến dự án Nhược điểm: mục tiêu đưa khơng phù hợp tốn nhiều thời gian doanh nghiệp cần phải có q trình chuẩn bị hướng dẫn phương pháp thiết lập mục tiêu đánh giá 3.5 Nâng cáo hiệu đánh giá lực thực công việc nhân viên 3.5.1 Những điều cần tránh Tiêu chuẩn đánh giá không rõ rang Có đối đầu người quản trị người đánh giá định kiến cá nhân Thiếu chuẩn bị quy trình đánh giá Khơng có thơng tin phản hồi chứng đầy đủ Đánh giá theo xu hướng thái Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm 16 Đánh giá theo xu hướng trung bình chủ nghĩa 3.5.2 Những điều nên làm - Tuân thủ nguyên tắc trình đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng hợp lý cụ thể đo lường Phương thức quy trình đánh giá phải đơn giản phổ biến công khai cụ thể Người thực đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực - Làm cho nhân viên thấy việc đánh giá thực công việc cần thiết quyền lợi họ để họ tích cực chủ động tham gia vào trình đánh giá - Định công tác đánh giá nhân viên thông báo kết đánh giá kịp thời khen thưởng người tốt có biện pháp giúp đỡ người yếu - Thể quan tâm nhân viên lắng nghe tâm tư nguyện vọng họ nhằm đạt trí cao lãnh đạo nhân viên mục tiêu doanh nghiệp trách nhiệm quyền lợi tiêu chuẩn thực công việc Nghiên cứu trường hợp Công ty 4.1 Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty 4.1.1 Quy trình đào tạo Cơng ty Aiontech thực đào tạo nơi làm việc: - Học tiếng anh: giáo viên tiếng anh đến nơi làm việc dạy sau làm Học nâng cao tay nghề: nhân viên đào tạo AI, code qua trình làm việc với leader 4.1.2 Phương pháp đào tạo Đào tạo trục tiếp nơi làm việc Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm 17 4.1.3 Nhận xét Điểm mạnh: không ảnh hưởng đến thời gian làm việc, tiết kiệm chi phí cho cơng ty thời gian di chuyển cho nhan viên - Điểm yếu: mơ hình học khơng đa dạng -Ngun nhân: trình độ tiếng anh nhan viên khác nhau, bạn khác trình đọ học lớp gây nhàm chán cho bạn có trình đơj cao bạn trình độ thấp theo khơng kịp 4.2 Thực trạng đánh giá lực thực công việc nhân viên Công ty 4.2.1 Hệ thống đánh giá Bảng đánh giá mẫu tài liệu đính kèm 4.2.2 Phương pháp đánh giá Bảng đánh giá 4.2.3 Nhận xét - Điểm mạnh: đánh giá chi tiết nhân viên linh hoạt theo tình hình thực tế - Điểm yếu: ảnh hưởng nhiều vào yếu tố cá nhân người đánh giá Nguyên nhân: đặc thù công ty cơng nghệ, khơng tính theo doanh số mà tính theo dự án đánh gia trình nên cịn mang tính cảm tính Kết luận Thực cơng tác đào tạo nhân viên quy trình cần thiết để nhân trau dồi kỹ làm việc, nâng cao lực chuyên môn trình làm việc doanh nghiệp Đây điều kiện cần phải có để giúp cho doanh nghiệp tồn phát triển dài lâu sở hữu cho đội ngũ nhân chất lượng cao, linh hoạt nhạy bén công việc đáp ứng tất tiêu chí cơng việc mà doanh nghiệp đặt mục tiêu Bên cạnh đó, Người lao động yếu tố đầu vào quan trọng doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ nhân viên định phát triển hay thụt lùi công ty Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm 18 Vì vậy, cơng tác đánh giá thực công việc nhân viên quan trọng, góp phần khắc phục hạn chế phát huy hết điểm mạnh, bổ sung kiến thức chuyên môn, trau dồi kỹ nghiệp vụ cống hiến cho doanh nghiệp nhiều Tài liệu tham khảo Võ Thị Thi Hồng (Chủ biên), Hồ Thiện Thông Minh, Trần Thị Lan Chi (2021) Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, nxb Tài Chính, Hà Nội Quản trị nguồn nhân lực - Nhóm 19