CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
N ỘI DUNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
Chất lượng nguồn nhân lực cao hay thấp phải được đánh giá thông qua những yếu tố tạo thành chất lượng nguồn nhân lực (thể lực, trí lực và tâm lực) trong mối tương quan so sánh với những chuẩn mực nhất định
Thể lực của nguồn nhân lực được hình thành và phát triển bằng con đường di truyền (nòi giống), nuôi dưỡng và luyện tập, rèn luyện thân thể thông qua thể dục, thể thao và các hoạt động lao động sản xuất
Thể lực là sự phát triển hài hoà của con người cả về thể chất và tinh thần (sức khoẻ tinh thần, sức khoẻ cơ thể và sức khoẻ xã hội).
Các hoạt động để duy trì và nâng cao thể lực bao gồm: Đảm bảo sức khoẻ cho người lao động (Khám sức khoẻ định kỳ, bữa ăn ca, chế độ nghỉ phép, tham quan, du lịch, chế độ ốm đau, hoạt động thể thao,…); Đảm bảo y tế (môi trường vệ sinh; chăm sóc sức khoẻ ban đầu, chế độ dinh dưỡng, khám chữa bệnh, thể dục, thể thao,…);
Cải thiện điều kiện làm việc (định kỳ phải điều tra, khảo sát để kịp thời cải thiện điều kiện làm việc); Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý; Điều chỉnh chế độ tiền lương,thưởng hợp lý so với thị trường lao động
(đảm bảo cho nhóm những lao động có mức lương thấp nhất phải đủ để đáp ứng nhu cầu sinh hoạt tối thiểu);
Ngoài ra, phải tạo điều kiện cho người lao động có điều kiện được thể hiện mình trước xã hội (được giao lưu, học hỏi, được khẳng định bản thân).
Như vậy, nếu các hoạt động nêu trên được các doanh nghiệp quan tâm, thực hiện đúng mức sẽ phát huy được sức mạnh của nguồn nhân lực giúp tái sản xuất và nâng cao năng suất lao động. Đối với yếu tố thể lực, xác định đánh giá chất lượng thông qua:
- Con đường khảo nghiệm thực tế như cân đo, thực hiện các kiểm tra về sức khoẻ (mắt, mũi, tim phổi…).
- Đánh giá trên chỉ tiêu cơ sở vật chất và điều kiện bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ (Đảm bảo tốt y tế, môi trường làm việc, cải thiện điều kiện lao động; Đảm bảo tiền lương; Chế độ làm việc nghỉ ngơi)
Theo tổ chức Y tế thế giới thì “Sức khỏe là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, chứ không chỉ đơn thuần là cơ thể khỏe mạnh không có bệnh tật” Như vậy, chúng ta hiểu tiêu chí để đánh giá sức khoẻ gồm 3 mặt: Sức khỏe thể chất, sức khỏe tinh thần, sức khỏe xã hội.
Sức khỏe thể chất được thể hiện một cách tổng quát sự sảng khoái và thoải mái về thể chất, là: Sức lực, sự nhanh nhẹn, sự dẻo dai, khả năng chống đỡ được các yếu tố gây bệnh, khả năng chịu đựng được những yếu tố khắc nghiệt của môi trường.
Sức khoẻ tinh thần là sự thoải mái về mặt giao tiếp xã hội, tình cảm và tinh thần
Sức khỏe xã hội là sự hòa nhập của cá nhân với cộng đồng Nó thể hiện ở sự chấp nhận và tán thành của xã hội
Ba yếu tố sức khỏe liên quan chặt chẽ với nhau Nó là sự thăng bằng hài hòa của tất cả những khả năng sinh học, tâm lý và xã hội của con người.
Có nhiều chỉ tiêu biểu hiện về trình trạng sức khỏe Theo quy định chung của các doanh nghiệp hiện nay gồm 4 loại:
A: Thể lực tốt, không có bệnh tật gì.
D: Yếu, không có khả năng lao động.
Theo đó, tác giả mạnh dạn đưa ra công thức:
Nếu tỉ lệ sức khoẻ loại A, B chiếm tỷ trọng lớn và liên tục tăng qua các năm và tỉ lệ sức khoẻ C, D chiếm tỷ trọng thấp, giảm dần qua các năm thì doanh nghiệp đó sẽ có chất lượng thể lực là tốt và ngược lại.
Sức khoẻ ngày nay không chỉ được hiểu là tình trạng không có bệnh tật, mà còn là sự hoàn thiện về mặt thể chất lẫn tinh thần Mọi người lao động, dù lao động cơ bắp hay lao động trí óc đều cần có sức vóc thể chất tốt để duy trì và phát triển trí tuệ, để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật chất
Trí lực của nguồn nhân lực được hình thành và phát triển thông qua quá trình giáo dục, đào tạo và khả năng tự nhận thức của mỗi các nhân qua thực tế làm việc
Những nội dung chính của hoạt động nâng cao trí lực bao gồm:
* Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu quan trọng của hoạt động nâng cao trí lực của các doanh nghiệp bởi quan điểm
“Đào tạo thay cho tuyển mới”[2, tr47].
C ÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
Đối với DN, các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực tác giả chia theo hai nhóm: Các nhân tố khách quan và các nhân tố chủ quan.
1.3.1 Các nhân tố khách quan
* Nhân tố khoa học công nghệ:
Ngày nay, khoa học ngày càng tiến bộ, khoảng cách từ khoa học công nghệ đến sản xuất ngày càng rút ngắn Điều này làm cho sản xuất kinh doanh luôn thay đổi, nhiều ngành nghề mới ra đời làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế của doanh nghiệp thu hút thêm nhiều lao động nhưng đòi hỏi người lao động phải được giáo dục, đào tạo, phải có trình độ CMKT cao, sức khỏe và đạo đức tốt Đồng thời cuộc cách mạng khoa học công nghệ cũng thúc đẩy nhanh quá trình toàn cầu hóa, thương mại quốc tế dẫn đến sự cạnh tranh về hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt, khi đó chất lượng nguồn nhân lực trở thành một nhân tố chủ yếu trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.
* Nhân tố về văn hóa:
Nền văn hóa nước ta rất đa dạng, phong phú, trải qua hàng nghìn năm lịch sử nền văn hóa này đã tạo ra những đức tính tốt đẹp trong con người Việt Nam, trong hoạt động xây dựng và bảo vệ tổ quốc Trong các hoạt động mỗi con người đều chịu ảnh hưởng của yếu tố văn hóa như: Sự hiếu học, ý chí tiến thủ cao của Nho giáo, lòng nhân ái vị tha của Phật giáo, sự tiến bộ của nhân loại, bình đẳng bác ái của học thuyết Mác – Lênin Qua đó, có thể thấy đây là một nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực hiệu quả sản xuất của người lao động trong DN.
