CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Nhận thức chung về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân lực, quản trị nhân sự) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, đãi ngộ, đào tạo và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên, cải thiện đời sống và bảo đảm điều kiện làm việc cho người lao động.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động của tổ chức (Doanh nghiệp) để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
Vì vậy có thể thấy rằng, bản chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, là sự đối xử của một tổ chức (Doanh nghiệp) với người lao động Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đưa con người vào Doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, đãi ngộ và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc tại Doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp có các mục tiêu cơ bản:
- Thu hút, lôi cuốn người lao động về Doanh nghiệp.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp.
- Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho Doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với Doanh nghiệp.
1.1.2 Thực chất quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của Doanh nghiệp Đó là những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng tạo của họ với Doanh nghiệp Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, công nghệ kỹ thuật, nguyên vật liệu, nhà cửa công trình đều có thể mua sắm được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ Doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để hoạt động kinh doanh có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho Doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra Đồng thời quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những mô hình, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của Doanh nghiệp, tạo điều kiện để phát triển không ngừng bản thân người lao động Không một hoạt động nào của Doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu yếu tố con người, là nguyên nhân thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các Doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức Doanh nghiệp, vận hành Doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của Doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đối với Doanh nghiệp nên quản trị nguồn nhân lực là nội dung đặc biệt quan trọng của quản lý Doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu Doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực.
Trong nền kinh tế thị trường quốc tế hóa, quản trị nguồn nhân lực càng ngày càng giữ vai trò quan trọng trong các Doanh nghiệp Điều đó xuất phát bởi:
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, năng động, trước hết là tổ chức lao động khoa học Bởi vậy, việc tìm được những người phù hợp, đáp ứng được những yêu cầu mà Doanh nghiệp đòi hỏi trở thành một vấn đề vô cùng quan trọng và cần thiết.
- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp một cách tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu.
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị nâng cao được kỹ năng giao tiếp với người lao động, biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và hiểu được nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn , sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của Doanh nghiệp.
Như vậy, có thể khẳng định rằng: quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một Doanh nghiệp, nó là loại hoạt động trí óc tinh tế trong quan hệ giữa con người.
Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp
Nội dung của quản trị nguồn nhân lực ngày nay hết sức đa dạng đòi hỏi luôn phải phát triển, đổi mới Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp nhiều vấn đề cần giải quyết, có thể phân chia các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp theo những chức năng chủ yếu sau:
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực
Yêu cầu chủ yếu của chức năng này là đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân viên phù hợp với công việc của Doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết Doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong Doanh nghiệp để xác định những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết Doanh nghiệp cẩn tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như phỏng vấn và trắc nghiệm sẽ giúp cho Doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.
Thu hút nguồn nhân lực được thực hiện bởi thường có các hoạt động: phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực Cụ thể là:
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm: Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách các chương trình kế hoạch đảm bảo cho Doanh nghiệp có đủ lao động, với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Nội dung: Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của Doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng nhu cầu đó Quá trình hoạch định nhân lực được tiến hành theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn:Giáo trình Nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội)
Hoạch định nguồn nhân lực
So sánh giữa nhu cầu và khả năng
Nhu cầu bằng khả năng Thiếu Đề ra chính sách và kế hoạch
Sắp xếp lại. Đào tạo, phát triển Đề bạt, thăng chức, bổ nhiệm.
Thuyên chuyển. Thăng chức. Đào tạo, phát triển
Kiểm tra và đánh giá
Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.
Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo cơ cấu lao động tối ưu về số lượng, chất lượng và những đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động, cho từng bộ phận, từng nghề và tổng hợp chung cho nhu cầu lao động toàn Doanh nghiệp.
Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng.
Sau khi phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầu trong tương lai, Doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng Có thể chia ra ba trường hợp sau:
Trường hợp 1: nhu cầu bằng khả năng.
Trường hợp 2: thừa lao động (khả năng lớn hơn nhu cầu).
Trường hợp 3: thiếu lao động (khả năng nhỏ hơn nhu cầu).
Với mỗi trường hợp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình phù hợp với tình hình của Doanh nghiệp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình. Để đảm bảo cho Doanh nghiệp có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, Doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế mà còn phải phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi động viên, kích thích người lao động
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không, đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong
Doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Phân tích công việc làm căn cứ cho công tác kế hoạch và tổ chức lao động trong Doanh nghiệp
Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động Có thể chia quá trình phân tích công việc ra làm 5 bước:
Bước 1: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương tự nhau.
Bước 2: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc thích hợp nhất.
Bước 3: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo công việc và khả năng tài chính của Doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của Doanh nghiệp, phòng ban phân xưởng; sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ.
Bước 4: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần kiểm tra lại ở mức độ chính xác và đẩy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một Doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực là vô cùng lớn đối với một Doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một Doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó Nếu không có quản trị nguồn nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với Doanh nghiệp.
Nhà quản trị có vai trò rất quan trọng trong việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết người, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai.