* Nhân tố về giáo dục đào tạo:
Giáo dục và đào tạo là khâu then chốt, quyết định chất lượng nguồn nhân lực Nền tảng tri thức CMKT cao hay thấp tùy thuộc rất lớn vào kết quả giáo dục đào tạo Nguồn nhân lực lớn về số lượng nhưng ít được giáo dục và đào tạo sẽ có chất lượng thấp Nguồn nhân lực đó sẽ không có được những kỹ năng, kỹ xảo tốt để thực hiện công việc dẫn tới năng suất và chất lượng công việc không cao “Mỗi người lao động là tổng hợp của các năng lực bẩm sinh, sức lao động tự có cộng với các kỹ năng chuyên biệt tiếp thu được thông qua giáo dục và đào tạo”[8,tr4].
Như vậy, nhân tố giáo dục đào tạo không chỉ ảnh hưởng trực tiếp mà còn tác động lâu dài đến nguồn lực con người.
* Sự hội nhập kinh tế quốc tế và xu hướng toàn cầu hóa cũng là yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực
Sự liên doanh, liên kết giữa các tổ chức kinh tế trên phạm vi khu vực và thế giới làm nảy sinh nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao có khả năng đáp ứng được yêu cầu trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập Để đáp ứng ngày càng cao nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng, người lao động phải trang bị cho mình các kỹ năng cần thiết để tham gia vào hội nhập vì vậy trình độ của nguồn nhân lực được nâng cao.
1.3.2 Các nhân tố chủ quan
Mỗi doanh nghiệp muốn phát triển toàn diện và bền vững thì phải xây dựng cho mình các mục tiêu, chiến lược chức năng về nguồn nhân lực, tài chính, marketing
Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1 Các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực
Cơ sở của đánh giá thực hiện công việc đó là phân tích công việc “Phân
Phân tích công việc Đánh giá thực hiện công việc Đào tạo và phát triển
Chất lượng nguồn nhân lực tích công việc là quá trình đánh giá nội dung công việc bằng cách xác định các thông tin liên quan đến từng bước công việc được phân tích’’[21, tr72] Phân tích công việc là quá trình đánh giá nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện công việc và phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc “Có thể khẳng định rằng nếu không phân tích công việc hoặc phân tích công việc không hiệu quả thì không một hoạt động quản lý nhân lực nào đạt được hiệu quả cao’’[21, tr74].
Quy trình của phân tích công việc được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2 Quy trình phân tích công việc
Nội dung của phân tích công việc bao gồm phân tích và xác định mục tiêu của vị trí công việc các trách nhiệm chính, phụ; quan hệ báo cáo; các trách nhiệm, trình độ học vấn, kinh nghiệm, kiến thức kỹ năng, yêu cầu về điều kiện vật chất và các yêu cầu khác.
Kết quả phân tích công việc: Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn CMKT đánh giá người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Bản mô tả thực hiện công việc là bản liệt kê các chức năng nhiệm vụ, các mối liên hệ trong công việc các điều kiện làm việc, yêu cầu về kiểm tra, giám sát và yêu cầu cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc
+ Bản tiêu chuẩn CMKT đánh giá người thực hiện công việc: Là văn bản yêu cầu liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bản tiêu chuẩn này giúp ta hiểu được DN cần kiểu nhân viên như thế nào để thực hiện công việc được tốt nhất Nội dung bản tiêu chuẩn công việc được thể hiện.
+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản xác định lĩnh vực kỹ năng kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của DN như thế nào Để có được những thông tin trên cần sử dụng các phương pháp thu thập thông tin như sau:
- Phỏng vấn: Đây là phương pháp rất hữu hiệu mục đích phân tích của công việc là tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị công việc.
- Bản câu hỏi: Đây là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc Tổng hợp các câu trả lời của nhân viên sẽ có được những thông tin cơ bản đặc trưng về công việc được thực hiện trong DN.
- Quan sát tại nơi làm việc: Cho phép chúng ta chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện công việc Phương pháp này được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc đo lường, dễ quan sát, không mang tính tình huống
Tùy theo điều kiện thực tế của DN có thể dùng một trong các phương pháp trên hoặc sử dụng cả ba phương pháp.
K INH NGHIỆM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ
1.4.1 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Phát triển Trường Sơn Được thành lập năm 2005, công ty có 550 lao động; vốn điều lệ 70 tỷ đồng Trên cơ sở thế mạnh của ngành nghề truyền thống là khai thác, kinh doanh đá xây dựng, sản xuất xi măng, sản xuất bê tông,…công ty đã không ngừng tìm tòi, học hỏi, nghiên cứu để mở ra các hướng phát triển mới, đặc biệt là việc chú trọng phát triển nguồn nhân lực.
Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phầnTrường Sơn từ khi mới thành lập năm 2005: Doanh thu đạt : 45 tỷ đồng;Lợi nhuận: 14,2 tỷ đồng; Thu nhập bình quân lao động hơn 4,2 triệu đồng/người/tháng[30].
Công ty đạt được kết quả như trên là do lãnh đạo công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và đã xây dựng những biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được cụ thể như sau:
* Công tác tuyển dụng lao động:
Với quan điểm coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của Công ty, trên nguyên tắc lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên mà không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay giới tính.
Chính sách việc làm của Công ty tạo cơ hội công bằng và hợp lý cho tất cả mọi nhân viên của Công ty tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi phương diện: tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, xét lương, xét thưởng
Với số lượng nhân sự tăng trưởng mạnh qua hàng năm, bên cạnh đó chất lượng nguồn nhân sự đầu vào cũng rất được chú trọng Nghiệp vụ tuyển dụng đã từng bước được chuẩn hoá.
Gắn với mục tiêu chiến lược trong hoạt động kinh doanh, công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo nâng cao năng lực trình độ đội ngũ về chuyên môn nghiệp vụ Sử dụng lao động đã qua đào tạo đúng ngành nghề được đào tạo, có chính sách tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp phản ánh đúng giá trị sức lao động, chế độ đãi ngộ khác thoả đáng Tập trung đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho một số lĩnh vực mũi nhọn: Ngoại ngữ, tin học, công nghệ dây chuyền hình thành một đội ngũ chuyên gia có đầy đủ phẩm chất, chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ.
Bên cạnh đó, công ty Trường Sơn luôn tìm kiếm, chọn lựa các chuyên gia, giảng viên trong và ngoài nước giỏi để xây dựng các kế hoạch đào tạo không ngừng nâng cao trình độ và kỹ năng cho cán bộ nhân viên.
* Chính sách tiền lương, tiền thưởng:
- Công ty trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc của mỗi nhân viên và tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được phân công.
- Cam kết thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối với người lao động như Bảo hiểm Xã hội, Bảo hiểm y tế; Chế độ nghỉ phép; du lịch, thăm quan, nghỉ mát; khám sức khoẻ định kỳ
- Quan tâm đến công tác thi đua khen thưởng, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp qua đó phát huy vị thế, thương hiệu của Công ty Trường Sơn trên thị trường.
* Xây dựng văn hoá: Công ty Trường Sơn luôn tự hào về môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng cũng vô cùng thân thiện và đầm ấm Với khẩu hiệu: “Luôn luôn ấm áp, luôn luôn sẻ chia”.
1.4.2 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần đầu tư Xây dựng và Công nghệ môi trường INCOTEC
Công ty Cổ phần đầu tư Xây dựng và Công nghệ môi trường INCOTEC là đơn vị được thành lập ngày 28/7/2010, Công ty Cổ phần đầu tư Xây dựng và Công nghệ môi trường INCOTEC (INCOTEC) là thành viên sớm nhất liên danh cùng Tập đoàn KSB, tập đoàn lớn của Cộng hoà Liên bang Đức.
Với chức năng xây dựng, quản lý, vận hành hệ thống xử lý nước thải theo công nghệ quốc tế; tư vấn, thiết kế, chế tạo thiết bị dạy học phục vụ ngành đào tạo, cung cấp thiết bị…Năm 2011, công ty INCOTEC nổi lên là một trong số đơn vị lớn ngành môi trường về kết quả hoạt động kinh doanh
Kinh nghiệm của công ty INCOTEC trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là cùng với việc tập trung vào phát triển kinh doanh, công tyINCOTEC cũng rất coi trọng đến công tác bồi dưỡng, đào tạo trình độ về mọi mặt cho cán bộ công nhân viên và đặc biệt là xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Xuất phát từ quan điểm “Nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của doanh nghiệp”[26]
K HÁI QUÁT VỀ CỦA C ÔNG TY C Ổ PHẦN C ÔNG NGHỆ B ÁCH KHOA H À
2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Công nghệ Bách khoa Hà Nội
Công ty cổ phần công nghệ Bách khoa Hà Nội được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0103011593 ngày 05 tháng 4 năm 2006 Lấy công ty là: Công ty cổ phần công nghệ Bách khoa Hà Nội Trên cơ sở sự cộng tác của những cựu giảng viên, sinh viên của trường Đại học Bách khoa Hà Nội Với đội ngũ nhân viên dày dạn kimh nghiệm, có thể tư vấn cho khách hàng chủng loại sản phẩn phù hợp với yêu cầu và mục đích sử dụng của khách hàng
Công ty cổ phần Công nghệ Bách khoa Hà Nội từ khi hình thành cho tới nay đã không ngừng mở rộng, phát triển cả về cơ cấu tổ chức, về ngành nghề kinh doanh, về chi nhánh và về hệ thống trung tâm khách hàng Cho đến nay, với phương châm: “ Lấy chữ Tín làm đầu”, Công ty đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường kinh tế.
Tên giao dịch : BACH KHOA HA NOI TECHNOLOGY JOINT
Tên viết tắt : BKHANOTEC; Địa chỉ hóa đơn : Số 55 Yên Ninh, Trúc Bạch, Ba Đình, Hà Nội; Văn phòng giao dịch : Số 50 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội; Điên thoại : 04 3 7152379 và 04 37152380;
Website : www bkhanotec.com vn ;
Email : info@ bkhano tec.com ;
Tên Ngân hàng giao dịch : Ngân hàng Công thương Việt Nam.
Bảng số 2.1 Ngành nghề kinh doanh
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự)
STT Tính chất công việc
1 Cung cấp thiết bị cho hệ thống điện, tự động hóa, cung cấp nước, cứu hỏa, chiếu sáng ;
2 Mua bán thiết bị cơ khí, điện, điện tử, điện lạnh, tự động hóa, đo lường điều khiển, an toàn bảo vệ;
3 Thiết kế, chế tạo thiết bị phục vụ dạy học và nghiên cứu khoa học
( trang bị cho các trường);
4 Đào tạo chuyển giao công nghệ cho các dây chuyền sản xuất
( nhà máy xi măng, điện,…);
5 Mua bán vật tư, thiết bị và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực đào tạo và các lĩnh vực khác trong ngành công nghiệp;
6 Dịch vụ nghiên cứu và phát triển kỹ thuật và công nghệ;…
2.1.2 Tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Công nghệ Bách khoa Hà Nội
Tổng số cán bộ công nhân hiện có của Công ty (năm 2013) là 502 người, trong đó cán bộ gián tiếp có 73 người, chiếm tỷ lệ 14.54%, số công nhân công nghệ có 429 người chiếm tỷ lệ 85.46%.
Lãnh đạo Công ty gồm: (01 Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc; 03 Phó tổng giám đốc).
Các bộ phận của Công ty bao gồm: (05 phòng ban; 02 trung tâm; 03
Các phòng ban gồm: Phòng Tổ chức - Hành chính; Phòng Tài chính -
Kế toán; Phòng Đầu tư - XNK; Phòng Kinh doanh phát triển thị trường;
Trung tâm gồm: Trung tâm bảo hành
Các chi nhánh gồm: Chi nhánh miền Bắc; Chi nhánh miền Trung; Chi nhánh miền Nam;
Các nhà máy gồm: Nhà máy số 1; số 2; số 3; số 4; số 5
Căn cứ vào phân công nhiệm vụ của Ban lãnh đạo Công ty, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban đơn vị sản xuất, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty được mô hình hóa theo sơ đồ (2.1).
Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy của công ty
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Công nghệ Bách khoa Hà Nội
Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty
Bảng 2.2 Bảng tổng hợp lao động của Công ty
+ Cán bộ gián tiếp 81 35,06 78 21,91 75 18,20 73 14,54 + Cán bộ trực tiếp 150 64,94 278 78,09 337 81,80 429 85,46
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính)
Qua bảng tổng hợp 2.2 ở trên thể hiện cho chúng ta thấy số lượng lao động ngày càng tăng, quy mô ngày càng mở rộng, tỷ lệ lao động gián tiếp của Công ty qua các năm giảm dần và tỷ lệ lao động trực tiếp tăng dần Trình độ CMKT ngày càng được nâng lên, cụ thể sẽ đi sâu phân tích từng khía cạnh sau:
2.1.3.1 Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty
+ Cán bộ gián tiếp 81 35,06 78 21,91 75 18,20 73 14,54 + Cán bộ trực tiếp 150 64,94 278 78,09 337 81,80 429 85,46
(Nguồn: Tổ chức - Hành chính)
Cán bộ trực tiếp Cán bộ gián tiếp
Hình 2.1 Cơ cấu lao động theo lĩnh vực trực tiếp và gián tiếp
Qua số liệu ở trên cho thấy tỷ lệ lao động gián tiếp năm 2013 giảm 8 lao động, tương ứng 20,52% so với năm 2006; số lao động trực tiếp tăng 279 lao động, tương ứng 20,52% Như vậy, công ty đã thực hiện tốt công tác bố trí sắp xếp lao động nhằm nâng cao năng suất, chất lượng đối với lao động gián tiếp, đồng thời tập trung nhân lực đảm bảo sản xuất kinh kinh doanh.