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo động lực cho từng người trong Doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong Doanh nghiệp Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho Doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình.
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong Doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân viên từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp là thực sự cần thiết và đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các Doanh nghiệp.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
Phân tích thực trạng một số khâu quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng trong 5 năm trở lại đây
2.2.1 Những đặc điểm ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lục
2.2.1.1 Đặc điểm về quy mô, sản phẩm và thị trường
Hiện nay, Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng có khoảng 208 chi nhánh phủ khắp 45 tỉnh thành trên cả nước và sẽ còn tiếp tục mở rộng trong thời gian sắp tới Như vậy, trong thời gian hình thành và phát triển, VPBank rõ ràng đang đạt tốc độ tăng trưởng hệ thống rất lớn, gần như có mặt trên hầu hết các tính thành trong cả nước Áp lực phát triển nguồn nhân lực (trước hết xét về mặt quy mô) vì thế luôn thường trực. Ở một khía cạnh khác, hầu như các tỉnh có VPBank thì chỉ có 1 đến 2 chi nhánh hoặc phòng giao dịch trên khắp tỉnh (trừ các thành phố lớn) nên có tính chất phân tán cao Thực tế này gây những khó khăn nhất định cho các hoạt động nhân sự tập trung như hội họp, trao đổi nhóm, đào tạo phát triển, từ cả góc độ tổ chức lẫn nhân viên.
Trong trường hợp nguồn cung nhân lực dồi dào và có trình độ cao, Ngân hàng thương mại sẽ dễ dàng hơn trong việc tập hợp một đội ngũ nhân lực chất lượng Giúp giảm chi phí đào tạo cho nhân sự mới, cũng như mở ra nhiều triển vọng phát triển đột phá hơn cho nguồn nhân lực Ngược lại, nếu nguồn cung nhân lực hạn chế với chất lượng không cao, trong khi thị trường lao động phát triển chưa đầy đủ, sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho Ngân hàng thương mại. Nguồn lực đầu tư cho phát triển nhân lực nhiều khả năng mang lại hiệu quả thấp hơn.
2.2.1.2 Đặc điểm về hoạt động kinh doanh và công nghệ
Quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo kiểu rút ngắn về thời gian như nước ta hiện nay thì điều quan trọng là phải “đi tắt, đón đầu”, tận dụng tối đa những thành tựu mà cuộc cách mạng khoa học, công nghệ mang lại Để tận dụng triệt để lợi thế, giảm thiểu tối đa những điều bất lợi thì khoa học công nghệ được xem là một giải pháp hữu dụng nhất Bởi, hiện nay chúng ta không chỉ mở rộng quy mô sản xuất, tăng trưởng kinh tế theo chiều rộng mà quan trọng và giành lợi thế hiện nay là phải nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của nền kinh tế, tăng trưởng kinh tế theo chiều sâu Ứng dụng, tích hợp và thích nghi được những thành tựu của cuộc cách mạng công nghệ hiện đại hiện nay vào sản xuất là lời giải cho bài toán phát triển của Việt Nam Nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của nền kinh tế hiện nay là trình độ khoa học công nghệ, trọng tâm là đội ngũ trí thức - lực lượng nòng cốt của nguồn nhân lực chất lượng cao Đại hội XII, Đảng ta khẳng định: “Phát triển khoa học và công nghệ thực sự là động lực then chốt của quá trình phát triển nhanh và bền vững Hướng trọng tâm hoạt động khoa học, công nghệ vào phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phát triển theo chiều sâu góp phần tăng nhanh năng suất, chất lượng, hiệu quả và nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế” Khoa học công nghệ và nền kinh tế tri thức có tác động trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, làm thay đổi quá trình tổ chức, trình độ chuyên môn và là động lực thúc đẩy người lao động không ngừng học hỏi, tự đào tạo, tự trao dồi kiến thức Vì vậy, cần đào tạo, bồi dưỡng thu hút các nhân tài nhằm tạo ra một đội ngũ các chuyên gia, các nhà khoa có năng lực khoa học công nghệ giỏi phục vụ sự nghiệp cách mạng của đất nước.
2.2.1.3 Đặc điểm về nguồn vốn
Hiện tại, vốn điều lệ của VPBank đã tăng hơn 1.100 tỷ đồng, lên mức9.181 tỷ đồng, nguồn tăng chủ yếu từ lợi nhuận để lại và quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, qua đó giúp VPBank có thêm nguồn vốn cho tăng trưởng.
Hình 2.5: Cơ cấu tổng tài sản của VPBank Đơn vị: tỷ đồng
(Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở các báo cáo tài chính thường niên của VPBank)
Mặt khác, doanh số bán hàng lớn của VPBank cũng giúp Ngân hàng tạo đà tăng trưởng mạnh về doanh thu và lợi nhuận Đây là động lực và điều kiện vật chất quan trọng cho các hoạt động mở rộng tiếp theo.
Rõ ràng, nguồn lực tài chính tốt luôn là nền tảng vững vàng cho công tác phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Đó là điều kiện để thiết lập và duy trì các hoạt động phát triển nguồn nhân lực bài bản và đồng bộ Khía cạnh tài chính của tổ chức được đảm bảo cũng là một trong những yếu tố giúp nhân viên có thể yên tâm cống hiến hơn, đồng thời tạo ra thêm sức hút trong quá trình tuyển dụng nhân lực.
2.2.1.4 Đặc điểm về nhân sự
Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng hiện có đội ngũ gần 12.400 lao động (bao gồm cả chính thức và cộng tác viên) Trong đó, lao động nữ chiếm 63,5%; lao động quản lý chiếm 9,2% Đồng thời 83,8% lao động tại VPBank có trình độ từ đại học trở lên.
Bảng 2.2: Tình hình nguồn nhân lực của VPBank
Tổng số cán bộ nhân viên 8.046 9.214 10.358 12.423
Số lượng tuyển dụng trong năm 1.568 2.935 4.068 4.379
- Khác 248 196 136 200 Độ tuổi trung bình ( tuổi) 28.4 27.8 27.1 26.3
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Qua bảng số liệu cho thấy:
- Số lượng cán bộ nhân viên của VPBank năm 2015 là 12.423 người, tăng 4.377 người so với năm 2012 (8.046 người), tức tăng 54.4% Số lượng tuyển dụng theo các năm của VPBank liên tục tăng, nguyên nhân là do VPBank tuyển thêm nhiều cán bộ nhân viên để mở chi nhánh mới tại các tỉnh cũng như trong địa bàn các thành phố lớn.
-Hầu hết cán bộ nhân viên trong VPBank đều có trình độ từ đại học trở lên (chiếm 83,8%) Theo các năm, trình độ các cán bộ có trình độ từ đại học trở lên tăng và chiếm tỷ trọng lớn trong đội ngũ cán bộ, do đó có thể thấy được VPBank đang chú ý phát triển nguồn nhân lực với chất lượng cao.
- Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên của VPBank là tương đối trẻ Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên năm 2012 là 28.4 tuổi, tuy nhiên đến năm
2015 là 26.3 tuổi Với lực lượng đội ngũ cán bộ còn tương đối trẻ, đồng đều sẽ giúp cho ban lãnh đạo của VPBank có được những kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai
Cán bộ nhân viên của VPBank là đội ngũ trẻ, có trình độ chuyên môn tương đối tốt Điều đó sẽ trở thành lợi thế phát triển của VPBank không chỉ hiện tại mà còn là trong tương lai.
2.2.1.5 Đặc điểm về chính sách của Nhà nước và của ngành Ngân hàng
Ngoài các nhân tố nêu trên, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay ở nước ta còn cần đến hệ thống các chính sách vĩ mô của Nhà nước như: Chính sách y tế và chăm sóc sức khỏe nhân dân, chính sách sử dụng, phân bổ và thu hút nhân tài, chính sách văn hóa - xã hội, chính sách bảo hiểm xã hội, chính sách tiền lương, đều có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển nguồn nhân lực ở nước ta Chúng ta biết rằng, nếu trình độ y tế cao, chính sách chăm sóc sức khỏe nhân tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao thể trạng và chất lượng nguồn nhân lực Không thể có một cơ thể khỏe mạnh, cường tráng, tâm hồn trong sáng, tinh thần thoải mái, phát triển hài hòa trên nền tảng một nền y tế yếu kém, chính sách chăm sóc sức khỏe nhân dân, chính sách văn hóa - xã hội, đời sống văn hóa tinh thần không được quan tâm, đầu tư thỏa đáng Mặt khác, việc sử dụng, phân bổ, trọng dụng và thu hút nhân tài, nguồn nhân lực chất lượng cao hợp lý dựa trên cơ sở năng lực là động lực để người lao động phấn đấu, cống hiến và phát triển lên trong quá trình lao động Khi mà cơ hội thăng tiến rộng mở trên tiêu chí phẩm chất đạo đức và tài năng thực sự của bản thân người lao động là nền móng bền vững để người lao động phát huy tối đa sự sáng tạo trong công việc, là bệ phóng để họ khẳng định tài năng và chuyên tâm lao động, sản xuất cống hiến cho xã hội Bên cạnh đó, chính sách về tiền lương, bảo hiểm xã hội và các chính sách an sinh xã hội phù hợp sẽ là động lực thôi thúc tinh thần sáng tạo, ý thức trách nhiệm, tính kỷ luật, hăng say lao động sản xuất của nguồn lao động.