2.1.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi
+ Cơ cấu lao động theo giới tính:
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty năm 2013
Ban lãnh đạo và đoàn thể
TT bảo hành Chi nhánh Miền Bắc Chi nhánh Miền Trung Chi Nhánh Miền Nam
Nhà Máy số 1 Nhà máy số 2 Nhà máy số 3 Nhà máy số 4 Nhà máy số 5
1 Ban lãnh đạo và đoàn thể 06 05 83,33 1 16,67
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Hình 2.2 Cơ cấu giới tính lao động của Công ty năm 2013
Qua bảng (2.4) trên cho chúng ta thấy tỷ lệ lao động nam trong Công ty là 72,5% và tỷ lệ lao động nữ là 27,5% Như vậy số lao động nam lớn gần gấp
3 lần so với số lao động nữ Số lao động nữ chủ yếu ở bộ phận gián tiếp. Riêng bộ phận trực tiếp ở Nhà máy 1 thì tỷ lệ lao động nam chiếm 46,48% và lao động nữ chiếm 53,52% số lao động trong nhà máy là do sản phẩm của Nhà máy này chủ yếu là dây chuyền lắp ráp yêu cầu tỉ mỉ do đó phù hợp với lao động nữ
* Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty
Năm 2006 Năm 2009 Năm 2011 Năm 2013 Năm
SL Tỉ trọng SL Tỉ trọng SL Tỉ trọng SL Tỉ trọng SL Tỉ trọng
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Trong bảng trên ta thấy cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty năm
2013 với năm 2006 cho thấy: Độ tuổi 18-30: Bộ phận gián tiếp tăng 06 người (tăng 40%); Bộ phận trực tiếp tăng 97 lao động (tăng 149.2%). Độ tuổi 31-50: Bộ phận gián tiếp giảm 16 người (giảm 35.6%); Bộ phận trực tiếp tăng 185 lao động (tăng 212.6%). Độ tuổi 51-60: Bộ phận gián tiếp tăng 6 người (tăng 120%); Bộ phận trực tiếp giảm 7 lao động (giảm 50%).
Như vậy đến năm 2013 lao động trong độ tuổi từ 18-30 đã tăng lên cả bộ phận gián tiếp và bộ phận trực tiếp, đây là biểu hiện lao động có xu hướng trẻ hóa; Đối với lao động trong độ tuổi 31-50 có biến động nhiều, tỷ lệ bộ phận gián tiếp đã giảm, do Công ty đã bố trí sắp xếp lại một số lao động từ bộ phận gián tiếp sang bộ phận trực tiếp Đối với lao động trong độ tuổi từ 51-60 đã giảm bộ phận trực tiếp, số lao động này giảm là do tinh giản lao động và lao động đến tuổi nghỉ chế độ hưu trí.Tuy nhiên, lao động gián tiếp vẫn tăng nhẹ do tại độ tuổi này một số cán bộ lãnh đạo các trung tâm vẫn điều hành tốt.Nhìn chung việc cơ cấu về giới tính và độ tuổi của lực lượng lao động không có biến động nhiều điều này chứng tỏ rằng sự phân bố hợp lý về cơ cấu giới tính và độ tuổi của lao động trong Công ty.
T HỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C ÔNG TY
2.2.1 Thực trạng hoạt động duy trì và nâng cao thể lực Nguồn nhân lực
Với mục tiêu đặt ra trong cuộc họp đầu năm 2013, Hội đồng quản trị đề ra chỉ tiêu đến năm 2016, trên 90% lao động xếp loại A Đến nay, Công ty BKHANOTEC đã thực hiện tương đối tốt hoạt động nâng cao thể lực như: + Định kỳ tháng 4 hàng năm người lao động được khám sức khoẻ 1 lần, làm cơ sở để Công ty bố trí sử dụng lao động hợp lý theo sức khỏe người lao động (các bộ phận sẽ luân phiên đi khám trong tháng 4 hàng năm theo lịch sắp xếp của Phòng Hành chính) Công ty còn phối hợp với tổ chức Công đoàn tổ chức cho người lao động đi nghỉ mát hàng năm Động viên, thăm hỏi kịp thời đối với cá nhân người lao động khi bị ốm đau; quan tâm chế độ hiếu, hỉ của người lao động Theo quy chế công ty, mỗi nhân viên ký hợp đồng chính thức sẽ được hưởng 12 ngày nghỉ phép mỗi năm.
+ Công tác an toàn lao động, bảo vệ môi trường: Đây là vấn đề Công ty đặc biệt quan tâm Với đặc thù sản xuất gia công cơ khí nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, dễ xảy ra tai nạn lao động, nên đòi hỏi người lao động phải có tính kỷ luật cao, chấp hành nghiêm các quy trình quy phạm về kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động Công ty trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động đảm bảo an toàn cho người lao động, có kế hoạch định kỳ hàng năm tổ chức đào tạo về công tác an toàn, vệ sinh lao động và bảo vệ môi trường,
…Thời gian bình quân để huấn luyện an toàn lao động, vệ sinh lao động phòng chống cháy nổ 8h/ người/năm
+ Tăng thêm dinh dưỡng cho bữa ăn ca (từ 15.000 VNĐ/bữa/lao động năm 2010 lên 22.000 VNĐ/bữa/lao động năm 2013).
+ Công ty tăng cường đầu tư cơ sở vật chất tạo môi trường làm việc tốt, an toàn, cải thiện điều kiện lao động Tính đến hết tháng 3/2014, công ty đã lắp đặt hệ thống thêm 550 quạt thông gió; Đầu tư thêm 70 máy hút bụi, hút hơi thải; Cấp thêm gần 190 bộ bảo hộ lao động mới cho 03 Chi nhánh.
+ Tháng 5 hàng năm, công ty có tổ chức giải bóng đá giao hữu giữa các chi nhánh, các trung tâm Một mặt, tăng cường sức khoẻ cho người lao động, mặt khác tạo điều kiện cho người lao động giao lưu, gắn bó.
+ Chế độ tiền lương, tiền thưởng của Công ty đang thực hiện như sau:
Tiền lương : Tiền lương gắn với định mức, năng suất và chất lượng lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Theo kết quả điều tra, tiền lương bình quân của Công ty được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.6 Bảng tổng hợp tiền lương bình quân
T Chỉ tiêu Đơn vị tính
(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán)
Theo quan điểm từ nhà quản lý, Công ty đã có Quy chế trả lương và có thang bảng lương cụ thể cho từng chức danh công việc Mức lương bình quân này so với các công ty cổ phần cùng ngành trên thị trường là tương đông Mức lương này đủ để các đối tượng lao động dù ở mức lương thấp nhất vẫn đủ tái tạo sức sản xuất Tuy nhiên, chưa có đánh giá mức độ hoàn thành công việc, chưa có những đột phá trong trả lương như các công ty liên doanh.