2.2.1.6 Đặc điểm về toàn cầu hóa
Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát triển nguồn nhân lực Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau Đi liền với toàn cầu hóa là sự cạnh tranh khốc liệt trên phạm vi toàn cầu, trên cả ba cấp độ là giữa các quốc gia, giữa các Doanh nghiệp và các sản phẩm Sự gia tăng mức độ cạnh tranh làm cho nền kinh tế thay đổi nhanh chóng và khó có thể dự báo trước được Khả năng cạnh tranh được quyết định bởi năng lực tạo ra giá trị tăng thêm của các sản phẩm, dịch vụ và các quá trình hoạt động của mỗi quốc gia và của từng Doanh nghiệp Đóng góp chủ yếu vào điều này phụ thuộc vào kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động Các Doanh nghiệp cạnh tranh với nhau dựa vào sự khác biệt của mình về chất lượng của các quá trình quản trị nguồn nhân lực và đi liền với điều đó là các sản phầm và dịch vụ mà các Doanh nghiệp tạo ra Trong bối cảnh toàn cầu hóa thì lợi thế cạnh tranh của từng sản phầm và dịch vụ, cũng như những khác biệt mang lại lợi ích đối với người tiêu dùng chỉ là tương đối và dễ bị sụt giảm hoặc đánh mất do các sản phẩm cạnh tranh xuất hiện trong bối cảnh đó Như vậy mỗi Doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì phải chủ động tạo ra các thay đổi hữu hiệu, đi trước và điều này phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân viên mà Doanh nghiệp đó sở hữu Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau:
Thứ nhất: Toàn cầu hóa kích thích sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ.
Thứ hai: Làm bộc lộ những hạn chế của lực lượng lao động (trình độ chuyên môn, tay nghề, ngoại ngữ, văn hóa, kỷ luật, hiểu biết pháp luật)
So với trước đây, ngày nay các Doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của mình để thích ứng vói các cơ hội và thách thức do toàn cầu hóa và sự thay đổi công nghệ tạo ra Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng Doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng các sản phầm và dịch vụ Có thể xem xét các chiều hướng thay đổi trong nền kinh tế và ảnh hưởng của chúng đền nguồn nhân lực.
Tình hình quản trị nhân sự tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
2.3.1.1 Xây dựng và thực hiện chiến lược hoạch định nhân lực
Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, ban giám đốc VPBank đã sớm nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực và việc hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng đã thành lập “nhóm nghiên cứu chiến lược nguồn nhân lực” Nhóm có nhiệm vụ phối hợp với các đơn vị chức năng khác (đặc biệt là với ban nghiên cứu chiến lược nguồn nhân lực và bộ phận hoạch định, phân tích kinh doanh thuộc Khối tín dụng tiêu dùng).
Từ đó, là đầu mối nghiên cứu và đề xuất với lãnh đạo các vấn đề về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực trong toàn đơn vị Đáng chú ý, việc hoạch định các chính sách phát triển nguồn nhân lực tại đây còn có sự hợp tác với các công ty tư vấn hàng đầu thế giới Trong các phát ngôn của mình, lãnh đạo VPBank cũng đặt ra các yêu cầu với công tác hoạch định là: sáng tạo, khoa học, thực tiễn và kịp thời.
Qua tìm hiểu, chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại VPBank chỉ được mô tả ngắn gọn là: “Tập trung phát triển đội ngũ, nâng cao khả năng làm việc theo nhóm và xây dựng bản sắc văn hoá riêng”.
Bảng 2.3: Phân tích PEST cho nguồn nhân lực tại VPBank
Những thành tựu mới của công nghệ thông tin giúp xây dựng có hiệu quả mô hình Ngân hàng bán lẻ tại VPBank với hệ thống điểm giao dịch rộng khắp Thông qua hạ tầng đó, cách thức kết nối và phát triển nhân viên tại VPBank có thể có nhiều thay đổi.
Tình hình chính trị Việt Nam được duy trì ổn định là nền tảng cơ bản và quan trọng, đảm bảo cho sự phát triển của VPBank nói chung, sự phát triển của nguồn nhân lực tại
Kinh tế Việt Nam đang ở trong quá trình tái cấu trúc nhằm tìm kiếm những động lực mới cho một giai đoạn phát triển mới Do đó, có tác dụng thúc đẩy sự chuyển hoá nguồn nhân lực tại VPBank. Đời sống dân cư tại Việt Nam đang ngày càng được cải thiện, nhu cầu giao dịch với Ngân hàng cũng ngày càng gia tăng Mở ra triển vọng phát triển tốt cho các tiện ích mới về vay tín chấp, vay tiêu dung, vay mua nhà, mua ô tô mà VPBank là đơn vị tiên phong.
Dựa vào kết quả các phân tích PEST và SWOT, có thể thấy rằng nguồn nhân lực tại VPBCF đang có vị thế tốt cùng những điều kiện tương đối thuận lợi cho sự phát triển Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Khối ở một mức độ nhất định đã có sự gắn kết với sứ mệnh của tổ chức, có tính tương thích giữa chiến lược với môi trường Do đó, bước đầu có thể đảm bảo hiệu quả thực thi của chiến lược.
Bảng 2.4: Phân tích SWOT cho nguồn nhân lực tại VPBank
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU
- Sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng
- Ủng hộ của ban lãnh đạo
- Ít nhân tố trì trệ
- Xung lực hệ thống mới
- Hệ thống chưa hoàn thiện
- Thiếu hạ tầng đào tạo
- Văn hoá tổ chức mờ nhạt
- Áp lực tăng trưởng nhanh
- Sức hút ngành Ngân hàng
- Tiềm năng ngành bán lẻ
- Sự hỗ trợ của đối tác tư vấn
- Văn hoá bản địa ít xung đột
- Rủi ro về chính sách vĩ mô
- Gia tăng mức độ cạnh tranh
- Chất lượng nhân lực thấp
- Quản trị sự thay đổi
- Áp lực từ khối ngoại
Mặc dù vậy, hiện các thông tin chi tiết về quy trình cũng như nội dung của chiến lược nguồn nhân lực tại VPBank vẫn chưa được phổ biến Theo khảo sát trong nghiên cứu này, có đến 93% người được hỏi đã trả lời ‘không biết’ về chiến lược nguồn nhân lực của đơn vị Đây là một hạn chế về nhận thức chiến lược và là điểm điểm cần khắc phục trong công tác truyền thông nội bộ.
Tương tự như trong vấn đề về chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thông tin về quy hoạch phát triển nguồn nhân lực tại VPBank là tương đối khó tiếp cận.Tuy nhiên, qua các công bố công khai từ phía VPBank trong thời gian qua, có thể thống kê được một số chương trình phát triển nguồn nhân lực có tính chất dài hạn đã và đang được triển khai tại đây như:
• Chương trình xây dựng hệ thống nền tảng cốt lõi dựa trên tiêu chuẩn về hiệu suất và sự gắn kết giữa từng hoạt động thực thi với các mục tiêu chiến lược của đơn vị.
• Chương trình tái cấu trúc bộ máy theo hướng tập trung và chuyên môn hoá, từ các công tác chuyên môn như xử lý tín dụng, xử lý nợ, quản trị rủi ro cho đến các lĩnh vực phụ trợ như công tác bảo vệ, quản lý xe chuyên dụng.
• Chương trình xây dựng văn hoá Doanh nghiệp trên nền móng 6 giá trị cốt lõi và 18 định hướng hành vi, tham vọng kết nối và biến tổ chức thành ngôi nhà thứ hai của mỗi thành viên.
Các chương trình trên phần nào cho thấy tư duy hiện đại cùng tầm nhìn bao quát của đội ngũ điều hành cao cấp Mỗi chương trình từ lúc nghiên cứu khả thi, thiết kế đến tổ chức thực hiện đều có sự phân công đội ngũ phụ trách cụ thể. Đồng thời, có sự quán triệt về tính bám sát giữa từng chương trình với chiến lược đã đề ra.
Nhận xét chung về công tác hoạch định dài hạn (chiến lược và quy hoạch) nguồn nhân lực tại VPBank là tương đối bài bản Góp phần vào việc nhanh chóng xây dựng mô hình quản trị nhân lực tiên tiến theo hướng nâng cao lợi thế cạnh tranh về con người và phát triển bền vững Tuy nhiên, công tác này còn mặt thiếu xót là chưa khuyến khích để phát huy được trí tuệ và sự hưởng ứng của tập thể lao động.
2.3.1.2 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại VPBank được chia làm hai nhóm: Nhóm thứ nhất là các kế hoạch nhằm từng bước hiện thực hoá các chương trình lớn đã được hoạch định dài hạn từ trước Nó thông thường liên quan đến việc định hình các ý tưởng, sáng kiến mới; hay thiết lập và thử nghiệm các ứng dụng mới trong phát triển nguồn nhân lực Các kế hoạch loại này được phụ trách bởi các nhóm dự án thành lập có thời hạn; thường có sự tham gia của tư vấn bên ngoài cũng như nhận sự bảo trợ trực tiếp của một (một số) quản lý cấp cao.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MỘT SỐ KHÂU QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
Quan điểm và định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
3.1.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng với định hướng phát triển trở thành một trong ba Ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam, tiếp tục đặt trọng tâm hỗ trợ, ưu tiên cho khối khách hàng cá nhân và khối tín dụng tiêu dùng.
Tập trung xây dựng và củng cố hệ thống nền tảng cho phát triển nhân sự, quản trị rủi ro cùng công nghệ tiên tiến Thúc đẩy tính chuyên nghiệp, từng bước vươn tới các chuẩn mực quốc tế Đảm bảo sự phát triển nhanh, ổn định và bền vững.
Xây dựng một cấu trúc phát triển kinh doanh năng động và linh hoạt nhằm tăng trưởng cơ sở khách hàng, kênh phân phối và bứt phá về thị phần Thực hiện cá biệt hoá mạnh mẽ trong chính sách và sản phẩm với từng phân nhóm riêng biệt.
Nâng cao hiệu quả của mạng lưới phân phối, tái sắp xếp lại hệ thống chi nhánh, các điểm bán hàng và hệ thống máy ATM Tối ưu hoá sự phối hợp giữa các khâu, bộ phận Tăng cường các hoạt động giám sát, kiểm soát Hoàn thiện,củng cố các quy trình vận hành cơ bản Đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng.