Tiền thưởng: Theo quy chế quản lý lao động tiền lương và thu nhập của công ty được trích 10% quỹ tiền lương thực hiện dùng để dự phòng và thưởng đột xuất trong năm kế hoạch
Người lao động được nhận tiền thưởng nhân dịp ngày nghỉ Lễ Tết, ngày thành lập Ngành, Công ty; thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật Ngoài ra hàng năm căn cứ vào kết quả SXKD của đơn vị và của Công ty, người lao động ít nhất nhận được thêm 1 tháng lương (tháng lương 13)
Hiện nay, BKHANOTEC còn áp dụng chế độ thưởng ngắn (thưởng quý) cho bộ phận kinh doanh, các trung tâm, chi nhánh Mức thưởng không cố định mà do Giám đốc điều hành quyết định tuỳ thuộc hoàn thành công việc Mưa thưởng thấp nhất là 500.000 VNĐ/lao động Mức thưởng cao nhất hiện nay cho cá nhân là 5.000.000 VNĐ (Ông Đinh Quang Đồng-Thuộc chi nhánh Miền Trung cho sáng kiến máy cắt) và cho tập thể (Chi nhánh Miền Nam) là 15.000.000 VNĐ năm 2013).
Như vậy, chế độ thưởng đã góp phần khích lệ cho người lao động trong doanh nghiệp BKHANOTEC Tuy nhiên, khoảng cách nhận thưởng (từ thời điểm được nhận thưởng đến khi được lĩnh thưởng còn dài, thông thường là sau 1 tháng) làm cho không khí khích lệ bị giảm xuống Công ty nên quan tâm hơn đến vấn đề này.
Trợ cấp : Trong Thoả ước lao động tập thể có ghi cụ thể và được thông qua người lao động (trợ cấp xăng xe; trợ cấp điện thoại; trợ cấp ăn ca; trợ cấp chức vụ lãnh đạo; trợ cấp độc hại)
Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm thất nghiệp: Đây là vấn đề liên quan trực tiếp đến quyền lợi của người lao động trước mắt và lâu dài (đến lúc nghỉ hưu) Công ty đã thực hiện đầy đủ các khoản đóng góp cho người lao động theo quy định hiện hành (100% lao động đã ký hợp đồng đều được đóng cả ba loại hình bảo hiểm) Lao động thử việc nếu sau 02 tháng thử việc được nhận vào chính thức sẽ được đóng bảo hiểm ngay trong tháng ký hợp đồng Mức đóng Bảo hiểm, công ty đã áp dụng mức đóng theo thang bảng lương và theo đúng quy định của Nhà nước Hiện nay, công ty đang đóng mức thấp nhất là: 2.889.000 đồng và mức cao nhất là 12.500.000 đồng (9/2014) Ngoài ra, chế độ ốm đau cho người lao động và chế độ thai sản cho lao động nữ đều được cán bộ Phòng Hành chính-Tổ chức thực hiện nhanh, đúng quy trình, đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Bên cạnh những ưu điểm đã thực hiện được để nâng cao thể lực nguồn nhân lực cũng còn tồn tại hạn chế như: Vẫn còn xảy ra tai nạn lao động (Năm 2013 có 6 vụ tai nạn lao động: Có tai nạn lao động do ngạt khí;
Có tai nạn do mạt sắt bắn vào; Có tai nạn bị bỏng); Xảy ra đình công do dinh dưỡng bữa ăn kém ; ….Nguyễn nhân chủ yếu là do ý thức kỷ luật lao động của NNL kém; Do máy móc, thiết bị đã quá cũ; Do chất lượng đồ bảo hộ lao động đã cũ, không an toàn; Mặt khác còn do năng lực của cán bộ quản lý trực tiếp còn thấp,… Công ty BKHANOTEC cần quan tâm hơn nữa đến những vấn đề này.
Sau một thời gian dài thực hiện (2006-2013), sức khoẻ của người lao động được cải thiện đáng kể Kết quả khám sức khoẻ định kỳ cho thấy:
Bảng 2.7 Tình trạng sức khỏe của cán bộ công nhân viên trong Công ty Năm
Năm 2006 Năm 2009 Năm 2011 Năm 2013 So sánh
Sức khỏe loại A 151 65,37 247 69,38 341 82,77 437 87,05 286 289,4 Sức khỏe loại B 65 28,14 97 27,25 58 14,08 51 10,16 -14 78,4 Sức khỏe loại C 15 6,49 12 3,37 13 3,16 14 2,79 -1 93,3
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tình trạng sức khỏe của cán bộ nhân viên Công ty
Qua bảng (2.7) và sơ đồ (2.2) trên cho chúng ta thấy hàng năm sức khỏe của lao động trong Công ty được nâng lên đáng kể Lao động sức khỏe loại A tăng lên và lao động có sức khỏe loại B và C có xu hướng giảm dần
Tuy nhiên số lao động có sức khỏe loại B và C đến năm 2013 vẫn còn chiếm tỷ trọng lớn Loại B có 51 lao động chiếm 10,16%; Loại C có 14 lao
Loại A Loại B Loại C động chiếm 2,79% số lao động trong Công ty tập trung ở khối lao động trực tiếp sản suất
Đ ÁNH GIÁ CHUNG VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỦA C ÔNG TY C Ổ PHẦN C ÔNG NGHỆ B ÁCH KHOA H À N ỘI
ty Cổ phần Công nghệ Bách khoa Hà Nội
2.3.1 Những kết quả đạt được
Qua phân tích về thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần công nghệ Bách khoa Hà Nội có thể đánh giá tổng quát như sau:
- Công ty nhận thức ngày càng rõ hơn về vai trò, vị trí của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh, từ đó đã có những đầu tư cho công tác nâng cao chất lượng nhân lực, đảm bảo cho chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Công ty Điều đó đã tác động trực tiếp đến nhận thức người lao động, giúp họ hiểu được vai trò và trách nhiệm đối với công việc, tích cực lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, tăng thu nhập.
- Công ty đã chủ động ban hành có hệ thống các văn bản, quy chế, nội quy về quản trị nhân lực, bao gồm các văn bản: Quy chế tuyển dụng lao động, Quy chế đào tạo, Nội quy lao động, Quy chế trả lương Có thể khẳng định hệ thống các văn bản về quản lý nhân lực đã ban hành đều có tác động tích cực đến vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty
- Nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua đã không ngừng được nâng cao về số lượng và chất lượng Công ty đã chú trọng tới việc đào tạo và đào tạo lại về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ dưới nhiều hình thức đối với người lao động, số người có trình độ chuyên môn kỹ thuật, trình độ tay nghề ngày càng được nâng cao, đã tạo ra những tác động tích cực đến sản xuất và đời sống người lao động
- Văn hoá doanh nghiệp là nội dung được Công ty quan tâm, tạo dựng tác phong công nghiệp hiện đại cho người lao động
Với yêu cầu thực tiễn của quá trình phát triển kinh tế - xã hội theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, chất lượng nguồn nhân lực của Công ty cần tiếp tục cải thiện trên nhiều phương diện.