Xây dựng và phát triển văn hoá Doanh nghiệp mang bản sắc VPBank. Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, quan hệ công chúng để quảng bá hình ảnh, thương hiệu mới của Ngân hàng, tăng cường độ nhận diện thương hiệu trong cộng đồng.
3.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Quan điểm 1: Phát triển nguồn nhân lực là đòi hỏi khách quan để thích ứng với môi trường kinh doanh và công nghệ đang thay đổi không ngừng Cùng với đó là nhu cầu tiếp tục phát triển đi lên của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng, cũng như của chính bản thân từng người lao động trong tổ chức.
Quan điểm 2: Phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm then chốt.
Bởi phát triển nguồn nhân lực là phát triển tài sản quý giá nhất Nó quyết định năng lực vận hành, khả năng cạnh tranh và vận mệnh của tổ chức Phát triển nguồn nhân lực, do đó, là một nội dung đặc biệt quan trọng trong chiến lược phát triển chung Cũng như bản thân công tác này cần có chiến lược riêng với các mục tiêu và chương trình hành động chi tiết, cụ thể.
Quan điểm 3: Phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng cần đi đôi với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và sự hợp lý hoá trong các cơ cấu nhân lực quan trọng Đảm bảo cho nguồn nhân lực của khối phát triển cân xứng và toàn diện.
Quan điểm 4: Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động có tính liên tục, xuyên suốt Mặc dù các đợt tuyển dụng hay các khoá đào tạo không phải lúc nào cũng diễn ra Tuy nhiên, với năng lực tự nhận thức, nguồn nhân lực vẫn có thể tiến bộ từng phút, từng giờ.
Quan điểm 5: Phát triển nguồn nhân lực cần dựa trên các nguyên tắc công bằng (mọi thành viên đều có quyền được phát triển) và hài hoà về lợi ích (phát triển tổ chức, phát triển sự nghiệp, phát triển cá nhân).
Quan điểm 6: Phát triển nguồn nhân lực cần đảm bảo tính bền vững dài hạn Theo đó, phát triển nguồn nhân lực không chỉ phục vụ việc thực thi các mục tiêu trước mắt, mà còn phải đảm bảo tính kế thừa tổng thể.
Quan điểm 7: Phát triển nguồn nhân lực dựa trên sự chủ động và nỗ lực của tập thể đơn vị là chủ yếu Lấy công tác đào tạo làm trung tâm, thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu.
Quan điểm 8: Phát triển nguồn nhân lực cần được thực hiện đồng bộ, bài bản trên tất cả các mặt công tác Đảm bảo phát huy hiệu quả tối đa các giá trị của sự phát triển Đồng thời, giảm thiểu khả năng một mặt công tác yếu kém, gây hệ luỵ dây chuyền tới các mặt công tác khác.
3.1.3 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Phát triển nguồn nhân lực đảm bảo đủ về số lượng, có chất lượng và cơ cấu phù hợp với mục tiêu, chiến lược của khối trong từng thời kỳ xác định. Trong đó, chú trọng phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp.
Bảng 3.1: Dự báo nguồn nhân lực VPBank phân theo trình độ
Năm Chỉ tiêu Đơn vị Tổng
Trình Trên đại độ học Đại học Khác
(Nguồn: Phòng tuyển dụng và phát triển tổ chức VPBank)
Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức hoạt động với sự phận định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ giữa các vị trí, phòng, ban, bộ phận Từng bước nghiên cứu để thiết lập và triển khai các nền tảng phát triển nhân sự mới tại khối theo định hướng chung của Ngân hàng.
Giải pháp hoàn thiện một số khâu quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại VPBank, sau khi đã hoạch định, cần được phổ biến rộng rãi trong VPBank như một hoạt động truyền thông nội bộ trọng tâm Trong các chương trình đào tạo nhân viên mới, VPBank cần đánh giá lại tầm quan trọng của việc trang bị các hiểu biết về chiến lược, quy hoạch hay kế hoạch phát triển của mình Đảm bảo cho mọi nhân viên đều có những hiểu biết sâu sắc về các mục tiêu chiến lược của tổ chức, lấy đó làm định hướng chuẩn mực trong công tác của cá nhân Việc tuyên truyền này không chỉ giúp ích cho quá trình thực thi tốt các chiến lược, chương trình, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, mà nó còn có tác dụng cho sự chú ý lắng nghe và cầu thị của đội ngũ những nhà hoạch định (những người chịu trách nhiệm chính trong việc soạn thảo ra các nội dung này) Đảm bảo ghi nhận kịp thời các ý kiến phản biện hay các báo cáo thường nhật từ phía nhân viên. Đây là nguồn thông tin quý báu để tổ chức nghiên cứu điều chỉnh chiến lược, kế hoạch (nếu cần). Ở một mức độ đòi hỏi cao, công tác xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại VPBank, ngay từ đầu, nên huy động, tạo sự tham gia ý kiến đóng góp của đông đảo và tích cực của nhân viên trong toàn khối Một mặt, phát huy được trí tuệ tập thể giúp tìm kiếm hiệu quả hơn những tư duy mới, ý tưởng mới hay giải pháp mới Mặt khác, nhân viên sẽ có xu hướng cam kết mạnh mẽ hơn trong việc thực hiện các mục tiêu, giải pháp phát triển mà chính họ đã góp phần hoạch định Ngoài ra, đây còn là cơ hội để tạo ra thêm những sinh hoạt chung có tác dụng gắn kết, góp phần xây dụng văn hoá thảo luận và chia sẻ cởi mở tại đơn vị.
Về góc độ kỹ thuật, đòi hỏi VPBank cần tiếp tục nâng cao năng lực dự báo Ở đây là dự báo nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ việc xây dựng chiến lược phát triển hay các chương trình, kế hoạch cụ thể (về tuyển dụng, đào tạo hay bố trí nhân sự) Đặc biệt cần tang cường năng lực dự báo trung và dài hạn, cũng như dự báo tốt các nhu cầu về nhân sự quản lý, điều hành Đảm bảo chất lượng quy hoạch cán bộ và chuẩn bị đội ngũ kế cận.
VPBank nên tập trung nguồn lực cho dự án ‘thẻ điểm cân bằng”, nhằm sớm nâng tầm công tác hoạch định, diễn giải và thực thi chiến lược Tổ chức các khoá tập huấn cho quản lý cấp trung, để trang bị các hiểu biết và kỹ năng có liên quan đến ‘bản đồ chiến lược’ Coi đây là một trong những ưu tiên đào tạo hàng đầu trong giai đoạn này.
Trong công tác hoạch định, bên cạnh việc duy trì mối quan hệ hợp tác với các tổ chức tư vấn uy tín của quốc tế, VPBank có thể xem xét việc mời thêm hoặc mời thay thế ở một số khâu với các tổ chức tư vấn nhân sự (chuyên gia nhân sự) trong nước Một mặt, giúp tổ chức có thể tiết giảm được một phần chi phí để dành đầu tư cho các công tác khác của phát triển nhân lực, mặt khác, các tổ chức tư vấn nhân sự (chuyên gia nhân sự) trong nước thường có sự am tường hơn về truyền thống địa phương, văn hoá vùng miền, tập quán lao động và các điều kiện kinh doanh khác tại Việt Nam.
3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
Bên cạnh chiến lược tuyển dụng nhân sự quản lý cấp cao người nước ngoài, VPBank có thể hướng thêm sự chú ý đến đội ngũ trí thức Việt Kiều So với các chuyên gia gốc nước ngoài, việc thu hút đội ngũ trí thức Việt Kiều có lẽ sẽ có nhiều thuận lợi hơn Đó là khát vọng hướng về cội nguồn, là bản năng thích nghi về ngôn ngữ, khí hậu, văn hoá, lối sống ở Việt Nam Về trình độ, do cũng thụ hưởng một nền giáo dục tiên tiến như các chuyên gia gốc nước ngoài, nên thậm chí nhiều trí thức Việt Kiều (được cộng hưởng bởi trí tuệ và khả năng vượt khó của người Việt Nam) còn tỏ ra vượt trội hơn mặt bằng chung của đội ngũ chuyên gia quốc tế Đây rõ ràng là nguồn cung nhân lực rất quý mà nếu có chính sách phù hợp để thu hút được, sẽ giúp công tác phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị thu được nhiều thành tựu mới.
Bởi thực tế Ngân hàng bán lẻ hay hình thức cho vay tín chấp, cho vay tiêu dùng mới chỉ bắt đầu xuất hiện trong một số ít năm lại đây ở Việt Nam Đó đang được xem là một xu hướng phát triển mới tất yếu của các Ngân hàng thương mại, kể cả là các Ngân hàng lớn trên thế giới Tuy nhiên, hệ thống các cơ sở đào tạo trong nước dường như vẫn chưa bắt kịp với những thay đổi này Do đó, VPBank nên mạnh dạn đi đầu trong việc liên kết với các trường đại học, học viện ngành Tài chính – Ngân hàng trong nước, góp phần phát triển nguồn cung nhân lực chuyên sâu về tín dụng tiêu dùng; chủ động tìm kiếm và đón đầu ứng viên tiềm năng Đồng thời, phát triển và khuếch đại thương hiệu tuyển dụng của Doanh nghiệp.
Công tác tuyển dụng cũng nên tập trung nhiều hơn vào nâng cao mức độ hấp dẫn của tổ chức để tạo ra các cơ chế tự động thu hút những cá nhân xuất sắc.Cần xây dựng được văn hoá coi trọng người tài, minh bạch hoá các cơ hội phát triển mà tổ chức cam kết đem lại cho người lao động Đồng thời, nên mở cửa tuyển dụng liên tục để sẵn sàng chào đón các tham vọng hợp tác làm việc tại tổ chức, thay vì chỉ tuyển dụng theo đợt với số lượng chỉ tiêu cứng nhắc và tư duy như đi ban phát cơ hội việc làm.