- Hiện nay Công ty còn thiếu cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn có trình độ và tài năng ở các lĩnh vực quản lý, thích ứng với cơ chế thị trường.
- Máy móc của công ty cần được nâng cấp vì trong dây chuyền sản suất còn tồn tại những loại máy từ thập kỷ 70 của thế kỷ XX, nó ảnh hưởng không nhỏ đến NSLĐ của Công ty.
- Việc phân tích và đánh giá mức độ hoàn thành công việc hiện còn mang tính hình thức, chưa thực sự đem lại hiệu quả trong quản lý nhân lực của Công ty.
- Công ty cần chú trọng xây dựng kế hoạch nhân lực với quy hoạch và tầm nhìn chiến lược dài hạn
- Các chính sách thu hút nhân lực chưa đủ sức hấp dẫn người tài, những người có trình độ cao và khó giữ chân người lao động
- Các chính sách đãi ngộ chưa đủ để tạo ra đột biến, phát huy tài năng cống hiến của người lao động
- Trình độ, năng lực của cán bộ làm công tác nhân lực, xây dựng chiến lược kinh doanh chưa thật đáp ứng yêu cầu phát triển cao hơn nữa của Công ty, chỉ mới tập trung nhiều ở việc xây dựng kế hoạch theo từng năm.
Khoa học công nghệ phát triển nhanh như vũ bão do đó việc tiếp cận với công nghệ tiên tiến của công ty còn bị hạn chế.
Các chính sách của Nhà nước như chính sách lao động việc làm, lãi suất, thuế … cũng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu cũng ảnh hưởng việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Điều kiện tự nhiên biến đổi làm cho môi trường sống biến đổi theo chiều hướng xấu Đây cũng là nguyên nhân ảnh hưởng lớn đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.
Công tác Giáo dục đào tạo của nước ta vẫn còn nhiều bất cập, hiện nay đã đổi mới việc dạy và học nhưng hiệu quả chưa cao.
Trình độ dân trí chưa cao, ý thức trách nhiệm của người dân đối với tập thể còn nhiều hạn chế.
Trước hết chưa có chính sách thu hút được người tài, việc tuyển dụng lao động chưa thực sự có hiệu quả.
Thiếu cán bộ quản lý có đủ năng lực, trình độ thích ứng với cơ chế thị trường.
Chính sách đãi ngộ còn hạn chế như chế độ tiền lương, tiền thưởng còn cào bằng chưa thực sự kích thích được người lao động sáng tạo.
Chưa quan tâm đầy đủ toàn diện đến công tác đào tạo trình độ chuyên môn cũng như trình độ lý luận chính trị cho người lao động.
Việc phân tích và đánh giá công việc còn mang tính hình thức chưa sát thực tế do vậy chưa có hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc rõ ràng và thông tin phục vụ cho công việc còn hạn chế.
Những nội dung chủ yếu đã trình bày là:
- Khái quát về Công ty Cổ phần Công nghệ Bách khoa Hà Nội: Giới thiệu về Công ty; Tổ chức bộ máy và những đặc điểm chủ yếu của Công ty
Cổ phần công nghệ Bách khoa Hà Nội.
- Thực trạng các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng NNL tại Công ty: Như Phân tích công việc; Đánh giá thực hiện công việc; Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty; Thu hút và tuyển dụng nhân sự và một số nhân tố khác.
- Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần công nghệ Bách khoa Hà Nội: Như thực trạng duy trì và đảm bảo thể lực; Thực trạng nâng cao trí lực và trực trạng nâng cao phẩm chất đạo đức của NNL.
- Đánh giá kết quả, tồn tại và nguyên nhân tồn tại.
Kết quả: Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực đều tăng lên qua các năm Công ty đã chủ động xây dựng hệ thống các văn bản, quy chế, nội quy về quản trị nhân lực.
P HƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA C ÔNG TY ĐẾN NĂM 2020
3.1.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Bách khoa Hà Nội đến năm 2020
Mục tiêu tổng quát chung của Công ty CP Công nghệ Bách khoa Hà Nội như sau: “Xây dựng Công ty hiện đại, rộng khắp về mạng lưới, tiên tiến về công nghệ, đa dạng về dịch vụ, linh hoạt trong quản lý, ấn tượng trong tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nước, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội đất nước vào năm 2020”.
Là Công ty có nền tảng phát triển vững chắc trong lĩnh vực công nghệ, Công ty tiếp tục củng cố và duy trì sản xuất sản phẩm truyền thống phục vụ nhu cầu mạng lưới trong ngành Tự động hoá; thiết bị lau kính, vệ sinh mặt ngoài, ray dân dụng,…Mạnh dạn đầu tư phát triển các sản phẩm mới, công nghệ cao theo nhu cầu của thị trường như : Thiết bị cổng truy nhập (AGW); Thiết bị truy nhập quang FTTx (OLT, spliter); …
Tốc độ tăng trưởng bình quân về tổng sản lượng và doanh thu giai đoạn 2015-2020 dự kiến tăng hàng năm từ 10 đến 15% theo bảng sau:
Bảng 3.1 Chỉ tiêu tổng giá trị sản xuất và doanh thu của Công ty
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
1 Tổng giá trị sản xuất 378,5 413,2 507,0 632,0
(Nguồn: Chiến lược phát triển SXKD của Công ty Cổ phần BKHANOTEC
2015-2020) 3.1.2 Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến năm 2020
Nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của Công ty Để công ty phát triển bền vững thì phải có nguồn nhân lực tốt, đáp ứng được yêu cầu mới của thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế và phát triển kinh tế tri thức Mục tiêu tổng quát của công ty đến năm
2020 là xây dựng đội ngũ công nhân viên có chất lượng (đảm bảo những mặt cơ bản về thể lực, trí lực và kỹ năng nghệ nghiệp, phẩm chất đạo đức, nhiệt huyết trong công việc, tác phong công nghiệp).
Lấy nhân tố con người làm trung tâm để Công ty phát triển nhanh và bền vững, đề cao khả năng phát huy tính năng động sáng tạo của nhân viên tạo lợi thế cạnh tranh của công ty trong dài hạn.
Sắp xếp bố trí lại lao động nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phù hợp với mô hình của Công ty Xây dựng và thực hiện chính sách cán bộ lãnh đạo linh hoạt và mềm dẻo.
Công ty tập trung đào tạo nguồn nhân lực để tạo 3 nhóm năng lực cốt lõi chính, tạo nên lợi thế cạnh tranh đó là: Năng lực kinh doanh; năng lực kỹ thuật công nghệ; năng lực quản lý, lãnh đạo. Đào tạo nguồn nhân lực trẻ, tài năng trong các lĩnh vực đạt trình độ quốc tế để tạo nguồn cán bộ chất lượng cao đáp ứng yêu cầu phát triển củaCông ty.
G IẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C ÔNG TY C Ổ PHẦN C ÔNG NGHỆ B ÁCH KHOA H À N ỘI
3.2.1 Giải pháp duy trì và nâng cao thể lực nguồn nhân lực Đổi mới và hoàn thiện các chính sách đãi ngộ người lao động, quan tâm và chăm lo đời sống cho người lao động
Chính sách đãi ngộ nhân lực phải không ngừng đổi mới, hoàn thiện cho phù hợp với thực tế và xu hướng phát triển của thời đại nhằm tạo ra động lực,khơi dậy trí tuệ, sáng tạo, nâng cao tay nghề, thành thạo công việc, tăng năng suất lao động thúc đẩy sự cống hiến cả về sức lực và trí lực cho Công ty, nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội, khuyến khích người lao động tiếp cận nhanh chóng với tri thức và công nghệ mới, theo kịp văn minh của thời đại. Để thực hiện tốt giải pháp này công ty cần thực hiện các biện pháp kích thích cả về vật chất và tinh thần đối với người lao động Cụ thể như sau:
Kích thích về vật chất chủ yếu là tiền lương, tiền thưởng
Từ những phân tích về những nhược điểm của hệ thống tiền lương trong chương 2, ta thấy việc xây dựng lại hệ thống trả lương, trả thưởng và đơn giá tiền lương cho Công ty là hết sức cần thiết Giải pháp xây dựng hệ thống trả lương, trả thưởng hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu sau:
- Đơn giá tiền lương phải phản ánh chi phí nhân công, đủ chi trả tiền lương cho người lao động để thu hút các lao động giỏi.
- Hệ thống trả lương, trả thưởng mới cần khắc phục được tình trạng trả lương mang tính chất cào bằng, trả lương phải dựa trên năng lực và kết quả thực hiện công việc của người lao động.
- Hệ thống trả lương, trả thưởng phải là công cụ hữu hiệu để thúc đẩy việc tăng năng suất lao động và tạo động lực cho người lao động. Để đạt được các mục tiêu trên, Công ty cần điều chỉnh quy chế trả lương, trả thưởng mới phù hợp thị trường và thống nhất trong toàn Công ty. Công ty nên áp dụng hình thức trả lương: lương sản phẩm cho công nhân sản xuất, lương thời gian cho lao động quản lý, trong đó cần gắn chặt trách nhiệm với mức lương được hưởng thông qua phân công việc rõ ràng và qui định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể. Để tiến hành xây dựng quy chế trả lương mới Công ty cần chú ý một số điểm sau:
- Hệ thống trả lương của Công ty phải đảm bảo cho người lao động có mức lương không thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước qui định.
- Công ty nên tham khảo mức lương đang thịnh hành trên thị trường tại khu vực Công ty đặt nhà máy hoặc các công ty cùng ngành nghề sản xuất Từ đó có cơ sở cho các quyết định về mức lương trả cho từng vị trí công việc nhưng phải đảm bảo khuyến khích và mang tính cạnh tranh.
- Bên cạnh việc xây dựng quy chế trả lương, Công ty cũng cần phải xây dựng hệ thống đánh giá công việc để xây dựng cấu trúc tiền lương hợp lý. Công ty nên áp dụng phương pháp chấm điểm, phương pháp này sẽ đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của từng lao động cụ thể để làm cơ sở trả tiền lương hiệu quả.
Quy chế trả lương của Công ty được cụ thể như sau:
1/ Xác định công thức tính tiền lương:
Tiền lương tháng của cá nhân gồm: tiền lương chính sách, tiền lương hiệu quả xác định theo công thức:
- LTLkj: Tiền lương của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j
- LCSk j: Tiền lương chính sách của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j
- LHQkj: Tiền lương hiệu quả của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j
Tiền lương chính sách tháng trả cho CBCNV gồm tiền lương theo ngày công làm việc thực tế, phụ cấp trách nhiệm, xác định theo công thức sau:
- LCSkj : Tiền lương chính sách tháng của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j;
- Lnckj : Tiền lương theo ngày làm việc thực tế của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j;
- Lpctnkj: Tiền phụ cấp trách nhiệm của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j;
Các khoản tiền lương chính sách trong công thức trên được xác định như sau:
Tiền lương theo ngày làm việc thực tế Lnckj của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j:
m k 1 {(H cbkj + H pccvkj ) × N ttkj } Trong đó:
- m : là số CBCNV của đơn vị thứ j
- i : là cán bộ công nhân viên thứ k của đơn vị thứ j; k{1,m};
- Lnckj : Tiền lương theo ngày công làm việc thực tế tháng của CBCNVC thứ k của đơn vị thứ j;
- Vcsdvj : Quỹ tiền lương chính sách của đơn vị thứ j;
- Lpctnkj : Tiền phụ cấp trách nhiệm của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j
- Hcbkj : Hệ số lương cấp bậc, chức vụ của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j theo quy định của Nhà nước;
- Hpccvkj : Hệ số phụ cấp chức vụ của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j theo quy định của Nhà nước và công ty;
- Nttkj : Số ngày công thực tế của CBCNV thứ k bao gồm:
+ Ngày làm việc thực tế;
+ Ngày đi học bổ túc, bồi dưỡng ngắn hạn trong nước, ngoài nước theo Quy chế cử người đi đào tạo bồi dưỡng trong nước, ngoài nước của Công ty;
+ Các ngày nghỉ được trả lương như những ngày làm việc theo quy định của Bộ Luật Lao động và Thỏa ước lao động tập thể.
Tiền phụ cấp trách nhiệm của CBCNV trả theo quy định hiện hành củaNhà nước và công ty (bằng hệ số phụ cấp trách nhiệm nhân (x) với tiền lương tối thiểu chung của Nhà nước).
3/ Trả lương hiệu quả: Trả lương hiệu quả tháng cho cá nhân: Tiền lương hiệu quả tháng trả cho cá nhân căn cứ vào quỹ tiền lương hiệu quả tháng của đơn vị, ngày công làm việc thực tế, hệ số tiền lương công việc, hệ số phụ cấp được cộng thêm và mức độ hoàn thành công việc tháng của cá nhân, xác định theo công thức sau:
- V hqkj : là Quỹ tiền lương hiệu quả tháng của đơn vị thứ j
- L hqdvj : Tiền lương hiệu quả tháng của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j
- H cvkj : Hệ số tiền lương công việc của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j (gồm hệ số tiền lương công việc và hệ số phụ cấp được cộng thêm)
- N ttkj : Ngày công làm việc thực tế tháng của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j
- Mkj: Hệ số mức độ hoàn thành công việc tháng của CBCNV thứ k của đơn vị thứ j
- m : số CBCNV trong đơn vị
* Xác định hệ số mức độ hoàn thành công việc (Mkj) theo các mức sau:
Hoàn thành tốt công việc được giao hệ số 1,1; Hoàn thành nhiệm vụ được giao hệ số 1,0; Hoàn thành 80% công việc được giao hệ số 0,8.
* Xác định chức danh và hệ số tiền lương công việc:
+ Hệ số tiền lương công việc cá nhân là hệ số do cơ quan đơn vị xây dựng để làm cơ sở trả lương hiệu quả cho CBCNV, được xác định theo từng ngạch và bậc chức danh Có 12 ngạch chức danh, mỗi ngạch có 2 bậc, cụ thể như sau :
Bảng 3.2 Hệ số tiền lương công việc cá nhân
Hệ số tiền lương công việc cá nhânBậc 1 Bậc 2
3 Giám đốc chi nhánh, nhà máy, trung tâm; Chủ tịch Công đoàn chuyên trách
5 Kế toán trưởng chi nhánh, nhà máy, trung tâm 6,8 7,6
6 Trưởng phòng (hoặc tương đương) 6,6 7,4
7 Phó trưởng phòng (hoặc tương đương) 5,7 6,5
9 Cán sự, kỹ thuật viên 2,9 3,5
11 Nhân viên Văn thư,thủ quỹ; kế toán viên sơ cấp 1,9 2,5
12 Nhân viên bảo vệ, phục vụ 1,4 2,0
- Ngạch chức danh công việc của từng cá nhân được xác định trên cơ sở chức vụ, công việc đang đảm nhiệm và ngạch lương đang xếp theo quy định của Nhà nước.
- Bậc hệ số tiền lương công việc được xác định: căn cứ vào thâm niên giữ chức vụ hoặc giữ ngạch lương đang xếp theo quy định của Nhà nước cụ thể như sau:
+ Đối với các chức danh lãnh đạo bao gồm: Tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Giám đốc, phó giám đốc đơn vị, Chủ tịch Công đoàn chuyên trách : thời gian giữ chức vụ từ 3 năm trở lên xếp bậc 2; trường hợp có thâm niên giữ chức vụ dưới 3 năm xếp bậc 1.
+ Đối với ngạch trưởng phòng (hoặc tương đương): trường hợp có thâm niên giữ ngạch chức danh từ 4 năm trở lên xếp bậc 2, trường hợp có thâm niên giữ ngạch dưới 4 năm xếp bậc 1.
C ÁC GIẢI PHÁP MANG TÍNH ĐIỀU KIỆN NHẰM ĐẢM BẢO TÍNH HIỆU QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C ÔNG TY
3.3.1 Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc
Phân tích công việc nhằm đưa ra những cơ sở cho việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển, bố trí sắp xếp, thuyên chuyển công tác, đề bạt đối với người lao động trong Công ty Kết quả cuối cùng của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc Hiện nay, kết quả cuối cùng của quá trình phân tích công việc tại Công ty Cổ phần công nghệ Bách khoa
Hà Nội mới chỉ là bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc tức là Công ty chưa đưa ra được bản mô tả tiêu chuẩn công việc, vì vậy chưa đánh giá đúng mức độ hoàn thành công việc đối với người lao động. Để hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc, trước hết Công ty phải xây dựng được hệ thống chức danh công việc và tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ.
Hiện nay công ty đã xây dựng được hệ thống chức danh cho từng công việc trong công ty, tuy nhiên chưa xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc cụ thể cho từng công việc Vì vậy, công ty cần hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chức danh để việc đánh giá thực hiện công việc được đầy đủ và chính xác.
Tiêu chuẩn chức danh là những tiêu chuẩn chức trách, nhiệm vụ chuyên môn, trình độ chuyên môn và thâm niên công tác…cho một chức danh nào đó để thực hiện quy trình quản lý trong một phạm vi nhất định.
Khi xác định tiêu chuẩn chức danh cần chú ý các yêu cầu cơ bản sau:
- Tiêu chuẩn chức danh phải thể hiện được phạm vi công việc quản lý mà người lao động thực hiện Phạm vi này phải được khẳng định chính xác trong chức trách nhiệm vụ của chức danh.
- Tiêu chuẩn chức danh phải quy định trình độ tối thiểu về chuyên môn kỹ thuật mà người lao động phải có Trình độ này phải phù hợp với các cấp đào tạo trong xã hội.
- Tiêu chuẩn chức danh phải thể hiện rõ kinh nghiệm tối thiểu phải có của người lao động khi thực hiện các chức danh này Kinh nghiệm thường được đánh giá bằng số năm công tác thực tế cho chuyên môn đã được quy định trong tiêu chuẩn chức danh, không được lấy theo năm công tác nói chung.
- Tiêu chuẩn chức danh phải cụ thể dễ hiểu, đơn giản và phù hợp với thực tế của đơn vị.
Hiện nay, tiêu chuẩn chức danh gồm các nội dung cơ bản sau:
- Những quy định về “chức trách” là các quy định về các mặt mà chức danh đó phải đảm nhận Các chức trách này phải gắn với phạm vi hoạt động chuyên môn nhất định.
- Những quy định về “hiểu biết” là quy định khái quát những kiến thức cơ bản mà người lao động ở một ngạch bậc nào đó cần phải có Những kiến thức này được sắp xếp theo một trình tự nhất định.
- Những quy định về “làm được” là những quy định công việc mà người lao động ở ngạch đó cần phải làm được Các quy định này được sắp xếp theo một trình tự nhất định Lao động ở ngạch cao hơn phải làm thành thạo các công việc của ngạch thấp hơn.
- Những quy định chuyên môn và trình độ chuyên môn là những quy định về ngành nghề đào tạo và cấp bậc đào tạo mà người lao động phải có để thực hiện chức danh đã định
Việc xác định tiêu chuẩn chức danh được tiến hành theo hai phương pháp như xác định chức danh song nó được chi tiết hóa cụ thể hơn trong các trường hợp cụ thể
Ví dụ: Chức danh Chuyên viên đào tạo thì tiêu chuẩn chức danh gồm: + Chức trách:
Tham gia xây dựng tổ chức và hướng dẫn các phòng/ban thực hiện các phương án, kế hoạch đào tạo của Công ty; Xây dựng, tổ chức và hướng dẫn thực hiện các quy chế quy trình thể lệ quản lý nghiệp vụ về đào tạo nhân lực của Công ty; Nghiên cứu xây dựng, cải tiến nội dung chương trình đào tạo, phương pháp ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào lĩnh vực đào tạo; Hướng dẫn kiểm tra đôn đốc chỉ đạo nghiệp vụ và đề xuất các biện pháp uốn nắn những sai lệch trong quá trình thực hiện những công việc trong lĩnh vực đào tạo nhân lực và quản lý đào tạo.
Chịu sự chỉ đạo của người có chức danh chuyên môn nghiệp vụ ngạch cao hơn và hướng dẫn chỉ đạo được các vấn đề nghệp vụ các viên chức ở ngạch thấp hơn.
Những vấn đề cơ bản trong chủ trương chính sách của nhà nước và của ngành trong từng thời kỳ; Những điểm cơ bản trong phương hướng, quy hoạch phát triển của đơn vị thuộc lĩnh vực đào tạo và phát triển các lĩnh vực khác được phân công.
Nghiệp vụ quản lý đào tạo và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cơ bản về lĩnh vực được giao quản lý, phụ trách.