Trong quá trình phỏng vấn tuyển dụng, cần chú trọng tới các câu hỏi xoay quanh các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển của VPBank Từ đó, đánh giá được sự phù hợp của ứng viên với tổ chức Sự phù hợp về giá trị cũng nên được xem là tiêu chí quyết định tuyển dụng hàng đầu thay vì sự phù hợp về mặt công việc Bởi kỹ năng yếu có thể đào tạo thêm để bổ khuyết, ít kinh nghiệm có thể nâng cao dần qua thời gian Sự không tương đồng về giá trị với nhân viên, có thể kéo VPBank đi lệch hướng.
3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nguồn nhân lực
Nhằm tạo ra được bước đột phá cho công tác đào tạo, trước tiên cần củng cố hạ tầng đào tạo VPBank nên nghiên cứu việc thành lập trung tâm đào tạo phát triển nguồn nhân lực Dó là cơ sở ban đầu để phát triển và hoàn thiện hệ thống giáo trình, tài liệu giảng dạy; xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, trình độ cao Đây cũng là những điều kiện tiên quyết để triển khai có hiệu quả các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo hình thức tập trung.
Như phân tích ở trên ta thấy nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của VPBank là khá hạn hẹp Đây là một trong những nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để tăng nguồn kinh phí cho đào tạo, VPBank nên tăng tỷ lệ trích từ Quỹ lương chung, thay vì tỷ lệ 3% như hiện nay Muốn được như vậy cần có chính sách và chiến lược cụ thể về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Giải pháp mở rộng các hình thức đào tạo tập trung nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho người lao động nên được xem xét tới Mặc dù vậy,không chỉ vấp phải rào cản vì sự gia tăng “chi phí” (như vẫn thường thấy ở hầu khắp các tổ chức); mà với VPBank, nó còn gặp khó khăn do đặc thù làm việc phân tán của phần đông đội ngũ nhân viên Do đó, tại VPBank nên tập trung phát triển các mô hình đào tạo không tập trung.
VPBank nên phát huy và mở rộng hình thức đào tạo “ONLINE” để phù hợp với đặc thù điều kiện làm việc phân tán của nhân viên Thiết lập kênh hỏi đáp trực tuyến qua đường dây nóng Xây dựng các nhóm trao đổi, các câu lạc bộ trên mạng xã hội; tạo diễn đàn khuyến khích việc chia sẻ kiến thức, kỹ năng hay kinh nghiệm (trong công việc cũng như trong cuộc sống) giữa các thành viên trong tổ chức Ở đây, VPBank cần đòi hỏi ở nhân viên của mình phải tự học nhiều hơn “Thi đua học tập – Học tập không ngừng” cần được tổ chức thành phong trào Sau đó, từng bước phát triển lên thành nét đẹp văn hoá về tinh thần hiếu học trong tổ chức.
Xây dựng quy chế về việc khuyến khích hình thức tự học Xác định các điều kiện cụ thể để được hưởng hỗ trợ kinh phí, khen thưởng, đề bạt, nâng lương; cùng các quy định về trách nhiệm theo dõi, đánh giá và kiểm soát kết quả tự học trong tập thể lao động Đảm bảo khuyến khích tự học nhưng phải công bằng, minh bạch nhằm phát huy hiệu quả cao nhất của chương trình này.
Tại VPBank cần nêu rõ trách nhiệm của đơn vị, của người đứng đầu bộ phận cũng như của nhân viên trong quá trình đào tạo, tự đào tạo để phát triển bản thân và phát triển nghề nghiệp Bộ phận nhân sự cần có những hướng dẫn và hỗ trợ để giúp nhân viên VPBank có thể tự đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu và định vị được cá nhân Đó là xuất phát điểm đúng đắn cho sự phát triển Đơn vị cũng cần trang bị cho nhân viên các phương pháp và tiêu chí để họ tự đánh giá được quá trình phát triển của mình Trong khi đó, về phía nhân viên cần đặt ra yêu cầu xây dựng kế hoạch phát triển của cá nhân, của nhóm gắn với trách nhiệm theo dõi và hỗ trợ của người trưởng nhóm. Để tự học có hiệu quả thì việc đọc sách nên được khuyến khích Việc đào tạo kỹ năng đọc cho nhân viên cần được chú trọng Trong khi đó, việc xây dựng tủ sách, thư viện sách nội bộ hay hình thức tặng thưởng cho nhân viên bằng sách cũng cần được ưu tiên xem xét Khi tổ chức đã khơi dậy được trong nhân viên của mình lòng yêu thích và thói quen đọc sách, nguồn nhân lực sẽ phát triển “tự động” từng ngày.
Không chỉ quan tâm tới sự học của nhân viên, VPBank nên dành sự quan tâm và khích lệ kịp thời tới quá trình học tập và sự tiến bộ của vợ, chồng, con nhân viên trong VPBank Đây vừa là biện pháp tạo động lực hiệu quả giúp gắn kết nhân viên với tổ chức, vừa thể hiện trách nhiệm xã hội của VPBank trong việc xây dựng xã hội học tập.
